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PLANEJAMENTO E CONTROLE DE
PROJETOS
Tabela 1.1 – Participação dos novos produtos nos lucros das empresas (Fonte: Baxter –
1995)
Ano % das vendas totais % dos lucros
1976-1980 33 22
1981-1986 40 33
1985-1990 42 --
Projeção 1995 52 46
Existem vários indicadores para se medir o sucesso de um projeto, alguns deles são:
Inicialmente parece fácil cumprir estas prerrogativas, mas não se deve esquecer que
existem paradoxos, ou fatores conflitantes, a serem resolvidos, com por exemplo:
Clientes X Investidores
Tempo X Custo
Qualidade X Custo
Funcionalidade X Produção X Montagem
Normalização X Agilidade
A satisfação dos clientes é obtida com o máximo de qualidade e com o menor preço
possível para o produto. Entretanto, a satisfação dos investidores está na maximização do
lucro, e no retorno de seu capital aplicado, e isso pode pressionar para um aumento de
preços.
Outro conflito está na redução dos tempos de fabricação que exige a compra de
novas máquinas, dispositivos, instrumentos e a contratação de funcionários, aumentando os
custos do produto.
A qualidade, por sua vez, é conseguida com materiais mais caros e fornecedores
qualificados, o que também influencia nos custos.
Para obter a funcionalidade deve-se muitas vezes utilizar tolerâncias apertadas e
aumentar o número de peças, fazendo com que o produto fique complexo, isso dificulta a
fabricação das peças e a sua posterior montagem.
Atualmente, também se exigem das grandes empresas certificações de que os seus
processos são desenvolvidos com qualidade, assim elas devem ser qualificadas pela ISO
9000, QS 9000, devem ter processos de 6 sigma e Kaisen inseridos no contexto fabril. Tudo
isso requer que uma grande quantidade de documentos seja gerada, tomando tempo de
produção dos seus colaboradores.
O desafio portanto está em “navegar-se” por todo este mar de conflitos, realizando a
confecção de novos produtos de forma a atingir todos objetivos citados. Sim, é possível se
fazer isso, mas o preço para tanto é outra história, como será visto nos próximos capítulos
desta apostila.
A) Necessidade: O novo produto deve ser uma solução para necessidades individuais
ou coletivas. Um bom levantamento das necessidades começa com a “Pesquisa de
Mercado”.
B) Exeqüibilidade física: O processo de obtenção deve ser factível, assim como o
produto em si.
C) Viabilidade Econômica: A utilidade para o cliente deve ser igual ou superior ao
preço de venda. O custo deve trazer lucro para o fabricante.
D) Viabilidade Financeira: Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto,
produção e distribuição devem ser suportados pela instituição executora.
E) Otimização: Escolha da melhor entre várias alternativas.
F) Critérios de Projeto: Equilíbrio entre os diversos requisitos conflitantes.
G) Sub-Projetos: Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem
ser sub-divididos.
H) Aumento da Confiança: Em cada etapa a confiança no sucesso deve aumentar,
senão o projeto deve ser interrompido.
I) Apresentação: Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos,
relatórios, maquetes e/ou protótipos.
J) Requisitos Ambientais: Um bom projeto não deve conter elementos agressivos ao
homem, ou ao meio ambiente.
A) Desempenho:
B) Recursos:
C) Conformidade:
D) Confiabilidade:
E) Durabilidade:
Aqui também há dois aspectos técnicos que podem ser avaliados. O primeiro
deles diz respeito ao estilo do produto, e sofre grande influência de
tendências ao longo dos tempos. Formas arredondadas ou retas, alongadas
ou achatadas, cores quentes ou mais discretas, vão e voltam dependendo da
tendência do momento. Estilos de automóveis que até pouco tempo pareciam
ultrapassados volta a ser tendência em outras épocas, como exemplo o Fiat
Uno e o Ford Ka quando lançados foram até um pouco rejeitados.
G) Atendimento:
Concluindo, o bom planejamento não trata apenas de etapas e datas, mas sim e
fundamentalmente em sempre pensar no cliente, e pensar assim é respeitar também as
dimensões da qualidade. Fazendo isso certamente o projeto alcança o status de “projeto de
sucesso”.
Dinâmica de Grupo
1 - Texto extraído e traduzido do livro “The 75 greatest management decisions ever made…
and some of the worst” (ver referências bibliográficas).
”A decisão de Henry Ford de fundar a sua própria empresa em 1903 levou a primeira linha
de produção em massa, criou um mercado em massa de automóveis, ergueu um gigante
corporativo, mudou os conceitos de viagem, deu margem ao surgimento de uma série de
outras indústrias, e propiciou uma referência para a produção industrial”.
A decisão de Henry Ford de estabelecer uma produção em massa é uma das mais
freqüentes decisões gerenciais citadas durante a minha pesquisa. Não é difícil de
argumentar que nenhuma outra decisão teve repercussões tão grandes.
Primeiramente a história. Henry Ford (1863-1947) foi originalmente um garoto de
corridas. Após passar um tempo como aprendiz de mecânico, um consertador de relógios e
um mecânico, ele construiu seu primeiro carro em 1896. Ele rapidamente se convenceu do
potencial de começar sua própria companhia em 1903. (Não havia nada de mais nisso, pois
2 - Texto extraído e traduzido do livro “The 75 greatest management decisions ever made…
and some of the worst” (ver referências bibliográficas).
“No desolado Japão pós-guerra, a Toyota decidiu escutar um obscuro estatístico Americano,
W. Edwards Deming, que desembarcou em 1947 como um desconhecido. Deming ensinou
a Toyota as técnicas de qualidade; a Toyota conquistou o mundo.”
Questões
A) Sobre o ponto de vista dos requisitos de um produto, no texto 1, em sua opinião, qual
o segredo de sucesso dos carros desenvolvidos por Henry Ford?
B) E o segredo de sucesso dos carros produzidos pela Toyota?
C) No texto 1 nota-se que o sistema da Ford foi revolucionário, assim como o sistema
da Toyota. Em sua opinião, por que a Toyota ultrapassou a Ford nos dias atuais?
D) Os carros da Ford e Toyota, cada um em seu tempo, podem ser considerados como
produtos inovadores? Sim ou não? Justifique sua resposta.
Fase 1: Planejar e
definir o programa
Metas de Projeto
Metas de Confiabilidade
Plano de Garantia do Produto
Elaborar um plano Lista Preliminar de Materiais
de ação Cronogramas: Diagramas de Gantt, PERT,
CPM.
Listagem Preliminara das características-chave
críticas
Desenhos de Engenharia
Desenvolver aspectos
Especificações de Engenharia
e características do
Lista de Materiais
Projeto
Alterações de Desenhos
Fase 3: Projeto e
Desenvolvimento
do Processo
Assegurar que os Padrões de Embalagem
sistemas de Matiz de Características
fabricação atendam Plano de Controle de Pré-lançamento
os requisitos do Especificações de Embalagem
cliente Apoio da Administração
Identificar
preocupações
adicionais
O estudo ambiental, antes ignorado pela grande maioria das empresas, agora tem
uma importância muito grande, com o advento da ISO 14000. Requisitos como o descarte
de efluentes, a coleta seletiva de lixo, o plantio de árvores para repor a vegetação tem sido o
tema nas Indústrias e fora delas. Aqui neste ponto também entra a preocupação legal, pois
com o intuito de preservar o meio ambiente o governo tem feito leis severas. Estes tópicos
serão discutidos em um capítulo posterior.
Análise Provável
Fatores
econômica lucro?
econômicos
Fatores Análise
Há fundos?
financeiros financeira
Como foi dito o primeiro ponto é a definição da necessidade do produto, para que
esta tarefa seja realizada com sucesso, deve-se primeiramente conhecer quais os tipos de
“necessidades” que levam um consumidor a procurar um determinado bem de consumo.
Estas são descritas a seguir.
B) Necessidades Culturais
Toda sociedade humana desenvolve um padrão de crenças, hábitos, práticas,
etc. Tais padrões fornecem à sociedade certos elementos de estabilidade:
sistema de leis, costumes, tabus, símbolos de status e assim por diante. O
sucesso de um produto também depende da obediência a essas leis culturais.
Como exemplo pode-se citar os automóveis, que além da necessidade de
locomoção promovem a satisfação de status ou não.
C) Necessidades implícitas
Neste tipo vale o espírito empreendedor da empresa, ou seja, o cliente não
tinha a necessidade pelo simples fato do produto não existir. Quem poderia
ter expressado a necessidade de um “walkman” antes de estes aparelhos
surgirem no mercado?
D) Necessidades Percebidas
A percepção que o cliente tem sobre o produto pode diferir da percepção do
fabricante. Este último pode tirar proveito disso agregando valores aos
produtos. Alguns exemplos são:
Lojas de roupas de grife: Algumas roupas tem o mesmo processo de
fabricação, ou seja, mesma qualidade. O que muda é a marca colocada no
fim da linha, agregando uma imagem que valoriza o produto.
Fabricantes de chocolate: O mesmo tipo de doce pode ser embalado em
modestas caixas de papelão, ou em caixas de madeira forradas de cetim, que
vão para as lojas de grife. Este procedimento pode resultar em uma diferença
de preços considerável.
Considera-se o produto como uma “caixa-preta” (ver figura 3.7), que recebe entradas e
produz saídas. Esta análise permite a identificação de quais as características desejáveis e
indesejáveis no produto, ambas servem para direcionar o projeto, de forma a se gerar as
diversas alternativas.
O problema a ser solucionado pelo produto deve ser totalmente identificado e formulado,
antes que as etapas subseqüentes sejam iniciadas. Para isso deve-se combinar:
Tecnologia, Exigências do Projeto e Necessidades dos Clientes.
As características técnicas do projeto são um conjunto de requisitos funcionais,
operacionais e construtivos a ser atendido pelo produto (ver figura 3.8).
• Requisitos funcionais:
o Desempenho: Motor com 70 W e Max RPM 16000
o Conforto: Nível de ruído máximo de 40 dB
o Segurança: Grade de proteção, desligamento automático em caso de
curto
o Transporte: Alça localizada na direção do centro de gravidade do
aparelho
• Requisitos Operacionais:
o Voltagem: 127V ou 220V
o Durabilidade: Vida útil de mias de 3 anos com uso diário
o Confiabilidade: Nenhuma falha nos primeiros 3 anos. Este será o
período de garantia.
FUNÇÕES A B C
I – Sistema de 1 – Número de 3 4 2
ventilação pás
2 – Formato das Pás elípticas Pás elípticas Pas elípticas
pás recortadas recortadas
Na tabela 3.1 encontra-se grifada em amarelo uma das possíveis combinações das
características técnicas, que poderiam perfeitamente ser utilizadas para compor o produto
final.
Após a síntese técnica do projeto, a próxima etapa consiste no que é chamado de
projeto básico, onde será escolhida a alternativa mais viável para compor o produto final. As
técnicas necessárias para esta escolha serão apresentadas nos próximos parágrafos.
A seleção de cada alternativa será feita através da nota obtida pela soma geral das
notas parciais multiplicadas por cada peso.
Como já foi dito no projeto básico o produto deve ser representado através de
modelos. Estes podem ser classificados de diferentes maneiras:
Como o próprio nome indica, cada uma destas classes de programas destinam-se a uma
etapa diferenciada no desenvolvimento do produto. Posteriormente estudar-se-á com
maiores detalhes as ferramentas de CAD e CAE. Estas são as mais importantes no
desenvolvimento do produto que é o objetivo deste curso.
Todo produto está sujeito a alterações em suas variáveis de entrada, devido ao meio
que o circunda. Estas alterações podem ser de ordem catastrófica, tais como:
• um terremoto em um edifício;
• turbulências na asa de um avião;
• um grande buraco na pista afetando o sistema de suspensão do carro;
• um grande aquecimento, entre outros.
3.7 – Otimização
Exercícios propostos
A) Cite o exemplo de algum produto que tenha sido um fracasso de mercado, quais as
razões você acredita terem sido o motivo do mesmo?
C) Faça a especificação técnica de uma máquina de lavar roupas, ou outro produto qualquer
de sua escolha.
Nota-se que todo o procedimento para amarrar o controle do tempo, após o seu
devido planejamento, tem um ponto nebuloso, que é o processo de “tomada de
decisões”, do qual depende o acerto ou erro de todas as etapas posteriores. Para se
ter qualidade nestes processos existem algumas técnicas comentadas
posteriormente.
a + 4m + b
Média: X = (1)
6
b−a
2
Variância: s =
2
(2)
6
b−a
Desvio padrão: s = (3)
6
• Atividade na seta ADM (Activity Diagramming Method): utiliza setas para representar
as atividades e as conecta por nós que representam as dependências, conhecido
como atividade na seta (AOA - Activity on arrow), utiliza apenas relações de
dependência do tipo fim-início.
• Atividade no nó PDM (Precedence Diagramming Method): utiliza nós para
representar as atividades e as conecta por setas quer representam as dependências,
conhecidas como atividade em nó (AON – Activity on Node). Possibilita 4 relações de
precedência, sendo elas:
o FS (Finish-Start): a atividade em análise deve acabar para que a seguinte
possa começar;
o FF (Finish-Finish): a atividade em análise deve acabar para que a seguinte
possa acabar;
o SS (Start-Start): a atividade em análise deve começar para que a seguinte
possa começar;
o SF (Start-Finish): a atividade em análise deve começar para que a seguinte
possa acabar.
Na figura 4.1 o caminho crítico é apresentado através das atividades com flecha
vermelha. Nota-se que nos eventos componentes do mesmo, a primeira data de término e a
última data de término são iguais.
Para calcular os “cedos” e “tardes” dos eventos mostrados na figura 4.1, adota-se o
procedimento descrito nos próximos parágrafos.
Parte-se do evento 1 para o evento 2 e calcula-se sua data mais cedo, somando-se a
duração da atividade A à data mais cedo do evento 1, no caso:
t2 = 0 + 3 = 3
Repete-se o procedimento análogo para os eventos 3 e 4.
O evento 5 é alcançado através de três atividades diferentes:
B t5 = 3 + 4 = 7 ;
D t 5 = 7 + 4 = 11 ;
Atividade fantasma t 5 = 7 .
Assim o evento 5 não pode ser atingido antes de 11 semanas, sendo esta portanto a
sua data mais cedo.
Os cedos, ou primeira data de início, dos eventos 6 e 7 são calculados de forma
semelhante.
Para o cálculo das datas mais tarde, faz-se o caminho inverso. Fixa-se o tarde, ou
última data de término, do evento 7 como sendo 20. O tarde do evento 6 será de:
tt 6 = 20 − 9 = 11 .
4.2 - Cronogramas
A 0 3 7 10
B 3 7 10 14
C 0 7 3 10
D 7 11 10 14
E 11 17 14 20
F 0 7 0 7
G 7 11 7 11
H 11 20 11 20
Tempo (Semanas)
Atividade Duração
5 10 15 20
A 3
B 4
C 7
D 4
E 6
F 7
G 4
H 9
Folga livre
Folga Total
Para finalizar, deve ser enfatizado que a confecção de um bom cronograma depende
bastante da experiência do planejador. O conhecimento do projeto como um todo, da
dificuldade de cada atividade, e portanto do tempo consumido em cada uma delas tem
influência na porcentagem de acertos do tempo total do projeto, influenciando também no
cálculo dos custos do mesmo. No ambiente competitivo do mundo atual, um erro de cálculo
pode levar ou a perda do negócio, ou a prejuízos no desenvolvimento do produto, ambos
fatores são extremamente indesejáveis para a empresa.
Fundações: 4
Cercas : 2
Arruamentos: 3
Acabamentos: 4
Limpeza: 1
Alvenaria: 4
Instalações: 6
Estruturas: 4
Todos os anos as grandes empresas tem de computar, além dos custos fixos, alguns
milhares de dólares com prejuízos. Além da flutuação cambial, da inflação, erros na
aplicação do capital financeiro, decisões políticas mal elaboradas por parte do governo, uma
destas fontes de prejuízo são os projetos e processos mal elaborados. Estes levam a uma
porcentagem alta de refugos e também de retorno do produto com reclamações de garantia.
Outros defeitos mais graves podem levar a riscos de segurança e para a saúde dos usuários
do produto, acarretando em longas brigas judiciais, além de uma péssima imagem da
empresa com relação aos consumidores.
Com o intuito de estes gastos e problemas foram desenvolvidas técnicas para prever
e prevenir problemas antes que os mesmos ocorram. Uma destas técnicas, muito utilizada
na indústria automobilística de uma forma geral é o FMEA – Failure Mode and Effects
Analysis – ou Análise dos Modos de Falha e Efeitos.
Segundo Palady em 1995, o FMEA é uma técnica que oferece três funções distintas:
Como ferramenta, o FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes para
prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a
fim de prevenir estes problemas.
Atuando com procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para
avaliação, condução e atualização do desenvolvimento de projetos e processos em todas as
disciplinas da organização. Pode ser utilizado para associar e manter vários outros
documentos da organização.
Como um diário, o FMEA inicia-se na concepção do projeto, processo ou serviço, e
se mantém através da vida de mercado do produto. Qualquer modificação durante esse
período, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e
documentada no FMEA.
A diferença entre FMEA de projeto e processos está nos objetivos, cada um tem
finalidades diferentes que podem ser identificadas através de perguntas. No DFMEA deve-
se perguntar:
Para que a função do FMEA de diário seja observada, deve-se incluir no cabeçalho
do mesmo as seguintes informações:
2) As funções
Deve-se perguntar o que este projeto deve fazer para satisfazer os clientes? Essa
pergunta pode ser reformulada: Quais são todas as funções?
Os problemas na prática surgem quando:
Como exemplo pode-se citar um copo descartável: a função “tomar café” não é
única, nem concisa ou exata. Alguns exemplos de funções são:
i. Armazenar líquido;
ii. Isolar termicamente;
A equipe responsável pelo FMEA deve ter uma sensibilidade aguçada pois em certos
casos para que a descrição da função seja mais concisa e exata deve-se subdividi-la, como
por exemplo a função “isolar termicamente” pode ser divida em:
É obvio que uma queimadura é muito mais grave que apenas o resfriamento do café.
Esses efeitos diferentes talvez não tivessem aparecido com a função genérica de
“isolamento térmico”.
Um outro ponto que pode ser levantado é a semelhança entre as funções “conter
líquido” e “armazenar líquido”. Se a equipe não chegar a um acordo sobre este ponto deve-
se incluir as duas funções no formulário final. A justificativa pode ser feita lembrando-se o
provérbio “é melhor prevenir do que remediar”.
A equipe deve sempre lembrar de que o produto está sendo desenvolvido para o
consumidor final, portanto uma estratégia importante é “ao definir as funções para a análise
dos efeitos e modos de falha, a equipe deve sempre perguntar: de que forma os clientes
usam correta ou incorretamente esse projeto?”
3) Os modos de falha
Neste caso existem dois tipos de abordagem. A primeira é a funcional (F) onde deve-
se perguntar: como este projeto deixa de desempenhar todas as funções que se esperam
Ser segurado nas mãos Não pode ser segurado por crianças com menos de um
ano de idade
4) Os Efeitos
Alguns tipos de FMEA fazem a distinção entre tipos diferentes de efeitos que se
referem a categorias como efeitos locais, efeitos globais, efeitos de nível superior, etc. Mas
esta tática somente aumenta a confusão. Para clarear é interessante que a equipe esteja
focada apenas nos efeitos globais e sistêmicos.
6
Dor acentuada
10
Injúria
Cicatrizes
5) Severidade
Qual a gravidade do efeito do modo de falha? Essa avaliação é feita em uma escala
de 1 a 10, uma sugestão se encontra na tabela 5.1 a seguir. Um valor alto na coluna de
severidade significa que:
• Plano de Inspeção
• Plano de Controle de Fabricação
• Planta do Projeto
• Contrato da Qualidade no Acordo de Compra
Efeito Bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto não faz com que o cliente 2
procure o serviço.
Efeito insignificante, que perturba o cliente, mas não faz com que procure o serviço. 3
Efeito bastante insignificante, mas perturba o cliente, fazendo com que procure o serviço. 4
Efeito menor, inconveniente para o cliente; entretanto não faz com que o mesmo procure 5
o serviço.
Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha grave que 7
pode impedir a execução das funções do projeto.
6) As causas
Nesta etapa deve-se listar, para cada modo de falha potencial, todas as causas ou
razões possíveis que poderiam resultar nesse modo de falha.
Os erros comuns cometidos nesta etapa são:
Certos procedimentos de FMEA dizem que a busca das causas deve ser limitada ao
projeto, isso pode levar a soluções ineficazes ou impedir totalmente a verdadeira solução.
Desta forma, ao se desenvolver o FMEA do projeto, a origem das causas que contribuem
para um modo de falha devem ser buscadas: no Projeto, nos Fornecedores, no Processo,
no Cliente, no Ambiente ou qualquer lugar entre o projeto e o cliente.
45
40
35
Modos de Falha
30
25
20
15
10
5
0
a b c d e f g
Causa
No exemplo dado na figura 5.2, as causas “a”, “b” e “c” contribuem com 80% dos
modos de falha e portanto maior atenção deve ser dada as mesmas.
Uma outra estratégia adequada, caso não se tenha o Diagrama de Pareto disponível
é dada nos passos a seguir:
Modo de
Falha
7) A Ocorrência
Com que freqüência o modo de falha ocorre? Há duas abordagens a ser utilizadas
neste tópico:
A. Com que freqüência o modo de falha ocorre? Os esforços para tentar reduzir
este número podem levar a investigação das causas básicas.
B. Com que freqüência a causa do modo de falha ocorrerá? Nem sempre se
traduz na ocorrência estimada do modo de falha pois o defeito pode estar
distribuído em diversas causas.
8) As formas de controle
Deve-se ter em mente que nem sempre é possível prever todo problema potencial no
projeto, portanto existem controles que são estrategicamente colocados nos processos de
desenvolvimento do projeto e fabricação, a fim de detectar possíveis problemas que não
foram previstos pela equipe.
Qual é a chance de detectar o modo de falha ou das causas que resultam neste
modo de falha? Deve-se ter sempre em foco dois tipos distintos de detecção:
• Rótulos de Advertência
• Ruídos internos de alerta para mostrar a deterioração interna do sistema
• Sistema automático que desliga a máquina antes da falha
Nesta coluna deve-se descrever o que está sendo feito no momento para avaliar a
viabilidade das ações recomendadas. Freqüentemente estas ações são implementadas sem
a avaliação adequada dos custos de implementação e benefícios da qualidade e
confiabilidade resultantes das referidas ações. Seguindo a filosofia do PDCA, a toda ação
deve haver um modo de controle, sendo este o objetivo nesta etapa.
• Talha transportadora
• Retroprojetor
• Caldeira a lenha
• Redutor
O grupo deve eleger um responsável pela coordenação das atividades e um relator. Ambos
podem ser a mesma pessoa.
• Mechanical Desktop
• Pro-Engineer
• SolidWorks
• SolidEdge
• CATIA
• Unigraphics
Exercício proposto
A partir deste ponto é importante deixar claro que o método dos elementos finitos,
nada mais é do que uma metodologia para solução de equações diferenciais complexas,
pois estas são a base para prever o comportamento físico de todos os sistemas práticos.
No âmbito das Engenharias Mecânica e Civil, um dos métodos mais populares é o
direto, e portanto, este será exemplificado no próximo item, a fim de clarear como os
softwares comerciais trabalham.
Exercício proposto
Eficiência no uso dos recursos humanos e materiais Muito boa Boa Fraca
O Planejamento estratégico é um conceito que vem sendo cada vez mais explorado
no mercado, os princípios do mesmo, são listados de forma resumida, a seguir:
Alteração no _
+ produto
Pesquisa
& Desenvolvimento Nova Adição de um
Produto Pequenas
geração de novo item à
inovador melhorias
produtos família
+ Processo
inovador Inovativos
Nova
geração de
Alteração do processos Plataforma
processo de
fabricação
Adição ou
subtração de
uma etapa
do processo
_
Derivativos
Pequenas
melhorias
Controladoria
S uprimentos
Engenharia
Com erci al
Marketing
Produção
Logística
Deci sões
Diretoria
Captação de Idéias
Análise de Idéias
Viabilidade
Projet o do produto
Protótipo / amostras / tes tes
Desenvolviment o de fornec edores
Desenvolviment o do proc es so
Definição da embalagem
Solicitação de marc as e pat entes
Aquis iç ão dos meios de produção
Imp lantação
A - Concepção
B – Projeto (Design)
As palavras chave desta etapa são: Descrever, Definir, Desenvolver, Testar, Analisar
e Validar.
Aqui é onde se começa a detalhar o produto com desenhos, fabricando as primeiras
peças, progredindo ao teste do protótipo, até o lote piloto, terminando com a especificação
completa da “plataforma” do produto.
As palavras chave desta etapa são: Fabricar, fazer, construir, adquirir, vender e
entregar.
Uma vez que o projeto do produto está pronto, o método completo de fabricação é
definido. Isso inclui o projeto de ferramentas, a criação de programas CNC (Computer
Numeric Control), instruções complementares de fabricação. É importante a simulação de
processos tais como fundição, injeção de plástico, forjamento, entre outros.
D – Pós-Venda
As palavras chave desta etapa são: Usar, manusear, manutenção, suporte, suprimir,
retirar, reciclar e descartar.
A fase final do PLM consiste em gerenciar as informações de manutenção do
produto, fornecendo ao clientes serviços e suporte de engenharia, com informações de
reparo e manutenção, assim como o gerenciamento de desperdícios e a reciclagem de
informação.
[2] - Baxter, Mike; “Projeto do Produto – Guia Prático para o design de novos produtos”;
Editora Edgard Blucher LTDA; São Paulo; 2003.
[4] - Gasnier, Daniel G.; “Guia prático para gerenciamento de projetos – Manual de
Sobrevivência para os profissionais de projetos”; Editora IMAM; São Paulo; 2000.
[6] - Filho, Nelson Casarotto; Fávero, José Severino; Escosteguy, João Ernesto; “Gerência
de Projetos / Engenharia Simultânea”; Editora Atlas; São Paulo; 1999.
[7] – Crainer, Stuart; “The 75 Greatest Management Decisions Ever Made... and Some of
The Worst”; Editora MJF Books, New York; 1999.
[8] - Palady, Paul; “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos”; Editora IMAM; São
Paulo; 1997.
[10] – Collins, James C.; Porras; Jerry I.; “Feitas para Durar – Práticas bem-sucedidas de
empresas visionárias”; Editora Rocco; Rio de Janeiro; 1995.
[11] - Garvin, D. A.; “Competing on the Eight Dimensions of Quality”; Harvard Business
Review, vol. 65, número 6, páginas 101-109; Inglaterra; 1987.
[12] - Foley, Van Dam; Feineir, Hughes; “Computer Graphics: Principles and Practice”,
Second Edition in C; Editora Addison-Wesley.
FT=UD–PDI=6-3= 3 ou UDT-PDT=7-4 =3
Folga livre: é o tempo em que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra
atividade sucessora à atividade em questão. Pode ser calculada como sendo a diferença
entre a data de início mais cedo da atividade sucessora, menos a dta de término mais cedo
da atividade predecessora. Para a atividade “F” tem-se:
E 3
A 6
H 5
7 9
1 6
10 14
12 14 Término
Início 4 9
15 19
F 2 19
0 B 2
3 4 J 8 K 4 19
0 1 2
6 7 8 15 16 19
4 5
18 15 16 19
C 3
G 4
1 3 L 6 M 2
4 7
1 3 8 13 14 15
4 7
12 17 18 19
O artito abaixo deve ser lida com muita atenção plo grupo. Trata-se de um conto
empresarial, escrito por Ovídio Barradas em 1974. Mas que tem muito a nos ensinar nos
dias atuais. O grupo deve escrever uma redação sobre o texto, justificando a importância do
planejamento de projetos nos dias atuais e quais as principais vantagens e desvantagens da
metodologia apresentada ao longo do curso. Algumas das perguntas que devem ser
respondidas ao longo do texto:
A – O texto, que foi escrito em 1974, tem alguma coisa parecida com a sua empresa nos
dias atuais?
B- Os requisitos para um projeto de sucesso foram preenchidos na concepção do
“empreendimento”?
C – E os requisitos para um produto de sucesso?
D – Existem especificações técnicas da arca? Foi feito algo similar ao FMEA?
E – Foi feito um cronograma? Ele foi cumprido? Sim ou não e por que? Os caminhos críticos
(se houverem) forma analisados?
E – Enfim, o papel da administração foi ou não fundamental para o sucesso / fracasso do
empreendimento?
Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e, quando
repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil
entendê-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia dedicado a arte da guerra, onde
conceitos técnicos e científicos eram mais aplicados. Particularmente, era apaixonado pela
organização de forças de combate e no uso de armas avançadas, tais como lanças de grande
alcance, setas orientadas e na ultima novidade bélica - o lançador de pedras! Era um verdadeiro
general! Com o Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o
perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado como no seu tempo; os filósofos eram
ridicularizados, havia uma inversão completa na política - acreditava-se mais na energia e estultice
dos jovens, do que na ponderada orientação dos mais velhos. Um dia, Absalão andava pela ravina
imerso em seus pensamentos, quando, de repente - PUFF - uma nuvem de fumaça apareceu,
acompanhada de uma voz tonitruante: - ABSALÃO !
Absalão prostrou-se. Só podia ser o Criador! Em pessoa!
ABSALÃO - voltou a voz - NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTÃO POLITIZADOS,
GUERREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM INTERESSES PRÓPRIOS. O TRINÔMIO ADÃO-EVA-COBRA
DEU NISTO? FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40 NOITES, ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. SERÁ
CONHECIDO COM "O DILÚVIO". MAS QUERO QUE UMA NOVA HUMANIDADE NASÇA DE UM HOMEM
INTELIGENTE, PRÁTICO E OBJETIVO. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCÊ E SUA FAMÍLIA E
COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCÊ TERÁ 4 MESES PARA ESTE
EMPREENDIMENTO.
MEU CONTATO COM VOCÊ SERÁ O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE "MINISTRO
DE DEUS"
- Sim, senhor, mas qual o tipo, para que carga, para qual navegação??
- Sim, sim, Noé, isto são detalhes. É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer
uma longa viagem com a família e levarei tudo.
- Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade 0,8g/ cm3 em
quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de
empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade.
Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e um mês de trabalho duro, estaremos
com o barco pronto?
- Perdão, caro Noé, não quero interrompe-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da
madeira? Se os homens são realmente competentes? Se trabalharão com eficiência?
- Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens são carpinteiros, já meus
velhos conhecidos?
- Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor - retrucou Noé, dando de
ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se.
Absalão pensou: puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para cortar árvores e
construir o barco. É necessário selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO não pode
fracassar.
Ah! Já me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TRÊS-PEDRAS fez ótima seleção de lanceiros:
Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para a indústria, mas virá trabalhar
comigo, por um salário um pouco maior.
- Mas Chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisaremos, no mínimo, de 15. O senhor sabe,
faltas, doenças, férias, "turn over"? E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um
universo de pelo menos 150 a 200 homens.
- Confio em você Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com
Pessoal. Realmente, achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar o
recrutamento e seleção de homens para a tarefa.
Mantenha-me informado!
À noite, Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de 24 horas já tinha o
técnico e o especialista em Pessoal.
Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do
lançamento do EMPREENDIMENTO.
O 2º dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão, com boas notícias.
- Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado - é a fase do recrutamento. De acordo com o
mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros.
- Mas Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora? não será pouco?
- Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes
combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados com a sua senhora.
Temos sim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção - menos de 10% dos
candidatos esperados!
- E quanto ganharão?
- O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha
a mais. Não quero responsabilidades com o Numerário e não sou bom em contas. O trabalho com o
pessoal já é bastante. Não acha melhor termos um homem para a gerência financeira do
EMPREENDIMENTO?
- Bem lembrado Roboão - mas não conheço nenhum e deve ser um homem de confiança!
- Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava dos dinheiros da força de
combate.
- Não, não Roboão. Este negócio de dinheiro, com o pessoal das armas, não dá certo. Pensemos
em outro: deve ser um especializado na coisa? você me compreende?
- Então, Chefe, podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei em campo!
- Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - , está aqui o Dr. Noé com
alguns desenhos e...
- Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que passe após o almoço.
Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de material - Jacob, seu velho conhecido de
carreira.
- Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo.
Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e um bom almoxarife.
Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, arquivos Kardex, prateleiras, o pessoal de apoio.
- Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboão para o
recrutamento do pessoal necessário.
- Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes que não
devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam bem confiáveis.
- Ótimo trabalho do Gau - jamais lhe falhou a intuição. Precisamos estar alertas!
- Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito para a aprovação
de alguns desenhos.
- Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxos. Ele
sabe que não posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que
nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer.
O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos! Mas
teremos tudo nos eixos, tão logo chegue o meu chefe de administração - vai colocar ordem e
método nessa turma - quero ver produção!
Naquela noite, Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé em sua
residência.
- Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já esta pronto e as
pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. O material já está especificado, porém, o
laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não consegui os carpinteiros para
o corte. Se o Sr. pudesse autorizar-me trazer os carpinteiros conhecidos do povoado?
Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora
estava as voltas com normas, instruções, exames de seleção. Balançou a cabeça - as coisas devem
ser complicadas mesmo, e o Presidente é um homem capaz, se não, não seria Presidente. Partiu
otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, é porquetudo vai indo muito bem.
- Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e
pela tarde, para todos. Já está até codificado o material para o controle pelo computador. Mas,
para isso, foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Genial,
Chefe! Veja só: dá 40 cabras por pastor e só ganham 10 dinheiros!
- Você é um craque na administração de pessoal, Roboão. Falarei ao seu Diretor para propor sua
promoção na próxima vez. Como vai a sua avaliação?
- Darei um jeito para que seja boa, afinal já temos 500 pessoas no EMPREENDIMENTO.
- Nessas 500 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, Chefe! - respondeu Roboão com um sorriso de
modesta satisfação.
- Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe,
mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte?
- Ora, Chefe, Noé e um sonhador. Só pensa nos seus desenhos. Já lhe expliquei a complexidade da
contratação. Por exemplo: já aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porém, todos os carpinteiros
candidatos foram reprovados no 1 psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psico-
profissional para o corte da madeira. Se não passaram nem neste exame, imagine nos outros!
- Realmente, você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização. Toque como
você achar melhor.
Era o momento solene das grandes decisões de cúpula do EMPREENDIMENTO. Todos com
seu melhor terno, sentados à mesa de reuniões com suas pastas tipo 007.
O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado. Havia
muito trabalho e emprego para todos.
Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito um convênio com a
Escola de Carpinteiros, pois a mão-de-obra necessária estava aquém do treinamento requerido.
Além disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a missão de retreinar os
carpinteiros para a técnica naval; também treinar datilógrafas, secretárias, auxiliares para
administração. Havia ainda criado um Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho, por
força de lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.
O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava papel para
desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um, que cortou 3 arvores, sendo
duas bichadas, de acordo com o último relatório do Controle de Qualidade. Noé estava tentado
suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando árvores a noite, após o expediente.
Quando o DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido
de perto pelo DI.
- Perdão, retrucou o DB. O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece
que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos para a área de Operação do
barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc.
- Mas é lógico - interveio o Presidente -, temos que agir com antecedência no treinamento. Treinar
é investir no futuro!
80º dia - Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um EMPREENDIMENTO
que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um
tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia o Diretor de Barco para despachar com o Noé - menos
um aborrecimento.
- Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima!
- Mas Presidente, isto é impossível? Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para cima. Se
aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar!
- Não discuta alimentação agora comigo Noé! O MINISTRO mandou colocar homens pesados no
topo, e é isto o que vou fazer! e cumpra as minhas ordens!
Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Cloé pudesse faze-lo ver mais claro?
Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operação do Barco, que já
esperava há duas horas. Com ele estavam o sub-comandante nível 3, o imediato, o pré-imediato,
dois assistentes e três assessores.
Noé - disse o Comandante - o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco?
Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário, não me
responsabilizo. O DI diz que minha Razão de Operação está horrível, mas implantou custos só na
minha área! Já reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio?
Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma meia
dúzia de desenhos e alguns em folha bananeira. Isto em 80 dias! Ele havia prometido ao
Presidente que faria o barco em 30 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o
que estaria errado?
- Veja só! Faltam apenas 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte e a
madeira só chegará no prazo médio de 10 dias! O pessoal de P.O. mais o de O & M, junto com o
CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe!
Quero uma reunião de emergência com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e
contratar outro. Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria?
De: Absalão
Para: O SENHOR
O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio, finalmente.
Do: SENHOR
Para: Absalão
CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DE ÁGUAS EM ANDAMENTO.
Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Cloé, pelotelefone interno, iniciou a telefofoca do
Dilúvio.
- Que inferno, Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por seu amigo.
Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao Roboão para aumentar a equipe de
segurança. Cloé, ponha o Roboão na linha?
- Infelizmente, não passam nos testes, meu Chefe. Já afrouxamos as provas, mas o exame de
reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso que a madeira do
estoque está bichada, conforme o relatório do Departamento de Material.
- Presidente! - interrompeu Cloé - é urgente: há dois pastores na ante-sala dizendo que há crise de
leite nas cabras e não haverá distribuição aos funcionários por uma semana. O Suprimento não
providenciou capim na seca do pasto? Qual a sua decisão?
- Sr. Presidente - falou o DI - dentro de uma semana, vencem nossos empréstimos internacionais,
com povoados vizinhos e o caixa não e suficiente. O EMPREENDIMENTO economicamente vai muito
bem, mas, financeiramente, estamos a beira de uma crise. Sugiro um redução de pessoal?
- Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operações
- Sem meus homens, não ha operação do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda
não foi aprovado!
- Sr. Presidente ? timidamente, tentou o DB - , acho que o Comandante tem razão, mas não
prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas, sem material?
- Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - seu Laboratório não acha a madeira local e há crise
de transporte! Os carpinteiros são incompetentes? e este tal de Noé? Que fez ele até agora? E
ganha 10dinheiros!
- A situação do EMPREENDIMENTO é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais seria
quanto ao projeto do barco?
- Presidente, não quero interrompe-lo, mas em nossos arquivos não constam os exames de
admissão de Noé e nem sabemos mesmo se ele é engenheiro naval?
- Sim, a culpa é minha - falou o Presidente -, mas quando convidei Noé, ainda não existiam as
normas do EMPREENDIMENTO. Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar através
do Roboão.
Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º salário que lhe cabia.
Estava disposto a sair daquela terra, e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e
reuniu 5 companheiros.
- Não importa. Ensinarei a cortar madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada
com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns
bichos a bordo para comer na viagem! Só falta meter mãos a obra!
A madeira começou a ser cortada. Lascas voavam por todos os lados e as partes mais
bichadas eram isoladas e jogadas fora.
Em poucos dias, o casco do barco já tomava forma.
125º dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só 3 carpinteiros no
Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório, para evitar o
mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.
Absalão foi direto ao telex. Cloé, entretanto, só chegava às 10 horas? Correu, então, ao CPD.
- Sou um perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo Plano de Classificação de
Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém?
Absalão voltou ao escritório. No caminho, encontrou com o Gau, que lhe disse, preocupado, haver
um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe?
Absalão ficou branco e correu ao telex.
- Cloé, rápido:
De: Absalão
Para: SENHOR
DIFICULDADES COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO
PRAZO.
E começou a chover?
***
A história sempre nos ensinou... e ensina..., nós é que demoramos para ver o que é evidente aos
olhos... Aprenda uma grande lição com a Arca de Noé...