2.

1.
La auditora
Auditoria administrativa
3. El auditor
4. Conclusin
5. Bibliografa

Consolidacin de proyectos
INTRODUCCIN
La administracin de empresas en un proceso de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales
como planificacin, organizacin, direccin, ejecucin y control. En el mbito empresarial es una herramienta
que permite enfrenta, los frecuentes retos encontrados en el mismo
En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la economa y se considera como un
principio rector. La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu
grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin, adems se
valora la capacidad y lo pertinente a la practica administrativa. Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin
simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza
la concepcin de la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin
se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la
organizacin y solo mide los fines que para aqulla son relevantes. Por tanto se hace necesario una
recuperacin crtica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre
los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones.
En nuestro caso concreto, se tratar la tcnica de la auditoria, as como tambin se desarrollaran a lo largo de
tres captulos lo concerniente a sta.
En el capitulo I detallaremos la Auditoria, comenzando por los antecedentes histricos de sta, algunas
definiciones dadas por diferentes autores y la que desarrolla el grupo, su finalidad y la clasificacion.
El capitulo II se desarrollar de forma amplia y detallada, lo concerniente a la Auditoria Administrativa, los
fines, principios, objetivos, alcance y los mtodos.
El capitulo III se dedicara al desarrollo del Auditor, resaltando sus funciones, habilidades y destrezas y algo
muy importante como lo es la responsabilidad profesional.

CAPITULO I
LA AUDITORIA
1.1. Antecedentes
La auditoria es una de las aplicaciones de los principios cientficos de la contabilidad, basada en la verificacin
de los registros patrimoniales de las haciendas, para observar su exactitud; no obstante, este no es
su nico objetivo.
Su importancia es reconocida desde los tiempos ms remotos, tenindose conocimientos de su existencia ya
en las lejanas pocas de la civilizacin sumeria.
Acreditase, todava, que el termino auditor evidenciando el titulo del que practica esta tcnica, apareci a
finales del siglo XVIII, en Inglaterra durante el reinado de Eduardo I.
En diversos pases de Europa, durante la edad media, muchas eran las asociaciones profesionales, que se
encargaban de ejecuta funciones de auditorias, destacndose entre ellas los consejos Londineses (Inglaterra),
en 1.310, el Colegio de Contadores, de Venecia (Italia), 1.581.
La revolucin industrial llevada a cabo en la segunda mitad del siglo XVIII, imprimi nuevas direcciones a
las tcnicas contables, especialmente a la auditoria, pasando a atender las necesidades creadas por la
aparicin de las grandes empresas ( donde la naturaleza es el servicio es prcticamente obligatorio).

Se preanuncio en 1.845 o sea, poco despus de penetrar la contabilidad de los dominios cientficos y ya el
"Railway Companies Consolidation Act" obligada la verificacin anual de los balances que deban hacer los
auditores.
Tambin en los Estados Unidos de Norteamrica, una importante asociacin cuida las normas de auditoria, la
cual public diversos reglamentos, de los cuales el primero que conocemos data de octubre de 1.939, en tanto
otros consolidaron las diversas normas en diciembre de 1.939, marzo de 1.941, junio de 1942 y diciembre de
1.943.
El futuro de nuestro pas se prev para la profesin contable en el sector auditoria es realmente muy grande,
razn por la cual deben crearse, en nuestro circulo de enseanza ctedra para el estudio de la materia,
incentivando el aprendizaje y asimismo organizarse cursos similares a los que en otros pases se realizan.

1.2. Definiciones
Inicialmente, la auditoria se limito a las verificaciones de los registros contables, dedicndose a observar si los
mismos eran exactos.
Por lo tanto esta era la forma primaria: Confrontar lo escrito con las pruebas de lo acontecido y las respectivas
referencias de los registros.
Con el tiempo, el campo de accin de la auditoria ha continuado extendindose; no obstante son muchos los
que todava la juzgan como portadora exclusiva de aquel objeto remoto, o sea, observar la veracidad y
exactitud de los registros.
En forma sencilla y clara, escribe Holmes:
"... la auditoria es el examen de las demostraciones y registros administrativos. El auditor observa la exactitud,
integridad y autenticidad de tales demostraciones, registros y documentos."
Por otra parte tenemos la conceptuacin sinttica de un profesor de la universidad de Harvard el cual expresa
lo siguiente:
"... el examen de todas las anotaciones contables a fin de comprobar su exactitud, as como la veracidad de
los estados o situaciones que dichas anotaciones producen."
Tomando en cuenta los criterios anteriores podemos decir que la auditoria es la actividad por la cual se
verifica la correccin contable de las cifras de los estados financieros; Es la revisin misma de los registros
y fuentes de contabilidad para determinar la racionabilidad de las cifras que muestran los estados financieros
emanados de ellos.

1.3. Objetivo
El objetivo de la Auditoria consiste en apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus
actividades. Para ello la Auditoria les proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora
e informacin concerniente a las actividades revisadas.
Los miembros de la organizacin a quien Auditoria apoya, incluye a Directorio y las Gerencias.

1.4. Finalidad
Los fines de la auditoria son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. Podemos escribir los
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.

Indagaciones y determinaciones sobre el estado patrimonial

Indagaciones y determinaciones sobre los estados financieros.
Indagaciones y determinaciones sobre el estado reditual.
Descubrir errores y fraudes.
Prevenir los errores y fraudes
a. Exmenes de aspectos fiscales y legales
b. Examen para compra de una empresa( cesin patrimonial)
c. Examen para la determinacin de bases de criterios de prorrateo, entre otros.
Estudios generales sobre casos especiales, tales como:

Los variadsimos fines de la auditoria muestran, por si solos, la utilidad de esta tcnica.

5. Clasificacin de la Auditoria
Auditoria Externa
Aplicando el concepto general, se puede decir que la auditora Externa es el examen crtico, sistemtico y
detallado de un sistema de informacin de una unidad econmica, realizado por un Contador Pblico sin
vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas determinadas y con el objeto de emitir una opinin
independiente sobre la forma como opera el sistema, el control interno del mismo y formular sugerencias para
su mejoramiento. El dictamen u opinin independiente tiene trascendencia a los terceros, pues da plena
validez a la informacin generada por el sistema ya que se produce bajo la figura de la Fe Pblica, que obliga
a los mismos a tener plena credibilidad en la informacin examinada.
La Auditora Externa examina y evala cualquiera de los sistemas de informacin de una organizacin y emite
una opinin independiente sobre los mismos, pero las empresas generalmente requieren de la evaluacin de
su sistema de informacin financiero en forma independiente para otorgarle validez ante los usuarios
del producto de este, por lo cual tradicionalmente se ha asociado el trmino Auditora Externa a Auditora
de Estados Financieros, lo cual como se observa no es totalmente equivalente, pues puede existir Auditora
Externa del Sistema de Informacin Tributario, Auditora Externa del Sistema de Informacin Administrativo,
Auditora Externa del Sistema de Informacin Automtico etc.
La Auditora Externa o Independiente tiene por objeto averiguar la razonabilidad, integridad y autenticidad de
los estados, expedientes y documentos y toda aquella informacin producida por los sistemas de la
organizacin.
Una Auditora Externa se lleva a cabo cuando se tiene la intencin de publicar el producto del sistema de
informacin examinado con el fin de acompaar al mismo una opinin independiente que le d autenticidad y
permita a los usuarios de dicha informacin tomar decisiones confiando en las declaraciones del Auditor.
Una auditora debe hacerla una persona o firma independiente de capacidad profesional reconocidas. Esta
persona o firma debe ser capaz de ofrecer una opinin imparcial y profesionalmente experta a cerca de los
resultados de auditora, basndose en el hecho de que su opinin ha de acompaar el informe presentado al
trmino del examen y concediendo que pueda expresarse una opinin basada en la veracidad de los
documentos y de los estados financieros y en que no se imponga restricciones al auditor en
su trabajo de investigacin.
Bajo cualquier circunstancia, un Contador profesional acertado se distingue por una combinacin de
un conocimiento completo de los principios y procedimientos contables, juicio certero, estudios profesionales
adecuados y una receptividad mental imparcial y razonable.

Auditora Interna
La auditora Interna es el examen crtico, sistemtico y detallado de un sistema de informacin de una unidad
econmica, realizado por un profesional con vnculos laborales con la misma, utilizando tcnicas
determinadas y con el objeto de emitir informes y formular sugerencias para el mejoramiento de la misma.
Estos informes son de circulacin interna y no tienen trascendencia a los terceros pues no se producen bajo la
figura de la Fe Publica.
Las auditoras internas son hechas por personal de la empresa. Un auditor interno tiene a su cargo la
evaluacin permanente del control de las transacciones y operaciones y se preocupa en sugerir el
mejoramiento de los mtodos y procedimientos de control interno que redunden en una operacin ms
eficiente y eficaz. Cuando la auditora est dirigida por Contadores Pblicos profesionales independientes, la
opinin de un experto desinteresado e imparcial constituye una ventaja definida para la empresa y una
garanta de proteccin para los intereses de los accionistas, los acreedores y el Pblico. La imparcialidad
e independencia absolutas no son posibles en el caso del auditor interno, puesto que no puede divorciarse
completamente de la influencia de la alta administracin, y aunque mantenga una actitud independiente como
debe ser, esta puede ser cuestionada ante los ojos de los terceros. Por esto se puede afirmar que el Auditor
no solamente debe ser independiente, sino parecerlo para as obtener la confianza del Pblico.
La auditora interna es un servicio que reporta al ms alto nivel de la direccin de la organizacin y tiene
caractersticas de funcin asesora de control, por tanto no puede ni debe tener autoridad de lnea sobre
ningn funcionario de la empresa, a excepcin de los que forman parte de la planta de la oficina de auditora

interna, ni debe en modo alguno involucrarse o comprometerse con las operaciones de los sistemas de la
empresa, pues su funcin es evaluar y opinar sobre los mismos, para que la alta direccin toma las medidas
necesarias para su mejor funcionamiento. La auditora interna solo interviene en las operaciones y decisiones
propias de su oficina, pero nunca en las operaciones y decisiones de la organizacin a la cual presta
sus servicios, pues como se dijo es una funcin asesora.

Diferencias entre auditoria interna y externa:

Existen diferencias substanciales entre la Auditora Interna y la Auditora Externa, algunas de las cuales se
pueden detallar as:

En la Auditora Interna existe un vnculo laboral entre el auditor y la empresa, mientras que en la Auditora
Externa la relacin es de tipo civil.
En la Auditora Interna el diagnstico del auditor, esta destinado para la empresa; en el caso de la Auditora
Externa este dictamen se destina generalmente para terceras personas o sea ajena a la empresa.
La Auditora Interna est inhabilitada para dar Fe Pblica, debido a su vinculacin contractual laboral, mientras
la Auditora Externa tiene la facultad legal de dar Fe Pblica.
CAPITULO II

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
2.1. Antecedentes
Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las
contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de
la administracin.
En el ao de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association sent las bases
para lo que l llam "auditora administrativa", la cual, en sus palabras, consista en "una evaluacin de una
empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."
Ms adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administracin, seala que "La confrontacin
peridica de la planeacin, organizacin, ejecucin y control administrativos de una compaa, con lo que
podra llamar el prototipo de una operacin de xito, es el significado esencial de la auditora administrativa."
Dos aos despus, en 1955, Harold Koontz y Ciryl ODonnell, tambin en sus Principios de Administracin,
proponen a la auto-auditora, como una tcnica de control del desempeo total, la cual estara destinada a
"evaluar la posicin de la empresa para determinar dnde se encuentra, hacia dnde va con
los programas presentes, cules deberan ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar
estos objetivos."
El inters por esta tcnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Anlisis Factorial,
obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para
mejorarla" a travs de un mtodo que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la
operacin de una organizacin.
Transcurrido un ao, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolucin de la auditora
administrativa: 1) Vctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la
contribucin de William P. Leonard con el nombre de auditora administrativa y, 2) The American Institute of
Management, en el Manual of Excellence Managements integra un mtodo para auditar empresas con y sin
fines de lucro, tomando en cuenta su funcin, estructura, crecimiento, polticas financieras, eficiencia operativa
y evaluacin administrativa.
El atractivo por el tema se extiende al mbito acadmico y, en 1960, Alfonso Meja Fernndez, de
la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en
su tesis profesional La Auditora de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los
aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una
auditora administrativa.
Para 1962, Roberto Macas Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administracin del Instituto
Politcnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teora
de la Administracin, destina un espacio para presentar un trabajo de auditora administrativa.

Por otra parte, en 1964, Manuel DAzaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administracin de la
Universidad Nacional Autnoma de Mxico, en su tesis profesional La Revisin del Proceso Administrativo,
considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisin de las
funciones de direccin, financiamiento, personal, produccin, ventas y distribucin, as como registro contable
y estadstico.
A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el
concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditora. Asimismo, precisa las diferencias entre la
auditora administrativa y la auditora financiera, y desarrolla los criterios para la integracin del equipo de
auditores en sus diferentes modalidades.
En 1966, Jos Antonio Fernndez Arena, presenta la primera versin de su texto La Auditoria Administrativa,
en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditora administrativa,
presentando una propuesta a partir de su propia visin de la tcnica.
Ms adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustn Reyes Ponce, en Administracin de
Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visin general de la auditora administrativa,
en tanto que William P. Leonard publica Auditora Administrativa: Evaluacin de los Mtodos y Eficiencia
Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecucin de la
auditora administrativa.
Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de
Casos Prcticos sobre Auditora Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la prctica y, Jorge
lvarez Anguiano, en Apuntes de Auditora Administrativa incluye un marco metodolgico que permite
entender la auditora administrativa de manera por dems accesible.
En 1978, la Asociacin Nacional de Licenciados en Administracin, difunde el documento Auditora
Administrativa, el cual rene las normas para su implementacin en organizaciones pblicas y privadas.
Poco despus, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditora Administrativa con Cuestionarios de Trabajo,
trabajo que introduce a la auditora administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para
evaluar las reas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de informacin.
En 1988, la oficina de la Contralora General de los Estados Unidos de Norteamrica prepara las Normas de
Auditora Gubernamental, que son revisadas por la Contralora Mayor de Hacienda (entidad de la Secretara
de Hacienda y Crdito Pblico), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecucin de
auditorias en las oficinas pblicas.
Al iniciarse la dcada de los noventa, la Secretara de la Contralora General de la Federacin se dio a la tarea
de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuacin para las instituciones, trabajo
que, en su situacin actual, como Secretara de Contralora y Desarrollo Administrativo, contina ampliando y
enriqueciendo.
2.2. Definiciones
Podemos definir a la auditora administrativa como el examen integral o parcial de una organizacin con el
propsito de precisar su nivel de desempeo y oportunidades de mejora.
Segn Williams P. Leonard la auditoria administrativa se define como:
" Un examen completo y constructivo de la estructura organizativa de la empresa, institucin o departamento
gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus mtodos de control, medios de operacin y empleo que
de a sus recursos humanos y materiales".
Mientras que Fernndez Arena J.A sostiene que es la revisin objetiva, metdica y completa, de la
satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles jerrquicos de la empresa, en cuanto a si
estructura, y a la participacin individual de los integrantes de la institucin.
El aspecto distintivo de estos diversos usos del termino, es que cada caso de auditoria se lleva a cabo segn
el sentido que tiene esta auditoria para la direccin superior. Otras definiciones de auditoria administrativa se
han formulado en un contexto independiente de la direccin superior, a beneficio de terceras partes.
2.3. Necesidades de la auditoria administrativa
En las dos ultimas dcadas hubo enormes progresos en la tecnologa de la informacin, en la presente
dcada parece ser muy probable que habr una gran demanda de informacin respecto al desempeos de los
organismos sociales. la auditoria tradicional( financiera) se ha preocupado histricamente por cumplir con los

requisitos de reglamentos y de custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido,
y continua siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades industriales, comerciales y de
servicios a fin de mantener la confinas en los informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la necesidad de examinar y evaluar
lo adecuado de la informacin administrativa, as como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la
necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz a de llevar a cabo el examen y
evaluacin de:

La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes ( auditoria administrativa funcional)
La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo ( auditoria analtica)
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de examinar y evaluar los
factores externos y internos de la empresa y ello debe hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad
de la misma.
2.4. Objetivos de la auditoria administrativa
Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:
De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento
organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo
con la dinmica administrativa instituida por la organizacin.
De organizacin.- Determinan que su curso apoye la definicin de la estructura, competencia, funciones y
procesos a travs del manejo efectivo de la delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organizacin est inmersa en un
proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus
contenidos y mbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.
De cambio.- La transforman en un instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin.
De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la
organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.
De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados en un slido instrumento de soporte al
proceso de gestin de la organizacin.
2.5. Principios de auditoria administrativa
Es conveniente ahora tratar lo referente a los principios bsicos en las auditorias administrativas, los cuales
vienen a ser parte de la estructura terica de sta, por tanto debemos recalcar tres principios fundamentales
que son los siguientes:
Sentido de la evaluacin
La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u
otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Mas bien se ocupa de llevara cabo un examen
y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de
la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la
implantacin de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo
con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma
econmica.
Importancia del proceso de verificacin
Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar que es lo que s esta haciendo realmente en
los niveles directivos, administrativos y operativos; la practica nos indica que ello no siempre est de acuerdo
con lo que l responsable del rea o el supervisor piensan que esta ocurriendo. Los procedimientos de
auditoria administrativa respaldan tcnicamente la comprobacin en la observacin directa, la verificacin de
informacin de terrenos, y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
Habilidad para pensar en trminos administrativos

El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le responsabilice de

una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido
administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.
2.6. Alcance
Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de
actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como:

Naturaleza jurdica
Criterios de funcionamiento
Estilo de administracin
Proceso administrativo
Sector de actividad
mbito de operacin
Nmero de empleados
Relaciones de coordinacin
Desarrollo tecnolgico
Sistemas de comunicacin e informacin
Nivel de desempeo
Trato a clientes (internos y externos)
Entorno
Productos y/o servicios
Sistemas de calidad
2.7. Campo de Aplicacin
En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organizacin, sea sta
pblica, privada o social.
En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones, mbito de operacin, nivel de
autoridad, relacin de coordinacin, sistema de trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos
criterios, las instituciones del sector se clasifican en:
1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado)
2. Entidad Paraestatal
3. Organismos Autnomos
4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
5. Comisiones Intersecretariales
6. Mecanismos Especiales
En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo de estructura, elementos de
coordinacin y relacin comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes caractersticas:
1. Tamao de la empresa
2. Sector de actividad
3. Naturaleza de sus operaciones
En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en:
1. Microempresa
2. Empresa pequea
3. Empresa mediana
4. Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo especfico de la empresa, el cual puede quedar
enmarcado bsicamente en:
1.

Telecomunicaciones
2. Transportes
3. Energa
4. Servicios
5. Construccin

6. Petroqumica
7. Turismo
8. Cinematografa
9. Banca
10. Seguros
11. Maquiladora
12. Electrnica
13. Automotriz
14. Editorial
15. Arte grfico
16. Manufactura
17. Autocartera
18. Textil
19. Agrcola
20. Pesquera
21. Qumica
22. Forestal
23. Farmacutica
24. Alimentos y Bebidas
25. Informtica
26. Siderurgia
27. Publicidad
28. Comercio
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:
1. Nacionales
2. Internacionales
3. Mixtas
Tambin tomando en cuenta las modalidades de:
1. Exportacin
2. Acuerdo de Licencia
3. Contratos de Administracin
4. Sociedades en Participacin y Alianzas Estratgicas
5. Subsidiarias
En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:
1. Tipo de organizacin
2. Naturaleza de su funcin
Por su tipo de organizacin son:
1.

Fundaciones
2. Agrupaciones
3. Asociaciones
4. Sociedades
5. Fondos
6. Empresas de solidaridad
7. Programas
8. Proyectos
9. Comisiones
10. Colegios

Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas:

1. Educacin
2. Cultura

3. Salud y seguridad social

4. Poltica
- Obrero
- Campesino
- Popular
5. Empleo
6. Alimentacin
7. Derechos humanos
8. Apoyo a marginados y discapacitados
Podemos concluir, que la aplicacin de una auditora administrativa en las organizaciones puede tomar
diferentes cursos de accin, dependiendo de su estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de
sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad.
La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con
el entorno y la ubicacin territorial de las reas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base
para estructurar una lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional
necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador slido.
2.8. Factores y metodologas
1.- Planes y Objetivos.
Examinar y dicutir con la direccin el estado actual de los planes y objetivos.
2.- Organizacin.
a)

Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que se valora.

b)
Comparar la estructura presente con la que aparece en la grfica de organizacin de la empresa, (si es
que la hay).
c)
Asegurarse de si se concede o no una plena estimacin a los principios de una buena organizacin,
funcionamiento y departamentalizacin.
3.- Polticas y Prcticas.
Hacer un estudio para ver qu accin (en el caso de requerirse) debe ser emprendida para mejorar
la eficacia de polticas y prcticas.
4.- Reglamentos.
Determinar si la compaa se preocupa de cumplir con los reglamentos locales, estatales y federales.
5.- Sistemas y Procedimientos.
Estudiar los sistemas y procedimientos para ver si presentan deficiencias o irregularidades en sus elementos
sujetos a examen e idear mtodos para lograr mejoras.
6.- Controles.
Determinar si los mtodos de control son adecuados y eficaces.
7.- Operaciones.
Evaluar las operaciones con objeto de precisar qu aspectos necesitan de un mejor control, comunicacin,
coordinacin, a efecto de lograr mejores resultados.
8.- Personal.
Estudiar las necesidades generales de personal y su aplicacin al trabajo en el rea sujeta a evaluacin.
9.- Equipo Fsico y su Disposicin.
Determinar su podran llevarse a cabo mejoras en la disposicin del equipo para una mejor o ms amplia
utilidad del mismo.
10.- Informe.
Preparar un informe de las deficiencias encontradas y consignar en l los remedios convenientes.

CAPITULO III

EL AUDITOR
3.1 Definicin
Es aquella persona profesional, que se dedica a trabajos de auditoria habitualmente con libre ejercicio de una
ocupacin tcnica.
3.2. Funciones generales
Para ordenar e imprimir cohesin a su labor, el auditor cuenta con un una serie de funciones tendientes a
estudiar, analizar y diagnosticar la estructura y funcionamiento general de una organizacin.
Las funciones tipo del auditor son:

Estudiar la normatividad, misin, objetivos, polticas, estrategias, planes y programas de trabajo.

Desarrollar el programa de trabajo de una auditoria.
Definir los objetivos, alcance y metodologa para instrumentar una auditoria.
Captar la informacin necesaria para evaluar la funcionalidad y efectividad de los procesos, funciones y
sistemas utilizados.
Recabar y revisar estadsticas sobre volmenes y cargas de trabajo.
Diagnosticar sobre los mtodos de operacin y los sistemas de informacin.
Detectar los hallazgos y evidencias e incorporarlos a los papeles de trabajo.
Respetar las normas de actuacin dictadas por los grupos de filiacin, corporativos, sectoriales e instancias
normativas y, en su caso, globalizadoras.
Proponer los sistemas administrativos y/o las modificaciones que permitan elevar la efectividad de la
organizacin
Analizar la estructura y funcionamiento de la organizacin en todos sus mbitos y niveles
Revisar el flujo de datos y formas.
Considerar las variables ambientales y econmicas que inciden en el funcionamiento de la organizacin.
Analizar la distribucin del espacio y el empleo de equipos de oficina.
Evaluar los registros contables e informacin financiera.
Mantener el nivel de actuacin a travs de una interaccin y revisin continua de avances.
Proponer los elementos de tecnologa de punta requeridos para impulsar el cambio organizacional.
Disear y preparar los reportes de avance e informes de una auditoria.
3.3. Conocimientos que debe poseer
Es conveniente que el equipo auditor tenga una preparacin acorde con los requerimientos de una auditoria
administrativa, ya que eso le permitir interactuar de manera natural y congruente con los mecanismos de
estudio que de una u otra manera se emplearn durante su desarrollo.
Atendiendo a stas necesidades es recomendable apreciar los siguientes niveles de formacin:
Acadmica
Estudios a nivel tcnico, licenciatura o postgrado en administracin, informtica, comunicacin, ciencias
polticas, administracin pblica, relaciones industriales, ingeniera industrial, sicologa, pedagoga, ingeniera
en sistemas, contabilidad, derecho, relaciones internacionales y diseo grfico.
Otras especialidades como actuara, matemticas, ingeniera y arquitectura, pueden contemplarse siempre y
cuando hayan recibido una capacitacin que les permita intervenir en el estudio.
Complementaria
Instruccin en la materia, obtenida a lo largo de la vida profesional por medio de diplomados, seminarios, foros
y cursos, entre otros.
Emprica
Conocimiento resultante de la implementacin de auditoras en diferentes instituciones sin contar con un
grado acadmico.
Adicionalmente, deber saber operar equipos de cmputo y de oficina, y dominar l los idiomas que sean
parte de la dinmica de trabajo de la organizacin bajo examen. Tambin tendrn que tener en cuenta y
comprender el comportamiento organizacional cifrado en su cultura.

Una actualizacin continua de los conocimientos permitir al auditor adquirir la madurez de juicio necesaria
para el ejercicio de su funcin en forma prudente y justa.
3.4. Habilidades y destrezas
En forma complementaria a la formacin profesional, te33rica y/o prctica, el equipo auditor demanda de otro
tipo de cualidades que son determinantes en su trabajo, referidas a recursos personales producto de su
desenvolvimiento y dones intrnsecos a su carcter.
La expresin de stos atributos puede variar de acuerdo con el modo de ser y el deber ser de cada caso en
particular, sin embargo es conveniente que, quien se d a la tarea de cumplir con el papel de auditor, sea
poseedor de las siguientes caractersticas:

Actitud positiva.
Estabilidad emocional.
Objetividad.
Sentido institucional.
Saber escuchar.
Creatividad.
Respeto a las ideas de los dems.
Mente analtica.
Conciencia de los valores propios y de su entorno.
Capacidad de negociacin.
Imaginacin.
Claridad de expresin verbal y escrita.
Capacidad de observacin.
Iniciativa.
Discrecin.
Facilidad para trabajar en grupo.
Comportamiento tico.
3.5. Experiencia
Uno de los elementos fundamentales que se tiene que considerar en las caractersticas del equipo, es el
relativo a su experiencia personal de sus integrantes, ya que de ello depende en gran medida el cuidado y
diligencia profesionales que se emplean para determinar la profundidad de las observaciones.
Por la naturaleza de la funcin a desempear existen varios campos que se tienen que dominar:

Conocimiento de las reas sustantivas de la organizacin.

Conocimiento de las reas adjetivas de la organizacin.
Conocimiento de esfuerzos anteriores
Conocimiento de casos prcticos.
Conocimiento derivado de la implementacin de estudios organizacionales de otra naturaleza.
Conocimiento personal basado en elementos diversos.
3.6. Responsabilidad profesional
El equipo auditor debe realizar su trabajo utilizando toda su capacidad, inteligencia y criterio para determinar
el alcance, estrategia y tcnicas que habr de aplicar en una auditora, as como evaluar los resultados y
presentar los informes correspondientes.
Para ste efecto, debe de poner especial cuidado en :

Preservar la independencia mental

Realizar su trabajo sobre la base de conocimiento y capacidad profesional aquiridas
Cumplir con las normas o criterios que se le sealen
Capacitarse en forma continua
Tambin es necesario que se mantenga libre de impedimentos que resten credibilidad a sus juicios, por que
debe preservar su autonoma e imparcialidad al participar en una auditora.

Es conveniente sealar, que los impedimentos a los que normalmente se puede enfrentar son: personales y
externos.
Los primeros, corresponden a circunstancias que recaen especficamente en el auditor y que por su
naturaleza pueden afectar su desempeo, destacando las siguientes:

Vnculos personales, profesionales, financieros u oficiales con la organizacin que se va a auditar

-Inters econmico personal en la auditora
-Corresponsabilidad en condiciones de funcionamiento incorrectas
-Relacin con instituciones que interactan con la organizacin
-Ventajas previas obtenidas en forma ilcita o antitica
Los segundos estn relacionados con factores que limitan al auditor a llevar a cabo su funcin de manera
puntual y objetiva como son:

Ingerencia externa en la seleccin o aplicacin de tcnicas o metodologa para la ejecucin de la auditora.

Interferencia con los rganos internos de control
Recursos limitados para desvirtuar el alcance de la auditora
Presin injustificada para propiciar errores inducidos
En stos casos, tiene el deber de informar a la organizacin para que se tomen las providencias necesarias.
Finalmente, el equipo auditor no debe olvidar que la fortaleza de su funcin est sujeta a la medida en que
afronte su compromiso con respeto y en apego a normas profesionales tales como:

Objetividad.- Mantener una visin independiente de los hechos, evitando formular juicios o caer en omisiones,
que alteren de alguna manera los resultados que obtenga.
Responsabilidad.- Observar una conducta profesional, cumpliendo con sus encargos oportuna y
eficientemente.
Integridad.- Preservar sus valores por encima de las presiones.
Confidencialidad.- Conservar en secreto la informacin y no utilizarla en beneficio propio o de intereses
ajenos.
Compromiso.- Tener presente sus obligaciones para consigo mismo y la organizacin para la que presta sus
servicios.
Equilibrio.- No perder la dimensin de la realidad y el significado de los hechos.
Honestidad.- Aceptar su condicin y tratar de dar su mejor esfuerzo con sus propios recursos, evitando
aceptar compromisos o tratos de cualquier tipo.
Institucionalidad.- No olvidar que su tica profesional lo obliga a respetar y obedecer a la organizacin a la que
pertenece.
Criterio.- Emplear su capacidad de discernimiento en forma equilibrada.
Iniciativa.- Asumir una actitud y capacidad de respuesta gil y efectiva.
Imparcialidad.- No involucrarse en forma personal en los hechos, conservando su objetividad al margen de
preferencias personales.
Creatividad.- Ser propositivo e innovador en el desarrollo de su trabajo.
Tomando en consideracin todas las investigaciones realizadas, podemos concluir que la auditoria es
dinmica, la cual debe aplicarse formalmente toda empresa, independientemente de su magnitud y objetivos;
aun en empresas pequeas, en donde se llega a considerar inoperante, su aplicacin debe ser secuencial
constatada para lograr eficiencia.
BIBLIOGRAFA
Alvin A. Arens. Ao 1995. Auditoria Un enfoque Integral
Editorial Ocano. Enciclopedia de la Auditoria.
Francisco Gmez Rondon. Auditoria Administrativa
Joaqun Rodrguez Valencia. Ao 1997. Sinopsis de Auditoria Administrativa
Profesor A. Lpez de SA. Ao 1974. Curso de Auditoria
Vctor Lzzaro. Sistemas y Procedimientos

William P. Leonard. Auditoria Administrativa

yolanda jimenez

La auditora es el examen crtico y sistemtico que realiza una persona o grupo de personas
independientes del sistema auditado. Aunque hay muchos tipos de auditora, la expresin se utiliza
generalmente para designar a la auditora externa de estados financieros, que es una auditora
realizada por un profesional experto en contabilidad, de los libros y registros contables de una
entidad, para opinar sobre la razonabilidad de la informacin contenida en ellos y sobre el
cumplimiento de las normas contables. El origen etimolgico de la palabra es el verbo ingls
"Audit", que significa "comprobar", y es utilizado principalmente en el "Audit accounting", que es
la traduccin de auditora. El origen etimolgico de la palabra es el verbo latino "Audire", que
significa "or", que a su vez tiene su origen en que los primeros auditores ejercan su funcin
juzgando la verdad o falsedad de lo que les era sometido a su verificacin principalmente oyendo.1
La auditora es una serie de mtodos de investigacin y anlisis con el objetivo de producir la
revisin y evaluacin profunda de la gestin efectuada. (Sans de la Tejada, 1998: 63)
Tomado del libro Auditora de comunicacin del autor Adriana Amado Surez (ed.)Editorial La
Cruja Ediciones Edicin Buenos Aires - 2008 Pginas 118
ndice
*ocultar+
1 Independencia
2 Auditora contable
2.1 Firmas auditoras
2.2 Normas aplicables
3 Auditora de compra o "Due Diligence"
4 Otros tipos de auditora
5 Auditora Fiscal
5.1 Proceso de la auditora fiscal
5.2 Antecedentes de la auditora fiscal
5.3 Percepcin

6 Vase tambin
7 Referencias
*editar+Independencia
El requisito bsico para la realizacin de una auditora es la Independencia.
En Auditoria, la Independencia comprende los siguientes puntos:
1. Independencia mental: El estado mental que permite proporcionar una opinin sin ser afectados
por influencias que comprometan el juicio profesional, permitiendo a una persona actuar con
integridad, y ejercer objetividad y escepticismo profesional.
2. Independencia aparente: Cuando se evitan hechos y circunstancias que sean tan importantes
que un tercero juicioso e informado, con conocimiento de toda la informacin relevante,
incluyendo cualesquiera salvaguardas que se apliquen, concluira de manera razonable que la
integridad, objetividad o escepticismo profesional del equipo auditor para atestiguar hubieran sido
comprometidos.
Auditora contable
En este sentido las auditoras pueden hacerse sobre cualquier tipo de actividad. Originalmente
surgen de la necesidad de las empresas de validar su informacin econmica, por parte de un
servicio o empresa independiente. En las empresas grandes es habitual la existencia de un
departamento de auditora interna, pero tambin existen numerosas empresas dedicadas a la
auditora.
La auditora de Estados Contables consiste en el examen de la informacin contenida en stos por
parte de un auditor independiente al ente emisor. El propsito de este examen es determinar si los
mismos fueron preparados de acuerdo a las normas contables vigentes en cada pas o regin.
Una vez realizados los procedimientos que el auditor considere oportunos, debe emitir una
opinin sobre si los Estados Contables reflejan razonablemente la realidad patrimonial y financiera
del ente auditado. En cada caso emitir una opinin favorable o desfavorable por parte de
un Contador Pblico.
*editar+Firmas auditoras
De las ocho empresas ms grandes del mundo dedicadas al negocio de la auditora, conocidas
como las Big eight (en ingls, las "ocho grandes"), se fueron fusionando entre ellas hasta formar
las Big five (las "cinco grandes"). A partir de la desaparicin de (Arthur Andersen) en 2002, las
cuatro sobrevivientes son conocidas como las " Big Four". Ellas
son: Deloitte,PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young y KPMG.

Firma

Ventas (*) Empleados Ao Fuente

Deloitte Touche Tohmatsu 26,6

170.000

2010 *1+

PricewaterhouseCoopers 26,6

161.000

2010 *2+

Ernst & Young

21,3

144.000

2010 *3+

KPMG

20,6

138.000

2010 *4+

(*) En miles de millones de dlares.

Otras firmas de auditora importantes que han desarrollado el negocio a travs de sus sucursales
en el mundo son:
Mazars, AUREN, HLB International, BDO International, Grant Thornton International, Moore
Stephens International, PKF International, RSM International, GMV Asociados y UHY International,
BZR Contadores y Auditores, entre otras.
*editar+Normas aplicables
Normalmente las normas aplicables para la confeccin de los estados financieros son las del pas
donde est registrada la empresa emisora. No obstante, en ciertas ocasiones los estados
financieros son confeccionados segn las normas NIIF (Normas Internacionales de Informacin
Financiera) (IFRS, por su sigla en ingls). Adems, existen normas de auditora NAGA (Normas de
Auditora Generalmente Aceptadas), que a nivel internacional se corresponden con las Normas
Internacionales de Auditora (ISA, por su sigla en ingls). HOLA
*editar+Auditora de compra o "Due Diligence"
En el caso de Fusiones y Adquisiciones de empresas, la parte compradora necesita conocer al
detalle el estado de situacin de la empresa a adquirir. La funcin bsica de la auditora de compra
o "due diligence", es valorar los activos y deudas de la compaa objetivo, investigando los
aspectos significativos de su pasado, presente y futuro predecible.
El due diligence permite evaluar a la empresa en marcha, valorar sus activos y pasivos, conocer sus
aspectos legales como contratos y estatutos, cumplimiento de la legislacin vigente, marcas
registradas, activos intangibles, determinar los riesgos contingentes del negocio, juicios actuales y
potenciales y determinar la existencia de pasivos ocultos, reales o potenciales. Tambin evaluar
activos intangibles como el capital humano, el conocimiento, la cultura de las empresas, capacidad
de liderazgo, etc.

Producto de la realizacin del trabajo, se realiza un informe con comentarios y observaciones que
servir como base para la negociacin del acuerdo final en temas como potenciales riesgos
contingentes, clusulas de garantas, etc. El estado de flujos de efectivo: Se trata de un estado
que informa sobre la utilizacin de los activos monetarios representativos de efectivo y otros
activos lquidos equivalentes clasificando los movimientos por actividades e indicando la variacin
de dicha magnitud en el ejercicio
*editar+Otros tipos de auditora
Cuando se generaliz el uso de las nuevas tecnologas, surgi tambin la necesidad de realizar
auditoras sobre los sistemas de informacin. En este sentido se podra decir que la auditora
informtica comprende el conjunto de actividades encaminadas a la validacin y verificacin de los
sistemas, procesos y resultados en los que se utilicen tecnologas automatizadas, ya sea en
cumplimiento de la legislacin, como garanta de la integridad y correctitud de la informacin
aportada por un sistema o por alineamiento con determinados estndares relacionados con el
buen uso (best practices) de los sistemas.
*editar+Auditora Fiscal
Se encarga de la revisin y verificacin del pago de impuestos de los contribuyentes de un pas.
Es de suma importancia, ya que hace posible el ingreso de dinero al Estado de un pas para que
pueda cumplir con sus funciones y obligaciones.

*editar+Proceso de la auditora fiscal

Existen dos tipos de auditores fiscales: los del Estado, o pblicos, y los particulares.2 Las acciones
bsicas de los auditores pblicos son:
Buscar a todos los que estn obligados a registrarse como contribuyentes, para as ampliar el
universo de quienes aportan al gasto pblico.
Identificar que contribuyentes presentan, y que otros no, las declaraciones de impuestos en
tiempo y forma, segn lo disponga la ley.
Vigilar que aquellos contribuyentes que cumplan con la presentacin de su declaracin incluya
informacin fidedigna, de esa manera se evita la evasin de impuestos mediante datos no
apegados a la realidad.
Recuperacin o cobro a los contribuyente que declararon fielmente pero que no han saldado su
adeudo.3
El proceso de una auditora particular consiste en revisar la informacin que facilita el contador de
la empresa, identificar los problemas y disear una solucin que realizar el contador, volver a
revisar las fallas detectadas y, finalmente, emitir un dictamen fiscal con el resultado.

*editar+Antecedentes de la auditora fiscal

En su forma ms primitiva, la auditora fiscal surge cuando una sociedad o pueblo domina a otro,
imponiendo el pago de un tributo. El pueblo dominante requiere que dichos tributos sean pagados
en tiempo y forma y designa un organismo que se encargue de vigilar esto. Es as como surge lo
que hoy conocemos como auditora fiscal.
En Amrica, la entrada de la mayora de los pases a la contabilidad y la auditora moderna ocurri
a finales de la dcada de 1930, cuando los contadores pblicos de Estados Unidos se asociaron con
contadores de Mxico y otros pases latinoamericanos para auditar a las empresas trasnacionales.
Se adoptaron los principios del Instituto Americano de Contadores Pblicos Certificados y con el
tiempo desarrollaron una tcnica contable propia. Claro que si eso es. En Mxico se cre el
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, entre 1956 y 1976.4
*editar+Percepcin
Generalmente la auditora fiscal implica una molestia para el contribuyente, independientemente
de si realiz bien el pago de sus impuestos o no, debido a que quita tiempo y requiere una gran
cantidad de trmites, sin embargo, se debe tener en cuenta la importancia de dicha actividad para
cualquier sociedad.

Auditoria de
Marketing
Se trata de una herramienta de trabajo que
permite analizar y evaluar los programas y
acciones de una empresa, as como su adecuacin
al entorno y a la situacin del momento; es decir,
examina todas las reas de la compaa y
averigua las oportunidades y amenazas, o lo que
an es ms importante, indica las reas de
mejora sobre las que actuar para aumentar la
rentabilidad de la empresa.
Tambin se define como un examen completo,
sistemtico, independiente y peridico del entorno
del marketing, objetivo estrategias y actividades
comerciales de una empresa o de una unidad de

negocio, con la intencin de determinar amenazas

y oportunidades y recomendar un plan de accin
tendente a mejorar sus actuaciones en materia de
marketing.
Por esta razn, la auditora de marketing debe ser
un anlisis que se realice de forma sistemtica,
objetiva e independiente, porque para que nos
garantice su fiabilidad, sin que tengamos dudas
de que entran en juego intereses personales por
parte de ciertos sectores de la empresa, es
aconsejable que la auditora se realice por
consultores externos a la compaa.
La auditoria de marketing acostumbra a
diferenciarse seis partes:
a) Auditora de Entorno: Es el elemento de la
auditoria del marketing que anlisis principales
fuerzas y tendencias del macroentorno, as como
los principales factores del entorno: mercados,
clientes, competencia, distribuidores, comerciales,
suministradores y otros grupos de inters.
b) Auditora Estratgica de Marketing: Se basa en
revisar los objetivos y estrategias de marketing
para evaluar como se han adaptado al entorno
actual y al anteriormente previsto.
c) Auditora de Organizacin de Marketing: Este
elemento pretende evaluar la capacidad de la
organizacin de marketing para crear y poner en
practica la estrategia necesaria par alcanzar los
objetivos deseados.
d) Auditoria de Sistemas de Marketing: Elemento
de la auditoria de marketing que implica un
examen de la calidad de los sistemas de anlisis,
planificacin y control en el rea de marketing, as
como del sistema de informacin y del desarrollo
de nuevos productos.
e) Auditora de Productividad de Marketing:
Consiste en el examen de rentabilidad de

diferentes componentes de marketing y en la

efectividad de del costo de los diferentes
desembolsos en este rea.
f) Auditoria de Funciones de Marketing: Este
elemento consiste en una evaluacin profunda de
;as funciones principales de los programas de
marketing, que incluyen productos, precios,
distribucin, fuerza de ventas, publicidad,
promocin y relaciones pblicas.
Puntos que se desarrollan en una auditoria de
marketing
Anlisis del entorno de la empresa
Anlisis de las tendencias del mercado
Anlisis del comportamiento de los compradores
Anlisis de la estructura competitiva
Anlisis de la situacin de los productos
Anlisis de las funciones de marketing de la
empresa
Momento que se debe realizar una Auditora de
Marketing.
Ofrece, adems, la posibilidad de descubrir las
carencias y detectar los problemas con los que
una empresa puede encontrarse en el futuro; es
decir, acta de manera preventiva. Es por ello, la
auditora de marketing no debe realizarse
nicamente en momentos en los que la empresa
se encuentra en problemas. Dado este carcter
preventivo, debe llevarse a cabo de manera
peridica y regular, al menos una vez al ao,
evitando de este modo que los cambios futuros
nos cojan desprevenidos.
Pero, por qu en pocas de crisis la auditora de
marketing es una herramienta estratgica ms
poderosa si cabe? Hemos de tener en cuanta que
cualquier crisis trae intrnseca infinidad de
oportunidades que debemos saber aprovechar;
entre otras, no olvidemos que en estas
situaciones la competencia no aumenta, sino todo
lo contrario, disminuye considerablemente.

Muchos segmentos de mercado se quedan sin ver

cubiertas sus necesidades, y es en estos
momentos en los que, si nuestra empresa ha
realizado peridicamente auditorias de marketing,
se encontrar en una situacin privilegiada, ya
que no slo permanecer en el mercado, sino que
podr aumentar su cuota de clientes.
Es cierto, que la realizacin de una auditora de
marketing no consigue resolver todos los
problemas, pero s proporciona una slida base
informativa y de actuacin. Recuerda que nos
permite estar preparados ante cualquier tipo de
improviso y evita que surjan problemas, porque
cuando se ven venir con antelacin, el tiempo
siempre juega a nuestro favor.
Importancia de la Auditoria de Marketing
Las auditoras de marketing son, hoy por hoy, una
de las mejores herramientas de trabajo para
analizar y corregir posibles desviaciones del
mercado y, lo que es an ms importante, para
descubrir las reas de mejora sobre las que actuar
y, de esta forma, aumentar la rentabilidad de la
empresa. La auditora de marketing se convierte
as en la opcin ms beneficiosa para sus
potenciales inversores.
Asimismo, es una herramienta perfecta para
situaciones de crisis, ya que ayuda a solventarlas
y a salir de ellas con xito.
Evidentemente, las auditoras de Marketing no
solucionan todos los problemas que puedan surgir
en el seno de una compaa, pero s proporcionan
una fotografa de la situacin del momento que
define las lneas de actuacin a seguir para
afrontar cualquier amenaza que pueda hacer
aparicin en el futuro. Es decir, actan de manera
preventiva.
De ah que la auditora de marketing no deba

realizarse nicamente en momentos de crisis, sino

de manera peridica y regular, al menos una vez
al ao, consiguiendo as evitar que los cambios
del mercado nos cojan desprevenidos.
A pesar de todas estas ventajas, las franquicias
tienen en la auditora un campo apenas
explorado. Sin embargo, parece que, poco a poco,
las cosas estn cambiando, y aunque todava
apenas si es utilizada, lo cierto es que cada vez
ms franquicias se han dado cuenta de la
importancia de llevar a cabo una auditora cara a
gestionar su negocio de la mejor forma posible.

Auditoria de Marketing: herramienta

estratgica para solventar la crisis
ltimamente se viene escuchando en el mercado y en los diferentes medios de
comunicacin social que Espaa est en crisis. Pero aparte de hablar con
preocupacin sobre el tema, qu hacen las empresas para atajarlo? Dicen que la
solucin pasa por reducir los precios, recortar gastos, fidelizar al
clienteIndudablemente, apostar por cualquiera de estas opciones es muy vlido,
pero si hay una herramienta estratgica que puede aportarnos verdaderas soluciones
esa es, sin duda, la Auditoria de Marketing.
Llevo tantos aos hablando sobre sus beneficios que me cuesta creer que sigo
refirindome a ella como si fuera un espejismo. Pero, lamentablemente, es as, y
todava hoy la Auditoria de Marketing sigue siendo una de las asignaturas pendientes
de las empresas espaolas. Y lo siento enormemente, por las propias compaas, que
se encuentran inmersas en una difcil situacin comercial y lo que es peor, todava no
nos ha llegado de pleno la crisis.
Si por un momento nos detuviramos en conocer qu es una Auditoria de Marketing,
en qu consiste y cules son sus beneficios, nos daramos cuenta de que, ante todo,
es un aliado empresarial, y qu hacen los aliados? La respuesta parece evidente:
colaborar con nosotros en los momentos boyantes, para que la situacin se torne an
ms rentable y no nos coja desprevenidos; y cooperar en los momentos de vacas

flacas como el actual, para ayudarnos a vencer al mayor enemigo que puede tener
cualquier empresa: la crisis.
Ante esta realidad, surgen dos clarsimos interrogantes. Es necesaria una Auditoria
de Marketing para hacer una buena planificacin estratgica y as poder sortear la
crisis? Y segundo, es realmente esta herramienta capaz de ofrecer excelentes
resultados?
Comencemos por la primera pregunta. Es necesaria una Auditoria de Marketing
para hacer una buena planificacin estratgica y as poder sortear con xito la
crisis? La respuesta, si miramos a nuestro alrededor y observamos el nerviosismo de
muchas empresas espaolas que siguen haciendo planificaciones sin contar con ella,
podra ser no. Pero si miramos los resultados obtenidos en muchos casos, y sobre
todo, si somos realistas y exigentes con nuestros recursos, la respuesta es S. Y es
S si queremos aprovechar al mximo todas nuestras posibilidades para seguir
vendiendo, si queremos descubrir nuestras reas de mejora de forma que evitemos
una crisis segura, si queremos hacer frente a una crisis de mercado o si queremos,
incluso, salir de forma rpida y triunfadora de una propia crisis interna. Dicho en pocas
palabras, esS, tanto si queremos prevenir como si lo que pretendemos es curar.
Una vez visto sus beneficios, es el turno de contestar a la segunda pregunta. En qu
consiste? La Auditoria de Marketing no es ni ms ni menos que una herramienta de
trabajo que permite a la empresa analizar y evaluar los programas y acciones del rea
Comercial y de Marketing as como su adecuacin al entorno y a la situacin del
momento. Dicho de forma ms prctica, examina todas las reas tanto de la
compaa como de la competencia y averigua las oportunidades y amenazas, o lo que
es an ms importante, indica las reas de mejora sobre las que actuar para
aumentar la rentabilidad de la empresa.
Cuando el auditor acude a la compaa, lo primero que debe reconocer es la situacin
real de la empresa, para ello tendr que obtener una informacin bsica de la
empresa, del sector, as como su trayectoria, y sobre todo, una amplia informacin
referida a aquellas reas de actividad que considere necesarias. En trminos
generales, la realizacin de una Auditoria de Marketing puede llevarse a cabo en tres
fases:
Anlisis del entorno, tanto externo como interno, de la empresa. Es lo que
constituye el punto de partida. La obtencin de informacin contrastada en esta fase
es fundamental ya que nos permite tener una idea clara de dnde est la empresa y
con qu cuenta para poder aprovechar todas las oportunidades que se le presentan
en el mercado y superar las debilidades de su propia estructura.
Anlisis de las principales actividades comerciales y de las variables de
marketing.Se trata de analizar cada variable para ver el grado de eficiencia que

alcanza. En este punto quiero destacar el anlisis en profundidad de la cartera de

clientes ya que es fundamental para llevar a cabo una gestin inteligente del negocio.
Anlisis de la Planificacin y Organizacin Comercial de la empresa. Consiste
en analizar la poltica de la empresa, el plan de marketing con respecto al
establecimiento de objetivos y, consecuentemente, la asignacin de medios y
recursos para la implementacin de las soluciones oportunas. As mismo, la aplicacin
de la matriz RMG nos informar del grado de competitividad que tiene la compaa.
Pero hay que dejar muy claro que para que una Auditoria de Marketing sea realmente
efectiva tiene que cumplir una serie de condicionantes obligatorios. Ha de ser, en
lneas generales:
Peridica: Aunque la periodicidad de la Auditoria queda supeditada al tamao de la
empresa, lo cierto es que una Auditoria de Marketing nunca puede ser un hecho
aislado sino que debe realizarse regularmente y, como hemos dicho antes,
independientemente de la situacin econmica del mercado o de la compaa.
Sistemtica: Debe seguir una secuencia ordenada en cada una de las fases
necesarias
para
realizar
el
diagnstico.
Completa: Debe analizar cada una de las variables que influyen en los resultados
desde el punto de vista de Marketing y Ventas.
Pero adems, una Auditoria de Marketing efectiva ha de ser independiente, de forma
que garantice un anlisis objetivo. Y la mejor forma de lograr esa objetividad es
encargando la realizacin de la Auditoria a profesionales especializados externos a la
empresa. Externos, pero que a su vez han de integrarse plenamente con ella. Es ms,
slo una buena comunicacin entre empresa y auditor puede dar los frutos deseados.
Adems, y en tiempos como los que corren, es una herramienta estratgica
fundamental para solventar una posible crisis y salir de ella con xito. Pero, por qu
en pocas de crisis la Auditoria de Marketing es una herramienta estratgica an ms
poderosa si cabe? Hemos de tener en cuenta que cualquier crisis trae consigo
infinidad de oportunidades que debemos saber aprovechar, entre otras, la
competencia no aumenta sino todo lo contrario; disminuye considerablemente.
Muchos segmentos de mercado se quedan si ver cubiertas sus necesidades y es en
estos momentos en los que, si nuestra empresa ha realizado peridicamente
Auditorias de Marketing, se encontrar en una situacin privilegiada, ya que no slo
permanecer en el mercado, sino que podr aumentar su cuota de clientes.
Es cierto, que la realizacin de una Auditoria de Marketing no consigue resolver todos
los problemas, pero s proporciona una slida base informativa y de actuacin.
Recordar que nos permite estar preparados ante cualquier imprevisto y as evitar que
surjan problemas porque cuando se ven venir con antelacin, el tiempo siempre juega
a nuestro favor.

Auditora de la funcin de marketing por William H. Rodgers, Gerard A. Osborne y Philip Kotler
Surgimiento y aplicacin
La auditora de marketing una revisin orgnica de estrategias, sistemas, actividades
y estructura de esta funcin data de los aos '50. Su uso se extendi rpidamente
recin en los '70 y los '80, a medida que los entornos de negocios se hacan ms
turbulentos y complejos. Mientras tanto, el management en general se cuestionaba sus
propios enfoques en la materia.
La experiencia indica, empero, que no todas las firmas precisan una auditora de
marketing. As, muchas nuevas compaas en crecimiento, manejadas por un CEO
(chief executive officer; presidente ejecutivo en Estados Unidos, director gerente en la
Unin Europea) orientado a los clientes, suelen estar aos sin necesitar un reexamen
de sus principios y mtodos de marketing. Adems, grandes empresas dedicadas a
productos de consumo final estilo Procter & Gamble o General Mills vienen aplicando
exitosamente las mismas frmulas desde hace mucho tiempo.
Entre estos dos grupos, una amplia gama de firmas readapta continuamente sus
complejas estrategias, reaccionando a una cambiante red de clientes, competidores,
productos, medios y canales de distribucin. Muchas compaas grandes, medianas y
chicas, en todo tipo de sectores desde lanchas y semiconductores, ropa de trabajo, PC
hasta dispositivos inteligentes recurren a la auditora de marketing como instrumento
para revisar su gestin. Con casi cincuenta aos de historia, esta disciplina es clave en
los permanentes esfuerzos de management destinados a mejorar desempeos y
resultados comerciales.
Caractersticas de una auditora de marketing
Una auditora, a veces llamada anlisis de oportunidades, evaluacin de desempeo o
verificacin de marketing, adopta diversas formas. Las ms comunes cubren una
mezcla (mix) de elementos producto, precio, distribucin, promocin con metas,
sistemas, organizacin y productividad. En suma, la auditora puede definirse como
un examen comprehensivo, sistemtico, independiente y peridico sobre el entorno,
los objetivos, las estrategias y las actividades de marketing (de una empresa o unidad
de negocios) que detectar problemas y oportunidades, rea por rea, con vistas a
recomendar planes de accin para mejorar el desempeo del marketing corporativo.
El anlisis es comprehensivo porque implica una visin horizontal sobre muchas
funciones y no se concentra demasiado en una sola rea (fijacin de precios, desarrollo
de productos, etc.) La auditora presupone que todos los elementos interactan y
deben examinarse en concierto. Adems, las evaluaciones van ms all del
departamento de marketing y alcanzan a toda funcin que afecte al cliente. Por
ejemplo, finanzas se le requiere una poltica crediticia sana pero flexible, manufactura

(entregas y calidad consistentes) o investigacin y desarrollo (generacin de productos

orientados al mercado). Como muestra el cuadro 1, cuatro aspectos de marketing
afectan a todas las reas funcionales de un negocio: anlisis e investigaciones,
educacin-persuasin, innovacin y servicio al cliente.

Cuadro 1. Funciones de las diversas reas de marketing de una empresa

Tareas de CEOMarketin Gerente
g
General

Departame Departame IyDDeptos. de Finanzas

nto de
nto de
Ingenier Manufactur
Ventas
Marketing( a
a-Servicio
*)
al cliente

Innovaci
n
(nuevas
formas de
cubrir
necesidad
es del
cliente).

Imaginar
nuevas
ideas de
negocios.

Retornar del Investigar

Desarrolla Desarrollar
exterior con necesidades r nuevos nuevos
nuevas
insatisfechas. productos. procesos de
ideas.
fabricacin y
de logstica.

Inventar
nuevas
formas
de
facturar e
informar
al cliente.

Servicio
al cliente
(ver que
se sienta
bien
atendido).

Demostrar
a los
clientes
que la
direccin
los tiene
en cuenta.

Dar
respuesta
rpida a las
necesidades
del cliente.

Aportar
informacin
til.

Escuchar
a los
clientes.

Cumplir
cronograma
s de
entregas y
dar
adecuada
respuesta
telefnica.

Tener
sistemas
de crdito
y
facturaci
n fciles
de usar.

Anlisis
e
investigaci
n
(estudiar y
planificar
todas las
actividade
s de
servicio al
cliente).

Espiar a
competidor
es y vigilar
clientes.

Recopilar
datos de
clientes y
competidores
.

Realizar
encuestas,
investigacion
es y planes
de mercado.

Investigar
nuevas
tecnologa
sy
aplicacion
es.

Buscar
mejores
formas de
atender al
cliente.

Analizar
rentabilid
ad de
cada
lnea de
productos
.

Vender todos Contar con

los das.
publicidad y
promocin
de ventas
eficaces e
informativas.

Ofrecer
productos
y
manuales
de uso "a
prueba de
idiotas".

Hacer
promocin
en cada uno
de los
contactos
con el
cliente.

Tener
trminos
y
condicion
es de
venta
claros y
justos.

Persuasi Vender a
n y
grandes
educacin clientes.
(convence
r a los
clientes
para que
elijan el
producto o
servicio de
la
empresa).

(*) Incluye publicidad, investigaciones de marketing y manejo de productos.

La auditora es sistemtica, pero no rgida; en lo cual contrasta con su equivalente
contable. Los datos se recopilan y analizan, s, mediante sondeos rigurosos. El proceso
toma de seis a diez semanas e involucra investigar vendedores, distribuidores, clientes
y, a menudo, competidores.
La independencia es fundamental para una buena auditora de marketing. Los
contactos reservados con personal superior, el anlisis objetivo sobre participacin de
mercado o desempeo financiero y las evaluaciones imparciales de clientes o
proveedores slo pueden ser bien realizadas por profesionales ajenos a la escala
jerrquica de la empresa. Al respecto, existen varios tipos de auditores potenciales,
cada cual con ventajas e inconvenientes (cuadro 2).

Cuadro 2. Candidatos para conducir auditoras

Ventajas

Desventajas

Nuevo CEO

Se actuar en funcin de las

conclusiones.
Todo lo que se aprende queda en la
organizacin.
Los clientes sienten que "el jefe se
preocupa".

Los gerentes pueden

retener informacin.
El CEO puede, o no, ser
ducho en marketing.

Docente de
marketing

Tiene buen conocimiento de los

conceptos.

No hay equipo para dirigir

las investigaciones.

Comit interno

Todo lo que se aprende queda en la

organizacin.
Los miembros del comit aprenden
de la experiencia.

Los ejecutivos pueden

retener informacin.
Los miembros del comit
pueden no ser totalmente
objetivos.

Grupo asesor
interno

Los asesores conocen la empresa

(pero tal vez no la divisin).

Los ejecutivos pueden

retener informacin.

Equipo asesor
independiente

Mucho conocimiento de conceptos sta es la opcin ms

de marketing. El equipo tiene
cara. El conocimiento
experiencia en introducir el cambio puede irse con el equipo.
en las organizaciones.

La periodicidad de los exmenes tambin resulta provechosa, en buena medida porque

las condiciones del mercado pueden cambiar mucho a mediano y largo plazo. As lo
comprobaron auditoras hechas por una empresa distribuidora de gas durante los
ltimos veinte aos. Hasta mediados de los '80, el sector viva la crisis de precios
petroleros y las revisiones sirvieron para detectar oportunidades que inclusive los
reguladores aplaudan. A partir de entonces, las campaas ambientalistas contra las
compaas elctricas (trmicas, hdricas, nucleares) y los precios relativamente bajos
del gas fueron abrindoles camino a estrategias de marketing mucho ms agresivas.

Proceso de auditora
En la fase preparatoria, los auditores deben reunirse con el CEO y su equipo
de management para revisar sucintamente los datos bsicos sobre finanzas y
mercados. Estos anlisis constan de dos partes. La primera empieza con una sesin
entre auditores y gerentes de las unidades de negocios, donde se revisan estados
contables, folletera del producto y planes de conjunto (cuadro 3). Los auditores
explican objetivos, procedimientos, cronogramas, expectativas sobre resultados y el
grado de participacin que esperan de los gerentes. Usualmente, esta etapa incluye
una entrevista inicial de dos horas, donde se designan los contactos ejecutivos que
aportarn datos sobre operaciones y finanzas. Despus, los auditores recorren la
planta y otras reas para interiorizarse en cuanto a aspectos del producto o servicio,
niveles de calidad y estructuras de costos que diferencien a la firma de sus
competidores. Tambin examinan servicios al cliente, embarques y entregas,
operaciones crediticias, ingreso de rdenes, publicidad (si se hace adentro), IyD e
ingeniera. Los auditores recopilan informes, comunicaciones, archivos informticos y
anlisis que los ayuden a entender la estrategia de marketing y los procesos de
negocios prevalentes en la empresa o unidad.

Cuadro 3. Proceso en auditora de marketing

Parte I
Revisin de materiales bsicos: estados financieros, organigrama, planes de
negocios.
Entrevistas con ejecutivos, recorrida de instalaciones, contacto con vendedores
y visitas a clientes.
Entretanto, reuniones para discutir problemas detectados y soluciones factibles.
Parte II
Recopilar informacin complementaria va:
entrevistas adicionales con ejecutivos y vendedores,
contactos verbales y escritos con clientes y el sector,
encuestas e informes internos,
entrevistas con expertos externos,
contactos con competidores,
informes sobre costos y utilidades por productos, ventas, presupuestos de
marketing.
Realizar anlisis y sondear alternativas.
Armar sesiones de trabajo para desarrollar estrategias de marketing y definir
fases de implementacin.
En las entrevistas con gerentes se examinarn al detalle las reas de cada uno.
Muchas preguntas se dirigirn por igual a varios ejecutivos, con el fin de obtener
perspectivas diferentes.
Todo dato recogido en estos contactos ser confidencial. Los buenos auditores
demuestran su profesionalidad comprendiendo los mecanismos del negocio y dando
lugar a que los jefes de unidades "se abran" en tpicos controvertidos. La franqueza es

particularmente importante cuando dos o ms ejecutivos influyentes tienen opiniones

opuestas: los auditores las sacarn a luz en sus informes citando frases o conceptos
sin identificar fuentes. Los auditores ms slidos aprovechan constantemente su propia
experiencia para sondear hasta dnde los planes y las acciones de marketing son
consistentes, apropiadas y suficientes.
Tras las entrevistas iniciales, los auditores usualmente dan dos pasos en paralelo.
Primero, buscan en bibliotecas y bases de datos materiales independientes sobre la
empresa, su competencia y el sector. Segundo, se familiarizan con la fuerza de ventas
y con los clientes hacindoles a stos visitas conjuntas. A lo largo de este proceso, los
auditores recogen informacin e indicios de varios tipos, incluyendo necesidades del
mercado, procesos de venta y compra, competitividad y puntos donde la organizacin
funciona bien o mal.
Trabajar con los vendedores aporta valiosos datos informales. Esta gente es notoria
por su irreverencia ante las jerarquas, sobre todo cuando se habla de "lo que pasa
realmente" en casa central: disputas entre gerentes, rivalidades, favoritismos y
dems.
A continuacin, los auditores analizan y organizan la informacin para exponer las
cuestiones claves y sus observaciones al management, en sesiones de dos a tres
horas. Se discuten los problemas detectados, las ideas preliminares sobre el eventual
resultado de los exmenes y cursos de accin alternativos.
La segunda parte de la tarea generalmente insume ms tiempo. Abarca indagaciones
sobre los clientes y el sector, ulterior recoleccin de datos complementarios, anlisis de
productos rivales, evaluacin de fortalezas y debilidades en el marketing, entrevistas
con expertos de la industria, examen detallado de contabilidad interna, ventas y
operaciones. Todo esto exige nuevas entrevistas ejecutivas, donde se comparan las
visiones del management sobre la firma y la competencia con las opiniones de los
clientes. Finalmente, se analizan todos los datos (el cuadro 4 ofrece un ejemplo).

Cuadro 4. Diagnsticos y anlisis en auditora de marketing

Verificacin de estrategia y
objetivos.

Cada gerente expondr su idea de

estrategia y objetivos. Suelen darse
divergencias que debern resolverse.

Rentabilidad en la lnea de
productos.

Los auditores calculan cules lneas dan

utilidades y cules no, imputando costos
indirectos por actividad.

Comparacin con la competencia. Se evalan clientes y managers en relacin

con la competencia y en varias
dimensiones.
Asignacin de marketing
adicional.

Se observa cmo cada gerente distribuira

sumas adicionales entre 10 a 15 actividades
de marketing. Esto pondr en evidencia
acuerdos y desacuerdos sobre cules son
las ms importantes.

Participacin de mercado por

La porcin de mercado propia y del

clientes.

competidor se calcula en clientes claves o

segmentos, para identificar puntos fuertes y
dbiles en la compaa.

Penetracin en ventas.

Se mide penetracin territorial vs. potencial

del vendedor en igual zona, para determinar
si deben subdividirse territorios.

Rastreo en desarrollo de
productos.

Se analizan casos representativos para

detectar potenciales cuellos de botella y
procedimientos impropios en procesos de
desarrollo de productos.

Interaccin precio-utilidad.

Se demuestran los efectos de un aumento

de precios o un descenso de utilidades.

Productos agregados y excluidos La amplitud de una lnea se mide en el

de la lnea.
tiempo, para ver si su complejidad desborda
lo manejable.
La auditora concluye con una presentacin de hallazgos y recomendaciones. Primero,
slo ante el CEO y uno o dos miembros de su equipo; luego, ante el resto de los
gerenciadores, en una reunin que puede tomar el da entero. Su objeto es que todos
entiendan el informe y surja un consenso sobre necesidades, oportunidades y acciones
de marketing en el futuro.
reas a revistar
La recoleccin de datos, su anlisis y los informes se organizan segn un concepto
totalizador del marketing. Los autores emplean al respecto un marco en seis partes:

1. Entorno de marketing. Los auditores investigan todos los aspectos clave:

2.

3.

4.

clientes, competidores y proveedores, cuestiones sociales, polticas,

tecnolgicas y regulatorias. Este examen identifica las tendencias relevantes al
negocio y evala el desempeo de la firma respecto de sus rivales. Los
directivos suelen subrayar con orgullo los aumentos de ventas absolutas
aunque, despus, un anlisis revele prdida de participacin en mercados
expansivos.
Estrategia y objetivos. Ambos deben ser realistas y accesibles a todos los
ejecutivos. No siempre es as. Hace algunos aos, un fabricante de
semiconductores se haba propuesto vender 25% ms en funcin de nuevos
productos pero, cuando un anlisis detect +10% como tendencia histrica, la
direccin reconsider objetivos. Una firma de autopartes buscaba mejorar
pautas de desempeo en servicio, calidad y precio; sin embargo, la veloz
expansin de su lnea hizo bajar el nivel de desempeo en cada rea.
Organizacin del marketing. Los auditores deben verificar que las tareas y
responsabilidades estn claras y que el sistema de evaluar o premiar motive a
un buen desempeo. Un problema frecuente consiste en endilgarles a Marketing
y Ventas la responsabilidad por toda la compaa cuando, en realidad, cada
departamento Manufactura, IyD, etctera debe orientarse al cliente. Marketing
tiene que planear y ayudar a coordinar esfuerzos, amn de cubrir funciones
como publicidad o gestin de producto, pero nunca deber hacerse cargo del
"marketing integral" del negocio.
Sistemas en marketing. Toda auditoria juzgar la eficiencia y eficacia de los

5.

6.

sistemas de marketing: desarrollo de nuevos productos, investigaciones de

mercado, evaluacin del servicio al cliente, estimaciones de venta, generacin
de liderazgo en la materia, diseo y actualizacin de bases de datos sobre
clientes, inteligencia y poda de productos. A menudo, estos procesos
languidecen o no existen y la auditora deber impulsarlos.
Productividad. Esto plantea problemas de rentabilidad en la lnea de productos.
Merecen algunos rubros ulteriores esfuerzos de marketing?, en otros,
debieran cambiarse precios, reducirse costos o interrumpirse la fabricacin? As,
en una firma de paneles para puertas y ventanas que tambin distribua marcos
y umbrales, un anlisis sobre rentabilidad de productos indic que los ingresos
de fbrica eran iguales a los de distribucin, con lo cual impidi que se
interrumpiese este servicio.
Cmo distribuir recursos, en un mix de marketing, entre mejora de productos,
incentivos comerciales, ms vendedores, etc.? Hacer que cada gerente asigne
un monto adicional hipottico constituye un ejercicio revelador, mxime si se lo
compara con comentarios de proveedores y clientes sobre mejoras deseables.
Mix de marketing. Los auditores evalan las cuatro P del marketing (producto,
precio, promocin y plaza, o sea distribucin) para medir el desempeo de la
firma versus los competidores y su consistencia interna. Con frecuencia, los
ejecutivos ponen demasiado nfasis en un elemento (texto de avisos) y
menosprecian otros (precio, distribucin).

Beneficios de la auditora de marketing

Existen cuatro ventajas principales. Primero, el management cuenta con una revisin
independiente y objetiva sobre marketing, desempeo y oportunidades. Las auditoras
a menudo revelan inconsistencias entre oportunidades y esfuerzos comerciales. Por
ejemplo, en un fabricante de artculos fotogrficos la poltica de precios chocaba con la
de producto: ste se posicionaba alto en calidad, pero los precios mayoristas se fijaban
bajo los de la competencia, en un intento de asegurarles mayor ganancia a los
minoristas. No obstante, stos remarcaban con mrgenes normales, los precios al
pblico eran menores a los del resto y, por ende, los consumidores crean que el
producto era inferior.
Segundo, las auditoras tienden a fomentar cambios de estrategia. Un cuidadoso
anlisis de mutaciones en entornos, clientes, canales y competidores puede llevar la
reorientacin de una firma ms all de la sintona fina en precios, publicidad o
despliegue de vendedores. As fue como la divisin semiconductores de un grupo de
comunicaciones reenfoc esfuerzos para atender otras unidades corporativas de diseo
y manufactura, con lo cual rest relevancia a un mercado comercial donde precios y
mrgenes se venan rpidamente abajo.
Tercero, la auditora ayuda a definir prioridades en programas de marketing. En
cualquier organizacin suelen aparecer y circular buenas ideas, pero las pujas e
intrigas internas impedirn detectarlas o evaluarlas. Por el contrario, un profesional
ducho en operar con grupos emplear sus anlisis y datos para inducir a que los
ejecutivos se concentren en lo importante y dejen de lado disputas ociosas.
Cuarto, estos exmenes ensean al management que satisfacer al cliente es una
responsabilidad conjunta. No algo que simplemente se delega a ventas y marketing.
Descubrimientos ms comunes

Ms de cuarenta auditoras de marketing, realizadas sobre un amplio espectro de

sectores, han detectado el siguiente patrn de fallas:
* Insuficiente conocimiento sobre conductas y actitudes del cliente. Muchas firmas de
bienes de consumo durables y productos "empresa a empresa" no encuestan clientes
con la profundidad o la frecuencia necesarias. Cuando lo hacen, los datos sobre
necesidades, percepciones, preferencias y conductas no llegan a la direccin o no se
aprovechan.
En contraste, el sector de bienes envasados de para consumo final muestra muchas
compaas emprendedoras cuyos CEO mantienen activo contacto con los clientes.
Tambin estn las empresas japonesas, donde los ejecutivos caminan la calle junto a
los distribuidores y los clientes. Ms gerentes generales debieran imitar al difunto Sam
Walton: pasar ms tiempo con empleados y compradores, dar el ejemplo en cuanto a
conocer y atender bien a los clientes.
El proceso de auditora debiera enfocarse tanto en los clientes directos (mayoristas y
minoristas) como en los compradores finales. Da a da, ms firmas inteligentes
consideran a los miembros de cada canal como socios con quienes trabajar
orientndose a ese cliente final.
* No segmentar ms ventajosamente un mercado. Muchos equipos
de management suponen que todos los clientes reaccionan igualmente a las mismas
necesidades. Los segmentan por geografa (vg., despliegue de fuerzas de ventas) o
tamao (ej., distribucin diferenciada entre compradores grandes y chicos), pero sin
tener en cuenta sutilezas tales como discriminar entre quines compran y quines
usan un producto.
Por ejemplo, una firma de telefona celular segmentaba segn normas SIC (standard
industrial classification) tanto al vender productos convencionales como al evaluar
oportunidades. Pero una auditora detect un segmento ms fructfero, formado por
quienes viajaban con frecuencia y usaban el celular para hacer o recibir llamadas. Sus
ocupaciones vendedores, tcnicos en reparaciones o mantenimiento, contratistas de
obra, mdicos, consultores eran un parmetro de referencia muy superior a las
categoras SIC (agricultura, manufactura, distribucin, etc.).
* Rebajar precio vs. aumentar valor. En muchas compaas, el personal superior sigue
hacindole caso a la fuerza de ventas cuando sta dice que los precios son altos.
Entonces, los rebajan ms de lo necesario y las ganancias no alcanzan para reinvertir
en actividades que agreguen valor o mejoras al producto. Lanzar segundas o terceras
marcas (lneas) a bajo precio puede ayudar a retener mercado pero, a menudo,
el management deja de invertir en una lnea de alto valor agregado que podra deparar
precios y mrgenes ms redituables.
* No invertir a futuro, especialmente en recursos humanos. Con harta frecuencia, los
directivos consideran los gastos en marketing como costo actual antes que inversin a
futuro. Las firmas de productos finales entienden que erogaciones como las
publicitarias se proyectan en futura demanda, pero los marquetineros menos
avanzados ven todo gasto salvo en planta, equipos e IyD como actual y son remisos a
invertir en algo cuyas utilidades no sean inmediatas.
Un defecto comn es no contemplar la fuerza de ventas como inversin, por lo cual

muchas empresas que operan en mercados maduros especialmente durante una

recesin o despus son renuentes a tomar ms vendedores. Apuestan a mayores
esfuerzos de la dotacin existente y no la aumentan para penetrar territorios nuevos.
La causa reside en un acuerdo tcito, casi inconsciente, entre gerentes y vendedores
para mantener el statu quo. A los ejecutivos no les gusta tomar gente ni subdividir
territorios; tampoco a los vendedores, pues temen perder zonas e ingresos. Resultado:
ventas y utilidades mediocres.
* Tendencia a delegar en los tcnicos el desarrollo de nuevos productos. Todas las
empresas precisan mejorar productos y servicios continuamente o lanzar novedades
acompaando gustos y expectativas cambiantes del mercado, para aventajar a los
competidores. Sin duda, es necesaria una estrecha unin entre tecnologa y
necesidades del cliente. Pero, muy a menudo, la direccin delega el desarrollo de
productos en tcnicos poco proclives a hablar con el cliente ni a captar bien sus
requerimientos. Por lo mismo, la gente de ventas y marketing proporciona ideas sobre
nuevos productos, recogidas en campo, pero se las ignora o se las pasa a los
ingenieros, que las reciben de segunda o tercera mano.
* Considerar el marketing como algo exclusivo del rea especfica. Durante ms de
treinta aos, lo "ideal" para mejorar el marketing era nombrar un vicepresidente
especfico, identificando jerarqua con expectativas de orientar la empresa en la
direccin deseada. Por desgracia, ocurra al revs: el marketing se reservaba al
departamento respectivo y los dems no se ocupaban del asunto. Hoy en da, muchos
piensan como Tom Bonoma (ex Escuela de Negocios, Harvard) y sostienen que la tarea
real del director de marketing debiera consistir en "autodestruirse"; o sea, dejar el
marketing en manos de otras funciones: ventas, publicidad, servicio al cliente,
manufactura, desarrollo y finanzas.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Misin del Negocio

Formulacin de Estrategias para la Auditora de Ventas
Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
Caractersticas de la auditora de ventas:
Procedimiento de la auditoria de ventas
Relaciones del departamento de ventas con las otras reas funcionales de la empresa
Conclusin
Referencias
INTRODUCCIN

Habiendo perdido de vista nuestro objetivo, redoblamos nuestros esfuerzos. Antiguo Adagio.
S algo puede ir mal, as ser. Ley de Murphy. (Kotler, 1996)
La funcin del departamento de ventas es planear, ejecutar y controlar las actividades en ese rengln. Debido
a que durante la instrumentacin de los planes de venta ocurren muchas sorpresas, el departamento de
ventas debe dar seguimiento y control continuo a las actividades de ventas. A pesar de esta necesidad,
muchas compaas tienen procedimientos de control inadecuados. Se han encontrado algunos hallazgos
principales los cuales son los siguientes:

Las pequeas empresas tienen menos controles que las grandes. Realizan un trabajo ms eficiente para fijar
claramente objetivos y establecer sistemas para medir la eficiencia de ventas.
Menos de la mitad de las compaas conocen las utilidades de sus productos individuales. Una tercera parte
de las compaas no tiene procedimientos regulares de revisin para localizar y eliminar productos dbiles.
Casi la mitad de las compaas no consigue comparar sus precios con los de la competencia, analizar
sus costos de bodega y de distribucin, analizar las causas de la mercanca devuelta, realizar evaluaciones
formales de efectividad publicitaria, y revisar los reportes de su fuerza de ventas.
La auditoria de ventas se centra en el control de los objetivos de la organizacin en paralelo con los resultados
de rentabilidad de ventas. La auditoria identifica zonas problemticas y recomienda acciones a mediano y
corto plazo
Misin del Negocio
Las metas de cualquier organizacin deben derivarse de su misin, las organizaciones de
mayor xito establecen sus misiones por escrito. La misin es un punto de vista, o visin, a largo plazo de
aquello en lo que la organizacin desea convertirse. Cuando una organizacin decide sobre su misin, en
realidad responde dos preguntas: Cul es nuestro negocio y cual debera ser nuestro negocio?. Aunque
estas parecen ser preguntas muy simples, de hecho son dos de las preguntas ms difciles, aunque ms
importantes, que cualquier empresa puede responder.
El hecho de contar con una declaracin de la misin puede beneficiar mucho a la organizacin, por lo menos
de cinco maneras:

La declaracin de la misin da a la organizacin un propsito y una direccin clara.

De este modo mantiene a la organizacin en el sendero, evitando que pierda el rumbo o la meta.
La declaracin de la misin describe la meta nica de la organizacin que ayuda a diferenciarla de
organizaciones similares de la competencia.
La declaracin de la misin mantiene a la organizacin centrada en las necesidades del cliente ms que en
sus propias capacidades. Esto garantiza que la organizacin permanezca centrada en el mbito externo y no
en el interno.
La declaracin de la misin suministra direccin y pautas especficas a la alta gerencia para seleccionar
cursos de accin alternativos. De este modo los ayuda a decidir cules oportunidades comerciales seguir y
cules no. Suministra direccin a todos los empleados y gerentes de una organizacin, aun si trabajan en
diferentes partes del mundo. En consecuencia, la declaracin de la misin acta como enlace para mantener
unida la organizacin.
Ahora bien Qu tiene que ver la misin con la auditora de las ventas?. La misin constituye la regla con la
que se va a medir si la empresa est cumpliendo o no con sus objetivos. Cuando una empresa pierde de vista
su misin es posible que desvirte sus objetivos y en muchos casos vaya directo al fracaso, o por lo menos
el producto en cuestin. Por esto resulta imprescindible la declaracin de la misin de manera clara y sencilla.
La mayora de las empresas faltan a la ley nmero 12 de aquel famoso Best Seller de mercadeo "Las
22 leyes inmutables del Marketing" publicado en 1993 por los especialistas Al Ries y Jack Trout: la extensin
de lnea. La mayor parte de las empresas olvidan su objetivo principal, su misin y en la ansiedad para
producir ms dinero caen en la excesiva extensin de lnea lo cual trae en la mayora de los casos, la prdida
de dinero.
Un ejemplo clsico lo constituye IBM. Aunque IBM en la actualidad es una empresa con problemas en la
bsqueda de un nuevo rumbo que le devuelva el liderazgo durante mucho tiempo fue una de las empresas
mejor administradas del mundo. En gran medida, ese xito se debi al brillante liderazgo de Thomas Watson,
Jr. Cuando l se retir de la presidencia del consejo de administracin de IBM, esto fue lo que expres acerca
de la importancia de las declaraciones de la misin:
sta es, entonces, mi tesis: creo firmemente que, para sobrevivir y alcanzar el xito, toda organizacin
debe contar con un conjunto slido de creencias en las que se basen todas sus polticas y acciones. A
continuacin, creo que el factor ms importante que existe para el xito empresarial es la observancia
fiel de estas creencias.

En otras palabras, la filosofa bsica, espritu y motor de una organizacin tienen mucho ms que ver
con sus logros relativos que los recursos tecnolgicos o
econmicos, estructura organizacional, innovacin o sentido de la oportunidad.
Todos estos aspectos pesan mucho en el xito. Pero creo que son superados por la fuerza con la que
la gente dentro de la organizacin cree en sus preceptos bsicos y en la fidelidad con la que los llevan
a cabo. (Taylor, 1997)
En el momento en que IBM comenz en el negocio de las fotocopiadoras, empez a perder dinero, por una
falta de enfoque en su misin y hacia donde se deben orientar sus objetivos de ventas.
Veamos otro ejemplo. American International es una empresa de seguros en Venezuela la cual ha ido
escalando posiciones en el mercado hasta encontrarse slidamente entre las primeras 20. Est asociada
estratgicamente con el Banco del Caribe, el cual es uno de los bancos ms slidos del pas. Su misin es
como sigue:
"Satisfacer las necesidades de seguros de nuestros clientes
con productos modernos, precios competitivos, buen servicio
y el pronto pago de siniestros".
Ahora imaginemos que por su relacin con el Banco del Caribe, American International decide agregar a
sus servicios algunos de carcter financiero. Qu sucedera?. En el momento en que una empresa pierde el
enfoque en su misin empieza a perder ventas, por eso resulta muy importante mantener el enfoque a travs
de las auditorias de ventas.
Formulacin de Estrategias para la Auditora de Ventas
De ves en cuando las compaas necesitan llevar a cabo una revisin de sus objetivos (llmese misin) y por
ende como se cumplen estos a travs de sus ventas y su participacin de mercado. Las ventas constituyen un
rea en la que la rpida obsolescencia de los objetivos, polticas, estrategias y programas es una posibilidad
constante. Cada compaa debe evaluar con regularidad su enfoque estratgico hacia el mercado. Se cuentan
con dos herramientas: Revisin del ndice de las ventas y auditora de ventas.
Revisin del ndice de Eficiencia en Ventas
La eficiencia de las ventas no necesariamente se revela mediante los ndices de venta actuales y las
utilidades que genera. Los buenos resultados pueden deberse a que una gerencia estuvo en el lugar correcto
y en el momento propicio y no a que esa gerencia sea realmente eficiente. Las mejoras en esa gerencia de
ventas pueden aumentar los resultados haciendo que pasen de buenos a excelentes. Otra gerencia puede
tener malos resultados a pesar de una excelente planificacin. Reemplazar a los gerentes actuales quiz solo
empeore las cosas.
La eficiencia de las ventas de una compaa o gerencia se refleja en los resultados con relacin a cinco
aspectos bsicos:
1.
2.
3.
4.
5.

Filosofa enfocada al cliente

Organizacin de ventas integrada
Informacin de ventas adecuada
Orientacin estratgica
Eficiencia operativa

La Auditora de Ventas
Las compaas que descubren deficiencias de ventas, al aplicar la revisin de calificacin de eficiencia de las
ventas deben emprender un estudio ms detallado que se conoce como Auditora de Ventas. La auditora de
ventas se define en los trminos siguientes:
Una auditora de ventas es un examen detallado, sistemtico, independiente y peridico del entorno de ventas
de una compaa (unidades de negocio, gerencias de marca, Profit Centers), as como sus objetivos,
estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar reas problemticas y oportunidades y
sugerir un plan de accin para mejorar la eficiencia de ventas de la compaa. Pretende mostrar donde se
encuentra la organizacin y cules fueron los logros de la funcin de ventas en relacin con lo planeado.
El campo de la auditora de ventas, se extiende a los productos y a los mercados de cuyo examen s
desprendern nuevas oportunidades, o s expondrn los puntos fuerte y dbiles de la compaa

(anlisis Foda). Es importante acotar que unos mercados cambiantes como son los actuales, donde las
condiciones previas y sobre las cuales se desarrollan todos los procesos de planeacin, varan da a da o en
el mejor de los casos, permanece por poco tiempo, es imperiosa la necesidad de una auditoria de ventas
eficaz, que suministre la informacin requerida para modificar los planes, ajustndolos a la situacin particular
Procesos para realizar una Auditoria de Ventas
Anlisis de ventas
Consiste en un estudio de los resultados monetarios en volumen de las ventas por producto, territorio de
ventas, por vendedores, y a veces por clientes; el anlisis de ventas nos suministra respuesta en cuanto a lo
que sea vendido en cada uno de los territorios y que productos particularmente, dndonos informacin de
quien fue el comprador, y se toma como base de comparacin los registros de la compaa en cada uno de
los rubros y las cifras pronosticadas que fueron incluidas en la planeacin de las ventas
La profundidad del anlisis, la exactitud de los resultados y el grado de dificultad para realizarlo, depende
necesariamente de la informacin adecuada y disponible. Es comn encontrar compaas sin
ningn sistema de informacin a pesar de su trayectoria en el mercado, simultneamente con compaas con
sofisticado sistemas de recopilacin y tabulacin de informacin. La ms comn e importante fuente
de datos para el anlisis de ventas es la factura de ventas, pues en ella se consigna generalmente la fecha de
la transicin, el nombre del cliente, y su localizacin geogrfica, la descripcin de la mercanca vendida, la
cantidad vendida de unidades, el precio unitario y total, la fecha de despacho y recibo, y algunas veces la
condicin de pago.
Las ventas por producto tambin puede mostrarse comparativamente con las ventas de igual periodo del ano
anterior. Se puede agrupar diferentes productos en categoras, segn conveniencia. De un anlisis de
esta naturaleza puede apreciarse la importancia relativa de los clientes y se puede tomar decisiones
importantes de mercadeo y ventas, frecuencia de visitas de los vendedores promocin de ventas, dedicacin
de mayores esfuerzos.
De manera anloga, se puede plantear un anlisis comparativo por territorio de ventas, para un producto
determinado o para una categora de productos, que dejara ver entre otros aspectos, el grado de dificultad de
las ventas comparativamente entre los territorios, fortaleza antes la competencia en cada uno de ellos y
debilidades de la fuerza de ventas. Lgicamente, el diseo de formatos para el anlisis de ventas y
suproceso son cuestiones que deben adaptarse a las necesidades y disponibilidades de la propia compaa.
Anlisis de Costos
Este anlisis busca conocer la rentabilidad relativa de las distintas unidades que conforman la operacin de
ventas; Para llevar a cabo este anlisis se toman los gastos totales de ventas de la compaa y se dividen en
partes que posteriormente se asignan a varios aspectos de la funcin de ventas entonces, se van a tener a
ciertos gastos por tamao de pedido gastos de produccin, gastos por cliente o por clase de cliente, gastos
por territorio de venta, fundamente.
La dificultad estriba en la participacin y asignacin de una serie de gastos que no son atribuibles
directamente a un aspecto especifico de la operacin de ventas sino que por al contrario son atribuibles a todo
el conjunto de las ventas as por ejemplo, si se quisieran distribuir los gastos totales de manipuleo de la
mercanca por producto en tal forma que se conozcan cuanto de ellos le corresponde a cada uno de los
productos, no se podra hacer directamente, puesto que en la totalizacin de los gastos han participado todos
los productos en conjunto, en cantidades distintas, en forma diversas, en tiempos diferentes y no se dispone
de los registros individuales pertinentes.
Caractersticas de la auditora de ventas:

Detallada: La auditora de ventas cubre todas las principales actividades de ventas de una empresa y no slo
aspectos problemticos. Debera ser llamada auditoria funcional si slo abarcara la fuerza de ventas, precios
o alguna otra actividad de mercadotecnia. Aunque las auditoras funcionales son tiles, a veces confunden a
la gerencia respecto al verdadero origen de su problema. Por ejemplo, la rotacin de personalexcesivo en las
fuerzas de ventas puede ser sntoma, no de una mala compensacin o capacitacin, sino de productos
deficientes y promociones dbiles de la compaa. Una auditoria de ventas detallada suele ser ms eficaz
para localizar el verdadero origen de los problemas de ventas de la compaa.
Sistemtica: La auditoria de ventas involucra una secuencia ordenada de etapas de diagnstico que cubren
el entorno macro y micro de la organizacin, los objetivos y estrategias de ventas, sistemas y actividades de

ventas especficos. El diagnstico indica las mejoras ms necesarias. Estas se incorporan a un plan de accin
correctivo que involucra etapas a corto y largo plazo para mejorar en general la eficiencia de las ventas de la
organizacin.
Independiente: Una auditoria de ventas se puede realizar de seis maneras:

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Autoauditoria.
Auditoria transversal.
Auditoria vertical.
Mediante una oficina auditora de la compaa.
Mediante un equipo de auditoria que forma parte de la compaa.
Mediante un auditor externo.
Las Autoauditorias, donde los gerentes utilizan una lista de verificacin para calificar sus propias operaciones,
pueden ser tiles, pero la mayora de los expertos concuerda en que las autoauditorias carecen de objetividad
y de independencia. Ejemplo de esto la compaa 3M. Hizo buen uso de una oficina corporativa de auditoria,
que proporciona servicio de auditorias de ventas a solicitud de las divisiones. Sin embargo, en general, las
mejores auditorias provienen de consultores externos que tiene la objetividad necesaria, amplia experiencia
en varias industrias estn familiarizados con una industria en particular y dispone de tiempo y atencin que se
requieren para realizar la auditoria.

Periodicidad: Por lo regular, las auditorias de ventas se inicia solo despus que las ventas bajan, cae la
moral del personal de venta, o despus que han surgido problemas en la empresa. Por irnico que parezca
las compaas entran en crisis en parte por que no revisan sus operaciones de ventas durante las pocas
vacas gordas. Una auditoria de ventas peridica puede beneficiar a las compaas que gozan de buenasalud,
as como las que tienen problemas que ninguna operacin de ventas son tan buena que no pueda mejorarse.
Incluso la mejor es susceptible de mejorarse. De hecho, incluso las mejores deben ser mejores, porque pocas,
o ninguna operacin de ventas puede seguir teniendo xito al paso de los anos manteniendo su Statu Quo.
Procedimiento de la auditoria de ventas
Una auditoria de ventas se inicia con una junta entre los funcionarios de la compaa para llegar a un acuerdo
acerca de los objetivos, coberturas, profundidad, fuentes de datos, formato del reporte y el tiempo requerido
para la auditoria. Se prepara cuidadosamente un plan detallado respecto a quien debe entrevistarse, las
preguntas que debe realizarse el tiempo y lugar de contacto, etc.; para que la duracin y costo de la auditoria
sea mnimos. La regla cardinal en la auditoria de ventas es: no solo depender de los gerentes de la compaa
para obtener datos y opiniones. Tambin es necesario entrevistar a clientes, intermediarios y
otros grupos externos. Muchas compaas no conocen en realidad la forma en que son percibidos por sus
clientes e intermediarios y tampoco comprenden a cabalidad las necesidades de los clientes y los juicios
de valor.
Cuando culmina la etapa de recopilacin de datos el auditor de ventas presenta los hallazgos y
recomendaciones ms importantes. Un aspecto valioso de la auditoria de ventas es el proceso por el que
pasa los gerentes para asimilar, discutir y desarrollar nuevos conceptos, relativos a la accin de ventas que se
necesita.
American International es un ejemplo de esto. Con cierta periodicidad se realizan reuniones con los diferentes
Gerentes de lnea, que son responsables de la comercializacin de sus productos a fin de evaluar lo que cada
uno est haciendo y como estas estrategias pueden integrase con las dems lneas, en una reunin
denominada "War Room Meeting". Esta estrategia permite auditar lo que cada gerencia responsable de la
comercializacin (ventas) est haciendo, como mejorarlo y como interactuar con las dems lneas comerciales
a fin de ser cada vez ms competitivos.
Relaciones del departamento de ventas con las otras reas funcionales de la empresa
Todas las funciones de una empresa deben interactuar armoniosamente para lograr los objetivos generales.
En la prctica, las relaciones interdepartamentales suelen caracterizarse por profundas rivalidades y
desconfianza. Algunos conflictos interdepartamentales se deben a diferencias de opinin acerca de cul es el
mejor inters de la compaa, algunos emanan de verdaderas negociaciones entre lo que es el bienestar del

departamento y el bienestar de la compaa, y otros provienen de desafortunados estereotipos y prejuicios del

departamento.
En una organizacin cada funcin de negocios ejerce una influencia potencial sobre la satisfaccin al cliente.
Todos los departamentos necesitan pensar en el cliente y trabajar en conjunto para satisfacer las necesidades
y expectativas de l. Hay muchos aspectos los cuales no controla mercadeo y ventas como contratar
personal, determinar honorarios, establecer tarifas etc. Pero si debe trabajar a travs de otros departamentos
como finanzas, personal, Tecnologa, etc. Para dar forma a los determinantes cruciales de la satisfaccin del
cliente. Del mismo modo en que las ventas hacen nfasis en el punto de vista del cliente, otros departamentos
se lo dan a la importancia de sus funciones. Inevitablemente, los departamentos definen los objetivos y
problemas de la compaa desde su punto de vista. Como resultado, los conflictos de inters son inevitables.
A continuacin examinaremos las preocupaciones de cada departamento.
Investigacin y Desarrollo. El impulso de la compaa para obtener nuevos productos es mucha veces
obstaculizado por una mala relacin de trabajo entre investigacin y desarrollo y ventas. En muchos aspectos,
estos grupos representan dos distintas culturas en la organizacin. El departamento de organizacin y
desarrollo tiene un personal de cientficos y tcnicos quienes se enorgullecen de su curiosidad
y conocimientocientfico, les agrada trabajar en problemas tcnicos y complejos, no les interesa gran cosa las
utilidades inmediatas y prefieren trabajar con poca supervisin y obligacin de rendir cuentas acerca de los
costos de investigacin. El personal del departamento de ventas esta integrado por personas que se orienta
hacia los negocios, que se enorgullecen de comprender al mercado en trminos prcticos, les agrada contar
con diversos productos nuevos cuyas caractersticas de venta deben moverse entre los clientes y se sienten
obligados a poner especial cuidado en los costos. Con frecuencia cada grupo representa, estereotipos
negativos para el otro grupo. Los ejecutivos de venta ven al personal de investigacin y desarrollo como
quienes tratan de descubrir o maximizar las cualidades tcnicas en vez de disear en funcin de los requisitos
que exige el cliente, en tanto que el personal de investigacin y desarrollo ve a los de ventas como
estafadores que gustan de los trucos y estn ms interesados en las ventas que len las caractersticas
tcnicas del producto. Estos estereotipos obstaculizan el trabajo productivo de trabajo en equipo
Ingeniera. El departamento de ingeniera es responsable de hallar formas practicas de disear nuevos
productos y nuevos procesos de produccin. Los ingenieros estn interesados en
lograr calidad tcnica, economa de costos, y simplicidad de fabricacin. Entra en conflicto con los ejecutivos
de venta cuando estos ltimos quieren que se produzcan varios modelos y con frecuencia y son productos
que requieren piezas hechas a las medidas ms que convencionales. Los ingenieros persiguen a los
ejecutivos de venta como quienes desean bobn y platillos en productos ms que en calidad intrisica. Piensa
que los ejecutivos de venta son tcnicamente ineptos como personas que cambian son prioridades en forman
constante, y que no son gente totalmente confiable. Estos problemas son ms acuciosos en aquellas
compaas en que los ejecutivos de ventas tiene formacin tcnica y son capaces de comunicarse de manera
clara con los ingenieros.
Compras. Los ejecutivos de compras son responsables de obtener materiales con la calidad y en las
cantidades correctas al menor costo posible. Perciben a los ejecutivos de ventas como los quienes presionan
para obtener varios modelos en una lnea de productos lo que requiere comprar pequeas cantidades en
muchos artculos, en vez de grandes cantidades de unos cuatros. Piensan que ventas insiste en una calidad
demasiado alta de materiales y piezas que se ordenan. Les disguta la inexactitud de los pronsticos de
ventas; esta causa que levanten pedidos a precios desfavorables en otras ocasiones que existan excedentes
en el inventario.
Fabricacin. El personal del departamento de fabricacin es responsable del buen funcionamiento de la
fabrica para producir los productos correctos, en cantidad adecuada, con puntualidad y adhirindose a los
costos previstos. Por los general han pasado sus vidas en la fabrica, con sus consiguientes problemas de falla
de maquinaria, y dispuestas laborales. Perciben a los ejecutivos de ventas como gente que comprende poco
la economa de la fabrica o sus polticas. Los ejecutivos de ventas se quejan de una capacidad de planta
insuficiente, retrasos en la produccin, y deficiencias en servicios a clientes. En cambio los ejecutivos de
ventas no ven los problemas de la fabrica sino que ms bien ven los de sus clientes, quienes necesitan; los
artculos con rapidez, que reciben mercancas defectuosas y que no pueden obtener servicios de fabrica. La
fabricacin debe ser concebida en parte como una herramienta de ventas antes que los compradores elijan un
vendedor, con frecuencia quieren visitar la fabrica para evaluar que tan bien esta administrada. Por

consiguiente el personal de fabricacin y la disposicin general de la planta se convierten en importantes de

ventas.
Finanzas. Los ejecutivos de Finanzas se enorgullecen de ser capaces de evaluar las utilidades de distintas
acciones empresariales. Cuando se refieren a gastos de ventas se sienten frustrados. Los ejecutivos de
ventas piden presupuestos considerables para publicidad, promociones de ventas y fuerzas de ventas, sin ser
capaces de demostrar cuantas ventas rinden dividendos en funcin de esos gastos. Por otra parte los
ejecutivos de ventas ven al departamento de finanzas, como personas que se obcecan en respetar los
presupuestos y se niegan invertir fondos en el desarrollo a largo plazo del mercado. La solucin radica en dar
ms capacidad financiera al personal de ventas y dar al personal de finanzas ms capacitacin en ventas.
Contabilidad. Los contadores consideran que los ejecutivos de ventas no les preocupa entregar a tiempo sus
reportes de ventas. Y a los ejecutivos de ventas por otra parte, les disgusta la forma en que los contadores
asignan cargas de costos fijos a distintos productos en la lnea.
Crdito. Los funcionarios de crdito evalan el crdito efectivo de los clientes potenciales, y niegan o limitan
el crdito a los clientes dudosos. Piensan que los ejecutivos de ventas venden a cualquiera, incluyendo
aquellos cuya puntualidad para pagar es dudosa. Por otra parte los ejecutivos de ventas con frecuencia
sienten que las normas de crdito son demasiada alta. Sienten que trabajan denuevo para hallar clientes, solo
para escuchar que estos no son lo suficientemente buenos.
.CONCLUSIN
El control de las ventas es la secuela natural a la planeacin organizacin e instrumentacin de las ventas.
Las compaas necesitan aplicar cuatro tipos de control de las ventas. El control del plan anual consiste de
dar seguimiento a las actividades y resultados de ventas, para asegurar que se logren las ventas anuales y
objetivos de utilidades. Las herramientas principales son anlisis de ventas, anlisis de participacin en el
mercado, anlisis financiero, seguimiento de la satisfaccin del cliente.
Si se detecta un mal desempeo la compaa puede instrumentar varias medidas correctivas, incluyendo
recortes en produccin, modificacin de precios, aumentar la presin sobre la fuerza de ventas y recortes en
gastos marginales.
El control de eficiencia es la labor que consiste en incrementar la eficiencia en las actividades de ventas,
como: promocin de ventas y distribucin. El control estratgico es la actividad consistente en asegurar los
objetivos, estrategias y sistemas de ventas de la compaa para que se adapten de forma optima al mbito de
la planeacin y pronosticado de ventas.
Una herramienta, conocida como instrumento de calificacin de la eficiencia de las ventas, describe un perfil
de la eficiencia de las ventas a nivel general de una compaa en trminos de filosofa orientada hacia al
cliente, organizacin de las ventas, informacin de las ventas, planeacin de las ventas, planeacin
estratgica y eficiencia operativa.
Otra herramienta, la auditoria de ventas, es un examen detallado sistemtico, independiente y peridico del
entorno, objetivos, estrategias y actividades de ventas de la organizacin. La auditoria de ventas busca
identificar zona de ventas problemticas, y recomienda acciones a corto y a largo plazo para mejorar la
eficiencia en ventas a nivel general de la organizacin. La revisin de excelencia en ventas ayuda a una
compaa a calificar sus practicas en relacin con las mejores practicas de las compaas de alto rendimiento.
REFERENCIAS
Da Costa, J. (1992). Diccionario de Mercadeo y publicidad. Caracas: Panapo.
Kotler, P. (1996). Direccin de mercadotecnia. (Crdoba, a Trad.) Mxico: Prentice Hall. (trabajo original
publicado en 1994)
Levitt, T. (1986). Comercializacin creativa: marketing imagination. (Gutirrez, J. Trad.). Mxico: Cecsa.
(trabajo original publicado en 1983).
Pereira, J. (1999a). El Mercadeo tradicional est muerto. [Pgina web en lnea].
Disponible: http://Mercadeo.com [Consulta: 1999, Noviembre 7].
Pride, W. Y Ferrell, O. (1997) Marketing: conceptos y estrategias. (Rosas, G, Trad.). Mxico: McGraw Hill.
(Trabajo original publicado en 1995).
Rapp, S. y Collins, T. (1991) El gran giro de la mercadotecnia. (Haas, R. trad.) Mxico: McGraw Hill.(Trabajo
original publicado en 1990).

Taylor, J. (1997). Planeacin de mercadotecnia. [Disckette]. Disponible: Prentice Hall.

Trout, J. y Ries, A. (1993) Las 22 leyes inmutables de la Mercadotecnia. (Peralba, R. y Del Ro, R. Ed. Intern.)
Mxico: McGraw Hill. (Trabajo original publicado en 1993).
Trout, J. (1999) El poder de lo simple. (Peralba, R. y Del Ro, R. Ed. Intern.) Madrid: McGraw Hill. (Trabajo
original publicado en 1999).

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml#ixzz2J7QtM1PL

AUDITORIA DE PROCESO PRODUCTIVO

La competencia, cada dia mas fuerte, obliga los procesadores a incrementar la satisfaccin d
sus clientes, optimizando sus recursos. Dificultades para cumplir con pedidos a tiempo, flujo
inadecuados, bajos rendimientos, desviaciones de calidad, altos costos de produccin, son
algunos de los problemas comunes a los cuales se tienen que enfrentar de manera casi
permanente. Estos problemas usualmente pueden ser resueltos casi sin costos, optimizando
flujo de produccin as como los recursos materiales y humanos.

Sudamar ofrece un servicio de auditoria de proceso productivo que le permite al procesador

base a evidencias objetivas, tener una idea precisa del nivel de desempeo de su sistema de
produccion.
1. RESUMEN PROCEDIMIENTO

Durante el proceso de auditora el auditor revisar el proceso de manera independiente

observando las actividades realizadas por el departamento de produccin en cada una de las
etapas de proceso, controlando recursos, eficiencia del personal, rendimientos, costos, etc.
AUDITORIA DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

Este enfoque se centra en observar los recursos disponibles (equipamientos y mano de obra
manera en que son manejados incluyendo el aprovechamiento de los recursos y el manejo d
costos de produccin.
Diseo e infraestructura
Observacin del diseo de la planta y el flujo de produccin
Observacin e inspeccin de los equipos y materiales al interior del rea de proceso
Estudio de los procesos productivos
Observacin de las actividades de produccin;
Observacin del manejo de los recursos disponibles;
Revisin de la planificacin de la produccin
Confirmacin de la existencia de programas de produccin;
Confirmacin de la idoneidad de los programas de produccin;

Confirmacin de la planificacin adecuada de recursos humanos y logsticos;

Confirmacin de coordinacin con otros departamentos (mantenimiento, calidad, etc.)
Verificacin de la logstica aplicada al proceso productivo
Verificacin de la existencia de controles aplicados a la logstica del proceso productivo
Confirmacin del manejo ptimo de la logstica del proceso productivo
Confirmacin de la dotacin adecuada de personal para cada etapa del proceso
Revisin del flujo de proceso
Control de los tiempos aplicados vs flujo de producto que ingresa
Verificacin de los controles de eficiencia en el proceso productivo
Comprobacin de la efectividad del diseo de la produccin
Verificacin del control de tiempo de proceso

Anlisis Personal operativo

Evaluacin de la capacidad del personal operativo para ejecucin de actividades encomenda
Confirmacin de los programas de entrenamiento para el personal operacional
Comprobacin de la capacidad del personal operativo, para detectar desviaciones de calidad
durante el proceso
Verificacin del control de rendimientos
Anlisis del producto ingresado vs los rendimientos de producto terminado
Anlisis del rendimiento por hora y por turno
Anlisis de rendimientos por tipo de producto procesado
2. REGISTROS
Posterior al proceso de auditora se entregar un reporte completo con todos los hallazgos
generados en el proceso de auditora y si el cliente lo solicita con las recomendaciones
pertinentes.

Unidad 2 desarrollo empresarial

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Proceso de Produccin
El proceso de produccin de nuestra gelatina incluye los siguientes pasos: pre-tratamiento, lavado,
extraccin, purificacin, secado, molienda, mezcla y control de calidad.

Pre-tratamiento
Hay dos mtodos diferentes de pre-tratamiento, el proceso cido (tipo A) y el proceso alcalino (tipo
B).
El proceso cido (gelatina tipo A) En este proceso, los huesos o las pieles son tratados en un
recipiente que contiene una solucin diluida de cido durante un perodo de tiempo
predeterminado. Posteriormente, el cido se elimina con agua fra.
El proceso alcalino (gelatina tipo B) Tradicionalmente, en este proceso, los huesos
desmineralizados se colocan en pozos con cal y se los sumerge en una suspensin de cal
durante un perodo de 60 das. Como alternativa, para las pieles, se utiliza una solucin de soda
custica durante un perodo de tiempo ms breve. Al finalizar este tratamiento, la materia prima
se lava cuidadosamente para remover la solucin alcalina residual.

Extraccin, purificacin y secado de la gelatina

Se utiliza el mismo mtodo de extraccin para los procesos del tipo A y B. La extraccin se realiza
utilizando agua a temperaturas controladas. La solucin de gelatina diluida proveniente del proceso
de extraccin se filtra, desmineraliza y concentra en evaporadores al vaco de efecto mltiple. La
solucin concentrada se esteriliza, enfra y extrude para formar fideos de gelatina. Estos pasan a
travs de un tnel de secado donde se secan con aire purificado. La extraccin de secado final se
muele y luego se somete a pruebas para comprobar su calidad bacteriolgica, fuerza de gel,
viscosidad y otros parmetros.

Molienda, mezclado y control de calidad

Se muelen y mezclan diferentes extracciones hasta lograr un lote final que asegure que la gelatina
cumpla con las especificaciones de nuestros clientes. El producto final se somete a pruebas de
Aseguramiento de la Calidad de distintos parmetros antes de aprobarlo para su entrega al cliente.

Unidad 3
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