1

INTRODUCCION

La Gerencia Estratgica es una herramienta para administrar y ordenar los

cambios, donde se definen los objetivos de la organizacin y se establecen
estrategias para lograrlos y se reconoce la participacin basada en el liderazgo de
los ejecutivos de la empresa para tomar las decisiones que correspondan a las
demandas del ambiente inmediato y futuro.
En primer lugar se abordarn los fundamentos tericos de la Gerencia
Estratgica, estableciendo los cimientos bsicos que garanticen el aprendizaje y el
manejo de las estrategias de accin y toma de decisiones. Adems se establece el
origen, las definiciones, la filosofa, principales autores y planteamientos de
modelos de planeacin estratgica adems de conceptos claves.
Posteriormente se presentar un modelo de Gerencia Estratgica donde se
abordarn temas como la misin, visin, principios, valores, creencias y cultura
organizacional, luego se har un diagnostico interno y externo para determinar la
realidad organizacional y poder prever el futuro, segn los resultados se analiza y
se deciden las estrategias, los objetivos que permitan lograr la meta deseado,
examinando continuamente el entorno que rodea la organizacin y definiendo
planes de accin, polticas y consecuentemente la asignacin de recursos y
talento humano que sea necesario. El presupuesto, la evaluacin y el control de la
planeacin permiten lograr con xito el objetivo propuesto.
Finalmente se analiza la prospectiva observando los aspectos ms
importantes y necesarios que necesita la gerencia actual para afrontar el siglo XXI.

Como complemento se anexaran talleres y actividades de aprendizaje que

guiaran el autoaprendizaje del estudiante teniendo en cuenta la teora y la
prctica, describiendo las tcnicas ms conocidas para desarrollar la planeacin
estratgica como son: la matriz del Boston ConsultingGroup (BCG), la matriz
DOFA, la matriz del factor interno, la matriz del factor externo, la matriz internoexterna (IE) etctera.

DEFINICIONES

1. QUE ES UNA ESTRATEGIA?

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos
nucleares que tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo. El
concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de
contiendas; as, en este contexto, la estrategia dar cuenta de una serie de
procedimientos que tendrn como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensin,
el trmino puede emplearse en distintos mbitos como sinnimo de un proceso
basado en una serie de premisas que buscan obtener un resultado especfico, por
lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier sentido, es una puesta en
prctica de la inteligencia y el raciocinio.
El concepto tambin se utiliza para referirse al plan ideado para dirigir un
asunto y para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisin ptima en
cada momento. En otras palabras, una estrategia es el proceso seleccionado a
travs del cual se prev alcanzar un cierto estado futuro.
La estrategia militar es una de las dimensiones del arte de la guerra, junto a
la tctica (la correcta ejecucin de los planes militares y las maniobras en la
batalla) y la logstica (que asegura la disponibilidad del ejrcito y su capacidad
combatiba). La estrategia se encarga del planeamiento y de la direccin de las
campaas blicas. Tambin se ocupa del movimiento y de la disposicin
estratgica de las fuerzas armadas.
Precisamente uno de los libros ms importantes dentro del mbito de las
estrategias militares recibe el nombre de El arte de la guerra y fue realizado por
un gran estratega chino llamado SunTzu. Dicha obra est conformada por un total
de trece captulos donde se abordan cuestiones tan importantes como la
estrategia ofensiva, el terreno y sus clases, el ataque de fuego, los puntos fuertes
y dbiles, la maniobra o la utilizacin de espas.
De la misma forma tampoco podemos obviar lo que se conoce como
estrategia de marketing. Un concepto con el que se vienen a englobar todas
aquellas actuaciones que una empresa prev llevar a cabo en materia de
comercializacin y comunicacin. Para poder determinar aquellas la organizacin
lo que har ser estudiar a fondo el mercado as como otras cuestiones tales
como las necesidades de sus clientes o las caractersticas que la diferencian
respecto a sus competidoras ms directas.

Por otra parte, cabe destacar la existencia de juegos de estrategia,

entretenimientos donde la victoria es alcanzada gracias al uso de la inteligencia y
tras haber desplegado planes y habilidades tcnicas para predominar sobre los
adversarios.
Precisamente en este sentido, tenemos que destacar que en el ajedrez es
habitual que sus jugadores establezcan su estrategia para desarrollar la partida y
as conseguir derrotar a su contrincante. En este sentido, se tiene muy en cuenta
lo que es el valor que tiene cada una de las piezas del tablero (peones, torres,
caballos, alfiles, dama y rey) para as poder determinar qu supone el perder una
u otra.
En el mbito de la docencia tambin es habitual que se hable de la
estrategia educativa para definir a todas las actividades y actuaciones que se
organizan con el claro objetivo de poder lograr alcanzar los objetivos que se han
marcado.
Por ltimo, podemos nombrar la existencia de los planes estratgicos, un
concepto que suele utilizarse en el mbito empresarial. Un plan estratgico es
un documento
oficial donde
los
responsables
de
una organizacin o empresa estipulan cul ser la estrategia que seguirn en el
medio plazo. Por lo general, este tipo de planes tienen una vigencia de entre uno y
cinco aos.

2.- QUE ES PLANIFICACION ESTRATEGICA

La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha
de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intencin de alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a
corto, mediano o largo plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por
lo que es esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo
contrario, el dinero puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin
estratgica falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del
60 y 70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas.
La gestin o management comenz a exigir la planificacin de las tareas a
cumplir, con un gerente que analizaba cmo y cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su
introduccin al mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de
los productos cada vez ms breve. Por eso, la planeacin estratgica pas a ser

una faceta fundamental

competitividad.

de

las

empresas

en

su

bsqueda

de mayor

De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en

qu hacer (las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la
gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las
necesidades de la empresa, para que la planeacin estratgica les permita
interactuar con un mundo dinmico y en constante evolucin.
Tipos de planes estratgicos
Los planes estratgicos de una empresa pueden ser a corto, mediano o
largo plazo, depende estrictamente de la magnitud de la compaa debido a que la
planeacin responde a la cantidad de actividades que debern realizar las
diversas partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquas que
abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos planes,
antes de ser llevados a la prctica, sean analizados detenidamente y se hallan
trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin de aprovechar
adecuadamente los recursos econmicos dispuestos para eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse
efectivos en un tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo largo
del tiempo, ya que los cambios en el ambiente del negocio perduran; por eso se
dice que la planeacin estratgica pertenece a un proceso continuo y debe ser
apoyada por acciones desarrolladas con el fin de posibilitar el buen desempeo de
estos planes.
De todas formas, es importante sealar que la planeacin estratgica no
intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo a determinadas
problemticas del presente; por lo tanto, no se encarga de pronosticar las futuras
ventas sino de resolver problemas actuales que pudieran estar relacionados con
ellas. Debido a esto es que todas las empresas deben revisar anualmente su
planeacin estratgica y crear nuevos planes para resolver aquellos conflictos que
pudieran
afectar
el
presente;
adems anualmente
deben revisarse
los objetivos para enfocarse en las exigencias que cada etapa tiene.
Segn lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de planes
funcionales en los que se invierte un determinado presupuesto y cuyo enfoque
est puesto en guiar a la empresa en un determinado tiempo teniendo en cuenta
sus recursos y el entorno en el que se desarrolla, para lograr
alcanzar las metas planificadas.

Para terminar es importante sealar que antes de poner en prctica

un programa estratgico de planeacin es necesario que todas las partes que se
vern involucradas en l tengan a su disposicin las metas que se esperan
alcanzar y la forma en la que se trabajar. Generalmente se les entrega un
documento escrito con todo lo que la empresa espera de este programa y qu
expectativas tiene puestas en cada parte.
3.-LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA.
Aunque hay casi tantos modelos de planificacin estratgica como
autoresdedicados a su estudio (Mintzberg 1994:cap. 2), todos ellos pueden
inscribirse en un marco de referencia comn, en el que se presta especial atencin
al Establecimiento de objetivos al principio, y a la elaboracin de presupuestos y
planes operativos al final.

Fase de establecimiento de objetivos.

Esta es la fase inicial de la planificacin estratgica, en la que las metas (goals)

genricas de la organizacin se descomponen siguiendo la estructura organizativa
para obtener objetivos (objectives) cuantitativos.
El resultado es el primer producto de la planificacin estratgica: una jerarqua
de objetivos (cfr. ms adelante, X.5.1).

Fase de auditora externa.

En esta fase, se utilizan tcnicas que permiten obtener una serie de

previsiones acerca de las condiciones del entorno en el futuro, en particular, las
amenazas y oportunidades que presenta dicho entorno para la organizacin.
Por su aproximacin al estudio de los mercados deproductos, los desarrollos
de la microeconoma avanzada y la microeconoma industrial (Tirole 1990) han
inspirado modelos de anlisis del sector o de la competencia de gran aceptacin,
como el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980).

Fase de auditora interna.

En esta fase, se trata de determinar las fuerzas y debilidades de laorganizacin

al llevar a cabo su actividad. Se ha desarrollado por parte de la comunidad
cientfica una amplia gama de herramientas paraestudiar la organizacin de forma
analtica.

Las fases de auditora interna y externa tienen que ver con la adquisicin de
informacin y su transformacin en conocimiento: efectivamente, se trata decontar
con la mayor cantidad de conocimiento posible de todo lo que concierne a la
organizacin, tanto de las circunstancias actuales como de su evolucin en el
futuro (Hax y Majluff 1991): de la planificacin estratgica se espera un cierto valor
predictivo (cfr. X.2). Como ya se ha indicado, la metodologa adoptada
Implcitamente por los tericos de la planificacin estratgica es analtica: en
primer lugar se descompone la realidad que afecta a la organizacin en dos
partes: el interior y el exterior de la organizacin.
Posteriormente, ambas se descomponen a su vez de acuerdo con
representaciones ms o menos fundamentadas en modelos tericos (tomando
como ejemplo el modelo dePorter, el exterior en fuerzas competitivas y el interior
en actividades de valor), y se estudia el contenido de las partes resultantes, as
como la relacin entre stas.

Fase de evaluacin y seleccin de la estrategia.

Se trata de utilizar tcnicas que permitan evaluar a priori partiendo de un

cierto conocimiento de la evolucin futura del entorno las posibles estrategias a
aplicar. Con mucha frecuencia, se utilizan tcnicas que permiten calcular el valor
para el accionista (share holder value), y por tanto fundamentadas bsicamente en
anlisis financiero.
A diferencia de etapas anteriores, el procedimiento es fundamentalmente
sinttico: se toman como inputs el conocimiento obtenido en las etapas de
auditora interna y externa.
.
La elaboracin de las alternativasestratgicas, por ser un proceso sinttico,
se resiste a la sistematizacin: es difcil, si no imposible, encontrar tcnicas que
permitan obtener alternativasestratgicas: todo lo ms, se dispone de un catlogo
de estrategias genricas (cfr., por ejemplo, Porter 1980:cap. 2), que deben
adaptarse a las circunstancias de la organizacin concreta. El papel de las
tcnicas en este momento delproceso es el de comparar alternativas: por ejemplo,
la metodologa delpresupuesto de capital (cfr. Brealey, Myers y Marcus 1995: cap.
8) permite determinar el valor econmico esperado para cada una de las
alternativas, si se cumplen las previsiones establecidas en cada una de ellas.

Fase de elaboracin de la estrategia.

Una vez se ha determinado la estrategia a seguir por la organizacin, sta

debe hacerse operativa, convirtindose en una serie de programasde accin, que
tienen asignados unos recursos (asignacin que serealiza en el proceso
presupuestario, integrado, al menos nominalmente, en el proceso de planificacin)
y para los que se han marcado unos objetivos. Dichos objetivos permiten medir y
controlar el grado de ejecucin de los diferentes programas, y en definitiva de la
estrategia.
Adems de los presupuestos, en esta fase pueden obtenerse las jerarquas de
estrategias y programas de accin de la organizacin.
A pesar de que podra pensarse que la formulacin de la estrategia debera ser
un proceso divergente (en el que la imaginacin juega un papel relevante), y la
implementacin un proceso convergente; algunos autores sostienen que la
realidad es exactamente la opuesta: en los modelos de planificacin estratgica: la
formulacin es, por su propia naturaleza, un proceso convergente (Mintzberg
1994:60 64) de naturaleza analtica, mientras que en laimplementacin consiste
en un proceso de descomposicin, racionalizacin en el que se adopta de nuevo
la metodologa analtica de las fases de auditora externa e interna, aunque con
finalidades diferentes.

Control del desempeo

Finalmente, toda la obra objetivos, presupuestos, estrategias, programas

se integra en un conjunto de planes operativos, denominado plan maestro. A
cada elemento de la estructura se le encomienda una parte de los objetivos,
presupuestos, planes operativos y programas de accin (Mintzberg 1994:62), de
manera que pueda llevarse a cabo un control del desempeo de la estrategia
articulada en dicho plan maestro. Puede afirmarse que, en cierto modo, se
cierra un crculo, puesto que el control se realiza a partir de los objetivos
marcados en la propia planificacin.
El control tiene lugar una vez finalizadas las acciones planificadas.
Significativamente, la realizacin de dichas acciones muchas veces no aparece en
la representaciones del proceso de planificacin estratgica.
Calendario de todo el proceso.
Finalmente, mencionar un segundo nivel de planificacin: la planificacin de
la planificacin. En determinadas empresas, el proceso de planificacin tiene

carcter de proyecto, con etapas y calendarios bien definidos, y a veces

inalterables ao tras ao.
En este epgrafe se han indicado las etapas que tradicionalmente se
consideran propias del proceso de planificacin estratgica: aunque se haya
utilizado laexposicin de Mintzberg (1994), pueden encontrarse en otras obras
esquemassemejantes al descrito (cfr. entre otros a Steiner 1979, Hax y Majluff
1991 yDavid 1995). Dichas etapas se refieren fundamentalmente a la elaboracin
de los planes estratgicos, aunque algunos autores incluyen en este proceso las
etapas de control de la ejecucin.

4.-CULES SON LOS BENEFICIOS QUE GENERA LA PLANIFICACIN

ESTRATGICA?
La realizacin de un proceso formal de planificacin estratgica genera
beneficios a la organizacin. Entre stos, cabe sealar que:
Permite aunar directrices y concentrar esfuerzos en una
empresa,permitiendo movilizar a todos los ejecutivos claves en funcin de
objetivos compartidos, en los cuales existe consenso.
El logro de esta visin compartida entre los ejecutivos, crea un
compromiso de stos con el presente y futuro de la organizacin, y facilita
as acciones de direccin, innovacin y liderazgo.
Facilita la identificacin de los focos de atencin estratgicos dentro de la
organizacin (corporativo, de negocios y funcional), que deben convertirse
en la fuente de inters de todos los ejecutivos para alcanzar los objetivos y
metas trazados.
Se constituye en un poderoso elemento ordenador, que permite a la
empresa ir estableciendo prioridades en la toma de decisiones en el tiempo,
evaluar los resultados de las mismas, corregir acciones y acercarse a los
objetivos y metas trazados originalmente.
Se introduce una disciplina de pensamiento distinta, con un horizonte
delargo plazo. Esto impone una nueva prctica en los ejecutivos, cual es
preocuparse de la direccin estratgica del negocio de la firma.
Permite el desarrollo de competencias gerenciales entre los miembros
claves de la organizacin, dado que se ven expuestos, durante un perodo
en forma sistemtica, a la reflexin en torno a los objetivos de la empresa y

a la materializacin de los mismos. Dicho de otro modo, un proceso de

planificacin estratgica agrega valor en s a los participantes de la misma
ampliando su visin y conocimiento del 3negocio as como sus capacidades
propositivas en torno al quehacer actual y futuro de la organizacin.
Mejora la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y
programas, y eleva las habilidades de administracin.
Permite incorporar nuevos conceptos de gestin, tales como liderazgo,
trabajo en equipo y coordinacin. Al respecto, la constitucin de equipos de
trabajo para el desarrollo de actividades y proyectos es fundamental y
beneficiosa, toda vez que refuerza valores y prcticas de trabajo tales como
colaboracin, responsabilidad, compromiso, identidad y logro de objetivos.
Facilita a la organizacin que la lleva a cabo, anticiparse, adaptarse y
permanecer frente a los cambios econmicos, tecnolgicos, legales, y
polticos, ms que ser sobrepasada por los hechos sin capacidad de
reaccin previa alguna.

10

GERENCIA ESTRATEGICA
1.-DEFINICIN:
Segn Fred. R David Gerencia Estratgica es un proceso mediante el cual
se formulan, ejecutan y evalan las acciones que permitirn que una organizacin
logre los objetivos.
La Gerencia estratgica requiere la identificacin de amenazas y
oportunidades externas de una empresa, al igual que las debilidades y fortalezas
internas, el establecimiento de misiones de una compaa, la fijacin de objetivos,
el desarrollo de estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la
decisin de cuales escoger. La ejecucin de las estrategias requiere que la
empresa establezca metas, disee polticas, motive a sus empleados y asegure
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo
en forma exitosa. La evaluacin de estrategias comprueba los resultados de la
ejecucin y la formulacin.
Por otra parte se debe suministrar los incentivos apropiados para atraer y
motivar a los gerentes claves de la organizacin. El xito estratgico debe ocurrir
en el mbito individual y organizacional.
La gerencia estratgica es un proceso apasionante, que le sirve a una
organizacin para que sea PROACTIVA, en lugar de reactiva. Permite organizar
informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que sirva para la toma de
decisiones efectivas en las circunstancias actuales de incertidumbre cuya
caracterstica primordial es el cambio que supone a cualquier organizacin operar
inmersa en un mercado global y con retos enormes.
La aplicacin de la Gerencia Estratgica permite el monitoreo continuo de
los hechos y las tendencias internas y externas en las que se desenvuelven las
organizaciones, adecundose, previendo los cambios y buscando un crecimiento
sustentado. Adems la Gerencia Estratgica proporciona el marco terico para la
accin que se halla en la mentalidad de las organizaciones y sus empleados
permitiendo que se analicen las situaciones en un lenguaje comn y decidan sobre
las acciones que se deben emprender en un periodo razonable. Goodstein
(1997:9) afirma que la gerencia estratgica permite que los lderes de las
organizaciones liberen la energa de esta, detrs de una visin compartida y
cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin.

11

La gerencia estratgica brinda una oportunidad para ajustarse en forma

constante a los sucesos y acciones actuales de los competidores.

Origen

La palabra estrategia proviene del griego estrategia que significa el arte o ciencia
de ser General. Stone (1994.206 afirma que cada tipo de objetivo requera un
despliegue distinto de recursos. As la estrategia de un ejrcito podra tambin
definirse como el patrn de acciones que se realizan para responder al enemigo.
Lo anterior se considera el origen etimolgico.

Evolucin

Segn Porter (1992,14) la primera etapa de la gerencia estratgica se denomina

formulacin estratgica y el proceso en el cual los administradores formulaban la
estrategia recibi el nombre de planeacin estratgica.
La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten
determinar la importancia de lo que se denomina configuracin interna de la
organizacin y se denomin segn Porter planeacin de habilidades, donde se
haba creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban
la planeacin estratgica y se prosperaba en el campo.
La Tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-polticos y
tecnolgicos, las organizaciones realizan grandes esfuerzos para dar una
respuesta estratgica oportuna a lo que se denomin respuesta administrativa.
En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra
emprendedor en las organizaciones considerando a esta ltima administracin
como estratgica, tal que asegure un futuro viable a la organizacin en su medio
ambiente.

2.-CONCEPTOS BSICOS DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Los siguientes son los conceptos bsicos que usaremos en el transcurso de

la materia por lo tanto es importante que el estudiante se familiarice con estos.

12

Formulacin de estrategias: es el proceso que conduce a la fijacin de la

misin de la organizacin para establecer debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas, identificando y interrelacionando factores internos y externos para fijar
objetivos y estrategias.
Unidad estratgica de Negocios (UEN): Es la unidad organizacional o
foco de planeacin, responsable de uno o ms productos que se venden a los
clientes y que enfrentan a los competidores
Auditoria Interna: Establece debilidades y fortalezas de la organizacin.
Comprende las auditorias: gerencial, de mercadeo, financieras, de produccin, de
investigacin y desarrollo
Planeacin operacional: Es la seleccin de medios para perseguir metas,
dadas por una autoridad superior a corto plazo
Planeacin Tctica: Tiene relacin con la seleccin de los medios para
lograr metas de la organizacin a mediano plazo
Planes a corto plazo: Son planes operativos muy detallados, usualmente
se hacen a un ao
Programacin a mediano plazo: Es el proceso se preparan e
interrelacionan planes especficos y funcionales para llevar a cabo las estrategias.
Generalmente son de 2 a 5 aos.
Programacin a largo plazo: son planes ms generales cuyo tiempo
supera los 5 aos.
Polticas: Es la forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse.
Estrategia de negocios: Es la determinacin de la forma en que una
organizacin competir en un negocio dado y se posicionara frente a la
competencia.
Estrategia corporativa: Es la determinacin de los negocios en los que
competir una organizacin y la asignacin de recursos entre los mismos.
Desarrollo de la estrategia: Hace referencia a los procesos mediante los
cuales se pone en prctica cada uno de los tres niveles de estrategias, la de
negocios, la corporativa y la institucional.
Implantacin de la estrategia: Proceso de asegurar que la estrategia este
incluida en todo lo que hace la organizacin, buscando la concordancia entre
objetivos estratgicos y las actividades diarias de la organizacin.

13

Objetivos globales: Resultados a largo plazo que una organizacin espera

lograr.
Diagnostico estratgico: Anlisis que se hace mediante el uso de la
matriz D.O.F.A. (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas).
Debilidades: Actividades u obstculos que dificultan el funcionamiento
ptimo de la organizacin.
Oportunidades: Tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas,
competitivas, como hechos que pueden de forma significativa beneficiar a una
organizacin.
Fortalezas: Actividades o atributos internos que apoyan el logro de los
objetivos en la organizacin.
Amenazas: Tendencias que inhiben, limitan o dificultan el desarrollo
operativo de una organizacin.
Visin: Declaracin amplia y suficientes de donde quiere estar la
organizacin en 3 o 5 aos.
Misin: Formulacin de los propsitos de una organizacin. Expresan la
razn de ser.
Estrategias: Acciones necesarias para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organizacin.
Planes de Accin: Tareas que debe realizar cada unidad o area para poder
concretar las estrategias en un plan operativo que permita evaluacin y
seguimiento.
Extrapolar: Aplicar una funcin que ha sido determinada para valores
pertenecientes a cierto intervalo o valores que se hallan fuera del mismo. Aplicar
una ley fsica fuera de la regin en que ha sido verificada, admitiendo la hiptesis
de que tambin es vlido all.
Metas: Puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben
lograr a corto plazo, medibles, cuantificables, cuantitativas, realistas, estimulantes,
coherentes y prioritarias.
Posicin competitiva: Considerada un aspecto importante en el diseo de
la estrategia del negocio y es el modelo general para la competencia en los
mercados donde ha decidido competir.

14

Ventaja competitiva: Es aquella caracterstica o atributo de la organizacin

que la separa de sus competidores y la medida en la que es diferente del resto del
conjunto.
Segmentacin del mercado: Subdivisin de un mercado en diferentes
subconjuntos de clientes de acuerdo con sus necesidades y la forma en que
compran y usan un bien o servicio

3.-ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATGICA.

a)Formulacin de estrategias:
. Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la firma, llevando a
cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores
internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las
fortalezas de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho
de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se
requieren, tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de
decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar
encuestas y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado
de nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas
como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir
b)Ejecucin de estrategias:
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar
a cabo las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y
asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentracin.

15

Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la

capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia
se considera ms un arte que una ciencia.

c) Evaluacin de estrategias:
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo
fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava
debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas
deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la
industria, con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos.
En esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

4.-BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATGICA:

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en
vez de reaccionar a l, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.
Los conceptos de gerencia estratgica dan una base objetiva para la
asignacin de recursos y la reduccin de conflictos internos que pudieren surgir
cuando es solamente la subjetividad la base para decisiones importantes.
Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas
internas y vencer las amenazas internas.
Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratgica son ms
rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.
Evitan la defuncin de una empresa, incluye una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y
una visin ms clara de las relaciones desempeo / recompensa.
La gerencia estratgica incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales, mayor comprensin de las capacidades de una empresa en cuanto a

16

prevencin de problemas, debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los

gerentes de la industria a todos los niveles.
Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema
de gerencia eficiente y efectivo.

5. IMPORTANCIA DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de
planificacin estratgica, de esta manera es posible que algunas
organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE
encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es
que las hay, que posean un gerente estratgico genial trabajando como
ejecutivo o jefe. La gran mayora de las empresas que la consideran importante
porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visin de
futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas
tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. Otra razn por la cual las
empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su
misin, visin, objetivos y metas (largo y corto plazo).
Otro podra ser que las empresas pueden determinar si existe algn campo
en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la
gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las
organizaciones.

6.-LA MOTIVACIN DENTRO DE LA GERENCIA ESTRATGICA.

Es el proceso que hace a la gente actuar. Ella explica por que algunas
personas trabajan mucho y otras no. Los objetivos, las metas, las estrategias y las
polticas no tienen muchas posibilidades de xito, si los empleados y gerentes no
se encuentran motivados para ejecutar las estrategias tan pronto ellas se
formulan. La funcin motivada de gerencia incluye por lo menos cuatro

17

componentes importantes, el liderazgo, la dinmica de grupo, los flujos de

comunicacin y el cambio organizativo.
Un factor final clave en la motivacin de sus subordinados consiste en la
necesidad de administra el cambio. Debido a diversos factores internos y externos,
el cambio es una realidad en la vida de las organizaciones. La tasa, la velocidad,
magnitud y direccin de los cambios varan con el transcurso del tiempo, de
acuerdo con el tipo de industria y de organizacin. Los gerentes debern tratar de
crear un ambiente laboral en el cual el cambio se reconozca como necesario y
beneficioso, de tal manera que las personas se puedan adaptar a l con mayor
facilidad.

7.-LA AUDITORIA DE MERCADEO EN LA GERENCIA ESTRATGICA.

El mercadeo es el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las
necesidades de los clientes y sus deseos de productos y servicios. Las funciones
bsicas son: el anlisis de la clientela, la compra, la venta, la planificacin de
servicio y productos, la investigacin de mercado, el anlisis de oportunidad y la
responsabilidad social. Estas funciones de mercadeo se analizan despus de
identificar y evaluar las debilidades y fortalezas de mercado al preparar los anlisis
de caso de poltica empresarial.

8.-LA AUDITORIA FINANCIERA EN LA GERENCIA ESTRATGICA

La situacin financiera con frecuencia se considera como la mejor y nica
medida de la posicin competitiva de una industria y de su atractivo global con
respecto a los inversionistas. Establecer las fortalezas y debilidades financieras de
una organizacin es de vital importancia para la formulacin efectiva de
estrategias.

La liquidez, el apalancamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, la

utilizacin de activos, el flujo del efectivo y la estructura del capital de una industria
puede causar la eliminacin de algunas estrategias como alternativas vlidas. Los
factores financieros con frecuencia conducen al cambio en las estrategias
existentes y en los planes de ejecucin.

18

9.-MODELOS DE GERENCIA ESTRATEGICA

1. MODELO DE RUSSEL ACKOFF.

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la
naturaleza de los cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe
desarrollar una mejor visin del mundo en concordancia con los nuevos mtodos
de la poca.
Ackoff aborda la necesidad de la planeacin al expresar que cuando no se
planea no se puede evitar que nos alcance la planeacin de los otros, por ello el
lema planear o ser planeado.
Ackoff apunta a la planeacin interactiva que dependiendo de tres principios
se puede llevar a cabo, estos son: (cfr.Ackoff, 1983:88-98)

Principio participativo: Solo a travs de la participacin en el proceso de

la planeacin interactiva es que los miembros de una organizacin pueden
desarrollarse.

Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser

pronosticados con exactitud, ningn plan puede funcionar como se
esperaba por bien preparado que haya estado, por ello deben ser
observados permanentemente.

Principios holsticos: El principio de coordinacin e integracin

relacionados se planean simultanea e interdependientemente para
conseguir mejores resultados.

A continuacin se describen las fases del modelo de planeacin interactivo

propuesto por Ackoff:
1.

Formulacin de la problemtica: conjunto de amenazas y oportunidades

que enfrentara la organizacin si contina comportndose como hasta ahora
y si su entorno no cambia su direccin significativamente.

Esta fase comprende:

19

Un anlisis de sistemas: Descripcin detallada del estado que se

encuentra la empresa y cmo influye y es influida por su medio
ambiente.
Un anlisis de las obstrucciones: Identificacin y definicin de las
trabas que impiden el desarrollo de la organizacin, teniendo en cuenta
las debilidades, el modo como se organizan y administran los conflictos
con los participantes externos y otros del medio ambiente.

Preparacin de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el

pasado hacia el futuro, emplendose suposiciones crticas sobre las que se
basan las expectativas de la empresa y proyecciones relacionadas con la
provisin y consumo de los recursos crticos, con esta informacin se
prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las consecuencias
que tendr la conducta actual y las suposiciones de la empresa.
Planeacin de los fines: Se disea el futuro ms deseable a travs de las
metas, los objetivos y los ideales, empezando por los ltimos por medio de
un diseo idealizado del sistema que se opera o se propone operar
(cfr.Ackoff 1983:131-205). Los pasos que intervienen en este diseo son:
Seleccin de la misin.
Especificacin de las propiedades deseadas del diseo.
Diseo del sistema.
Planeacin de los medios: En esta etapa se planean los medios para
aproximarse al futuro deseado comparndolo con el escenario de referencia
para detectar las brechas.
Planeacin de los recursos: Cuales recursos se requerirn y como se
obtendrn?
Diseo de la implantacin y el control: Necesaria para obtener la
retroalimentacin a travs de la vigilancia de la organizacin y su medio
ambiente, decidiendo quien va a ser que, cuando, donde y como se va a
controlar la implementacin y sus consecuencias. (cfrAckoff. 1983. 283302).
Modifique si es necesario.
El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organizacin
depende mas de lo que hace ahora, de lo que hizo en el pasado (cfrAckoff.
1983. 297)

20

2. MODELO DE FRED R. DAVID

Fred David describe su modelo como un enfoque objetivo y sistemtico para la
toma de decisiones en una organizacin, se organiza informacin cuantitativa y
cualitativa para tomar decisiones efectivas en circunstancia de incertidumbre, a
travs de tres etapas: Formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategias.

1. Formulacin de las estrategias: se requieren tres actividades

fundamentales:
a. Investigacin interna y externa
b. Anlisis: se utilizan tcnicas como la (PEEA) matriz de
posicin estrategia y evaluacin de accin, (GE) la matriz de la
gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la
(DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, todas para la creacin y evaluacin de estrategias
alternativas.
c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos
por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecucin de las estrategias: consiste en tres actividades
esenciales:
a. Fijacin de metas
b. Fijacin de polticas
c. Asignacin de recursos
3. Evaluacin de las estrategias: Se realizan tres actividades
bsicas:
a. Analizar los factores internos y externos que representan las
bases de las estrategias actuales.
b. Medir el desempeo de la organizacin (segn lo
planificado).
c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la
accin.

21

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se

centra en el crecimiento general y global de la organizacin. Brinda una
interrelacin entre los componentes ms importantes del proceso de la
administracin estratgica en forma dinmica y continua.
El modelo de gerencia estratgica de David menciona los siguientes pasos:

Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.

Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, polticas,
econmicas, tecnolgicas, competitivas.
Auditoria gerencial: Comprende la planificacin (formulacin de la
estrategia), organizacin, motivacin y seleccin de personal (ejecucin de
la estrategia) y el control (evaluacin de la estrategia).(cfr David 1990, 140175). En la esta auditoria se tienen en cuenta el area de mercadeo, de
finanzas de produccin y de investigacin y desarrollo. El paso final
consiste en la evaluacin del factor interno mediante una matriz que resume
las debilidades y fortalezas ms importantes de las encontradas en el
estudio.
Establecimiento de la misin de la empresa.
Fijar los objetivos.
Fijar las estrategias

3. MODELO DE H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administracin de
discontinuidades, un acercamiento sistemtico para la toma de decisiones
estratgicas, as como una metodologa para guiar la implementacin.
H. Igor comienza su modelo con:
1. Medio ambiente: Donde se resume la evolucin histrica de las
organizaciones en trminos de cuatro dimensiones producto-mercados,
perspectiva geogrfica, medio ambiente interno y medio ambiente sociopoltico externo.
2. Evaluacin de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro
distintivos en la evolucin:
Administracin por control del desempeo, adecuado para cambios
lentos.

22

Administracin por extrapolacin, cuando el cambio el rpido pero el

futuro puede ser fijado por extrapolacin con el pasado.
Administracin por anticipacin. Existen discontinuidades en el
cambio, pero lo suficientemente lentas para permitir una respuesta
anticipada y a tiempo.
Administracin a travs de la flexibilidad: Respuesta rpida cuando
los desafos ms significantes se desarrollan tan rpido que no permiten
una anticipacin adecuada.
3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la
organizacin va de un estado E1 a un estado E2 es imprescindible que
tambin lo haga la estrategia de la organizacin, sus habilidades
funcionales y las de la administracin general.
4. El sistema de administracin de eventos estratgicos: Es la
vigilancia constante de los hechos tanto adentro como afuera de la
organizacin, que impacten en las habilidades y logros de la empresa.

4. MODELO DE MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del anlisis competitivo, no solo
en la formulacin de la estrategia de la empresa, sino tambin en las finanzas
corporativas, en la comercializacin, en el anlisis del mercado de valores y
muchas otras reas de los profesionales de la direccin, en funciones diversas y
en diferentes organizaciones (Porter, 1992: 8)
Segn Porter toda organizacin posee una estrategia competitiva y que
esta es la combinacin de los fines por los cuales se est esforzando la compaa
y los medios que est utilizando para llegar a ellos. De los objetivos de la empresa
dependen las polticas para acertar en la seleccin de la estrategia y desarrollar la
estrategia competitiva.
La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como
las fortalezas y debilidades generados por valores personales de los ejecutivos
claves y de unos factores externos a la empresa oportunidades y amenazas
(econmicas y tcnicas) que a la vez son influidas por expectativas sociales de
amplitud.
Para Porter la formulacin de una estrategia competitiva consiste en
relacionar a una empresa con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector

23

o sectores industriales, en los cuales compite, pues determina las reglas de juego
competitivas as como las posibilidades estratgicas disponibles para la empresa.
Esta posicin depende de: (cfr. Porter. 1992:23-53)

La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada

presentes en los grupos estratgicos a los que se quiera unir el
nuevo ingreso y que son: economas a escala, diferenciacin del
producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los
canales de distribucin, polticas gubernamentales, desventaja en
costos.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A travs de
la competencia de precios, publicidad, introduccin de nuevos
productos e incremento en el servicio al cliente.
Presin de productos sustitutos: Cuanto ms atractivo sea el
desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms
firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial,
Poder negociador de los competidores: Los competidores
compiten en el sector industrial forzando la baja de los precios,
negociando una calidad superior o ms servicio.
Poder de negociacin de los proveedores: Son reflejo de lo que
hacen poderosos a los compradores

El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

Posicionamiento
Equilibrio
Tomar ventajas de cambio
Estrategias de diversificacin
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
Objetivos futuros
Supuestos
Estrategia actual de la competencia
Recursos de la competencia

10.-MODELO DE LA GERENCIA ESTRATGICA:

24

La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de GE consiste en usar uno

de sus modelos. No es ciertamente una formula mgica para el xito, pero si
representa un enfoque practico y claro para la evaluacin de estrategias en
situaciones reales. En el se presenta una interrelacin entre los componentes mas
importantes del proceso.
El modelo o proceso de GE se puede resumir en doce pasos, los cuales pueden
ayudarle a preparar un anlisis:

Establecer los objetivos, estrategias y la misin actual.

Realizar investigaciones externas con el objeto de identificar amenazas y
oportunidades.
Realizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y
debilidades de la empresa.
Fijar la misin de la industria.
Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de
generar y evaluar alternativas factibles.
Fijar objetivos.
Fijar estrategias.
Fijar metas.
Fijar polticas.
Asignar recursos.
Analizar bases internas y externas para estrategias actuales.
Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus

fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a
un mnimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin,
de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin
desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.
10.1. Formulacin de estrategias.
Es el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa, llevando
a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas externas, realizando anlisis que comparen factores
internos, y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.
Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas
de una industria, tratando de vencer sus debilidades, sacando provecho de sus

25

oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren,

tres actividades importantes; investigacin, anlisis y toma de decisiones.
La investigacin debe ser interna como externa. Se pueden desarrollar encuestas
y adminstralas para examinar factores internos, tales como: el estado de nimo
de los empleados, la eficiencia de la produccin, etc.
El anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. Tcnicas analticas
como la matriz de posicin, estrategia y evaluacin de accin, etc.
En la toma de decisiones es la formulacin de estrategias, realizar
decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
10.1.1. Ejecucin de estrategias.
Significa la movilizacin tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo
las estrategias ya formuladas, consiste en: fijacin de metas, de polticas y
asignacin de recursos. Es el paso ms difcil en el proceso de la direccin
estratgica, debido al hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y
concentracin.
Es posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad
gerencial para motivar a los empleados, y la motivacin con frecuencia se
considera ms un arte que una ciencia.

10.1.2. Evaluacin de estrategias.

Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases
de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: Siguen siendo
fortalezas internas las fortalezas? ; Siguen siendo debilidades internas todava
debilidades? ; Son las oportunidades externas todava oportunidades?
Una industria debe medir el desempeo de la organizacin. Los estrategas deben
comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria,
con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta
evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

10.2. Misin empresarial.

26

10.2.1. Definicin.
La misin es una declaracin de conceptos y actitudes mas que de detalles
especficos. Al menos por dos razones importantes, es generalmente amplia en
sus alcances: primero, porque una formulacin de misin de amplio alcance
permite el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el
potencial de crecimiento de la organizacin; la segunda, para ser amplia. De este
modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses
en la empresa.
Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de
abstraccin. La vaguedad, no obstante, posee sus virtudes. No es propsito de las
mismas expresar fines concretos, sino proporcionar motivacin, direccin general,
imagen, tono y una filosofa que sirva de gua para la empresa. El uso de muchos
detalles podra ser contraproducente y suscitara la oposicin. La precisin podra
afectar la creatividad del proceso de formulacin de una misin o propsito
aceptable. Cuando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y
resistencia al cambia. La ambigedad permite que otros gerentes aporten detalles
y que lleguen aun a modificar los parrones generales; tambin da lugar a mayor
flexibilidad en cuanto a adaptacin al media cambiante y a las operaciones
internas, facilitando la ejecucin.
A pesar de que una misin debe ser amplia en sus alcances, hay que tener
cuidado en desarrollar una formulacin que incluya todas las opciones
estratgicas, pues de no ser as ello la convertira en intil.
10.2.2. Importancia.
Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la
asignacin del tiempo necesario para actividades de GE. Ellos invierten casi todo
su tiempo en la resolucin de problemas tcticos y administrativos. Con
frecuencia, la formulacin de misiones no se tiene en cuenta, pues las
organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones
estratgicas. Este es un problema muy generalizado, que afecta aun a las
empresas grandes, las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones.
El aspecto mas importante que nos da a entender la misin es que hace la
empresa y hacia donde quiere ir, ya que si no existiese sta se conseguira
totalmente desorientada sin saber cual es su razn de ser. Adems de lo anterior,
se complicara ms la determinacin (al igual que su consecucin) de objetivos y
metas a seguir, debido a que no sabe cual es el propsito de su negocio. El mas

27

relevante seria que la empresa no puede contar con una GE adecuada, debido a
que le determinacin de la misin es el primer paso del proceso.
Algunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones:
Asegurar unanimidad de propsitos dentro de la organizacin.
Proporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos.
Desarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin.
Fijar un tono general o clima organizativo; o sea, sugerir una operaci6n seria y
metdica.
Servir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con
los propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que
no lo pueden hacer, con el fin de que no participen en las actividades futuras de la
organizacin.
Facilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que
conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables, dentro de
la organizacin.
Especificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en
metas, de tal forma que los parmetros de costas, tiempo y desempeo puedan
evaluarse y controlarse.
10.2.3. Elementos.
Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio.
En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del
macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para
que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa
en dicho mercado.
Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el
mercado de dicho negocio).
Tendencia del negocio.
Dimensin del negocio por lnea del producto.
Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
Segmentacin interna del negocio.
Capital humano (Formacin).
Barreras de entrada.
Barreras de salida.
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems

28

industrias.
Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa.
A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.
10.3. Visin empresarial
10.3.1. Definicin.
La Visin es una definicin duradera (mas no necesariamente esttica) del
objeto de la empresa, que la distingue de otras similares. Su declaracin seala el
alcance de las operaciones en trminos de productos y mercados.
Esta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas: Cul es
nuestro negocio? Un enunciado claro de la visin describe los valores y las
prioridades de una organizacin. Al redactarla, los estrategas se ven obligados a
analizar la ndole y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el
posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de
la misin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin.
Hacia y hasta donde se quiere llegar, es comn observar trminos y adjetivos cuya
tendencia positiva expresan el crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin
y la creacin de valor, es la razn de ser de las organizaciones, mas que un lema
escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Website, la Visin es el
norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su
nivel, es el centro donde gravita esa gran familia empresarial.
10.3.2. Importancia.
Es un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un rumbo y
poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener
xito (estrategias), luego establecer comparaciones con los resultados que vamos
obteniendo, para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o
hasta (por qu no?) cambiar la visin. Muchas veces hemos escuchado el
trmino de "esa persona si es visionaria", acaso en sus respectivos pases no han
existido empresas emprendedoras con sentido de futuro (no es necesario
recordarles el caso de Apple y Bill Gates), acaso el significado de empresa no
viene de emprender, y acaso no se requiere de visin de futuro para emprender
una actividad, no acudimos a nuestra limitada visin cuando an con menos de 18
aos elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer
como individuos y como profesionales, los que no tuvieron suficiente visin

29

fracasaron, se retiraron de sus carreras, no prosperaron en sus negocios y

trabajos, etc.
Podramos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la
Gerencia Estratgica y los Sistemas de Gestin, entonces la discusin
necesariamente se dirigira haca lo complicado que es redactarla, transmitirla y
mas all lograr que sea compartida por el resto de la organizacin, pero esto es
necesariamente otro tema de discusin que bien puede enmarcarse dentro de la
perspectiva organizacional (innovacin y crecimiento para algunos) de un
Balanced Scorecard.
10.3.3. Elementos.
Las intervenciones diseadas para ayudar a los miembros de la
organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional,
pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para
estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la
organizacin. Al formular una visin deben tenerse en cuenta cinco elementos
bsicos, la figura nos presenta los elementos de la visin y su ubicacin en el
planteamiento estratgico.
Tendencias. El conocer la tendencia del sector en donde se acta, es
fundamental a la hora de soar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede
ser la fortaleza de la organizacin maana puede no ser relevante por tanto
ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales sern los aspectos claves
competitivos de este ser determinante para formular una visin adecuada.
El negocio. No se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes, al
proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual ser el negocio de la
compaa, cual ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta
definicin construir el sueo de lo que se espera que sea la empresa. Ello no
significa que no se tendr en cuenta al formular la visin que esta permita explcita
o implcitamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la
compaa.
Ventaja competitiva. La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en
la cual fundamentar su accin la empresa en el futuro, ya que al haber definido
claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compaa, la visin
debe presentar de una forma global como va competir la organizacin.

30

Liderazgo. Una visin expresa un liderazgo futuro, por parte de la compaa en

el sector y la economa y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior de los
directivos y el personal que la integra. De igual modo no se debe olvidar que los
lderes de la institucin son los responsables de la difusin y concrecin del sueo
expresado en la visin.
Elementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos
potenciadotes que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los
anteriores elementos.
Clientes.
Productos o servicios.
Mercados.
Tecnologa.
Supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
Imagen pblica.
Preocupacin ambiental.
10.4. Matriz del factor interno.
El paso final de la auditoria interna de GE consiste en construir una matriz
de evaluacin del factor interno. Esta herramienta analtica de formulacin de
estrategias resume y evala las debilidades y fortalezas importantes de gerencia,
mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo.
Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas
funcionales de la empresa.
Para desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por
ello, la apariencia de ser un enfoque cientfico no debe hacer creer que se trata de
una herramienta todopoderosa. Todas las herramientas analticas pueden llegar a
usarse
en
forma
incorrecta
si
se
aplican
indiscriminadamente.
Cinco pasos se requieren para su desarrollo:
Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin.
Asignar una ponderacin que vaya desde 0,0 (sin importancia) basta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada
factor en cuanto a su xito en una industria dada.
Asignar una clasificacin de 1 a 4 a cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (clasificacin = 1), una debilidad menor

31

(clasificacin = 2), una fortaleza menor (clasificaci6n = 3), una fortaleza importante
(clasificaci6n = 4).
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para
establecer un resultado ponderado para carla variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de establecer
el resultado total ponderado para una organizacin.
Sin importar el nmero de factores por incluir, el resultado total ponderado puede
oscilar de un resultado bajo de 1,0 a otro alto de 4,0, siendo 2,5 el resultado
promedio.
Los resultados mayores que 2,5 indican una organizaci6n poseedora de
una fuerte posicin interna, mientras que los menores que 2,5 muestran una
organizacin con debilidades internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y
veinte factores, pero el nmero de factores no tiene efecto sobre el rango de los
resultados totales ponderados.

Factor interno clave

Ponderacin Clasificacin Resultado

ponderado

Es bajo el estado de animo de los

0.22
empleados

0.44

Es excelente la calidad del producto 0.18

0.72

Los mrgenes de utilidad son

mayores que el promedio de la 0.10
industria

0.30

Hay suficiente capital de trabajo

0.15

0.45

No existe estructura organizacional

0.30

0.30

No se emplea personal
investigacin y desarrollo

0.05

0.10

Total

de

1.00

2.31

10.5. Matriz del factor externo.

El paso final en la realizacin de una auditoria externa de GE consiste en
construir una matriz de evaluacin de factor externo. Cuando ya se hayan

32

seleccionado las variables ambientales decisivas (paso 1), se hayan ubicado las
fuentes importantes de informacin (paso 2), se hayan realizado las predicciones
ambientales determinantes (paso 3), y se haya desarrollado la matriz de perfil
competitivo (paso 4), el anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los
estrategas resumir y evaluar toda esta informacin.
El procedimiento es el siguiente:
Hacer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa.
Asignar una ponderacin que oscila entre 0,0 (sin importancia) y 1,0 (muy
importante) a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia
relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las
ponderaciones dadas a los factores deber ser 1,0.
Hacer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta
una amenaza importante (1), una amenaza menor (2), una oportunidad menor (3)
una oportunidad importante (4) para la organizacin.
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para una organizacin.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves, el resultado
ponderado mas alto posible para una organizacin es 4,0 , y el resultado total
ponderado menor posible es 1,0.

El resultado ponderado promedio es, por tanto, 2,5. Un resultado 4,0 indicara que
una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes
oportunidades externas, mientras que un resultado 1,0 mostrara una organizacin
que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas.
El numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la
matriz de evaluacin de factor externo, varia de cinco a veinte.

Factor externo clave

Ponderacin Clasificacin Resultado

ponderado

Tasas de inters creciente

0.20

0.20

poblacional 0.10

0.40

Desplazamiento

33

hacia el oeste
Derogatorias gubernamentales

0.30

0.90

Estrategia de expansin de un
0.20
competidor

0.40

Sistema
de
computarizado

0.80

Total

informacin

0.20
1.00

2.70

10.6. Matriz FODA.

Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa y organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos
y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas
cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la
organizacin, por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general
resulta muy difcil sino imposible poder modificarlas.
Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la
competencia.
Oportunidades: son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
FODA (en ingls SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta
analtica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su
negocio, til para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la

34

interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el

cual ste compite. El anlisis FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin,
empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, etc.). Muchas de las
conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de gran
utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y
que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anlisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para
el xito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales
internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
Lo anterior significa que el anlisis FODA consta de dos partes: una interna
y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algn grado de control. La
parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqu usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted
tiene poco o ningn control directo.
A. Fortalezas y Debilidades.
Considere reas como las siguientes:
Anlisis de recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin,
activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.
Anlisis de riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la
empresa.
Anlisis de portafolio. La contribucin consolidada de las diferentes actividades
de la organizacin.
Hgase preguntas como stas:
Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?

35

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organizacin, tenga en cuenta que stas se
pueden clasificar as:
Fortalezas organizacionales comunes. Cuando una determinada fortaleza es
poseda por un gran nmero de empresas competidoras. La paridad competitiva
se da cuando un gran nmero de empresas competidoras estn en capacidad de
implementar la misma estrategia.
Fortalezas distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente
por un reducido nmero de empresas competidoras. Las empresas que saben
explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las
fortalezas distintivas podran no ser imitables cuando:
Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica
nica que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de imitacin de las fortalezas distintivas. Es la capacidad de
copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que
genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible,
cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por
parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en
cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e
implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene
una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que
generen valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo.
B. Oportunidades y Amenazas.
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeo.
Considere:

36

Anlisis del entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de

distribucin, clientes, mercados, competidores).
Grupos de inters. Gobierno, instituciones pblicas, sindicatos, gremios,
accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos,
legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules son las mejores oportunidades que tiene?
10.7. Matriz GCB (Grupo Consultor de Boston).
Una vez generadas las ideas estratgicas se procede a su anlisis. La
primera que se presenta es la matriz GCB. Esta matriz enfrenta el sector
evaluando su crecimiento o declive con la participacin en el mercado ya sea de
toda la empresa o de algunos de sus productos.
La empresa en general o los productos sern calificados como:
Tumbas. Cuando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en
declive, se est en serios problemas y la empresa o producto se consideran
tumbas. Utilizar estrategias defensivas.
Vacas lecheras. Cuando la participacin en el mercado es alta pero el sector
esta en declive, se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto,
convirtindolos en generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras.
Interrogantes. Cuando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en
crecimiento, hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal, por que no se
es competitivo. Utilizar estrategias competitivas.
Estrellas. Cuando las participacin en el mercado es alta y el sector esta en
crecimiento se esta en una posicin de ventaja competitiva. Utilizar estrategias
agresivas.

11.-EXAMEN DEL MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA.

identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.

37

Este proceso comienza con la identificacin de las estrategias, objetivos y

misiones de una organizacin. Este es el punto de partida lgica, pues las
misiones, objetivos y tcnicas existentes pueden ocultar ciertas estrategas
opcionales y aun dar lugar a nuevos cursos de accin futura.

Realizar auditoras externas.

Esta comprende la identificacin y evaluacin de tendencias y hechos

competitivos, sociales, polticos, econmicos y tecnolgicos claves. En la gerencia
estratgica la auditoria interna y externa puede realizarse en forma simultnea, en
razn de que cada actividad se enfoca e integra con variables diferentes.
Generalmente las tendencias y hechos externos son factores que una
organizacin no puede controlar, mientras que los factores internos si.

Realizar auditorias internas:

Deber tener una intencin clara de aprovechar sus fortalezas internas y

vencer o minimizar el efecto de sus debilidades. Tener una poltica empresarial
interna, basando en una prediccin y la correccin de sus debilidades y fortalezas,
ellas deben ser evaluadas con respecto a su importancia y tamao relativo.

Establecer la misin de la empresa:

l comienza con dimensiones bsicas de la formulacin, se basa en una serie

de creencias de que una organizacin puede ofrecer algn producto o servicio a
algunos clientes, en algn rea geogrfica, aun precio estable. A medida que una
empresa nueva crece, se vuelve necesario reformular su misin, pero los
elementos de esas ideas empresariales originales generalmente se reflejan en la
misin ya revisada.

Fijar los objetivos:

Los objetivos deben ser claramente formulados y comunicados porque son de

vital importancia para el xito, debido a muchas razones. Los objetivos dan a
empleados, acreedores, proveedores, distribuidores y accionistas una visin ms
clara de su papel en el futuro de una organizacin. Estos proporcionan coherencia
en el proceso de toma de decisiones entre gerentes, cuyos valores y actitudes son
diferentes. Al lograr un consenso con respecto a objetivos durante las actividades
de formulacin de estrategias, puede una organizacin reducir a un mnimo los
conflictos posteriores en la ejecucin.

Fijar estrategias:

38

Son los medios por los cuales una organizacin pretende lograr sus objetivos.
La adquisicin y la fusin son dos mtodos usados comnmente con el fin de
lograr varias estrategias, pero la reorganizacin interna puede ser una forma ms
econmica para lograr el mismo objetivo de la empresa.

Implementacin de la estrategia:

Se requiere traducir las ideas estratgicas a la accin. Se necesita cambios de

resignacin de recursos a departamentos, fijacin de normas de desempeo,
instalacin de sistema de informacin, fijacin de sistemas de recompensa,
cambios en la estructura de una organizacin, creacin de nuevos territorios de
ventas, etc.

Evaluacin de estrategias:

Es una valoracin sobre la forma en que se desempea una empresa.

Demostrar de forma concluyente que una estrategia particular resulta optima o an
garantizar que ella surtir efecto y va en busca de efectos crticos.

12.-EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA

Resulta fundamental la labor del lder dentro de una organizacin, la

orientacin estratgica de un individuo que la inspire moralmente.

El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver con el

profesional de dcadas anteriores. Este nuevo perfil se caracteriza por ser
jugador de equipo, generalista y a la vez especializado en un rea,
autnomo y polivalente.

Se precisan personas con actuar tico, con pensamiento optimista, con

visin general, con profundo sentido espiritual.

Cualquier situacin corporativa requiere la presencia y direccin de un lder.

Ninguna organizacin que pretenda experimentar una renovacin esencial,

conseguir sus propsitos sin una accin comn de todos sus miembros y
para lograrlo es fundamental la labor de alguien que abra el camino y
oriente el esfuerzo de todos.

Un lder debe buscar resultados prcticos, adelantarse

acontecimientos.

a los

39

El papel del directivo - lder pasa de estructurar tareas a modelar

comportamientos.

Por qu dos empresas tan parecidas y situadas en el mismo entorno

obtienen resultados tan diferentes?. Por el comportamiento de sus
trabajadores y especialmente por la influencia de sus lderes.

El verdadero catalizador del recurso humano en una organizacin es el

directivo- lder.

Condiciones del Directivo- Lder actual:

- Aptitudes para la comunicacin ................... 94%
- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%
- Conocimientos tcnicos................................. 53%

Exigencias del Directivo- Lder:

-

Superacin de la Ambigedad.

Conocimiento en Tecnologa

Efectividad Personal

Competencias Personales del Lder:

-

Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su vida.

Su experiencia, tanto vital como profesional.

Sus habilidades adquiridas o innatas.

Competencias Profesionales del Lder:

-

Con conocimiento tcnico, comercial y financiero.

Con experiencia en diferentes sectores.

Con capacidad para orientar a los dems. Dispuesto a liderar y coordinar

grupos de personas.

40

Que sea flexible pero tenaz.

Dispuesto a mejorar sus dotes de gestin estratgica.

Que conozca su negocio, que sepa de los procesos, de los costos , del
mercado, del entorno, entre otras.

Competencias Directivas del Lder:

-

Estratgicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia de la

organizacin. Generacin de valor.

Intratgicas: Aquellas relacionadas con los procesos y actuaciones

internas. Necesita conocer su organizacin, qu hace, cmo lo hace, para quin lo
hace; conocer sus costos, cmo los gestiona, cmo los controla. Saber sus
precios, cmo los determina.
-

De Eficacia Personal:
Aquellas que tienen que ver con el selfmanagement y/o la autoadministracin.

El verdadero valor de un lder reside en su actitud, comportamiento, forma

de ser e inteligencia emocional.

Un tipo de inteligencia que facilite la interaccin con los dems, que inspire
a los dems, que motive la colaboracin, el aprecio de los compaeros;
sta habilidad favorece el xito, ms incluso que la propia inteligencia.

Que tiene dotes creativas y espritu de victoria.

Un lder se conoce y domina a s mismo, aprecia la diversidad, comparte el

liderazgo y toma decisiones.

Quien puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de asombro
ante lo corriente u ordinario.

La labor del lder y su capacidad de influencia seguir dependiendo del

poder que gane en la organizacin:

El Poder, lo otorga la funcin, el puesto.

La Autoridad, Slo cuando este poder es respaldado por los gobernados se

convierte en autoridad.

41

13.- GERENCIA Y TOMA DE DECISIONES

LA TOMA DE DECISIONES
Toda organizacin que pretenda su permanencia en el mercado requiere de
implementar un sistema eficiente de anlisis de problemas y Toma de decisiones.
Una organizacin debe buscar una unidad con eficiente coordinacin y para
ello es necesario que interactan en una causa comn como un equipo integrado
en el que sus miembros logren comprenderse, sentirse unos a los otros y
adaptarse entre s.
Este mtodo se base en utilizar y sistematizar cuatro patrones de pensamiento
que toda persona utiliza en forma inconsciente e individualista. Estos cuatro
patrones bsicos se reflejan en cuatro preguntas:

Que est ocurriendo? Con esta pregunta se busca una clave para
interpretar el mapa de sucesos actuales. Se trata de poner orden en el caos y
la confusin. Nos define el QUE. Nos permite establecer prioridades. Esto se
logra con el Anlisis de situaciones de la fase I.
Por qu ocurri esto? Indica la necesidad de pensar en trminos causaefecto, permite pasar de la observacin del efecto de un problema a la
comprensin de su causa. Esto se logra con el anlisis de problemas que se
presentan en la fase II.

Que curso de accin deberamos tomar? Implica que debe hacerse una
eleccin y debe tomarse una decisin que permita alcanzar una meta
especfica. Esto es logrado con el anlisis de decisiones de la fase III.

Que nos espera ms adelante? Implica la evaluacin del problema que

podra ocurrir. Estro se logra con el anlisis de problemas potenciales que se
presenta en la fase IV.

Basndonos en el modelo de Kepner y Tregoe (170-192) seria:

A. PRIMERA FASE: Anlisis de situaciones Se proponen cuatro tcnicas a saber:

Identificar situaciones: debe examinarse cada situacin para determinar

si es una sola o est compuesta de dos o ms.
Separar las situaciones en componentes manejables: Si la situacin es
compuesta, se debe aislar y examinar cada situacin con base a sus mritos
propios.

42

Establecer prioridades: Disponer la lista completa de las situaciones en

un orden de prioridades realista y tiles.
Planear la resolucin.

B. SEGUNDA FASE: Anlisis de problemas

El anlisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar
cualquier situacin en la que no se est logrando el nivel esperado de desempeo
y en la que se desconoce la causa del desempeo inaceptable. La solucin de
problemas implica un razonamiento causa-efecto. Existen 5 tcnicas (DEIPA) del
anlisis de problemas a saber:

Definicin del problema

Explicacin del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicacin,
tiempo y magnitud.

Informacin clave en las cuatro dimensiones para descubrir causas.

Probar para deducir la causa ms probable.

Asegurarse verificando la causa real

C. TERCERA FASE: Anlisis de decisiones.

Cuando a las personas se les proporciona un enfoque comn para la toma de
decisiones, descubren que si pueden trabajar como equipo. Se comparte ms
ampliamente la informacin pertinente, y se reconcilian mejor las posturas
opuestas porque as el proceso es menos tendencioso.
Este anlisis es un procedimiento sistemtico basado en el patrn de
razonamiento que todos usamos para hacer elecciones. Las cinco tcnicas son:
NOPAC

Nombre o enunciado de la decisin. (se reconoce el hecho de que debe

hacerse una eleccin)
Objetivos de la decisin (se consideran los factores especficos que
deben ser satisfechos si la eleccin ha de tener xito).

Ponderacin de los objetivos (contesta a la pregunta. Cul es el ms

importante?. Y establece la relacin de los objetivos entre s)

Alternativas, su generacin y evaluacin (decidimos que tipo de accin

satisfacera mejor dichos factores).

43

Consecuencias de las alternativas (consideramos que riesgos podran

vincularse a nuestra eleccin final y que pudieran poner en peligro su xito).

D. CUARTA FASE: Anlisis de problemas potenciales

El anlisis de problemas potenciales es un procedimiento que nos permite caminar
hacia el futuro, ver lo que puede depararnos y regresar al presente para actuar. Es
un patrn de razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro. Es un
proceso protector mediante el cual nos aseguramos de que el futuro ser tan
bueno como nosotros lo hagamos, en lugar de permitirle que llegue a imponernos
sus propias condiciones.
Las preguntas bsicas que formulamos en el anlisis de problemas potenciales
son:

Que podra salir mal?

Que podemos hacer al respecto ahora?

LAS CUATRO TCNICAS APCA:

reas: Identificacin de AREAS CRITICAS de una actividad, un proyecto, una
operacin, proceso, un plan, etc. Que podra salir mal? En qu puntos nos
afectara ms el cambio?.

Problemas: Identificacin de problemas potenciales especficos dentro de

esas reas crticas o reas de vulnerabilidad, que pudieran tener suficientes
efectos negativos en la operacin para ameritar que se actu ahora.
Causas: Identificacin de las causas probables de esos problemas
potenciales e identificacin de las acciones preventivas que evitaran que
ocurran.
Acciones: identificacin de las acciones contingentes, o cuando no es
posible accin preventiva alguna. Que acciones tomaremos?. Cules son las
alternativas disponibles?.

Al aplicar estas tcnicas se hace un anlisis sistemtico y positivo del futuro, para
evitar y reducir las dificultades que tienen probabilidad de presentarse en el futuro.
Para liderar procesos de cambio se requiere segn Jonson et al (1997,369):

La educacin y la comunicacin
La participacin

44

Un enfoque de intervencin (facilitadores)

Coercin y/o edicto

El cambio requiere por lo tanto mucha confianza respeto mutuo entre los directivos
y los empleados y es necesario tiempo si hay muchas personas afectadas.
Los componentes o caractersticas del agente de cambio segn Garzn (1996)
son:

Claridad de orientacin o visin.

Debe ser especialmente sensible el tipo de cambio requerido.

Capaz de utilizar un estilo de direccin del cambio adecuado.

Tener la habilidad para utilizar los procesos polticos y simblicos que

proporcionan las palancas y los mecanismos de cambio.

Excelente comunicacin

Espritu emprendedor

Capaz de generar cultura organizacional intra emprendedora con

prospectiva

Direccin

Habilidad para entender y comprender anlisis detallados

Visionario, holistica respecto al futuro

Proactivo

Maestro de dos extremos antagnicos

Capaz de lograr compromiso

Capaz de superar la ambigedad y complejidad

Tener excelentes relaciones, habilidad para relacionarse con los dems con
el grado de flexibilidad, perspicacia y sensibilidad.

Pionero de paradigmas

Capacidad de negociacin.

45

Las organizaciones que tienen xito son aquellas que son capaces de percibir las
fuerzas crticas que actan a su alrededor y cambiar creando una capacidad de
aprendizaje y adaptacin en toda la organizacin.

14.-FUNCIONES OPERACIONALES DE LA GERENCIA ESTRATGICA

La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes
encabezan la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos.
Por tanto, es importante para toda la organizacin las estrategias que estos
definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes
y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que
deben alcanzar y como lograrlos.
Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a
malos resultados.

46

15.-Los nuevos retos de la gerencia estratgica

La globalizacin y el entorno, cada vez ms competitivo, hace necesario que
las empresas tengan que disear modelos gerenciales capaces de marcar la
diferencia y de poner en prctica estrategias que le garanticen la supervivencia en

47

un mercado que selecciona a sus participantes por la intervencin y decisin

directa de los clientes que con su comportamiento promueven la urgencia de
establecer en las organizaciones competencias orientadas al desarrollo de las
mejores prcticas.
Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la
gestin gerencial de los prximo aos, podemos sealar que, si bien su nombre
puede ser igual o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y
significado ha variado sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha
incorporado en su concepto nuevos alcances y contenidos, por tanto su desarrollo
implica una nueva experiencia que nace de entrenamientos capaces de desarrollar
estas competencias al interior de las organizaciones.
Han pasado casi tres dcadas desde que Macklelland propuso su modelo de
competencias y han sido muchos los autores que han profundizado, enriquecido,
ajustado, ampliado, etc.., el trmino, al punto que hoy da sera difcil que alguien
asumiera el riesgo de definir la palabra competencia e incluyera en ella todo el
alcance de la misma. Sin embargo, entendiendo que los tres pilares bsicos que)
permanecen en la base epistemolgica del trmino (conocimiento, habilidad y
actitud), me arriesgo entonces a proponer un grupo de competencias que sin duda
estn ya o lo estarn muy pronto en la agenda gerencial, de tal manera de los
resultados corporativos quedarn sin duda asociados al desarrollo de ellas.
Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, que las
competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:
1. Competencias Ambientales Empresariales:
Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel
organizacional., se trata de construir culturas organizacionales que
incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el
mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los
colaboradores actuales y futuros.
Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestin
gerencial, apenas est comenzando su trnsito hacia modelos prcticos
que permitan evaluar en cada colaborador el estado actual de estas
competencias; se traba de un proceso que apenas comienza a ser valorado
en su justa dimensin.
2. Liderazgo Situacional:
Desarrollar influencia y persuasin en contextos especficos acorde a las
necesidades de los equipos de trabajo, trata de reconocer los contextos en
los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es all donde el

48

liderazgo adquiere su real dimensin y que permite rotar la responsabilidad,

invita a empoderar al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera
que se comienza a reconocer que el lder no es sinnimo de jefe o de
autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento subyacente al
equipo de trabajo.
3. Equipos Empoderados:
Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al
logro de los propsitos corporativos. Los equipos son poderosos porque
tienen claros sus resultados, porque conocen la meta a la cual van a llegar,
porque anticipan las dificultades que tendrn en el camino y porque se
preparan para superar las barreras que implica el desarrollo de una gestin,
cualquiera que sea en la organizacin. Hablar de equipos empoderados,
significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida
para que cada uno de sus integrantes aporte lo mejor de s en la ejecucin
de las tareas
4. Comunicacin asertiva:
Identificar modelos de comunicacin capaces de afrontar con xito los
conflictos en la organizacin. El diferenciador en esta competencia es
precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la
asertividad en los procesos comunicativos, que descubran la manera de
expresar de forma adecuada todo aquello que puede favorecer o bien
obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones interpersonales en el
ejercicio de la labor profesional o laboral. La comunicacin asertiva permite
generar espacios para escuchar tambin a quienes piensan diferente sin
descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas para la
accin. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las
actitudes de supremaca y agresividad exhibida por muchos jefes en las
organizaciones que impiden valorar las opiniones, alternativas y
experiencias que tienen otras personas, de tal manera que, incluso la
gestin, termina por empobrecerse y por empobrecer los resultados
organizacionales.
5. Pro actividad Innovadora:
Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan en los
nuevos entornos organizacionales. Esta competencia se afinca entonces en
el descubrimiento de nuevos escenarios que an no son realidad pero que
son posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le
permiten intuir variables que pueden marcar la diferencia para su
organizacin. La proactividad introduce un elemento importante en el
desarrollo de los equipos de trabajo de la organizacin por cuanto permite
consolidar en la gestin el reconocimiento de que todo ser provisional y
que siempre habr nuevas posibilidades.

49

6. Responsabilidad Social:
Establecer un marco de accin que contribuya a una gestin que permita el
desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. La responsabilidad
social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo propio
de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no est
obligada o que demuestran ms que intereses solidarios y cooperativos
esfuerzos guiados por intenciones egostas que a la larga terminan por ser
descubiertos, o bien por acciones que terminan siendo asistencialismo
meditico que no soluciona ni aporta nada al contexto en el cual se
desarrolla la organizacin
7. El cambio como condici:
Los situacional es la expresin de lo condicional, cada da aparecen
nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con
estrategias que les permitan reconocer el impact que causarn las nuevas
tendencias mundiales y regionales en la gestin cotidiana de la
organizacin, reconocer los aspectos dinmicos de su gestin empresarial,
identificar las prcticas necesarias y las adjetivas, establecer modelos de
aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas
que no rinden frutos en el corto plazo.
El cambio implica tambin identificar quienes deben quedarse y quienes
deben irse, son los talentos los que lograrn de modo conjunto identificar
las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta
sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la
organizacin para lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores
debern evolucionar tambin y descubrirn que la organizacin es
solamente una estacin ms en su vida profesional y que los retos los
seguirn esperando en otros ambientes empresariales quiz ms exigentes
que el actual.
8. Competencias tecnolgicas:
Integrar en la gestin cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y
herramientas tecnolgicas para favorecer la conectividad en la
organizacin. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de
explicarse sin el internet, slo con pensar en una empresa que no tenga
pgina Web estaramos pensando en una organizacin que no existe, el
diseo, implementacin y uso de modelos y herramientas tecnolgicas son
las que marcan la diferencia en la gestin de la organizacin.
Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la
diversin a estrategias potentes de penetracin de mercado, de publicidad
de bajo costo. Los correos electrnicos, los porttiles, las comunicaciones
mviles y toda la plyade de alternativas que ni siquiera somos capaces de

50

nombrar se van apoderando rpidamente de la gestin gerencial y obligan a

cambiar el modo y el estilo de hacer negocios.
La geografa ya no es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el
libre comercio est en manos de jvenes que se han arriesgado a romper
las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares todo lo posible y lo
increble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una nube
virtual, all ocurre todo en este mundo las palabras adquieren nuevos y
potentes significados, conectividad es la clave y ninguno de nosotros va a
querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a vislumbrar su
potencialidad y se entiende entonces el inters y el afn gubernamental por
incluir cada da a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la
competitividad.
9. Integridad y Reputacin:
Evidenciar con sus comportamientos y acciones la legalidad y licitud ms
all de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores corporativos.
La bsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la tributacin
justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de
contratacin o quiz los manejos poco claros al momento de contratar los
colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a
reflexionar profundamente sobre la dimensin tica en la organizacin. Los
valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas
ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas.
Se trata entonces de enfrentar el desafo de la tentacin, del riesgo que
corremos al promover conductas que estn en el lmite. Los valores son la
expresin de aquello que se torna innegociable, la exigencia de legalidad,
pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba, a la evidencia
condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es blindar
a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido
poder mostrar una gestin donde lo nico que no cabe es la duda. Se
tendr que recorrer un largo camino para consolidar en los profesionales
jvenes en la competencia requerida, sin embargo, es una tarea
impostergable. El criterio se forma y es entonces una misin posible.

10. Confianza y Credibilidad:

Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carcter y el
conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y
clientes. El puente de la confianza est unido al de la credibilidad, casi que
podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso
incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la

51

organizacin. Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el

comportamiento organizacional ser, sin duda, la capacidad de responder
de modo afirmativo las tres preguntas son: es esta una empresa donde
vale la pena comprar?, Dnde vale la pena trabajar?, Aqu vale la pena
invertir?.
Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que
sustentan la gestin gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a
partir de las acciones y de este modo consolidar cada da la experiencia
gerencial como un aprendizaje que se traduce en acciones capaces de
contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y tareas de
los equipos de trabajo

Finalmente, asumiendo que estas competencias son slo unas entre muchas y
que de cada una de ellas se puede predicar mucho ms, me parece oportuno
invitar a todos los que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de
modo juicioso el contenido de cada una de estas competencias que, sin duda,
sern en tiempos muy prximos y en algunos casos ya lo son, parte de las nuevas
dinmicas gerenciales que movilizarn a las organizaciones hacia nuevas
realidades que regirn el destino corporativo.