Ensayo Logstica Integral

INDICE
Captulo I:..6
Filosofa de la Gestin Logstica.6
El Campo de la Logstica.6
Evolucin Logstica de la Industria6
La Logstica en la Empresa.6
Logstica Integral...6
El desarrollo logstico como necesidad estratgica8
Modelos de distribucin comercial10
La utilizacin del forecast...11
Captulo II..12
Aspectos Generales De La Gestin Industrial.12
El Concepto De Produccin12
Diseo De Planta Y Gestin De Recursos12
La Capacidad Industrial12
Captulo III..14
Tcnicas Avanzadas De La Gestin Industrial.14
El Plan Maestro De Produccin..14
Concepto Del Just In Time14
Captulo IV15
La Gestin Del Aprovisionamiento.15
La Funcin Del Aprovisionamiento.15
Objetivos De La Funcin De Compra.15
Actividades Bsicas De La Gestin De Compras.16
Anlisis del mercado de productos..16
Captulo V..17
La Gestin De Los Stocks En El Sector Comercial.17
Aspectos Generales De La
Gestin De Inventarios17
Objetivos De La Gestin De Stocks...17
El Concepto De Rotacin Y Cobertura De Stocks...18
Captulo VI.19
Organizacin y gestin de almacenes..19
Captulo VII23
La Gestin De Transportes..23
La Funcin Del Transporte..23
Captulo VIII...24
El Control De Costes En Logstica.24
El Enfoque ABC24
EL ENFOQUE DPP..24
BIBLIOGRAFIA.25

CAPITULO I
FILOSOFIA DE LA GESTION LOGISTICA
1. El Campo de la Logstica: Los factores socioeconmicos que han influido en la necesidad de un nuevo
concepto de logstica son:
A) Desde el punto de vista de los productos:
El factor calidad: ha evolucionado, ah calidad total, cero certificados, certificaciones oficiales de
calidad.
Factor producto: se homologa siguiendo pautas del mercado, modas, etc. Perdiendo fidelidad a la
marca, y moviendo sus preferencias de compra por otro camino.
El factor oportunidad de lanzamiento: se basa en el ciclo de vida de los productos este fenmeno
tiene
tanta influencia en la logstica.
B) Desde el punto de vista del mercado:
La competencia ha evolucionado a competitividad, e incluso hipercompetitividad. De este modo el
cliente es el rey al que hay que satisfacer plenamente.
2. Evolucin Logstica de la Industria: la empresa asume la necesidad de brindar un servicio ms
completo en trminos de disponibilidad de productos y rapidez de entregas. Lo que le induce a crear un
sistema de distribucin capilar basado en una proliferacin de almacenes situados lo ms cerca posible a
los puntos de ventas lo que se tradujo en costos de obsolencia y menos competitividad.
Como reaccin a todo lo expuesto surge el concepto de logstica integral, cuya filosofa se basa en el
flujo de materiales considerndolo en su integridad y no de forma segmentada.
3. La Logstica en la Empresa: en la empresa la palabra logstica se relaciona de forma directa con todas
las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin
de productos.la logstica crea sistema integrados de informacin y control para conseguir un flujo
continuo de productos con las mnimas inversiones posible y en consecuencia menores costes
operativos para la empresa.
4. La Logstica Integral: es el control de flujo, considerando en combinacin el de mercancas y el de
informacin que se genera a lo largo de la cadena logstica. El flujo de materiales va desde la fuente de
aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta (cliente).
El concepto de logstica integral: La podramos definir como el control de flujo de materiales desde la
fuente de aprovisionamientos hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los
requerimientos
del cliente, con dos condicionantes bsicos:
a) Mxima rapidez en flujo de productos: va ligada al Lead Time (tiempos de respuesta).
b) Mnimos costes operacionales: se consiguen con un nivel racional y equilibrado de capacidad
industrial, una reduccin drstica de los niveles de inventario y unos procesos operativos eficientes.
Capacidad y Control: En trminos industriales, capacidad se refiere al ritmo mximo de output con
medios tecnolgicos y humanos disponibles. El control hay que interpretar en el sentido anglosajn de
closed loop (sistema de lazo cerrado), que significa un proceso interactivo en virtud de la cual la
capacidad requerida, en funcin del input, se compara con la capacidad disponible para ver si esta es
suficiente o modificable, ya que de lo contrario tendramos que adaptar el programa de produccin y/o
distribucin.
Se ilustra el grafico siguiente:

El mecanismo que se encarga de regular estas capacidades es conocido con el nombre de Plan Maestro
De Produccin (P.M.P), es un documento capaz de transformar un plan de ventas en un programa de
fabricacin o compras a corto plazo.
Por ltimo conviene subrayar que el concepto de logstica integral es completamente coherente con el
concepto financiero de rentabilidad del capital, un negocio desde el punto de vista financiero se mide a
travs del R.O.I (Retorno de la Inversin) lo cual es la relacin entre el beneficio obtenido y el capital
empleado, como indicativo del tiempo que tardamos en recuperar la inversin (en este caso inversin
en stocks); sea:
R.O.I = Beneficio
Inversin
4.1 El control del lead time:
Es una expresin genrica utilizada en logstica para analizar la rapidez del flujo de materiales y que
podramos definir como el tiempo medio que desde que se inicia un proceso operativoaprovisionamiento, almacenaje, fabricacin, distribucin- hasta su finalizacin.
4.2 La cadena de valor aadido: el flujo de materiales a lo largo del eje del producto, desde su punto de
origen hasta el destino, da lugar a una serie de operaciones de las que unas aaden un valor al producto
desde el punto de vista cliente, mientras que otras no aaden ese valor, y simplemente implican un
coste.
5. El Desarrollo Logstico como Necesidad Estratgica:
5.1 El servicio al cliente: Dar el servicio que el mercado requiere, constituye todo un conjunto de
acciones necesarias para que el cliente reciba:
La informacin adecuada
El producto deseado
La calidad esperada
El plazo de entrega mnima
La condicin de venta aceptable
La garanta comercial del producto vendido el servicio posventa eficaz y barato.
Sin embargo desde el punto de vista logstico nos vamos a centrar en tres parmetros, debido a la
importancia que tienen para el control y gestin de flujos de materiales.
a) El grado de disponibilidad de stock (servicialidad)
b) Plazo de entrega (ciclo de suministro)
c) Fiabilidad en el plazo de suministros
CICLO DE RESPUESTA AL CLIENTE
Transporte Recogida y
Tramitacin de pedidos
Dicho ciclo comprende una serie de segmentos de tiempo en torno a los cuales la logstica debe incidir
para conseguir una mxima rapidez del proceso, por ejemplo: recogida del pedido, tramitacin
burocrtica del pedido, tramitacin en el almacn, transporte.
5.2 Como optimizar la gestin logstica: en logstica es preceptivo un proceso interactivo de trade-off,
para eliminar conflictos a travs de un anlisis, evaluacin y negociacin, con el fin de optimizar la
rapidez del flujo d productos con los mnimos costes operaciones posibles, dentro de una poltica de
servicios definida.
5.3 Como optimizar el grado del servicio: el grado de servicio ptimo es una consecuencia de la
estructura de costes de la empresa, as como del tanto por ciento de pedidos que se pretenda satisfacer

con el stock comercial disponible. El departamento de marketing es quien debe decidir con que grado de
servicio debe operar para cada uno de los diferentes productos con que trabaja.
Estrategias de servicio: la empresa si quiere ser consciente del tipo de servicio que est dando, debe
establecer un procedimiento interno y sistemtico de mediciones indicadores de gestin para poder
conocer con que parmetros est operando.
5.4 Naturaleza de la planificacin logstica: se distinguen tres niveles de planificacin:
Planificacin estratgica: se identifica con el plan de marketing, tiene como objetivo definir el modelo
de distribucin
Planificacin tctica: el objeto fundamental ser el de disponer o hacer operativos los recursos
creados.
Planificacin operacional: ligada al control de flujo de materiales
cuyo objetivo es utilizacin eficiente de los recursos
6. Modelos de Distribucin Comercial: representa la estructura fsica de que dispone la empresa para
situar sus productos en el mercado.
Modelo A: distribucin directa
Entrega directa del producto desde el fabricante al consumidor
Modelo B: distribucin escalonada
Uno o varios almacenes reciben la produccin directamente desde las fabricas posteriormente se los
entregan a los almacenes regionales quien efectuara sus distribucin final al punto de venta.
Modelo C: almacn central-depots (operaciones cross-docking)
Elimina el concepto de almacenes regionales y los sustituye por unas plataformas de carga/descarga
(depots) en las que no existe el stock almacenado, con destino al punto de venta.
Modelo D: distribucin directa desde almacn central
Distribuir directamente desde un almacn central a la red de distribuidores concesionarios.

Modelo E: planta de distribucin

Este sistema est basado en la creacin de un centro de distribucin que recoge los pedidos desde una
amplia red de suministradores para distribuirlos directamente a los puntos de venta.
Puntos de stock requeridos:
Son una consecuencia de mantener el servicio deseado para el cliente, la necesidad de establecer
almacenes perifricos, que permitan un reparto rpido con una flota de transportes ligera y econmica.
7. La Utilizacin del Forecast:
Forecast significa todo sistema de previsin de una hecho futuro por su naturaleza es incierto y aleatorio
y de una forma muy especifica.
Las tcnicas del forecast tienen una amplia utilizacin logstica, as como unos criterios y formas
especficas de aplicacin que conviene matizar.

CAPITULO II
ASPECTOS
GENERALES DE LA GESTIN INDUSTRIAL

1. El Concepto de Produccin: es todo proceso de transformacin de unos recursos en bienes o servicios

mediante la aplicacin de una tecnologa.
Cuando los bienes se materializan en forma de productos hablamos de produccin industrial para
distinguirla de la produccin de servicios.
2. Diseo de Planta y Gestin de Recursos:
Una planta industrial se compone de un conjunto de departamentos, dentro de los cuales se localizan
los puestos de trabajos. La organizacin de trabajo puede ser una cadena o lnea de flujos en la que la
produccin sigue un proceso continuo a travs de los diferentes puestos de trabajos en donde se
efectan diferentes tareas hasta terminar el producto o bien una organizacin funcional, tipo taller que
pasan por diferentes reas de trabajo especializada en una determinada funcin.
3. Capacidad Industrial: La asociacin American Production and Inventory Control Society, define la
capacidad industrial como mximo ritmo de output sostenible que se puede conseguir con las
especificaciones normales del producto, mix de produccin, esfuerzo normal de mano de obra, planta y
equipos existentes.
3.1 Medida de la Capacidad: existen varias formas de medir la capacidad disponible, as podemos
distinguir entre:
Capacidad mxima: El concepto no es muy til, ya que una empresa podra operar 24 horas al da y 7
das a la semana y cualquier operacin inferior a esta supondra utilizar menos de la capacidad mxima.
Capacidad nominal: Es la mxima capacidad disponible en circunstancias normales.
Capacidad demostrada: Es la medida histrica de las horas productivas, indica el promedio sostenible de
capacidad basado en datos histricos.
CAPITULO III
TCNICAS AVANZADAS DE LA GESTIN INDUSTRIAL
El M.R.P nace en EEUU, como un paquete informtico capaz de dar una respuesta puntual al clculo y
planificacin de las necesidades de materiales derivadas de un programa de produccin industrial.
El M.R.P I bsicamente hace el clculo de las llamadas necesidades netas de materiales.
M.R.P II (Manufacturing Resources Planning) que gestiona no solo los materiales sino la totalidad de los
recursos industriales incluyendo al personal y las maquinas.
1. El plan maestro de produccin (P.M.P):
Es el documento que refleja para cada artculo final las unidades comprometidas, as como los periodos
de tiempo para los cuales estarn fabricadas. Es la agenda elaborada anticipadamente para los artculos
designados como pertenecientes al plan maestro, convirtindose as en un conjunto de documentos de
planificacin que determina el plan de necesidades de materiales.
2. El Concepto De Just In Time: se desarrollo inicialmente por la empresa japonesa Toyota Motors
Corporation, constituye un mtodo racional de fabricacin, cuyo fin primordial es la eliminacin drstica
de costes mediante la supresin de todos los elementos innecesarios en el proceso de produccin. En
definitiva el just in time es una filosofa y no una metodologa.

CAPITULO IV

LA GESTION DEL APROVISIONAMIENTO

1. La Funcin del Aprovisionamiento: aprovisionar es una funcin destinada a poner a disposicin de la
empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior que le son necesarios para su
funcionamiento.
Para cumplir estas funciones es necesario realizar las siguientes actividades:
a) Prever las necesidades de la empresa.
b) Planificar con tiempo
c) Expresarles en trminos adecuados, desde el punto de vista descriptivo, cualitativo y cuantitativo.
d) Adquirirlos
e) Asegurarse que son recibidos en las condiciones demandadas.
f) Abonar su precio.
2. Objetivos de la Funcin de Compras: la funcin de compras tiene por naturaleza unas actividades
netamente diferenciales, que podramos resumir de la siguiente manera.
a) Estudios de fuentes de suministros (anlisis de mercados).
b) Seleccin de proveedores.
c) Control de las especificaciones de calidad requeridas, incluyendo empaquetado, presentacin, etc.
(gestin de la calidad de la compra). Estas especificaciones suelen estar determinadas o bien por un
departamento tcnico (entorno industrial), o bien por el departamento de marketing (entorno
comercial).
d) Gestin de precios, para conseguir compras lo mas econmicas posible.
e) Gestin de plazos y condiciones de entrega, para conseguir mxima flexibilidad reduccin de los lead
times de aprovisionamiento.
f) Seguimiento de las operaciones realizadas en todos los acuerdos y condiciones establecidas con el
proveedor.
g) Venta de los sobrantes y productos obsoletos.
3. Actividades Bsicas de la Gestin de Compras:
Bsqueda de la evolucin de proveedores. Constituye una de las actividades ms importantes dentro de
la funcin de compras, tendente a tener una calificacin de los proveedores en funcin de su capacidad
de respuesta frente a nuestra empresa. Mantenimiento de un archivo actualizado de productos, con sus
caractersticas tcnicas, cdigos de identificacin, suministradores, precios, condiciones de entrega y
pagos.
Negociacin permanente de precios, calidades, presentaciones y plazos de entrega,
en funcin de las previsiones de compra y calificaciones del proveedor.
Previsin de compras, en sus aspectos tanto tcnicos como econmicos y financieros. Planificacin de
pedidos por artculo y proveedor, determinando los volmenes de pedidos y fechas de lanzamiento
previstas.
Preparacin de rdenes de compra, lanzamiento de pedidos y seguimiento de los mismos hasta su
recepcin, y control de calidad en su caso. Solventar discrepancias en la recepcin del producto.
Analizar variaciones en precio, plazos de entrega y calidad.
4. Anlisis del Mercado de Productos:
Consiste en reunir y analizar las informaciones relativas a la produccin y venta de un determinado
artculo o material. El objetivo final es obtener un esbozo de la poltica de compras a seguir en la
empresa. Estudio del mercado de proveedores: consiste en localizar los proveedores potenciales y
seleccionar, entre ellos, a los que renan mejores condiciones para la empresa, basndose, en principio,
en criterios de polticas de compras, tales como la distancia, canal de distribucin, etc. Los factores
claves del suministro pueden ser:
Calidad del producto fiabilidad de entregas.

Plazo de entregas.
Continuidad.
Flexibilidad.
Nivel tecnolgico.
Capacidad de reaccin.
Precios.
CAPITULO V
LA GESTION DE LOS STOCKS EN EL SECTOR COMERCIAL
1. Aspectos Generales de La Gestin de Inventarios:
Objetivos de La Gestin de Stocks: La logstica aporta una serie de principios y soluciones estructurales
tendentes a reducir al mnimo dichas inversiones en stocks. Sin embargo, estas no serian operativas sin
una correcta administracin de los inventarios que de una u otra forma traen consigo las referidas
estructuras.
Varios son los
objetivos que podemos conseguir con una correcta gestin de stocks; sin embargo, podemos referirnos,
como los ms importantes a los siguientes:
1. Posibilidad de atender el grado de servicio y disponibilidad requerido por el mercado.
2. Reduccin de las inversiones de capital circulante al mnimo posible, sin menoscabo del referido
grado de servicio requerido por el mercado.
3. Obtencin de la rentabilidad deseada sobre las inversiones en stocks.
Mejorar la gestin de stocks implica necesariamente una mejora del R.O.I, debido a que:
a) Disminuimos el coste de los inventarios permanentes.
b) Al incrementar el grado de servicio, incrementamos la demanda atendida. Con la consiguiente mayor
absorcin de gastos indirectos.
c) En el sector industrial mejoramos la capacidad productiva, debido a una disponibilidad correcta de los
materiales y componentes necesarios en la produccin.
Clasificacin operativa y funcional de los stocks:
Desde el punto de vista operativo vamos a clasificar los diferentes inventarios en los siguientes grupos:
a) Stock industrial:
Materias primas y componentes.
Stocks de trabajos en cursos.
Stock de productos terminados.
b) Stock comercial:
Stock de productos terminados, situados en los almacenes comerciales y a disposicin de la venta.
Desde el punto de vista funcional:
a) Stock de base
b) Stock de seguridad
c) Stock de anticipacin
d) Stock especulativos
e) Stock de transportes
2. El Concepto de Rotacin y Cobertura de Stocks:
La rotacin de los stocks nos indica, en trmino de promedio el nmero de veces que un artculo se
renueva anualmente en el almacn.
La cobertura, en cambio, es un trmino de carcter comercial, que nos indica el nmero de das
de venta prevista que podeos atender con un determinado stock.

La rotacin se calcula dividiendo la venta anual por el stock medio, bien sea en unidades o euros,
siempre y cuando ambas magnitudes estn valoradas al mismo precio (costo o ventas):
Es decir:
ROTACION = VENTA ANUAL/ STOCK PROMEDIO

CAPITULO VI
ORGANIZACIN Y GESTION DE ALMACENES
El Almacn Como Centro de Produccin: Un almacn se puede considerar como un centro de
produccin en el que se efecta una serie de procesos relacionados con:
Recepcin, control, adecuacin y colocacin de productos recibidos (procesos de entradas).
Almacenamiento de productos en condiciones eficaces para su conservacin, identificacin, seleccin y
control (procesos de almacenaje)
Recogida de productos y preparacin de la expedicin de acuerdo con los requerimientos de los clientes
(procesos de salida)
Los procesos productivos en un almacn, a diferencia de lo que ocurre en las fabricas o talleres en
general no aaden valor alguno al producto desde el punto de vista del cliente, por lo cual hay que
conseguir minimizar costes mediante una correcta racionalizacin de los recursos empleados.
Un almacn debe responder fundamentalmente a los requerimientos de un espacio debidamente
dimensionado, para una ubicacin y manipulacin eficiente de materiales y mercancas, de tal manera
que se consiga una mxima utilizacin de volmenes disponibles, con unos costes operacionales
mnimos. Ambas palabras clave, dimensionamiento y eficiencia, nos lleva a solucionar dos problemas
fundamentales:
Correcta organizacin y diseo de almacenes (lay- out).
Tratamiento eficiente y eficaz de los procesos operativos (flujos de
entrada y salida de productos).
Por ltimo, la diferencia que existe entre un almacn propiamente dicho como rea destinada a la
tenencia de unos stocks que anticipamos a una demanda y los llamados centros de distribucin cuya
finalidad no es almacenaje de productos, sino el facilitar el trnsito de unos productos desde los puntos
de recogida a unos destinatarios finales.
Caractersticas de los productos:
Entre los principales factores a considerar, tenemos:
a) Caractersticas fsicas:
Volmenes y peso de producto.
Estndar de empaquetado; por ejemplo, cajas de 12 unidades.
Fragilidad y resistencia de apilacion
Identificacin fsica (inequvoca u dificultosa)
Peligrosidad (inflamables, explosivos, etc.)
Condiciones ambientales
b) Caducidad u obsolencia:
Productos de larga duracin

Productos perecederos
Productos de caducidad fija
Alto riesgo de obsolencia
c) Operatividad:
Condiciones de seguridad ante robos, manipulaciones negligentes, etc.
Sistema de codificacin existente, bien sea en el origen, por ejemplo: cdigo de barras, o asignable a
posteriori.
Unidad de manipulacin (paquete, pallet, etc.)
Unidad mnima de venta (por ejemplo: 10 cajas)
Seguimiento del sistema LIFO, FIFO O indiferente.
Necesidad de reacondicionamiento del producto.
Medios de contencin utilizados (pallet, bidn, cesta, etc.)
En cuanto a las caractersticas de su demanda, conviene distinguir si se trata de:
Artculos de baja o alta rotacin.
Artculos estacionales.
Artculos de alta o baja coste.
Prioridades del servicio, etc.
Principios de organizacin: el objetivo bsico de una organizacin eficiente del almacn se basa en dos
criterios fundamentales:
Maximizar el volumen disponible en
trminos de metros cbicos.
Maximizar las operaciones de manipulacin y transporte interno.
Ya que ambas cosas significan un coste adicional al producto sin ningn valor aadido, tenemos que
hacer referencia a dos conceptos:
A. Principio de la popularidad: este principio se basa en la idea de que normalmente una pequea gama
de productos representa la mayor parte del volumen de manipulacin en un almacn, independiente de
su importancia o valor para su venta, mientras que el resto de los productos apenas representa un 20%
del total de manipulaciones.
Obviamente este grupo de productos sugiere un sistema de localizacin eficaz que a su vez minimice los
espacios recorridos al efectuar la seleccin de pedidos (picking del producto)
B. Sistemas de posicionamiento y localizacin de los productos: los productos se pueden situar en el
almacn de dos formas:
Sistema de posicin fija:
En sistemas manuales facilita la localizacin e identificacin del producto.
Permite asignar al artculo un nmero de ubicacin en el almacn, que facilita al operario la
identificacin, localizacin y control del producto recogido.
Requiere ms espacio disponible en el almacn, pudiendo ser muy ineficiente cuando hay un alto nivel
de stock-out.
Dificultad de mantenimiento del sistema y falta de flexibilidad.
Sistema de posicin aleatoria:
Reduccin del espacio necesario (entre un 2 a 25%)
Con sistemas automatizados se consigue un alto rendimiento del almacn (optimizacin de rutas
recogidas)
Mayor flexibilidad y facilidad de mantenimiento.
Muy recomendable en sistemas automatizados y poco eficientes en sistemas manuales, salvo en
almacenes pequeos.
El lay out de almacenes: alude a la disposicin fsica a

las diferentes reas dentro del almacn, (reas de almacenaje, rea de manipulacin el producto, rea
de carga y descarga de vehculos, rea de servicios internos, rea de servicios externos).
Procesos operativos: podemos dividir los procesos operativos de un almacn en dos grupos:
Procesos relacionados con los flujos de entrada: corresponde a todos los procesos relacionados con la
recepcin de mercaderas, bien sea procedentes de fbricas, proveedores o transferencia de stocks
desde otro almacn.
Proceso relacionados con los flujos de salida: corresponden a operaciones de:
Venta de productos
Devoluciones
Entrega a fbrica para produccin
Consignaciones
Destruccin de productos obsoletos
Regalos
Consumo propio, etc.

CAPITULO VII
LA GESTION DEL TRANSPORTE
1. La Funcin Del Transporte: la funcin del transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas
directa e indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino
correspondientes de acuerdos con unas condicionantes de seguridad, servicio y coste.
Recomendaciones sobre modalidades de transportes:
Solo existen 6 posibilidades: carretera, ferrocarril, areo, martimo, fluvial y oleoducto, tambin cabe el
llamado transporte inter-modal.
Transporte por carretera: su principal ventaja se deriva de la utilizacin de una infraestructura vial
universal, donde se puede acceder a cualquier punto desde el origen de la carga, desde el punto de vista
del coste se sita en un punto intermedio entre el transporte areo, que es el ms elevado, o el
ferrocarril o martimo que es el ms bajo o medio bajo.
Transporte por ferrocarril: nos ofrece un sistema relativamente rpido de transporte (80
km/h). En general se puede decir que cuando existen conexiones buenas y regulares y la distancia es
superior a los 600km, la utilizacin del ferrocarril puede ser una opcin econmica.
Transporte martimo: ha disminuido mucho en general, ya que es muy lento y poco fiable, debido a las
mltiples contingencias de trfico martimo.
Transporte areo: la rapidez, el envi y la fiabilidad de este sistema hace que sea ideal para los casos de
urgencia.

CAPITULO VIII
EL CONTROL DE COSTES EN LOGISTICA
Se basa en un control presupuestario ms o menos riguroso, en el cual se comparan los diferentes
gastos e inversiones, catalogados por su naturaleza (personal, alquileres, publicidad, etc.) con un
presupuesto previamente establecido.
El enfoque ABC (Activities Based Coste): pretende asignar a los diferentes productos, el coste asociado a
las diferentes actividades que se generan dentro de la cadena logstica que lo soporta, el resultado final
sera una catalogacin de gastos agrupados segn las diferentes actividades realizadas desde el
momento de aprovisionamiento hasta la distribucin del producto.
El enfoque DPP (direct product profitability): o sea rentabilidad directa del producto, constituye un
anlisis de costes tendentes a detectar la rentabilidad de cada uno de los productos ms importantes
para la empresa, con objeto de mejorar la gestin logstica de los mismos, cambiando en su caso los
sistemas de embalaje, transporte, almacenamiento, etc. Para poder tomar determinadas decisiones
tcticas y estratgicas en el mercado al cual nos dirigimos.

Bibliografa
Julio Juan Anaya Tejero Logstica integral ESIC. Madrid. 2011