Tesis (2013.12.04) Final

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO BASADO EN TCNICAS

DE PROSPECTIVA PARA UNA MYPE DEL SECTOR TEXTIL
TESIS
PROYECTO DE TESIS I
INGENIERA INDUSTRIAL
Ortiz Pascual, Diana Orquidea
Pacheco Bustinza Edson Walter
Lima, Per
2013
NDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................... 6
RESUMEN............................................................................................................................... 7
ABSTRACT ............................................................................................................................. 8
CAPITULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO .................................... 9
1.1.
ANTECEDENTES .................................................................................................. 9
1.2.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ................................................................... 10
1.3.
ORGANIZAIN DE LA EMPRESA .................................................................. 11
1.3.1.
Organizacin y administracin .................................................................. 11
1.3.2.
Organigrama , funciones y procedimientos ........................................... 12
1.3.2.1.
Organigrama de la Empresa.................................................................... 12
1.3.3.
Sistema de RRHH ........................................................................................... 13
1.3.4.
Sistema de ventas .......................................................................................... 15
1.3.6.
Sistema de Aprovisionamiento .................................................................. 18
1.3.6.1.
Proveedores ................................................................................................ 18
1.3.6.2.
Proceso de abastecimiento ..................................................................... 19
1.3.7.
Clientes ............................................................................................................. 19
1.3.8.
Competidores .................................................................................................. 19
1.3.9.
Tecnologa ....................................................................................................... 20
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 22

2.1.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 22
2.2.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................ 22
2.2.1.
Importancia del problema ............................................................................ 22
2.2.2.
Justificacin del Problema .......................................................................... 23
2.3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 23
2.3.1.
Problema Principal ........................................................................................ 23
2.3.2.
Problemas Especficos ................................................................................. 23
2.4.
2.4.1.
FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................................. 24

Problema Principal ........................................................................................ 24
Pgina 2
Problemas Especficos ................................................................................. 24
2.4.2.
2.5.
FORMULACIN DEL OBJETIVO .................................................................... 24
2.5.1.
Objetivo Principal ........................................................................................... 24
2.5.2.
Objetivos Especficos ................................................................................... 24
2.6.
FORMULACIN DE LA HIPTESIS ............................................................... 25
2.6.1.
Hiptesis Principal ......................................................................................... 25
2.6.2.
Hiptesis Especficas.................................................................................... 25
2.7.
VARIABLES E INDICADORES DE INVESTIGACIN ................................. 25
2.7.1.
Variable Independiente ................................................................................. 25
2.7.2.
Variable Independiente ................................................................................. 25
2.8.
MATRIZ DE CARACTERIZACI ...................................................................... 26
CAPITULO III: MARCO TEORICO CONCEPTUAL ....................................................... 28

3.1.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................... 28
3.1.1.
Concepto de importancia del Planeamiento Estratgico .................... 28
3.1.2.
Proceso de Planeamiento Estratgico ..................................................... 29
3.1.3.
Fases de la Planeacin Estratgica .......................................................... 30
3.1.3.1.
Definicin de la Visin .............................................................................. 30
3.1.3.2.
Definicin de la Misin ............................................................................. 30
3.1.3.3.
Anlisis interno de la organizacin ....................................................... 31
3.1.3.3.1.
La cadena de Valor ................................................................................ 31
3.1.3.3.2.
Ventaja Competitiva .............................................................................. 33

Anlisis externo de la organizacin ...................................................... 36
3.1.3.4.
3.1.3.4.1.
Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter ................................................... 36
3.1.3.5.
Determinacin de objetivos y estrategias ........................................... 40
3.1.3.6.
Sistema de Seguimiento y Evaluacin ................................................. 41
3.2.
PROSPECTIVA .................................................................................................... 41
3.2.1.
Definicin, caractersticas y utilidad de la Prospectiva ....................... 42
3.2.1.1.
Caractersticas del moderno enfoque de Prospectiva ..................... 43
3.2.1.2.
Utilidad de los estudios de Prospectiva .............................................. 45
3.2.2.
Importancia de la Prospectiva .................................................................... 45
Pgina 3
Metodologas de anlisis prospectivo ...................................................... 48
3.2.3.
CAPITULO IV: DIAGNSTICO Y ANLISIS DE LA EMPRESA ................................. 50

4.1.
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA .................................................................. 50

Diagnstico Interno ....................................................................................... 50
4.1.1.
4.1.1.1.
Procesos....................................................................................................... 50
4.1.1.2.
Sistemas de Control / Informacin ........................................................ 51
4.1.1.3.
Recursos Humanos ................................................................................... 52
4.1.1.4.
Tecnologa ................................................................................................... 53
4.1.1.5.
Cultura Organizacional ............................................................................. 54
4.1.1.6.
Clima Organizacional ................................................................................ 55

Diagnstico Externo ...................................................................................... 56
4.1.2.
4.1.2.1.
Competencia ............................................................................................... 56
4.1.2.2.
Relacin Cliente Empresa .................................................................... 57
4.1.2.3.
Relacin Proveedores-Empresa ............................................................ 57
4.2.
ANLISIS AMBIENTAL DE LA EMPRESA ................................................... 58
4.2.1.
Desarrollo de la Matriz FODA...................................................................... 58

Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 58
4.2.1.1.
4.2.1.1.1.
Matriz de evaluacin de factores internos(EFI) ............................. 58

Oportunidades y Amenazas .................................................................... 59
4.2.1.2.
4.2.1.2.1.
Matriz de evaluacin de factores externos(EFE) ........................... 59
4.2.2.
Matriz confrontacin EFI EFE .................................................................. 60
4.2.3.
Determinacin de la postura estratgica de la empresa ..................... 61
CAPITULO V: PROPUESTA DEL MODELO CON PLAN DE PROSPECTIVA ......... 62

5.1.1.
Inventario de Variables ................................................................................. 63
5.1.2.
Descripcin de las Relaciones entre Variables ..................................... 64
5.1.3.
Identificacin de Variables esenciales ..................................................... 67
5.1.4. Interpretacin del grfico de influencia x dependencia y tipologa de

variables ........................................................................................................................... 68
5.2. CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SEGN LA METODO BACO DE
REGNIER .......................................................................................................................... 71
5.2.1.
Equipo de Expertos ....................................................................................... 71
Pgina 4
5.2.2.
Cuestionario del baco de Regnier .......................................................... 72
5.2.3.
Matriz de Tabulacin de Resultados ......................................................... 74
5.2.4.
Procesamiento de Resultados por Items................................................. 77
5.2.5.
Procesamiento de Resultados por Expertos .......................................... 79
5.2.6.
Conclusiones del baco .............................................................................. 80
5.3.
APLICACIN DEL MTODO JESS RODRIGUEZ ..................................... 80
5.3.1.
El equipo de monitoreo ................................................................................ 82
5.3.2.
Caractersticas del experto de la organizacin consultado ............... 82
5.3.3.
Cuestionario Modelo ..................................................................................... 83
5.3.3.1.
5.4.
Escenarios segn Jess Rodrguez ..................................................... 83
MODELO CON PLAN DE PROSPECTIVA ..................................................... 84
5.4.1.
Definiciones Estratgicas ............................................................................ 84
5.4.1.1.
Visin............................................................................................................. 84
5.4.1.2.
Misin ............................................................................................................ 84
5.4.2.
OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO ................................................... 84
5.4.3.
ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATGICO ............................................. 85
5.4.4.
PLANES EN ACCIN DEL PLAN ESTRATGICO .................................. 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 90

BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 92
ANEXO .................................................................................................................................. 93
APENDICE .......................................................................................................................... 101
Pgina 5
INTRODUCCION
El papel desempeado por la industria textil contribuye con el 10% de la
produccin manufacturera, incorporando a miles de empresas formales. El
94% son microempresas y el 5%, empresas pequeas. De esta manera, el
sector textil genera S/.6.6 mil millones de valor agregado y ha contribuido con
el 1.5% al Producto Bruto Interno nacional en el 2013.
Las empresas ms vulnerables en trminos de su capacidad para enfrentar
la creciente presin social, regulatoria y de fiscalizacin son precisamente las
PyMEs, ya sea porque tienen escasa informacin, o porque no cuentan con
polticas pblicas y de gestin que les permitan desarrollar estrategias
efectivas para adecuar sus procesos y productos.
El objetivo que pretendemos es el de la elaboracin del Plan Estratgico
basado en prospectivas que en la actualidad resulta ser bsica para que la
PYME DORQUIDEAS pueda distinguirse de entre las dems y tenga la
oportunidad de obtener un crecimiento y desarrollo sostenido y controlado.
Pgina 6
RESUMEN
La presente Tesis se encuentra compuesto por captulos bien marcados que
nos permitirn alcanzar la formulacin del plan estratgico en base a
prospectiva para la PYME DORQUIDEAS S.A.C. El primer captulo,
concierne en la descripcin de la empresa en estudio y contempla tanto la
descripcin y organizacin de la misma. Mientas que en el segundo captulo
contempla la estructuracin y planteamiento del problema de investigacin,
en el tercer captulo presentamos el Marco terico conceptual sobre el cual
nos basaremos para la aplicacin de metodologas y ciertas definiciones de
Plan Estratgico y prospectivas, en el cuarto captulo tocamos lineamientos
correspondientes al diagnstico de la empresa, en el cual se aborda puntos
importantes tales como: diagnstico interno y externo; adems en el captulo
cinco se realiza la respectiva construccin de escenarios en base al mtodo
de construccin de escenarios en base a los diferentes mtodos los cuales
evaluaremos en una matriz de confrontacin y la presentacin de la
propuesta del plan estratgico. Ya en el
anlisis econmico de los resultados.
Pgina 7
sexto captulo, se presenta el
ABSTRACT
This thesis is composed of well-marked chapters that allow us to achieve the
strategic plan formulation based on prospectively for SMEs D' ORQUIDEAS
SAC The first chapter concerns the description of the joint study, considering
both the description and organization of the same . Lie in the second chapter
looks at the structure and approach of the research problem , the third
chapter presents the conceptual theoretical framework on which we will base
the implementation of methodologies and certain definitions and Strategic
Plan forward , played in the fourth chapter guidelines for the diagnosis of the
company , which addresses important issues such as internal and external
diagnostic further in chapter five the respective stage construction is
performed according to the method of construction of scenarios based on
different methods which evaluate an array of confrontation and the
presentation of the draft strategic plan. Already in the sixth chapter, the
economic analysis of the results is presented.
Pgina 8
CAPITULO I: DESCRIPCIN DE LA EMPRESA EN ESTUDIO

1.1.
ANTECEDENTES
Para el estudio de la presente tesis, se tom en consideracin que no hay

muchas fuentes con temas similares al del presente; pero llegamos a tomar
como referencia lo siguiente:
En el 2002 Fanny Amoa Iparraguirre Azcona y Pilar Isabel Ramirez Castillo,
realizaron la Tesis con el tema Planeamiento Estratgico Basado en la
Construccin de Escenarios para una empresa del Subsector Hidrocarburos.
En el 2004 Aldo Fernando Escurra Aguirre, realiz la Tesis con el tema
Planeamiento Estratgico Basado en Tcnicas de Prospectiva para una
empresa del Sector de Importacin.
El 2012 Juan Carlos Vargas Aguedo, realiz la Tesis con el tema Desarrollo
de Planeamiento Estratgico para la venta de repuestos agrcolas en una
empresa comercial.
Pgina 9
1.2.
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
DORQUIDEAS S.A.C. es una empresa que se dedica a la confeccin y

venta de ropa de vestir femenina, y viene desarrollndose como empresa
desde hace 18 aos.
Referente a las personas que laboran en la empresa. Podemos decir que es
su principal apoyo para el progreso de la empresa, por ello DORQUIDEAS
S.A.C. les brinda un trato del mismo nivel y el mejor de los beneficios.
El inicio de la empresa en la industria Textil se dio en las calles de Gamarra,
donde al transcurrir el tiempo fue ganndose al mercado limeo por la
calidad de sus prendas y las diversas tallas que brinda.
Como toda empresa que tiene ansias de crecimiento, D Orqudeas S.A.C se
abri mercado hacia el Centro de Lima, compitiendo con diversas empresas
emprendedoras del mismo rubro.
En 2009, se increment el flujo de ventas, llegando as hasta provincias,
donde a la fecha se tiene diversos contratos con empresas, colegios,
instituciones, etc. para la confeccin de uniformes.
Los colaborados son el principal apoyo para el progreso de la empresa, por
ello DOrquideas S.A.C. les brinda un trato del mismo nivel y el mejor de los
beneficios.
En la actualidad Orqudeas S.AC posee diversas tiendas en el Centro de
Lima y Gamarra, y tambin brinda envo de mercaderas a provincia.
Dentro del catlogo se tiene diversos tipos de ropa:
Blusas para oficina
Blusas de fiesta
Blusas para gorditas
Pgina 10
Pantalones de vestir
Sacos cortos
Sacones
Bivid
Faldas modernas
Sneakers de vestir
Prendas a la medida
1.3.
ORGANIZAIN DE LA EMPRESA
1.3.1.
Organizacin y administracin
Dentro de la empresa existen distintas reas sobre las cuales se elabor

un organigrama (ver punto 1.3.1.1.) ya que la empresa no cuenta con un
organigrama documentado.
Del organigrama presentado, podemos ver que la gerencia central est
conformada por el dueo de la empresa, la cual presenta 4 jefaturas, las
cuales representan las principales dependencias de la gerencia; de las
cuales tambin podemos ver las unidades que conforman cada una de
estas, de las cuales podemos decir que la jefatura de produccin es la
ms descentralizada pues ha sido la que ms se ha desarrollado en la
empresa.
Pgina 11
1.3.2.
Organigrama , funciones y procedimientos
1.3.2.1.
Organigrama de la Empresa
El organigrama presentado ha sido una elaboracin propia, desarrollada el 23 de Noviembre del 2013
GERENCIA GENERAL
JEFATURA DE
ADMINISTRACIN
JEFATURA DE
VENTAS
JEFATURA DE
LOGSTICA
JEFATURA DE
PRODUCCIN
UNIDAD DE
CONTABILIDAD
UNIDAD DE FUERZA
DE VENTAS
UNIDAD DE
ALMACN
UNIDAD DE
DISEO
UNIDAD DE
RECLUTAMIENTO
UNIDAD DE
UNIDAD DE
COMPRAS
UNIDAD DE
MOLDE Y CORTE
UNIDAD DE
ARMADO Y
COSTURA
UNIDAD DE
EMPAQUETADURA
1.3.3.
Sistema de RRHH
La empresa DORQUIDEAS S.A.C. cuenta actualmente con 46 personas

laborando para ella, de las cuales se tiene la siguiente distribucin funcional:
Personal Administrativo (2 personas)
Personal Tcnico (10 personas)
Personal Operario y de Ventas (34 personas)
Adems las actividades propias de RRHH registradas en la organizacin son
las siguientes:
I.
PROCESAR
LA CONVOCATORIA PARA
EL
NUEVO
PERSONAL
1. La unidad de RRHH determina el tipo de trabajador a necesitar
temporario o estable)
2. El departamento de RRHH realiza la preparacin
del anlisis,
descripcin y especificacin del puesto.

3. Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base
a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el
trabajador.
4. Determinar el mtodo de seleccin.
II.
PROCESAR
LA
EVALUACIN,
SELECCIN
CONTRATACIN
1. Determinar las tcnicas de seleccin a utilizar.
2. Preparar preguntas / situaciones para pruebas escritas y prcticas,
entrevistas y verificacin de referencias.
3. Asignar una secuencia a los obstculos o pruebas particulares que
se presentaran en la seleccin.
4. Presentar una descripcin realista del puesto.
5. El evaluador examina la solicitud y el CURRICULUM VITAE del
postulante.
6. El evaluador realiza una entrevista preliminar.

7. El evaluador verifica las referencias presentes en el CURRICULUM
de cada postulante.
8. El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario).
III.
PROCESAR LA FORMACIN Y CAPACITACIN

1. Realizar programas de induccin al personal.
2. Evaluacin
de
competencia
individual
del
personal
para
desempear actividades definidas

3. Elaborar un Plan de capacitacin considerando las restricciones
existentes en el proceso de capacitacin (financieras, legales, de
disponibilidad, etc)
4. Ejecutar las acciones de capacitacin al personal monitoreando la
calidad de la capacitacin recibida
5. Evaluar los resultados de la formacin del personal observando el
cambio presente en su desempeo.
IV.
PROCESAR LA EVALUACIN Y RENDIMIENTO

1. Realizar seguimiento a las actividades que realiza el personal.
2. Mantener los registros apropiados de la educacin, formacin,
habilidades y experiencia del personal.
3. Programar
un registro y control teniendo en cuenta datos del
colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y

permisos
V.
PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL

TRABAJODOR
1. Proponer y ejecutar la poltica remunerativa
2. Evaluar la Liquidacin de sueldos del personal de acuerdo al tiempo
de servicio.
3. Evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada
empleado en la empresa.
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4. Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgndoles un

seguro de carcter social o privado.
5. Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada
trabajador.
VI.
PROCESAR LA CALIFICACIN DE MERITOS

1.
Ejecutar promociones o ascensos de acuerdo al mrito de los trabajadores
2. Conceder becas segn el mrito y capacidades del trabajador

3. Compensacin por tiempo de servicios.
4. Movimiento de rotacin, o reubicacin
1.3.4.
Sistema de ventas
La empresa cuenta con las siguientes modalidades de venta:

Venta directa:
Se realiza en las tiendas, el cliente va a los establecimientos de la
empresa, se prueba la prenda de su gusto y realiza el pago en
efectivo y/o tarjeta.
Venta por catlogo online:
Estas ventas son en su mayora para provincia, el cliente escoge la
cantidad, modelo y color de las prendas a comprar; el pago se realiza
a travs de un depsito a la cuenta de la empresa.
Venta al crdito:
Este tipo de venta en su mayora se realiza a mayoristas que
trabajan con la empresa varios aos, se establece la cantidad, monto
y tiempo de pago en un pagar.
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El cliente puede escoger pagar a plazos por el banco (depsitos) o

en efectivo en las respectivas tiendas.
Todo el manejo del flujo de ventas, cierre de caja es controlado por el
Jefe de Ventas, quien al final del da realiza las cuentas y entrega el
dinero respectivo a Contabilidad para el control diario de los libros.
1.3.5.
Sistema de Produccin
La empresa DORQUIDEAS S.A.C. cuenta con un sistema de produccin

a travs del cual recibe como inputs materia prima como telares, hilos,
etc; adems de recibir tambin cierta cantidad de materia semiprocesada
para de esta manera obtener los outputs que son las prendas de vestir
(entre blusas, camisetas, blusas y pantalones); para explicar mejor el
proceso de produccin de la empresa, se proceder a describir los
principales procesos sobre los cuales se desarrollan para obtener la
materia las prendas de vestir; adems de presentar un diagrama de flujo
del proceso elaborado por los integrantes del presente trabajo (Ver
APNDICE):
1. Diseo: Se disea el modelo y de acuerdo a ello se elaboran los
moldes de cartn de 300 micras teniendo en cuenta las tallas y
medidas, se usan reglas de patronaje.
2. Seleccin de material: Las telas se seleccionan de acuerdo al
artculo y al modelo que se ha de confeccionar. Los tejidos
artesanales como mantas o fajas son muy caras por lo que se
utilizan slo porciones de estos en determinados lugares del
vestido, slo como decoracin.
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3. Trazo: Se tiende la tela en una mesa y sobre ella se colocan los

moldes maximizando la superficie a cortar. Se traza sobre la tela
utilizando los moldes y tizas de colores.
4. Corte de tela: Se procede a cortar la tela segn el trazo realizado
usando una tijera. Cuando se necesita una suficiente cantidad de
piezas del mismo tamao, por lo menos 10 a 15 paos, se utiliza
una cortadora elctrica manual para cortar todo el bloque segn el
trazo realizado encima.
5. Habilitado: Se preparan todas las piezas y accesorios necesarios
para la prenda.
6. Costura: Se unen las piezas cosiendo con una mquina de coser,
a veces es necesario hilvanar las partes para facilitar la costura.
7. Remallado: Se remallan los bordes de las costuras para evitar que
se deshilachen en el futuro.
8. Acabado:- Se cortan y cosen los ojales, se pegan los botones, los
cierres, los bolsillos, etc., en algunos casos se decoran partes del
vestido bordando diseos tpicos del Per, o poniendo detalles a
croch, finalmente se cortan los hilos sobresalientes.
9. Planchado: Se plancha el artculo terminado para tener una
superficie impecable.
10. Empaquetado: Una vez terminada la prenda de vestir y ver que
cumple con todos los requerimientos de calidad y diseo
planteados por el cliente inicialmente, se introduce la prenda de
vestir en su empaque.
Pgina 17
11. Almacenamiento: Teniendo lista y aprobada la prenda de vestir y

ya
empaquetada,
se
pone
el
producto
en
el
lugar de
almacenamiento para su posterior despacho

12. Despacho: Este proceso final es donde se procede con la entrega
del pedido al stakeholder, o especficamente hablando con el
cliente.
1.3.6.
Sistema de Aprovisionamiento
1.3.6.1.
Proveedores
Como toda organizacin, los proveedores juegan un papel muy

importante en las actividades que realiza la empresa, sobre todo en
el caso de una PYME, el abastecimiento es un proceso el cual se
debe ser tomado muy en cuenta y tambin tener mucha
consideracin acerca del cmo es que se est desarrollando este.
En el caso de DOrqudeas S.A.C., La empresa cuenta con los
siguientes principales proveedores:
Mauritex S.A.1
Rocky Textil S.A.2
Mauritex S.A es el principal proveedor de prendas de vestir semiproducidas, para conocer ms de la

organizacin, visitar: el World Wide Web: http://www.mauritex.com/special%20events.html.
2
Rocky Textil S.A es el Principal proveedor de telas y de las diferentes fibras textiles utilizadas por
DOrquideas S.A.C. en la elaboracin de sus productos, visitar: el World Wide

Web: http://www.rockytextilsa.com/special%20events.html.
Pgina 18
1.3.6.2.
Proceso de abastecimiento
Para el proceso de abastecimiento de material de trabajos (telas),

se cuenta con una cartera de materiales por parte del proveedor, el
cual visita la planta cada 2 semanas o dependiendo de la necesitad
de material.
Una vez realizado el pedido al proveedor, este indica la cantidad de
das de la demora de la entrega de la mercanca, todo esto para
que Logstica pueda establecer los clculos necesarios de
inventarios y proveer cualquier inconveniente futuro.
Llegado el da de entrega del pedido, el proveedor deja el material
de trabajo en el almacn donde se hace un conteo segn la boleta
de pedido, teniendo toda la mercanca en correcto estado y en
cantidades correctas se procede al envo de las facturas al rea de
compras
1.3.7.
Clientes
DORQUIDEAS S.A.C. cuenta con clientes minoristas y mayorista;

debido al tiempo en el mercado, cada vez se tiene un aumento en la
cantidad los clientes minoristas. Gracias a la confeccin de las prendas
se obtienen precios bajos para los mayoristas los cuales se encuentran
en provincia como: Ayacucho, Iquitos, Tumbes, Ica, Trujillo, Piura entre
otros, estos realizan su compra por pedido por va telfono y se les
realiza el envo ya sea por va area o terrestre.
1.3.8.
Competidores
El centro de ventas de DOrquideas S.A.C. est ubicado en la galera

Hnos. Guisado, la cual cuenta con diversas tiendas de ropa. Por ello los
competidores estn ubicados alrededor de las tiendas y en gran nmero,
Pgina 19
sin embargo son los mismos clientes quienes prefieren realizar su

compra en las tiendas de DOrquideas S.A.C. por la calidad de la tienda,
el acabado de las prendas y las tallas grandes.
1.3.9.
Tecnologa
Dentro de la empresa se tiene las siguientes mquinas:

Recta - Costura
Remalladora
Basteadora
Urbionera
Planchas especiales
Cortadora
Mquinas de coser industrial
As mismo, se tiene previsto implementar el uso de un software para
realizar los moldes y la plancha de molde de para el corte, con ello se
podr aumentar la rapidez en el tendido y corte de la tela.
La mayora de las mquinas de coser actuales poseen una aguja
oscilante que es capaz de cocer en zigzag. Bajo el tejido, existe un
orificio alargado en donde la aguja aumenta o disminuye su velocidad de
derecha a izquierda, lo que hace que pueda realizar puntadas alternas.
El ancho del zigzag es ajustable (desde 0 hasta 7 mm), si adems
ajustamos la longitud de la puntada podemos obtener un zigzag abierto,
este tipo de costura es til a la hora de coser elsticos o botones de
corte.
Las mquinas de coser domsticas actuales son capaces de realizar casi
todo, desde una pequea puntada hasta elaborar vestidos de novia, se
puede hacer un dobladillo, pantalones, blusas, etc.
Pgina 20
La empresa cuenta con mquinas de coser industriales que pueden

realizar las funciones antes mencionadas y muchas ms, en general son
mucho ms pesadas y de mayor tamao, adems suelen estar
programadas para realizar funciones determinadas; estas mquinas
tambin son usadas para hacer ojales, para coser botones, etc.; la
mayora de ellas dan puntadas de cadeneta, puntadas extrafuertes en
telas muy gruesas y pesadas, etc.
Las mquinas de coser son hoy mucho ms complejas delo que eran
antes y poseen ms funciones; son capaces de coser sobre superficies
blandas, rsticas, finas y gruesas.
Pgina 21
CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.
DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin se llevar a cabo entre los meses de agosto y

diciembre del ao 2013; en la empresa DOrquideas S.A.C. La informacin
recopilada sobre la cual se trabajar investigacin ha sido recopilada bajo la
autorizacin de la autoridad correspondiente en la empresa antes
mencionada.
2.2.
IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

2.2.1.
Importancia del problema
Para que toda organizacin pueda sobrevivir en este mundo tan

cambiante, es necesario que tenga una direccin sobre la cual trazar
sus actividades de tal manera de lograr sus objetivos trazados para un
determinado periodo de tiempo; y he all la importancia de la elaboracin
de un plan estratgico en una MYPE del sector textil.
Pgina 22
2.2.2.
Justificacin del Problema
La elaboracin de un plan estratgico permitir a la PyME del sector textil

peruano mejorar su desempeo organizacional y funcional; permitiendo
de esta manera trazar los lineamientos que sta seguir para la
consolidacin de las estrategias y objetivos trazados en el Plan
estratgico.
As mismo se pretende dar un aporte metodolgico que contribuir al
desarrollo de las PyMEs en el sector textil.
2.3.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La problemtica se basa en el hecho de que la organizacin en estudio,

DOrquideas S.A.C. naci hace 18 aos, y desde hace unos aos est
teniendo un gran incremento de la demanda, la cual cubre solo parte de ella
debido a que la organizacin permanece con los lineamientos estratgicos
planteados desde la fecha de su creacin.
2.3.1.
Problema Principal
En qu medida una propuesta de un modelo de plan estratgico basado

en tcnicas prospectivas contribuir en la mejora del desempeo
organizacional y funcional de una MYPE del sector textil peruano?
2.3.2.
Problemas Especficos
En qu medida, una propuesta de plan estratgico basado en

tcnicas prospectivas mejorar desempeo organizacional de una
MYPE en el sector textil?
tcnicas prospectivas mejorar el desempeo funcional de una
MYPE en el sector textil?
Pgina 23
2.4.
FORMULACIN DEL PROBLEMA

2.4.1.
Problema Principal
En qu medida la propuesta de un modelo de plan estratgico basado

en tcnicas prospectivas contribuir en la mejora del desempeo
organizacional y funcional de la empresa DOrquideas S.A.C. en la
gestin de los prximos 10 aos?
2.4.2.
Problemas Especficos

tcnicas prospectivas mejorar el desempeo organizacional de la
empresa DOrquideas S.A.C. en la gestin de los prximos 10
aos?
tcnicas prospectivas mejorar el desempeo funcional de la
aos?
2.5.
FORMULACIN DEL OBJETIVO

2.5.1.
Objetivo Principal
Mejorar del desempeo organizacional y funcional de la empresa

DOrquideas S.A.C. en la gestin de los prximos 10 aos.
2.5.2.
Objetivos Especficos
Mejorar el desempeo organizacional de la empresa DOrquideas

S.A.C. en la gestin de los prximos 10 aos.
Mejorar el desempeo funcional funcional de la empresa
DOrquideas S.A.C. en la gestin de los prximos 10 aos.
Pgina 24
2.6.
FORMULACIN DE LA HIPTESIS
2.6.1.
Hiptesis Principal
Si se implementa un modelo de plan estratgico basado en tcnicas

prospectivas mejorar el desempeo organizacional y funcional de la
empresa DOrquideas S.A.C. en la gestin de los prximos 10 aos.
2.6.2.
Hiptesis Especficas
Si se implementa un modelo de plan estratgico basado en

tcnicas prospectivas mejorar el desempeo organizacional de la
aos.
Si se implementa un modelo de plan estratgico basado en
tcnicas prospectivas mejorar el desempeo funcional de la
aos.
2.7.
VARIABLES E INDICADORES DE INVESTIGACIN

2.7.1.
Variable Independiente
Plan estratgico basado en tcnicas prospectivas

2.7.2.
Variable Independiente
Desempeo organizacional de la empresa DOrquideas S.A.C.

Desempeo funcional de la empresa DOrquideas S.A.C.
Pgina 25
2.8.
MATRIZ DE CARACTERIZACI
PROBLEMA
OBJETIVO
PRINCIPAL
HIPOTESIS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
OPERACIONALIZACION
VARIABLE
INDEPENDIENTE
DEFINICION
DIMENSION
INDICADORES
Porcentaje de
productos No
Conformes
Qu porcentaje de productos no
cumplen con los requerimientos
mnimos de calidad respecto de la
cantidad total de productos recibidos
en el rea?
Porcentaje de
productos devueltos
Qu porcentaje de productos han

sido devueltos despus de haber
salido del rea respecto de la cantidad
total de productos que salen del rea?
Promedio de tiempo
de retraso (H)
Qu tiempo de retraso respecto del

tiempo de entrega debido se obtuvo?
Porcentaje
incumplimiento de
pedidos a tiempo
Qu porcentaje de pedidos no han

sido entregados a tiempo?
Porcentaje de
operarios Nuevos sin
capacitacin
Qu porcentaje de operarios nuevos

an no han recibido capacitacin?
Porcentaje de
asistencia a las
capacitaciones
Qu porcentaje de asistencia a las

capacitaciones?
Porcentaje de
profesionaless
Nuevos sin
capacitacin
Qu porcentaje de profesionales
nuevos an no han recibido
capacitacin?
Porcentaje de
asistencia a las
capacitaciones

capacitaciones?
Porcentaje de
profesionaless
Nuevos sin
capacitacin
Qu porcentaje de administrativos
nuevos an no han recibido
capacitacin?
Porcentaje de
asistencia a las
capacitaciones

capacitaciones?
Cantidad de prendas
en reproceso
Qu cantidad de prendas respecto al

total no cumplen con el modelo
establecido?
Desperdicio de telas
Cul es es porcentaje de tela

sobrante despues de cada corte?
Clientes satisfechos
Se encuentra conforme con la

atencin recibida?
NO
De acuerdo
Muy de acuerdo
Reclamos
Cul es el nmero de quejas y/o

reclamos?
Nivel Tecnolgico
Aceptacin del
cambio
En qu medida la
propuesta de un
modelo de plan
estratgico basado
en tcnicas
prospectivas
contribuir en la
mejora del
desempeo
organizacional y
funcional de la
empresa
DOrquideas S.A.C.
en la gestin de los
prximos 10 aos?
Mejorar del
desempeo
organizacional y
funcional de la
empresa
DOrquideas
S.A.C. en la
gestin de los
prximos 10
aos.
Si se implementa un
modelo de plan
estratgico basado
en tcnicas
prospectivas
mejorar el
desempeo
organizacional y
funcional de la
empresa
DOrquideas S.A.C.
en la gestin de los
prximos 10 aos
Plan estratgico
basado en tcnicas
prospectivas
Se llama as al
conjunto de
estratgias que
adoptar la
empresa para
trazar los
lineamientos y
directivas que
seguir por los
prximos 10 aos,
a partir de un futuro
deseado.
Identificacin con
el plan
Participacin
Valores de la
empresa
ITEMS
Calidad de
Productos
Atencin al
cliente
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
ESPECIFICOS
DEPENDIENTE
Clima
Organizacional
En qu medida, una
propuesta de plan
estratgico basado
en tcnicas
prospectivas
mejorar el
1
desempeo
organizacional de la
empresa
DOrquideas S.A.C.
en la gestin de los
prximos 10 aos?
Mejorar el
desempeo
organizacional
de la empresa
DOrquideas
S.A.C. en la
gestin de los
prximos 10
aos
Si se implementa un
modelo de plan
estratgico basado
en tcnicas
prospectivas
mejorar el
desempeo
organizacional de la
empresa
DOrquideas S.A.C.
en la gestin de los
prximos 10 aos
Cultura
Se llama as al
Organizacin
proceso
gestionable que
integra una serie de
Desempeo
componentes, tales
Motivacin
organizacional de la como el talento, la
empresa
estructura, el
DOrquideas S.A.C.
ambiente de
negocios y los
resultados
Relaciones con los
esperados en la
competidores
organizacin
Empleados
satisfechos
Cul es su nivel de satisfaccin en su

trabajo?
muy bajo
bajo
media
alto
muy alto
Empleados
motivados
Cul es su nivel de motivacin en su

trabajo?
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
Clientes mayoristas
Cul es el nmero de clientes

mayoristas?
Competidores
directos
En cuanto calificara su relacin con

la empresa?
Porcentaje que afecta

Factores externos
los cambios
En qu medida, una
propuesta de plan
estratgico basado
en tcnicas
prospectivas
2
mejorar el
desempeo funcional
de la empresa
DOrquideas S.A.C.
en la gestin de los
prximos 10 aos?
Mejorar el
desempeo
funcional
funcional de la
empresa
DOrquideas
S.A.C. en la
gestin de los
prximos 10
aos
Si se implementa un
modelo de plan
Se lllama as al
estratgico basado
ajuste de las
en tcnicas
exigencias del
prospectivas
Desempeo funcional
medio y las
mejorar el
de la empresa
habilidades o
desempeo funcional DOrquideas S.A.C
capacidades para
de la empresa
responder ante
DOrquideas S.A.C.
tales exigencias
en la gestin de los
prximos 10 aos
Cul es el nivel de confrontacin de

la empresa respecto a los factores
externos?
Calidad de los
productos
Cantidad de prendas
en reproceso
Qu cantidad de prendas respecto al

total no cumplen con el modelo
establecido?
Calidad de
Servicio
Clientes satisfechos
Se encuentra conforme con la

atencin recibida?
Pedidos va area
Qu porcentaje de pedidos se
entregan va area
Pedidos va terrestre
Qu porcentaje de pedidos se
entregan va terrestre?
Entrega de
pedidos
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
0%-50%
50%-75%
75%-85%
85%-95%
95-%100%
CAPITULO III: MARCO TEORICO CONCEPTUAL

3.1.
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.1.1.
Concepto de importancia del Planeamiento Estratgico
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una

organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir en el medio plazo.
Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia
que oscila entre 1 y 5 aos. La definicin estricta de plan estratgico
indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que
una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan
director.
Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo
porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto
porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para
conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece
unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser
cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan
sea exitosa.
El plan estratgico debe definir al menos tres puntos principales:
Objetivos numricos y temporales, polticas y conductas internas, son

variables sobre las que la empresa puede influir directamente para
favorecer la consecucin de sus objetivos.
Relacin de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de
la empresa, y que estn encaminados a solucionar una casustica
especfica de la misma.
Suele ser comn, en el mbito de los negocios, complementar un plan
estratgico empresarial con uno o varios planes operativos. Tambin en
el mbito de la administracin de empresas es posible referirse a la
"consistencia estratgica". De acuerdo con Arieu (2007), "Existe
consistencia estratgica cuando las acciones de una organizacin son
coherentes con las expectativas de la Direccin, y stas a su vez lo son
con el mercado y su entorno3.
3.1.2.
La
Proceso de Planeamiento Estratgico
planeacin
estratgica
es
un
proceso
que
inicia
con
el
establecimiento de objetivos organizacionales, definiendo estrategias y

polticas para lograr estos objetivos y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir anticipadamente, qu tipo
de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin llevar acabo y qu se har con los resultados4.
Teniendo en cuenta la definicin del proceso de planeacin mencionada
anteriormente, las fases para elaborar el plan estratgico son las
siguientes: (HAx Majuf):
3
4
Agustin Arieu. Direccin de Empresas del IAE Business School. Direccin empresarial. 20(10): 2013
Lostaunau, Luis Milla. El poder del planeamiento estratgico. Per, San Marcos, 2007. 22p.
Pgina 29
1. Visin del Negocio.

2. Misin del negocio.
3. Anlisis interno.
4. Anlisis externo.
5. Formulacin de la estrategia del negocio.
6. Programacin estratgica.
7. Presupuesto.
8. Control de Gestin.
3.1.3.
Fases de la Planeacin Estratgica
3.1.3.1.
Definicin de la Visin
La visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la

empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende
convertirse.
La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.
3.1.3.2.
Definicin de la Misin
La misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn

de ser de la empresa.
La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que poseen una
empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de
la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
Pgina 30
3.1.3.3.
Anlisis interno de la organizacin
El anlisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos

o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin
de conocer el estado o la capacidad con que sta cuenta, y detectar
sus fortalezas y debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recursos que posee una
empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnolgicos,
etc
3.1.3.3.1. La cadena de Valor5
La cadena valor es una herramienta de gestin diseada

por Michael Porter que permite realizar un anlisis
interno de una empresa, a travs de su desagregacin en
sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las
principales
actividades de
una
empresa
como
los
eslabones de una cadena de actividades (las cuales

forman un proceso bsicamente compuesto por el diseo,
produccin, promocin, venta y distribucin del producto),
las cuales van aadiendo valor al producto a medida que
ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de
valor de una empresa en dos: las actividades primarias o
de lnea y las actividades de apoyo o de soporte:
Harvard Business School Press (2011). Cadena de Valor de Porter - Crece Negocios. [Homepage]. Consultado el
da 27 de Setiembre de 2013 de la World Wide Web: http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/
Pgina 31
Actividades primarias o de lnea

Son
aquellas
actividades
que
estn
directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin del

producto:
Logstica interior (de entrada): actividades relacionadas
con la recepcin, almacenaje y distribucin de los
insumos necesarios para fabricar el producto.
Operaciones:
actividades
relacionadas
con
la
transformacin de los insumos en el producto final.

Logstica exterior (de salida): actividades relacionadas
con el almacenamiento del producto terminado, y la
distribucin de ste hacia el consumidor.
Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con
el acto de dar a conocer, promocionar y vender el
producto.
Servicios: actividades relacionadas con la provisin de
servicios complementarios al producto tales como la
instalacin, reparacin, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto
pero que no estn directamente relacionadas con la
produccin y comercializacin de ste, sino que ms bien
sirven de apoyo a las actividades primarias:
Infraestructura de la empresa: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, tales como la planeacin, las
finanzas, la contabilidad.
Pgina 32
Gestin de recursos humanos: actividades relacionadas

con
la
bsqueda,
contratacin,
entrenamiento
desarrollo del personal.

Desarrollo de la tecnologa: actividades relacionadas
con la investigacin y desarrollo de la tecnologa
necesaria para apoyar las dems actividades.
Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el
proceso de compras.
El desagregar una empresa en estas actividades permite
realizar un mejor anlisis interno de sta, permitiendo,
sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales
desventajas
competitivas,
comprender
mejor
el
comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar

o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas
de minimizar dichos costos.
En general, el objetivo ulterior de la herramienta de la
cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible
en cada una de las actividades desagregadas, y al mismo
tiempo procurar minimizar los costos en cada una de
stas; buscando, de ese modo, obtener el mayor margen
de utilidad posible.
3.1.3.3.2. Ventaja Competitiva6
Ventajas competitivas son ventajas que posee una

empresa ante otras empresas del mismo sector o
mercado, que le permite destacar o sobresalir ante ellas, y
tener una posicin competitiva en el sector o mercado.
6
Harvard Business School Press (2011). Ventajas Competitivas de Porter - Crece Negocios. [Homepage].
Consultado el da 27 de Setiembre de 2013 de la World Wide Web: http://www.crecenegocios.com/ventajas-
competitivas/
Pgina 33
Estas ventajas competitivas se pueden dar en diferentes

aspectos de la empresa, por ejemplo, puede haber ventaja
competitiva en el producto, en la marca, en el servicio al
cliente, en los costos, en la tecnologa, en el personal, en
la logstica, en la infraestructura, en la ubicacin, etc.
Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja
competitiva:
Al contar con una determinada tecnologa que le
permite producir productos de muy buena calidad.
Al contar con un proceso productivo eficiente que le
permite reducir costos, lo que, a su vez, le permite
vender a precios ms bajos.
Al contar con un determinado sistema informtico que le
permite tomar y procesar rpidamente los pedidos del
cliente, y brindar as una rpida atencin.
Al contar con un sistema de distribucin eficiente, lo que
le permite llegar a ms puntos de ventas.
Al contar con personal calificado, lo que le permite
brindar un excelente servicio al cliente.
Al contar con una moderna infraestructura, lo que
permite brindar un ambiente cmodo y agradable a sus
clientes.
Al contar con una buena ubicacin, lo que le permite
tener una mayor visibilidad para los consumidores.
La idea del concepto de las ventajas competitivas es que
la empresa busque siempre contar con stas, y que
refuerce y aproveche las que ya posee.
Pgina 34
Una forma de obtener ventajas competitivas es a travs de

la diferenciacin, al ofrecer algo diferente y novedoso. Por
ejemplo, si al ofrecer un producto innovador, ste llega a
tener xito, podramos obtener una ventaja competitiva en
el diseo del producto. O, por ejemplo, si al capacitar a
nuestro personal para que brinde un excelente servicio al
cliente, si dicho servicio logra ser mejor que el de la
competencia, podramos tener una ventaja competitiva en
el servicio al cliente.
Por otro lado, siempre debemos reforzar y aprovechar al
mximo las ventajas competitivas que tengamos. Por
ejemplo, sin contamos con la ventaja de contar con un
socio estratgico, debemos aprovechar dicha alianza y
procurar realizar nuevos acuerdos que nos beneficien a
ambos y nos permitan ser ms competitivos. O, por
ejemplo, si tenemos la ventaja de ser los primeros en un
determinado
mercado,
debemos
procurar
solidificar
nuestra posicin de liderazgo, y no esperar a que

aparezcan los competidores.
Finalmente, cabe resaltar que el concepto de la ventaja
competitiva tambin nos puede ayudar a encontrar una
idea u oportunidad de negocio. Por ejemplo, si hemos
identificado una ventaja competitiva consistente en la
tecnologa necesaria para producir un producto a un
menor costo que los dems negocios existentes, pero con
la misma calidad, entonces una empresa que aproveche
dicha tecnologa podra ser una buena alternativa de
negocio.
Pgina 35
3.1.3.4.
Anlisis externo de la organizacin
El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y

tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de
conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y
amenazas.
Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas,
sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia,
los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que
podran existir (tendencias).
3.1.3.4.1. Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter7
El modelo de las cinco fuerzas de Porter es una

herramienta de gestin que permite realizar un anlisis
externo de una empresa, a travs del anlisis de la
industria o sector a la que pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas
dentro de una industria:
1. Rivalidad entre competidores
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
4. Poder de negociacin de los proveedores
5. Poder de negociacin de los consumidores
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un
mejor anlisis del entorno de la empresa o de la industria a
7
Harvard Business School Press (2011). Anlisis de las 5 fuerzas de Porter - Crece Negocios. [Homepage].
Consultado el da 27 de Setiembre de 2013 de la World Wide Web: http://www.crecenegocios.com/en-
modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/
Pgina 36
la que pertenece y, de ese modo, en base a dicho anlisis,

poder disear estrategias que permitan aprovechar las
oportunidades y hacer frente a las amenazas.
1. Rivalidad entre competidores
Hace
referencia
las
empresas
que
compiten
directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo

tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentar a
medida que se eleve la cantidad de stos, se vayan
igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda
de productos, se reduzcan los precios, etc.
El anlisis de la rivalidad entre competidores nos permite
comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con
las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por
ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras
estrategias.
2. Amenaza de la entrada de nuevos competidores
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta
podra tener barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido,
falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos,
saturacin del mercado, etc. Pero tambin podran
fcilmente ingresar si es que cuenta con productos de
calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.
Pgina 37
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos

competidores nos permite establecer barreras de entrada
que impidan el ingreso de estos competidores, tales como
la bsqueda de economas de escala o la obtencin de
tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo
caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a
las de dichos competidores.
3. Amenaza del ingreso de productos sustitutos
Hace referencia a la entrada potencial de empresas que
vendan productos sustitutos o alternativos a los de la
industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sera las bebidas
gaseosas que podran ser sustitutas o competencia de las
aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio
que se puede cobrar antes de que los consumidores opten
por un producto sustituto.
En anlisis de la amenaza del ingreso de productos
sustitutos nos permite disear estrategias destinadas a
impedir la penetracin de las empresas que vendan estos
productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan
competir con ellas.
4. Poder de negociacin de los proveedores
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor ser su capacidad
Pgina 38
de negociacin, ya que al no haber tanta oferta de

insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, el
poder de negociacin de los proveedores tambin podra
depender del volumen de compra, la cantidad de materias
primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar
de materias primas, etc.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores,
nos permite disear estrategias destinadas a lograr
mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo
caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un
mayor control sobre ellos.
5. Poder de negociacin de los consumidores
Hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de compradores existan, mayor
ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber
tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por
precios ms bajos.
Adems de la cantidad de compradores que existan, el
poder de negociacin de los compradores tambin podra
depender del volumen de compra, la escasez del
producto, la especializacin del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los
compradores
siempre
tengan
un
negociacin frente a los vendedores.
Pgina 39
mayor
poder
de
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores

o
compradores,
nos
permite
disear
estrategias
destinadas a captar un mayor nmero de clientes u

obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por
ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u
ofrecer mayores servicios o garantas.
3.1.3.5.
Determinacin de objetivos y estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la

empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las
estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el
siguiente:
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del
entorno), se evala informacin sobre el anlisis interno (los
recursos y la capacidad de la empresa), se evala el enunciado de
la misin y los valores, se evalan los objetivos, y se evalan las
estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no
buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en
cuenta la informacin analizada en el punto anterior.
Se evalan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas,
las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de
su atractivo.
Pgina 40
Finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que

vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que
consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se
van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo
se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
3.1.3.6.
Sistema de Seguimiento y Evaluacin
Esta fase est asociada a la implementacin de herramientas de

gestin que permitan ir evaluando el desarrollo de los proyectos de
un plan estratgico, en trminos del cumplimiento de hitos as como
del logro de los objetivos que justificaron su realizacin. El objetivo
de hacer seguimiento a los proyectos de un plan estratgico radica
en que estos procedimientos aportarn con informacin que
sealar qu tan bien se estn alcanzando las metas sealadas en
la etapa de formulacin del proceso y cmo se pueden corregir
acciones frente a dificultades o desviaciones que aparezcan en el
camino.
En todo proceso de planificacin estratgica existen ciertos
elementos y definiciones que deben estar presentes para asegurar
un mnimo de coherencia y consistencia.8
3.2.
PROSPECTIVA
Desde hace ms de una dcada, los principales pases industrializados han

empezado a utilizar sistemticamente tcnicas de previsin o prospectiva, en
especial la dirigida hacia el aspecto tecnolgico, como la prospectiva
Adriana Moiso, Mara de los ngeles Mestorino, Oscar Alfredo Ojea. FUNDAMENTOS DE SALUD
PBLICA. Planificacin estratgica: concepto y aspectos bsicos cap. 22. Buenos Aires, Argentina.
McGraw-Hill , 453-463p.
Pgina 41
tecnolgica (Technology Foresight9), a fin de conocer cules son las

tecnologas claves para su desarrollo, como pueden esa tecnologas afectar
a la sociedad en que se desarrollan y cules pueden ser los factores que les
impulsen en un sentido o en otro.
Desde los aos 70, ha habido un auge de mtodos de prospectiva o
previsin, global o tecnolgica, que fueron desde lo ms puntual, como el
pronstico tecnolgico (E. Jantsch) a estudios globales de prospectiva, como
los estudios de futuro de distintos autores (H. Kahn, A. Toeffler, Naisbitt, etc.)
y pases (el Informe 2000 al Presidente de los Estados Unidos). Tal vez los
ms conocidos fueron los informes al Club de Roma (Limits to Growth, de
1972) y la respuesta latinoamericana al Club de Roma (El modelo de
Bariloche, de Amlcar Herrera)10
3.2.1.
Definicin, caractersticas y utilidad de la Prospectiva
La prospectiva busca dar respuesta efectivas a la necesidad de

recolectar,
integrar
y relacionar
informacin
relevante,
mediante
metodologas y herramientas que permitan realizar anlisis robustos de

la realidad. Esencialmente, la prospectiva pretende hacer anlisis
sistmicos para integrar contextos, contenidos y procesos que conecten
a los productores y los consumidores de informacin procesada
(Linstone, 2004).
A diferencia del trmino Prospective, que recuerda el enfoque globalista de La Prospective

francesa, todos los ejercicios recientes usan la expresin inglesa Technology Foresight, en parte por
tradicin, pero tambin porque previsin tiene una connotacin de pronstico, trmino bastante
ms desprestigiado que el de Prospectiva.
10
Donella Meudous, Jorgen Randers, Dennis Meadous. Limits to Growth- The 30 Year Update.
Chelsea Green (United States & Canada). Kossoth Publishing Company. A SYNOPSIS, 15p.
Pgina 42
Segn Linstone11 (2004), esta relacin no se establece de manera

automtica. Es el resultado de un esfuerzo conciente de bsqueda de
una vinculacin positiva y sinrgica entre las partes mencionadas. Se
busca discriminar con certeza dentro de grandes volmenes de
informacin,
con
el
propsito
de
extraer,
mediante
adecuados
procesamientos, aquellas informaciones principales, pertinentes y tiles

que permitan mejores respuestas dentro de los procesos de toma de
decisiones12.
3.2.1.1.
Caractersticas del moderno enfoque de Prospectiva
Las caractersticas del enfoque moderno de prospectiva, se

muestran a continuacin; adems podremos ver un descripcin ms
detallada de estas en la Tabla N 1,
Est dirigido a la accin y a la definicin de prioridades,
con un enfoque preventivo y de anticipacin de los
problemas: no es un estudio acadmico.
No trata de pronosticar el futuro; parte del supuesto de
que no hay uno, sino varios futuros posibles. Conocer las
diversas posibilidades y los caminos hipotticos permite
una gran flexibilidad en la planificacin, lejos de la rgida
planificacin clsica.
Adopta una visin global y sistmica, dado que entiende
los
fenmenos
sociales
en
su
complejidad
interdependencia.
11
Harold Linstone es un ciudadano naturalizado de los Estados Unidos nacido en Hamburgo,

Alemania en 1924. Obtuvo una maestra de la Universidad de Columbia y un doctorado de la
Universidad del Sur de California, tanto en las matemticas como en Direccin estratgica.
12
Se trata pues, de establecer las expectativas de la relacin causa-efecto y la elaboracin de
procesos para jerarquizar premisas. Estos elementos permiten elaborar Estimaciones de
Inteligencia, segn la literatura anglosajona, las cuales asocian los hechos en un contexto, para
establecer desde ellos rangos de probabilidad, y plantear afirmaciones tales como: probable,
dudoso, altamente improbable, riesgoso, etc.
Pgina 43
Toma en cuenta los factores cualitativos, como el anlisis

sobre el comportamiento de los actores.
Revisa crticamente las ideas recibidas. Esto se hace
sobre la base la consulta a expertos, mtodo preferido de
la prospectiva. Esto permite recoger las ideas ms
audaces e imaginativas, y llegar a sectores expertos
habitualmente menos visitados por las comisiones y
grupos de trabajo oficiales de planificacin.
Caracterstica
Descripcin
Transdisciplinariedad Implica el conocimiento de un saber de base y un saber

aplicado. Por ejemplo, el uso del Delphi conlleva el uso de
las matemticas y la sociologa.
Complejidad
El estudio del futuro implica mltiples enfoques que van
ms all de las disciplinas tradicionales, igual como
sucede, por ejemplo, con el estudio del desarrollo, el medio
ambiente, el gnero, las ciencias de la administracin.
Globalidad
Se busca establecer las relaciones entre lo interno y lo
externo de un sistema, como se dan sus interacciones e
interdependencias. Los modelos sirven para comprender
los nexos y vnculos entre sistemas, supra sistemas y
subsistemas involucrados.
Normatividad
Se proponen futuros deseables que implican un deber ser
de la sociedad. Implica reconocer influencia y la presencia
de los valores y las visiones en el desarrollo de los
diferentes estudios. Se recomienda formar equipos con
valores diversos.
Cientificidad
El futuro no es un objeto experimental en el sentido
estricto-porque no es repetible ni pr3edecible, y por tanto
no tiene un carcter de ley universal-. La cientificidad de la
prospectiva radica en el mtodo, en el rigor empleado en la
formulacin de las hiptesis y procesos de simulacin; y en
la validacin a posteriori en el tiempo de sus resultados.
Dinamicidad
Conlleva un continuo adaptarse, renovarse frente al
cambio. Constituye un inmenso reto para poder ponerse al
da con los nuevos acontecimientos. Implica una fuerte
capacidad de aprendizaje.
Participacin
En un ejercicio se debe conocer el tipo de actores
involucrados, y los procesos de preparacin, animacin,
comunicacin y dialogo social en cada uno de ellos.
Tabla N1, Fuente: Adaptado de la previsin humana y social, E. Masini.
Pgina 44
3.2.1.2.
Utilidad de los estudios de Prospectiva
El dirigir un conjunto de acciones provenientes de realidades

virtuales exige aprender a pensar desde la abstraccin para
conducir la experiencia hacia los nuevos escenarios. Es un viaje
conceptual y metodolgico desde lo virtual a lo real; es la
concepcin de lo macro a partir de lo micro. En resumen, se puede
apuntar que la prospectiva es un enfoque de investigacin que se
utiliza para el diseo de escenarios futuros de las organizaciones.
No es una proyeccin del pasado hacia el futuro sino el diseo del
futuro, a partir del futuro mismo y su proyeccin hacia el presente a
travs de estrategias y proyectos de investigacin para la toma de
decisiones y ejecucin de tareas en el presente. De tal forma que
las decisiones estratgicas en la planificacin prospectiva se ubican
en las ideas motrices o conceptos fundantes de los proyectos
(realidades virtuales) y en las variables de enlace o los mtodos13.
3.2.2.
Importancia de la Prospectiva
Los ejercicios de prospectiva permiten identificar campos de desarrollo y

aplicacin de la tecnologa y objetivos importantes a largo plazo,
establecer prioridades entre dichos campos de aplicacin de la
tecnologa, establecer prioridades y nexos de unin de ciencia,
tecnologa, economa, sociedad y otros, e identificar campos que pueden
ser inadvertidos por estar en la frontera entre varias disciplinas.
Ciertamente, contribuyen a reducir el nivel de incertidumbre, y este es su
primer objetivo. Al mismo tiempo, hay que subrayar la diferencia
sustancial que existe entre prospectiva y previsin o pronstico. Por
medio de la prospectiva no se pretende conocer lo que va a ocurrir, ni lo
13
Alans Huerta, Antonio. El ABCD de la planificacin prospectiva. Conservatoire National des Arts
et. Mtiers (CNAM) con sede en Pars, Francia. 15(11): .1999.
Pgina 45
que debe ocurrir, sino lo que puede ocurrir. A travs de la reflexin

colectiva en el contexto y condiciones descritas lo que se hace es dibujar
diversas posibilidades de evolucin que alimentan la preparacin de
decisiones. Dichas decisiones a su vez van a influir en que se
materialicen unas u otras de dichas posibilidades. Se identifican
igualmente hitos e indicadores que permiten, a medida que van
discurriendo los acontecimientos, vislumbrar mayores o menores
probabilidades de las diferentes posibilidades identificadas, y modificar
las decisiones en consecuencia. En definitiva la prospectiva permite,
cuando se explotan adecuadamente sus resultados, interactuar con el
futuro, puesto que las decisiones que se van tomando contribuyen a
hacer ms probables unos u otros de los escenarios posibles.
En otro orden de cosas, ha de mencionarse una caracterstica muy
importante de los ejercicios de prospectiva que es su efecto movilizador.
Como ya se ha mencionado, para llevarlos a buen fin es necesario
consultar y pedir su cooperacin activa a gran nmero de expertos
procedentes de diferentes disciplinas y orgenes, que se integran en
mayor o menor medida en el proceso que as adquiere una gran
relevancia en s mismo. Se dice que en prospectiva el proceso es tan
importante como el producto. Utilizando diversas metodologas, pero
siempre de una forma sistemtica, estos expertos ponen en comn sus
percepciones del futuro, llegando a consensos sobre ellas. Todo ello
provoca un fructfero cruce de culturas y experiencias que enriquece a
los participantes y fortalece esos vnculos e interrelaciones que como se
deca ms arriba, constituyen los aspectos ms crticos del sistema
nacional de innovacin.
De una forma general, por qu realizar prospectiva en una empresa
podra resumirse en los siguientes puntos:
Pgina 46
1. Maximizar las ganancias a partir de factores externos.

2. Maximizar las ganancias a partir de las decisiones tomadas de
antemano.
3. Minimizar las prdidas asociadas con sucesos externos
incontrolados.
4. Reducir los efectos de los competidores externos.
5. Predecir demandas con fines productivos.
6. Predecir demandas para el desarrollo interno.
7. Predecir demandas para asegurar los medios necesarios para
satisfacerla.
8. Desarrollar planes de organizacin.
Cabe recalcar que la mayor parte de estos puntos pueden ser aplicados
tanto desde un punto de vista macro como desde otro micro.
Cualquiera de ellos admite un planeamiento de carcter muy peculiar,
como pueden ser los intereses de una gran compaa, u otro mucho ms
amplio, como podran ser los de una cierta regin geogrfica o, incluso,
de un conjunto supranacional.
Por otra parte, la prospectiva juega un papel significativo en la toma de
decisiones. Entre los papeles que desempea, pueden a su vez,
sealarse los siguientes:
1. Identifica los lmites que no pueden ser sobrepasados.
2. Establece una velocidad de progreso adecuada, impidiendo que
se demanden velocidades imposibles de conseguir.
3. Describe alternativas a tomar.
4. Indica las posibilidades que podran conseguirse si se desearan.
5. Proporciona un marco de referencia para el desarrollo deseado.
Las desviaciones pueden ajustarse en tiempo real segn se va
progresando.
Pgina 47
6. Proporciona seales de aviso que alertan sobre la toma o no de

decisiones previstas.
3.2.3.
Metodologas de anlisis prospectivo
Mtodo Delphi: que consiste en preguntarle al grupo de expertos

sus opiniones (juicios de valor basados en conocimiento,
experiencia, imaginacin, sentido comn e intuicin), acerca del
comportamiento a futuro de un grupo dado de variables e
indicadores; con la finalidad de tener una idea lo ms clara posible
de la situacin futura descrita a travs de los mismos.
Mtodo del Panel de Expertos: consiste en una consulta a
expertos de los sectores o temas especficos elegidos para el
ejercicio, sobre la base de un cuestionario preparado por paneles
o comisiones de expertos, que se responde a travs de un
proceso de enfrentamiento de ideas; al principio dispares, pero
tras una fase de contraste, llegan a un punto de confluencia
comn.
Mtodo de Probabilidades de Bayes: es la aplicacin de las
frmulas derivadas del Teorema de Bayes a la determinacin de
las llamadas probabilidades revisadas; asociadas a un conjunto
dado
de
hiptesis
(escenarios
factibles
presentarse)
mutuamente excluyentes, como consecuencia de las evidencias

(hechos) observados.
Mtodo de la Matriz de Impacto Cruzado: su lgica bsica
subyacente, consiste en hacer una exploracin del futuro
(prospectiva) sobre la base de una serie de eventos que pueden o
Pgina 48
no ocurrir dentro de un horizonte temporal considerado. En tal

sentido, el vocablo o trmino evento se refiere aqu; a un
hiptesis que puede ser o no ser cierta, segn qu tal evento
ocurra o no en el marco temporal analizado.
Mtodo de Anlisis de Jerarqua de Procesos (Analytical Hierarchy
Process o AHP): aunque la AHP es una tcnica focalizada
fundamentalmente como herramienta de apoyo a la toma de
decisiones se le ha impulsado como una tcnica que da apoyo
tambin a otros problemas de naturaleza intrnsecamente
no
estructurada, como lo son la modelacin y el anlisis de conflicto

y el anlisis prospectivo; en particular, como tcnica de pronstico.
Mtodo de Anlisis Morfolgico: como objeto, la tcnica persigue
explorar todas las posibilidades a que pueda evolucionar un
sistema determinado. Para ello, es necesario identificar con gran
precisin lo que se denominan los parmetros caracterizados del
sistema (o tecnologa) bajo estudio. Dentro de este orden de
ideas, al anlisis morfolgico le concierne el desarrollo de
aplicaciones prcticas que nos permitirn descubrir y analizar lo
estructural o interrelaciones morfolgicas entre fenmenos,
objetos o conceptos; para as usar los resultados obtenidos, en la
construccin de nuevos sistemas o en la visualizacin de nuevas
formas en los sistemas sociales, econmicos y polticos de
nuestras sociedades.
Pgina 49
CAPITULO IV: DIAGNSTICO Y ANLISIS DE LA EMPRESA

4.1.
DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
4.1.1.
Diagnstico Interno
Para poder establecer una postura objetiva por paste nuestra y

determinar cmo es que se encuentra actualmente la empresa, se ha
desarrollado un cuestionario (Ver cuestionario N 1 en el APNDICE II)
el cual ha sido realizado a 10 personas con la finalidad de identificar los
factores organizacionales en la organizacin (Los resultados se muestran
en el APNDICE III); adems de realizar una entrevista a 5
administradores (entre supervisores y jefes de rea, Ver APNDICE III)
de la empresa con la finalidad de identificar la perspectiva de estos
respecto a cmo se encuentra la empresa.
4.1.1.1.
Procesos
Cabe mencionar el hecho de que no se cuente con un sistema de

inventariado hace que generalmente se presente prdidas no solo
de materia prima o intermedia a lo largo del proceso de produccin,
si no que se han suscitado casos en los que no se ha llegado a
tener los productos necesarios para cumplir los pedidos, ya que no
hay un nivel de coordinacin interna mediante el cual puedan
Pgina 50
coordinar los supervisores encargados de los diferentes procesos,

pues se presenta un nivel de desorganizacin en el cual se han
presentado prdida de reportes fsicos o que los Excel de control no
se encuentran actualizados (en la mayora de casos) para poder
llevar un control adecuado de la produccin.
El nivel de produccin, no es a gran escala, lo que hace que se
estn reajustando las mquinas acomodndolas de acuerdo a las
caractersticas requeridas por el modelo de ropa a confeccionar, lo
cual genera prdida de tiempo de mano de obra (Tiempo muerto).
Algo importante de mencionar es que la empresa no cuente con un
sistema de mantenimiento de la organizacin, lo cual de cierto
modo es relevante en todo proceso productivo que implique el uso
de maquinarias o equipos, pues cada vez que hay un inconveniente
o percance con alguna equipo se genera prdida de tiempo por
paro de la mquina, lo cual no solo conlleva a prdida de tiempo de
mano de obra, sino que la produccin se detiene, conllevando a que
no se cumpla con los requerimientos de produccin estimados.
4.1.1.2.
Sistemas de Control / Informacin
Actualmente la organizacin cuenta con un sistema de control de

produccin elaborada en reportes escritos y Excels generados para
poder llevar tal control, los cuales en su mayora de veces no se
actualiza o se hace de manera inadecuada; tambin debemos
mencionar el hecho de que no hay un sistema de comunicacin
abierta y directa entre el supervisores de cada taller en donde se
realiza la confeccin, pues al encontrarse estos fuera separados
fsicamente debido a la separacin fsica de los talleres, no hay una
coordinacin adecuada entre estos
Pgina 51
4.1.1.3.
Recursos Humanos
Segn lo mostrado el captulo anterior, DORQUIDEAS S.A.C.

cuenta actualmente con 46 personas laborando para ella, de las
cuales se tiene la siguiente distribucin funcional:
Personal Administrativo (2 personas).
Personal Tcnico (10 personas).
Personal Operario y de Ventas (34 personas).
Adems de las actividades propias de RRHH registradas en la
organizacin son las siguientes, se pudo observar lo siguiente:
En el momento de la bsqueda del personal, es verdad que se
debera tener un perfil determinado el cual est acorde con las
funciones a desarrollar, pero como sucede en la mayora de casos,
el personal
nuevo que ingresa a la tienda en no cuenta con
experiencia previa al menos a nivel operario y tcnico; cae

mencionar tambin que el hecho de tener un alto ndice de rotacin
hace que se est buscando de manera continua los colaboradores
ya que su permanencia en la empresa a lo mucho es de un periodo
de entre 6 meses a 1 ao a nivel operario y tcnico.
Tambin cabe mencionar que el hecho de que no se cuente con un
plan de capacitacin y que la empresa deje que los colaboradores
solo reciban se capacitacin a travs del proceso de induccin,
hace que no se est teniendo un nivel de motivacin en cuanto a la
superacin a nivel tcnico, lo cual tal vez concluye en el hecho de
tener un alto ndice de rotacin pues los colaboradores que se
retiren de la organizacin aduciendo a que encontraron mejores
ofertas a nivel PyME.
Pgina 52
Adems cabe mencionar tambin que el proceso de seleccin no es

tan riguroso o digamos que no sigue el procedimiento al pie de la
letra.
Un punto importante que se debe tocar es el hecho de que en la
organizacin al ser pequea, los roles no estn bien definidos entre
los colaboradores, esto debido a las siguientes razones:
No se cuenta con un MOF actualizado, pues se tiene el
que se elabor al momento de constitucin de la
organizacin.
Debido a la ausencia de algunos puestos e trabajo, debe
reubicarse a alguien en ese puesto de trabajo, lo cual en
su mayora hace doble trabajo, el que le corresponda y el
del nuevo puesto asignado.
El hecho de no tener bien definida las funciones, y el que
no se tenga bien estructurado el organigrama de la
organizacin, hace que no se tengan bien claras las
funciones y responsabilidades de cada colaborador, pues
solo se sabe de referencia a quin se debe reportar, pero
no el por qu o que implica el hecho de reportar a tal
persona encargada de determinadas funciones (a lo cual
como aporte elaboramos un organigrama el cual se
puede apreciar en el punto 1.1.2.1.)
4.1.1.4.
Tecnologa
Segn el levantamiento de informacin desarrollado en la empresa,

a travs del cual pudimos elaborar el Diagrama de Flujo presentado
en el APNDICE, pudimos observar que la empresa actualmente se
encuentra desarrollando sus actividades de corte y costura con
Pgina 53
mquinas industriales, las cuales se encuentran en los talleres que

la empresa ha tenido desde que se constituy como tal, haciendo
que el espacio entre estas no sea el adecuado para el trnsito de
materia prima y de personas, haciendo que se presenten
inconvenientes a lo largo del proceso de produccin.
4.1.1.5.
Cultura Organizacional
Un punto importante es el hecho de que la empresa tiene

establecido una lista de valores las cuales solo se encuentran de
manera escrita, mas no se promueve la identificacin de los
trabajadores con estos. La lista de valores establecidos en la
empresa DORQUIDEAS S.A.C. son:
Responsabilidad con nuestro trabajo.
Honestidad en todo lo que hacemos.
Respeto hacia todos y entre todos.
La empresa tambin cuenta con ciertos principios que deberan
aplicarse como pilares de su organizacin:
Resultados Econmicos
Conducta Empresarial
Conducta Individual
Relaciones con nuestros Clientes
Relaciones con nuestros Colaboradores
Relaciones con nuestros Consumidores
Relaciones con nuestras Comunidades
Relaciones con nuestros Socios, Proveedores y Terceras
partes
Dilogo abierto y transparente
Salud, seguridad y medio ambiente
Pgina 54
En cuanto a los valores; el gerente, como fundador de la empresa;

ha llevado a lo largo del crecimiento de la misma la prctica de
stos; es por ello que cada trabajador siente el trato al mismo nivel
de todos sus compaeros.
Sin embargo; en cuanto a los principios, segn la informacin que
recogimos de la empresa; los principios son explicados solo en el
instante en que el empleado entra a trabajar en la empresa, por lo
que se les da indicaciones y recomendaciones de los principios de
la empresa; pero posteriormente tanto empleado se olvida de
desarrollarlos y los supervisores de motivarlos y promoverlos.
4.1.1.6.
Clima Organizacional
Segn la encuesta realizada a los trabajadores, los resultados nos

muestran que el 3.05687 de desviacin estndar como resultado,
referente a trabajo en equipo, refleja que no hay polticas
adecuadas de integracin pues los trabajadores no estn muy
seguros respecto al desarrollo de este tema en la empresa y
probablemente sea por falta de informacin y motivacin, ya que no
la empresa no realiza actividades de integracin del personal ni
charlas informativas.
En la empresa se puede observar un clima organizacional no muy
agradable, pues segn los resultados de las entrevistas, la empresa
no trata de motivar a los trabajadores, no perciben muchas
recompensas de acuerdo al desenvolvimiento de sus labores, con
lo cual podemos decir que los miembros de la empresa no trabajan
motivados por parte de la administracin; hay momentos en los
cuales se puede decir que cierto personal de la empresa entra en
tensiones, pues a nivel organizacional en la empresa se ve una
rotacin muy continua del personal, por lo que la empresa tiene
Pgina 55
gastos extras y problemas con la capacitacin del personal al cual

entra cada vez que hay rotacin de personal. Sucede que el
vendedor/confeccionador al obtener la experiencia ganada en la
empresa, decide irse de la misma por la no consideracin de
desenvolvimiento en ella, optando por alguna otra empresa que s
le brinde las condiciones buscadas.
Respecto a la infraestructura, se puede decir que la empresa no
cuenta con las instalaciones ms adecuadas para los procesos que
se realizan en ella, motivo tambin por el cual los supervisores y
operarios, en consecuencia no hacen el trabajo que funcionalmente
les corresponde pues pasan por alto muchos problemas, los cuales
podran prevenirse.
Respecto a los problemas interpersonales (entre empleados), se
presentan muchos conflictos, los cuales no son resueltos en su
debido momento. Otro problema muy grande es la desmotivacin
de los trabajadores, pues estos no se sienten identificados con los
objetivos de la empresa, por lo que se podra decir que no hacen su
mayor esfuerzo por tratar de seguir las metas trazadas por la
empresa, y que los empleados no tienen una proyeccin de ellos
mismos en la organizacin, pues como repetimos es un tema de
que no encuentran una lnea de crecimiento en la misma.
4.1.2.
Diagnstico Externo
4.1.2.1.
Competencia
DORQUIDEAS S.A.C. compite con varias empresas del mismo

rubro, siendo stas muchas en cantidad a nivel nacional y de
mucha variedad en sus productos; PyMES del mismo rubro, textil,
que operan en la misma localidad y las que las convierten en su
Pgina 56
principal competencia, sta se encuentran dispersas las zonas

comerciales de Lima-Centro y Gamarra.
4.1.2.2.
Relacin Cliente Empresa
DORQUIDEAS S.A.C. cuenta con bsicamente un slo tipo de

cliente, el cual
compra sus productos finales, pero a su vez,
tambin identificamos a clientes que usan a DORQUIDEAS S.A.C.

como nexo para comprar sus materias primas o buscar otro tipo de
servicios relacionados al rubro, ya que no poseen el suficiente
capital ni el conocimiento para hacer pedidos en gran volumen a los
anteriormente mencionados. La procedencia de los clientes es
variada, stos vienen de distintos puntos de Lima, bsicamente del
mismo distrito o de otros aledaos como; El Agustino y Santa Anita.
Estos clientes son algunas grandes empresas como es el caso de
TOPYTOP, HIALPESA, DISEO Y COLOR, etc.; quienes al no ser
capaz de satisfacer su propia demanda, terciarizan su produccin a
las PyMES. El otro tipo de cliente son las empresarios de poseen
grandes tiendas comerciales de ropa en Lima.
4.1.2.3.
Relacin Proveedores-Empresa
DORQUIDEAS
S.A.C.
dispone
de
una
gran
cantidad
de
proveedores, debido a su gran oferta de productos, podemos

identificar dos grandes de proveedores, los cuales son:
Mauritex S.A.
Rocky Textil S.A.
Proveedores de tela, botones, cierres, estampados, bordados,
realizacin de moldes, entre otros para la construccin prendas de
vestir, todos ellos ubicados en GAMARRA.
Pgina 57
4.2.
ANLISIS AMBIENTAL DE LA EMPRESA
4.2.1.
Desarrollo de la Matriz FODA
4.2.1.1.
Fortalezas y Debilidades
FORTALEZAS
1 Slida imagen de la empresa
2 Variedad de productos
3 Mtodos ptimos de cobranza
4 Flujo libre de ideas y motivacin
5 Trato pesonalizado al cliente
6 Rapidez en la atencin de requerimientos del cliente
7 Experiencia en el sector
DEBILIDADES
1 Poco alcance nacional
2 Imagen encasillada solo a ropa femenina de vestir
3 Poca iniciativa para la incursin en nuevos mercados
4 Falta de inversin en capacitacion del personal
5 Falta de inversin en investigacin
6 Infraestructura limitada
7 Estructura orgnica no bien definida
8 Falta de transparencia en la toma de desiciones
4.2.1.1.1.
Matriz de evaluacin de factores internos(EFI)
FORTALEZAS
1 Slida imagen de la empresa
2 Variedad de productos
3 Mtodos ptimos de cobranza
4 Flujo libre de ideas y motivacin
5 Trato pesonalizado al cliente
6 Rapidez en la atencin de requerimientos del cliente
7 Experiencia en el sector
DEBILIDADES
1 Poco alcance nacional
2 Imagen encasillada solo a ropa femenina de vestir
3 Poca iniciativa para la incursin en nuevos mercados
4 Falta de inversin en capacitacion del personal
5 Falta de inversin en investigacin
6 Infraestructura limitada
7 Estructura orgnica no bien definida
8 Falta de transparencia en la toma de desiciones
SUMA
Pgina 58
PESO
0.08
0.10
0.05
0.05
0.05
0.08
0.12
0.05
0.05
0.04
0.05
0.04
0.10
0.05
0.09
1.00
DE 1 A 4
VALOR
3
2
2
2
3
2
4
1
2
1
1
1
2
1
1
PONDERACIN
0.24
0.20
0.10
0.10
0.15
0.16
0.48
0.05
0.10
0.04
0.05
0.04
0.20
0.05
0.09
2.05
4.2.1.2.
FACTOR
O
O
O
Poltico y Legal O
O
A
A
O
O
Econmico
O
A
O
O
Tecnolgico
O
O
A
O
Poder de Clientes O
O
Rivalidad entre O
competidores A
Oportunidades y Amenazas
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Cambios debido a la regionalizacin
Firma del tratado de libre comercio EEUU
Apoyo del gobierno hacia pequeos y medianos empresarios
Tendencia en la preferencia por lo nacional
Gran aceptacin en el mercado extranjero por lo peruano
Firma del tratado de libre comercio China
Cambio de mandatario local
Incremento de capacidad adquisitiva del pblico en general
Crecimiento Econmico
Crecimiento del sector Textil
Crisis de monedas extranjeras (Dlar, Euro)
Aumento de la inversin pblica y privada
Surgimiento de materiales con mejores calidad en resistencia y durabilidad
Gran uso del e-comerse
Uso de redes sociales
Desarrollos de mquinas automatizadas ms modernas
Demanda de productos de mayor calidad
Incremento del consumismo a nivel nacional
Preferencia por la atencin rpida y de calidad
Ingreso de proveedores chinos
Ingreso de nuevos competidores chinos
4.2.1.2.1.
FACTOR
O
O
O
Poltico y Legal O
O
A
A
O
O
Econmico
O
A
O
O
Tecnolgico
O
O
A
O
Poder de Clientes O
O
Rivalidad entre O
competidores A
Matriz de evaluacin de factores externos(EFE)
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
SUMA
Pgina 59
PESO
0.05
0.06
0.03
0.02
0.02
0.05
0.05
0.06
0.04
0.05
0.04
0.05
0.04
0.08
0.05
0.06
0.05
0.05
0.04
0.08
0.03
1.00
DE 1 A 4
VALOR
3
3
4
4
3
3
4
3
3
2
1
2
3
3
1
2
3
3
2
3
4
PONDERACI
0.15
0.18
0.12
0.08
0.06
0.15
0.20
0.18
0.12
0.10
0.04
0.10
0.12
0.24
0.05
0.12
0.15
0.15
0.08
0.24
0.12
2.75
4.2.2.
Matriz confrontacin EFI EFE
La confrontacin de las valoraciones EFE y EFI nos permitir obtener la

posicin de la empresa a nivel externo e interno, lo cual se ve reflejado
en la siguiente tabla de valoracin; el cual se presenta dividido en 3
regiones (Regin Verde Empresa bien posicionada, Regin Naranja
Empresa en Equilibrio y Regin Roja Empresa en Peligro).
De la matriz presentada, podemos inferir que la empresa se encuentra en
la Regin Naranja, lo cual nos indica que se encuentra en equilibrio, para
lo cual se debe aprovechar las Fortalezas de la empresa, y Reducir y
mejorar las debilidades, para poder mejorar el indicador EFI y que la
empresa se ubique en la Regin Verde (Empresa Bien Posicionada).
Ahora referente al indicador EFE, es un indicador el cual no depende de
la empresa implcitamente el poder mejorar este indicador pues se trata
de Fuerzas Externas, a las cuales una empresa debe adaptarse y poder
Aprovechar las oportunidades que se le presentan y tratar de que las
amenazas tengan el menor impacto negativo en la organizacin.
Pgina 60
4.2.3.
Determinacin de la postura estratgica de la empresa
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
2
3
4
5
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
Slida imagen de la empresa
Variedad de productos
Mtodos ptimos de cobranza
Flujo libre de ideas y motivacin
Trato pesonalizado al cliente
Rapidez en la atencin de requerimientos del cliente
Experiencia en el sector
ESTRATEGIA FO
1 Formar parte de los programas Marca Per
DEBILIDADES
Poco alcance nacional
Imagen encasillada solo a ropa femenina de vestir
Poca iniciativa para la incursin en nuevos mercados
Falta de inversin en capacitacion del personal
Falta de inversin en investigacin
Infraestructura limitada
Estructura orgnica no bien definida
Falta de transparencia en la toma de desiciones
ESTRATEGIA DO
1 Disear un programa de reconocimiento de la marca
a ivel nacional
1
2
3
4
5
6
7
8
2 Disear un programa que permita aprovechar las

polticas de fomento al sector
2 Desarrollar un programa de ofertas estacionarias
3 Incurcionar en el mercado de ropa masculina
3 Disear una distribucin de planta
4 Incursionar en el mercado internacional

5 Fomentar la marca en las redes sociales
6 Desarrollar programa de abastecimiento preferencial
con los canales de distribucin
ESTRATEGIA FA
1 Desarrollar nuevos productos acorde a las nuevas
tendencias
2 Aumentar la participacin en el mercado local
3 Fidelizar la marca con los clientes
ESTRATEGIA DA
1 Buscar finaciamiento de entidades privadas para
invertir en Investigacin + Desarrollo
2 Desarrollar prograas de concientizacin de consumo
High Quality
3 Buscar financiamiento para inersin en nuevos
equipos tecnolgicos
CAPITULO V: PROPUESTA DEL MODELO CON PLAN DE

PROSPECTIVA
Para poder llevar a cabo la construccin de escenarios utilizaremos los cuales nos
permitirn llegar a una conclusin de cules son los escenarios a los cuales
DORQUIDEAS S.A.C. como organizacin tendr que encarar en un periodo de
cinco aos; ahora la aplicacin de los mtodos es la siguiente, utilizaremos el
mtodo de prospeccin del baco de Regnier con la finalidad de poder construir los
escenarios de en el periodo establecido de cinco aos mediante un cuestionario
aplicado a un grupo de expertos (8 Ingenieros conocedores del sector textil);
adems de forma complementaria, aplicaremos el mtodo Jess Rodrguez con la
finalidad de ver la situacin actual de la empresa (objetivos y metas) y los
escenarios, tomando como referencia la informacin brindada por el gerente general
de la empresa, el Sr. Fredy Ortiz, que es a quien se le formul el cuestionario de
Jess Rodrguez (Ver APNDICE)
5.1.
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SEGN EL MTODO DE ANLISIS

ESTRUCTURAL
La finalidad de la aplicacin de este mtodo es poder determinar los factores

importantes a considerar en la evaluacin posterior que es el baco de Regnier el
cual ser basado en la apreciacin crtica del equipo de expertos.
Pgina 62
5.1.1.
| AQ1| Inventario de Variables
La presente aplicacin del mtodo de Anlisis estructural se llevar a cabo en la

empresa DORQUIDEAS S.A.C, con el apoyo de expertos seleccionados de las
diversas reas involucradas en la planificacin y toma de decisiones, tambin se
hizo uso del software MICMAC; los datos recogidos estn bajo autorizacin de la
empresa mencionada anteriormente.
Luego de una exhaustiva bsqueda de informacin, debate entre el grupo de
estudio y los expertos mencionados anteriormente se construy un inventario de
23 variables que en la actualidad influye en una empresa de confeccin, donde
se obtuvo la siguiente matriz, que indica la variable y su abreviacin Ver Figura
1:
Figura 1: Variables de influencia en las empresas textiles
Pgina 63
5.1.2.
Descripcin de las Relaciones entre Variables
Pgina 64
La tabla anterior muestra la relacin de influencia entre cada variable;

para la valorizacin de cada una de ellas se respondi a la siguiente
pregunta:
Existe una relacin de influencia directa entre la variable i y j?
Si es que no, anotamos 0
Si esta relacin de influencia directa es dbil (1),
Si esta relacin de influencia directa es moderada (2),
Si esta relacin de influencia directa es fuerte (3)
Se obtuvo como resumen, los siguientes datos Ver Figura 2:
Figura 2: Descripcin resumida de los Datos
As mismo se puede obtener un grfico relacional, donde se observa la

interaccin grfica entre cada variable y el nivel de interaccin (Ver
Figura 3).
Pgina 65
Figura 3: Grfico Relacional
Pgina 66
5.1.3.
Identificacin de Variables esenciales
Pgina 67
En el grfico anterior es posible visualizar todas las variables del sistema

y su entorno, ubicndolas en un grfico de percepcin (o plano de
influencia dependencia). Segn esta forma de percepcin, cada
variable se presenta como un punto identificado por su nmero
secuencial. Este punto tiene por ordenada el indicador de influencia de la
variable, y por abscisa su indicador de dependencia.
5.1.4.
Interpretacin del grfico de influencia x dependencia y

tipologa de variables
MICMAC puede representar los elementos de un sistema en un Plano de

Influencia-Dependencia, a partir de los pares de valores asociados a
cada elemento, por motricidad y por dependencia (Ver Figura 4).
Figura 4: Cuadro que expresa el plano de Influencia - Dependencia
La clasificacin de las macrovariables en el Plano de InfluenciaDependencia (Plano MD) se plantea en base a los cuadrantes que
pertenece como se indica en el siguiente grfico (Ver figura 5):
Figura 5: clasificacin de las macrovariables en base a cuadrantes de escala Dependencia Influencia
Variables de influyentes o determinantes:

o
Modas y tendencias
Variables Rel
o
o
o
o
Proteccin a la industria textil nacional

Acuerdos Comerciales
La economa, intereses, y el estado del ciclo del
negocio.
Desarrollo Tecnolgico
Pgina 69
Variables de riesgo
o
o
o
o
Gobernacin y nuevas leyes para PyMEs

Competencia, organizaciones que entran y salen
del sector.
La industria textil, en trminos generales.
Acceso a la industria
Variables Reguladoras
o
o
o
o
o
Acceso a fuentes de financiamiento

Exportaciones
Relaciones con otras industrias
Preferencias del consumidor
Proveedores
Variables Secundarias
o
Demografa Poblacin secundaria
Variables Desconectadas
o
o
o
Seguridad Laboral
Contaminacin sonora
Residuos contaminantes
Variables autnomas
o
o
o
o
o
Regulaciones Laborales
Reconocimiento de la fibra peruana
Mtodos de produccin
Materia Prima
Costo de M.P
Con lo anterior, podemos decir que para el estudio y aplicacin

de mtodos para estudios de prospectiva nos centraremos en las
variables del grupo influyentes, rel, de riesgo, reguladoras y
secundarias, teniendo entonces:
Modas y tendencias
Proteccin a la industria textil nacional
Acuerdos Comerciales
Pgina 70
La economa, intereses, y el estado del ciclo del

negocio.
Desarrollo Tecnolgico
Gobernacin y nuevas leyes para Mypes
Competencia, organizaciones que entran y salen del
sector.
La industria textil, en trminos generales.
Acceso a la industria
Acceso a fuentes de financiamiento
Exportaciones
Relaciones con otras industrias
Preferencias del consumidor
Proveedores
Demografa Poblacin secundaria
5.2.
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SEGN LA METODO BACO DE

REGNIER
La aplicacin de este mtodo, nos ayudar a poder determinar cules son los
escenarios futuros favorables y desfavorables para la organizacin en el
sector textil, los cuales se partirn de los factores determinados con el
mtodo de Anlisis Estructural, los cuales sern evaluados segn la postura
optimista o pesimista del equipo de expertos consultados.
5.2.1.
Equipo de Expertos
El equipo de monitoreo conformado por los integrantes del presente

trabajo escrito, determin el equipo de expertos con el que se trabajar
se le asignar una letra con la finalidad de poder abreviar sus nombres y
que estas nos ayuden para el mejor entendimiento de la estructuracin
de los resultados; el equipo de experto est constituidos por:
Pgina 71
A: Ing. Nrita Pascual Rodriguez

B: Ing. Winsor Cruz Tallado
C: Ing. Mary Echarry Bolivar
D: Ing. Amaral Rodriguez Pealoza
E: Ing. Lourdes del Busto Agero
F: Ing. Elizabeth Guzman Castillo
G: Ing. Andrea Blass Novoa
H: Ing. David Garcia Camacho
5.2.2.
Cuestionario del baco de Regnier
A cada uno de estos expertos, se les distribuy el cuestionario mostrado

en la Figura1.
Pgina 72
TEMA:
NOMBRE DEL EXPERTO
DEFINICIN DE LAS VALORACIONES
Muy favorable: Verde Oscuro
Favorable: Verde Claro
Neutro: Amaraillo
Desfavorable: Rosado
Muy desfavorable: Rojo
Blanco (Voto en Blanco)
Negro (Abstencin)
V
v
A
r
R
B
N
SI
Desea responder ?
En caso afirmativo, Tiene Ud alguna opinin al respecto?
NO
SI
NO
En caso afirmativo Cul?

Nro
Item
Colores
Gobernacin, nuevas leyes para PyMES,

reglas y requisitos
La economa, intereses, y el estado del ciclo

del negocio
La poblacin femenina
Tecnologa, nuevas herramientas, equipos y

mtodos de trabaj
Preferencias del consumidor Moda

femenina
Proveedores
Competencia, organizaciones que entran y

salen del sector. Mercado chino
La industria textil, en trminos generales
Figura 1. Cuestionario distribuido a los expertos
Pgina 73
5.2.3.
Matriz de Tabulacin de Resultados
Adems del desarrollo del cuestionario, el experto, Ing. Nrita Pascual

Rodrguez, se encarg de llevar notas por escrito de los argumentos
expuestos por cada uno de los expertos, teniendo como resultado la
matriz mostrada en la figura siguiente (Figura 2).
EXPERTOS
C D
E
F

reglas y requisitos
La economa, intereses, y el estado del

ciclo del negocio
3 La poblacin femenina
4
Tecnologa, nuevas herramientas,

equipos y mtodos de trabajo

femenina
Competencia, organizaciones que entran

y salen del sector. Mercado chino
8 La industria textil, en trminos generales
ITEMS
6 Proveedores
7
Figura 2. Matriz de los resultados obtenidos a travs del cuestionario de la Figura 1.
Todos los expertos argumentaron el voto presentado en la anterior matriz

razones:
1. Gobernacin, nuevas leyes para PyMEs, reglas y requisitos
Los expertos que votaron por la opcin verde oscuro (V), coincidieron
en que en un futuro de 5 aos la gobernacin y las nuevas leyes para
PyMEs, del sector textil estn beneficindolas ya que stas tienen una
muy considerable contribucin al PBI nacional el cual ha ido
incrementando considerablemente con el pasar de los aos. Y los
expertos que votaron de manera neutra prefirieron mantenerse
Pgina 74
neutros referente a este tema pues consideran que hay muchas cosas
que involucran el futuro del tema de gobernabilidad y leyes en cuanto
a PyMEs.
2. La economa, intereses, y el estado del ciclo del negocio
Casi todos los expertos coincidieron que en un futuro de 5 aos la
economa nacional se vea muy beneficiada debido a que sta ha
tenido una tendencia de crecimiento y beneficio nacional constante
desde la primera dcada de este siglo, lo cual ha permitido el
crecimiento y desarrollo de muchos negocios de los diferentes
sectores en el Per.
3. La poblacin femenina
Los expertos coincidieron que la poblacin que el incremento de la
demanda de la poblacin es mucho mayor en un futuro de 5 aos
debido a muchos factores importantes como son algunos que
mencionan:
Crecimiento poblacional (Femenino).
El consumismo femenino es una tendencia que ha ido
incrementando con el pasar de los aos.
Las mujeres toman mayor representatividad e importancia
sobre las decisiones del hogar en las familias de este nuevo
siglo.
4. Tecnologa, nuevas herramientas, equipos y mtodos de trabajo

Respecto a este Item, la mayora de los expertos coincide en que en
un periodo de 5 aos a futuro, las empresas tienen la oportunidad de
aprovechar los adelantos tecnolgicos y grandes avances que se
vienen dando desde aos atrs, sobre todo con el desarrollo cientfico,
Pgina 75
el cual viene evolucionando a ms de 150% desde hace poco ms de

4 siglos; lo cual trae consigo grandes oportunidades de desarrollo y
crecimiento para las grades pequeas empresas como las PyMEs. Y
solo uno de los expertos tiene una postura neutral, esto debido a que
prefiri mantenerse en un balance de lo que viene a ser factores de
desarrollo tecnolgico en comparacin con los efectos que esta nueva
tecnologa puede traer condigo, lo cual no necesariamente trae
consecuencias favorables desfavorables para las empresas.
5. Preferencias del consumidor Moda femenina
Todos los expertos coincidieron con este Item, ya que no solo se ven
guiado de diferentes estudios sociales que se presentan a travs de
diferentes medios informativos donde indican que el consumo
femenino ha estado teniendo y tiene en un futuro de 5 aos un
crecimiento continuo, sobre todo la gran influencia que est teniendo
las mujeres en la sociedad.
6. Proveedores
La mayora de los expertos coincide en que la relacin con los
proveedores es un factor muy importante que toda organizacin debe
tener en cuenta, pues representa gran parte del xito que muchas
organizaciones han logrado
obtener; los
presentan
diferentes
argumentos favorables a este Item como:

Relevancia del papel del proveedor en relacin con las
actividades de la organizacin.
Gran expectativa de Integracin Vertical hacia atrs, lo cual
implicara tener control sobre las actividades que involucraron
en cierto momento tener una relacin ntima proveedor organizacin.
Pgina 76
7. Competencia, organizaciones que entran y salen del sector.

Mercado chino
Este Item es un factor de cierto manera muy relevante en la actualidad
nacional, ya que hace poco no ms de 5 aos se firm el tratado de
Libre Comercio (TLC) con china, lo cual implica el ingreso del mercado
a empresas con productos Chinos; Todos los expertos coinciden este
hecho como una actividad como desfavorable o muy desfavorable,
sobre todo al sector textil que es uno de los principales sectores
afectados con el ingreso de estos productos, pues compiten con
productos los cuales no son de buena calidad, pero son mucho ms
econmicos , lo cual genera un nivel de incertidumbre en las
actividades de negocio de las empresas del sector textil.
8. La industria textil, en trminos generales
Teniendo en coincidencia lo argumentado por la mayora de expertos,
casi todos coincidieron en que el Sector Textil presenta en un futuro
de 5 aos tendr un desarrollo muy favorable ya que a nivel mundial
de ha tenido gran aceptacin por la calidad de los materiales tales
como son los diferentes tipos de algodn que actualmente son usados
como materia prima por las grandes tiendas diseadoras de ropa, no
solo a nivel nacional, sino tambin a nivel mundial.
5.2.4.
Procesamiento de Resultados por Items
Ahora procedernos a realizar la primera clasificacin de los resultados,

los cuales involucran el mover las filas de los tems, de tal manera que
los agrupamos de desde los tems ms favorables hasta los ms
desfavorables, teniendo como resultado la Figura 3.
i. Preferencias del consumidor Moda femenina (Item 5).
ii. La poblacin femenina (Item 3)
Pgina 77
iii. La economa, intereses, y el estado del ciclo del negocio (Item

2).
iv. Tecnologa, nuevas herramientas, equipos y mtodos de trabajo
(Item 4).
v. Gobernacin, nuevas leyes para PyMES, reglas y requisitos
(Item 1).
vi. La industria textil, en trminos generales (Item 8)
vii. Proveedores (Item 6).
viii. Competencia, organizaciones que entran y salen del sector.
Mercado chino (Item 7).

femenina
EXPERTOS
D
E
F
La economa, intereses, y el estado del ciclo

del negocio
Tecnologa, nuevas herramientas, equipos y

mtodos de trabajo

reglas y requisitos
8 La industria textil, en trminos generales
6 Proveedores
ITEMS
Competencia, organizaciones que entran y

salen del sector. Mercado chino
Figura 3. La matriz nos muestra en nivel de importancia de cada tema respecto de cada
experto
Pgina 78
5.2.5.
Procesamiento de Resultados por Expertos
Tal cual fue la forma de evaluar cada Item, se procedi a evaluar las
expectativas y percepciones de cada experto en relacin al nivel de
optimismo y/o pesimismo de cada uno de ellos en relacin con los Items,
siguiendo el orden de la matriz presentada en la Fig. 3, obteniendo como
resultado la matriz presente en la Fig. 4:

femenina
EXPERTOS
G
A
E
La economa, intereses, y el estado del

ciclo del negocio

equipos y mtodos de trabajo

reglas y requisitos
La industria textil, en trminos

generales
ITEMS
6 Proveedores
7
Competencia, organizaciones que entran

y salen del sector. Mercado chino
Figura 4. sta matriz expresa el optimismo y pesimismo de cada uno de los expertos
respecto a cada Item
Tal es la apreciacin de los expertos de la visin que tienen sobre el

sector textil en un futuro de cinco aos, y la clasificacin por columnas
que es la apreciacin que cada uno muestra respecto del tema, de tal
manera que el orden de los expertos del ms optimista al ms pesimista
es la siguiente:
i.
H: Ing. David Garcia Camacho
ii.
F: Ing. Elizabeth Guzman Castillo
Pgina 79
iii.
D: Ing. Amaral Rodriguez Pealoza
iv.
G: Ing. Andrea Blass Novoa
v.
A: Ing. Nrita Pascual Rodriguez
vi.
E: Ing. Lourdes del Busto Agero
vii. C: Ing. Mary Echarry Bolivar

viii. B: Ing. Winsor Cruz Tallado
5.2.6.
Conclusiones del baco
Ahora, explicando mejor el resultado final del baco de Regnier, es que

el mover las filas y columnas de la matriz segn conveniencia en factores
favorables / Desfavorables y percepcin Optimista /Pesimista de los
Expertos; es que a nivel horizontal, nos muestra la importancia de cada
Item; y a nivel vertical la visin general de cada experto referente al tema
y en cualquier aspecto la opinin de cada quin.
5.3.
APLICACIN DEL MTODO JESS RODRIGUEZ
De acuerdo a los resultados de la construccin de escenarios, podemos

apreciar que a travs de la metodologa de las Cinco Fuerzas de Porter,
estos son muy limitados, solo se analizan en forma general, sin llegar a
obtener situaciones concretas futuras que nos permitan prever los cambios
que amenazan o mejoran la capacidad de competir de la organizacin.
As mismo, utilizando la tcnica de Porter, los resultados obtenidos provienen
del punto de vista de un solo experto, el cual podra tener acertados juicios
acerca de ciertos temas, como tambin errneas apreciaciones acerca de
otros. En este sentido, este mtodo impide la posibilidad de comparar
opiniones y cuestionar juicios. Adems, esta tcnica se caracteriza por un
trabajo de conjetura subjetivo e imaginacin de un solo experto que se basa
en hechos pasados.
Pgina 80
Si bien el tiempo requerido para desarrollar la aplicacin de la tcnica de las

cinco Fuerzas Competitivas de Porter en la construccin de escenarios es
corto; su exactitud a largo plazo no es acertada.
Por otro lado, la discusin abierta entre expertos del tema de confeccin de
prendas de vestir fue, y es en la mayor parte de los casos, enriquecedora
para todos sus participantes, adems de, evidentemente, para el
organizador.
Debido a la experiencia por igual de cada uno de los participantes se tuvo
resultados ms satisfactorios. Pero los problemas de un panel de expertos
son los mismos que los de cualquier otro tipo de reunin de personas. Hay
ocasiones en las que la opinin que prevaleci no fue la ms sensata o la
ms lgica, sino que lo fue aquella que ms tenazmente ha sido defendida
por su ponente. Opiniones que podan ser vlidas, fruto nicamente de una
opinin subjetiva, quedaron anuladas por la aparicin de datos sesgados en
una cierta direccin y que se presentan como incuestionables. O la autoridad
de uno de los participantes, cuyo renombre es indiscutible, influyo para que
otros de menor talla expresen libremente sus ideas. Adems, se not en el
ejercicio que existe una cierta vergenza en cambiar de opinin a lo largo del
debate y, debido a ello, se mantuvo inmutable una posicin, ocasionando
que los frutos obtenidos por el conjunto puedan ser manguados. De este
modo, el resultado no pudo en modo alguno ser beneficioso para el objetivo
final.
Aparecieron, por otra parte, situaciones que aparentemente son fructferas
pero que analizadas al cabo de un tiempo se aprecia han sido casi baldas.
Son aquellas en las que, tras la presentacin de una o varias ideas, el resto
del debate o la discusin se reduce a comentarlas una y otra vez; de este
modo en ciertos momentos no surgieron puntos nuevos de reflexin y los
expertos se dedicaron a dar vueltas a conceptos idnticos.
Pgina 81
Un hecho adicional que ocurri en ciertas reas que se cuestionaron fue que,
por razones diferentes, la mayor parte de los miembros presentes compartan
idnticas opiniones. Pero, adems de estar ya presentes en la mente de los
participantes antes de iniciar la sesin, apenas han sido contrastadas con
otras diferentes y, por ello, la validez de las conclusiones puede ser dudosa.
La metodologa de Jess Rodrguez aplicado a la empresa DORQUIDEAS
S.A.C, tiene como base la consulta de un experto de la empresa que, a
travs de un conjunto de preguntas, vierten sus opiniones en torno a un
determinado tema. Pero, en este caso un integrante del equipo encargado
del estudio, fue responsable de dirigir la reunin de lluvia de ideas entre los
expertos de cada rea de la empresa contestando as las preguntas del
cuestionario (Ver ANEXO).
5.3.1.
El equipo de monitoreo
El equipo de monitoreo est constituido por las dos personas

responsables del desarrollo de la presente Tesis; los cuales estamos
encargados de desarrollar la aplicacin de este mtodo de una manera
correcta y que los datos recopilados por los diferente cuestionarios
aplicados sean lo ms veritaitvos posibles, para de esta manera obtener
una informacin sincerada por parte de los entrevistados.
5.3.2.
Caractersticas del experto de la organizacin consultado
En el caso de la aplicacin del mtodo Jess Rodrguez para el

desarrollo de un plan estratgico basado en prospectivas, la persona
elegida y ms oportuna es el Gerente General de la empresa en estudio
(DORQUIDEAS S.A.C.) quien es la persona que mejor conoce del
negocio y del Sector Textil presente en la organizacin.
Pgina 82
5.3.3.
Cuestionario Modelo
El cuestionario aplicado al Gerente General de la empresa se puede

apreciar en el ANEXO, a travs del cual obtuvimos informacin muy
relevante de la organizacin; el desarrollo de la aplicacin del
cuestionario se muestra en el APNDICE; de donde pudimos tomar la
informacin para poder desarrollar el planeamiento estratgico basado
en prospectivas.
5.3.3.1.
Escenarios segn Jess Rodrguez
Segn la informacin recopilada a travs de la aplicacin del

cuestionario, la cual se muestra en el APNDICE de la Tesis, se
pudo legar a la construccin de los siguientes escenarios para la
empresa dentro de 5 aos:
La empresa tiene una ms estrecha relacin con sus
proveedores, lo cual le permite a la empresa tener prioridad
sobre la disponibilidad de la materia prima.
El desarrollo de los canales de distribucin es de un maor
nivel, ya que del trato de con Detallistas o minoristas, la
empresa negocia con Agentes exclusivos.
Lo clsico es una tendencia actual que se integra lo juvenil
y buen estilo de vestimenta.
La empresa se encuentra en condiciones de crecer a
consecuencia de la falta de capacidad instalada.
La empresa se encuentra frente a la posibilidad de poder
instalar un sistema ERP de control de produccin.
La empresa se encuentra frente a la posibilidad de
renovacin de mquinas y equipos textiles con nuevas
tecnologas.
Pgina 83
Mayor cantidad de Ingenieros profesionales muy

especializados en el sector textil.
5.4.
MODELO CON PLAN DE PROSPECTIVA
La formulacin del plan estratgico toma como referencia la metodologa del

Dr. Jess Rodrguez, la cual usa una serie de preguntas que deben ser
contestadas por las mximas autoridades o jefes de la PYME DORQUIDEAS
S.A.
Por otro lado se debe hacer entender a todos los elementos de la empresa la
importancia de su planeamiento estratgico, adems de explicar los
procesos que hay que seguir para la puesta en marcha de la referida
propuesta de plan estratgico en base a prospectiva
5.4.1.
Definiciones Estratgicas
5.4.1.1.
Visin
Convertirse en la PYME lder a nivel de San Juan de Lurigancho,

gracias a la excelencia de sus colaboradores a nivel interno
(empleados) y externos (proveedores) y a su calidad de atencin al
cliente.
5.4.1.2.
Misin
Brindar un servicio a medida de las exigencias del mercado, gracias

a la calidad de procesos, compromiso del personal y la generacin
del clima laboral idneo identificados en la PYME
5.4.2.
OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO
Los objetivos estratgicos van de la mano con el anlisis interno y

externo de la PYME, adems de tener en cuenta el diagnstico de los
escenarios y el uso de la metodologa panel de expertos.
Pgina 84
Aumentar la capacidad de produccin de la PYME, a travs de

la captacin de nuevo clientes locales y provinciales.
Posicionar a la PYME en el mercado, ofreciendo un servicio
de calidad para consumidor.
Mejorar el clima laboral existente en la relacin entre
empleados.
5.4.3.
ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATGICO
Por cada objetivo existen estrategias, las cuales se presentan a

continuacin:
Aumentar la capacidad de produccin de la PYME, a travs de la
captacin de nuevo clientes locales y provinciales:
o Formar parte de los programas de la Marca Per.
o Incursionar en el mercado de la ropa masculina.
o Impulsar la marca en la web y redes sociales.
Posicionar a la PYME en el mercado, ofreciendo un servicio de
calidad para el consumidor:
o Capacitacin a los empleados en mejora de procesos y
excelencia en atencin
o Desarrollar nuevos productos de acuerdo
a las nuevas
tendencias del mercado.

o Disear un programa de reconocimiento a nivel nacional
o Desarrollar un programa de ofertas estacionarias
Mejorar el clima laboral existente en la relacin entre empleados y
su respectivo reclutamiento:
o Desarrollar actividades de camaradera para integracin de
empleados.
o Disear planes de correccin objetiva en caso de rias
laborales.
Pgina 85
o Mejora de ambientes en donde los empleados participan en

grupos; comedor, reas de la empresa, campos deportivos,
etc.
5.4.4.
PLANES EN ACCIN DEL PLAN ESTRATGICO
Hay que desarrollar cada estrategia en acciones concretas que hagan

visible rpidamente las mejoras, principalmente por los empleados, los
proveedores y los clientes.
a) Aumentar la capacidad de produccin de la PYME, a travs de la
captacin de nuevo clientes locales y provinciales.
E1: Formar parte de los programas de la Marca Per.

ACCIONES:
o Solicitar y obtener las licencias respectivas para

usar a la Marca Per.
o Promocionar a las prendas de vestir de mujeres a
travs de los programas de la Marca Per.
o Participar
activamente
en
las
actividades
realizadas por el Estado a nivel Nacional, con

respecto a la Marca Per.
E2: Incursionar en el mercado de la ropa masculina.

ACCIONES:
o Empezar a generar moldes para la creacin de
ropa
masculina
de
acuerdo
las
ltimas
tendencias para jvenes.

o Buscar incursionar en pasarelas de Gamarra para
hacer conocida el diseo de ropa para hombres.
o Realizar ofertas por lanzamiento de productos
para hombres.
Pgina 86
E3: Impulsar la marca en la web y redes sociales.

ACCIONES.o Terciarizar la creacin de la pgina Web y
administrarla
con
el objeto de
llegar ms
eficazmente al cliente femenino y masculino.

o Disear FANPAGE de la empresa, para estar al
pendiente de los principales comentarios de los
usuarios del producto de la empresa.
b) Posicionar a la PYME en el mercado, ofreciendo un servicio de
calidad para el consumidor:
E1: Capacitacin a los empleados en mejora de

procesos y excelencia en atencin al cliente.
ACCIONES:
o Terciarizar capacitaciones para los operarios y
empleados en torno al cargo que desempean.
E2: Desarrollar nuevos productos de acuerdo
a las
nuevas tendencias del mercado.

ACCIONES:
o Aplicar el modelo BOST CONSULTING, para
determinar qu productos manejamos y empezar
a disear nuevos, de acuerdo a la tendencia del
mercado.
o Realizar un bechmarking de los productos estrella
de la competencia.
o Actualizar tecnologas de diseo de componentes
de prendas.
Pgina 87
E3: Participar
en programas de reconocimiento de
marca a nivel distrital y provincial.

ACCIONES:
o Visitar
participar
activamente
en
las
exposiciones de ropa de algodn peruano en las

exposiciones de marcas top del mercado dentro
del distrito o mercado.
o Competir en eventos de diseo de modas a nivel
provincial.
E4: Desarrollar un programa de ofertas estacionarias:

ACCIONES:
o Planificar
programas
por
temporadas
para
entregar ofertas al cliente, de esa manera

ganamos otros cliente y fidelizamos a los que ya
tenemos.
c) Mejorar el clima laboral existente en la relacin entre empleados y

su respectivo reclutamiento:
E1:
Desarrollar
actividades
de
camaradera
para
integracin de empleados.
ACCIONES:
o Campeonatos deportivos, almuerzos en donde se
logre la integracin de los mismos.
o Eventos en donde se premie a los mejores
empleados, por los resultados obtenidos.
Pgina 88
E2: Disear planes de correccin objetiva en caso de

rias laborales.
ACCIONES:
o Disear
mecanismos
para
mejorar
el
relacionamiento entre los empleados.

o Capacitaciones en clima laboral.
Mejora de ambientes en donde los empleados participan

en grupos; comedor, reas de la empresa, campos
deportivos, etc.
ACCIONES:
o Colocar
mensajes
orientadores
de
buenas
prcticas laborales en los ambientes donde los

empleados se renen con peculiaridad.
o Crear un ambiente para el desestrss laboral, por
ejemplo un caf.
Pgina 89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La falta de la estructuracin adecuada de la organizacin
(Organigrama) ha impedido el crecimiento de la empresa, pues
tiene 18 aos de existencia y se mantiene como una Pyme;
adems de que la gerencia no cuenta con un adecuado liderazgo
el cual oriente a la organizacin l crecimiento y desarrollo de
DORQUIDEAS S.A.C.
La falta de una estructura orgnica definida, ocasiona en la
organizacin
cierta
incertidumbre
desarticulacin,
descoordinaciones en las definiciones de las funciones. Duplicidad

de esfuerzos y actividades desconexas.
El hecho de no contar con un adecuado sistema de control de
produccin, hace que la organizacin est produciendo a ciegas y
se mantenga en probabilidades para poder calcular la produccin.
El no contar con un plan de mantenimiento, hace que se genere
tiempo muerto de mano de obra y de maquinaria, lo cual lleva a la
prdida no solo de tiempo, sino al retraso en la produccin y por
ende al incumplimiento de los pedidos.
Pgina 90
RECOMENDACIONES
La
mayor
desventaja
de
DORQUIDEAS
S.A.C.
es
el
incumplimiento con los proveedores, para lo cual en la presente

situacin se recomienda ampliar la capacidad de almacenaje
sobretodo de los producto con una mayor demanda, de tal manera
que puedan ser entregadas a tiempo.
Otra debilidad importante de la empresa es el nivel de los
inventarios y el control de la produccin, para lo cual se
recomienda mejorar el sistema de informacin con el fin de
obtener datos y reportes inmediatos; adems de tomar un mayor
control sobre los inventarios y la produccin.
La falta de coherencia entre las metas planteadas para el
crecimiento de la empresa y las actividades operacionales hace
que se tenga sea necesario la elaboracin de un plan estratgico
que le permita prever los cambios en el futuro y actuar
correctamente frente a las oportunidades y amenazas que se
presenten; adems se recomienda que se revise y actualice de
manera peridica dicho plan.
Pgina 91
BIBLIOGRAFA
Planeamiento Prospectivo y Estratgico / Enrique Gregorio Meza
Aliaga / Publicado en 2011.
El poder del planeamiento Estratgico / Luis Milla Loustanau / Editorial
ALCORZA / Edicin 1 / Publicado el 2007.
Modelo de Planeamiento estratgico basado en Tcnicas de
Prospectiva para una empresa del Sector Importacin / Aldo Fernando
Escurra Aguirre / Publicado el 2004.
http://www.crecenegocios.com/cadena-de-valor/.
http://www.crecenegocios.com/ventajas-competitivas/.
http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-deporter/.
http://www.produce.gob.pe/index.php/prensa/noticias-del-sector/280destacan-importancia-del-sector-textil-confecciones.
Pgina 92
ANEXO
Pgina 93
I.
CUESTIONARIO SEGN METODOLOGA DE JESS RODRIGUEZ

A) ACTIVIDAD PARA ARTICULAR EL PROPSITO DE UNA
ORGANIZACIN
Direcciones: Use sta actividad para una aplicacin de lluvia de ideas sobre lo
apropiado en la declaracin del propsito para su organizacin. Cuando
complete esta actividad, debe tener un plan rudo de declaracin del propsito.
Al preparar a declaracin del propsito, consideren cmo responder las sgtes,
preguntas:
1. Por qu estamos en este negocio?
2. Cmo queremos tratar a nuestros clientes?
3. Quines son nuestros clientes?
Pgina 94
4. Cmo debe sta organizacin contribuir al bienestar de los empleados?

Gente en el pas? Gente en el mundo?
B) ACTIVIDAD PARA ARTICULAR METAS Y OBJETIVOS DE UNA

ORGANIZACIN
Direcciones: Use sta actividad para una aplicacin de lluvia de ideas
sobre las metas y objetivos apropiados para su organizacin.
Recuerde que los objetivos deben declararse directamente de la
declaracin del propsito de la organizacin pero no debe especificar
tiempo, cantidad, calidad. Las metas deben venir directamente de os
objetivos y deben contener puntos de cunto cuesta y para cuando.
Objetivos de la Organizacin
(Escriba los objetivos de la organizacin considerando que se pueden
desarrollar en puntos tales como reduccin de costos, ganancias
(utilidades), crecimiento, responsabilidad social, responsabilidad a la
comunidad, el bienestar del empleado, productividad calidad de producto,
servicio, mercado, relacin con el cliente, investigacin y desarrollo,
eficiencia de la organizacin, finanzas de la organizacin y desarrollo de la
administracin.)
Pgina 95
Metas de la Organizacin
(Para cada objetivo que se indica en la pgina anterior, escriba una meta
que corresponda con las especificaciones como por ejemplo: cuando el
objetivo ser obtenido, como se medir, etc.)
C) ACTIVIDAD PARA IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DE LA ORGANIZACIN
Direcciones: Use esta actividad para la aplicacin de lluvia de ideas sobre
las fortalezas y debilidades nicas de la organizacin. Cuando complete
esta actividad, debe tener dos listas. Una lista debe comprender las
funciones que la organizacin hace bien en comparacin con la
competencia. La otra lista debe indicar esas funciones que a organizacin
no hace bien en comparacin con la competencia.
Fortalezas de la Organizacin
(Considere
tales
puntos
como:
mercado
de
la
organizacin,
produccin/Operaciones, finanzas, personal, investigacin y desarrollo,

ventas, relaciones con los clientes, relaciones con los proveedores,
relaciones con los distribuidores, y relaciones con las agencias de
gobierno reglamentarias.)
Pgina 96
Debilidades de la Organizacin
(Considere
tales
puntos
como:
mercado
de
la
organizacin,
produccin/Operaciones, finanzas, personal, investigacin y desarrollo,

ventas, relaciones con los clientes, relaciones con los proveedores,
relaciones con los distribuidores, y relaciones con las agencias de
gobierno reglamentarias.)
D) ACTIVIDAD PARA EXPLORAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

DE LA ORGANIZACIN
Direcciones: Use esta actividad para una aplicacin de lluvia de ideas
sobre cambios posibles en el futuro que ocurren en el ambiente externo el
cual puede afectar su organizacin sobre los prximos 1 5 aos.
1. Qu cambios del futuro en el ambiente externo se esperan sobre los
prximos 1 6 aos en las siguientes reas:
reas de Ambiente
Cambios Anticipados
Gobernacin, nuevas leyes, reglas,

requisitos
La economa, inters y el estado del

ciclo del negocio
La poblacin, direcciones de
ansiedad y formacin de la familia
Pgina 97

equipo y mtodos de trabajo
Preferencia de consumidores,
preferencia en productos o servicios
Movimiento de geografa, poblacin,

competencia, proveedores y
distribuidores
Competencia, organizaciones que

entran o salen de la industria
La industria, prcticas de las

compaas ms grandes de la
industria
Proveedores
Distribuidores, mtodos de
transportacin de productos y
entrega de servicios
Cambios sociales, vistas del
gobierno, la industria, la
Pgina 98
organizacin
E) ACTIVIDAD PARA CONSIDERAR LAS ESTRATEGIAS DISPONIBLES

Direcciones, use sta actividad para la aplicacin de lluvias de ideas sobre la
extensin de estrategias que existen para una organizacin.
1. Qu pasar si su organizacin decide perseguir una estrategia de
crecimiento? (Describa que es lo que va a crecer, como una estrategia
de crecimiento ayudar a prevenir las amenazas de futuro o
aprovechar las oportunidades del futuro del ambiente externo, cmo
una estrategia de crecimiento ayudar a edificar sobre las fortalezas y
corregir las debilidades de la organizacin.)

Diversificacin? (Describa como afectar a la organizacin la
diversificacin en nuevas reas de mayor promesa, como una
estrategia de diversificacin ayudar a prevenir las amenazas de futuro
o aprovechar las oportunidades del futuro del ambiente externo, cmo
una estrategia de diversificacin ayudar a edificar sobre las fortalezas
y corregir las debilidades de la organizacin.)
Pgina 99

Integracin? (Describa cuales son los proveedores, competencia y
distribuidores de los servicios de la organizacin, como una estrategia
de integracin, cmo una estrategia de integracin ayudar a prevenir
las amenazas de futuro o aprovechar las oportunidades del futuro del
ambiente externo, cmo una estrategia de integracin ayudar a
edificar sobre las fortalezas y corregir las debilidades de la
organizacin.)

Combinacin? (Describa qu reas de la organizacin perseguan un
tipo de estrategia, por qu perseguirn sta estrategia, qu
departamentos de la organizacin perseguirn una estrategia diferente,
por qu estas reas perseguirn una estrategia diferente, cmo una
estrategia de combinacin ayudar a prevenir las amenazas de futuro
o aprovechar las oportunidades del futuro del ambiente externo, cmo
una estrategia de combinacin ayudar a edificar sobre las fortalezas y
corregir las debilidades de la organizacin.)
Pgina 100
APENDICE
Pgina 101
I.
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDO DE PRODUCCIN
ELABORACIN DE PRENDAS DE VESTIR

Supervisor
Operario
Stakeholder
Inicio
1. Recibir el diseo, y
verificar insumos
1. Requiere
Diseo?
Si
No
2. Estimar y proponer
diseo
No
2. Aprueba
propuesta?
3. Determinar modelo
y materiales a utilizar
Si
4. Elaborar los moldes

de cartn
5. Trazar el diseo en
los pliegues de tela
No
6. Cortar la tela segn

el trazo
7. Habilitar piezas y
accesorios
8. Coser y/o hilvanar
los pedazos de tela
9. Evaluar y verificar
dimensiones
3. Aprueba?
Si
10. Remallar los

bordes de las costuras
11. Adherir ojales,
pegar botones, y otros
12. Planchar la prenda
13. Empaquetar la
prenda
14. Almacenar La
prenda
15. Despachar el
pedido
Fin
Pgina 102
II.
CUESTIONARIO DE EVALUACIN DEL DIAGNSTICO INTERNO

Cuestionario "Apoyos"
Preguntas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
En la organizacin tenemos mucho talento.

Cuando reclutamos, lo hacemos con amplio conocimiento de quien
es para el puesto requerido.
Las personas de mi departamento tienen sus trabajos claramente
definidos.
Todos los departamentos trabajan por un objetivo comn.
Se dispone fcilmente de la informacin necesaria para tomar
decisiones.
Se genera informacin acerca de donde se necesita el control
administrativo.
Todo el personal tiene las habilidades requeridas para desempear
sus funciones.
Existe capacitacin para habilidades tcnicas y manuales
requeridas para el desempeo del puesto.
El personal responde a los incentivos.
Creo que el personal acepta de buen grado el reto que implica su
trabajo.
El personal tiene iniciativa para poner en practica nuevas ideas.
16
17
18
La alta direccin considera la creatividad como parte de su trabajo.

Las juntas son bien recibidas porque casi siempre son productivas.
Los equipos emprenden acciones para mejorar su forma de trabajo.
Los administradores creen que el personal se esfuerza en su
trabajo.
La mayora de los administradores se interesa en que el personal
sea feliz en su trabajo.
El personal sabe lo que la empresa les reserva para el futuro.
La educacin administrativa es muy til para nosotros.
19
20
Muchas veces creo que los objetivos personales de los empleados

estn relacionados con los objetivos de la empresa.
Los planes a largo plazo estn muy bien desarrollados.
15
Cuestionario "Apoyos"
Puntaje
1-4
Preguntas
1
2
En la organizacin tenemos mucho talento.

Cuando reclutamos, lo hacemos con amplio conocimiento de quien es
para el puesto requerido.
10
11
Las personas de mi departamento tienen sus trabajos claramente

definidos.
Todos los departamentos trabajan por un objetivo comn.
Se dispone fcilmente de la informacin necesaria para tomar
decisiones.
Se genera informacin acerca de donde se necesita el control
administrativo.
Todo el personal tiene las habilidades requeridas para desempear sus
funciones.
Existe capacitacin para habilidades tcnicas y manuales requeridas
para el desempeo del puesto.
Creo que el personal acepta de buen grado el reto que implica su
trabajo.
El personal tiene iniciativa para poner en practica nuevas ideas.
12
13
14
La alta direccin considera la creatividad como parte de su trabajo.

Las juntas son bien recibidas porque casi siempre son productivas.
Los equipos emprenden acciones para mejorar su forma de trabajo.
15
16
17
18
Los administradores creen que el personal se esfuerza en su trabajo.

La mayora de los administradores se interesa en que el personal sea
feliz en su trabajo.
El personal sabe lo que la empresa les reserva para el futuro.
La educacin administrativa es muy til para nosotros.
19
20
Muchas veces creo que los objetivos personales de los empleados

estn relacionados con los objetivos de la empresa.
Los planes a largo plazo estn muy bien desarrollados.
3
4
5
6
7
8
9
Puntaje
1-4
III.
RESULTADOS DEL CUESTIONARIO DE DIAGNSTICO
Para el anlisis de la empresa, se desarrollaron una entrevista corta a 5 personas,

entre supervisores y jefe de rea textil, para conocer sus opiniones sobre la
eficiencia de la organizacin y el clima laboral, esta entrevista se realiz con el
objeto de realizar una encuesta acorde con la situacin; as mismo se realiz una
encuesta de 10 preguntas a 10 personas (entre confeccionistas y vendedores).
3.1.
Recopilacin de la Informacin
3.1.1. Entrevista
Se realiz una entrevista corta a 5 personas, entre supervisores y jefe de

rea textil, para conocer sus opiniones sobre la eficiencia de la organizacin
y el clima laboral. Esta entrevista se realiz con el objeto de realizar una
encuesta acorde con la situacin.
Las preguntas que se elaboraron fueron las siguientes:
1. Cmo se podra incrementar la eficiencia de esta organizacin?
2. Cmo piensa que su jefe podra ser ms eficiente?
3. Se mantiene usted informado de lo que pasa?
4. Cules con las razones por las cuales el personal abandona la
empresa?
5. Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados
hacia su trabajo?
6. Cmo califica el nivel de cooperacin en los diferentes niveles
organizacionales?
Las respuestas ms usuales que obtuvimos fueron las siguientes:
1. Todos los entrevistados estuvieron de acuerdo en que en toda

organizacin siempre hay algo por mejorar. Cuando se les pregunto
en cmo se podra incrementar la eficiencia de esta organizacin,
Pgina 104
algunos de ellos nos dijeron que mediante un incremento en las

ventas podran conseguir ms eficiencia, pues habra ms dinero
para invertir en tecnologa y mejorar el producto que ofrecen. Esta
respuesta nos dio a conocer que algunos no saban el significado
de ser eficiente, pues se es eficiente cuando consigues el mismo
resultado pero con menos recursos. Dos de los entrevistados nos
indic que se necesitaba mejorar el clima organizacional para
incrementar la eficiencia, pues los empleados trabajaran por una
organizacin en la cual se sientan reconocidos.
2. Cuando preguntamos por cmo su jefe podra ser ms eficiente,
obtuvimos una reaccin negativa, pues no quisieron hablar sobre el
desempeo de sus jefes. La respuesta que obtuvimos fue que sus
jefes son responsables de su trabajo y ellos no tienen por qu
opinar de su forma de trabajar.
3. La respuesta que obtuvimos en esta pregunta fue afirmativa.
Aseguraban mantenerse informados de la situacin de la empresa,
aseguran tener reuniones peridicas para analizarla y trabajar
sobre ellas.
4. Algunos de ellos pensaban que era por el clima organizacional,
pues era posible que no se sientan comprometidos e identificados.
Otros pensaban que era porque no se sentan capaces de cumplir
con las exigencias del puesto, o que tenan motivos personales
para renunciar.
5. Los
entrevistados
consideraban
que
la
dedicacin
de
los
empleados era aceptable, pues cumplan con sus deberes. Con

respecto a la iniciativa, indicaron que algunos empleados sugieren
soluciones cuando se presenta un problema. Algunos entrevistados
crean que esto no se daba en todos los empleados por falta de
incentivos de carcter econmico y motivacional.
6. Todos los entrevistados crean que el nivel de cooperacin era
aceptable, pero que poda mejorar. Segn ellos, en los niveles ms
Pgina 105
altos se vea ms cooperacin, pues en los niveles ms bajos los

empleados solo cumplen con su trabajo. Habra que identificar que
es lo que los lleva a esos niveles altos de cooperacin.
3.1.2. Observacin
Cuando se visit DORQUIDEAS S.A.C. pudimos percibir que todos los

empleados se encontraban ocupados, a primera impresin esto es positivo
pues da a entender que se aprovechan sus recursos eficientemente. Le
preguntamos a un empleado por quien nos podra atender, su respuesta fue
algo inadecuada desde nuestro punto de vista, y de inmediato concluimos
que probablemente el clima laboral no era el ideal.
En las lneas de confeccin, observamos a los operarios, los cuales estaban
concentrados en su trabajo; se notaban desmotivados y cansados, sin
embargo cumplan con su trabajo lo que muestra su grado de
responsabilidad.
3.1.3. Encuesta
Estos fueron los resultados de la encuesta (Cuestionario: Ver Cuestionario

de evaluacin del Diagnstico Interno) realizada a diez trabajadores:
Preguntas
Encuesta
1
10
En la organizacin tenemos mucho

talento.
2
Cuando reclutamos, lo hacemos con
amplio conocimiento de quien es para el
puesto requerido.
Reclutamiento y seleccin
10
Las personas de mi rea tienen sus

trabajos claramente definidos.
Todas las reas trabajan por un objetivo

comn.
Organizacin
10
Se dispone fcilmente de la informacin

necesaria para tomar decisiones.
Pgina 106
Media
Desviacin
estndar
6.5
1.84089
5.2
2.25093
Se genera informacin acerca de donde

se necesita el control administrativo.
Control
Todo el personal tiene las habilidades

requeridas para desempear sus
funciones.
8
Existe capacitacin para habilidades
tcnicas y manuales requeridas para el
desempeo del puesto.
Capacitacin
10
Creo que el personal acepta de buen

grado el reto que implica su trabajo.
Motivacin
11
El personal tiene iniciativa para poner en

prctica nuevas ideas.
12
La alta direccin considera la creatividad

como parte de su trabajo.
Creatividad
10
13
Las juntas son bien recibidas porque casi

siempre son productivas.
14
Los equipos emprenden acciones para

mejorar su forma de trabajo.
Trabajo en equipo
10
15
La mayora de los administradores se

interesa en que el personal sea feliz en su
trabajo.
Filosofa administrativa
17
Los administradores creen que el

personal se esfuerza en su trabajo.
16
18
El personal sabe lo que la empresa les

reserva para el futuro.
La educacin administrativa es muy til

para nosotros.
Planeacin para la sucesin y capacitacin
administrativa
19 Muchas veces creo que los objetivos
personales de los empleados estn
relacionados con los objetivos de la
empresa.
20 Los planes a largo plazo estn muy bien
desarrollados.
Metas claras
Pgina 107
5.6
2.63312
4.2
1.68655
5.9
1.85293
6.3
2.11082
5.7
3.05687
5.7
1.49443
5.3
1.88856
5.5
1.35401
3.1.3.1. Clculos (Tablas)
Grficos por rubro:
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
6
5
Encuesta 5
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Reclutamiento y seleccin
Encuesta 10
Encuesta 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
Organizacin
Pgina 108
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Control
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Capacitacin
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Motivacin
Pgina 109
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Creatividad
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Trabajo en equipo
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Filosofa administrativa
Pgina 110
Encuesta 10
Encuesta 1
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
Planeacin para la sucesin y
capacitacin administrativa
Encuesta 10
10
Encuesta 1
Encuesta 2
Encuesta 3
Encuesta 4
Encuesta 5
5
4
Encuesta 6
Encuesta 7
Encuesta 8
Encuesta 9
0
Metas claras
Pgina 111
Encuesta 10
3.1.3.2. Anlisis de resultados (Histogramas)
ANLISIS COMPARATIVO
10
9
8
7
6.5
6.3
5.9
5.6
5
5.7
5.7
5.3
5.2
5.5
4.2
4
3
2
1
0
Reclutamiento Organizacin
y seleccin
Control
Capacitacin
Motivacin
Creatividad
Pgina 112
Trabajo en
equipo
Filosofa
administrativa
Planeacin Metas claras

para la
sucesin y
capacitacin
administrativa
Reclutamiento
y seleccin
Organizacin
Control
Capacitacin
Motivacin
Creatividad
Trabajo
equipo
en
Filosofa
administrativa
Media
Desviacin
6.5
Los empleados se sienten conformes con
su poltica de reclutamiento y seleccin.
Muchos de los trabajadores consideran
que la organizacin encuentra a las
personas ms apropiadas para cada
puesto.
5.2
Muchos operarios no consideran que se
trabaje de manera eficiente, es decir, hay
puestos en los que sus funciones y
responsabilidades no estn definidas
correctamente.
5.6
Se podra mejorar el manejo de la
informacin, la comunicacin y la toma de
decisiones.
Se toman decisiones no contando con la
informacin necesaria, ni con la
colaboracin de todos.
4.2
Las pocas capacitaciones que se brindan
no son tomadas en serio, lo cual es muy
perjudicial pues retrasa el aprendizaje de
las habilidades relevantes para los
puestos y aumenta la inversin en
capacitar nuevamente.
5.9
Los trabajadores de la empresa no se
encuentran debidamente motivados e
identificados con ella. Esta situacin es
causada por muchos factores, pero
podemos recalcar la falta de incentivos, y
dentro de estos los econmicos.
6.3
Hay un grupo de personas que si
proponen iniciativas en la solucin de los
problemas de la empresa.
1.84089
Esta desviacin nos indica
que los trabajadores en su
mayora opinan lo mismo
respecto a este punto.
5.7
Slo se trabaja en equipo en los niveles
ms altos de la organizacin.
En los niveles ms bajos solo se dedican
a hacer su trabajo.
5.7
La alta direccin no es consciente del
esfuerzo que hace el personal, al parecer
hay un desligamiento del personal con
sus administradores, por lo que se tiene
que reforzar esta unin.
2.25093
En
este
punto,
los
trabajadores no estn muy
seguros. Probablemente sea
por falta de informacin.
2.63312
En
este
punto,
los
1.68655
1.85293
2.11082
En
este
punto,
los
3.05687
En
este
punto,
los
1.49443
Planeacin
para
la
sucesin
y
capacitacin
administrativa
Metas claras
5.3
Los empleados tienen poca conciencia de
lo que las empresa les puede ofrecer, es
decir, las oportunidades de ascenso.
5.5
La empresa no tiene objetivos que los
involucren de manera personal, para
incentivar sus metas y logros; o tambin a
su escasa difusin. Esto porque no
encuentran una lnea de crecimiento
dentro de la misma.
Pgina 114
1.88856
1.35401
IV.
RESULTADOS
DE
LA
APLICACIN
DEL
MTODO
JESS
RODRIGUEZ
F) ACTIVIDAD PARA ARTICULAR EL PROPSITO DE UNA
ORGANIZACIN
5. Por qu estamos en este negocio?
Se dio la posibilidad y se cont con el apoyo de una persona con cierta

experiencia. Y a travs de ahorros se empez a comprar las mquinas
necesarias. (No se tuvo un plan inicial).
En la actualidad se continua en el negocio porque ya se tiene la experiencia
necesaria adems se tiene la responsabilidad de solventar gastos. Ya es una
exigencia de los clientes y la gente que trabaja en la empresa. Tiene la
finalidad de mejorar econmicamente.
6. Cmo queremos tratar a nuestros clientes?
Quisiera brindarle un buen servicio de atencin en las ventas y ofrecerles

prendas de diferentes modelos en mltiples centros de venta a su alcance.
7. Quines son nuestros clientes?
70% Mujeres adultas, 30% jvenes.

8. Cmo debe sta organizacin contribuir al bienestar de los
empleados? Gente en el pas? Gente en el mundo?
Empleados:
Un trato familiar, de confianza.
Una remuneracin de acuerdo al mercado (que est al alcance de la

empresa) y segn su desempeo.
Pgina 115
Del pas:
Pagar a tiempo los impuestos
Tener documentos en regla (Sunat y la municipalidad).
Del mundo:
Contribuir a cuidar el medio ambiente
Utilizar telas reciclables
G) ACTIVIDAD PARA ARTICULAR METAS Y OBJETIVOS DE UNA

ORGANIZACIN
9. Objetivos de la Organizacin
Reducir los costos de produccin e inventarios.
Aumentar las utilidades finales del negocio.
Aumentar las ventas y ganar territorio en el mercado nacional.
Brindar mayor capacitacin tcnica a los empleados.
Reducir los tiempos de produccin
10.
Metas de la organizacin*
*Actualmente, en la empresa las ventas y produccin se desarrollan de manera

espontnea sin mucho control sobre ellas, as que actualmente no tiene metas
especficas para poder lograr los objetivos planteados anteriormente.
H) ACTIVIDAD PARA IDENTIFICAR LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES

DE LA ORGANIZACIN
11.
Fortalezas
Experiencia en la fabricacin de prendas
Calidad de las prendas
Pgina 116
Personal competente
Reconocimiento en el mercado
Modelos segn ltimas tendencias y en diferentes tamaos.
12.
Debilidades
Falta de capacitacin y asesoramientos para el control y la gestin.
Falta de un plan de produccin anual.
No existencia de un software para seguimiento de las ventas e inventario.
Logstica pobre, poca comunicacin entre ventas y produccin.
Desorden, no se tiene una distribucin y ubicacin de planta adecuada.
I) ACTIVIDAD PARA EXPLORAR LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

DE LA ORGANIZACIN
reas de Ambiente
Cambios Anticipados
Gobernacin, nuevas leyes, reglas, requisitos
Mayor apoyo a las Mypes, colaboracin para

su formalizacin y crecimiento por parte del
estado.
Menor burocracia para emprender un
negocio y mayor control en el cumplimiento
de las reglas.
La economa, inters y el estado del ciclo del

negocio
Economa creciente en el pas, aumento de

la exportacin textil y creacin de vallas al
mercado chino (mayores requisitos por
cumplir).
Pases extranjeros con intencin de invertir
en el Per.
La poblacin, direcciones de ansiedad y

formacin de la familia
Tecnologa, nuevas herramientas, equipo y

mtodos de trabajo
Mquinas de costura ms eficientes y

completas (se podr realizar varias
Pgina 117
actividades en una sola mquina).

Preferencia de consumidores, preferencia en
productos o servicios
Mayor influencia de la moda europea en la

vestimenta de la poblacin peruana.
Movimiento de geografa, poblacin,

competencia, proveedores y distribuidores
Aumento de la cantidad de profesionales en

el pas pero disminucin de la cantidad de
operarios para produccin de prendas.
Competencia, organizaciones que entran o

salen de la industria
Mayor nmero que micro y pequeas

empresas de confeccin, crecimiento de
empresas bien posicionas y apoyo de
profesionales para el desarrollo.
La industria, prcticas de las compaas ms

grandes de la industria
La industria textil contribuir en mayor

porcentaje a PBI del pas y generar mayores
puestos de trabajo. Aumento de la clase
media baja (crecimiento de los
comerciantes)
Proveedores
Aumento de la competencia entre los

proveedores directos al rubro de confeccin,
as mismo aumento en la calidad de los
insumos y materias necesarias para la
confeccin de prendas.
Distribuidores, mtodos de transportacin

de productos y entrega de servicios
En los prximos aos la distribucin y

entrega de productos ser un servicio
tercerizado por las empresas textiles para un
mayor enfoque en la calidad y produccin de
los productos.
Cambios sociales, vistas del gobierno, la

industria, la organizacin
J) ACTIVIDAD PARA CONSIDERAR LAS ESTRATEGIAS DISPONIBLES

13.
Qu pasar si su organizacin decide perseguir una estrategia
de crecimiento?
Si se llega a aplicar una estrategia de crecimiento, se podr aprovechas las
facilidades que dar el gobierno a los empresarios que desean progresar. Por la
parte de produccin, un aumento en la cantidad de prendas a producir conlleva un
Pgina 118
mayor control obligado, por ello la gestin y control de todo el proceso o cadena de
compra-produccin-venta de las prendas tendr un mejor ordenamiento. Esto
repercutir en el tamao de la fbrica, la disposicin de las nuevas posibles
mquinas a adquirir y nuevos operarios.
Adems el crecimiento involucra el uso de nuevos mtodos, nuevos pensamientos,
nuevas formas de realizar cambios para afrontar el mercado futuro con el apoyo de
profesionales para encaminar adecuadamente el desarrollo de la empresa.
14.
de Diversificacin?
El perseguir una estrategia de diversificacin siempre ha estado en los proyectos a
futuro de la empresa, teniendo ya como lnea nueva de productos aquellos dirigidos
al mercado juvenil siguiendo las tendencias segn la temporada. Todo ello generara
la creacin de una nueva marca relacionada a la lnea clsica que no competira
directamente con ella; pero aprovechando el renombre y la trayectoria de la lnea
clsica para hacer llegar al pblico juvenil es decir las hijas, sobrinas, conocidas de
las seoras que compran prendas de la lnea clsica. As mismo ello conlleva
perseguir tambin una estrategia de crecimiento para aplicar lo descrito
anteriormente.
15.
de Integracin?
La empresa cuenta con una diversidad de proveedores con las cuales ya lleva
bastante tiempo trabajando; los distribuidores son los compradores mayoristas que
van a las tiendas y realizan sus pedidos, la competencia est ubicada alrededor de
las tiendas ya que el centro comercial es en su mayora solo para venta de ropa de
damas.
En este caso persiguiendo una estrategia de integracin, la empresa tendr las
condiciones para adquirir o controlar una empresa-competencia del mismo rubro
Pgina 119
para as ampliar su fuerza productiva, el nmero de tiendas, la produccin, etc.

Aprovechando con ello la experiencia de la empresa anterior y las nuevas
oportunidad externas a aparecer.
16.
de Combinacin?
Perseguir una estrategia de combinacin significa utilizar varias estrategias
simultneamente, por ello las reas que debern no solo seguir la estrategia de
crecimiento o diversificacin si no ambas o ms en conjunto son las de produccin,
ventas, logstica, finanzas ya que estas son las que siempre estarn en constante
mejora y cambio a lo largo del desarrollo de la empresa; las nuevas tecnologas,
nuevos mtodos, nuevo conocimiento y el crecimiento de la economa en el pas
harn que sea inevitable no aplicar mejoras a dichas reas.
Aquellas reas que requieren el uso de una sola estrategia o aplicarla en mayor
grado son las de RR.HH en su mayora ya que siempre apunta al crecimiento de los
colaboradores, su satisfaccin y motivacin dentro de la empresa.
El uso en conjunto de estrategias permitir la mejora en cada deficiencia de cada
rea, ya sea en gestin, inventarios, control de flujo de caja, marketing, etc.
Pgina 120

Tesis (2013.12.04) Final

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

MODELO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO BASADO EN TCNICAS

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ................................................................... 10

ORGANIZAIN DE LA EMPRESA .................................................................. 11

Organizacin y administracin .................................................................. 11

Organigrama , funciones y procedimientos ........................................... 12

Sistema de RRHH ........................................................................................... 13

Sistema de ventas .......................................................................................... 15

Sistema de Aprovisionamiento .................................................................. 18

Proceso de abastecimiento ..................................................................... 19

CAPITULO II: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................... 22

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN ...................................................... 22

IMPORTANCIA Y JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA ................................ 22

Importancia del problema ............................................................................ 22

Justificacin del Problema .......................................................................... 23

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 23

Problema Principal ........................................................................................ 23

Problemas Especficos ................................................................................. 23

FORMULACIN DEL PROBLEMA.................................................................. 24

Problemas Especficos ................................................................................. 24

FORMULACIN DEL OBJETIVO .................................................................... 24

Objetivo Principal ........................................................................................... 24

Objetivos Especficos ................................................................................... 24

FORMULACIN DE LA HIPTESIS ............................................................... 25

Hiptesis Principal ......................................................................................... 25

VARIABLES E INDICADORES DE INVESTIGACIN ................................. 25

Variable Independiente ................................................................................. 25

Variable Independiente ................................................................................. 25

MATRIZ DE CARACTERIZACI ...................................................................... 26

CAPITULO III: MARCO TEORICO CONCEPTUAL ....................................................... 28

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ................................................................... 28

Concepto de importancia del Planeamiento Estratgico .................... 28

Proceso de Planeamiento Estratgico ..................................................... 29

Fases de la Planeacin Estratgica .......................................................... 30

Definicin de la Visin .............................................................................. 30

Definicin de la Misin ............................................................................. 30

Anlisis interno de la organizacin ....................................................... 31

La cadena de Valor ................................................................................ 31

Ventaja Competitiva .............................................................................. 33

Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter ................................................... 36

Determinacin de objetivos y estrategias ........................................... 40

Sistema de Seguimiento y Evaluacin ................................................. 41

Definicin, caractersticas y utilidad de la Prospectiva ....................... 42

Caractersticas del moderno enfoque de Prospectiva ..................... 43

Utilidad de los estudios de Prospectiva .............................................. 45

Importancia de la Prospectiva .................................................................... 45

Metodologas de anlisis prospectivo ...................................................... 48

CAPITULO IV: DIAGNSTICO Y ANLISIS DE LA EMPRESA ................................. 50

DIAGNSTICO DE LA EMPRESA .................................................................. 50

Sistemas de Control / Informacin ........................................................ 51

Recursos Humanos ................................................................................... 52

Cultura Organizacional ............................................................................. 54

Clima Organizacional ................................................................................ 55

Relacin Cliente Empresa .................................................................... 57

Relacin Proveedores-Empresa ............................................................ 57

ANLISIS AMBIENTAL DE LA EMPRESA ................................................... 58

Desarrollo de la Matriz FODA...................................................................... 58

Matriz de evaluacin de factores internos(EFI) ............................. 58

Matriz de evaluacin de factores externos(EFE) ........................... 59

Matriz confrontacin EFI EFE .................................................................. 60

Determinacin de la postura estratgica de la empresa ..................... 61

CAPITULO V: PROPUESTA DEL MODELO CON PLAN DE PROSPECTIVA ......... 62