BRIEF

ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

PROFUTURO GNP

BRIEF ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

TEMAS
1. DISEO DE PLAN ESTRATEGICO

2. LIDERAZGO

3. DISEO DE MODELOS ORGANIZACIONALES
Contents

TEMAS ........................................................................................................................................... 2
1. DISEO DE PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................. 2
2. LIDERAZGO .................................................................................................................... 2
COACHING Y EMPOWERMENT APLICADOS A LOS EQUIPOS DE TRABAJO ............................. 13
Objetivo General .................................................................................................................... 13
I. COACHING ........................................................................................................................ 13
1. QU ES EL COACHING? ................................................................................................. 13
1.1 Caractersticas ................................................................................................................. 14
1.2 Aplicaciones ..................................................................................................................... 14
II. EMPOWERMENT .............................................................................................................. 14
2 Qu es el empowerment? .................................................................................................. 14
2.1 Diez Reglas Del Empowerment .......................................................................................... 14
1. Claridad en tareas y responsabilidades ................................................................................ 14
2. Delegacin completa .......................................................................................................... 15
3. Medir la excelencia ............................................................................................................. 15
4. Capacitacin ...................................................................................................................... 15
5. Comunicacin .................................................................................................................... 15
6. Retroalimentacin .............................................................................................................. 15
7. Reconocimiento ................................................................................................................. 15
8. Confianza .......................................................................................................................... 15
9. Margen de error ................................................................................................................. 16
10. Dignidad .......................................................................................................................... 16
III. RELACIN COACHING-EMPOWERMENT ......................................................................... 16
CONCLUSIN ....................................................................................................................... 16

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I. QU ES ADMINISTRACIN ESTRATGICA?
Arte y ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones funcionales capaces de hacer que la
organizacin logre sus objetivos.
La primera tarea de la administracin es pensar a travs de la misin del negocio (Peter Decker)
II. PROCESO DE ADMINISTRACIN:
A. Formulacin
Desarrollo de la misin, identifica oportunidades y amenazas, determina fuerzas y debilidades, establece
objetivos a largo plazo y genera estrategias alternativas.
B. Implantacin
Establece objetivos anuales, polticas, motivacin al personal y asignacin de recursos para la ejecucin
de las estrategias.
C. Evaluacin
Revisa factores internos y externos que sirven como base paras las estrategias actuales, mide el
desempeo de las estrategias anuales y toma acciones correctivas.
III. FUNDAMENTOS DE LA MISIN:
Direcciona las preguntas bsicas que enfrentan los estrategas cual es nuestro negocio.
Describe los valores y prioridades de la organizacin en forma clara.
Su desarrollo compromete a los estrategas a pensar en la naturaleza y visin de las actividades futuras.
IV. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS

Factores que no se pueden controlar, econmico, social, cultural, demogrfico, ambiental, poltico, legal,
gubernamental, tecnolgico, tendencias competitivas
Fortalezas y Debilidades Internas
Actividades controlables internamente; Gerencias, mercadotecnia, finanzas, produccin, recursos
humanos; son reas donde se generan fortalezas pero tambin las debilidades crecen

V. OBJETIVOS A LARGO PLAZO

resultados que la organizacin busca alcanzar en su misin bsica.
Los objetivos deben ser retadores, medibles, consistentes, razonables y claros.
VI. ESTRATEGIAS
medios que permiten alcanzar los objetivos(alianzas, diversificacin, desarrollo de nuevos productos, etc.)
VII. POLTICAS
estas dan paso a las reglas y procedimientos que permiten alcanzar los objetivos, se definen en el mbito
corporativo y se aplican a toda la organizacin.
VIII. ESTRATEGIAS DE NEGOCIO
A. Estrategias de Integracin:
Integracin Progresiva: Lograr liderazgo o control de distribuidores y comerciantes.
Integracin Regresiva: Buscar integrar a cadena de suministro a proveedores.
Integracin Horizontal: Busca liderazgo entre competidores y requiere del apoyo de los planes de mercado
y produccin.
B. Estrategias Intensivas
Penetracin de Mercado: Incrementar participacin (share) de mercado
Desarrollo de Mercado: Introduccin de productos en nuevas zonas geogrficas, no perder de vista
tropicalizar el producto.
Desarrollo de Producto: Incrementar las ventas por la mejora de los productos y/o servicios.
C. Diversificacin de Estrategias
Diversificacin Concntrica: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero relacionados o ampliando los
servicios.
Diversificacin Horizontal: Adicionar productos y/o servicios nuevos pero no relacionados, para clientes
actuales.
Diversificacin Conglomerada: Adicionar nuevos productos y/o servicios para clientes nuevos.

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D. Estrategias Defensivas
Joint Venture: 2 ms compaas se unen para capitalizar alguna oportunidad, sea ajena a ambos o
complementaria.
Reorganizacin o Restriccin: Busca reduccin de costos y activos para contrarrestar el declive de ventas
y ganancias.
Despojo: Vender parte de la empresa para incrementar capital y hacer inversiones estratgicas.
IX. BENEFICIOS DE CONSOLIDACIN DE MERCADOS
Proporcionar alternativas para mejorar capacidad.
Mejor empleo de las fuerzas de trabajo.
Reducir staff gerencial.
Lograr economas de escala.
Conversiones suaves en tendencias estacionales.
Lograr nuevo acceso a proveedores, distribuidores y acreedores.
Adquirir nueva tecnologa.
Reducir impuestos.
X. VENTAJAS COMPETITIVAS DE LAS ESTRATEGIAS
Las estrategias permiten lograr ventajas competitivas en tres diferentes bases:
A. Liderazgo en Costos
Produccin estandarizada, precios muy bajos, permite lograr altas eficiencias, mayor control en gastos y
optimizacin de recursos. (personas sensibles a los precios)
B. Diferenciacin
crea productos y servicios nicos, no garantiza ventaja competitiva (consumidores no sensibles a los
precios).
C. Focalizacin:
Estrategia exitosa. Segmento sea lo suficientemente grande, tenga buen potencial de crecimiento y el xito
no dependa de otro.
XI. LA MISIN DE LA EMPRESA
Caractersticas de la Misin:

Rebela la visin a largo plazo.

Punto de partida para el diseo de trabajos gerenciales y de estructuras de administracin.
Todas las organizaciones tienen una razn de ser aunque no este escrita.
Siempre est vigente, sino el negocio a cambiado.

XII. LA IMPORTANCIA DE LA DECLARACIN DE LA MISIN

La importancia de la declaracin de la misin es un buen indicador de una correcta administracin estratgica.
Efectos de una Buena Difusin de la Misin.
Asegurar la unanimidad del propsito en la organizacin.
Establecer bases para la asignacin de recursos.
Establecer clima organizacional.
Sirve como punto focal para identificarse con la direccin.
Facilita el traslado de los propsitos organizacionales en objetivos.
LA VISIN es un estado futuro posible y deseado de una organizacin que incluye metas especficas, por otro lado
la misin est ms asociada con el comportamiento y con el presente.
A. Alternativas para la Declaracin de Misin
Hacer convocatoria, depurar ideas y homologarlas en un solo enunciado
Formar grupos multidisciplinarios que expresarn los puntos de vista de la organizacin.
Contratar servicios de asesores en la materia.
La misin es una declaracin de actitud y perspectivas ms que el establecimiento de detalles especficos.

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XIII. AMBIENTE EXTERNO
Factores externos claves
Fuerzas econmicas, ambientales, sociales, culturales, demogrficas, legales,, polticas, gubernamentales,
tecnolgicas, y competitivas
Cambios en fuerzas externas, producen cambios en la demanda de productos y servicios.
Fuerzas afectan el tipo de producto desarrollado, su posicionamiento y las estrategias de segmentacin.
Organizaciones sobreviven nicamente, por que han reconocido y toman ventaja de las oportunidades
externas.
Proceso de Anlisis Externo
Informacin acerca de las tendencias sociales, culturales, demogrficas, ambientales, para identificar
amenazas que deben ser evitadas.
Ser capaz de responder en forma ofensiva o defensiva a los factores externos mediante estrategias que minimicen
amenazas y maximicen oportunidades.
A. Influencia de los Factores Externos
Afectan al producto desarrollado, su posicionamiento y sus estrategias del segmento del mercado;
directamente a los proveedores y distribuidores y los cambios se traducen en cambios de la demanda del
consumidor.
B. Proceso de Anlisis Externo
Incluir a todo el personal posible dentro de la organizacin (gerentes y empleados)
Involucrarlos en el proceso estratgico conducir a una mayor comprensin y compromiso en la
organizacin.
Contar con informacin actualizada de todos los factores de nuestro segmento.
Relacin con proveedores, distribuidores, vendedores, clientes y competidores, representan fuentes de
informacin vital.
C. Tecnologa de la Informacin
Quien posee informacin adecuada en el momento correcto, tiene una ventaja competitiva que puede
marcar la diferencia.
La informacin oportuna combinada con el ciclo de vida de los productos, la flexibilidad de la produccin y
el incremento de la velocidad de distribucin, permiten aprovechar las oportunidades y anticiparse a las
amenazas.
D. Fuerzas Tecnolgicas
Representan las mayores oportunidades y amenazas que deben ser consideradas en la formulacin de estrategias.
(Productos, servicios, mercados, distribuidores, competidores, clientes, procesos de manufactura, prcticas de
marketing y posicin competitiva)
E. Fuerzas Competitivas
Firmas rivales as como sus fortalezas, debilidades, capacidades oportunidades, amenazas, objetivos y
estrategias.
Entre ms informacin pueda obtener una firma de su competencia mayores probabilidades tendr de
formular e implementar estrategias competitivas
Pronsticos: son suposiciones acerca de eventos y tendencias futuras.
Para pronosticar se debe considerar innovacin tecnolgica, cambios culturales, nuevos servicios,
servicios mejorados, competidores ms fuertes, cambio en las prioridades del gobierno, condiciones
econmicas inestables, etc.
Mtodos para realizar un pronstico: modelo cuantitativo, es el ms apropiado cuando existen datos
histricos, y cuando las relaciones entre variables claves son esperadas que se mantengan igual en el
futuro, de este se tienen tres tcnicas:
a)economtrica, b)regresin c) extrapolacin.

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F. MATRIZ EFE
Listar factores crticos del xito encontrados en la auditora externa, emplear entre 10 y 20 factores.
Considerar Oportunidades y Amenazas listando en este orden.
Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor listado, la suma total de
los valores debe ser 1.0
Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 4= Mayor importancia / respuesta y 1=
Menor importancia / respuesta
Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)
Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.
Valor mximo posible 4.0; Valor mnimo posible 1.0
Valor superior a 2.5 indica que la organizacin aprovecha satisfactoriamente las oportunidades y minimiza
la amenazas
Valor inferior a 2.5 indica que la organizacin no capitaliza las oportunidades y evade las amenazas.
XIV. ANLISIS INTERNO
Ninguna empresa es igualmente fuerte o dbil en todas las reas.
Las fortalezas y debilidades acopladas con las oportunidades y amenazas y un claro enunciado de la
misin, proveen las bases para establecer objetivos y estrategias.
Competencias distintivas, son la fortalezas de una firma que no pueden ser fcilmente comparadas o
imitadas por lo competidores.
Las estrategias son en parte para mejorar las debilidades de la firma, transformarlas en fortalezas y tal vez
en competencias distintivas.
A.

El proceso de anlisis interno

Se requiere reunir y asimilar informacin de los factores claves que deben ser priorizados.
El anlisis interno provee una mayor oportunidad para los participantes en la comprensin de cmo sus
trabajos, departamentos y divisiones encajan en la organizacin.
El realizar un anlisis interno es un excelente foro para mejorar la comunicacin en la organizacin.
Una alta resistencia al cambio puede ser considerada como la mayor debilidad o fortaleza de una firma.

B. El xito y el reto
El xito es a menudo determinado por la combinacin entre la cultura de la empresa y las estrategias.
El reto de la administracin estratgica es realizar los cambios en la cultura organizacional y la
predisposicin individual necesaria para apoyar la formulacin, implementacin y evaluacin de
estrategias.
C. Funciones de la Administracin
Las funciones de la administracin son: a) planeacin, b) organizacin, c) motivacin, d) coordinacin y e) control.
a) La planeacin es primordial para el xito de la implementacin estratgica y la evaluacin principalmente.
b) Organizacin significa quien hace que y quien reporta a quien.
c) La funcin de la motivacin incluye al menos cuatro componentes, liderazgo, dinmicas de grupo, comunicacin
y cambio organizacional.
d) Las actividades de coordinacin juegan un papel mayor en la implementacin estrategica, nueva funcin para los
gerentes de Recursos Humanos.
e) El control incluye cuatro pasos bsicos,
1.- Esteblecer estndares de desempeo,
2.- Medicin individual y organizacional de desempeo,
3.- Comparar el desempeo actual a los estndares de desempeo planeados,
4.- Tomar acciones correctivas,

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D. Funciones departamentales
1. Marketing
Puede describirse como el proceso de definir, anticipar, crear y cumplir las necesidades del cliente y sus
requerimientos de productos y servicios. Existen 9 funciones bsicas de marketing.
1. Anlisis de cliente
2. Compra de insumos
3. Venta de productos / servicios
4. Planeacin de productos y servicios (nuevos)
5. Fijacin de precios
6. Distribucin
7. Investigacin de Mercados
8. Anlisis de oportunidad
9. Responsabilidad social.
2. Finanzas
Influyen tres decisiones: de inversin, de financiamiento, y de dividendos.
Decisin de inversin, tambin llamada presupuesto de capital es la ubicacin y rehubicacin de
presupuestos de capital y recurso a los proyectos, productos, activos y divisiones de la
organizacin.
Decisin de financiamiento, determina la mejor estructura de capital para la firma, incluye
examinar varios mtodos por los cuales la firma puede incrementar el capital.
Decisin de dividendos, concierne a cuestiones como el porcentaje de ganancias pagadas a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados, la compra o emisin de acciones
3. Matriz IFE
1. Listar los factores crticos del xito encontrados en la auditora interna, emplear entre
10 y 20 factores. Considerar fortalezas y debilidades listando en este orden.
2. Asignar un valor de entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada factor
listado, la suma total de los valores debe ser 1.0
3. Indicar para cada factor listado un peso de 1 a 4, considerando que 1= mayor debilidad
y 4= mayor fortaleza.
4. Multiplicar los valores por los pesos de cada factor (valores ponderados)
5. Sumar los valores ponderados de todos los factores listados.
4. Evaluacin de resultado
Un resultado menor a 2.5 representa a organizaciones que son dbiles internamente
Un resultado mayor a 2.5 representa a organizaciones que son fuertes internamente.
XV. PROTOCOLOS DE FORMACIN
Acta constitutiva, acta de nacimiento de una persona moral o contrato social, debe ser registrada ante
notario pblico (protocolizar).
Nombre de la empresa.
Para formar una nueva empresa se requiere por lo menos de 2 personas sanas, mayores de edad, libres y
no tener cargos de delito por dinero.

Registrar en la secretaria de relaciones exteriores.

Se debe registrar en el acta constitutiva el giro de la empresa, para que todos los gastos sean deducibles
y permitan a la empresa cualquier actividad lcita.
Toda empresa (sociedad) se constituye por un lapso de 99 aos.
Capital mnimo $50,000.00
Valor mnimo de la accin 1 centavo
Todas las acciones deben tener el mismo valor.
1a Etapa de una accin, emisin de acciones se debe poner una nota en el balance aclarando cuantas acciones se
emitieron y cuando.
2a Etapa de una accin, suscripcin las acciones tienen dueo y deber cargarse a cuentas por cobrar deudores
diversos (accionistas) y abonar al capital social.

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3 Etapa de una accin, pago que los accionistas realizan por las acciones adquiridas.
Cuando una accin tiene las 3 etapas est liberada.
Utilidad del ejercicio, ganancia del ejercicio anterior slo los accionistas deciden que se debe hacer.
Utilidad retenida, los accionistas ya han decido que hacer y la ganacia se encuentra en posicin
transitoria.
Utilidad por pagar, los accionistas decidieron que se pagar (repartiera con forme a la ley).
A. Asambleas de accionistas
Toda asamblea que se rena para modificar el acta constitutiva es extraordinaria.
El cambio de capital se har en asamblea extraordinaria a menos que se constituya como de capital
variable en tal caso, se podr realizar en asamblea ordinaria.
Convocatorias, estas deben convocarse en das hbiles judiciales no semana santa, 2a quincena de
agosto y Diciembre, no Sbados ni Domingos).
Orden del da, se deben establecer los asuntos a tratar , quien convoca para qu, y donde se
realizar la asamblea

Ordinaria

Extraordinaria

Quorum

Mnimo para ser asamblea legal

50% de acciones + una

75% de las acciones del total

Decisin

Mayora de los que estn presentes

51% del total

B. Legislacin de accionistas
Si no llegan los asamblestas para una segunda convocatoria el qurum mnimo en sesin ordinaria
desaparece y se abre con los que lleguen.
El presidente del consejo de administracin tiene voto de calidad.
Comisario, persona que vigila a los administradores, un comisario no puede ser, cualquier trabajador,
cualquier administrador, cualquier pariente hasta en 4o grado.
Recomendaciones para asignacin de comisario, contador pblico, auditor externo o similar.
Derecho de tanto, se tiene derecho a adquirir acciones mediante un aviso con tiempo suficiente
XVI. COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Comportamiento del consumidor, es el que los consumidores muestran al buscar, comprar, usar, evaluar y
disponer de lso productos servicios e ideas que esperan que satisfagan sus necesidades.
El estudio del comportamiento del consumidor incluye el qu, cmo, donde, porqu y tambin con que
frecuencia.
El trmino consumidor denota dos entidades, personal y organizacional, cada uno busca satisfacer sus
necesidades a escala.
Segmentacin de mercados, proceso que se sigue para dividir el mercado potencial en distintos
subconjuntos de consumidores y seleccionar uno o ms segmentos como blanco de ataque a ser
alcanzado por una mezcla distinta de mercadotecnia.
La publicidad auxiliada por la segmentacin de mercado, desempea un papel de gran importancia en el
posicionamiento del producto.
Para que la segementacin de mercado tenga xito se deben considerar los siguientes conceptos.
A. Porqu los consumidores adquieren los productos?
1.Identificacin, el segmento debe caracterizarse por variables como demogrficas, psicolgicas, de
status, etc.
2.Receptividad, los miembros de dicho segmento deben dar muestra de aceptacin del producto.
3.Potencial adecuado al mercado, el segmento de mercado debe tener el tamao suficiente para que el
mercado pueda ubicarse y posicionarse.
4.Estabilidad o crecimiento, el segmento debe mostrar estabilidad no slo econmica sino de permanencia
para permitir que el producto se pueda posicionar al igual que ofrecer un crecimiento

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Motivos Racionales, se emplea ste trmino en el sentido econmico tradicional el cual
supone que los consumidores se comportan racionalmente cuando consideran todas
las alternativas y eligen aquellas que les den mayor utilidad.
Motivos emocionales, implica la seleccin de acuerdo con criterios personales o
subjetivos, el deseo de individualidad, de orgullo de temor, de afecto o de status.
Percepcin, proceso por medio del cual un individuo selecciona, organiza e interpreta
estmulos dentro de un panorama significativo y coherente del mundo.
La familia es un blanco de ataque primordial para la mayora de los productos y de la
catogora de los productos.
Una funcin importante de la familia es la fijacin de un estilo de vida, la distribucin de
tiempo que influye directamente sobre los patrones de consumo.
Roles que influyen en la toma de decisiones,
1.Influenciador, miembro de la familia que proporciona informacin a otros acerca del producto o servicio.
2.Informadores, miembro de la familia que controla el flujo de informacin acerca de un bien o servicio.
3.Decisores, miembro de la familia con la facultad de unilateral o conjuntamente determinar si se compra o
no un producto.
4.Preparadores, miembro de la familia que prepara el producto en una forma conveniente para el
consumo.
5.Compradores, miembro de la familia que hace la compra real del producto en nombre de la familia.
6. Usuario, miembro de la familia que hace uso en particular del producto.
7. Eliminadores, miembro de la familia que inicia o lleva acabo la descontinuacin de uso de un producto.
8. Mantenedor, miembro de la familia que da servicio o reparan el producto para que proporcione beneficio
continuo.

XVII. EVALUACIN DE FORMULACIN ESTRATGICA

1.Recomendaciones y revisin general de herramientas estratgicas
Los estrategas deben desarrollar un nmero manejable de estrategias alternativas
Las ventajas, costos y beneficios deben ser evaluados.
2.Estructura para formulacin de estrategias.
Primera etapa de formulacin estratgica consiste en la matriz EFE, e IFE, esta etapa se conoce
como de entrada.
Segunda etapa, se enfoca en generar estrategias alternativas alineando los factores crticos externos
e internos, esta etapa se le conoce como alineacin. Las herramientas empleadas son: Matriz DOFA,
Matriz SPACE, Matriz Bostn (BCG) y Matriz Interna Externa IE.
Tercera Etapa, involucra una sla tcnica la matrz de planeacin estratgica cuantitativa (QSPM)
El pasar de una orientacin de palabras a una orientacin en nmeros puede dar un falso sentido de certeza
Lenz
A. Matriz DOFA
1. A partir de ella se generan cuatro tipos de estrategias FO, DO, FA, DA.
Listar principales oportunidades externas
Listar principales amenazas externas
Listar fortalezas internas principales
Listar debilidades internas principales
Alinear las fortalezas con oportunidades FO y definir estrategias
De igual forma los tres cuadrantes restantes.
B. La matriz Interna Externa
Tambin llamada matriz de portafolio, se basa en dos dimensiones:
El resultado de IFE se representa en el eje de las X.
El resultado de EFE se representa en el eje de las Y.
Interseccin en celdas I, II IV se conocen como de crecimento y construccin.
Interseccin en celdas III, V VII se conocen como de sostenimiento propias para estrategias de
penetracin.
Interseccin en celdas VI, VIII IX planes de sostenimiento y seguimiento.

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LIDERAZGO
El liderazgo es y ha sido descrito como el "proceso de influencia social en el que una persona puede obtener la
ayuda y el apoyo de otros en la realizacin de una tarea comn". Una definicin ms inclusiva de los seguidores de
Alan Keith viene de Genentech, que dijo: "El liderazgo es en ltima instancia, la creacin de una forma en que las
personas contribuiyan a hacer algo extraordinario suceda."
El liderazgo es uno de los aspectos ms relevantes del contexto organizacional. Sin embargo, la definicin del
liderazgo ha sido difcil. Las siguientes secciones tratan varios aspectos importantes del liderazgo, incluyendo una
descripcin de qu es el liderazgo y una descripcin de varias teoras populares y estilos de liderazgo. Este artculo
tambin discute de temas como el papel de las emociones y la visin, as como la eficacia del liderazgo y el
desempeo, el liderazgo en contextos diferentes, cmo pueden diferir de los conceptos relacionados (es decir, de
gestin).
Segn el Jules Masserman , psicoanalista y ex miembro de la facultad de la escuela de medicina de la Universidad
de Northwestern, los lderes deben cumplir tres funciones:
El lder debe proporcionar el bienestar de las personas,
Proporcionar una organizacin social en el que las personas se sientan relativamente seguras y
Proporcionar un conjunto de creencias.
CLASIFICACIN SEGN TIPOS DE LIDERAZGO
Segn algunos expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de liderazgo. Sin embargo, en opinin de
otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos
con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma en que ejercen o han
adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder.
TRES TIPOS DE LIDERAZGO QUE SE REFIEREN A FORMAS VARIADAS DE AUTORIDAD

Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece
a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad,
conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas
jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito
inevitable que cumpla con ella.

Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder
ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en
las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la
ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas
del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de
la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin perse.

Existen varios estilos de liderazgo en funcin de su tipologa y caractersticas. Clasificaciones ms frecuentes:

SEGN LA FORMALIDAD EN SU ELECCIN:
Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin.
Liderazgo informal: emergente en el grupo.
SEGN LA RELACIN ENTRE EL LDER Y SUS SEGUIDORES:
Liderazgo autoritario. El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la
organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin
utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder
al subordinado.
Liderazgo democrtico. El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las
opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay
que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo liberal laissez faire. El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del
grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.

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SEGN EL TIPO DE INFLUENCIA DEL LDER SOBRE SUS SUBORDINADOS

Liderazgo transaccional. Los miembros del grupo reconocen al lder como autoridad y como lder. El lder
proporciona los recursos considerados vlidos para el grupo.
Liderazgo transformacional o carismtico. El lder tiene la capacidad de modificar la escala de valores, las
actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales acciones de un lder carismtico son:
discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e
innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

EL LIDERAZGO TAMBIN PUEDE CLASIFICARSE AS:

Liderazgo individual (ejemplo a seguir)

Liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y control de un proyecto)
Liderazgo Institucional

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales.
As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia
administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
Vamos a ampliar tres tipos de liderazgo que son de especial importancia:

Liderazgo transformacional
Liderazgo funcional
Liderazgo colaborador
COACHING Y EMPOWERMENT APLICADOS A LOS EQUIPOS DE TRABAJO

En todas las empresas buscan maximizar sus recursos para ser efectivo en sus operaciones. Llegar a dicho
resultado no es trabajo fcil hoy en da y se lleva un largo proceso. Actualmente se desarrollan varias herramientas
destinadas a brindar el apoyo necesario a las organizaciones para cumplir con el objetivo propuesto. El coaching y
el Empowerment hace que las empresas sean ms efectivas y cabe destacar que estn en estrecha relacin.
Sin embargo, Qu son y para qu sirven? El significado de coaching es cualquier actividad donde intervenga la
persona, es la especialidad centrada en alcanzar estas mejoras. Mientras que el empowerment, es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Parecen dos conceptos diferentes pero aun as, se a complementan en la misma direccin. En este trabajo veremos
cmo aplicarlo, que resultados nos trae y las caractersticas que presenta cada uno.
Objetivo General
Argumentar las caractersticas que presentan tanto el coaching como el empowerment para su aplicacin en los
equipos del mbito laboral.
I. COACHING
1. QU ES EL COACHING?

El coaching es un servicio destinado a ayudar a alguien, bien sea en el campo laboral profesional o
personal, a conseguir lo mejor de lo que hace con todas sus habilidades y capacidades; partiendo de la
base de lo que ya hace bien, en otro sentido alcanzar la excelencia.

El primer paso de un proceso de coaching consiste en que el coach observe y analice su conducta y
pensamientos, para despus lograr que tome conciencia sobre los efectos de sus decisiones. Saber qu
se busca (o sea, cul es la meta a alcanzar), determinar cmo dirigirse hacia ese objetivo y evaluar, cada
tanto, el camino elegido para ratificar o modificar las actuaciones, son otros pasos necesarios.

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En los ltimos aos ha experimentado un gran auge y desarrollo la puesta en marcha del coaching. De
ah, que actualmente existan muy diversos tipos del mismo. Entre ellos se encuentra, por ejemplo, el
llamado coaching coactivo que es aquel que se centra de manera fundamental en la relacin que se
establece entre el entrenador y el propio cliente.

Otra de las clases es el estructural que se identifica porque es aquel que se basa en la utilizacin de
diversas culturas milenarias como puede ser la egipcia y de diversas tendencias filosficas como la
constructivista. Y todo ello se conjuga con los avances ms actuales en ramas de nuestra sociedad como
la ciencia.

1.1 Caractersticas

Es un tipo de relacin confidencial que promueve y facilita mejoras en cualquier cosa que realice el cliente.

El Coach es un especialista en promover cambios para la mejora de cualquier actividad que efecte el
cliente.

Las Sesiones de Coaching pueden ser presenciales o a distancia, mediante telfono y cuando es posible
con apoyo de Internet.

1.2 Aplicaciones
Desde cualquier nivel en el personal de las empresas, (Bussines coaching), cuestiones de influencia y liderazgo,
reuniones, trabajo con grupos grandes de personas, transiciones entre trabajos, proyectos o niveles, innovacin y
creatividad. Gestin muy precisa de proyectos y cambios de diferentes envergaduras o sencillamente sacar ms
provecho y satisfaccin del trabajo. En el Life Coaching el tema primordial, sin embargo, es siempre el desarrollo
personal del cliente.
Cualquier actividad donde intervenga la persona es mejorable. El coaching es la especialidad centrada en alcanzar
estas mejoras.
Se puede decir que el coaching empieza donde termina la formacin. Tiene como propsito desarrollar tus
posibilidades y superar tus debilidades especficas, para adaptar ptimamente tus habilidades a las circunstancias y
los desafos.
Aunque en la formacin que realizamos hay un componente de coaching individualizado, el propsito de la
formacin es, ante todo, adquirir nuevas habilidades.
II. EMPOWERMENT
2 Qu es el empowerment?
En el manual del empowerment (1997) se define como un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y
los deseos de todos los empleados de la empresa permitindoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y
habilidades para la consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional
(Wilson, 1997, pg. 23)
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tiene el poder para
tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores (Ibid 5, pg. 300)
2.1 Diez Reglas Del Empowerment
1. Claridad en tareas y responsabilidades

Especifique claramente a los miembros de su equipo cules son sus tareas y responsabilidades y qu
espera usted de ellos. Que todos se aprendan su Descripcin de Funciones y que luego la rompan.

Claridad de lnea y reas de autoridad es crucial.

5 razones porque la gente no hace lo que le pedimos: 1: Comunicacin. 2: Capacitacin. 3: Seleccin. 4:
Insubordinacin. 5: Motivacin.

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2. Delegacin completa

7 pasos clave para la delegacin efectiva: Aclare con su personal cules son las reglas del juego.
Identifique el potencial de su gente. Aclare sus objetivos ms all de cualquier duda. Asigne el proyecto
junto con los recursos para desarrollarlo. Acuerde un cronograma de seguimiento. Retroalimente al
colaborador sobre su avance. Reconozca pblicamente el xito del proyecto. Deles autoridad en igual
proporcin que las responsabilidades que usted les asigne.

3. Medir la excelencia

Ponga estndares de excelencia: Lo que se mide se logra, somos una sociedad orientada al marcador.
La no medicin genera frustracin.
La excelencia debe medirse tanto cualitativamente como en forma cuantitativa.

4. Capacitacin

El Principio de Peter: En su carrera ascendente, todo empleado llega a alcanzar su nivel de ineficiencia e
inoperancia.
El Principio de Anticipacin Estratgica: Todo incremento en autoridad o en responsabilidad debe ser
precedido por algn tipo de capacitacin para la tarea o el puesto. D a su equipo suficiente capacitacin,
tanto acadmica, terica como vivencial, de modo que les permita alcanzar los estndares de excelencia.

5. Comunicacin

Si hay una herramienta que puede transformar a un equipo y a una organizacin, es una sana cultura de
comunicacin.
La mayora de organizaciones funcionan con base en una cultura de comunicacin informal. La cultura de
la reunin formal peridica es un factor crucial.
La buena comunicacin incrementa el rendimiento personal de la gente, incluso ante altos niveles de
insatisfaccin por el puesto. La buena comunicacin motiva y genera sentido de pertenencia.
Intensifique los niveles de comunicacin con su gente. Abra todos los canales de comunicacin que
pueda.

6. Retroalimentacin

La crtica se enfoca a la persona. La retroalimentacin tiene como objetivo mejorar el desempeo. Un

equipo empoderado generar retroalimentacin en todas direcciones, horizontal y verticalmente,
ascendente y lateral. El Empowerment llama a una filosofa de retroalimentacin constante: dilogo ms
que informacin.
Quite de su vocabulario las palabras crtica constructiva. Reemplcelas por Retroalimentacin.

7. Reconocimiento

Reconzcales sus logros, avances e intentos. Identifique cules comportamientos deben reconocrseles.
No vaya a reconocer y premiar comportamientos errneos. (Como la empresa que premiaba por velocidad
y no por calidad.)
Creatividad, innovacin, generacin de ideas, son ejemplos de lo que debe reconocerse y premiarse.
Que me lo reconozcan cuando hago algo bien, y no slo que me critiquen cuando algo me sale mal:
Clamor del personal.

8. Confianza

Confe en ellos, y demustreselo. Para confiar en su gente, primero debe conocerla. Identifique el
potencial de su gente y aydelos a maximizar ese potencial. Todo el concepto del empowerment se basa
en un juego de Confianza. A mayor confianza, mayor empowerment.

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9. Margen de error

Deles permiso para fallar. Por ejemplo: John Scully Jr. IBM: Acabo de invertir $10 millones en su
educacin. Flexibilidad con un lmite. Thomas Alba Edisson fall ms de 9.500 veces.
Las organizaciones que no dan margen para el error, se vuelven anquilosadas. A la larga su competencia
termina rebasndolas.

10. Dignidad

Trtelos con dignidad y respeto. El cliente NO ES lo primero.

Si usted trata bien al personal, el personal tratar bien al cliente, y el cliente le traer el negocio.
Dignificar al personal, enfocarnos en su Autoestima, fortalecer su yo interior resulta en un negocio
fabuloso y altamente rentable.

III. RELACIN COACHING-EMPOWERMENT

Cabe mencionar que el coaching se encuentra dentro del proceso de empowerment junto con otras piezas claves
para su desarrollo, esto se debe, a que en el coaching los dirigentes apoyan, orientan y ensean con el fin de una
mejora continua de la actuacin y desarrollo profesional.
Si bien se sabe que en el proceso de empowerment debe haber un lder que los oriente a la enseanza para la
autoayuda entre ellos mismos.
CONCLUSIN
El empowerment es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente,
aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente o logro de los resultados
esperados.
Dentro de esto se necesitara del coaching o en este caso de un coach quien apoyara a los individuos dentro de un
grupo, por lo consecuente, son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el mtodo de trabajo.

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