XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Gesto de processos logsticos

Definio compartilhada de objetivos de desempenho
Carlos Henrique de Mattos Lencioni (Unitau) chlencioni@directnet.com.br
lvaro Azevedo Cardoso, Phd (Unitau) Azevedo@unitau.br
Carlos Alberto Chaves, Dr (Unitau) carloschaves@yahoo.com.br
Jorge Muniz, MSc (Unitau) jmuniz@feg.unesp.br

Resumo: So analisados os principais conflitos de interesse na definio dos objetivos de

desempenho dos processos logsticos que se encontram presentes nas organizaes tpicas e
proposta um modelo de abordagem de integrao e compartilhamento, para definio
conjunta dos objetivos de cada processo. Para a sua definio proposta a adoo de
ferramentas tradicionais da qualidade para a tomada de deciso em grupo em conjunto com
a aplicao otimizada de requisitos da norma ISO 9001-2000 no sistema de gesto da
qualidade das organizaes.
Palavras-chave: Abordagem de processos; Objetivos e Indicadores de desempenho; Mtodos
de deciso em grupo.

1. Introduo
As organizaes industriais so sistemas complexos, os quais so compostos de
subsistemas interligados ao longo da cadeia de suprimentos e que podem ser tratados como
processos. Estes processos interagem entre si e com os meios externos, supostamente visando
atingir os macro objetivos da organizao. No entanto, particularidades dos processos, em
especial presentes nos processos logsticos, geram a existncia de objetivos particulares, os
quais muitas vezes so conflitantes com os objetivos de outros processos.
Este cenrio de objetivos conflitantes e concorrentes tem o potencial de comprometer
a eficcia da organizao e normalmente compromete sua eficincia, na medida em que, na
busca da maximizao do cumprimento de seus objetivos individuais, os gestores de processo
atuam de maneira a comprometer o cumprimento dos objetivos de outros processos. Isto
ocorre quando as decises e aes dos gestores no so devidamente integradas e
compartilhadas, mas sim conseqncia de uma verdadeira disputa, decorrente de um dinmico
e circunstancial jogo de foras entre os gestores.
1.1. Conflitos de interese na Cadeia de Suprimentos
As organizaes no implementam a integrao da logstica interna pacificamente.

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importante reconhecer obstculos, ou barreiras, que freqentemente inibem o processo de

integrao interna. As barreiras integrao originam-se de prticas tradicionais relativas
estrutura organizacional, aos sistemas de avaliao, propriedade do estoque, tecnologia da
informao e capacidade de transferir conhecimento. Estas prticas visam executar cada
tarefa funcional da melhor maneira possvel, dando pouca considerao forma como uma
rea de trabalho afeta outra. Como o escopo da logstica funcional. A excelncia funcional
importante, mas no deve ser perseguida em prejuzo da integrao total da logstica
(BOWERSOX e CLOSS,1996).
O setor de Marketing da empresa reflete as aspiraes do mercado consumidor. Essas
aspiraes precisam ser tornadas concretas, de forma que o setor de Logstica possa executlas dentro dos limites aceitveis de prazos e custos. Deve haver, ento, um processo interativo
entre os dois setores, de forma a atender, na prtica, os anseios do setor de Marketing (que
reflete os desejos do mercado). Na verdade h um terceiro setor da empresa que raciocina de
forma oposta ao setor de Marketing: a rea de Finanas. De forma sistmica, o pessoal de
Logstica far o papel de intermediador entre Marketing e Finanas, levando a uma soluo
que satisfaa a ambos e a empresa como um todo (ALVARENDA e NOVAES, 2000).
As atividades de produo e de movimentao de bens se sobrepem
substancialmente. nesta interface que o relacionamento entre produo/distribuio fsica
acontece. Esse relacionamento no to bem definido como no caso de Marketing. De
qualquer modo, a relao forte. Ela ocorre pelo menos de duas maneiras: (1) na
programao de ordens de re-suprimento dos armazns e (2) na definio da carga de
produo das fbricas. Geralmente, responsabilidade da distribuio iniciar os pedidos de
re-suprimento para abastecer os estoques dos armazns de linha de frente. Se isto for
desempenhado sem levar em conta os custos de produo, esta pode ser forada a trabalhar
com sequenciamento inadequado de produtos e com pequenos lotes de produo. Por outro
lado, caso a produo despreze o custo de distribuio nas suas decises de sequenciamento
de produto, o custo de entrega pode ser demasiado elevado devido s formas anti-econmicas
de transporte e aos maiores nveis de estoque exigidos do sistema. Melhor coordenao entre
a programao e a quantidade dos fluxos necessria. Em segundo lugar, o padro de
distribuio em geral determina as quantidades e os tipos de produtos fabricados em cada uma
das plantas que compem a rede logstica. O modo pelo qual a demanda designada pode
afetar grandemente os custos totais de produo. Portanto, a programao da produo e a
movimentao de bens devem ser planejadas como um problema conjunto (BALLOU, 1993).
1.2. Carcter multidisciplinar dos problemas logsticos
Os problemas logsticos requerem solues sistmicas que envolvem decises de
natureza diversa dentro da empresa. Por exemplo, ao definir um determinado prazo de entrega
para os produtos de uma firma (nvel de servio), ocorrero efeitos diretos e indiretos na
operao da frota, nos nveis de estoque, nos custos e at mesmo nos investimentos (maior
nmero de veculos, maior quantidade de equipamentos para movimentao da mercadoria no
armazm, etc). De acordo com este enfoque, o profissional de Logstica dever desenvolver e
analisar alternativas diversas de soluo, considerando a empresa no seu todo, e trazendo os
resultados para uma discusso aberta com os setores de marketing, finanas, produo, entre
outros. Na avaliao das alternativas de soluo para o problema logstico, aparecem, quase
sempre, variveis quantitativas (custo, investimentos, prazos de entrega) juntos com variveis
qualitativas (satisfao do cliente, imagem da empresa). Se todas as variveis pudessem ser
convertidas num nico valor resultante, quantificvel, a comparao entre as alternativas seria

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bastante mais fcil. No o que acontece, no entanto, na maioria das situaes reais.
(ALVARENDA e NOVAES, 2000).
1.3. Ferramentas da Qualidade tcnicas de Deciso em Grupo
As Tcnicas de Deciso em Grupo so ferramentas que se destinam assegurar que as
decises sejam tomadas de maneira integrada, compartilhada e consensual. A aplicao
dessas tcnicas ao procedimento de definio dos objetivos dos processos permite evitar a
definio de objetivos conflitantes e concorrentes. Dois mtodos distintos so adequados,
dependendo da possibilidade de reunir o grupo para uma atividade conjunta ou da necessidade
de promover os trabalhos de integrao distncia.

1.3.2. Mtodo Delphi

A tcnica de Delphi uma abordagem iterativa para chegar a um consenso em um
grupo de peritos. Fazer os peritos chegarem a um acordo uma tarefa difcil, especialmente
quando eles esto na mesma sala. A tcnica de Delphi uma forma relativamente simples de
estabelecer um consenso de grupo. Note que ela uma tcnica de consenso e no tem o
objetivo de combinar opinies de peritos. De acordo com essa tcnica, seja o que for que os
peritos recebam, eles revisam e comentam. Sem discutir um com o outro, enviam suas
opinies ao facilitador. Todos os comentrios so adotados e redistribudos ao grupo. Isto
continua at um consenso ser alcanado, mesmo que requeira trs, quatro ou mais tentativas.
Esta tcnica similar a outras de consenso de grupo, mas particularmente til na eliminao
de divergncias nas reas tcnicas e especialmente til quando autoridades tcnicas tendem a
dominar a discusso.
O processo de aplicao da tcnica de Delphi segue a seguinte seqncia de passos:

Definio da tarefa: claramente definido o que desejado que os peritos comentem ou

trabalhem e nomeado um monitor de grupo (facilitador) para gerar a relao dos
objetivos, os questionrios, os resultados tabulados, etc.
Definio do critrio de seleo: so estabelecidos e divulgados os critrios para
selecionar as mltiplas alternativas, que podem ser o custo, o prazo de implementao, o
impacto nas vendas, o valor dos investimentos, etc.
Escolha dos peritos: definido o grupo de participantes, os quais necessitam ser
reconhecidamente aptos a opinar sobre o tema e a contribuir para a melhor escolha.
Realizao de uma rodada de opinies: as tarefas so distribudas e as primeiras opinies
so coletadas, consolidadas e preparadas para nova distribuio, na qual as opinies so
apresentadas de maneira annima.
Repetio at alcanar o consenso: as tarefas so reenviadas, desta vez com os
comentrios (annimos). O processo repetido at que haja consenso sobre uma
alternativa original ou que sejam alcanadas alternativas satisfatrias, legitimadas pelo
grupo ao longo do processo. (BROCKA e BROCKA, 1994)

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1.3.2. Mtodo de Nomeao em Grupo

A tcnica de Nomeao de Grupo (TNG) similar ao tradicional brainstorming e a
tcnica de Delphi, mas ela mais estruturada, orientada para a deciso e adequada aos
problemas especializados que requerem um certo grau de percia. Um grupo de tamanho
pequeno a moderado (10 a 15 componentes) o suficiente. A TNG pode ser classificada
como uma composio de brainstorming silencioso com um processo de anlise de deciso.
A estrutura abre linhas de comunicao e assegura (e requer) participao de cada membro.
Durante o processo de deciso, um consenso formado em lugar de uma regra de maioria. A
TNG permite que todos falem, sendo similar tcnica de Delphi nesse aspecto, mas a tcnica
de Delphi mais indicada quando peritos no residentes so necessrios ou quando fortes
personalidades dificultam a integrao do grupo para o consenso. O processo de aplicao da
TNG segue a seguinte seqncia de passos:

Gerao de idias: um facilitador apresenta o problema ou questo e fornece instrues. A

equipe silenciosamente gera idias por um perodo de aproximadamente 5 a 15 minutos.

Apresentao das idias: O facilitador rene as idias e as coloca em um lbum seriado ou

as fixa na parede. Nenhuma discusso deve ser feita nesse momento.

Discusso das idias: Elimina-se as idias duplicadas. Clarifica-se as idias, limitando a

discusso breve explanaes das razes de cada uma. Aps compreendidas as idias, a
discusso dos prs e dos contras de cada alternativa pode ser feita. O facilitador deve estar
atento possibilidade de fortes personalidades tentarem dominar a discusso e, se
necessrio, deve interromper a discusso e promover a votao.

Estabelecimento das prioridades e tomada de deciso: gerada uma lista de alternativas e

cada participante vota na ordem de prioridade de sua preferncia. Havendo n alternativas,
o voto da mais prioritria tem peso n e a da menos prioritria tem peso 1. Para cada
alternativa, os valores dos votos so somados e a soma determina a sequncia de
prioridade da lista. Havendo empate, o processo repetido com a participao de todo o
grupo, votando apenas nas alternativas que empataram. (BROCKA e BROCKA, 1994).

1.4. Sistemas e Processos

A norma NBR ISO 9000:2000 define processo como sendo um conjunto de
atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos
(sada) e define sistema como sendo um conjunto de elementos inter-relacionados ou
interativos.
1.5. Abordagem de processos
A norma NBR ISO 9001:2000 promove a adoo de uma abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementao e melhoria da eficcia de um sistema de gesto da qualidade
para aumentar a satisfao do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente. Estabelece que,
para uma organizao funcionar de maneira eficaz, ela tem que identificar e gerenciar

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diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa recursos e que gerenciada de forma
a possibilitar a transformao de entradas em sadas pode ser considerada um processo.
Freqentemente a sada de um processo a entrada para o processo seguinte.
A aplicao de um sistema de processos em uma organizao, junto com a identificao,
interaes desses processos e sua sugesto, pode ser considerada como abordagem de processo.
Uma vantagem de abordagem de processo o controle contnuo que ela permite sobre a ligao
entre os processos individuais dentro do sistema de processos, bem como sua combinao e
interao. Quando usada em um sistema de gesto da qualidade, esta abordagem enfatiza a
importncia de:

entendimento e atendimento dos requisitos,

necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado,
obteno de resultados de desempenho e eficcia do processo,
melhoria contnua de processos baseada em medies objetivas.

1.6. Indicadores de desempenho

A norma NBR ISO 9000:2000 define objetivo da qualidade como aquilo que
buscado ou almejado, no que diz respeito qualidade. Tambm define eficcia como sendo a
extenso na qual as atividades planejadas so realizadas e os resultados planejados so
alcanados e eficincia como a relao entre o resultado alcanado e os recursos usados.
1.7. Anlise de desempenho
A norma NBR ISO 9001:2000 apresenta como requisito que a Alta Direo da
organizao analise criticamente o sistema de gesto da qualidade, a intervalos planejados, para
assegurar sua contnua pertinncia, adequao e eficcia. Estabelece que essa anlise crtica deve
incluir a avaliao de oportunidades para melhoria e necessidade de mudanas no sistema de
gesto da qualidade, incluindo os objetivos da qualidade. Como entradas para a anlise crtica, a
Norma determina, entre outras, que sejam consideradas informaes sobre o desempenho dos
processos. Como sadas, ela determina, entre outras, que selam consideradas quaisquer decises e
aes relacionadas melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos.
2. Objetivos
Reconhecer a existncia de conflitos entre os objetivos particulares de determinados
processos componentes da cadeia logstica de uma organizao industrial tpica e discutir a
aplicabilidade de determinadas ferramentas para minimizar o efeito negativo destes conflitos
no ganho global da organizao.
3. Mtodo
Os objetivos deste trabalho foram alcanados atravs da experincia profissional dos
autores e atravs da pesquisa bibliogrfica em livros, sites da internet, referncias normativas,

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revistas especializadas e artigos cientficos relevantes. Estudando os conceitos e as

metodologias pesquisadas, e baseando-se na experincia profissional dos autores, proposta
um modelo para soluo dos problemas analisados.

4. Resultados/Discusso
4.1. Reconhecimento dos conflitos e da necessidade de tratamento sistmico
Ao considerar os processos logsticos industriais, constata-se uma forte dificuldade de
integrao interna, devido ao direcionamento dos gestores de processo no sentido de otimizar
o desempenho de suas reas sem considerar os efeitos de suas aes sobre as outras reas de
trabalho.
Como os problemas logsticos exigem anlises e solues sistmicas, envolvendo
decises de autonomia e de conseqncias diversas dentro da organizao, necessrio
desenvolver e analisar alternativas variadas e abrangentes de soluo, considerando a
totalidade da organizao e considerando a contribuio ampla e livre de todos os gestores de
processo.
Estas constataes so fruto da experincia profissional dos autores e pelo
posicionamento de diversos autores consagrados, como apresentado nos itens 1.1. e 1.2 da
Introduo.
Embora no seja uma realidade exclusiva dos processos logsticos, pois os conflitos de
interesse setoriais das organizaes industriais apresentam uma extensa abrangncia e uma
intensa profundidade, h dois conflitos clssicos de natureza logstica que podem ser
considerados mais representativos deste fenmeno, seja em termos de clareza da oposio de
objetivos de setores to estratgicos, seja em termos da dimenso potencial de seu impacto no
desempenho da organizao: Marketing X Logstica e Logstica X Produo.
Mais especificamente pode-se evidenciar, nessas operaes, os tpicos conflitos em
torno das variveis logsticas bsicas como volume de estoque, tamanho do lote de
fabricao, prazo de entrega, etc. Isso ocorre porque os objetivos definidos para essas
variveis tm claramente efeitos distintos e antagnicos em diferentes reas/processos. Como
exemplo, podemos discorrer sobre a varivel volume de estoque. Enquanto um elevado
valor se mostra de natural interesse dos gestores de fabricao e de vendas, o mesmo causa
claro impacto negativo nos setores de estocagem e de finanas. Conclui-se, portanto, de
maneira clara, que este tipo de conflitos de interesse entre departamentos e/ou processos
distintos dentro de uma organizao industrial pode comprometer o cumprimento dos
objetivos setoriais e, por conseqncia, tambm os objetivos macro da organizao.
Este contexto de conflitos de interesse setoriais e de interdependncia entre os
processos exige, como modelo de gesto, a aplicao de uma gesto sistmica e da abordagem
de processos, considerando a totalidade da organizao e considerando a contribuio ampla e
livre de todos os gestores de processo.
4.2. Reconhecimento das limitaes do modelo normativo para tratamento sistmico

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A Gesto por processos compreende a viso integrada de todas as atividades. uma

forma moderna de organizao do trabalho que possibilita s pessoas uma viso do fluxo de
trabalho de uma forma horizontal, independentemente do local onde so executadas as
diversas atividades.
As normas ISO 9001-2000 apresentam requisitos adequados ao tratamento sistmico
requerido pelos processos logsticos, como a abordagem de processos e a definio de
indicadores e objetivos.
No entanto, elas no apresentam requisitos que assegurem o grau de qualidade da
adequao dos objetivos e metas adotados nos sistemas de gesto certificados.
Conseqentemente, constata-se que os objetivos se mostram, em grande medida,
desvinculados das estratgias de negcio e distantes da Alta Direo das organizaes.
Em parte este distanciamento deve-se ausncia de ferramentas que permitam realizar
uma anlise mais profunda e abrangente, e que permitam assegurar indicadores frutos de
consenso e munidos de valor para o negcio. Os requisitos normativos estabelecem
sumariamente a adoo da abordagem de processo e a implementao de indicadores de
desempenho, voltados para a melhoria contnua, maximizando a eficcia e a eficincia dos
processos, o que adequado para a gesto dos sistemas organizacionais. Mas os requisitos
normativos no determinam as ferramentas ou metodologias a serem aplicadas para a gerao
dos indicadores e objetivos desejados. Conseqentemente, diante desta liberdade de critrios e
desta falta de mtodos de referncia, as dificuldades imperam e o resultado deixa a desejar.
Desta forma pode-se considerar que os requisitos das normas ISO 9001-2000 so
necessrios, mas no suficientes, para evitar que os objetivos individuais dos processos sejam
conflitantes entre si, pois no asseguram que esses objetivos sejam definidos de forma
integrada, com a participao de todos os gestores de processos.
4.3. Identificao de tcnicas complementares para adequao do modelo normativo
Para atender a essa lacuna, so propostos como alternativas para gerar indicadores
mais profundos, abrangentes e agregando valor ao negcio, os mtodos de deciso em grupo
Delphi e TNG.
Uma vez munidos dessas ferramentas, os sistemas de gesto da qualidade certificados
na norma ISO 9001-2000 estaro aptos a oferecer melhor qualidade dos indicadores e
objetivos e passaro a ser um meio para a soluo dos problemas logsticos acima descritos,
ou seja, oferecero um mecanismo adequado de gesto dos conflitos de interesse
eventualmente existentes entre departamentos e/ou processos distintos dentro de uma
organizao industrial.
Desta maneira, mesmo neste contexto de conflitos de interesse e de carter
multidisciplinar dos problemas logsticos, a simples adoo de um mtodo de deciso de
grupo, seja o Mtodo Delphi ou o Mtodo de Nomeao de Grupo, em complemento ao
sistema de gesto requisitado pela norma mostra-se suficiente para atender aos objetivos
propostos de integrao e compartilhamento dos objetivos da qualidade dos processos
logsticos.
O sucesso desta metodologia independe do mtodo de deciso de grupo adotado, cuja
escolha depende de uma avaliao quanto sua adequao s caractersticas estruturais,
organizacionais e culturais da organizao, sendo o mtodo Delphi mais adequado para

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organizaes em que haja uma distribuio heterognea de foras entre os membros do grupo.
4.4. O modelo proposto para a gesto sistmica dos indicadores dos processos logsticos
Um modelo de gesto, que seja composto dos requisitos mnimos necessrios da
norma ISO 9001:2000, e que incorpore, de maneira sistmica e estruturada, uma das tcnicas
de deciso de grupo acima apresentadas, oferece um mecanismo adequado de gesto dos
conflitos de interesse eventualmente existentes na definio dos objetivos de processos
logsticos dentro de uma organizao industrial.
Este modelo pode ser resumidamente descrito da seguinte forma:
4.4.1. Planajamento e Organizao
Nesta fase os processos so identificados, definidos e descritos. Os responsveis pelos
processos so definidos e so identificados os requisitos ou as necessidades dos clientes de
cada processo. Conhecidos os requisitos, so definidos ento os indicadores de desempenho
que permitam avaliar o grau de atendimento das necessidades de seus clientes.
4.4.2. Diagnstico
Nesta fase realizada uma anlise do desempenho dos processos. Ou seja, os
indicadores de desempenho so monitorados e so gerados dados que permitam avaliar se o
desempenho dos processos encontra-se satisfatrio.
4.4.3. Plano de melhorias
definido o mtodo de deciso de grupo a ser adotado para a definio dos objetivos.
De maneira integrada e compartilhada, a partir da anlise dos dados de desempenho dos
processos, esses objetivos a serem perseguidos so definidos, atravs do mtodo de deciso de
grupo escolhido so definidos objetivos de desempenho.
elaborado e implementado um plano de melhoria dos processos no sentido de atingir
os objetivos desejados.
4.4.4. Acompanhamento e controle das aes de melhoria implementadas
Nesta fase so realizadas as reunies de anlise crtica para anlise de desempenho e
aes de melhoria contnua. Na atividade de anlise crtica peridica, o grau de atendimento
dos objetivos avaliado e, havendo convenincia, os objetivos podem ser revisados de
maneira dinmica, visando o aumento da eficincia e da eficcia do sistema.

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5. Concluses
Os processos logsticos industriais apresentam forte dificuldade de integrao interna,
devido ao direcionamento dos gestores de processo no sentido de otimizar o desempenho de
suas reas sem considerar os efeitos de suas aes sobre as outras reas de trabalho. Este tipo
de conflitos de interesse entre departamentos e/ou processos distintos dentro de uma
organizao industrial pode comprometer o cumprimento dos objetivos setoriais e, por
conseqncia, tambm os objetivos macro da organizao. Para que uma integrao efetiva
seja obtida necessrio que sejam promovidas anlises e solues sistmicas, considerando a
totalidade da organizao e considerando a contribuio ampla e livre de todos os gestores de
processo.
As normas ISO 9001-2000 apresentam requisitos adequados ao tratamento sistmico
requerido pelos processos logsticos, como a abordagem de processos e a definio de
indicadores e objetivos. Mas no apresentam requisitos suficientes para evitar que os
objetivos individuais dos processos sejam conflitantes entre si, pois no asseguram que esses
objetivos sejam definidos de forma integrada e consensual, com a participao de todos os
gestores de processos.
Devido aos conflitos de interesse e ao carter multidisciplinar dos problemas
logsticos, mostra-se adequada a aplicao das ferramentas de qualidade direcionadas para a
tomada de decises em grupo, tais como Mtodo Delphi e Mtodo de nomeao de
grupo.
Um modelo de gesto, que seja composto dos requisitos mnimos necessrios da
norma ISO 9001:2000, e que incorpore, de maneira sistmica e estruturada, uma das tcnicas
de deciso de grupo acima apresentadas, oferece um mecanismo adequado de gesto dos
conflitos de interesse eventualmente existentes na definio dos objetivos de processos
logsticos dentro de uma organizao industrial.
6. Referncias Bibliogrficas
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9000: Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio. Rio de Janeiro, 2000.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS. NBR ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos. Rio de Janeiro, 2000.
BROCKA, B. e BROCKA, M. S. Gerenciamento da Qualidade. Ed. McGraw-Hill, So Paulo, 1995.
ALVARENDA, A. C. e NOVAES, A. G.. Logstica Aplicada Suprimento e Distribuio Fsica. Ed. Edgard
Blucher, So Paulo, 2000.
BALLOU, R. H. Logstica Empresarial. Ed. Atlas, So Paulo, 1993
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logstica Empresarial. Ed. Artmed, So Paulo,
2004
BOWERSOX e CLOSS. Logstica Empresaria l- O Processo de Integrao da Cadeia de Suprimentos. Ed.
Atlas, So Paulo, 2001.