TEORA DE

RESTRICCIONES
GRUPO 6

INTEGRANTES:
- Garca Herrera, Erick Fernando
- Cutimbo Paco, Marco Antonio

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QU ES UNA RESTRICCIN?

Restriccin es cualquier elemento que

limita al sistema en el logro de su meta de
generar dinero. Todo sistema o empresa
tiene restricciones.

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TOC: THEORY OF CONSTRAINTS TEORA DE

RESTRICCIONES
La Teora de Restricciones conocida mundialmente como
TOC como sigla de Theory of Constraintses una
herramienta de gestin organizacional desarrollada por el
fsico israelita Eli Goldratt. Desde su aparicin por los aos 80
a la fecha, ha crecido continuamente su rango de
aplicacin y difusin, separando esta propuesta de muchas
otras que han sido solamente modas pasajeras.

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CONCEPTOS PREVIOS

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MEDICIONES DEL DESEMPEO

Para medir bien el desempeo de una empresa, deben aplicarse
dos grupos de mediciones uno desde el punto de vista financiero y
otro desde el punto de vista de las operaciones.
MEDICIONES FINANCIERAS
UTILIDADES NETAS
RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION
LIQUIDEZ

MEDICIONES OPERATIVAS
PRODUCCION
INVENTARIO
GASTOS OPERATIVOS
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Mediciones Financieras
Utilidades netas: Medida absoluta en unidades
monetarias.
Rendimiento sobre la inversion: Medida relativa basada
en la inversion.
Liquidez: Medida de supervivencia.

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Mediciones Operativas
Ingreso neto: Ritmo al que el sistema genera dinero por
medio de las ventas.
Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtio en
comprar lo que pretende vender.
Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta
para convertir el inventario en producto.

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CUELLO DE BOTELLA
Es una fase de la cadena de produccin ms lenta que otras,
que ralentiza el proceso de produccin global.
El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles
despus de un determinado periodo de tiempo.
Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos
de produccin y sobre todo efectuar una anlisis profundo en
como aumentar la eficiencia en esta operacin.

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OBJETIVO DE LA TEORA DE RESTRICCIONES

Maximizar las ventas

Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin incluye todos los
costos para la produccin.
Sincronizar el proceso de produccin para obtener
un flujo continuo y hacer ms fluidos los procesos

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La Teora de Restricciones se basa en que toda

organizacin es creada para lograr una meta. Si nuestra
organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos
estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinados por la o las restricciones que actan sobre
la organizacin. Si no hubiese existido alguna restriccin,
los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades
de obtener ms de la meta de la organizacin.

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TIPOS DE RESTRICCIONES

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Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto

est limitada por el mercado.
Restriccin de Materiales: Se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de
material en el corto plazo es resultado de mala programacin.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con
capacidad que no satisface la demanda requerida.
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Restriccin Logstica: Restriccin inseparable en el sistema de

planeacin y control de produccin.
Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por
la empresa que limitan la generacin de capacidad y la
optimizacin local.

Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos

del personal.

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LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:

Reconocer que toda organizacin tiene su restriccin

Reconocer que una organizacin dada tiene muy pocas
ayudas asociadas

Expresar en papel las que no son restricciones

Reconocer que las restricciones no tienen que ser de
carcter fsico

Reconocer las restricciones como herramientas

estratgicas de largo plazo y corto plazo
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PASOS PARA LA TEORA DE RESTRICCIONES CON UN PROCESO

DE MEJORA CONTINUA

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IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES

Este paso se asemeja bastante al Hallazgo

del cuello de botella.
Para fijar ideas, consideramos inicialmente
que existe una restriccin nicamente, pero
el proceso es igual con ms de una, pero
siempre hay que tener presente que son
muy pocas las restricciones operativas de
un sistema.

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DECIDIR CMO EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES

Para lograr el mximo, el elemento restriccin debe estar operando a su mximo. En las primeras
formulaciones de TOC, se expresaba este paso del proceso con una formulacin ms potica:
Sacarle el mximo jugo posible a la restriccin.
Ejemplos:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles, se debera hacer
control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para
almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin trabajar por falta de
materiales, se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para
cumplir los compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los pedidos
se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la demanda del
mercado.

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SUBORDINAR TODO LO DEMS A LA

DECISIN ANTERIOR
Este paso consiste en obligar al resto de los
recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones del sistema, segn fue definido
en el paso anterior

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ELEVAR LAS RESTRICCIONES

Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las
restricciones. ste es el significado de ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.

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VOLVER AL PASO 1

En cuanto se ha elevado una restriccin

debemos preguntarnos si sta sigue siendo
una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente
el proceso.

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Algunas organizaciones han comprendido que en vez de reaccionar

al cambio, o dejarse llevar por la corriente, implementar un proceso
de mejora continua constituye una absoluta necesidad. Para estas
organizaciones un proceso de mejora continua significa resolver de
manera ms rpida y efectiva las siguientes preguntas, cada vez:
Qu cambiar?
Hacia qu cambiar?
Cmo implementar el cambio?

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JUST IN TIME
Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que
se necesitan, en el momento en que se necesitan.

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El JIT es una poltica de

mantenimiento de
inventarios al mnimo
nivel posible donde los
suministradores entregan
justo lo necesario en el
momento necesario para
completar el proceso
productivo.

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El JIT es un sistema de gestin de

inventarios que se desarroll en
Japn en los aos 1980 con el
fabricante de automviles,
Toyota, como la estrella de este
proceso productivo. No tard
mucho verlo extendido en Japn
y, como en esos tiempos las
grandes empresas tenan mucha
competencia y muchos gastos y
la necesidad de reducir estos,
estas prcticas se extendieron
rpidamente ms lejos.

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Ventajas del Just-In-Time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea
productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms
altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de
almacenaje.

Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del
ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores
precios.
El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

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Desventajas del Just-In-Time

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que
incluyen los siguientes:
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros,
que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e
impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son
de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

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En sus inicios, la idea de JIT
era
conseguir
que
los
suministradores mantengan
los
inventarios
de
sus
componentes, financindolos
ellos, con el objetivo de que
mi empresa no tenga que
hacerlo
y,
cuando
necesitaba algo, peda slo
lo que necesitaba en ese
momento y me lo enviaban.

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No tard mucho en expandirse la

prctica y los suministradores
actuaban de la misma forma, es
decir, que todo el proceso de
produccin, toda la cadena de
suministro, mantena al mnimo sus
existencias. Esto forz un sistema
mucho ms eficiente y con rpida
respuesta, para no tener que
suspender el proceso productivo
en ninguno de los pasos en la
cadena de suministro. Haba que
ser eficientes o suspendas la lnea
productiva,
con
sus
correspondientes aumentos de
gastos.

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El proceso JIT que inici su
vida en los distintos pasos
del proceso productivo, se
extendi a los productos
finales,
limitando
los
inventarios de productos
finales y, en algunos casos,
consiguiendo
que
los
clientes compren sobre
plan o sobre catlogo.

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VIDEO

https://www.youtube.com/watch?v=czVxWjlrG30

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GRACIAS
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