Empresa Tiendas de Conveniencia SAC - Franco Express

Planeamiento Estratgico
Tiendas de Conveniencia SAC
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PER

FILIAL AREQUIPA
CURSO:
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
TEMA:
TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C - FRANCO EXPRESS
INTEGRANTES:
CALDERON SANCHEZ ELICIA
CCAPA HUISA ERIKA
CCAPA HUISA HAJAIDA
HUACASI ASPILCUETA DIANA
ZAPANA CUBA SEIDI
Docente:
MG. AMERICO HURTADO PALOMINO
AREQUIPA - PER
2014
1
DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedicamos a todos nuestros
seres
queridos
los
cuales,
con
su
apoyo
incondicional nos alentaron para la realizacin del

presente trabajo.
INTRODUCCION
En el presente trabajo trataremos los puntos bsicos a seguir que nos permitirn tener un
mejor enfoque sobre la empresa
TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C.-
Franco
Express hacia la cual realizaremos nuestra Planeacin Estratgica.

Presentaremos
esta
organizacin
en
evaluacin
enunciando
su
misin,
visin, formulando sus valores, y dando a conocer sus objetivos estratgicos, entre otros
aspectos necesarios no slo para conocer un poco ms sobre ella, sino tambin para sentar
las bases que nos ayudarn a formular estrategias que permitirn una mejor planeacin para
dicha organizacin. Se evaluar la situacin de la empresa a travs de un Anlisis Externo e
Interno, tomando como herramientas, el Modelo de Fuerzas Competitivas y se proceder a
construir las matrices de evaluacin de los factores externos e internos de la empresa para
saber cul es la posicin de Franco Express dentro del mercado. Y por ltimo pero no
menos importante, usaremos la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) como instrumento de ajuste importante para poder formular estrategias
alternativas viables que faciliten y definan los factores claves de xito para Franco
Express
Franco Express es reconocido por su calidez y excelente servicio al cliente .Actualmente
cuenta con una tienda y 30 trabajadores, quienes estn dispuestos a brindar un servicio
personalizado y amable. Franco basa su estrategia en satisfacer las exigencias de los
clientes, que buscan principalmente el mejor precio la mejor calidad y el mejor servicio.
INDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCION
CAPITULO I
METODOLOGIA DE INVESTIGACIN
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................. 7
1.1.1.- Descripcin del problema .................................................................................................... 7
1.1.2.- Formulacin del problema ................................................................................................... 7
1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIN .................................................................................................. 7
1.2.1.- Objetivo general................................................................................................................... 7
1.2.2.- Objetivos especficos............................................................................................................ 8
1.3.- IMPORTANCIA ............................................................................................................................. 8
CAPITULO II
MARCO TERICO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO .................................................................................................... 9
2.1.1.- Definicin ............................................................................................................................. 9
2.1.2.- Objetivo.............................................................................................................................. 10
2.2. VISIN ........................................................................................................................................ 10
2.3. MISIN ....................................................................................................................................... 11
2.4. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO .......................................................................... 12
2.4.1. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE) ................................................................ 12
2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial .................................................................. 13
2.4.3. Matriz de perfil competitivo ............................................................................................... 15
2.4.4. Evaluacin de factores internos (EFI) .................................................................................. 16
2.5. GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS ..................................................... 17
2.5.1. Matrices de evaluacin y seleccin ..................................................................................... 17
2.5.2. Evaluacin financiera .......................................................................................................... 22
2.6. MEDICIN, EVALUACIN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS ............................................................ 23
2.6.1. Cuadro de mando integral (BALANCE SCORE CARD) .......................................................... 23
2.6.2. Benchmarking...................................................................................................................... 24
2.6.3. Modelo de Cluster ............................................................................................................... 25

CAPITULO III
PLAN ESTRATGICO DE TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC
3.1.- DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION ........................................................................................ 28
3.1.1.- Resea Histrica................................................................................................................. 28
3.1.2.- Finalidad y funciones ......................................................................................................... 28
3.1.3.- Estructura Organizacional .................................................................................................. 29
3.1.4.- Objeto Social ...................................................................................................................... 30
3.1.5.- Visin y Misin ................................................................................................................... 30
3.1.6.- Valores Organizacionales ................................................................................................... 30
3.1.7.- Recursos y capacidades ..................................................................................................... 31
3.2.- DIAGNSTICO GENERAL ........................................................................................................... 32
3.2.1.- Anlisis del entorno general (PESTEL)................................................................................ 32
3.2.2.- Anlisis del Entorno Especifico .......................................................................................... 34
3.3.- MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS ............................................................................................. 39
3.3.1.- Oportunidades ................................................................................................................... 39
3.3.2.- Amenazas ........................................................................................................................... 40
3.4 -MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (AMOFITH) ........................................................................... 42
3.5.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS ............................................................................................ 44
3.5.1.- Fortalezas ........................................................................................................................... 44
3.5.2.- Debilidades ........................................................................................................................ 44
3.6. MATRIZ FODA ............................................................................................................................. 46
3.7.- MATRIZ PEYEA........................................................................................................................... 48
3.8.- MATRIZ BCG .............................................................................................................................. 50
3.9.- MATRIZ IE .................................................................................................................................. 51
3.10.- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA .................................................................................................... 52
3.11.- MATRIZ DE DECISIN ............................................................................................................. 53
3.12.- BALANCED SCORECARD - CMI................................................................................................. 53
3.12.1.- Mapa Estratgico Empresarial ......................................................................................... 53
3.12.2.- Estrategias ........................................................................................................................ 54
3.12.3- Ventas anuales proyectas ................................................................................................ 54
3.12.4. Estado de resultados proyectados .................................................................................... 55
5
3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento ......................................................................... 55

3.12.6.- Inductores ........................................................................................................................ 56
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFIA
CAPITULO I
METODOLOGIA DE INVESTIGACIN
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1.- Descripcin del problema
En nuestra actualidad observamos una gran cantidad de las empresas arequipeas no

cuentan con un planeamiento estratgico debido a la falta de organizacin
empresarial, otro factor que interviene son el reducido capital que poseen as como la
falta de inters en este tema, esto se da en el caso de las Micro y pequeas empresas
de personas naturales y jurdicas, para implementar un planeamiento estratgico; con
este trabajo de investigacin se pretende realizar el anlisis interno especifico y el
anlisis
general externo para determinar y establecer un plan estratgico de la
Empresa Tiendas de Conveniencia SAC, ya que es importante para desarrollar un

crecimiento sostenido aplicando ciertas estratgicas que le permitan generar mayor
rentabilidad. Para lo cual creemos que es de gran importancia conocer todas las
dimensiones que abarca la elaboracin del Plan estratgico en la empresa.
1.1.2.- Formulacin del problema
Debido a la falta de la implementacin de un plan estratgico dentro de la empresa
Tiendas de Conveniencia SAC, es que planteamos la siguiente interrogante:
Cul es la importancia de poseer un plan estratgico en la Empresa Tiendas de

Conveniencias SAC Franco Express?
1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

1.2.1.- Objetivo general
Desarrollar el planeamiento estratgico de la Empresa Tiendas de Conveniencias
SAC Franco Express
1.2.2.- Objetivos especficos
Revisar el marco terico del planeamiento estratgico
Desarrollar el anlisis del entorno general y especifico d la organizacin
Realizar el diagnostico interno de la organizacin
Formular estrategias de crecimiento sostenible para la Empresa Tiendas De

Conveniencia SAC.
1.3.- IMPORTANCIA
Es necesario que toda organizacin cuente con un Plan Estratgico, ya que ayuda a
que los lderes de una organizacin plasmen la direccin que le quieren dar a la
empresa, y cuando este plan es transmitido hacia toda la organizacin, sta generar
sinergias en todo el personal para la obtencin de sus objetivos. Asimismo, este plan
ayuda a que cada trabajador sepa hacia a donde se quiere ir y se comprometa con ese
destino, todas las empresas deben de contar con un Plan Estratgico, sean grandes o
pequeas e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan define la
direccin hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un planeamiento
estratgico, cada miembro de la organizacin va por su lado sin saber las metas que
se quieren alcanzar como organizacin.
CAPITULO II
MARCO TERICO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO
2.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

2.1.1.- Definicin
Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las instituciones
definan con la mayor claridad posible su misin y la visin que tienen de esta en el
mediano y largo plazo. Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita
la adaptacin de la organizacin a medios exigentes, cambiantes y dinmicos
logrando el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.
Segn KENNET, J. ALBERT; la utilizacin de las estrategias se hace necesaria
cuando los hombres deben enfrentarse a una o ms situaciones como las siguientes:
Recursos limitados
Incertidumbre respecto ala capacidad e intenciones del adversario.
Compromiso irreversible de los recursos.
Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo
Incertidumbre acerca del control de la iniciativa
La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los

adversarios.
Futuro incierto
La tarea de la planificacin se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una

situacin a otra. En resumen, hablamos de la planificacin cuando: Pensamos antes
de actuar, hablamos de futuro, buscamos el cambio, usamos un mtodo para
hacerlo, proponemos objetivos, decidimos acciones.
El planeamiento estratgico define la estrategia principal del negocio, la lnea por
seguir en cada uno de los planes operativos. La visin, la misin, los objetivos y la
estrategia genrica del negocio se definen en el planteamiento estratgico. Es de
suma importancia definir con claridad cada uno de estos puntos ya que est en juego
la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en funcin de dicha

estrategia.
El planeamiento estratgico define la estrategia. Los planes operativos definen el
modo de implementar dicha estrategia, la tctica que se debe empelar. Se puede
hacer una analoga en la cual la estrategia es el camino por seguir y los planes
operativos son el tipo de vehculo, la velocidad del viaje y el estilo de pilotaje por
emplear.
2.1.2.- Objetivo
El objetivo de la planificacin estratgica es lograr una ventaja competitiva
sostenible que arroje un buen nivel de utilidades, analiza la ptima combinacin
entre los recursos y las oportunidades del negocio; adems toma en cuenta de qu
manera se adaptar la empresa al desafo que propone el entorno competitivo. La
planificacin estratgica se enfoca en un horizonte de mediano y largo plazo,
generalmente de 3 a 10 aos.
La planificacin estratgica implica elaborar una estrategia de largo plazo y plantear
los objetivos de corto, mediano y largo plazo que se quieran alcanzar. En cierto
modo, el planeamiento estratgico es el esqueleto dorsal sobre el cual se elaboran
los planes operativos (Marketing, Operaciones, Administracin, Recursos Humanos,
Finanzas y Contabilidad). Posteriormente, los planes operativos definen la forma de
implementar la estrategia; son planes tcticos.
2.2. VISIN
La visin es la imagen del futuro que la empresa procura crear en la mente del cliente
en funcin de las necesidades que pretende satisfacer.
La visin, de manera simple, es el sueo de la organizacin, la inspiracin mxima a la
cual se quiere llegar, la meta ambiciosa por alcanzar en el futuro. Los planes de la
organizacin apuntan al logro, en el largo plazo, de dicha visin. Dicho de otro modo,
la visin es la manera como se ve la organizacin en si misma en un plazo de diez,
veinte o ms aos, en la cspide de xito.
10
Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualizacin.

Ello no es ms que una dinmica en la cual los miembros del equipo empresarial ven
cmo ser su organizacin en el largo plazo e imaginar el xito que alcanzar. Dicha
visin debe ser sumamente ambiciosa y debe mostrar una organizacin en la cumbre
del xito empresarial.
2.3. MISIN
La misin es el reflejo del esfuerzo por traducir la visin en un gran objetivo general de
la organizacin. La misin expone el porqu de la organizacin y lo que debe hacer. Es
a partir de la misin que se generan las estrategias correspondientes a cada uno de los
planes operativos. La misin es la piedra angular del planteamiento estratgico.
La misin se compone, bsicamente, de tres elementos: la definicin del negocio, las
metas principales de la organizacin y sus principios filosficos.
La definicin del negocio debe hacerse en tres dimensiones:
A quin se satisface?
Qu se satisface?
Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?
Esta manera de definir el negocio hace hincapi en la orientacin hacia el consumidor,

en lugar de priorizar definiciones orientadas al producto. La primera orientacin lleva a
satisfacer las necesidades del cliente. La segunda hace que la organizacin se concentre
slo en las ventas y en los mercados atendidos.
Por otro lado, la misin debe reflejar adems, las demandas de los grupos: los
peticionarios internos y los peticionarios externos. Los peticionarios internos son los
ejecutivos, los empleados, los directores y los accionistas. Los peticionarios externos
son los clientes, proveedores, el gobierno, los competidores y la sociedad en general.
Estos dos grupos generan una serie de demandas, a veces conflictivas entre ellas, para
la organizacin. Se deben analizar dichas demandas ya que podran tener influencia en
el desarrollo y desempeo de la organizacin.
11
2.4. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

Factores estratgicos del entorno:
a) Entorno general
Factores econmicos generales: inflacin, nivel de paro, los tipos de inters, el

proceso de las materias primas, etc.
Factores poltico-legales: la poltica monetaria y fiscal que lleva a cabo el

gobierno, la legislacin vigente, etc.
Factores sociolgico-culturales: la importancia de defensa del medio

ambiente, las variables educacionales, el nivel de formacin, el clima social,
etc.
Factores tecnolgicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el

cambio de la tecnologa.
b) Entorno especfico
Hace referencia al anlisis del sector industrial en el que compite la empresa. Este
sector va a venir delimitado por cinco fuerzas competitivas:
Competidores potenciales.
Proveedores.
Competidores actuales.
Clientes.
Productos sustitutivos.
2.4.1. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una
matriz EFE consta de los siguientes cinco pasos:
a) Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de inteligencia competitiva y en el anlisis PEST.
Liste hasta 20 factores, incluyendo oportunidades como amenazas que afectan a
12
la empresa y a su industria. Primero anote las oportunidades y luego las

amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, cifras, razones
comparativas en la medida de lo posible.
b) Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero estas a su vez, pueden tener pesos altos
si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se analizan
en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
c) Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para
el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se deben basar en la eficacia de las estrategias de la
empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en la industria.
d) Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener la
calificacin ponderada.
e) Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
empresa es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la empresa esta
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria.
2.4.2. Modelo de las Estrategias del Sector Industrial
Una herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin estratgica es la propuesta
por Michael E. Porter (1998)9; sta permite evaluar la situacin de una empresa o un
sector frente a cinco fuerzas del entorno y cmo sta debe utilizar sus recursos y
13
objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o

segmento en donde se encuentre.
De acuerdo con Porter, la naturaleza de la competitividad es una industria
determinada esta dada por las siguientes fuerzas competitivas:
a) Rivalidad entre empresas competidoras: El sector ser menos atractivo si
existen empresas competidoras que en ganado una porcin importante del
mercado y se encuentran bien posicionadas. Sern constantes las guerras de
precios, promociones y altos niveles de inversin en publicidad para
desarrollar nuevos mercados o penetrar en los ya existentes
b) Entrada potencial de nuevos competidores: El mercado potencial se hace
menos atractivo si no existen barreras de ingreso de competidores con nuevas
capacidades y recursos que podran fcil y rpidamente hacerse de una
porcin del mercado meta. Entrada potencial de nuevos competidores
El mercado potencial se hace menos atractivo si no existen barreras de ingreso
de competidores con nuevas capacidades y recursos que podran fcil y
rpidamente hacerse de una porcin del mercado meta.
c) Desarrollo potencial de productos sustitutos: El mercado o segmento se
hace menos atractivo cuando existen productos sustitutos reales o existe la
posibilidad de sustitutos potenciales; esta fuerza es mayor cuando estos
sustitutos tienen costos menores o son tecnolgicamente mejores que los
productos actuales.
d) Poder de negociacin de los proveedores: Un mercado o segmento ser
menos atractivo si los proveedores se encuentran organizados y pueden
imponer tanto el precio como cantidades a vender. La situacin se complica
an ms si los insumos proporcionados son claves para el sector y no existen
productos sustitutos cercanos en el mercado interno.
e) Poder de negociacin de los consumidores: Cuanto mejor organizados se
encuentre los compradores, pueden ocurrir las siguientes situaciones: Ellos
pueden fijar el precio de compra, pueden encontrar productos sustitutos,
reducir los mrgenes de ganancia, o finalmente decidir integrarse hacia atrs.
14
Por otro lado, Porter identific barreras de entrada que pueden hacer ms competitiva
a la empresa, industria o sector: Economas de escala, Diferenciacin de producto,
Inversin de capital, Ventaja en costos, Acceso a los canales de distribucin y Poltica
gubernamental.
La ventaja competitiva es temporal; las estrategias que se definan en un primer
momento deben de ser evaluadas continuamente para verificar su validez.
2.4.3. Matriz de perfil competitivo
a) Definicin: Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms
importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. La importancia se basa en los resultados de sus fortalezas y
debilidades, los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la
seleccin de factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de
clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa
Esta matriz permite identificar los principales competidores de la empresa y resume
la informacin decisiva, con frecuencia la identificacin y la evaluacin delos
objetivos, estrategias, debilidades y fortalezas de los competidores, es considerada
la parte ms importante del proceso de la formulacin de las estrategias.
Es una herramienta analtica que identifica a los competidores ms importantes de
una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los
resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la seleccin de
factores, en la asignacin de ponderaciones y en la determinacin de clasificaciones,
por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de
decisiones.
b) Procedimiento para su desarrollo
Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los

competidores ms representativos del mercado.
Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de

indicar la importancia relativa de ese factor para el xito de la industria.0.0 =
sin importancia1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1
15
Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que

se est estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
xito.1 = Debilidad grave 3 = Fortaleza menor 2 = Debilidad menor 4 =
Fortaleza importante
Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

correspondiente otorgada a cada empresa.
Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto

indicara al competidor ms amenazador y el menor al ms dbil.
2.4.4. Evaluacin de factores internos (EFI)

a) Definicin: Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento
para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para
identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es
necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga
apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera
del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores
incluidos que las cifras reales.
b) Procedimiento para su desarrollo
Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que
incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus
las debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y
cifras comparativas.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el
desempeo de la organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.
16
Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de

indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para

determinar una calificacin ponderada para cada variable.
Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.
La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores
clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.
2.5. GENERACIN, EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS

2.5.1. Matrices de evaluacin y seleccin
a) Matriz de Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: A partir de la
informacin obtenida en las matrices EFI, EFE y MPC, se desarrolla la matriz FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que clasifica las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que tiene el sector u organizacin. La
construccin de la matriz FODA tiene el propsito de orientar en el diseo de cuatro
grupos de estrategias (David, 2003):
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO). Utilizan las fortalezas internas para

aprovechar las oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO). Buscan mejorar las debilidades

internas al aprovechar las oportunidades externas.
17
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA). Hacen uso de las fortalezas para evitar
o reducir el impacto de las amenazas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA). Buscan reducir las debilidades

internas y evitar las amenazas externas.
b). Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin: La siguiente matriz es

la de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA). Se trata de una
herramienta grfica, de cuatro cuadrantes, ayuda a identificar qu tipo de estrategia
(conservadora, intensiva, defensiva o competitiva) es ms adecuada para el sector u
organizacin. Dos semiejes hacen referencia a las dimensiones internas: fortaleza
financiera (financial strength FS) y ventaja competitiva (competitive advantage
CA). Los otros dos semiejes estn relacionados a dimensiones externas: estabilidad
ambiental (enviromental stability ES) y fortaleza industrial (industry strength IS).
La Figura 3 muestra la matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin
(PEYEA)
Las posiciones estratgicas bsicas de esta matriz son:
Posicin agresiva.
Posicin competitiva.
Posicin conservadora.
Posicin defensiva.
Cuando se llega a la conclusin de que la organizacin se encuentra en un cuadrante

determinado, ser necesario definir las estrategias para mantenerse en el cuadrante o
para moverse hacia un nuevo cuadrante
18
Para la elaboracin de la matriz PEYEA se tienen que seguir lo siguientes pasos:
Seleccionar las variables correspondientes para definir cada grupo de fortalezas.
Asignar valores numricos: Si son los semiejes IS y FS, los valores van de 1
(peor) a 6 (mejor); si son los semiejes CA y ES la clasificacin va de 1 (mejor)
a 6 (peor).
Calcular los puntajes ponderados promedio de cada semieje y graficarlos.
Realizar una suma algebraica de cada eje (x e y) y definir un nico punto en la

matriz.
Dibujar un vector desde el origen hasta el punto identificado en el punto

anterior.
La ubicacin del vector definir la naturaleza de las estrategias.
c) Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del Boston Consulting Group, llamada tambin Matriz Crecimiento Participacin, define dos dimensiones de anlisis:
ndice de crecimiento de la industria: Indica la tasa de crecimiento del

segmento al que pertenece la organizacin.
Participacin relativa en el mercado: Se refiere a la participacin en el

mercado de la organizacin.
Se trata de otra herramienta de anlisis estratgico, tambin muy conocida y ligada

al rea de marketing, que permite identificar en que empresas o unidades
estratgicas de negocio, la empresa debera potenciar, desinvertir o abandonar.
Asimismo, la matriz clasifica las organizaciones en cuatro cuadrantes (David,
2003):
Estrella: Este cuadrante de la Matriz BCG representa unidades de negocio con gran
participacin de mercado y gran crecimiento. La recomendacin para todas las
unidades que se encuentren en Estrella es potenciar hasta la maduracin del
mercado.
19
Incgnita: Todas las unidades de negocio que se encuentren en este cuadrante,

requieren un nuevo planteamiento estratgico. El cuadrante Incgnita implica un
gran crecimiento de mercado y poca participacin en el mismo. Desde este
cuadrante las unidades de negocio se pueden desplazar a Estrella o Perro.
Vaca: Este cuadrante recoge unidades de negocio con alta participacin en el

mercado y bajo crecimiento. Son unidades de negocio que nos permiten conseguir
los activos necesarios para poder generar nuevas unidades de negocio Estrella.
Perro: El cuadrante inferior derecho de la Matriz BCG recoge las unidades de

negocio con escasa participacin en el mercado y sin crecimiento. La
recomendacin, no desinvertir, si no abandonarlas por completo porque la
rentabilidad es dudosa.
Por tanto, situar en esta Matriz BCG o Matriz de Boston Consulting Group, permite
a los emprendedores o empresarios de alguno pyme, obtener de una manera muy
visual un planteamiento estratgico para sus unidades estratgicas de negocio, as
como, informacin til para priorizar recursos entre ellas.
20
d) Matriz Interna y Externa (IE)

La matriz Interna y Externa (IE) ubica la posicin de las organizaciones de una
empresa o las empresas de un sector en un diagrama de nueve cuadrantes, cuyos
datos de entrada son los puntajes totales obtenidos en las matrices EFI y EFE.
La matriz IE se divide en tres campos principales. Cada uno de estos campos
implica diferentes enfoques estratgicos. Si se est en la parte superior izquierda
sern estrategias que busquen crecer y construir, reflejadas en estrategias intensivas
(penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de productos). La parte
central est orientada a conservar y mantener, donde usualmente se aplican
estrategias de penetracin de mercado y de desarrollo de productos. Finalmente, la
zona inferior izquierda es la de cosechar o enajenar.
e) Matriz de la Gran Estrategia

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de
estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada
uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia. Tal como
se ilustra en la siguiente figura, esta matriz se basa en dos dimensiones
evaluativas: posicin competitiva y crecimiento del mercado. Las estrategias
adecuadas para una organizacin aparecen en orden de atractivo en cada cuadrante
de la matriz.
21
f) Matriz de Consolidacin de Estrategias

Las estrategias seleccionadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y GE se
listan para validar que hayan aparecido en varias oportunidades. De esta manera
slo se seleccionarn aquellas estrategias que sean consistentes con la evaluacin de
la mayora o totalidad de estas matrices.
g) Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica (MCPE)
La Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica forma parte de la etapa de decisin
en la seleccin de estrategias. Esta herramienta ayuda a seleccionar las mejores
estrategias. Para ello se da un valor a todos los factores claves identificados como
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, de modo que la suma total sea 1,
y luego se evala cmo responde cada estrategia a estos factores, asignando valores
de 1 (el
25 menor) a 4 (el mayor) de acuerdo con el grado de atraccin de esta
estrategia con respecto a cada factor. Las estrategias que se seleccionen sern
aquellas con un puntaje ponderado ms alto, que implicar una accin ms efectiva
en respuesta a los factores existentes.
2.5.2. Evaluacin financiera
La condicin financiera se considera a menudo como la mejor medida de la
composicin competitiva de una empresa y la atraccin principal para los
22
inversionistas. Los factores financieros alteran con frecuencia las estrategias y

cambian los planes de implementacin.
Segn James Van Horne (2000), las funciones de contabilidad financiera comprenden
tres decisiones10: decisin de inversin, de financiamiento y de dividendos.
Asimismo, la determinacin de las fortalezas y las debilidades financieras es
fundamental para la formulacin de las estrategias. Para el propsito de este estudio
se realizar la evaluacin mediante el flujo de caja econmico.
Dependiendo de la informacin obtenida como capital de trabajo, rentabilidad,
elementos importantes de costos, etc., se podr plantear o redefinir estrategias del
sector.
Debido a limitacin de informacin detallada en el rea financiera de las 2 empresas
ms importantes en el cultivo de tilapias en el Per, se tomar como referencia los
estudios de pre-factibilidad previamente realizados.
2.6. MEDICIN, EVALUACIN Y CONTROL DE ESTRATEGIAS
2.6.1. Cuadro de mando integral (BALANCE SCORE CARD)

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy til para la direccin de
empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar los indicadores
financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica
estratgica proactiva. Y segundo, porque ofrece un mtodo estructurado para
seleccionar los indicadores gua que implica a la direccin de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misin de una empresa
a partir de un conjunto de medidas de actuacin, pone nfasis en la consecucin de
objetivos financieros, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de
esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin,
posibilita a travs del diagrama causa-efecto establecer las hiptesis estratgicas (a
travs de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio
crear valor para los clientes.
23
El BSC es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados,

medidos a travs de indicadores ligados a unos planes de accin que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratgicos, la
asignacin de recursos y la evaluacin del desempeo, el Cuadro de Mando Integral
engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial y consta de las
siguientes perspectivas de control:
Perspectiva Financiera.
Perspectiva del Cliente.
Perspectiva de los Procesos Internos.
Perspectiva del Aprendizaje Crecimiento.
2.6.2. Benchmarking
El
benchmarking
es
un
proceso
sistemtico
continuo
para
evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.

Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
24
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las

mejores prcticas y su aplicacin.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como
en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad
generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que
generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que
no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos
2.6.3. Modelo de Clster
Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que
establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos
productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un
"cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a
diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas
mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados,
tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector
industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la
Administracin, pueden mejorar su competitividad.
a) Clster Fsico
Un
cluster
fsico
es
una
concentracin
geogrfica
conectada
no
necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de

proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al
productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas.
b) Clster integrado funcionalmente
Es un clster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes de
servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de
investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que
25
compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el

desarrollo sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por:
Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena.
Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena

de valor que caracteriza al clster.
La formacin de los clster nos permite generar economas de

aglomeracin y de integracin funcional. A travs de ellos se busca
tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado.
Beneficios de Agruparse
Sobrevivir en la Globalizacin
Generar mayor valor agregado
Disponer de mayor poder adquisitivo
Ejercer poder de negociacin en los mercados
Acceder a nuevos mercados
Modelos de Cadenas Productivas
Clster o agrupamiento empresarial
Distritos o Parques Industriales
Encadenamiento Productivo
Elementos
La Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios,

una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no
para un beneficio en comn.
Agrupaciones y Alianzas: Son agrupaciones de empresas de un mismo

producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo
informtico,
adquirir
"poder
adquisitivo",
intercambiar
ideas
implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto

implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el
26
mejor inters de las empresas y el pas. Las alianzas son muy importantes
siempre y cuando estn sean "totalmente transparentes".
Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin,

zonificacin y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa
Privada" y no tienen ningn nexo con el Cluster. El nico compromiso es
la contratacin de los beneficios que este brinda bajo contratacin
bilateral y equitativa.
27

CAPITULO III
PLAN ESTRATGICO DE TIENDAS DE CONVENIENCIA SAC
3.1.- DESCRIPCION DE LA ORGANIZACION

3.1.1.- Resea Histrica
Tiendas de Conveniencia S.A., inici sus operaciones en febrero del 2011,
dedicndose a la comercializacin minorista de abarrotes, artculos de gran consumo,
entre otros, tanto nacionales como importados, en formatos de supermercados.
Tiendas de Conveniencia forma parte del clan Franco.
La Cadena Franco tiene capitales netamente Arequipeos, con presencia de tres
locales dos Supermercados y una Tienda de Conveniencia en Arequipa la familia
Franco-Ros mantiene un modelo familiar, integrador y preocupados en generar
trabajo para la ciudad.
Para los prximos aos Tiendas de Conveniencia planea un agresivo plan de
inversiones de US$ 1 Millones para el perodo 2014/2015, cuyo foco es lograr el
10% del mercado en formato de tiendas de conveniencia de 24 horas en Lima y
abrirse paso tambin en el Pas de Ecuador.
3.1.2.- Finalidad y funciones

La Empresa busca una relacin de la Productividad e ndices de eficiencia. Con
el manejo de recursos fsicos y financieros.
Desarrollar un mejor modelo, se viene realizando mejoras continuas en
tecnologa de informacin y logstica. Asimismo, se vienen desarrollando marcas
propias para impulsar ms las ventas y se est trabajando en el fortalecimiento de
la marca para repotenciar el posicionamiento de la misma
La Empresa busca una expansin diversificada, tanto geogrficamente como por
nivel socio-econmico.
Consolidarse en el desarrollo armnico de nuestros equipos de trabajo con
nuestros clientes, la comunidad y su medio ambiente
Ofrecer al cliente productos de primera necesidad como arroz, leche, azcar, etc.;
productos crnicos (pollo, carne de res, cabrito, chancho, etc.), frutas y verduras,
28
embutidos, bebidas de todo tipo, golosinas y una amplia variedad de licores,

entre otros.
Creer y actuar con pasin y conviccin buscando la excelencia en cada una de las
actividades que se emprende en la empresa.
Disposicin voluntaria a entender las necesidades de los dems en busca de su
satisfaccin.
3.1.3.- Estructura Organizacional

Franco Express posee una estructura organizacional que a funcionado bien desde la
fundacin de la empresa representada en el siguiente organigrama.
GERENTE GENRAL
ASISTENTE DE
GERENCIA
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO DE
VENTAS
DEPARTAMENTO DE
LOGISTICA
DEPARTAMENTO DE
SISTEMAS
Cargos:
Gerente General: Walter Franco Rios
Asistente De Gerencia: Victoria Vera
Administradora: Silvia Zuiga
Contadora: Claudia Flores
Departamento De Logstica: Silvana Medina
Departamento De Ventas: Luis Apaza
29
Departamento De Sistemas: Jimy Lopez
3.1.4.- Objeto Social

El objeto social de la compaa es dedicarse a la comercializacin de mercadera
nacional e importada, as como otras actividades complementarias, relacionadas al
consumo siendo su giro principal el de la explotacin de supermercados.
3.1.5.- Visin y Misin

Visin:
Ser el grupo minorista ms grande de sur del Per en formatos de supermercado y
tiendas de conveniencia ofreciendo siempre la mejor variedad y atencin a nuestros
clientes.
Misin:
Brindar siempre productos frescos, al mejor precio y en un lugar ordenado y
agradable.
3.1.6.- Valores Organizacionales
Respeto: Honrar el valor propio y el de los dems apreciando la riqueza de la

diversidad de cada persona.
30
Iniciativa: Actuar constructivamente sin necesidad de estmulo, superar los

obstculos que la situacin pueda presentar, tratando de ir ms all de lo
esperado para el bien de la empresa y de si mismo.
Compromiso: Creer y actuar con pasin y conviccin buscando la excelencia

en cada una de las actividades que uno emprende.
Vocacin de servicio: Disposicin voluntaria a entender las necesidades de

los dems en busca de su satisfaccin, maximizando esfuerzos.
Gran equipo: Capacidad para trabajar eficientemente con otras personas,

aportando y colaborando, as como valorando las ideas de otros para
alcanzaron objetivo comn.
3.1.7.- Recursos y capacidades

a) Recursos
a.1) Recursos tangibles
Fsicos:
Equipos de ltima tecnologa
Maquinas
Infraestructura moderna
Local propio
Capital social
Exhibidoras y vitrinas modernas
Financieros:
Financiacin del banco de crdito del Per.
Financiacin del banco interbank del Per.
a.2) Recursos Intangibles

No Humanos
Nuestros procesos operativos
Tecnologa de la informacin y bases de datos

31
Humanos
Capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados
Nuestras relaciones con los clientes
b) Capacidades
Capacidad de tener productos de calidad
Capacidad de ser una empresa diferente
Capacidad de ser mas rpidos y mejor que la competencia
Capacidad de dotacin de recursos materiales
Capacidades de necesidades futuras
3.2.- DIAGNSTICO GENERAL
3.2.1.- Anlisis del entorno general (PESTEL)
a) Factor Poltico:
Existen tratados con distintas naciones debido a que cada vez el mundo se encuentra
ms globalizado y para el Per esto puede generar la llegada de numerosos posibles
inversionistas al pas, as como tambin abre las puertas a nuevos negocios
nacionales e internacionales.
Un factor importante es que estos tratados podran hacer que los pases del resto del
mundo cataloguen al Per como la plataforma de negocios, minimizando as el
impacto de las turbulencias en los pases cercanos.
Para la industria de los supermercados puede influir positivamente el hecho de que
existan mejores y mayores relaciones de comercio entre los pases y que el mundo
se encuentre ms globalizado ya que se tendra mayor acceso tanto a los avances
tecnolgicos como a distintos productos y servicios.
b) Factor Econmico:
Un aumento de gasto pblico y reduccin de impuestos, se eleva la renta de las
personas, por lo que tendrn un mayor poder adquisitivo lo que beneficiara a los
32
supermercados; de lo contrario si suben los tipos de inters los prstamos se

encarecern, por lo que ser ms difcil obtener una financiacin para algn plan de
inversin, adems se reducir el consumo y disminuir el empleo.
c) Factor Socio Cultural:
Arequipa se caracteriza por ser una cultura conservadora. No existen grupos
importantes que acepten con rapidez las ideas novedosas o los cambios. Existe una
movilidad social lenta y restringida, que genera algunos conflictos sociales
espordicos, pero sin consecuencias mayores. Aunque en las ltimas dcadas ha
cambiado el estilo de vida de las personas por la influencia de las inmigraciones de
personas de otros pases. Han aumentado las expectativas econmicas y sociales de
los consumidores.
Con respecto a la industria de los supermercados, los consumidores cada vez son
menos leales, la decisin de compra est ampliamente influida por factores como
variedad, precio y calidad. Un cambio en la industria supermercadista es la
tendencia al aumento de las transacciones realizadas por los consumidores
acompaados por un nmero de visitas al supermercado al mes cercano a 8 veces.
d) Factor Tecnolgico:
La infraestructura disponible es muy cercana a los estndares de los pases
subdesarrollados, con redes de comunicaciones y de trnsito bien establecidas,
modernas y funcionales. Existe acceso expedito a las nuevas tecnologas, as como a
personal capacitado en stas.
Recientemente el uso de informacin es muy importante dentro de la industria de
los supermercados, uno de los empleos ms importantes es que permiten reconocer
la lealtad de los compradores, a travs de las diversas tarjetas de fidelizacin que se
utilizan en algunas cadenas de supermercados.
e) Factor Legal:
La estabilidad y los riesgos polticos de nuestro pas ha sufrido un cambio reciente
en la ideologa poltica pero estable durante la legislatura; Tiene una estabilidad
33
econmica moderada.

En el marco exterior, nuestro actual gobierno est en
contacto con el resto de los pases para fomentar las barreras existentes entre las
empresas. La legislacin que afecta a la empresa, en nuestro caso debemos de seguir
unas pautas en la elaboracin, conservacin las cuales nos impuestas por el
ministerio de sanidad, y las distintas instituciones para la legislacin de nuestra
empresa.
3.2.2.- Anlisis del Entorno Especifico
3.2.2.1.- Capacidad de negociacin de Clientes
El poder de negociacin de los compradores es medio, pues el sector

supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales
que adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de
abastos distritales.
Los clientes son y sern siempre el foco principal de nuestra operacin.

Trabajamos para superar sus expectativas y responder con la mayor prontitud
a sus necesidades diarias de alimentacin. Conocemos bien nuestro negocio y
sabemos que sin el contacto permanente con el pblico que da a da nos
visita, sera imposible realizar nuestra tarea con xito
La competencia en un sector industrial est determinada en parte por el poder

de negociacin que tienen los clientes con las empresas que producen el bien
o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la

determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una empresa frente
a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociacin. Las principales
variables que definen estos factores son:
a) Concentracin de clientes: Identificar el nmero de clientes que
demanda la mayor parte de las ventas del sector. Si el nmero de clientes
existentes no es elevado se afecta la palanca de negociacin puesto que
pueden exigir ms. Volumen de compras: Mientras ms elevado sea el
valor econmico de las compras que realiza el cliente, este podr forzar
mejores condiciones ante sus proveedores.
34
b) Diferenciacin: Mayor ser el poder de negociacin de los clientes

mientras menos diferenciados estn los productos o servicios. Los
productos diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo,
marca y calidad superior a los dems.
c) Informacin acerca del proveedor: Si el cliente dispone de informacin
precisa sobre los productos, calidad y precios que le permita compararlos
con la competencia, podr tener mayores argumentos de importancia en el
poder negociador con el proveedor. Identificacin de la marca: Es la
asociacin que hace el comprador con marcas existentes en el mercado,
que lo puede llevar a identificar un producto con una marca, como el
ejemplo de la Coca Cola.
3.2.2.2.- Capacidad de Negociacin de proveedores
a) Poder de negociacin de los proveedores
El esquema de negociacin con los proveedores se basa en contratos sin

compromiso de contraprestaciones ni penalizaciones por incumplimiento de
trminos.
Esto permite un nivel de negociacin bajo a los proveedores, por la gran

capacidad de compra de los supermercados.
El poder de negociacin de los compradores es medio, pues el sector

supermercados enfrenta un reto para atraer a los consumidores tradicionales que
adquieren sus productos en las bodegas de barrio o en los mercados de abastos
distritales.
b) Intensidad de rivalidades
La intensidad de la rivalidad entre las cadenas de supermercados del pas es

cada vez ms alta.
Este incremento de la rivalidad se aprecia en la necesidad de capturar ms

clientes mediante la diversificacin de productos y servicios.
35
3.2.2.3.- Capacidad de negociacin de la competencia

Competencia: El supermercadismo crece en el pas y sea enfocado en un grupo
reducido de competidores fuertes como son:
La corporacin Wong constituye la mayor y ms veterana fuerza de la industria,
mientras que Supermercados Peruanos representa su competidor nacional ms
grande y junto con Tottus, de capitales chilenos, intenta hacerse de cada vez ms
participacin en un mercado cada vez ms amplio.
WONG: Por mucho tiempo Wong fue el smbolo del autoservicio, pero no tardo en
extenderse hacia la que constituye la marca ms exitosa de la industria.
METRO: Esta marca de autoservicios, que naci en 1992, es de acuerdo al Estudio
Multimix de Consumo de la Compaa Peruana de Estudios de Mercado y Opinin
Pblica la que mayor asistencia logra a nivel de Lima.
PLAZA VEA: El segundo de la lista. Esta cadena de establecimientos, perteneciente
al grupo Supermercados Peruanos, naci tambin bajo el concepto de competir
mediante precios en la industria supermercadito.
3.2.2.4. Anlisis de productos sustitutos

La empresa Tiendas de conveniencia SAC no ser atractiva si existen productos
sustitutos reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los
mrgenes de utilidad de la empresa. Sin embargo, si en el mercado existen muchos
productos iguales o similares al nuestro entonces la rentabilidad del segmento
bajar. Algunos de los factores que podemos mencionar en cuanto a la amenaza de
ingreso de productos sustitutos son:
Qu tan propenso es el comprador a sustituir
Los precios de los productos sustitutos
Los costos o la facilidad de cambio del comprador
El nivel de percepcin en cuanto a la diferenciacin del producto o servicio
La disponibilidad de productos sustitutos cercanos
La existencia de suficientes proveedores

36
3.2.2.5. Anlisis de la rivalidad del sector

Para la Empresa tiendas de conveniencia SAC ser ms difcil competir en un
mercado donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada a
guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos. Generalmente, entre ms competido sea un mercado o
segmento, menos rentable ser. La rivalidad entre los competidores es el resultado
de las 4 fuerzas anteriores y depende de varios factores entre los cuales vale la
pena mencionar:
El poder que tengan la competencia
El poder que tengan los proveedores
La amenaza de que surjan nuevos proveedores
La amenaza de que surjan productos sustitutos
El crecimiento industrial
La sobrecapacidad industrial
La existencia de barreras de salida
Qu tan diversos son los competidores.
37
Las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter
COMPETIDORES
POTENCIALES
TOTTUS
WONG
METRO
PLAZA VEA
PROVEEDORES
JERMASUR
DROKASA
YICHANG
BACKUS
MOLITALIA
RIVALES DEL SECTOR
Metro
Plaza Vea
El Super
Bodegas
Markets
CLIENTES
Amas de casa
Personas que les gusta
la comodidad
Jvenes (clase A y B)
Concesiones mineras
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Pan de molde y
galletas
Agua mineral.
Gaseosas
38
Matriz de perfil competitivo
3.3.- MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS

3.3.1.- Oportunidades
Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima (Asia) y el Pas
de Ecuador con el mismo formato.
Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos proveedores.
La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con nuevas

presentaciones o con nuevos productos que no tiene actualmente.
Expansin de ventas por lnea telefnica e internet
Crecimiento de la penetracin del retail moderno.

39
Prestamos de entidades bancarias.
Capacidad de una empresa de incursionar en nuevos productos
Diversidad de productos con marcas propias
Creacin de una fundacin corporativa.
Crecimiento de la poblacin juvenil
3.3.2.- Amenazas
La elevada competencia al interior del mercado y el bajo valor agregado de

alguno los productos hacen que los mrgenes de utilidad de las empresas del
sector sean muy reducidos.
Contina guerra de precios.
El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeo
Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a competidores que no

dan el servicio apropiado pero con dar precios bajos cautiva al mercado meta
Deterioro en los mrgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en el sector.
Sensibilidad frente a variaciones del tipo de cambio.
Leyes nuevas que prohban la venta de bebidas alcohlicas.
Incremento del valor de los precios a travs de los impuestos
Los competidores manejan un buen plan de marketing
Inestabilidad del mercado.
40
MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) EFE

FACTORES DETERMINANTES PARA EL XITO
PESO
CALIFI
CACION
TOTAL
PONDERADO
OPORTUNIDADES
Nuevas expansiones hacia mercados externos tales como Lima y
el Pas de Ecuador con el mismo formato.
Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de precios de nuevos
proveedores.
La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto
con nuevas presentaciones o con nuevos productos que no tiene
actualmente.
Crecimiento de la penetracin del retail moderno.
Prstamo de entidades bancarias
Capacidad de una empresa de incursionar en nuevos productos.
Diversidad de productos con marcas propias
Creacin de una fundacin corporativa
Crecimiento de la poblacin juvenil
AMENAZAS
La elevada competencia al interior del mercado y el bajo valor
agregado de alguno los productos hacen que los mrgenes de
utilidad de las empresas del sector sean muy reducidos.
0.04
Continua guerra de precios.

El Ingreso de nuevas competidores al mercado Arequipeo
0.03
0.08
Aumento de la informalidad en el mercado con respecto a

competidores que no dan el servicio apropiado pero con dar
precios bajos cautiva al mercado meta
0.04
Deterioro en los mrgenes de ganancia por la fuerte rivalidad en

el sector.
Leyes nuevas que prohban la venta de bebidas alcohlicas
Incremento del valor de los precios a travs de los impuestos
0.07
Los competidores manejan un buen plan de marketing

Inestabilidad del mercado
0.03
0.02
TOTAL
0.09
0.16
0.18
0.06
4
2
3
1
2
4
3
0.12
0.16
0.15
0.09
0.12
0.28
0.15
0.15
0.06
0.24
0.08
0.28
2
3
4
2
3
0.08
0.06
0.16
0.06
0.06
0.02
0.03
0.08
0.05
0.09
0.06
0.07
0.05
0.05
0.04
0.02
0.04
2.7
41
3.4 -MATRIZ DE FACTORES INTERNOS (AMOFITH)

3.4.1. Anlisis del rea de Administracin
Planificar, organizar, dirigir, ejecutar, supervisar y controlar, a travs de los

departamentos que la integran, todas las actividades administrativas de
Tiendas de Conveniencia.
Orientar y asesorar a las autoridades y dems instancias de la empresa sobre

el desarrollo de las acciones administrativas.
Evaluar, aprobar y tramitar de acuerdo con las leyes y reglamentos de Tiendas

de Conveniencia a cada caso, las adquisiciones de suministros, materiales,
servicios y equipo que requiera la empresa.
3.4.2. Anlisis del rea de Marketing
La investigacin de mercado: sta funcin implica la realizacin de estudios

para obtener informacin que facilite la prctica de la mercadotecnia, para
conocer quines son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales,
identificar sus caractersticas (qu hacen, dnde compran, porqu, dnde estn
localizados, cules son sus ingresos), determinar sus necesidades o deseos y el
grado de predisposicin que tienen para satisfacerlos.
Decisiones de precio: sta funcin implica la fijacin de un precio que sea

conveniente por una parte, para el mercado meta (para que pueda adquirirlo)
Promocin: Esta funcin de la mercadotecnia, se encarga de Dar a conocer el

producto al mercado meta, persuadirlo para que lo adquiera o recordarle la
existencia de un producto que ya conoce. En este punto, cabe recordar que las
principales herramientas de la mezcla o mix de promocin son: La venta
personal, la publicidad, la promocin de ventas, las relaciones pblicas y el
marketing directo.
3.4.3. Anlisis del rea de operaciones

La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las
actividades en este campo. Debido a que durante el desarrollo de los planes de
42
venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de ventas debe de dar

seguimiento y control continuo a las actividades de venta.
El departamento de ventas est encargado de hacer las siguientes actividades:
Elaborar pronsticos de ventas
Establecer precios
Realizar publicidad y promocin de ventas
Llevar un adecuado control y anlisis de las ventas.
Dentro de las medidas de control para realizar las operaciones de venta tenemos
que:
El departamento de ventas debe mantener una relacin directa con el

almacn a fin de contar con suficiente inventario para cubrir la
demanda.
Los vendedores deben tener una relacin estrecha con el departamento

de crditos para evitar vender a clientes morosos, conocer las lneas de
crdito, asi como el saldo de cada cliente.
3.4.4. Anlisis del rea de Finanzas
Planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar todas los eventos

relacionados con el registro de las operaciones de orden econmico financiero
de Tiendas de
Conveniencia que son susceptibles de ser expresadas en
unidades monetarias, de acuerdo a las normas establecidas por los principios

de contabilidad generalmente aceptados y por los servicios contralores
gubernamentales.
Controlar y supervisar el cumplimiento de polticas y procedimientos

relacionados con materias de contabilidad que emanen del Estado.
Ejecutar los anlisis de cuentas que constituyen el registro contable de la

Empresa.
43
3.5.- MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

3.5.1.- Fortalezas
Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente por no incurrir

en los altos costos
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan el 85%

del mercado peruano
La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes por arriba del

promedio de la industria a pesar de vender sus productos a precios por debajo del
promedio
Somos la nica tienda de conveniencia en Arequipa que est abierta las 24 horas
del da lo cual ha marcado en el segmento en cual nos posicionamos.
Ubicacin estratgica y parqueo propio.
Sinergia estratgica con proveedores.
Crecimiento en sus ventas.
Funcionamiento de tarjeta de crdito y dbito.
Contamos con Cajeros automticos(BCP, Scotiabank, Global net, Caja Arequipa

y Banbif)
Delivery las 24 horas
3.5.2.- Debilidades
El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del consumidor por lo

que Franco Express no logra tener la percepcin total de su pblico objetivo.
Estrecha correlacin de la empresa con nivel de ingreso familiar, lo cual le

dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de niveles B y C
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de campaas en sus ingresos,

situacin que se espera se vea reducida una vez que alcance su madurez dentro
del mercado.
Falta de compromiso del recursos humano con la empresa
Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo)
Gasto por los financiamientos (deudas).
44
Demoras en la entrega de pedidos importados.
Fallas en el generador de luz que posee la empresa.
Falta de procesos estratgicos.
Reducida publicidad
Para Tiendas de conveniencia es fundamental preservar la preferencia de sus clientes y

para ello mantiene la integridad tica de la empresa y su equipo, asegurando la correcta
administracin de sus recursos y el respeto de los derechos del gerente, proveedores,
clientes y colaboradores con los que la cadena se relaciona.
MATRIZ EFI
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
PESO
CALIFI
CACION
TOTAL
PONDERADO
FORTALEZA
Precios competitivos. Situacin que se ha logrado principalmente
por no incurrir en los altos costos
0.04
0.16
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que

representan el 85% del mercado peruano
0.06
0.18
La estructura de costos de la empresa le permite tener mrgenes

por arriba del promedio de la industria a pesar de vender sus
productos a precios por debajo del promedio
0.07
0.14
Somos la nica tienda de conveniencia en Arequipa que est

abierta las 24 horas del dia lo cual ha marcado en el segmento en
cual nos posicionamos.
0.09
0.36
Ubicacin estratgica y parqueo propio
0.05
0.1
Sinergia estratgica con proveedores
0.02
0.02
0.08
0.16
Funcionamiento de tarjeta de crdito y dbito.
0.05
0.15
Contamos con Cajeros automticos(BCP, Scotiabank, Global net,

Caja Arequipa y Banbif)
0.07
0.21
Delivery las 24 horas
0.06
0.24
0.02
0.06
DEBILIDADES
El nivel de preferencia por otros lugares de abastecimiento del
consumidor por lo que Franco Express no logra tener la percepcin
total de su pblico objetivo.
45
Estrecha correlacin de la empresa con nivel de ingreso familiar,

lo cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados
de niveles B y C
Actualmente cuenta con cierta estacionalidad de campaas en
sus ingresos, situacin que se espera se vea reducida una vez que
alcance su madurez dentro del mercado.
Falta de compromiso del recurso humano con la empresa
0.04
0.08
0.02
0.06
0.07
0.14
0.03
0.06
0.04
0.16
0.05
0.15
0.02
0.04
0.07
0.28
0.05
0.2
Sensibilidad ante la estacionalidad (febrero y marzo)

Gasto por los financiamientos (deudas).
Demoras en la entrega de pedidos importados.
Fallas en el generador de luz que posee la empresa.
Falta de procesos estratgicos
Reducida publicidad
1
2.95
TOTAL
3.6. MATRIZ FODA
46
FACTOR INTERNO
FACTOR EXTERNO
Fortalezas:
Productos bien posicionados en los segmentos C, D y
E que representan el 85% del mercado peruano
Somos la nica tienda de conveniencia en Arequipa
que est abierta las 24 horas del da lo cual ha
marcado en el segmento en cual nos posicionamos.
Crear sinergia estratgica con proveedores
Contamos con Cajeros automticos (BCP,
Scotiabank, Global net, Caja Arequipa y Banbif)
Oportunidades:
Nuevas expansiones hacia mercados externos tales
como Lima (Asia) y el Pas de Ecuador con el
mismo formato.
Elevacin de mrgenes tras el sinceramiento de
precios de nuevos proveedores.
Prstamo de entidades bancarias
Diversidad de productos con marca propia
Amenazas:
El Ingreso de nuevas competidores al mercado
Arequipeo
Aumento de la informalidad en el mercado con
respecto a competidores que no dan el servicio
apropiado pero con dar precios bajos cautiva al
mercado meta
Deterioro en los mrgenes de ganancia por la fuerte
rivalidad en el sector.
Inestabilidad del mercado
FO1: Crecimiento de la rentabilidad a travs de la ventas

online y delivery
FO2: Desarrollo de diversidad de productos con marca
propia estableciendo sinergia con proveedores, para
impulsar ms las ventas y obtener un elevado margen de
utilidad.
FA1: Aprovechar la diversas opciones y modalidades de

pago, para competir con la competencia con la finalidad
de fidelizar al cliente.
FA2 Mantener el inventario en stock para cumplir con el
abastecimiento en las ventas con el fin de combatir la
inestabilidad del mercado
Debilidades:
El nivel de preferencia por otros
lugares
de
abastecimiento
del
consumidor por lo que Franco Express
no logra tener la percepcin total de su
pblico objetivo
Falta de compromiso del recurso
humano.
Sensibilidad ante la estacionalidad
(febrero y marzo)
Demoras en la entrega de pedidos
importados.
Reducida publicidad
DO1: Capacitar al personal para mejorar la

atencin del cliente en ventas online
DO2: invertir en sistemas logstico para reducir
el tiempo de recepcin y entrega de productos
importados con el fin de mejora la atencin al
cliente.
DA1: Establecer nuevas estrategias de

publicidad para combatir con la competencia y
la informalidad
DA2: Implementar sistemas de control de
inventarios para evitar la sensibilidad frente a
variaciones del tipo de cambio
47
3.7.- MATRIZ PEYEA

MATRIZ DEL SECTOR
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA
(FF)
1 Riesgo
2 Liquidez
3 Rendimiento de la inversin
POSICION ESTRATEGICA 4 Capital de trabajo
INTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA
(VC)
1 Participacin en el mercado
2 Calidad del producto
3 Lealtad de los clientes
4 Conocimientos tecnolgicos
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL
ENTORNO (EE)
1 Presin competitiva
2 Barreras de entrada en mercado
3 Variabilidad de la demanda
POSICION ESTRATEGICA 4 Tasa de inflacin
EXTERNA
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA
INDUSTRIA (FI)
1 Potencial de utilidades
2 Estabilidad financiera
3 Potencial de crecimiento
VALOR
2
4
5
3
VALOR
-2
-1
-4
-1
VALOR
-1
-3
-4
-2
VALOR
5
2
4
4 Facilidad para entrar al mercado
FACTOR
VALOR
PROMEDIO VECTOR DIFERENCIAL
FF
14
3.5
EJE X:
VC
-8
-2
1.75
EE
-10
-2.5
EJE Y:
FI
15
3.75
48
Interpretacin:
Segn el anlisis obtenido de la matriz Peyea observamos que la Empresa Tiendas
de Conveniencia SAC se ubica dentro del Sector de la fortaleza financiera y de la Fortaleza
de la Industria para lo cual proponemos las siguientes estrategias a aplicar.
Penetracin de mercado
Desarrollo de mercado
Diversificacin horizontal
49
3.8.- MATRIZ BCG
Generacin de liquidez (rentabilidad)

100
75
50
25
Tasa del crecimiento del mercado
20
10
Embutidos
Picheos
Gaseosas
Galletas
Licores
Pisco
Vinos
Aceite vegetal
Artefactos y
elctricos
Menestras
Cereales
Accesorios
-10
-20
Interpretacin:
Segn el anlisis obtenido de la matriz BCG observamos que la Empresa Tiendas de
Conveniencia SAC distribuye sus productos segn la rentabilidad que genera cada producto
segn la cual sugerimos realizar las siguientes estrategias a aplicar.
Desarrollo de producto
Diversificacin horizontal
Integracin vertical hacia atrs
50
3.9.- MATRIZ IE
EFI
Fuerte
4
Medio
3
2.95
Dbil
2
Alto
EFE
Medio
2.70
Bajo
1
INTERPRETACION
Al realizar la matriz IE nos damos cuenta que segn nuestros resultados damos en el
cuadrante numero V, que es PROTEGER Y MANTENER, es decir TIENDAS DE
CONVENIENCIA es un negocio PROMEDIO en la industria y tiene la decisin de:
Proteger la posicin de cuota en el mercado
Invertir para mantener la posicin en el nicho de mercado
Estrategias:
La penetracin en el mercado (Estrategias intensivas)
El desarrollo del Producto (Estrategias Defensivas )
51
3.10.- MATRIZ GRAN ESTRATEGIA

RAPIDO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
CUADRANTE II
CUADRANTE I
Tiendas de
Conveniencia
SAC
POSICION
COMPETITIVA
DEBIL
CUADRANTE III
POSICION
COMPETITIVA
FUERTE
CUADRANTE IV
LENTO CRECIMIENTO
DEL MERCADO
Interpretacin:
Segn el anlisis obtenido de la matriz Gran estrategia (GE) identificamos que la
Empresa Tiendas de Conveniencia Sac se ubica en el cuadrante I lo cual nos indica que
muestra un rpido crecimiento de mercado y puede competir con otras de igual magnitud
debido a su atencin diferenciada, para lo cual proponemos las siguientes estrategias a
aplicar.
Desarrollo de Mercado
Desarrollo de productos
Integracin vertical hacia atrs
52
3.11.- MATRIZ DE DECISIN

MATRICES
ESTRATEGIAS
FODA
1 Desarrollo de mercado
2 Desarrollo de producto
PEYEA
Penetracin de Mercado
5 Diversificacin horizontal
IE
X
X
3 Integracin vertical hacia atrs

4
BCG
X
X
GE
TOTAL
3.12.- BALANCED SCORECARD - CMI
3.12.1.- Mapa Estratgico Empresarial
53
3.12.2.- Estrategias
Perspectiva financiera
-
Crecimiento de la rentabilidad
Incrementa la inversin
Perspectiva del cliente

-
Mejorar la atencin al cliente
Fidelizar al cliente con modalidades de pago
Perspectiva del proceso interno

-
Desarrollar acuerdos para crear sinergia con proveedores
Implementar sistemas logsticos e inventarios.
Perspectiva del aprendizaje y conocimiento

-
Desarrollar conocimientos y habilidades competentes
Mejorar y mantener la satisfaccin del trabajador
3.12.3- Ventas anuales proyectas
AO
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
EVIDENCIA
CLIENTE
7.00%
10.00%
14.00%
17.00%
21.00%
25.00%
VENTAS
ANUALES
185,000.00
197,950.00
217,745.00
248,229.30
290,428.28
351,418.22
439,272.78
54
3.12.4. Estado de resultados proyectados
Dividendos: 75%
Resultados acumulados: 15%
3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento
55
3.12.6.- Inductores
56
CONCLUSIONES
El diagnostico interno muestra que una de las principales dificultades que podra
corregir la empresa, es ampliar la infraestructura para poder hacer frente a los
competidores. motivar y capacitar constantemente a todo el personal que conforma
la empresa tanto administrativa como operativa.
Determinamos segn las matrices que la empresa Tiendas de Conveniencia SAC se

ubica dentro de la fortaleza financiera y fortaleza de la industria por lo cual debe
utilizar estrategias agresivas y que busca lograr un crecimiento rentable brindando
un servicio diferenciador al de la competencia.
Tambin es importante sealar que cada uno de los miembros de la empresa

empezando por el cargo de ms alta jerarqua hasta el ltimo trabajador asuma el
compromiso con la empresa, para fortalecer la organizacin y por ende su desarrollo
y crecimiento.
Segn el balance scorecard se plantean estrategias que ayuden a la empresa

incrementar su rentabilidad y mejorar sus procesos.
57
RECOMENDACIONES
Con el plan estratgico propuesto para la empresa TIENDAS DE CONVENIENCIA

SAC, asi como la implementacin de estrategias adecuadas pretendemos lograr el
desarrollo de la empresa con la oportuna toma de decisiones empresariales.
Desarrollar un modelo de Gestin de Recursos Humanos que permita mantener

motivado y comprometido a todo el personal que conforma empresa TIENDAS DE
CONVENIENCIA S.A.C - FRANCO EXPRESS
Establecer una correcta utilizacin de herramientas de gestin con la finalidad de

dar a conocer al mercado la existencia de la empresa, para atraer clientes usando
todas las estrategias de marketing ya que tiene un beneficio y brinda rentabilidad.
Incrementar estrategias acordes a la realidad de la empresa con el fin de fortalecer

las estrategias dbiles.
58
BIBLIOGRAFIA
Hernandez Cesreo, El Plan De Marketing Estratgico: Gua Prctica Para

Elaborarlo Paso A Paso, Barcelona Gestin 2000.
Planificacion estratgica. Vision y Mision

www.mailxmail.com
Misin, visin, objetivos y estrategias

https://sites.google.com. planeamiento estratgico.
La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)

www.joseacontreras.net
Seleccin de estrategias
www.gestiopolis.com
Matriz BCG
www.emprendepymes.es
BALANCED SCORECARD CUADRO DE MANDO INTEGRAL

http://jcvalda.wordpress.com/2011/06/13/balanced-scorecard-cuadro-de-mandointegral/
Benchmarking http://es.wikipedia.org
CLUSTERShttp://www.monografias.com
59

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Planeamiento Estratgico

Tiendas de Conveniencia SAC

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PER

CALDERON SANCHEZ ELICIA

CCAPA HUISA ERIKA

CCAPA HUISA HAJAIDA

HUACASI ASPILCUETA DIANA

ZAPANA CUBA SEIDI

Tiendas de Conveniencia SAC

incondicional nos alentaron para la realizacin del

Tiendas de Conveniencia SAC

TIENDAS DE CONVENIENCIA S.A.C.-

Express hacia la cual realizaremos nuestra Planeacin Estratgica.

Tiendas de Conveniencia SAC

Tiendas de Conveniencia SAC

2.6.3. Modelo de Cluster ............................................................................................................... 25

Tiendas de Conveniencia SAC

3.12.5.- Balance proyectado con financiamiento ......................................................................... 55

Tiendas de Conveniencia SAC

1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En nuestra actualidad observamos una gran cantidad de las empresas arequipeas no

general externo para determinar y establecer un plan estratgico de la

Empresa Tiendas de Conveniencia SAC, ya que es importante para desarrollar un

Cul es la importancia de poseer un plan estratgico en la Empresa Tiendas de

1.2.- OBJETIVOS DE INVESTIGACIN

Tiendas de Conveniencia SAC

1.2.2.- Objetivos especficos

Revisar el marco terico del planeamiento estratgico

Desarrollar el anlisis del entorno general y especifico d la organizacin

Realizar el diagnostico interno de la organizacin

Formular estrategias de crecimiento sostenible para la Empresa Tiendas De

Tiendas de Conveniencia SAC

2.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Incertidumbre respecto ala capacidad e intenciones del adversario.

Compromiso irreversible de los recursos.

Necesidad de coordinar las acciones a distancia y en el tiempo

Incertidumbre acerca del control de la iniciativa

La naturaleza fundamental de las percepciones reciprocas entre los

La tarea de la planificacin se halla asociada a la idea de cambio, pasar de una

Tiendas de Conveniencia SAC

la coherencia misma de la estrategia y de los planes operativos en funcin de dicha

Tiendas de Conveniencia SAC

Para elaborar la visin, se debe realizar lo que se llama un ejercicio de visualizacin.

Cmo se satisfacen las necesidades del cliente?

Esta manera de definir el negocio hace hincapi en la orientacin hacia el consumidor,

Tiendas de Conveniencia SAC

2.4. ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

Factores econmicos generales: inflacin, nivel de paro, los tipos de inters, el

Factores poltico-legales: la poltica monetaria y fiscal que lleva a cabo el

Factores sociolgico-culturales: la importancia de defensa del medio

Factores tecnolgicos: el desarrollo de las comunicaciones, la rapidez en el

2.4.1. Matriz de evaluacin de factores externos (EFE)

Tiendas de Conveniencia SAC

la empresa y a su industria. Primero anote las oportunidades y luego las

Tiendas de Conveniencia SAC

objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o

Tiendas de Conveniencia SAC

Se identifican los factores decisivos de xito en la industria, as como los

Asignar una ponderacin a cada factor ponderante de xito con el objeto de

Tiendas de Conveniencia SAC

Se asigna a cada uno de los competidores, as como tambin a la empresa que

Multiplicar la ponderacin asignada a cada factor clave por la clasificacin

Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El ms alto

2.4.4. Evaluacin de factores internos (EFI)