Planeacin del talento humano

La Planeacin del Talento Humano contribuye significativamente al proceso de direccin

estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de
planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeacin
estratgica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se
elaboran programas de reclutamiento, capacitacin y reasignacin.

La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca
de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entorno
turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico
y lo formal.

La Planeacin del Talento Humano considera la aplicacin del proceso bsico de planificacin a
las necesidades de recursos humanos de una organizacin. Todo plan de recursos humanos,
para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organizacin. Su
logro depender del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la
planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la empresa.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede:

Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el
estado de la organizacin, y es necesario que se conozca el ambiente social, demogrfico y
sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organizacin del trabajo
y de los empleados.

Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas
del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin.

Alinear las prcticas de la gerencia del Talento Humano en funcin de la tctica y hacerlas
coherentes.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual
de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que

permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder
modificarlas

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben
preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de
negocios.

Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es

decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja
competitiva sostenida.

Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes unidades
de la organizacin, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia
dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratgico. De tal forma, que
podemos definir el concepto de alineamiento como: Vincular a las diversas unidades y
departamentos hacia la estrategia de la organizacin, llegando en este proceso de vinculacin,
hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y
el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las reas, de todos los niveles,
todos los das, est directamente ligado a apoyar la estrategia de la organizacin[1].

La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y se involucran
nicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn es que cada uno de los
diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas
comunes de la organizacin, para que realmente se involucren personalmente en el logro de
los resultados esperados por la Organizacin.

La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando

entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de
alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de
recursos humanos y a su vez stos los afectan.

El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y

no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una
consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la planeacin
de recursos humanos. La falta de integracin provoca que la planeacin de recursos humanos
tome medidas para resolver problemas a corto plazo.

Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar a la
planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En la actualidad,
esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a la Planeacin del
Talento Humano como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo dems;
incluso consideran que es una obligacin slo del departamento de recursos humanos. Pero
sin embargo la PRH no es una funcin propia slo del departamento de recursos humanos,
puesto que la misin de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes
respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los
datos bsicos para elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento
de recursos humanos. En general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero
aquellos deben intervenir activamente.

HERRAMIENTAS DEL TALENTO HUMANO

TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIN DEL TALENTO HUMANO La previsin de las

necesidades de recursos humanos de la organizacin puede hacerse aplicando varios mtodos,
unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las tcnicas ms complejas son totalmente
precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones representan
aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos. Los mtodos utilizados
pueden ser de carcter estimativo (por ejemplo: mtodo de estimaciones de la gerencia y
mtodo Delphi) o de base matemtica. Los mtodos matemticos son de carcter estadstico o
de modelizacin. 1. TECNICAS BASADAS EN LA EXPERIENCIA: Estas tcnicas se apoyan en el
juicio de las personas con conocimiento y visin amplios principalmente sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Puesto que la mayora de las decisiones acerca del empleo
son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a cargo deben planear los recursos de
personal mediante un diseo que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes. En
la mayora de las organizaciones pequeas, es el director o gerente de personal quienes
conocen toda la informacin que se necesita. En organizaciones mucho ms grandes, el
mtodo ms sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes. Estimaciones de la
Gerencia: Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de
personal, basndose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden proceder de
la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos de menor rango que
las comunican a sus superiores para su revisin, o una combinacin de ambas modalidades.
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de trabajo
futuros y decidir cuantas y qu clase personas necesita. El juicio puede basarse en reglas
elementales de la relacin entre los niveles de actividad y el requerimiento de personal,
adems de una evaluacin general del impacto de los desarrollos tecnolgicos y de otras clases
en las necesidades de los recursos humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinacin.
Tcnica Delphi: .En esta tcnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de
los miembros que haga una estimacin independiente de la demanda futura, junto con los
correspondientes supuestos. Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y
supuestos de cada experto a los dems y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este
proceso contina hasta que se alcanza el consenso. Los clculos de los grupos de expertos y
gerentes de lnea son analizados mediante la intermediacin del departamento gerencia de
recursos humanos, quienes resumen las respuestas para ser expuestas a los gerentes y as
obtener una retroalimentacin Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones
contradictorias, al repetirse este procedimiento(por lo menos tres veces) se suele encontrar
que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida
que ellos mismos van percibiendo mejor sus necesidades. Planificacin Vinculante de la
Planilla: La Planificacin Vinculante de la Planilla (PVP) es un mtodo reciente de planeacin de
recursos humanos, est dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus subordinados
sobre la planeacin de los recursos humanos y a conseguir su participacin en ella. Su ventaja
se basa en que ofrecen enfoque sistmico de la planeacin de recursos humanos. Este mtodo
genera tres documentos, que ofrecen la siguiente informacin: a. Disponibilidad de empleados
y posibilidades de ascenso y colocacin de cada uno de ellos. b. Demanda de la organizacin,
derivada de los nuevos puestos, de la rotacin del empleo y de las vacantes previstas. c.

Equilibrio o situacin de la oferta en relacin con la demanda, con indicacin del nombre,
puesto y lugar de todos los empleados disponibles para ascenso. Anlisis de Disponibilidades:
Esta es una herramienta para la planeacin de recursos humanos. Se basa en dos premisas
fundamentales: Una organizacin es vital, desde el punto de vista de los recursos humanos,
cuando cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlas. Una organizacin se halla estancada cuando no
cuenta con empleados que puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que
sustituyan a los actuales titulares. El resultado final del anlisis de disponibilidades es un ndice
de vitalidad de la organizacin (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de
sus recursos humanos. Se calcula a partir del nmero de personas adecuadas para ser
ascendidas y del nmero de reservas disponibles. Anlisis de Capacidades/Experiencia: Es
necesario realizar una cuidadosa evaluacin de los cambios futuros que se deriven de los
planes estratgicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad actuales, en la
medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la introduccin de nueva
tecnologa que afecte el tipo de personal necesario. Es importante revisar todos los aspectos
del plan corporativo para evaluar sus implicaciones en el empleo de recursos humanos. 2.manera de evaluar las
cantidades requeridas es ms sistemtica que las anteriores. Se la hace estudiando las razones
existentes entre niveles de actividad y nmeros de empleados o entre las cantidades de dos
tipos de empleados, proyectado luego las necesidades futuras en funcin de los cambios en
niveles primarios de actividad o en el nmero de empleados. Dentro de esta actividad puede
determinarse si habr o no aumento de la productividad que obedezca a nueva tecnologa y
mejores mtodos de trabajo en la proyeccin debe preverse esa clase de cambios, y cualquier
factor que pueda aumentar la complejidad del trabajo y reducir la cantidad de tareas que
preparar las proyecciones es basarla en el estudio de trabajo. Esto implica el uso de tcnicas de
medicin de trabajo que indiquen en cuanto tiempo se debe realizar y una operacin o grupos
de operaciones y obtener el numero requerido de trabajadores, dando margen para tiempo de
descanso, fatiga, ausencia y enfermedad. Entonces puede producirse estndares de trabajo,
despus las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estndares a los volmenes de
trabajos proyectados. Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medicin de
trabajo, es posible adoptar el mismo mtodo de relacionar los niveles de actividad con el
estndar de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversin al
nmero de funcionarios requeridos. En aquellas reas de la empresa en la que es difcil de
producir estndares confiables de trabajo, se pueden desarrollar estndares conceptuales para
esas actividades, pero en su mayora estos no son del todo confiables. La mejor manera de
abordar el clculo para esas funciones es utilizar la proyeccin de la tendencia de las
proporciones que se requiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estndares
tendencia del pasado. Por ejemplo, si el promedio de contratacin de obreros de planta ha
sido 20 obreros mensuales, la extrapolacin de esa tendencia significar en el futuro una
tiles para calcular las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincidan la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado. Por ejemplo, uno de los
ndices ms utilizados es la relacin de empleados en las reas de produccin y las cifras de

ventas, en efectivo o en unidades. Los mtodos de extrapolacin e indexacin son

aproximaciones muy generales y a corto plazo, puesto que consideran que las demandas
permanecern constantes, lo cual ocurre en muy pocas ocasiones. Por otra parte, estos
mtodos tambin son muy imprecisos en cuanto a las proyeccin esa largo plazo o en
estadsticos utilizan datos histricos para proyectar la demanda futura. Los procesos de
modelizacin pueden ofrecer una representacin simplificada de las demandas de recursos
humanos de toda la organizacin. Alterando los datos de entrada puede contrastarse las
necesidades de recursos humanos en diferentes escenarios de demandas. Entre las tcnicas
estadsticas de modelizacin utilizadas para la previsin de las necesidades de recursos
humanos tenemos las siguientes: a.- Anlisis de Series Temporales: Se utilizan niveles
histricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo) para proyectar las
necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los niveles histricos de personal
para aislar las variaciones estacionales y cclicas, las tendencias alargo plazo y los movimientos
aleatorios. A continuacin se extrapolan o proyectan las tendencias a largo plazo utilizando
una media mvil, un suavizado exponencial o la tcnica de regresin. b.- Ratios de Personal: Se
examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones histricas entre el
nmero de empleados en diversos puestos o categoras de puestos. A continuacin se utiliza el
anlisis de regresin o ratios de productividad para proyectar las necesidad es totales o de
grupos claves de recursos humanos y se utilizan los ratios de personal para asignar las
necesidades totales a diversas categoras de puestos o para estimar necesidades de grupos no
claves. c.- Ratios de productividad: Se utilizan datos histricos para examinar los niveles
histricos de un ndice de productividad. Carga de Trabajo P= _______________ Nmero de
Personas Si se encuentran relaciones constantes o sistemticas, pueden calcularse las
necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo. d.- Anlisis de
Regresin: Se examinan los niveles histricos de varios indicadores de carga de trabajo, como
ventas, niveles de produccin y valor aadido, para hallar relaciones estadsticas con los
niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se obtiene un
modelo de regresin (0 de regresin mltiple). Los niveles previstos de los indicadores
mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el nivel asociado de
necesidades de recursos humanos Los modelos de regresin presentan la ventaja de
sensibilidad a los cambios en la orientacin de la organizacin, lo cual permite identificar la
necesidad de reasignar personal o de modificar los niveles de dotacin. Los modelos de
regresin dan buenos resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno
estable. 3.- TECNICA
Las organizaciones que necesitan planeacin de recursos humanos, por lo general elaboran
presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo. Un estudio de los presupuestos por
departamento revela las autorizaciones financieras para contratar ms personal o
probablemente reducirlo en algunas reas. Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios
en la fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar clculos a corto plazo. Los clculos a
Operaciones: Cuando las operaciones nuevas complican la planeacin de contrataciones, se
puede emplear el anlisis de nuevas operaciones. Este anlisis requiere que se calculen las
necesidades de recursos humanos en comparacin con otras empresas que tienen operaciones

computadoras, esos modelos son una serie de formulas matemticas que emplean
simultneamente la extrapolacin, la indexacin, los resultados de sondeos y encuestas y los
clculos en las fuerzas de trabajo. Su actualizacin debe ser peridica para que la informacin
resultante sea efectiva. Histricamente las previsiones estimativas se han utilizado con mayor
frecuencia que las de base matemtica. Son ms sencillas y no suelen requerir anlisis
complicados. IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES Las
organizaciones son un conjunto de actividades conscientemente coordinadas formada por dos
o ms personas, cuya cooperacin reciproca es esencial para la existencia de dicha
organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse, de
trabajar en equipo y que busquen un objetivo en comn. El capital humano es definido como
la mano de obra de una empresa y es el recurso ms importante y bsico ya que son los que
desarrollan el trabajo de la productividad de bienes o servicios con la finalidad de satisfacer
necesidades y obtener utilidad. Los gerentes, directivos o administradores deben basarse para
la toma de decisiones en el trabajo que realizan sus trabajadores y as saber elegir el curso de
accin que ms le convenga a la empresa. El capital humano puede realizar trabajos manuales
o intelectuales que pueden aplicarse en muchas reas de trabajo como la agricultura, la
industria o los servicios. El capital humano es importante ya que los medios materiales
(materia prima), solo se convierten en un producto terminado cuando pasan por un proceso
de produccin realizado por la fuerza de trabajo de los obreros, ya que una maquina por muy
avanzada que sea no puede manejarse sola y se necesita de los trabajadores para ponerla a
funcionar. Hoy en da la tecnologa es indispensable para lograr la productividad que exige el
mercado, pero el xito de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad
y de la capacidad de innovacin que tenga el personal que labora en la organizacin. La
tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja
competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tiene el personal
de adaptarse al cambio. Una organizacin debe atraer al mejor capital humano, retenerlos
ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, darles las herramientas necesarias que los hagan
ms eficientes y les permitan desarrollar sus actividades con eficiencia, capacitarlos, disear
correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, motivarlos, recompensarlos, de
esta manera los trabajadores se sentirn comprometidos y as darn su mximo potencial al
desarrollar sus actividades dentro de la empresa. Muchas empresas ante la imposibilidad
operativa y financiera de contar con un departamento de recursos humanos dejan en segundo
plano esta funcin, lo cual representa una desventaja ante la competitividad que se vive da a
da entre las empresas lo cual puede significar una disminucin en las utilidades por tener
problemas durante la productividad, lo que le costara que no sera una empresa lder en el
mercado, representara disminuciones en la calidad del producto, costo extras, etc.
METODOLOGIA PARA LA PLANIFICACION ESTRATEGICA ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
DEL TALENTO HUMANO En cumplimiento de lo establecido en los Ttulos I y II del Decreto 1567
de 1998, Ley 909 de 2004 y sus Decreto 1227 y 2539 de 2005, La Corporacin adopta el Plan
Estratgico de Desarrollo del Talento Humano, con el objetivo de trazar las directrices
educativas y de PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO 3 de 12
bienestar laboral y formular los programas a desarrollar durante la vigencia 2010, en lo
relacionado con el proceso de formacin integral que debe brindarse a los servidores pblicos.
El Plan Estratgico de Desarrollo del Talento Humano, est estructurado por los siguientes:
Contenidos esenciales: 1. Marco conceptual 2. Lneas de polticas 3. Estrategias 4. Objetivos 5.

Programas 1. MARCO CONCEPTUAL El marco conceptual enfatiza en la necesidad de contribuir

a la construccin del Estado que queremos, plasmado en la Constitucin Poltica de 1991; un
Estado unitario, pluralista, democrtico, participativo y descentralizado, orientado al
cumplimiento de los fines esenciales para garantizar el bienestar general. Lo anterior se logra
mediante procesos de formacin y capacitacin y bienestar laboral que se desarrollen en las
entidades del Estado con los servidores pblicos, a fin de preservar e incrementar el mrito,
garantizando la actualizacin de conocimientos y el mejoramiento continuo de sus
competencias laborales, para responder a las permanentes y crecientes exigencias de la
sociedad. Las competencias laborales se constituyen en el eje de la capacitacin, reorientando
su enfoque hacia el desarrollo de saberes, actitudes, habilidades y conocimientos que
aseguren el desempeo exitoso en funcin de resultados esperados, para responder por la
misin institucional y enfrentar los retos del cambio, ms all de los requerimientos de un
cargo especfico. El Bienestar Laboral compromete el conjunto de programas y beneficios que
se estructuran como solucin a las necesidades del individuo, que influyen como elemento
importante dentro de una comunidad funcional o empresa a la que se pertenece;
reconociendo adems que forma parte de un entorno social. El Bienestar Laboral de los
empleados al servicio del Estado deber entenderse, ante todo, como la bsqueda de la
calidad de su vida en general, como corresponde a su dignidad humana, dignidad que
armoniza con el aporte al bienestar social ciudadano. Es de tener en cuenta que la calidad de
vida laboral es slo uno de los aspectos del conjunto de efectos positivos que el trabajo bien
diseado produce tanto en la organizacin como en cada uno de los funcionarios que est a su
servicio. La recreacin debe actuar como instrumento de equilibrio para la vida del trabajador,
propiciando el reconocimiento de sus capacidades de expresin, imaginacin y creacin
conducentes a lograr su participacin, comunicacin e interaccin en la bsqueda de una
mayor socializacin y desarrollo. 2. POLTICA GENERAL La Poltica General del proceso de
Gestin del Talento Humano es contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y
competencias de los servidores pblicos de la Corporacin Autnoma Regional del Cauca,
C.R.C, en funcin del crecimiento personal, laboral, el mejoramiento del servicio prestado y del
Sistema de Gestin de Calidad, coordinando, gestionando, ejecutando y controlando el
desarrollo del proceso de gestin del talento humano para implementar estrategias que
aseguren la competencia del personal que labora en ele entidad y lograr a si el cumplimiento
de la misin. 3. POLTICAS OPERATIVAS Bienestar Social: Propiciar condiciones en el ambiente
de trabajo que favorezcan tanto el desarrollo de la creatividad, la identidad y la participacin
de los empleados, como la eficiencia, la eficacia y la efectividad en su desempeo, igualmente
desarrollar valores organizacionales, compromiso institucional y sentido de pertenencia e
identidad frente a la entidad , en funcin de una cultura de servicio pblico. Formacin y
Capacitacin: debe contribuir con el fortalecimiento de las capacidades, habilidades, destrezas,
conocimientos y competencias de los servidores pblicos. Salud Ocupacional: La Corporacin
Autnoma regional del cauca promover ambientes que conlleven a un alto grado de
bienestar fsico, mental y social de sus trabajadores; para tal efecto ejercer acciones que
prevengan toda causa que pueda daar la salud de ellos, adems de procurar la proteccin
contra los factores de riesgos resultantes de la existencia de agentes nocivos para la salud, por
lo tanto velara por la ubicacin de los funcionarios en empleos acordes con sus aptitudes
fisiolgicas y sicolgicas. 4. PROGRAMA DE INDUCCIN. Est dirigido a iniciar al empleado en
su integracin a la cultura organizacional, en lo que tiene que ver con el sistema de valores,

formacin tica, servicio pblico, la organizacin y las funciones del Estado, la misin de la
entidad y las funciones de su dependencia, entre otros aspectos. 5. PROGRAMA DE
REINDUCCIN. Se trata de actualizar y enterar a los empleados acerca de reformas en la
organizacin del Estado y sus funciones, informarles sobre la reorientacin de la misin
institucional, lo mismo que sobre los cambios en las funciones de las dependencias y de su
puesto de trabajo. 6. CLIMA ORGANIZACIONAL. La Administracin fortalecer el Clima
Organizacional con la ejecucin de algunos proyectos como es el Trabajo en Equipo, Liderazgo,
Toma de Decisiones, Motivacin hacia el Trabajo, manejo del estrs, calidad del servicio, al
igual que aspectos de tipo recreacional y de motivacin artstica. 7. EVALUACIONES
PROGRAMAS DE CAPACITACIN. Adicionalmente, se establece que frente a todos los
programas de capacitacin se llevar a cabo una evaluacin, tanto del material del programa,
como de la asimilacin y aplicacin de contenidos por parte de los participantes, de igual
manera cada participante deber remitir a la Oficina de Talento Humano las evidencias en el
logro de los objetivos de la capacitacin. 8. PROGRAMAS DE BIENESTAR Se quiere coadyuvar
en el proceso de capacitacin, implementar programas de bienestar para el fortalecimiento
individual y colectivo de los funcionarios, con la formacin de actitudes artsticas, deportivas,
de recreacin y de buenos hbitos de higiene, seguridad industrial y medicina preventiva, que
vincule tanto al funcionario, como a su familia. 9. BENEFICIARIOS. Sern beneficiarios de las
polticas, planes y programas de capacitacin, los empleados que pertenecen a la planta de
personal de la Corporacin. De esta manera se aspira tener una cobertura de capacitacin del
80% del personal, contando para ello con las asignaciones presupuestales correspondientes.
En ningn caso, podr ser beneficiario, salvo cuando se trate de procesos de induccin, el
empleado que haya sido objeto de sancin disciplinaria en el ltimo ao. 10. HORARIO. Este
plan de capacitacin tambin contiene unas polticas de manejo del tiempo en los que tanto el
empleador como el servidor pblico aporten un espacio de atencin que podr distribuirse en
horario dentro y fuera de la jornada laboral establecida. 11. ESTRATEGIAS Para cumplir con sus
propsitos, es preciso que la formacin y capacitacin obedezca a una serie de condiciones o
directrices bsicas: .- Formacin en Conocimientos a travs de Programas de Educacin para el
Trabajo y Desarrollo Humano. .- Formacin y Desarrollo de Competencias Laborales, mediante
la aplicacin de distintas tcnicas pedaggicas. .- Obligatoriedad de asistencia a los programas
de formacin, Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Participacin en programas tcnicoacadmicos, relacionados con las funciones del respectivo cargo. .- Cumplimiento de la
intensidad horaria establecida para cada programa de formacin, Capacitacin y Bienestar
Laboral. .- Puntualidad. .- Aplicacin y transferencia del conocimiento en el desempeo de sus
funciones o responsabilidades. .- Seguimiento y verificacin de la transferencia del
conocimiento. .- Participacin activa en las evaluaciones de los programas de formacin,
Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Justificacin de Inasistencias. .- Cofinanciacin de
Programas de formacin, Capacitacin y Bienestar Laboral. .- Programas de Formacin con
aplicaciones prcticas. .- Participacin de Docentes Internos y Externos. 12. OBJETIVOS 12.1
GENERALES Contribuir al fortalecimiento de los conocimientos y competencias de los
servidores pblicos de la Corporacin, en funcin del crecimiento personal, laboral, el
mejoramiento del servicio prestado y del Sistema de Gestin de la Calidad. A travs de los
programas de bienestar laboral, se busca crear, mantener y mejorar en el mbito del trabajo
las condiciones que favorezcan el desarrollo personal, social y laboral del servidor pblico,
permitiendo desarrollar sus niveles de participacin e identificacin con su trabajo y con el

logro de la misin de cada una de las entidades estatales. 12.2 ESPECFICOS Capacitar a los
servidores pblicos en conocimientos especficos que les permitan el mejoramiento en el
desempeo del cargo, teniendo en cuenta el diagnstico de necesidades, efectuado como
producto del proceso de autoevaluacin y evaluacin de los conocimientos y de las
competencias. Generar, mediante las acciones de formacin y capacitacin, competencias en
los servidores pblicos, con el objeto de incrementar la efectividad en sus prcticas laborales.
Realizar procesos que propicien autonoma, participacin, creatividad, sentido de pertenencia
y satisfaccin en los funcionarios de la Corporacin. Desarrollar acciones que se ocupen de
situaciones y condiciones de la vida laboral de los empleados, de manera que permitan la
satisfaccin de sus necesidades para el desarrollo personal, profesional y organizacional.
Promover el desarrollo integral del recurso humano y el afianzamiento de una tica del
servicio pblico. Desarrollar acciones enfocadas a actividades artsticas, ecolgicas,
intelectuales, artesanales y deportivas para que el servidor pueda tener alternativas variadas y
diversas, que respondan a necesidades de integracin, identidad cultural institucional y
pertenencia, a las cuales les pueda dedicar su energa y potencialidad para obtener
esparcimiento que lo integre con su grupo familiar y social. 13. DIAGNOSTICO Y PROGRAMAS
Para el desarrollo del Plan se tuvieron en cuenta los siguientes aspectos para su elaboracin:
Se parti de un diagnostico realizado con base en la evaluacin del desempeo, encuestas
realizadas a los funcionarios de la Entidad, establecieron las necesidades de capacitacin, se
tuvieron en cuenta las sugerencias de los funcionarios de las distintas dependencias en cuanto
a necesidades grupales de capacitacin, especialmente en manejo del stress, trabajo en
equipo, atencin al cliente CONCLUSIN La participacin activa del trabajador en la actualidad
es de vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas, logrando el
aprendizaje participativo. La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los
seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de
buena posicin econmica, esto ha cambiado por los adelantos tecnolgicos y ha permitido
que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo. Por
otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona que promueva y facilite la
creatividad, innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de
su personal en forma permanente. ...