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5.1 INICIACION
La iniciacin consiste en los procesos de autorizacin formal de un nuevo
proyecto, o aquel que en un proyecto existente, debe continuar a su
siguiente fase (ver seccin 2.1 para una mas detallada explicacin de las
fases de proyecto). Esta iniciacin formal vincula el proyecto con la
operacin continua de la organizacin ejecutora. En algunas
organizaciones, no es formalmente iniciado hasta despus de que se haya
completado una evaluacin de las necesidades, un estudio de viabilidad, un
plan preliminar, o alguna otra forma equivalente de anlisis que haya sido
iniciada por separado. Algunos tipos de proyectos, especialmente proyectos
de servicios internos, y proyectos de desarrollo de nuevos productos, son
iniciados informalmente, llevando a cabo una cantidad limitada de trabajo,
para asegurar las aprobaciones necesarias para la iniciacin formal. Los
proyectos son tpicamente autorizados como resultado de uno o mas de los
siguientes requisitos:
Una demanda de mercado (una compaa armadora de automviles,
autoriza un proyecto para construir motores mas eficientes en el
consumo de combustible, previniendo escasez del mismo).
Una necesidad de negocio (una compaa de capacitacin, autoriza un
proyecto para crear un nuevo procedimiento para incrementar su
recaudacin).
Un requerimiento de consumo ( una fabrica elctrica autoriza un
proyecto para construir una nueva sub-estacin que d servicio a un
nuevo parque industrial).
Un avance tecnolgico (una firma de electrnica autoriza un nuevo
proyecto para desarrollar un juego de video, despus de lograr avances
en la memoria de la computadora).
Un requisito legal (una fabrica de pinturas autoriza un proyecto para
establecer lineamientos para el manejo de materiales txicos).
Una necesidad social (una organizacin no gubernamental, en un pas
en desarrollo autoriza un proyecto para dotar de agua potable, letrinas,
y educacin sanitaria a comunidades de escasos recursos con altos
ndices de clera).
Estos estmulos, pueden tambin ser llamados problemas,
oportunidades, o requerimientos de negocio. El tema central de estos
trminos, es que la administracin generalmente debe tomar una
decisin de cmo responder.
5.1.1 Insumos para la Iniciacin
.1 Descripcin del Producto. La descripcin del producto, documenta
las caractersticas del producto o servicio, que el proyecto se ha propuesto
crear. La descripcin del producto, generalmente tendr menos detalle en
las fases tempranas , el cual se ir incrementando en las subsiguientes en
la medida en que las caractersticas del producto vayan siendo elaboradas.
La descripcin del producto, debe tambin documentar la relacin entre
la creacin del producto o servicio, y la necesidad de negocio u otros
estmulos que dieron razn de ser al proyecto (ver la lista en la seccin 5.1).
Mientras la forma y la substancia de la descripcin del producto, van a
variar, esto deber siempre ser suficientemente detallado, para soportar la
planeacin de proyecto en etapas posteriores.
Muchos proyectos involucran una organizacin (la vendedora) haciendo
el trabajo contratada por otra (la compradora). En tales circunstancias, la
descripcin inicial del producto es usualmente proporcionada por el
comprador.
.2 Plan Estratgico. Todos los proyectos deben ser soporte de los
objetivos estratgicos de la organizacin ejecutorael plan estratgico de la
organizacin ejecutora debe ser considerado como un factor en las
decisiones de seleccin de proyecto.
.3
Criterio de Seleccin de Proyecto. Los criterios para la seleccin
del proyecto, son generalmente definidos en trminos de los mritos del
producto o del proyecto, y pueden cubrir todo el rango posible en lo que a
administracin se refiere (retorno financiero, reparticin de mercado,
percepcin pblica, etc.).
.4
Informacin Histrica. La informacin histrica acerca de previas
decisiones de seleccin de proyectos, as como de previos desempeos de
proyecto, deben ser considerados al mximo y en la medida en la que estn
disponibles. As como la iniciacin involucra aprobacin para la siguiente
fase de proyecto, la informacin de resultados en fases previas es crtica.
5.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin
.1
Mtodos de Seleccin de Proyectos. Los mtodos de seleccin
de proyecto, involucran, la medicin del valor o atractivo del poseedor del
proyecto. Esto incluye considerar, el criterio de decisin (criterio mltiple, si
es usado, deber ser combinado en funcin de un solo valor) y un medio
para calcular el valor bajo incertidumbre. Estos son conocidos como el
modelo de decisin y el mtodo de clculo. La seleccin de proyecto aplica
tambin para escoger las formas alternativas de hacer el proyecto.
Herramientas de optimizacin pueden ser usadas para encontrar la
seleccin de variables de decisin ptimas. Los mtodos de seleccin de
proyectos a menudo caen en una de dos amplias categoras (2):
Mtodos de medicin de beneficiospropuestas comparativas,
modelos de evaluacin, contribucin de beneficios, o modelos
econmicos.
Mtodos de optimizacin restringidamodelos matemticos usando
lineal, no lineal, dinmico, integral, y programacin multiobjetiva
algoritmica.
Estos mtodos, son a menudo referidos como, modelos de decisin.
Estos incluyen generalmente tcnicas ( arboles de decisin, opcin
forzosa, y otras) as como especializadas (proceso de jerarqua
analtica, anlisis de lgica estructural y otros). Aplicar criterios
complejos de seleccin de proyectos en un modelo sofisticado es a
menudo tratado como una fase separada de proyecto.
..2
Juicio Experimentado.
Este a menudo ser requerido para
asesorar los insumos de este proceso. Tal experimentacin puede ser
proporcionado por cualquier grupo o individuo con conocimientos
especializados o capacitacin, y esta disponible proveniente de muchas
fuentes, incluyendo:
Otras unidades dentro de la organizacin ejecutora.
Consultores.
Interesados, incluyendo consumidores.
Asociaciones de profesionistas y tcnicos.
Grupos industriales.
5.1.3
Resultantes de la Iniciacin
.1
Constitucin del Proyecto. La constitucin de proyecto, es un
documento que autoriza formalmente a un proyecto. Esto debe incluir
directamente o por referencia a otros documentos como:
La necesidad de negocio hacia la que esta dirigida el propsito del
proyecto.
La descripcin del producto (descrita en la seccin 5.1.1.1).
La constitucin del proyecto debe ser emitida por un administrador
externo al proyecto, a un nivel apropiado a las necesidades del
proyecto. Esto proporciona al administrador de proyecto la autoridad
para aplicar recursos a las actividades de proyecto.
.1
Establecimiento del Alcance. Proporciona una base
documentada, para llevar a cabo futuras decisiones de proyecto y para
confirmar o desarrollar una comprensin comn del alcance del proyecto
entre los interesados. En la medida en que el proyecto avanza, el
establecimiento del alcance debe ser revisado, o afinado para reflejar
cambios aprobados de alcance. El establecimiento del alcance debe incluir
directamente, o por referencia a otros documentos:
Justificacin de proyectolas necesidades de negocio que ilustran los
propsitos para los cuales fue creado el proyecto. La justificacin del
proyecto proporciona las bases para evaluar futuras transacciones.
Producto de proyectouna sntesis breve de la descripcin del
producto (ver seccin 5.1.1.1).
Entregas de proyectouna lista de subproductos a nivel de sumarios
cuyas completas y satisfactorias entregas marca la terminacin del
proyecto. Por ejemplo, las principales entregas para el desarrollo de un
programa de computo, podra incluir el cdigo de funcionamiento de la
computadora, un manual de uso y un tutorial interactivo. Cuando son
conocidas las exclusiones deben ser identificadas, pero algo que no
est explcitamente incluido, est implcitamente excluido.
Objetivos de proyectoel criterio cuantificable que debe ser alcanzado
por el proyecto para considerarlo exitoso,. Los objetivos del proyecto
deben incluir al menos costos, programa, y mediciones de calidad. Los
objetivos del proyecto deben tener un atributo (por ejemplo el costo)
una medida mtrica (por ejemplo dlares americanos), y un valor
absoluto o relativo (por ejemplo menos de 1.5 millones de dlares)
Objetivos incuantificables (por ejemplo a satisfaccin del cliente) es
necesario alto riesgo para logros exitosos.
.2 Soporte Detallado. El soporte detallado para el establecimiento del
alcance debe ser documentado y organizado de la forma necesaria para
facilitar su uso en otros procesos de administracin de proyecto. El soporte
detallado siempre debe incluir documentacin de todas las suposiciones
identificadas y restricciones. La cantidad de detalles adicionales puede
variar por el rea de aplicacin.
.3 Plan de Administracin de Alcance. Este documento describe, como
ser administrado el alcance de proyecto, y como sern integrados al
proyecto los cambios de alcance. Este debe incluir tambin un estimado de
la estabilidad esperada del alcance del proyecto (por ejemplo, que tan
probable es que cambie, con que frecuencia, y cuanto). El plan de
administracin de alcance, debe tambin incluir una clara descripcin de
cuantos cambios de alcance sern identificados y clasificados, (esto es
particularmente difcily por lo tanto absolutamente especialcuando las
caractersticas del producto estn aun siendo elaboradas.)
Un plan de administracin de alcance, puede ser formal o informal,
altamente detallado, estructurado de una forma muy amplia, basado en las
necesidades del proyecto. Este es un componente auxiliar del plan de
proyecto (descrito en la seccin 4.1.3.1).
.4
Establecimiento del Alcance. El establecimiento del alcance,
define el alcance con cierto detalle y debe ser verificado (ver seccin
5.2.3.1).
.5 Plan de Proyecto. Ver seccin 4.1.3.1.
5.4.2 Herramientas y Tcnicas para la Verificacin del Alcance
.1
Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como medir,
examinar, y probar, con el propsito de determinar si los resultados estn de
acuerdo a los requerimientos. Las inspecciones son variadas, y se llaman
revisiones, revisiones de producto, auditoras e intervenciones; En algunas
reas de aplicacin, estos trminos tan variados, tienen significados
especficos y reducidos.
5.4.3 Resultantes de la Verificacin de Alcance
.1
Aceptacin Formal. La documentacin en la que el cliente o
patrocinador ha aceptado el producto de la fase de proyecto, o la principal
entrega (s) debe ser preparada y distribuida. Tal aceptacin puede ser
condicional, especialmente al final de una fase.
5.5
.1
Desglose Estructurado de Trabajo. Ver seccin 5.3.3.1. Esto
define el lineamiento de base del alcance de proyecto.
.2
Reportes de Desempeo. Los reportes de desempeo, discutidos
en la seccin 10.3.3.1, proporcionan informacin sobre el desempeo del
alcance, as como cuales entregas han sido terminadas hasta el momento y
cuales no. Los reportes de desempeo, pueden tambin alertar al equipo de
proyecto en los puntos que pueden causar problemas en el futuro.
.3 Solicitudes de Cambios. Las solicitudes de cambio, pueden ocurrir
de muchas formasoral o escritas, directa o indirecta, iniciada en el interior
o en el exterior, y obligatoria u opcional. Los cambios pueden requerir
expander el alcance, o pueden permitir encogerlo.
La mayora de las solicitudes de cambio son resultado de :
Un evento externo (por ej. Un cambio en una regulacin de gobierno).
Un error u omisin en la definicin del alcance del producto (p.e. un falla
en incluir una determinada apariencia en el diseo de un sistema de
telecomunicaciones ).
Un error u omisin en la definicin del alcance del proyecto (p. Ej. Usar
un CM, en lugar de un DET).
Un cambio de valor agregado (p. ej. un proyecto de reparacin
ambiental es capaz de reducir costos aprovechando tecnologa que no
estaba disponible cuando el alcance original del proyecto fue definido).
Implementar un plan de contingencia, o un plan de trabajo alrededor,
para responder a determinado riesgo, como se ve en la seccin
11.6.3.3.
.4 Plan de Administracin de Alcance. Ver seccin 5.2.3.3.
5.5.2
.1
Control de Cambios de Alcance. El control de cambios de
alcance, define los procedimientos por medio de los cuales, el alcance del
proyecto puede ser cambiado. Esto incluye el papeleo, sistemas de
seguimiento, y niveles necesarios de aprobacin para autorizar dichos
cambios. El control de cambios de alcance, debe estar integrado con el
control integrado de cambios descrito en la seccin 4.3. y en particular con
cualquier sistema o sistemas ya implementados para controlar el alcance
del producto. Cuando el proyecto es hecho bajo contrato, el control de
cambios de alcance, debe tambin cumplir con todas las estipulaciones de
contrato.
.2
Medicin del Desempeo.
Las tcnicas de medicin de
desempeo, descritas en la seccin 10.3.2, ayudan a ponderar la magnitud
de cualquier variacin que pueda ocurrir. Determinar que est causando la
variacin relativa al lineamiento de base, y decidir si la variacin requiere de
accin correctiva, son partes importantes del control de cambios de alcance.
.3
Planeacin Adicional. Muy pocos proyectos caminan exactamente
como estn planeados. Cambios de alcance esperados, pueden requerir
modificaciones al DET o analizar enfoques alternativos (ver secciones
5.3.3.1 y 5.2.2.3, respectivamente).
5.5.3
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