Abpmp Medicao Desempenho Processos

Medio de Desempenho de Processos
Leandro Jesus
VP Associaes ABPMP Brasil
as.abpmp.br@gmail.com
21 25615619 | 21 99790945
O Palestrante
Leandro Jesus:
Scio-Diretor da ELO Group, consultoria especializada em Gesto de
Processos e Gesto de Riscos.
Mestre em Engenharia de Produo pela COPPE/UFRJ e Professor de
cursos de ps-graduao em Gesto de Processos e Gesto de
Servios no Rio de Janeiro (UFRJ), So Paulo (ETAPA) e Belo
Horizonte (PUC-Minas).
Certificado pela Carnegie Mellon University como avaliador oficial
no modelo eSCM de melhores prticas para terceirizao de processos
de negcio (BPO).
Ampla experincia em projetos e cursos de Gesto de Processos e
Servios para organizaes nacionais de diversos setores.
Vice-Presidente da ABPMP no Brasil - Associao dos Profissionais
de BPM, com sede em Chicago.
http://abpmp-br.blogspot.com.br | www.abpmp.org
O Webinar
BPM CBOK
Knowledge Areas
Business Process Management
Process
Modeling
Process
Analysis
Process
Design
Process
Performance
Management
Process
Transformation
Process Management Organization

Enterprise Process Management
Business Process Management Technologies
Agenda
1. O que Medio de Desempenho de Processo
2. Sistemas de Medio de Desempenho no contexto
estratgico
3. Objetivos, indicadores e metas
4. Definindo indicadores de desempenho para os processos
5. Orientaes para Monitoramento e Controle de Processos
6. O Balanced Scorecard
7. Ferramentas de Apoio Tomada de Deciso
8. Consideraes Finais
9. Perguntas e Respostas
Motivao
Por que isso est

acontecendo de novo?
O que houve de errado?
Tudo o que no medido no gerenciado!

O que a medio de desempenho
A medio de desempenho deve prover a informao

necessria para que os gestores tomem as decises corretas
sobre a alocao de recursos em suas operaes de
negcio, de forma a atingir os objetivos previamente
estabelecidos.
O que medio de desempenho de processos
A medio de desempenho de processos um elemento

crtico para o ciclo de vida de BPM ao prover informaes
valiosas para outras atividades como a anlise, desenho e
transformao dos processos
Uma gesto efetiva de processos requer a medio e o

controle do desempenho. Isso tipicamente envolve:
Estabelecer objetivos, metas e indicadores;

Mensurar o desempenho atual;
Revisar a eficincia e eficcia dos processos de negcio;
Medio de desempenho no contexto estratgico

Para uma gesto de desempenho
efetiva, decises estratgicas
devem ser tomadas pela alta
gesto, com o envolvimento dos
executivos-chave.
Questo crtica na medio de
desempenho como alinhar os
interesses estratgicos com
medies concretas para as
operaes do negcio
Estratgia
Operaes
Definies bsicas
Viso: onde queremos chegar
Objetivos: formalizam uma estratgia a ser seguida para
alcance da viso
Indicadores (KPIs): mtricas que acompanham o progresso
frente aos objetivos
Metas: definem o sucesso ou fracasso do alcance dos
objetivos
Iniciativas: buscam o atingimento das metas
Desdobramento da Estratgia
Estratgia
Negcio 4
Estratgia
Negcio 3
Estratgia
Corporativa
Estratgia
Negcio 2
Estratgia
Negcio 1
Estratgia
de P&D
Fonte: adaptado de Slack 1997
Estratgia
de Produo
Estratgia
de Marketing
Estratgia
de Finanas
Estratgia
de RH
Objetivos e Indicadores Funcionais

A tradicional viso de silos funcionais nas
organizaes leva definio de objetivos e mtricas
departamentalizados
O alcance desses objetivos funcionais pode levar a
efeitos indesejados para outras reas da organizao
Objetivos e Indicadores Funcionais

CEO
Compras
Objetivo de comprar
matria-prima ao menor
preo unitrio induz
compraem maior escala
Logstica
Comercial
Efeito indesejado
de aumento
no custo de
estocagem
Objetivos e Indicadores Processuais

A viso por processos pressupe uma orientao
sistmica e o foco no cliente.
Conseqentemente, necessrio o alinhamento entre
os objetivos e mtricas, visando o alcance de
resultados globais
Objetivos e Indicadores Processuais

CEO
Cliente
Compras
Logstica
Comercial
Desdobrando Indicadores frente aos Processos

Indicadores de
Resultado
Objetivos
Objetivos
Estratgicos
Estratgicos
Indicadores
Drivers
Indicadores de
Resultado
Indicadores
Drivers
Objetivos
Objetivos
Gerenciais
Gerenciais
Indicadores de
Resultado
Indicadores
Drivers
Fonte: COPPE/UFRJ
Objetivos
Objetivos
Operacionais
Operacionais
Indicadores de Eficincia e Eficcia

Eficincia: diz respeito relao entre os resultados
obtidos e os recursos empregados (fazer da melhor
maneira possvel)
Eficcia: diz respeito relao entre os resultados

obtidos e os resultados pretendidos (fazer a coisa
certa)
Indicadores de Tendncia vs. Ocorrncia

Tendncia: (Drivers) mtricas que informam sobre
situaes que podem vir a ocorrer, permitindo a ao
Ocorrncia (ou Resultado): mtricas que descrevem
situaes que no podem ser alteradas
Estabelecimento de relaes de causa-e-efeito entre
os indicadores
Indicadores de Tendncia vs. Ocorrncia
Gerar
Leads
2
Identificar
oportunidad
e de negcio
Qualificar
Propects
Nmero de
leads geradas
por trimestre
Nmero de
prospects
qualificados
por trimestre
4
Fazer
apresentao
de venda
Nmero de
propostas
elaboradas
por trimestre
Nmero de
vendas por
trimestre
Objetivos de desempenho usuais

Qualidade
Prazo
Confiabilidade
Flexibilidade
Custo
Exemplo
Fonte: Harmon, 2007
Derivando mtricas de frameworks

Alguns framewoks de processos fornecem sugestes
de mtricas e referencial para comparao frente
indstria
Exemplos:
SCOR: Supply-Chain Operations Reference Model
VRM: Value Reference Model
Mtricas com base no SCOR
Fonte: Harmon, 2007
Caractersticas de objetivos e indicadores - SMART

Specific (Especficos):
Devem ser claramente definidos e compreendidos;
Measurable (Mensurveis):
Devem ser quantificveis e passveis de documentao;
Achievable(Alcanveis):
Devem ser alcanveis, considerando as restries existentes;
Relevant (Relevantes):
Devem agregar valor e estar alinhados estratgia;
Time-bound (Atrelado a Prazo):

Devem indicar uma janela temporal para o alcance das metas
Metodologia DMAIC
Define definir objetivos para melhoria dos
processos que sejam alinhados com a
demanda dos clientes e estratgia do negcio.
Measure mensurar aspectos-chave dos
processos e coletar dados relevantes.
Analyze analisar dados para verificar
relaes de causa-e-efeito.
Improve otimizar os processos com base nas
tcnicas de anlise de dados
Control assegurar que desvios em relao s
metas so corrgidos antes que resultem em
defeitos, definir mecanismos de controle e
monitorar continuamente o processo.
O Balanced Scorecard (BSC)

Modelo criado por Kaplan e Norton no incio dos anos 90
Visa definir, traduzir, comunicar e implementar a estratgia
da empresa de forma balanceada, melhorando o feedback
e o aprendizado estratgico
Parte da premissa de que o desempenho de uma organizao
no deve ser analisado somente pela tica financeira
Mescla objetivos de curto, mdio e longo prazos, e
indicadores de tendncia e ocorrncia
As 4 perspectivas do BSC
1. Financeira: Para satisfazermos nossos acionistas, que
objetivos financeiros devemos alcanar?
2. Clientes: Para alcanarmos nossos objetivos financeiros,
que necessidades dos clientes devemos atender?
3. Processos Internos: Para satisfazermos acionistas e
clientes, em que processos de negcio devemos alcanar a
excelncia?
4. Aprendizado e Crescimento: Para sustentar nossa viso,
como sustentaremos nossa capacidade de mudar e
melhorar?
Exemplo de Mapa Estratgico

Melhorar o Valor para os Acionistas
PERSPECTIVA
FINANCEIRA
Estratgia de Crescimento de Receita

Construir a
franquia
Aumentar o valor
para os clientes
Conquista de Clientes
Estratgia de Produtividade
Melhorar a Estrutura
de Custos
Melhorar a
Utilizao do Ativo
Reteno de Clientes
Liderana do Produto
PERSPECTIVA
DE CLIENTES
Intimidade com o Cliente

Excelncia Operacional
Proposio de Valor para o Cliente

PERSPECTIVA
DE PROCESSOS
INTERNOS
PERSPECTIVA DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Processos de
Inovao
Processos de
Gerenciamento
do Cliente
Processos
Operacionais
Processos
Reguladores
e Ambientais
Fora de Trabalho Motivada e Preparada

Competncias Estratgicas
Tecnologias Estratgicas
Clima para a Ao
Demais elementos do BSC
Fonte: IBC, 2008
Armadilhas no estabelecimento de indicadores

Armadilha
Formas de evitar
Quanto mais informaes melhor

(Excesso de dados, muitas informaes,
muitos sistemas)
Considerar os poucos vitais e evitar os

muitos triviais
O que realmente conta o lucro (foco

exclusivo ou predominantemente
financeiro)
Considerar que o lucro um indicador

resultante e, portanto, dependente de
direcionadores, que incluem todas as partes
interessadas
O importante controlar os processos de

produo(foco nos processos internos,
sem correlao com as partes interessadas)
Estabelecer uma rvore de indicadores de

forma a considerar os processos de
agregao de valor
Todos os indicadores relevantes devem ser

utilizados para avaliar o desempenho (nem
todos os indicadores relevantes possuem
adequada relao com o sistema de
conseqncias da organizao)
Verificar se um indicador, embora

adequado a um processo em particular, no
direciona as pessoas para um
comportamento no alinhado estratgia.
No desconsiderar a viso sistmica
Fonte: FNQ
A informao no ambiente do sculo XXI
H trinta anos atrs, um gestor tinha a opo de ir devagar,

esperando pela informao quando decises estratgicas
importantes eram necessrias. O gestor de hoje no tem esse
luxo, o ritmo dos negcios acelerou e as decises so
requeridas imediatamente mesmo quando a informao
usada est desatualizada. (Gartner; 2004)
Onde esto as informaes para a gesto?

As informaes para a tomada de deciso muitas
vezes esto na prpria organizao, mas no esto
disponveis para os gestores de forma rpida e
estruturada
O ambiente de negcios dinmico, complexo e
incerto leva necessidade de mtodos e ferramentas
para o apoio coleta e anlise das informaes
A viso da Gesto de Riscos

Risco: incerteza no alcance de um objetivo
Usualmente quantificado em termos de probabilidade de
ocorrncia e impacto das conseqncias
Key Risk Indicator (KRI): mtrica para o grau de risco de
uma atividade ou processo.
A Gesto de Riscos suporta a tomada deciso pelo controle da
incerteza e da possibilidade de futuros eventos ou
circunstncias(intencionais ou no) e os seus efeitos.
Formulao e desdobramento da estratgia com viso de

riscos
Fonte: FNQ
Ferramentas de apoio ao BPM viso geral
Ferramentas de apoio medio do desempenho

Ferramentas BAM (Business Activity Monitoring):
Apiam a agregao e visualizao de informao em tempo real
das atividades em painis de bordo (dashboard)s
Ferramentas de BI (Business Inteligence):

Envolvem a coleta e anlise inteligente de largas quantidades de
dados desestruturados. Usualmente atualizados em intervalos prdeterminados a partir da consulta a bancos de dados
Ferramentas CEP (Complex Event Processing)

Tecnologia emergente para gerenciar eventos complexos e sua
correlao
Consideraes Finais
A medio de desempenho crtica para uma tomada de
deciso efetiva, e est diretamente ligada estratgia do
negcio
A medio de desempenho orientada aos processos busca o
foco em resultados globais para os clientes da organizao
Mtricas de desempenho devem apoiar a gesto, e no
atrapalh-la
Num ambiente de maior complexidade, dinamicidade e
incerteza, novas tecnologias passam a ser necessrias para uma
gesto efetiva do desempenho dos processos
Perguntas e Respostas
Prximo Webinar:
21/agosto - Transformao de Processos


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Process Management Organization

Por que isso est

Tudo o que no medido no gerenciado!

O que a medio de desempenho

A medio de desempenho deve prover a informao

O que medio de desempenho de processos

A medio de desempenho de processos um elemento

Uma gesto efetiva de processos requer a medio e o

Estabelecer objetivos, metas e indicadores;

Medio de desempenho no contexto estratgico

Fonte: adaptado de Slack 1997

Objetivos e Indicadores Funcionais

Objetivos e Indicadores Funcionais

Objetivos e Indicadores Processuais

Objetivos e Indicadores Processuais

Desdobrando Indicadores frente aos Processos

Indicadores de Eficincia e Eficcia

Eficcia: diz respeito relao entre os resultados

Indicadores de Tendncia vs. Ocorrncia

Indicadores de Tendncia vs. Ocorrncia

Objetivos de desempenho usuais

Fonte: Harmon, 2007

Derivando mtricas de frameworks

Mtricas com base no SCOR

Fonte: Harmon, 2007

Caractersticas de objetivos e indicadores - SMART

Time-bound (Atrelado a Prazo):

O Balanced Scorecard (BSC)

Exemplo de Mapa Estratgico

Estratgia de Crescimento de Receita

Intimidade com o Cliente

Proposio de Valor para o Cliente

Fora de Trabalho Motivada e Preparada

Demais elementos do BSC

Fonte: IBC, 2008

Armadilhas no estabelecimento de indicadores

Quanto mais informaes melhor

Considerar os poucos vitais e evitar os

O que realmente conta o lucro (foco

Considerar que o lucro um indicador

O importante controlar os processos de

Estabelecer uma rvore de indicadores de

Todos os indicadores relevantes devem ser

Verificar se um indicador, embora

A informao no ambiente do sculo XXI

H trinta anos atrs, um gestor tinha a opo de ir devagar,

Onde esto as informaes para a gesto?

A viso da Gesto de Riscos

Formulao e desdobramento da estratgia com viso de

Ferramentas de apoio ao BPM viso geral

Ferramentas de apoio medio do desempenho

Ferramentas de BI (Business Inteligence):

Ferramentas CEP (Complex Event Processing)

21/agosto - Transformao de Processos

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