FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO-PROFESIONALDE ADMINISTRACIN

TEMA:
LA CULTURA ORANIZACIONAL Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL SON LO MISMO?
COMO GESTIONAR AMBOS PROCESOS

NOMBRE:

NAUPAY HUANCA, NoymyMayumy

ASCA AGUIRRE, EnaidaSuyi

LIMA- PER
2014

El vnculo que une a tu autntica

familia no es de sangre, sino de
respeto y goce mutuo.
Rihard Bach

Dedicamos
este
trabajo
primeramente a Dios y despus a
nuestros padres que nos brindan
todo su amor y cario, seguidamente
a nuestros profesores que hacen que
cada da en la universidad sea ms
fcil.

INTRODUCCIN

En la actualidad es muy importante desarrollar un buen ambiente y cultura

organizacional adems se debe considerar a los valores como una potencia muy
especial que da sentido a los esfuerzos humanos; tanto en el mbito personal como
en el organizacional. El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su
disposicin a cambiar. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfaccin del personal y por lo
tanto en la productividad. Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con
los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interaccin con la empresa, con las mquinasque se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.
Este trabajo consiste en analizar como interacta la organizacin con sus
colaboradores.
En esta actividad los participantes podrn interiorizarse sobre la tcnica de
desarrollo.
La presente monografa est organizada en tres captulos: primer captulo abordan
la cultura organizacional, segundo captulo aborda el clima organizacional y en el
tercer captulo se presenta la gestin de ambos procesos.
Concluyo que estos procesos son de suma importancia para la productividad en una
organizacin, mejora el ambiente laboral y se toma conciencia de la cultura de la
organizacin.

NDICE
Epgrafe
Dedicatoria
Introduccin
CAPTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
1.1.

Historias y mitos

1.2.

Creencias

1.3.

Valores

1.4.

Comunicacin

1.5.

Normas

CAPTULO II
CLIMA LABORAL
2.1.

Orientacin organizacional

2.2.

Administracin del talento humano

2.3.

Comunicacin e integracin

2.4.

Trabajo en grupo

2.5.

Medio ambiente fsico

CAPTULO III
CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1.

Preparacin para el cambio

CAPITULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL
La Cultura Organizacional se define como el conjunto de valores (lo que es
importante), creencias (cmo funcionan las cosas) y entendimientos que los
integrantes de una organizacin tienen en comn y su efecto sobre el
comportamiento (cmo se hacen las cosas); esto significa que la cultura es el enlace
social o normativo que mantiene unida a una organizacin.
La cultura se traduce en valores o ideales sociales y creencias que los miembros de
la organizacin comparten y que se manifiestan como mitos, principios, ritos,
procedimientos, costumbres, estilos de lenguaje, de liderazgo y de comunicacin
que direccionan los comportamientos tpicos de las personas que integran una
entidad.
La Cultura Organizacional est compuesta por lineamientos perdurables que dan
forma al comportamiento, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,
transmitiendo valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al
personal y facilitando la cohesin del grupo y su compromiso con metas relevantes
de la organizacin; dicha cultura cumple funciones importantes tales como:
Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin.
Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.
Reforzar la estabilidad del sistema social.
Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
Para lograr una cultura organizacional slida se requiere incidir en todo el personal
de la entidad, de manera que se generen sentimientos, valores y relaciones en las
que predomine la lealtad, la confianza, la participacin, la solidaridad, la
comunicacin, el ejemplo y la congruencia en las conductas.
Lo anterior se logra si se acogen las recomendaciones que la ciencia administrativa
considera importantes, y corresponden a las siguientes:
Definir la misin de la entidad y generalizarla en el personal.
Crear una visin y compartirla con todo el personal.

 Desarrollar y socializar un cdigo de valores y principios, el cual regir la forma de

hacer las cosas para una cultura sana y productiva.
Crear y mantener un programa estratgico de recursos humanos tendiente al
mejoramiento continuo y que asegure que la cultura sea practicada por todos.
Establecer claramente los objetivos, funciones, mtodos, procesos y
procedimientos de las reas y de cada uno de los empleos.
Mantener una cultura de dilogo permanente con los servidores de la
organizacin.
Orientar a la entidad, dependencias y personas hacia el logro de resultados.
Transformar el modelo tradicional de jefe hacia un liderazgo desarrollador.
Fortalecer los mecanismos de comunicacin y participacin entre los servidores.
Las organizaciones pueden contar con avanzados recursos tecnolgicos o buen
soporte econmico, pero no es suficiente para impedir que los conflictos, estados
de nimo depresivos, sentimientos negativos, sentido de frustracin, malos hbitos
o choques culturales se presenten, afectando negativamente el desarrollo
institucional y el logro de sus propsitos, ya que cada aspecto mencionado
pertenece a procesos humanos que afectan directamente el xito organizacional;
razn por la cual es necesario disear programas institucionales para
diagnosticarlos e intervenirlos.
Realizar acciones para Intervenir la Cultura Organizacional puede ser considerado
como algo costoso e inoficioso, si se tiene en cuenta que desde el momento de la
creacin de cualquier organizacin hay implcita una cultura y unas normas claras
de actuacin, por lo cual se puede ver agotado el tema como programa
institucional. Los parmetros que en la presente gua se sugieren, parten del
supuesto que se pueden hacer intervenciones para mejorar y fortalecer la cultura
organizacional en beneficio tanto de la productividad como del mejoramiento de las
relaciones entre los servidores.
Las necesidades de intervencin slo pueden ser detectadas en la medida en que se
realicen evaluaciones peridicas y se tenga un diagnstico claro sobre la situacin
que afecta la cultura o las relaciones sociales de la organizacin, para que de esta
manera cualquier accin pueda generar resultados positivos para una slida cultura.

Pensar en intervenciones de corto plazo para generar cambios en la cultura

organizacional es una intencin un poco desproporcionada, pues generar nuevas
creencias, tradiciones, comportamientos, valores, etc., slo puede hacerse
mediante un programa sistemtico y previamente diseado debido a que stos
cambios son progresivos y relativamente lentos, el xito depende de la manera en
que se programen y aborden las mismas.
Para intervenir cada uno de los componentes sugeridos, es necesario, adems de
mucha creatividad, implementar procedimientos, estrategias, alternativas y tcnicas
docentes que posibiliten una dinmica positiva y constructiva al interior de las
organizaciones.
En la elaboracin de los planes de intervencin, es importante tener en cuenta y
contar con los siguientes principios generales:
Diagnstico Previo: Es condicin necesaria para determinar el nivel y el tipo de la
intervencin.
Se deben utilizar diferentes instrumentos o estrategias para la consecucin de la
informacin, tales como la entrevista grupal o individual, encuestas, cuestionarios
(de temas varios como sentido de vida, liderazgo, realizacin profesional, entre
otros), sociograma o cuestionarios sociomtricos, observacin directa, dinmicas de
grupo, encuentros vivenciales, recuperacin de la historia, narrativas, entre otros.
Estos instrumentos sirven para obtener informacin y tener un panorama claro
sobre los aspectos que requieren intervencin.
Participacin: Los responsables del diseo y ejecucin de los planes deben
propender porque los servidores participen activamente en su preparacin, de
manera que los puedan considerar como suyos y no como algo de obligatorio
cumplimiento. En este sentido, los responsables sern, no slo los organizadores de
los diferentes planes o el representante de la entidad, sino todos los servidores al
servicio de ella.
Flexibilidad: Es caracterstica de cualquier plan. El planeamiento de intervencin en
factores que inciden en la conducta y en la cultura no puede prever todo lo que ha
de ocurrir en su ejecucin; en consecuencia, debe tenerse en cuenta que surgen
contingencias e imprevistos que pueden alterar lo diseado. Al trabajar temas
relacionados con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las relaciones en
8

las organizaciones, los planes pueden tener variaciones, dependiendo del grado de
aceptacin e interiorizacin que vayan teniendo los temas en los servidores.
Integralidad: El plan debe ser completo y debe abarcar los diferentes componentes
de la cultura organizacional, igualmente debe estar integrado con todas las
dependencias de la institucin, de modo que se consigan metas comunes y no
contradictorias.
Algunas de las herramientas, instrumentos o acciones con los cuales se puede
adelantar el proceso de intervencin se enuncian a continuacin:
Seminarios - Taller: Articula de manera gil la parte terica con ejercicios prcticos,
facilita los procesos de aprendizaje mediante la reflexin individual y grupal basados
de igual forma en la experiencia vivida de cada participante.
Jornadas de Reflexin: Espacios de encuentro organizacional para dar respuesta, en
consenso, a problemas detectados en la productividad, en las relaciones de la
organizacin o en situaciones por superar.
Ejercicios de Integracin: Dinmicas que permiten distensionar el ambiente y las
relaciones entre los participantes, mostrando siempre una actitud positiva que
motiva a la participacin ya la reflexin.
Grupos de encuentro: Son tcnicas de intervencin psicosocial que contribuyen a
que los grupos detecten sus relaciones de poder y su capacidad de influencia hacia
los dems miembros del grupo.

1.1.

Mitos e Historias

La realidad entre seres humanos est tejida con narraciones de eventos ocurridos y
que han dejado huellas en el sistema de creencias. En la vida organizacional se
construyen mitos e historias que permiten detectar valores y acciones que,
recrendolas o recuperndolas, sirven como elemento de juicio en los servidores
para adherirlas o rechazarlas de acuerdo con el conjunto de principios y valores
corporativos. Recuperar la historia o la vida institucional de la organizacin a travs
de sus mitos, se convierte en una accin clave para facilitar la apropiacin de la
cultura organizacional, puesto que facilita la comunicacin y permite documentarla
organizacin desde perspectivas diferentes a las meramente tcnicas o formales.
9

El mito se puede asimilar a una inmensa fuente de vida e informacin, en la que el

hombre moderno se sumerge en busca de aquella verdad, an hoy tan esquiva a su
capacidad de entendimiento, sobre la concepcin de lo que es la naturaleza
humana y cmo surgi. El mito en las organizaciones es una realidad por lo que hay
que encontrarlo, recrearlo y convertirlo en elemento moldeador de cultura.
Acciones:
Desarrollar jornadas de recuperacin de la narrativa institucional involucrando
tanto a servidores antiguos como nuevos.
Realizar concursos para descubrir los mitos e historias que se han tejido
institucionalmente.
Utilizar mitos e historias de otros referentes culturales que sirvan de base para la
reflexin e identificacin de los propios mitos institucionales.
Desarrollar jornadas de reflexin institucional o sectorial para recuperar los mitos
e historias existentes en el Estado colombiano.
Utilizar lecturas, tiras cmicas y otros elementos narrativos o grficos con
contenidos mitolgicos que puedan contribuir a detectar o recrear los mitos e
historias de la institucin.

1.2.

Ritos y ceremonias

Los ritos y ceremonias son actos simblicos, que muchas veces no estn escritos
pero funcionan como rutinas; los ritos, rituales y ceremonias son actividades
planeadas que poseen objetivos especficos y directos, pudiendo ser de integracin,
reconocimiento, valorizacin del buen desempeo, esclarecimiento de los
comportamientos no aceptables, entre otros. Son caminos utilizados para
esclarecer lo que se valora y no se valora en la organizacin.
En ese sentido, es importante conocer los diferentes rituales y ceremonias que las
normas contemplan o que son formales tales como reconocimiento al desempeo
excelente y otorgamiento de estmulos, reconocimiento a los servidores por su
antigedad, posesin, juramento, bienvenida o induccin de los nuevos servidores,
entre otros. Igualmente aquellos que no son formales, pero que cobran importancia

10

dentro de la entidad como cumpleaos, aniversarios de la institucin, celebraciones

navideas, celebracin del da de la amistad, entre otros.
Acciones:
Incluir en el proceso de induccin las diferentes ceremonias que a nivel formal e
informal se realizan en la organizacin.
Monitorear, mediante encuesta, el grado de aceptacin o rechazo que dichos ritos y
ceremonias tienen en la organizacin o en cada dependencia.
Realizar concursos interdependencias para destacar la que mejor realice el rito o
ceremonia en determinadas fechas de celebracin universal (navidad, mes de nios,
amor y amistad, etc.)
Realizar concursos de sociodramas o representaciones dramatizadas sobre los
rituales o ceremonias identificados por los servidores en la realizacin del trabajo.
Fortalecer la planeacin de las ceremonias de manera que se constituyan en
espacios de integracin y componente de la cultura.
Involucrar a los directivos en el desarrollo de los ritos y ceremonias
institucionales.
Establecer un programa de refuerzos donde se valore y felicite cuando se
obtienen resultados positivos, con el fin de motivar actitudes y aptitudes
semejantes y reconocer el buen desempeo.

1.3.

Creencias

Las creencias son estructuras de pensamiento, elaboradas y arraigadas a lo largo del

aprendizaje que sirven para expresar la realidad y que preceden a la configuracin
de los valores. La relacin existente entre creencias y valores es sumamente
estrecha. Por eso, hoy se habla mucho del cambio de creencias y valores, ms que
del cambio de valores aisladamente. El desaprendizaje de creencias es fundamental
para replantear valores, cambiar conductas e influir positivamente sobre los
resultados de la entidad.
Acciones:

11

 Hacer sondeos de opinin sobre las creencias existentes en la organizacin en

torno a las directivas, las polticas, la gente, los procedimientos, los productos
institucionales, etc.
Aplicar encuestas o cuestionarios estructurados para conocer las creencias que se
tejen dada una nueva disposicin o poltica.
Utilizar creencias ajenas a la entidad para que los servidores las relacionen en la
suya.

1.4.

Valores

Los Valores, de acuerdo con Enrique Diez: se refieren al modo de ser o de actuar
que un individuo o un grupo juzgan como ideales y que, por lo mismo, hace
estimables a las personas o conductas a las que se atribuye dicho valor. Son los
valores los que confieren a los comportamientos socioculturales una dimensin
especfica: la significatividad, puesto que los valores son las normas culturales del
juicio social. Adems los valores orientan la accin y le prestan una carga afectiva.
En definitiva, podemos decir que son lo que es bueno/malo, correcto/incorrecto,
deseable/indeseable en la organizacin, las concepciones explcitas o implcitas de
lo deseable. Los patrones, ideales, modelos segn los cuales seleccionamos y
juzgamos nuestros comportamientos. Los criterios que establecen lo que es
deseable o no, apropiado o no.
Acciones:
Desarrollar actividades de ambientacin y conceptualizacin sobre temas
relacionados con la tica y la importancia de generar una tica organizacional.
Explorar, mediante talleres, el conocimiento de los servidores sobre los valores
corporativos y los valores que se vivencian en la organizacin.
Generar espacios de reflexin para que, mediante la interaccin entre los
servidores, se puedan lograr consensos en torno a los valores escogidos para la
organizacin. Estos espacios pueden ser: debates dirigidos, reuniones de discusin,
talleres o, mediante la utilizacin de escritos, artculos, cuentos, pelculas, entre
otros.

12

 Implementar mecanismos para fortalecer el compromiso de todos los servidores

con los valores corporativos.
Desarrollar actividades que refuercen los valores importantes para la convivencia
organizacional.

1.5.

Comunicacin

Se entiende por comunicacin el proceso de transmisin y circulacin de la

informacin dentro de la organizacin, comprendiendo todo tipo de comunicacin,
sea ella formal o informal, verbal o no verbal.
Una organizacin logra un alto grado de integracin, a travs de sus vas de
comunicacin.
Un buen conducto permite a las personas comunicar sus esperanzas, sus
convicciones y sus conocimientos, y produce como resultado un alto nivel de
comprensin.
Acciones:
Generar espacios que permitan la participacin de los servidores por
dependencias en la formulacin de los objetivos, las estrategias y las acciones
tendientes a dar cumplimiento a los objetivos institucionales.
Generar espacios institucionales que estimulen la confianza de los servidores para
la participacin.
Prever acciones que permitan el compromiso efectivo por parte de las directivas de
la entidad.
Capacitar sobre tcnicas de comunicacin y establecer programas para su
implementacin.
Capacitar sobre la importancia del dilogo en el desarrollo humano y la
importancia del consenso.
Implementar tcnicas de grupo dirigidas para fortalecer la capacidad de dilogo.
Hacer lluvias de ideas con los funcionarios sobre las acciones para desarrollar los
planes de contingencia, planes de mejoramiento, entre otros.

13

 Planear y desarrollar procesos y mecanismos que canalicen las inquietudes y

expectativas de los servidores sobre el mejoramiento institucional, sobre los
programas especficos de bienestar social, capacitacin y estmulos.
Desarrollar dinmicas de grupo hacia el reconocimiento de las personas y el
mejoramiento de las relaciones interpersonales.

1.6.

Normas

Todas las sociedades requieren reglas apropiadas as como mecanismos justos y

eficientes por medio de los cuales puedan aplicarlas. Las organizaciones deben
lograr sus metas dentro de una estructura reguladora que facilita o entorpece su
trabajo.
Acciones:
Establecer y difundir los estndares de calidad de los productos o servicios.
Dar a conocer las polticas pblicas y de la alta direccin pertinentes al sector y a
la organizacin.
Dar a conocer el cdigo de valores de la entidad.
Difundir adecuadamente los procesos y procedimientos de trabajo.
Capacitar sobre las normas generales de la administracin pblica y las especficas
de la entidad o del sector.
Compilar, en documentos o en archivos electrnicos, las diferentes normas
internas y externas de la organizacin como documentos de consulta.
Realizar concursos de ensayos o escritos sobre alcances y limitaciones de las
normas que regulan la entidad o las normas nuevas que la afecten.

14

CAPITULO II
CLIMA ORGANIZACIONAL
El Clima Laboral ha sido definido como el conjunto de percepciones y sentimientos
compartidos que los funcionarios desarrollan en relacin con las caractersticas de
su entidad, tales como polticas, prcticas y procedimientos formales e informales y
las condiciones de la misma, como por ejemplo el estilo de direccin, horarios,
autonoma,

calidad

de

la

capacitacin,

relaciones

laborales, estrategias

organizacionales, estilos de comunicacin, procedimientos administrativos,

condiciones fsicas del lugar de trabajo, ambiente laboral en general; elementos que
la distinguen de otras entidades y que influyen en su comportamiento. Es as como,
en busca de un continuo mejoramiento del ambiente organizacional, el tema del
Clima Laboral cobra cada da mayor importancia en el mundo organizacional con el
fin de alcanzar un aumento en la productividad teniendo muy en cuenta el recurso
humano. Por lo anterior, es necesario que al interior de las entidades, como
estrategia clave, se propenda por el establecimiento de relaciones laborales sanas y
armoniosas y por un mecanismo de retroalimentacin eficaz que permita
direccionar y coordinar acciones. Para el desarrollo de esta estrategia se deben
adelantar prcticas dirigidas a la medicin peridica (por lo menosuna vez al ao)
del clima laboral de la entidad con el fin de conocer la valoracin de los funcionarios
con respecto a ste e introducir acciones de mejora que aumenten su motivacin y
por ende los beneficios para la entidad.
2.1. Orientacin Organizacional
Claridad de los servidores en relacin con la misin, los objetivos, las estrategias, los
valores y las polticas de una entidad, y de la manera como se lleva a cabo la
planeacin y se ejecutan los procesos, se distribuyen las funciones y son asignados
los recursos necesarios para el efectivo cumplimiento de las labores.
Estrategias
a) Planear, con metodologas activas y especficas para adultos, programas de
induccin dirigidos a los nuevos servidores y de reinduccin para los vinculados; a
travs de los cuales:
15

 Se familiarice a todos los servidores, tanto nuevos como antiguos, con la

estructura de la entidad y con su misin, as como motivarlos para que participen en
la construccin de la visin institucional, de manera que se garantice su
compromiso para lograrla.
Se transmita y de alguna manera se logre la interiorizacin de cul es la estrategia,
cules son los objetivos y las polticas de la entidad, as como las metodologas de
planeacin utilizadas.
Se inicie la integracin de los servidores al sistema de valores de la entidad (para lo
cual es necesario que sta los tenga identificados claramente), a efectos de crear
sentido de pertenencia y comenzar a fortalecer su formacin tica.
b) Revisar, a la luz de la estrategia organizacional, los perfiles del recurso humano y
determinarlas competencias que requiere en funcin de su puesto de trabajo. De
acuerdo con el artculo 19 de la ley 909 de 2004, el diseo del empleo debe incluir el
perfil de competencias que se requiere para ocupar el empleo, incluyendo los
requisitos de estudio y experiencia, as como tambin las dems condiciones para el
acceso al servicio.
c) Crear mecanismos pedaggicos como, por ejemplo, talleres o espacios de
reflexin para que los servidores se apropien de las funciones que les fueron
asignadas y tomen conciencia de la responsabilidad que tienen de poner sus
conocimientos al servicio de los objetivos estratgicos de la entidad y del
ciudadano.

2.2. Administracin del Talento Humano

Nivel de percepcin de los servidores sobre los procesos organizacionales

orientados a una adecuada ubicacin de los funcionarios en sus respectivos cargos,
a su capacitacin, bienestar y satisfaccin, con el objetivo de favorecer su
crecimiento personal y profesional.
La gestin integral de recursos humanos debe ser estratgica, es decir, su finalidad
bsica es la adecuacin de las personas a la estrategia de la entidad (misin,
prioridades, objetivos) para la produccin de resultados organizacionales acordes
con las finalidades perseguidas. La Gestin de Recursos Humanos est constituida
16

por seis subsistemas bajo los cuales se sugerirn algunas estrategias de

intervencin.
Estrategias
Organizacin del Trabajo:
Este subsistema integra el conjunto de polticas y prcticas de gestin del recurso
humano destinadas a definir las caractersticas y condiciones del ejercicio de las
tareas, as como los requisitos de idoneidad de las personas que las han de
desempear.
Priorizar los criterios tcnicos de gestin sobre consideraciones legales en el
diseo de los puestos.
Realizar con precisin, aunque con flexibilidad, la descripcin de los puestos, de
tal manera que la estructura de responsabilidades quede clara.
Disear los perfiles de idoneidad de los ocupantes ms all de los requisitos para
el mismo. Es decir, identificar con claridad los conocimientos, aptitudes,
habilidades, actitudes y valores para un desempeo exitoso.
Definir mecanismos claros de asignacin de puestos de trabajo en donde lo que
prime sean los conocimientos y habilidades que deben poseer los servidores para su
buen desempeo.
Gestin del Empleo:
Este subsistema integra el conjunto de polticas y prcticas de personal destinadas a
gestionarlos flujos mediante los cuales las personas entran, se mueven y salen de la
organizacin.
Realizar, a travs del jefe inmediato tanto del nuevo servidor como de los
servidores antiguos, acciones que acompaen y evalen la superacin exitosa del
perodo de prueba y de la calificacin anual de servicios, respectivamente
Planear procesos de induccin y reinduccin con el objeto de proporcionar
informacin especfica sobre las labores y ubicacin del puesto de trabajo, a la vez
que facilitar a los nuevos empleados la integracin a la cultura organizacional.
Dichos procesos debern ser tambin dirigidos a los servidores que son objeto de
movimientos de personal.
Realizar la movilidad funcional y geogrfica de los empleados, previos estudios
tcnicos de los perfiles correspondientes a los cargos a proveer y de las
17

circunstancias personales y familiares de los empleados opcionados para dichos

movimientos.
Efectuar la desvinculacin de los empleados slo por razones de buen servicio y
una vez se hayan realizado los estudios que avalen dicha decisin, a la vez que se les
haya ofrecido a los candidatos programas de preparacin para el cambio
Gestin del Rendimiento:
Su propsito es influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo, para
alinearlas con las prioridades de la organizacin y mantenerlas en el nivel ms alto
posible, haciendo viable una mejora sostenida de la contribucin de los empleados
al logro de los objetivos de la entidad, as como la obtencin de informaciones
valiosas para la toma de decisiones de talento humano en diferentes aspectos.
Definirle a los empleados estndares de rendimiento, acordes con sus
capacidades y estrategias de la entidad.
Fijar objetivos claros de mejoramiento como resultado de la evaluacin del
rendimiento de los empleados.
Seguir, observar, apoyar y reforzar activamente las mejoras del rendimiento de los
empleados, con el fin de que los buenos desempeos se mantengan.
Gestin del Desarrollo:
El propsito de las polticas y prcticas de Gestin del Desarrollo es estimular el
crecimiento profesional de las personas, de acuerdo con su potencial, fomentando
los aprendizajes necesarios y definiendo itinerarios de carrera que conjuguen las
necesidades organizativas con los diferentes perfiles individuales.
En el marco de la gestin del desarrollo, papel relevante lo ocupa la capacitacin.
Para que la capacitacin sea efectiva y se perciba por parte de los servidores como
una accin positiva que desarrolla la entidad, se sugiere:
Planear y programar los eventos de formacin y capacitacin de conformidad con
los lineamientos de poltica y estrategias del Plan Nacional de Formacin y
Capacitacin y delas normas vigentes en la materia.
Planear y programar eventos de induccin y reinduccin, de conformidad con lo
establecido en la normatividad que rige el Sistema Nacional de Capacitacin.

18

 Impartir la capacitacin y formacin de los servidores de todos los niveles con un

doblepropsito: su desempeo eficiente y eficaz en el cargo; y su desarrollo
personal y profesionalo promocin futuras.
Cuando se trate de entidades del orden nacional, planear y programar la
capacitacincon orientacin sectorial, con el fin de atender en forma integrada y
racionalizada susnecesidades especficas.
Realizar diagnsticos participativos de las competencias requeridas para el
desempeo delcargo, en las que se integren lo cognoscitivo, lo operativo y lo
actitudinal. La realizacin delos eventos de capacitacin deber comprender,
igualmente, estos tres aspectos.
Registrar, en una base de datos y en forma detallada, las competencias adquiridas
por losservidores como consecuencia de los eventos de capacitacin programados
por lasentidades, de manera que stas tengan un conocimiento claro de cul es el
capitalintelectual que est a su disposicin.
Evaluar la capacitacin por la posibilidad de transferencia de los aprendizajes a
situacionesreales en los puestos de trabajo.
Aprovechar las ventajas de la informtica y el potencial que se abre con un nuevo
papel
que pueden jugar los instructores, al pasar de agentes de enseanza a animadores
deprocesos de aprendizaje en el trabajo, de acuerdo con las condiciones flexibles y
msexigentes de las organizaciones de hoy.
Fortalecer en todos los servidores la actitud de aprendizaje de sus propias
experiencias dentrode la entidad como una forma de crear conocimiento.
Gestin de las Relaciones Humanas y Sociales:
Este subsistema busca gestionar las relaciones que se establecen entre la
organizacin y susempleados, en torno a las polticas y prcticas de personal,
cuando, por razones diversas, stasadquieren, en un contexto determinado, una
dimensin colectiva16.
Programar peridicamente, y dentro de un contexto de carcter gerencial y de
buen manejode las relaciones laborales y humanas, eventos de aprendizaje
vivencial para el manejoadecuado de los conflictos y de las negociaciones.

19

 Aprovechar los sucesos y acontecimientos de la cotidianidad organizativa

(conflictos entrepersonas, fracasos, prdidas, frustraciones, etc.) para promover
reflexiones que orienten lasaspiraciones de los empleados hacia un estilo superior
de vida, favoreciendo la armona y laconvivencia organizacional.
Promover actividades de bienestar social producto de la elaboracin de un
diagnsticoprevio a travs del cual se obtenga informacin sobre cules son las
necesidades e interesesreales de los funcionarios.
Concientizar a los servidores sobre su responsabilidad en la obtencin de su
bienestar atravs de la atencin integral de sus necesidades humanas bsicas.

2.3. Estilo de Direccin

Conocimientos y habilidades gerenciales aplicadas en el desempeo de las

funciones del rea; rasgos y mtodos personales para guiar a individuos y grupos
hacia la consecucin de unobjetivo.
Para ser buen directivo se necesitan tres competencias bsicas, adems de otras
ms especficas:
Analtica: Capacidad de razonar con objetividad y de valorar las diferentes
variables implicadas en una situacin determinada, con miras a tomar decisiones
adecuadas encondiciones de ambigedad.
Interpersonal: Capacidad de influir y motivar a los miembros de su equipo para el
logro delas metas organizacionales.
Emocional: Capacidad de sentirse estimulado en las crisis, saber perder y saber
ejercer elpoder sin vergenza y sin sentimientos de culpa.
Otros tipos de habilidades que deben desarrollar y fortalecer los gerentes para
garantizar estilos de direccin eficientes son los siguientes:
Empoderamiento: No es dar poder, sino reconocer el poder que el colaborador ya
tiene. Crearunas condiciones que faciliten a cada ser humano dar lo mejor de s.
Delegacin: Asignar parte de las propias responsabilidades y autoridad al miembro
adecuadodel equipo para que colabore y contribuya en el cumplimiento de la
misin organizacional.

20

Toma de decisiones: Elegir entre varias alternativas de solucin a un problema,

comprometersecon su implementacin y ejecucin y aceptar la responsabilidad que
implica.
Supervisin y control: Velar para que los plazos se cumplan y la calidad de los
resultados seaexcelente.
Capacidad de negociacin: Capacidad para efectuar intercambios con terceras
personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambas partes.

2.4. Comunicacin e Integracin

Es el intercambio retroalimentador de ideas, pensamientos y sentimientos entre

dos o mspersonas a travs de signos orales, escritos o mmicos, que fluyen en
direccin horizontal y verticalen las entidades; orientado a fortalecer la
identificacin y cohesin entre sus miembros.
Existen diferentes niveles de comunicacin. A medida que se desciende hay mayor
humanizacin y personalizacin:
- Masiva
- De Multigrupos
- De Grupos
- Interpersonal
- Intrapersonal
Hay dos clases de comunicacin: Formal e informal. Para que existan como tales y
no

seconviertan

en

simple

transmisin

de

informacin

debe

haber

retroalimentacin.
La comunicacin se transmite por dos grandes medios:
- Por un lado la persona emite informacin sobre sus ideas, sentimientos y deseos, a
travsdel idioma, de la palabra.
- Por otro, la comunicacin tambin se produce de una manera menos consciente,
atravs del propio cuerpo: posturas, movimientos, gestos de la cara, movimientos
de ojoso incluso el tono de la voz.
El gran reto de la comunicacin humana es la congruencia entre lo que se dice
verbalmentey los mensajes que se lanzan a travs de los gestos.
21

 Para una buena comunicacin es necesario saber escuchar activamente a la otra

personay ser tolerante ante la diferencia.
La comunicacin es un acto de relacin en un tiempo y un espacio determinados
entreseres humanos particulares.
Las habilidades sociales y de integracin, adecuadamente desarrolladas en el
trabajo, permiten obtener objetivos afectivos e instrumentales; los primeros se
refieren a relacionessatisfactorias con los dems y los segundos a actividades
exitosas en lo laboral.
Estrategias
Una vez que la entidad haya diagnosticado el clima laboral y descubra debilidades
en lavariable Comunicacin e Integracin, se recomienda que disee un
planeamiento estratgicode intervencin en el que se desarrollen las siguientes
fases:
Precisin de aciertos y desaciertos en la comunicacin.
Planificacin de la intervencin de la comunicacin (quines? Cundo? Dnde?
Cmo?).
Intervencin y gestin de sistemas de comunicacin: canales Internos
(ascendente, descendente, horizontal, rumor) y canales externos (ciudadano, otras
entidades).
Evaluacin de sistemas de comunicacin.
Reforzar en la vida diaria de la entidad las siguientes tcnicas19 con miras a
mejorarpaulatinamente una y otra clase de comunicacin:
Seguimiento (cerciorarse de la buena interpretacin por parte del interlocutor).
Regulacin del flujo de informacin (evitar sobrecarga o insuficiencia de
informacin).
Uso de la retroalimentacin.
Repeticin.
Estmulo de la confianza mutua.
Sentido de oportunidad.
Simplificacin del lenguaje.
Rumor (mejorar su precisin).

22

Dentro del propsito de mejorar la comunicacin humana al interior de la entidad,

se sugiere planear, disear, realizar y evaluar laboratorios en los que se creen y
vivan de forma experimental y sobrelos que se reflexione en grupo, los diferentes
comportamientos utilizados en la comunicacin:
Componentes lingsticos: El contenido.
Componentes no verbales: La mirada, la expresin facial, la sonrisa, los gestos, la
postura, lasdistancias y los contactos fsicos, la apariencia personal. Su objetivo,
ante todo, es hacer tomarconciencia de estos aspectos tan importantes en la
comunicacin con el fin de mejorarlos.
Componentes paralingsticos: Volumen de la voz, la entonacin, la fluidez, la
claridad, lavelocidad, el tiempo de habla.

2.5.

Trabajo en Grupo

Es el realizado por un nmero determinado de personas que trabajan de

manerainterdependiente y aportando habilidades complementarias para el logro de
un propsitocomn con el cual estn comprometidas y del cual se sienten
responsables.
La inteligencia de un empleado que est constituida, entre otras, por la capacidad
de utilizar latecnologa de la entidad y de integrarse a las fortalezas de las personas
con que hace equipo.
La inteligencia de los equipos se ve significativamente influida por su inteligencia
emocional (conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y competencias que
determinan su conducta, sus reacciones), de la misma forma que sucede con los
individuos.
Para que los equipos se desempeen mejor, no basta que las personas que los
conformantengan un alto cociente intelectual expresado a travs de los anlisis
racionales de su trabajo, sino que se requiere que sus miembros muestren
fortalezas en el manejo de herramientas talescomo planeacin, organizacin,
ejecucin y evaluacin.
Las buenas relaciones interpersonales y la compatibilidad de los miembros de un
equipo sonaspectos claves para su adecuado funcionamiento.
23

 Las dos maneras en que preferencialmente interactan los miembros de los

equipos son eldilogo y la discusin. Estas competencias son complementarias,
aunque muchos equiposcarecen de la habilidad para distinguir entre una y otra.
Para consolidar un equipo se debe apoyar:
La asignacin de tareas adecuadas, de acuerdo con la especificidad de los talentos
de losempleados.
La consolidacin de fuertes vnculos sociales.
La mutua confianza en la capacidad ajena.
Las entidades deben prestar especial atencin al fortalecimiento de la capacidad de
trabajaren equipo de las personas que conforman el equipo directivo.

2.6.

Se

Capacidad Profesional

refiere

al

conjunto

de

conocimientos,

habilidades,

motivaciones

comportamientospersonales de los funcionarios, que en forma integrada,

constituyen lo requerido paragarantizar su buena autoestima, confiabilidad y
buenos aportes en el cargo quedesempean.
Estrategias
Para ganar capacidad profesional se deber trabajar por incorporar al repertorio
deconductas de los servidores pblicos los siguientes ideales relacionados con el
saber:
Pensar por s mismo: Significa que el empleado sea capaz de demostrar lo que l
piensasobre una problemtica, desde s mismo, con sus propias razones y con sus
propiaspalabras.
Pensar en el lugar del otro: Entender al compaero de trabajo como diferente,
conderecho a percibir y entender los problemas en forma distinta, sobre los que se
puedenhacer diversas lecturas, lo cual es la base para la comunicacin y la
convivencia.
La motivacin por el servicio, sin duda, debe ser objeto de atencin de los
responsables dela formacin del talento humano en las entidades y se debe trabajar
para que ella se d atravs de la satisfaccin de sus necesidades relacionadas con el

24

entorno laboral y con suscondiciones personales dentro de la organizacin; dichas

necesidades deben identificarsepreviamente por medio de un diagnstico.
Dentro de la entidad debe existir el propsito de trabajar por moldear la motivacin
de losempleados, comenzando, si se quiere, por avalar la motivacin extrnseca, en
la que loque atrae no es la accin que se realiza, sino lo que se recibe a cambio de la
accin(salario), para pasar luego a la intrnseca, en la cual lo que importa es la
accin en smisma, para finalmente llegar a la trascendente, donde cobra relevancia
ayudar asatisfacer las necesidades ajenas, es decir, las necesidades del ciudadano,
en donde deberadicar el verdadero desarrollo del servidor pblico.

2.7.

Medio Ambiente Fsico

Condiciones fsicas que rodean el trabajo (iluminacin, ventilacin, estmulos

visuales y auditivos, aseo, orden, seguridad y mantenimiento locativo) y que, en
conjunto, inciden positiva onegativamente en el desempeo laboral de los
servidores.
Las tcnicas psicolgicas empleadas con el fin de aminorar el esfuerzo necesario
para realizarun trabajo determinado incluyen un detallado estudio de los
movimientos requeridos para eltrabajo, el equipamiento usado y las condiciones en
que se realiza.
Estas condiciones incluyen la ventilacin, la climatizacin, la iluminacin, la ausencia
de ruidos, y cualquier otra circunstancia que afecte al confort o el nimo del
trabajador.
El ambiente fsico del trabajo es un factor determinante del rendimiento. Debe
tenerse en cuentaque:
La iluminacin es satisfactoria cuando no se producen sombras o reflejos
molestos, cuandola luz est bien distribuida, cuando no hay dificultad para ver
todos los detalles del propiotrabajo. Est demostrado que una buena iluminacin
genera un aumento del 25% del rendimiento y una disminucin del 24% de los
accidentes.
La ubicacin en el espacio es un aspecto tan importante para el empleado como
ladistribucin de su tiempo. Por tanto, la forma como dispone sus objetos y los
25

lugares pordonde circula son claves para ahorrarle esfuerzos innecesarios y, sobre
todo, le permiteimprimirle una huella de su identidad, lo cual lo hace sentir
valorado y tener la opcin deconvertir el espacio fsico en su espacio.
Ejerce una influencia considerable sobre el trabajo, la disposicin del computador
y otrasmquinas, muebles y utensilios, as como la organizacin del puesto de
trabajo de cadafuncionario. Cada cosa debe estar estudiada de forma que se le
faciliten al mximo alempleado todos los movimientos necesarios, tanto para
situarse como para acceder a losinstrumentos que necesite en su labor.
Se ha demostrado la importancia que sobre el comportamiento tiene una
debidacombinacin de los colores de las paredes y de los objetos e instrumentos
existentes en ellugar de la actividad laboral. Un ambiente de trabajo armonioso en
sus colores y dosificadoartsticamente en sus contrastes, a la vez que vuelve ms
agradable el trabajo, contribuyea mejorar la eficiencia del trabajador.
Los ruidos y rumores excesivos (aunque se est ya habituado) provocan una
disminucin delrendimiento, porque producen una sobreexcitacin nerviosa que
aumenta la fatiga y hacenperder la calma fcilmente
Se han estudiado, tambin, los efectos de la fatiga sobre los trabajadores para
determinar lamodalidad de la jornada laboral que genera una mayor productividad.
En algunos casos, talesestudios han demostrado que la produccin total de una
tarea puede mejorarse reduciendoel nmero de horas de trabajo o incrementando
el nmero de periodos de descanso durantela jornada. Interrupciones breves y
frecuentes del trabajo compensan mucho ms los efectosde la fatiga que pausas
largas, pero escasas.

26

CAPITULO III
CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambio Organizacional se entiende como un fenmeno conceptualmente simple en

el que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que
se quiere (o se desea) salir y una situacin objetivo que se juzga como
relativamente ventajosa (mejor que la actual).
Consiste en poder moverse de un equilibrio actual hacia un equilibrio futuro,
pasando por un perodo normal de inestabilidad o desequilibrio. Si esa inestabilidad
est bien manejada dentro de un esquema que incluya estrategias de
comunicacin, retroalimentacin y ajuste, entonces se puede decir que se trata de
un desequilibrio estable, en caso contrario ser un desequilibrio inestable.
El cambio requiere que las cosas lleguen a ser diferentes. Esto significa que tiene
que poderse medir u observar la diferencia de la adaptacin al cambio entre un
estado presente, futuro o pasado. Por tanto, el cambio planificado tiene que ver
con factores medibles y observables; sin esa condicin es inconcebible el cambio
planificado de la organizacin.
Existen bsicamente dos tipos de cambio en las entidades:
Los cambios reactivos o defensivos; que son una mera consecuencia o reaccin
ante hechos desencadenantes como crisis o reestructuraciones.
Los cambios proactivos o anticipatorios; que responden a la existencia de
autnticos liderazgos y constituyen reacciones ante tendencias, no ante hechos ya
conocidos por todos, anticipndose as a fenmenos del entorno o del interior de la
organizacin.
La Gerencia del Cambio es una tcnica con enfoque integral que se utiliza para
implementar transformaciones de gran escala que integren la estrategia y los
procesos de una organizacin, con su gente y su cultura. Gerenciar el cambio
consiste en prever y aplicar una serie de estrategias orientadas a brindar a los
servidores elementos y herramientas tiles para enfrentarlo.
Para que el cambio de las personas o de las entidades sea generador de crecimiento
y calidad de vida, deber reunir ciertas condiciones:
1. Ser resultante de un proceso de reflexin, de decisiones personales y de una serie
de acciones concertadas por todos los participantes en el proceso, sin que prime la
presin externa.
2. Ser capaz de movilizar recursos preexistentes en las personas y en las entidades,
an no desarrollados, pero que estn en ellas en forma latente y virtual y de los
cuales deben tomar conciencia.
27

3. Ser cambios de naturaleza psicosocial, es decir, que afecten positivamente no

slo al sistema implicado (a las personas o a las entidades), sino tambin a sus
contextos, es decir, deben incidir en el mejoramiento del entorno que les es propio:
clima laboral, ambiente externo que rodea a las entidades, mejor atencin de
usuarios, entre otros.
4. Ser integral, es decir, debe suponer la concurrencia de las dimensiones que les
son propias.
As, por ejemplo, a nivel de las personas, el cambio debe abarcar lo fsico, lo
emocional, lo cognoscitivo, lo espiritual y lo operativo.
Para gestionar adecuadamente la dinmica del cambio, deber implementarse
dentro de las entidades un equipo administrador o gestor del cambio o similar, que
d apoyo tcnico, operativo e incluso emocional a la direccin de la entidad para
el diseo y control de las diferentes fases del proceso.
Es recomendable que este equipo est compuesto por:
El Jefe de Recursos Humanos o quien haga sus veces y un funcionario que deber
ser designado por la alta direccin, para el manejo del cambio, dedicados a
gestionar dicho proceso; adems de otro miembro que sea designado para tal fin.
El equipo gestor del cambio ha de poder contar con colaboraciones internas: 1 2
profesionales encargados de facilitar la metodologa para el proceso de cambio, al
tiempo que para la recoleccin de informacin y poder llevar a cabo tareas
puntuales.
Del mismo modo, para poder desarrollar un efectivo proceso de cambio, es
necesario considerar los puntos del instrumento diagnstico que se propone a
continuacin, de tal suerte que se abarquen todas las fases, y puedan obtenerse
resultados positivos con los cambios implementados.
Un proceso de cambio delimitado y planificado deber contar, como mnimo, con
las siguientes fases:
1. Agentes del cambio: Responsables de apoyar tcnica y profesionalmente el
proceso de cambio (no slo promueven el cambio, sino tambin lo propician). Se
requiere contar con el compromiso de la alta direccin y el personal elegido para
ste tipo de proceso (equipo gestor del cambio). Es viable incluir a personal externo
a la organizacin, altamente calificado, pero es recomendable siempre contar con la
colaboracin y participacin del personal interno.
Estos papeles no se asignan slo a los que tienen responsabilidades directivas, es
conveniente incorporar a otros que puedan ser reconocidos dentro de la
organizacin y puedan ejercer una determinada influencia, al margen de las
estructuras y de los cargos.
2. Diagnstico de la situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr
una visin clara de la situacin, de forma que puedan determinarse la realidad del
cambio y la orientacin de los esfuerzos del mismo.
El propsito fundamental de sta etapa es llegar a una clara comprensin de los
problemas que demandan la necesidad de cambios, identificando las dificultades y
problemas crticos que estn afectando el normal funcionamiento de la
organizacin, las causas que las originaron, analizar sus implicaciones y definir las
necesidades y retos de la organizacin.
El diagnstico puede hacerse en forma integral o parcial revisando los aspectos o
reas claves crticas que requieren de un cambio o transformacin. Este anlisis es
28

una herramienta indispensable para obtener resultados efectivos con un manejo

eficiente de los recursos.
3. Determinacin de la situacin deseada: Partiendo del diagnstico, se compara la
situacin actual de la organizacin, su trayectoria histrica, su funcionamiento,
aspectos crticos, naturaleza y magnitud de las necesidades y el conocimiento
analtico de los problemas que afectan o alteran el desarrollo de sus actividades,
con la situacin que se considera ideal para, posteriormente, determinar una
situacin deseada. La diferencia consiste en lo que podra llamarse el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que puede alcanzarse, aunque no
represente lo ptimo.
4. Determinacin de los cauces de accin a seguir: En ste punto el equipo gestor
del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situacin que desea cambiar, con base en el diagnstico y la situacin deseada que
se ha determinado.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo son:
Desarrollo de objetivos: qu se espera lograr como consecuencia del cambio en
trminos de resultados observables y de preferencia cuantificables.
Elaboracin de estrategias a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los medios concretos de accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin.
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
5. Ejecucin de las acciones: Es la puesta en prctica de las estrategias conducentes
al cambio, que debern prever tambin los mecanismos de control que permitan
verificar peridicamente si el plan es respetado o no y si existen indicadores que
permitan ver si se va por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Adems de estrategias de participacin y de informacin, se considera como un
elemento decisivo para cualquier estrategia de cambio, el suministro de
capacitacin y desarrollo del personal de la entidad objeto de cambio.
6. Evaluacin de los resultados: En el proceso de cambio organizacional es vital
analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.

29

CONCLUSIONES

El clima laboral es un tema relevante para toda empresa o institucin que

busca establecer un ambiente cmodo y productivo para sus empleados. Es la libre

expresin de ideas, en donde las actividades a desempear se realicen con agrado y
perseverancia.
o

Lograr una organizacin estable, en donde la confianza y las ambiciones

profesionales tengan oportunidad de desarrollo es una meta que toda empresa

pretende alcanzar.
o

Las estrategias permite que el empleado establezca su propio orden (no

todo tiene que estarmeticulosamente ordenado), en el cual se sienta reflejado y

tranquilo, y dentro del cual pueda disponer de una forma gil de las cosas que
necesita.
o

La comunicacin es el intercambio retroalimentado de ideas, pensamientos

y sentimientos entre dos o ms personas a travs de signos orales, escritos o

mmicos, que fluyen en direccin horizontal y vertical en las entidades; orientado a
fortalecer la identificacin y cohesin entre sus miembros.
o

En sntesis es una responsabilidad gerencial ser conscientes de las

caractersticas culturales de la compaa que se lidera y desde ese conocimiento

tomar la decisin de emprender el camino para fortalecer aquello que llevara a la
compaa hacia el futuro, eliminar aquello que la limita e incorporar lo que no se
30

tiene y se requiere para enfrentar los cambios y retos del mercado.

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