Control de Operaciones

CONTROL DE OPERACONES 2014II
I.
INVESTIGAR RESUMIR RESPECTO A LOS TEMS PROPUESTOS.

1. Cules son las 7 herramientas para la mejora continua
Origen y Justificacin
Dentro del variado espectro de las herramientas de gestin utilizadas
en los procesos de Mejora Continua y normalmente reconocidas como
de resolucin de problemas, existen dos macro enfoques que la
literatura sobre el tema diferencia claramente.
El primero de estos enfoques est referido a las situaciones, tal vez
ms convencionales, donde la informacin est disponible y por lo
tanto el mayor esfuerzo de los grupos de mejora reside en organizar y
analizar los datos con un enfoque sistemtico que permita obtener
conclusiones diagnsticas.
Este tipo de enfoque generalmente aplica a reas de produccin y es
bien conocido a travs del ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) y las
siete herramientas bsicas que, entre otras, permiten obtener
resultados muy satisfactorios en estas circunstancias.
Estas herramientas, muy tradicionales en las aplicaciones realizadas
por los equipos de mejora en todo el mundo (originalmente los crculos
de control de calidad Japoneses de la dcada del 60`), tienen, sin
embargo, alguna ambigedad en su constitucin como grupo.
La lista original de JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros),
contemplaba las siguientes herramientas:
Diagrama de Causa y Efecto
Diagrama de Pareto
Hojas de chequeo
Histogramas
Estratificacin

Diagramas de dispersin y correlacin
Grficos de control
Siete nuevas herramientas de JUSE
Diagrama de relaciones
Diagrama de afinidad (Mtodo KJ)
Diagrama sistemtico o de rbol
Diagrama matriz
Matriz de anlisis de datos
PDPC (process decision program chart); Diagrama del proceso
de decisiones
Diagrama de flechas
Una breve descripcin de cada una nos permitir entender mejor su
posible uso y la aplicacin desarrollada en este trabajo.
Diagrama de relaciones
Clarifica entrelazadas relaciones causales en problemas o
situaciones complejas. Intenta contestar la pregunta por qu
sucede esto? Se utiliza cuando la estructura del tema no es
apta (por su complejidad), para la organizacin en familias que
propone el diagrama de Ishikawa.
Diagrama de afinidad (Mtodo KJ)
Es seguramente la herramienta ms original de este conjunto y
su correcta aplicacin puede generar las mayores cuotas de pro
actividad en un grupo. En general se aplica a la organizacin de
datos
verbales
provenientes
de
(ideas,
una
opiniones,
situacin
pensamientos,
confusa,
etc.),
compleja
desordenada, para su posterior anlisis en funcin de su

afinidad. Intenta contestar la pregunta qu sucede en esta
situacin?. Facilita el reconocimiento de las estructuras bsicas

cuando se exploran problemas o situaciones complejas.
Permite identificar los factores intervinientes y sus mecanismos
primarios de interaccin.
Diagrama sistemtico o de rbol

Se enfoca a encontrar los medios ms apropiados para
alcanzar fines u objetivos determinados. En general intenta
contestar la pregunta cmo?. Es una excelente herramienta
para desplegar objetivos, alcanzando niveles de detalle que
puedan luego ser adecuadamente manejables y asignables.
Diagrama matriz
Es
una
herramienta
que
promueve
el
pensamiento
multidimensional. Puede configurarse desde matrices que

interrelacionan dos conjuntos de variables, hasta otras que lo
hacen con mltiples conjuntos. A menudo contesta la pregunta
cul?, identificando que elementos deben ser modificados,
ajustados
diseados
para
satisfacer
determinados
requerimientos, por ejemplo del cliente. La herramienta

conocida como QFD (Quality function deployment), utiliza varios
esquemas de matriz interrelacionados para alcanzar un efectivo
despliegue de la voz del cliente dentro de la organizacin.
Matriz de anlisis de datos
Facilita el anlisis de grandes cantidades de datos numricos,
de manera que los mismos puedan ser visualizados y
comprendidos con menor dificultad. Es la nica herramienta
cuantitativa de este conjunto. Intenta contestar la pregunta
qu pautas o patrones muestran estos datos? Existen varios

enfoques,
para
su
construccin,
desde
la
concepcin
estadstica clsica.
PDPC (process decision program chart); Diagrama del proceso de
decisiones.
Permite
analizar
un
proceso
flujo
de
actividades
encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas

y contingentes, resultantes de las distintas alternativas de
evolucin que el proceso permita concebir. En general contesta
la pregunta qu pasara si.......?. Es muy utilizado en
problemas de seguridad o cuando un plan complejo debe ser
garantizado en cuanto a eficacia de los resultados. Sus pariente
cercanos son: el rbol de fallas, FTA (Fault tree anlisis) y el
anlisis de modos de falla, FMEA (failure mode and effect
analysis).
Diagrama de flechas
Una herramienta que utiliza las conocidas tcnicas de PERT
(program evaluation and review technics) y CPM (critical path
method), para definir temporalmente sucesos y actividades
determinando los cuellos de botella. Apunta a contestar la
pregunta cundo tenemos que hacer esto?
Correlacin entre herramientas bsicas y pasos del ciclo de mejora
7 pasos QC
1)Seleccin del tema
7 herramientas bsicas
Lista
de
chequeo,
grficos, diagrama de
2)Recoger y analizar Pareto,
histogramas,,
datos
diagramas de dispersin,
diagrama de causa y
3)Analizar causas
efecto.
4)Planear e implementar
Ciclo PDCA
Planificar

la solucin
Ejecutar
Lista de chequeo,
grficos, diagrama de
Pareto, histogramas,,
diagramas de dispersin,
diagrama de causa y
efecto, grficos de control
5)Evaluar resultados
Verificar
6)Estandarizar
Actuar
7)Reflexionar sobre
proceso
el
2. Los siete ceros y la eliminacin de desperdicios

Resumen
Esta bsqueda continua de perfeccionamiento encuadra con la
necesidad imperiosa de detectar, prevenir y eliminar los desperdicios,
algo que toma cada da ms auge tanto por la escasez de los
recursos, como por los problemas ambientales y ecolgicos, sumado a
los altsimos grados de competitividad. Ya no hay margen para
aquellas empresas que quieren sobrevivir y triunfar en un determinado
campo de actividad sujeto a las presiones externas. Eliminar
desperdicios mediante la mayor eficiencia de las actividades,
eliminando por otro lado aquellas no generadoras de valor, implica un
mayor nivel de productividad para la empresa, y con ello una mayor
ventaja competitiva en los mercados.
Le cabe al Administrador de Operaciones hacerse cargo de estas
responsabilidades,
adoptando
tales
efectos
todas
aquellas
decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de

la mejor calidad, al menor coste y, con la mejor entrega y servicios
(QCD).

En el nuevo contexto de la economa mundial el Administrador de
Operaciones debe ser un paladn de la mejora continua.
Los Siete Ceros y la eliminacin de Desperdicios
Cero stock / inventarios
Cero papeles
Cero esperas / demoras
Cero averas
Cero fallas
Cero accidentes
Cero contaminacin
3. Cul es la diferencia entre eficaz y eficiente

Eficaz
Podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos.
La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos
proponemos.
Ejemplo:
Se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y
lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.
Eficiente
Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos
utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se
entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos
para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms
objetivos con los mismos o menos recursos.
Ejemplo:

Se es eficiente cuando en 12 horas de trabajo se hacen 100 unidades
de un determinado producto. Ahora, se mejora la eficiencia si esas
100 unidades se hacen en slo 10 horas. O se aumenta a eficiencia si
en 10 horas se hacen 120 unidades. Aqu vemos que se hace un uso
eficiente de un recurso (tiempo), y se logra un objetivo (hacer 100 o
120 productos).
Conclusin
Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin
ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
CONTROL
1. Control en la administracin de proyectos
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que informe si los
hechos van de acuerdo con los objetivos.
2. Elementos del control
Relacin con lo planteado:
Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
establecen en la planeacin.
Medicin:
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

Detectar desviaciones:
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas:
El objeto del control es prever y corregir los errores.
3. Requisitos de un buen control
Correccin de fallas y errores:
El control debe detectar e indicar errores de planeacin, organizacin
o direccin.
Previsin de fallas o errores futuros:
El control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores
futuros, ya sean de planeacin, organizacin o direccin.
4. Importancia del control

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad:
Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio:
Esta forma parte ineludible del ambiente de cualquier organizacin.
Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atencin del pblico.
Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se aprueban o enmiendan
reglamentos gubernamentales. La funcin del control sirve a los

gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo
ello, porque les ayuda a detectar los cambios que estn afectando los
productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos ms rpidos:
Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un
diseo, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta
es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
actualidad no solo esperan velocidad, sino tambin productos y
servicios a su medida.
Agregar valor:
Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas
competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administracin
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal
objetivo de una organizacin debera ser "agregar valor" a su producto
o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarn, prefirindolo
sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado
adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo:
La tendencia contempornea hacia la administracin participativa
tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que
los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite

que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su
creatividad o participacin en el trabajo.
5. Bases del control
Se podra comenzar definiendo qu es una base. Bastara traer a nuestra
memoria y fijarnos en la clase de geometra cuando nos explicaban que un
tringulo est conformado por dos elementos principales: base y altura. Para
aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos
cuenta que sin aquella base sera acaso posible la estabilidad del tringulo?
Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos,
podramos decir que el control se basa en la consecucin de las siguientes
actividades:
Planear y organizar.
Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que
facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.
Hacer.
El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la
consecucin de los objetivos. De ste hacer se desprende una
informacin que proporciona detalles sobre lo que se est realizando,
o sea, ella va a esclarecer cules son los hechos reales. Esta
informacin debe ser clara, prctica y actualizada al evaluar.
Evaluar.
El evaluar que no es ms que la interpretacin y comparacin de la
informacin obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar
decisiones acerca de qu medidas deben ser necesarias tomar.
Mejorar.

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que resolvern las
desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.
6. Elementos del control
El control es un proceso cclico y repetitivo. Est compuesto de cuatro
elementos:
Establecimiento de estndares:
Es la primera etapa del control, que establece los estndares o
criterios de evaluacin o comparacin.
Estndares de cantidad: Como volumen de produccin,
cantidad de existencias, cantidad de materiales primas,
nmeros de horas, entre otros.
Estndares de calidad: Como control de materia prima recibida,
control de calidad de produccin, especificaciones del producto,
entre otros.
Estndares de tiempo: Como tiempo estndar para producir un
determinado producto, tiempo medio de existencias de un
producto determinado, entre otros.
Estndares de costos: Como costos de produccin, costos de
administracin, costos de ventas, entre otros.
Evaluacin del desempeo:

Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se
est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido:

Es la tercera etapa del control, que compara el desempeo con lo que
fue establecido como estndar, para verificar si hay desvo o variacin,
esto es, algn error o falla con relacin al desempeo esperado.
Accin correctiva:
Es la cuarta y ltima etapa del control que busca corregir el
desempeo para adecuarlo al estndar esperado. La accin correctiva
es siempre una medida de correccin y adecuacin de algn desvo o
variacin con relacin al estndar esperado.
7. rea de control
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa.
Prcticamente todas las actividades de una empresa estn bajo alguna
forma de control o monitoreo.
Las principales reas de control en la empresa son:
reas de produccin:
Si la empresa es industrial, el rea de produccin es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el
rea de produccin es aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de produccin son los
siguientes:
Control de produccin: El objetivo fundamental de este control
es programar, coordinar e implantar todas las medidas
tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades
producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar ms idneos para
lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas.

Control de calidad: Corregir cualquier desvo de los estndares
de calidad de los productos o servicios, en cada seccin
(control de rechazos, inspecciones, entre otros).
Control de costos: Verificar continuamente los costos de
produccin, ya sea de materia prima o de mano de obra.
Control de los tiempos de produccin: Por operario o por
maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas
innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.
Control
de
herramientas,
inventarios:
De
productos,
materias
tanto
primas,
partes
subensamblados
como
terminados, entre otros.

Control
de
operaciones
Productivos:
Fijacin
de
rutas,
programas y abastecimientos, entre otros.

Control de desperdicios: Se refiere la fijacin de sus mnimos
tolerables y deseables.
Control de mantenimiento y conservacin: Tiempos de
mquinas paradas, costos, entre otros.
rea comercial:
Es el rea de la empresa que se encarga de vender o comercializar
los productos o servicios producidos.
Control de ventas: Acompaa el volumen diario, semanal,
mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente,
vendedor, regin, producto o servicio, con el fin de sealar
fallas o distorsiones en relacin con las previsiones.
Pueden mencionarse como principales controles de ventas:
Por volumen total de las mismas ventas.
Por tipos de artculos vendidos.
Por volumen de ventas estacionales.
Por el precio de artculos vendidos.
Por clientes.
Por territorios.
Por vendedores.
Por utilidades producidas.
Por costos de los diversos tipos de ventas.
Control de propaganda: Para acompaar la propaganda

contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.
Control de costos: Para verificar continuamente los costos de
ventas, as como las comisiones de los vendedores, los costos
de propaganda, entre otros.
rea financiera:
Es el rea de la empresa que se encarga de los recursos financieros,
como el capital, la facturacin, los pagos, el flujo de caja, entre otros.
Los principales controles en el rea financiera se presentan a
continuacin:
Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los
gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier
desvos en los gastos.
Control de costos: Control global de los costos incurridos por la
empresa,
ya
sean
costos
de
produccin,
de
ventas,
administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;

salarios de la direccin y gerencia, alquiler de edificios, entre
otros), financieros como los intereses y amortizaciones,
prstamos o financiamientos externos entre otros.
rea de recursos humanos:
Es el rea que administra al personal, los principales controles que se
aplican son los que siguen:

Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj
chequeador o del expediente que verifica los retrasos del
personal, las faltas justificadas por motivos mdicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que seala cuando un
funcionario debe entrar en vacaciones y por cuntos das.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o
correcciones, despidos colectivos, entre otros.
8. Pasos del proceso de control
El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para establecer normas
de desempeo con objetivos de planificacin, para disear sistemas de re
informacin, para comparar los resultados reales con las normas
previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas que se
necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de
la manera ms eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la
empresa".
En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:
Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento:
Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han
establecido en el proceso de planificacin estn definidos en trminos
claros y mensurables, que incluyen fechas lmites especficas.
Medir los resultados:
En muchos sentidos ste es el paso ms fcil del proceso de control;
las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros
pasos. Ahora, es cuestin de comparar los resultados medidos con las
metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados
corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo
est bajo control"
Tomar medidas correctivos:
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
establecidos (estndares) y si el anlisis indica que se deben tomar

medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
una o varias actividades de las operaciones de la organizacin.
Retroalimentacin:
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la
retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr del tiempo. Siempre ser necesario dar a
conocer los resultados de la medicin a ciertos miembros de la
organizacin para solucionar las causas de las desviaciones. Se les
pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas
actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de
nivel superior y los miembros del staff.
De la calidad de la informacin depender el grado con el que se
retroalimente el sistema.
9. Principios de control
De equilibrio:
A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarle el grado de
control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos suficientes para verificar que se estn
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad
delegada est siendo debidamente ejercida.
De la oportunidad:
El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de
que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas, con anticipacin.
De los objetivos:
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir,
el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los
objetivos y si, a travs de l, no se revisa el logro de los mismos.

De las desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que
sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar
medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es intil detectar
desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se
establecen medidas preventivas y correctivas.
De la costeabilidad:
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que
este represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales
que este reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se
justifica en los resultados que se esperen de el; de nada servir
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que
redita resultan menores que el costo y el tiempo que implican su
implantacin.
De excepcin:
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente que funciones estratgicas requieren el
control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos,
estadsticos o aleatorios.
De la funcin controladora:
La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la
funcin controladora, ya que pierde efectividad de control. Este
principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que

realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
10. Reglas del proceso de control
Los controles deben ser flexibles.
Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo ms que se
pueda.
Los controles debe ser claros para todos cuantos d algunas manera
han de usarlos.
Los controles deben conducir por s mismos de alguna manera a la
accin correctiva.
Los controles deben llagar lo ms concentrados que sea posible a los
altos niveles administrativos, que los han de utilizar.
11. Tolerancia de control
El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estndares o
planes.
Una cierta cantidad de variacin ocurrir normalmente como resultado de la
casualidad. Por lo tanto, el administrador debe establecer los lmites
relacionados con el grado aceptado de desviacin del estndar. En otras
palabras cunta variacin del estndar se tolera?. La forma en que el
administrador establece las tolerancias del control depende de la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el
sistema o factor que se supervisa est fuera de control, si la actividad que se
supervisa se presta a una medida numrica se pueden usar tcnicas de
control estadstico.

En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviacin
aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general
mientras menor sea el riesgo ms amplias sern las tolerancias.
12. Tcnicas de control
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad
Auditoria
Presupuestos
Reportes, informes
Formas
Archivos (memorias de expedientes)
Computarizados
Mecanizados
Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
Procedimiento hombre mquina, mano izquierda, mano derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
FIG. 1 diagrama de Gantt
PROYECTOS
1. Administracin de proyectos
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades,
herramientas, y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan
o excedan las necesidades y expectativas de partidos interesados de un
proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los partidos
interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten
entre s, tales como:

Alcance, tiempo, costo y calidad.
Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no
identificados (expectativas).
2. Gerencia de proyectos (Project management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los
recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente
dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u
operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una
filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all
la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que
consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa,
comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
3. Operacin de proyectos
4. Verificacin de proyectos
El proyecto contempla el desarrollo de los planes de M&V de las reas que
tengan proyectos de implementacin. Se implementarn los planes
desarrollados dentro de estos proyectos midiendo y certificando los ahorros
generados
Objetivo General
a) Realizar los planes y metodologas para la medicin de los nuevos
proyectos de implementacin realizados por la AChEE, en base a
protocolos internacionales de medicin y verificacin.
Objetivo Especficos
a) Realizar planes y metodologas para la medicin de los nuevos
proyectos de implementacin realizados por la agencia.
5. Control de proyectos
Proyecto (Preparacin, Ejecucin, Resultado)
a) Vigilar los recursos, costes, calidad y presupuestos.
b) Revisar y cambiar los planes.
c) Variar los recursos para responder a demandas
6. Proyecto estratgico
Los proyectos estratgicos estn diseados para cumplir uno o varios
objetivos. Entre estos se pueden incluir la compra de nuevas empresas para

alcanzar objetivos de venta en el futuro. La funcin de estos proyectos es
brindar una hoja de ruta para la pregunta: dnde queremos estar dentro de
cinco aos? Estos tipos de proyectos pueden provenir del anlisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), un mtodo en el que
una empresa determina donde se encuentra en comparacin con el lugar en
el que cree que debera estar.
FIG. 2 COOPERANDO PARA EL PROYETO ESTRATEGICO
II.
REDES

A. Ejercicio No.1
Para la realizacin de un determinado proyecto es necesaria la ejecucin
de 14 actividades (A, B,..., M y N), que tienen las siguientes relaciones de
prelacin inmediata:
Para que comience D tienen que estar finalizadas A y B.
Slo una vez finalizada B podrn comenzar E y F.
C es inmediatamente anterior a G.
Para comenzar las actividades H, I, J, K, L y M se tendr que

haber finalizado la D.
Slo cuando se terminen E, F y G se podr dar comienzo a J y K.
Para la realizacin de I es totalmente imprescindible la finalizacin

de E.
La ejecucin de N no se lleva a cabo mientras no se hayan

terminado H, I, J, K y L.
SOLUCION:
B. Ejercicio No.2
Del diagrama de flechas siguiente, determinar las actividades, en una
matriz de datos
SOLUCION:

CODIGO
A (1-4)
B (1-2)
C (1-3)
D (4-5)
E (2-6)
F (2-8)
G (3-8)
H (5-10)
I (6-10)
J (8-10)
K (8-9)
L (7-10)
M (7-11)
N (10-11)
Act. Ficticia 1 (2-4)
FINAL
C. Ejercicio No.3
ACTIVIDAD
PRESEDENTE
------------------A-B
B
B
C
D
D-E
D-E-F-G
D-E-F-G
D
D
H-I-J-K-L
M-N
Del diagrama de flechas siguiente, determinar las actividades, en una

matriz de datos.
CODIGO
A (1-4)
B (1-2)
C (1-3)
D (4-5)
E (2-6)
F (2-8)
G (3-8)
H (5-10)
I (6-10)
J (8-10)
K (8-9)
L (7-10)
M (7-11)
N (10-11)
FINAL
III.
ACTIVIDAD
PRESEDENTE
------------------A-B
B
B
C
D
D-E
D-E-F-G
D-E-F-G
D
D
H-I-J-K-L
DURACION
9
9
8
8
5
10
9
14
10
12
7
3
10
10
0
0
0
0
0
M-N
EFECTUAR EL DIAGRAMA DE GANTT PERSONAL DE UNA SEMANA DE

LABOR PERSONAL Y ACADMICO.

DURACION
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
LUNES
Me levanto a las 6:00 Am

Preparo mi desayuno
Tomo mi desayuno
Voy a clases UNH
Almuerzo
Vuelvo a clases UNH
Juego futbol
Me bao
Realizo mis trabajos de la UNH
Entro a internet
Miro la TV
Cena
Duermo
LUNES
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

DURACION
14
15
Preparo mi desayuno
16
Tomo mi desayuno
17
Voy a clases UNH
18
Almuerzo
19
Juego futbol
MARTES
20
Me bao
21
22
Entro a internet
23
Miro la TV
24
Cena
25
Duermo
MARTES
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

DURACION
26
27
Preparo mi desayuno
28
Tomo mi desayuno
29
Voy a clases UNH
30
Almuerzo
31
Juego futbol
MIERCOLES
32
Me bao
33
34
Entro a internet
35
Miro la TV
36
Cena
37
Duermo
MIERCOLES
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

DURACION
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49

Preparo mi desayuno
Tomo mi desayuno
Voy a clases UNH
Almuerzo
Juego futbol
JUEVES
Me bao
Entro a internet
Miro la TV
Cena
Duermo
JUEVES
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

DURACION
50
51
Preparo mi desayuno
52
Tomo mi desayuno
53
Voy a clases UNH
54
Almuerzo
55
Juego futbol
VIERNES
56
Me bao
57
58
Entro a internet
59
Miro la TV
60
Cena
61
Duermo
VIERNES
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5

DURACION
SABADO
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
62
63
Preparo mi desayuno
64
Tomo mi desayuno
65
Lavo mi ropa
66
Juego futbol
67 SABADO Me bao
68
Almuerzo
69
Estudio algunos cursos
70
Miro la TV
71
Cena
72
Duermo
DURACION
73
74
Preparo mi desayuno
75
Tomo mi desayuno
76
Juego futbol
77
Me bao
DOMINGO
78
Almuerzo
79
80
Miro la TV
81
Cena
82
Duermo
DOMINGO
0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
CONCLUSIONES
SOBRE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
Se puede ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin
ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.
SOBRE EL CONTROL
Est visto que para un buen control de cualquier proyecto se puede

usar mtodos grficos con Gantt, mtodo PERT Y CPM y hay
muchos ms mtodos que tambin se pueden utilizar.
SOBRE PROYECTOS
Para el xito de un proyecto no se basa simplemente en establecer

un programa PERT. Necesita un lder de proyecto comprometido,
trabajo en equipo, y un control efectivo.
Requiere definir claramente responsabilidades, un sistema de

reporte sencillo y oportuno, y buenas prcticas de administracin, en
especial de RRHH.
SOBRE LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS
Es bueno saber para poder organizarnos no solamente en el trabajo

sino en la vida rutinaria de uno mismo.
EN GENERAL
El uso habilidoso de los mtodos PERT/CPM ayuda a los gerentes a:

organizar un proyecto e identificar la relacion entre sus actividades,
elaborar informes de progresos, estimar tiempo de terminacion,
poner en relieve las actividades crticas, identificar las actividades
que tienen holgura y reasignar recursos en forma productiva, analizar

trueques entre costo y tiempo y medir desvos
tcnicos, del
presupuesto y del plan.
RECOMENDACIONES
Las recomendaciones que se puede dar a partir de este trabajo a todos los
estudiantes, ingenieros, docentes y dems; es bueno saber, conocer y
practicar sobre los proyectos, control y los mtodos que se utilizan para
estas actividades, ya que controlando los proyectos
estos pueden
desarrollarse satisfactoriamente.
En todo trabajo nosotros como trabajadores debemos ser eficientes y
eficaces a la vez, ya que as nos estaremos ganando respeto y estaremos
contribuyendo al desarrollo de la empresa.
BIBLIOGRAFIA
http://mejoracontinuatotal.blogspot.com/2011/02/origen-y-justificacion-delas-7-nuevas.html
http://www.monografias.com/trabajos20/administracionoperaciones/administracion-operaciones.shtml
http://www.gerencie.com/diferencias-entre-eficiencia-y-eficacia.html
http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml
Libro del LIC. EDUARDO BARG ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Control de Operaciones

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INVESTIGAR RESUMIR RESPECTO A LOS TEMS PROPUESTOS.

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desordenada, para su posterior anlisis en funcin de su

CONTROL DE OPERACONES 2014II

Diagrama sistemtico o de rbol

multidimensional. Puede configurarse desde matrices que

requerimientos, por ejemplo del cliente. La herramienta

CONTROL DE OPERACONES 2014II

encadenadas, con el objetivo de anticipar acciones preventivas

CONTROL DE OPERACONES 2014II

2. Los siete ceros y la eliminacin de desperdicios

decisiones necesarias para la generacin de productos y servicios de

CONTROL DE OPERACONES 2014II

3. Cul es la diferencia entre eficaz y eficiente

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

4. Importancia del control

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

Evaluacin del desempeo:

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

terminados, entre otros.

programas y abastecimientos, entre otros.

Por volumen total de las mismas ventas.

Por tipos de artculos vendidos.

Por volumen de ventas estacionales.

CONTROL DE OPERACONES 2014II

Por el precio de artculos vendidos.

Por utilidades producidas.

Por costos de los diversos tipos de ventas.

Control de propaganda: Para acompaar la propaganda

administrativos (gastos administrativos entre los cuales estn;

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

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CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

FIG. 1 diagrama de Gantt

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2. Gerencia de proyectos (Project management)

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FIG. 2 COOPERANDO PARA EL PROYETO ESTRATEGICO

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Para que comience D tienen que estar finalizadas A y B.

Slo una vez finalizada B podrn comenzar E y F.

Para comenzar las actividades H, I, J, K, L y M se tendr que

Slo cuando se terminen E, F y G se podr dar comienzo a J y K.

Para la realizacin de I es totalmente imprescindible la finalizacin

La ejecucin de N no se lleva a cabo mientras no se hayan

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CONTROL DE OPERACONES 2014II

Del diagrama de flechas siguiente, determinar las actividades, en una

CONTROL DE OPERACONES 2014II

EFECTUAR EL DIAGRAMA DE GANTT PERSONAL DE UNA SEMANA DE

CONTROL DE OPERACONES 2014II

CONTROL DE OPERACONES 2014II

Me levanto a las 6:00 Am

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