MARKETING

ESTRATGICO

Las compaas exitosas sern las pocas que

logren que su Marketing cambie tan rpido
como su mercado
Philip Kotler

QU ES MARKETING?
Philip Kotler:

El marketing es una actividad humana dirigida a

satisfacer necesidades a travs de procesos de
intercambio.

Jay Levinson:

Marketing es todo lo que usted hace para promover su

negocio, desde el momento que lo concibe, hasta el
punto en que sus clientes adquieren sus productos o
servicios y empiezan a comprarlos en forma regular.

William T. Ryan: El conjunto de actividades orientadas a determinar las

necesidades del consumidor, a desarrollar los productos
y servicios necesarios para satisfacer tales necesidades
y a crear la demanda para dichos productos y servicios

QU SE ENTIENDE POR ESTRATEGIA?

Enfoque Tradicional

Games Quinn

El modelo o plan que integra las principales metas,

polticas y cadenas de acciones de una organizacin
dentro de una totalidad coherente.

Williams F. Glueck

Un plan unificado, amplio e integrado, diseado para

asegurar que se logren los objetivos bsicos de la
empresa.

Harold Koontz

Como la determinacin de los objetivos bsicos a largo

plazo de una empresa y la adopcin de los cursos de
accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.

DILEMA ESTRATGICO

Lo que quiero
y puedo ser o hacer

V/S

Lo que me permite
ser o hacer

Filosofa
La filosofa de la empresa es como una gua
de conductas frente a todos los que
interactan con la empresa (proveedores,
clientes, accionistas, empleados, sociedad,
gobierno y publico en general.

La filosofa del marketing es la adecuacin

de la empresa a las necesidades del cliente.

El marketing no es una funcin meramente operativa,

sino estratgica.

Debe estar integrado en la estrategia corporativa y tener

en consideracin no slo a los clientes, sino a todos los
que de una forma u otra tienen contacto e influyen en la
actividad y futuro de la organizacin

P
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PLAN ESTRATGICO DE MARKETING

SEGN JEAN-JACQUES LAMBIN

RECUERDE
El experto en Marketing adems de conocer
los productos, el mercado, la distribucin y los
consumidores, tenga una idea muy clara
del entorno en el que ms directamente se
encuentra inmersa la empresa.
El conocer todas estas reas va a permitir al
responsable de marketing descubrir lo que
la empresa hace bien (mejor que la competencia),
es decir, en lo que posee una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo.

Actividades de control de la direccin de marketing

Investigacin de Mercado.- Conocer las actitudes de los clientes respecto a sus
necesidades, los productos, la empresa, los precios, etc.
Planificacin de las actividades de Marketing.- Proceso encaminado a determinar objetivos
a corto, medio y largo plazo con un calendario de ejecucin y una estimacin de costos.
Control.- Determinados los objetivos es preciso establecer unos controles que nos aseguren
que la estrategia de comunicacin se est cumplimiento o en qu medida nos estamos
desviando para hacer las rectificaciones necesarias.
Desarrollo del producto y establecimiento de los precios.- En esta rea la funcin del
marketing es coordinadora ya que conoce el mercado y las lneas de diseo, precio y calidad
en que se mueve.
Estrategia de comunicacin.- Llevar a cabo la estrategia de comunicacin distinta para cada
uno de los grupos de stakeholders internos (RRHH de la empresa) y externos (otros grupos de
inters). Generar relaciones sostenibles a largo plazo entre los clientes y la organizacin.

Supervisar la distribucin fsica de los productos.- Establecer los canales de distribucin a

utilizar y supervisar el transporte de bienes desde la fbrica hasta el almacn, y de ah, al
punto de venta final. Garantizar el servicio post-venta.

Objetivos bsicos del Marketing

Definir la misin
Dominar los principales conceptos relacionados con la
planificacin estratgica

Asesorar a la direccin
Determinar las principales fuerzas del entorno Identificar,
anticipar, informar, persuadir y satisfacer las necesidades
del consumidor
Establecer la posicin competitiva
Crear un clima de confianza

Cualidades del Responsable del Departamento de MKT

Rapidez y lgica de pensamiento.

Gran capacidad de anlisis y sntesis.
Sentido de la direccin bien desarrollado.
Reflexivo en sus decisiones.
Un nivel de conocimientos adecuado al nivel de responsabilidad en el que
se tiene que desenvolver.

Conocimiento
Tcnicas de marketing: conocimientos generales de las herramientas con
que cuenta el mismo, tcnicas de promocin, de comunicacin, de
posicionamiento en el mercado, etc.
Estadstica e investigacin operativo a nivel prctico y de realizacin.
Contabilidad de gestin.
Tcnicas de organizacin, planificacin y control.
Por ltimo debe tener una idea muy clara del concepto de beneficio y las
tcnicas de su anlisis y estudio.
Habilidades directivas y de liderazgo y motivacin.

La dimensin tica
El responsable del departamento de marketing debera
seguir una serie de patrones ticos que impidan que las
acciones y la comunicacin que se lleve a cabo sea
perjudicial o engaosa para el consumidor y para la
sociedad.
Se debe decidir entre lo tico y lo econmico, entre lo
rentable y lo correcto desde el punto de vista social y
medioambiental.

Ejemplo:
Las empresas que comercializan productos que pueden
resultar perjudiciales como el tabaco o las bebidas
alcohlicas, los detergentes con ingredientes que
perjudican
el
medio
ambiente,
las
empresas
automovilsticas con el tema de la contaminacin.

La posicin tica se ve reflejada

por Factores externos

La cultura organizativa
La normas sociales
Entorno legal
Reputacin e imagen corporativa
La posicin competitiva
Rentabilidad

Planeamiento Estratgico

Planificacin estratgica
Es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste
estratgico entre los objetivos de la organizacin, sus
peculiaridades y las oportunidades cambiantes del
contexto de marketing.

Etapas
Misin

Objetivos
y Metas

Cartera de
Negocios

Planificacin
de MKT

Misin

La declaracin de una misin debe estar

orientada a los clientes, sus necesidades,
anhelos y expectativas, de manera que ellos
se sientan parte de ella.

Objetivos
Los objetivos son las metas que pretendemos alcanzar
en trminos monetarios, porcentuales, de incrementos,
etc. y constituyen la base de cualquier estrategia.
Los objetivos han de ser motivadores pero alcanzables,
claros, realistas, cuantificables, tener un horizonte
temporal, y ser fcilmente medibles.
La formacin de objetivos es un trabajo de equipo en el
que los directivos de cada departamento deben visualizar
sus metas con criterio claro, realista y prctico.

Etapa de los Objetivos

1.- Etapa preliminar (por departamento)

Etapa de los Objetivos

2.- Etapa Decisiva (todos los departamentos)

Cartera de negocios
Conjunto de negocios y productos que constituyen la
empresa.
La empresa tiene que analizar su cartera de negocios
actual y decidir cules deben recibir ms, menos y ninguna
inversin.
Debe dar forma a la cartera de negocios futura mediante el
desarrollo de estrategias de crecimiento y de reduccin de
determinadas reas de negocios de la empresa.

Cartera de negocios
Identificar las reas de negocio clave que conforman la
empresa, a estos negocios se los llama Unidades
Estratgicas de Negocios (UEN).
UEN puede ser:
Un departamento de la empresa
Una lnea de productos dentro de un departamento
Un nico producto o una nica marca

MODELO BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Alta

Estrella

Interrogantes

?
Vaca

Baja

Tasa de crecimiento del mercado

Matriz de crecimiento-cuota de mercado

Perro

$
Alta

Baja
Cuota relativa de mercado

Estrellas: Son negocios o productos de crecimiento elevado y con una

cuota elevada. Suelen requerir inversiones considerables para financiar su
rpido crecimiento. Con el tiempo su crecimiento se ralentizar y se
convertirn en vacas.
Vacas: Son negocios o productos de bajo crecimiento con una elevada
cuota de mercado. Estas UEN requieren pocas inversiones para mantener
su cuota de mercado. Producen una gran cantidad de efectivo que la
empresa utiliza para pagar sus deudas y financiar a otras UEN que
requieren inversin.

Interrogantes: Son unidades de negocios que cuentan con una escasa

cuota de mercado pero que operan en mercados de gran crecimiento.
Requieren una gran cantidad de efectivo para mantener su cuota. La
direccin debe pensar sobre cules son los interrogantes que va a intentar
convertir en estrellas y cules hay que abandonar.
Perros: Son unidades y productos de poco crecimiento con una escasa
cuota de mercado. Pueden generar suficiente dinero como para mantenerse
a s mismos, pero no prometen ser importantes fuentes de ingresos.

Criterio de Inversin

Desarrollo de estrategias para el crecimiento y

para la reduccin de la Cartera de negocios
Matriz de expansin del producto / mercado

Mercados nuevos

Mercados existentes

Productos existentes

Productos nuevos

Estrategias de
penetracin del
mercado

Estrategias de
desarrollo del producto

Estrategias de
desarrollo del mercado

Estrategias de
diversificacin

Penetracin del mercado.- Una estrategia de crecimiento de la empresa

mediante el incremento de las ventas de los productos actuales en los
segmentos existentes sin alterar el producto.
Desarrollo del mercado.- Una estrategia de crecimiento de la empresa
mediante la identificacin y el desarrollo de nuevos segmentos del mercado
para los productos actuales de la empresa.

Desarrollo del producto.- Una estrategia de crecimiento de la empresa

mediante la oferta de productos nuevos o modificados en sus segmentos
actuales.
Diversificacin.- Una estrategia de crecimiento de la empresa mediante la
creacin o adquisicin de negocios fuera de los productos y mercados
actuales.

Planificacin de marketing para construir

relaciones con los clientes

Adems de la gestin de relaciones con clientes, los profesionales

de marketing tambin deben practicar la gestin de relaciones con
los socios, los cuales deben colaborar de cerca con los socios de
otros departamentos de la empresa para formar una cadena de
valor eficaz que sirva al cliente.
Red de generacin de valor.- Compuesta por la empresa, los
proveedores, los distribuidores y los clientes, que colaboran entre
s para mejorar el rendimiento de todo el sistema.
Cadena valor.- La serie de departamentos que realizan
actividades creadoras de valor para disear, producir,
comercializar, proveer y respaldar los productos de una empresa.

Etapas genricas de los procesos de

Planificacin Estratgica

Inicio del proceso

Establecimiento de Objetivos
Determinacin de las premisas
Identificacin de alternativas
Evaluacin de alternativas
Seleccin de la alternativa ms apropiada
Formulacin de planes de apoyo
Implementacin de los planes

Previsiones y Planificacin
Previsin es la estimacin de la evolucin futura de una determinada
magnitud, con base en su comportamiento pasado y su situacin actual.
Para efectuar previsiones podemos utilizar diversos mtodos, como
veremos ms adelante, pero entre ellos queremos destacar, por su
importancia, el de la extrapolacin.
La extrapolacin trata de proyectar hacia el futuro los datos de una
magnitud recogidos en el pasado.

Este proceso no se suele desarrollar de manera lineal, sino circular.

Se produce una continua retroalimentacin o feed- back

En todo modelo de pronstico

distinguimos tres tipos de variables:

Planificacin e incertidumbre
La planificacin estar impregnada de un cierto grado de
incertidumbre debido a la naturaleza propia de los datos de partida
que comentamos.
Si las personas responsables de tomar decisiones en la empresa se
encuentran en total desacuerdo, o bien estn completamente
incapacitadas para obtener informacin objetiva, entonces hay
evidencia suficiente de que existe incertidumbre.

Para disminuir el grado de incertidumbre en la planificacin, se

puede actuar en dos direcciones:
Sobre la metodologa, tratando de mejorarla
Sobre la informacin, intentando ampliada

Planificacin de las ventas

A travs del estudio de mercado, el directivo llega a establecer el
pronstico de las ventas.
Este pronstico tiene sus fuentes en los datos cuantitativos,
cualitativos, internos y externos de la empresa.

Para establecer un correcto pronstico debe analizar:

Los factores exgenos (guerras, cambios de clima, cambios tecnolgicos...)
Factores endgenos (inversin, existencias de materias primas...).
La conducta del consumidor
Generalmente el directivo no se conforma con los datos obtenidos
en el pronstico de ventas, y trata de fijar objetivos superiores.

Podemos determinar las ventas que se alcanzarn en los prximos

meses suponiendo que no se modifiquen las acciones de tipo
comercial (publicidad, promociones, etc.). Para ello utilizaremos la
tcnica de los Totales Anuales Mviles (TAM) con los valores
obtenidos en el pasado.
Los TAM pueden expresarse en monedas o en unidades fsicas.
Al establecer la planificacin de las ventas debemos estudiar y situar
los productos de la empresa en la curva de su ciclo de vida.
Todo producto nace, se desarrolla y muere. El ciclo de vida de la
mayor parte de los productos es cada vez ms corto, como
consecuencia del desarrollo tecnolgico, el incremento de la
competencia, las exigencias de los consumidores, las modas

Una vez determinada la cifra total de ventas a alcanzar, se proceder a

establecer la cuantificacin de las ventas. La cuota que se le asigna a
cada delegacin territorial a cada vendedor es una parte proporcional
del objetivo total de ventas de la empresa.

Para el establecimiento del presupuesto de ventas pueden seguirse

dos caminos:
La direccin comercial comunica a la seccin de presupuestos las
ventas que tiene previsto realizar y determina los objetivos de venta.
La direccin comercial confecciona el presupuesto de ventas de
acuerdo con un plan global racional que, a partir de las previsiones,
desemboca en los objetivos y en las cuotas de venta.
El segundo se considera el ms adecuado porque al propiciar la
participacin favorece la motivacin de los responsables comerciales.

La respuesta estratgica planificada

En la planificacin de la respuesta estratgica referida a los
competidores, la empresa deber tener presentes:
La satisfaccin de las necesidades de sus clientes. Deber
efectuar una segmentacin de su clientela, tratando de dar
respuesta a las demandas de los diferentes segmentos, tratando
de descubrir al mismo tiempo las necesidades actuales no
satisfechas y las necesidades futuras potenciales.

El mantenimiento de su ventaja competitiva. La empresa

tendr que analizar el comportamiento de todos los
competidores en su mercado, identificando los segmentos no
cubiertos por la competencia. Resultar de gran importancia el
poder predecir las posibles reacciones de los competidores a
nuestras acciones estratgicas.

Anlisis del entorno general

(macroentorno)
Factores econmicos
Factores institucionales
Factores ecolgicos

Factores climatolgicos
Factores socio-demogrficos

Factores tecnolgicos
Factores culturales

Anlisis del entorno sectorial

(microentorno)
Competidores
Potenciales
Amenaza de nuevos
ingresos al sector

Poder de negociacin
de proveedores

Competidores
en el sector
industrial

Proveedores

Rivalidad entre
los competidores
existentes

Sustitutos

Poder de negociacin
de compradores

Compradores

Anlisis del mercado objetivo

La competencia

Identificados los consumidores actuales y potenciales se

tratar de conocer y comprender la estrategia actual de la

competencia, sus fortalezas y debilidades, por si surgen

amenazas y oportunidades que merezcan una respuesta.

Anlisis de la competencia
Las reas a analizar sobre la competencia podran ser:

Cuota de mercado de los distintos competidores

Objetivos globales y por segmentos
Volumen de ventas en unidades y en pesetas
Estructura de costes
Medios de financiacin
Capacidad de innovacin
Nivel de tecnologa
Grado de diferenciacin de sus productos
Estrategia de comunicacin
Lealtad a la marca

Anlisis de la competencia
Clasificaciones de la competencia:

Tipo de producto
Niveles de competencia

Actuaciones de los competidores

Nmero de competidores

Tipo de producto

Directa:

Aquella que comercializa un producto de similares

caractersticas y funciones.

Indirecta: Aquella que comercializa productos sustitutivos.

Un ejemplo es la sustitucin del correo tradicional
y del fax por el correo electrnico.

Niveles de competencia
Competencia de deseo: Cada una de las diferentes necesidades alternativas
entre las que elige un consumidor. Por ejemplo, una persona puede elegir para
trasladarse de un lugar a otro el transporte pblico, el privado o ir a pie.
Competencia genrica: Son las distintas formas existentes para satisfacer
una necesidad. Si el consumidor del citado ejemplo decide ir en transporte
privado, podra elegir entre un coche, una moto, una bici.
Competencia de forma: Consiste en cada forma concreta de satisfacer la
necesidad. Si el consumidor comprarse un coche deber elegir la potencia que
desea, si lo quiere descapotable o no, si de gasolina o diesel, si manual o
automtico, etc.
Competencia de marca: Son cada una de las marcas alternativas que
compiten dentro de la competencia de forma. Una vez decidido el tipo de
coche que desea, tocar el elegir entre las marcas existentes en el mercado de
ese tipo de coche.

Actuaciones de los competidores

Competencia ofensiva: Se realiza cuando se inicia una accin

contra otra empresa rival.

Competencia defensiva: Cuando se trata de contrarrestar la

accin de un competidor que ya est
en marcha.
Competencia potencial: Cuando se intenta que el mercado est
a punto para el lanzamiento de un
nuevo producto.

Nmero de competidores

Fragmentada: Cuando coexiste un gran nmero de empresas de

pequeo o tamao medio, ninguna de las cuales
posee una posicin dominante en la industria.
Consolidada: Una industria consolidada est dominada por un
pequeo nmero de grandes empresas, o en su caso
extremo por una sola (monopolio).

Anlisis del mercado interno

Ventajas competitivas
Se identificarn los puntos fuertes y dbiles, y se tendr una
visin de qu es lo que la empresa hace mejor que los dems,
de cules son sus ventajas competitivas sostenibles en el
largo plazo.
La clave es hacer que coincidan las fortalezas de la empresa
con las debilidades de los competidores y con las
oportunidades que plantea el mercado.
La idea es analizar cada actividad que realiza la empresa,
eliminar aquellas que no aportan valor aadido, y rentabilizar
aquellas actividades que incrementan el mismo.

Para alcanzar una ventaja competitiva la empresa debe cumplir una de estas
tres condiciones:
Debe vender a un precio unitario ms alto que la media del sector: A travs
de la diferenciacin de sus productos de alguna forma que le permita cargar
precios superiores. La empresa y sus productos tienen que ofrecerle al
consumidor un valor aadido que no le proporcionen los competidores. Esta
diferenciacin podr alcanzarse realizando una mejor actuacin en una o varias
de las siguientes dimensiones: calidad, diseo o innovacin, atencin al cliente,
y comunicacin (imagen y prestigio).
El coste unitario debe ser inferior a la media del sector: Minimizando los
costes en todas las reas posibles a travs de mejoras en calidad, innovacin, y
eficiencia o productividad (funcionamiento de los productos, de los procesos, del
personal).
Que se den ambas circunstancias a la vez.

Anlisis FODA
El

trmino

FODA

representa

las

Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Se trata de un

mtodo sencillo y estructurado de explorar los principales

retos a los que se enfrenta la empresa.

El paso 1
Plantear toda una serie de preguntas relativas a los puntos fuertes y dbiles
percibidos en la empresa.

Paso 2
Plantear la pregunta cules son las amenazas y las oportunidades clave en
nuestro entorno actual?. Una serie habitual de grupos est representada por el
acrnimo PEST: Factores polticos, Econmicos, Sociales y Tecnolgicos

El paso 3
En reas donde hay muchas oportunidades en el mercado externo y fortalezas
claramente percibidas, deberan existir verdaderas posibilidades de crecimiento
y desarrollo del negocio. Igualmente, en la celda relativa a las principales
amenazas y donde se percibe que la empresa es dbil, hay que preocuparse
urgentemente de poner en marcha acciones reparadoras.

Elasticidad de la demanda
La denominada elasticidad de la demanda, es la sensibilidad de la
cantidad demandada frente a cambios en el precio del producto.
Si cambios relativamente menores en el precio generan
variaciones notables en la cantidad demandada, caracterizaremos
a la demanda de un producto como elstica, y como
inelstica en caso contrario.