REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: PLANIFICACIN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES APLICADAS POR

LOS DIRECTORES PARA ORIENTAR EL DESEMPEO
LABORAL DOCENTE
Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster en Planificacin
Educativa

TUTORA:
PROFESORA:
Mg. Sc. CARMEN ZABALA
PARTICIPANTE:
Lcda. MARIANELA I. RODRGUEZ PIRELA

MARACAIBO, Julio 2006

ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES APLICADAS POR

LOS DIRECTORES PARA ORIENTAR EL DESEMPEO
LABORAL DOCENTE

Autora: Lcda. MARIANELA I. RODRGUEZ P.

Firma: _____________________
C.I. N V-4.523.754
Direccin: Conjunto Residencial Viento Norte. Edif. Ro Norte Apto 6-D. Av. Fuerzas
Armadas con calle 41.
Telfono: 0261-7495348
Celular: 0414-1656560
Correo Electrnico: http://www.manelairodp@hotmail.com

Tutor: Mg. Sc. CARMEN ZABALA

Firma:___________________
C.I. N V-5.823.416
Direccin: Av. Los Hatcos.
Telfono: 0261-7187314
Celular: 0414-6308094
Correo Electrnico: carmenzabala@cantv.net

2ii

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA DE MAESTRA EN: PLANIFICACIN EDUCATIVA
VEREDICTO DEL JURADO
Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo Tcnico de la
Divisin de Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educacin de la
Universidad del Zulia para evaluar el Trabajo de Grado titulado:
ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES APLICADAS POR LOS DIRECTORES PARA
ORIENTAR EL DESEMPEO LABORAL DOCENTE
Presentado por la Licenciada: Marianela I. Rodrguez P., C.I. N V-04.523.754,
para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Educacin, Mencin: Planificacin
Educativa, despus de haber ledo y estudiado detenidamente el trabajo y evaluada la
defensa de la autora, consideramos que el mismo rene los requisitos sealados por las
normas vigentes y por tanto se APRUEBA y para que conste se firma en
Maracaibo a los veinte das del mes de Julio de 2006

JURADO

_____________________
COORDINADOR
WILLIAM REYES
C.I. N V-05.800.098

_______________________
SECRETARIO
MNICA PEALOZA
C.I. N V-09.785.129

_______________________
TUTOR
CARMEN ZABALA
C.I. N V-05.823.416
iii
3

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso, por darme la fuerza y la luz para alcanzar mis metas.
A mi esposo, quien con su apoyo incondicional transmiti fortalezas para seguir
adelante.
A todas las personas que de una u otra forma no conciben la Comunicacin,
como el arte de entenderse; sino que la utilizan para causar y agravar problemas
innecesarios.

4iv

AGRADECIMIENTO

Al Seor Todopoderoso, mi creador, mi Salvador y en quin confo.

A mis padres que estn en el cielo, que me criaron, cuidaron, formaron e
inculcaron valores.
A mi esposo, que me ha servido de apoyo incondicional.
A la Mg. Sc. Carmen Zabala, por su tiempo e incondicional ayuda como tutora
A las Mg. Sc. Virginia Pirela, Dra. Miriam Escalona y Mg. Sc. Estlita Ochoa, por
su valiosa colaboracin.
A todos los docentes de la Zona Educativa Zulia y de los Planteles de la III
Etapa de Educacin Bsica adscritos al Municipio Escolar Maracaibo 1, por la
colaboracin prestada.
A la muy ilustre Universidad del Zulia, forjadora de profesionales de calidad.

INDICE GENERAL
p.p
VEREDICTO

iii

DEDICATORIA..................................................................................................

iv

AGRADECIMIENTO..........................................................................................

INDICE GENERAL............................................................................................

vi

LISTA DE CUADROS........................................................................................

ix

LISTA DE GRAFICOS.......................................................................................

LISTA DE FIGURAS.........................................................................................

xi

RESUMEN........................................................................................................

xii

ABSTRACT........................................................................................................

xiii

INTRODUCCIN...............................................................................................

14

CAPITULO I.- EL PROBLEMA..........................................................................

16

Planteamiento del Problema........................................................................

16

Formulacin del problema.......................................................................

20

Objetivos de la Investigacin........................................................................

21

Objetivos Generales................................................................................

21

Objetivos Especficos.............................................................................

21

Justificacin de la Investigacin...................................................................

22

Delimitacin del Estudio...............................................................................

23

CAPITULO II .- MARCO TERICO

24

Antecedentes de Investigacin...................................................................

24

Bases Tericas...........................................................................................

29

Organizacin Educativa..........................................................................
Comunicacin

29
31

Organizacional................................................................
Tipos de Comunicaciones.................................................................

37
vi

Estrategias del Proceso Comunicacional.........................................

41

Barreras de la Comunicacin Organizacional...................................

51

Desempeo Laboral Docente.................................................................

55

Comportamiento Docente..................................................................

57

Roles del Docente.............................................................................

59

Sistema de Variables...................................................................................

71

CAPITULO III.- MARCO METODOLGICO.....................................................

74

Tipo de Investigacin...................................................................................

74

Diseo de la Investigacin...........................................................................

75

Poblacin y Muestra....................................................................................

75

Poblacin................................................................................................

75

Muestra...................................................................................................

76

Determinacin de la Muestra por Planteles......................................

77

Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos.........................................

79

Validez y Confiabilidad del Instrumento.................................................

80

Validez..............................................................................................

80

Confiabilidad....................................................................................

81

Tcnicas de Anlisis de los Datos................................................................

82

Procedimiento de la Investigacin................................................................

83

CAPITULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN...............................

85

Anlisis y Discusin de los Resultados........................................................

85

Variable Comunicacin Gerencial..........................................................

85

Variable Desempeo Laboral................................................................

102

CONCLUSIONES..............................................................................................

113

RECOMENDACIONES...................................................................................... 115

CAPITULO V.- ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES PARA ORIENTAR

EL DESEMPEO LABORAL DE LOS DOCENTES EN EL MUNICIPIO
vii
7

ESCOLAR MARACAIBO 1...............................................................................

117

Comunicacin y Dinmica Personal............................................................

118

Comunicacin y Relaciones Interpersonales..............................................

121

Las Comunicaciones Efectivas....................................................................

124

Modelo para la Implementacin de las Estrategias Comunicacionales.......

128

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................

131

ANEXOS............................................................................................................ 137
Anexo A.- Instrumento................................................................................

142

Anexo B.- Validez Discriminante. Clculo t de Student..............................

147

Anexo C.- Tabla de Datos para Confiabilidad..

148

Anexo D.- Clculo de los Instrumentos.......................................................

149

viii

LISTA DE CUADROS

Cuadro

p.p

Elementos del Proceso Comunicacional.........................................

34

Construccin de las Variables.........................................................

72

Distribucin de la Poblacin............................................................

76

Distribucin de la Muestra...............................................................

79

Validacin de los Expertos...............................................................

81

Distribucin Frecuencial y Porcentual de la Dimensin Tipos de

Comunicacin..................................................................................

Distribucin Frecuencial y Porcentual de la Dimensin Estrategias

Comunicacionales............................................................................

Distribucin

Frecuencial

Porcentual

de

la

Distribucin

Frecuencial

Porcentual

de

la

102

Distribucin Frecuencial y Porcentual de la Dimensin Roles del

Docente ..........................................................................................

12

99

Dimensin

Comportamiento ..............................................................................
11

95

Variable

Comunicacin Organizacional..........................................................
10

89

Distribucin Frecuencial y Porcentual de la Dimensin Barreras

de la Comunicacin..........................................................................

85

105

Distribucin Frecuencial y Porcentual de la Variable Desempeo

del Docente .....................................................................................

111

ix
9

LISTA DE GRFICOS

Grfico

p.p

Distribucin Porcentual de la Dimensin Tipos de Comunicacin ..

Distribucin

Porcentual

de

la

Dimensin

Estrategias

Comunicacionales ..........................................................................
3

Distribucin

Porcentual

de

la

Dimensin

Barreras

de

Distribucin

Porcentual

de

la

Variable

90

la

Comunicacin ..................................................................................
4

86

96

Comunicacin

Organizacional.................................................................................. 100
5

Distribucin Porcentual de la Dimensin Comportamiento .............

102

Distribucin Porcentual de la Dimensin Roles del Docente .........

106

Distribucin Porcentual de la Variable Desempeo del Docente.....

111

10

LISTA DE FIGURAS

Figura

p.p

Flujo de las Estrategias Comunicacionales.....................................

46

La Interaccin de los Roles y Funciones del Docente....................

68

Comunicacin Organizacional Efectiva...........................................

118

La Comunicacin Intrapersonal.......................................................

121

La Comunicacin Interpersonal........................................................ 124

Comunicacin Organizacional.......................................................... 127

xi
11

MARIANELA I. RODRGUEZ P. Estrategias Comunicacionales Aplicadas Por Los

Directores para Orientar el Desempeo Laboral Docente. Trabajo de Grado para optar
al Ttulo de Magster en Planificacin Educativa. Republica Bolivariana de Venezuela.
Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios
Para Graduados. Maracaibo. Venezuela. 2006. p.p. 160.

RESUMEN

La presente investigacin tuvo como objetivos el anlisis del proceso comunicacional

que aplican los directores para orientar el desempeo laboral de los docentes y
proponer estrategias comunicacionales que orienten su desempeo, fundamentados en
teoras de comunicacin eficaz de los autores Koontz y Weihrich (2002), Carrin (2001),
Ribeiro (2000) y Davis y Newtrom (1998). Metodolgicamente la investigacin se tipific
como descriptiva y aplicada, en la modalidad de proyecto factible, diseo de campo, no
experimental y transeccional. La poblacin estuvo conformada por 10 directores, 10
subdirectores y 292 docentes que conforman el personal del Municipio Escolar
Maracaibo 1, del cual se extrajo una muestra de 219 sujetos constituida por el censo
poblacional del personal directivo y 199 docentes. Se utiliz la tcnica de la observacin
a travs de un cuestionario conformado por 61 tems, validado por 5 expertos y cuya
confiabilidad fue 0,91. Se trabaj con la estadstica descriptiva, analizando las
frecuencias y los porcentajes. Los resultados obtenidos evidenciaron que el personal
directivo utiliza mayoritariamente la comunicacin formal descendente, caracterizada
por ser vertical e impositiva, sin equilibrio en la utilizacin de las diferentes estrategias
comunicacionales, con debilidades en las horizontales y cruzadas, adems, el personal
docente emplea la comunicacin informal del rumor, restndole credibilidad y fiabilidad
a las informaciones emitidas por la gerencia lo que incide en el efectivo desempeo
laboral de los docentes. En atencin a ello se proponen estrategias enfocadas en el
mejoramiento del proceso comunicacional personal, interpersonal y organizacional.

Palabras Claves: Comunicacin Organizacional. Desempeo Laboral Docente. Roles

del Docente. Estrategias Comunicacionales.
Correo Electrnico: http:// www.manelairodp@hotmail.com.

12xii

MARIANELA I. RODRGUEZ P. Communicational Strategies Applied by Principals to

Guide the Performance of Teachers Work. Thesis to obtain the Master Degree in
Educative Planning. Repblica Bolivariana de Venezuela. Universidad del Zulia.
Facultad de Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para Graduados.
Maracaibo. Venezuela. 2006. p.p. 160.

ABSTRACT

The objective of the present research was to analyze the communicational process that
principals apply to guide teachers and to propose communicational strategies that guide
their practice. This research is based in the theories of sffective Communication from
Koontz and Weihrich (2002), Carrion (2001), Ribeiro (2000) and Davis and Newtrom
(1998). The research is classified as applied and descriptive, feasible project modality,
field design, no experimental and transectional. The target population was formed by 10
principals, 10 vice-principals and 292 teachers that integrate the personal of the
Maracaibo School District 1, from this, a sample of 219 subjects, the directorial
personnel and 199 teachers. The observation technique used was a questionnaire with
61 items, which was validated by 5 experts, the confidence was 0.91. The descriptive
statistics was used, with frequency and percentile analysis. The results obtained showed
that directorial personnel used mostly the descendent formal communication,
characterized for being vertical and impositive, without balance in the used of the
different communicational strategies, with weakness in the horizontal and crossed levels
communications, in addition, the teachers staff uses the informal communication of
rumor reducing the credibility and reliance to the information, issued by the
management, this affects the effective work performance of teachers. Taking this into
consideration, strategies for improvement of personal, interpersonal and organizational
communication processes, are proposed.
Keywords: Organization Communication. Teachers Work Performance. Teachers Roles.
Communicational Strategies.
E Mail: http://www.manelairodp@hotmail.com.

13
xiii

INTRODUCCIN
La persona es un ser en permanente relacin y se realiza en la medida en que esa
relacin se establezca con sus semejantes, consigo mismo, con su entorno laboral, con
la naturaleza y con la familia; ahora bien, esas relaciones ocurren en los contextos en
los cuales las expresiones propias de cada relacin adquieren sentido y tienen razn de
ser por cuanto el lenguaje y la cultura son contextuales. De all que muchas de las
expresiones se entienden y justifican a partir del ambiente en el cual se desarrollan,
pero debe expresarse porque segn Ribeiro (2000) de nada vale el conocimiento si no
sabemos comunicarlo.
La comunicacin ha sido uno de los fenmenos intangibles de mayor repercusin
en la historia de la humanidad y la diferencia entre sta y el resto de los seres vivos. Su
importancia y trascendencia esta reflejadas en las mltiples investigaciones realizadas
sobre su presencia y evolucin, su accin en el campo gerencial, su efectividad en el
social y en el desarrollo de la misma sociedad, es por ello que la investigacin se
orienta hacia la implementacin de elementos concretos aplicables a diversos
problemas vinculados con la comunicacin organizacional por parte del gerente
educativo y lo relacionado con el desempeo laboral del personal docente en los
distintos centros educativos de la III Etapa de Educacin Bsica, que conforman el
Municipio Escolar Maracaibo 1.
De acuerdo a lo anteriormente planteado, la presente investigacin tiene como
objetivos generales analizar el proceso comunicacional que aplican los directores para
orientar el desempeo laboral docente en el Municipio Escolar Maracaibo 1 y disear
una propuesta de estrategias comunicacionales que orienten ese desempeo.
Para el logro de los objetivos propuestos, el estudio se presenta en cinco captulos
de la siguiente forma:
Captulo I.- El Problema: donde se plantea la situacin de la investigacin entre la
comunicacin gerencial y el desempeo laboral de los docentes, sobre cuya base se
formula el problema con los objetivos generales y especficos a alcanzar, la justificacin
considerando lo terico, prctico y metodolgico, y en ltimo lugar la delimitacin
tempo-espacial poblacional de la misma.
14

Captulo II.- Marco Terico: Presenta los antecedentes de estudios vinculados con
la temtica a investigar y una fundamentacin terica conceptual cimentada en el
mejoramiento de la comunicacin como proceso, que representa una referencia vlida
para el desarrollo de la investigacin y el sistema de variables que permiti lograr los
objetivos propuestos.
Captulo III.- Marco Metodolgico: Define el tipo

y diseo de investigacin

tipificada como descriptiva, aplicada, de campo y en la modalidad de proyecto factible,

describindose adems la poblacin, muestra e instrumento que permiti recolectar los
datos, as como el anlisis estadstico fundamentado en el enfoque cualicuantitativo de
tendencia comparativas que conllev a los resultados del estudio.
Captulo IV.- Resultados de la Investigacin: Presenta los resultados obtenidos en
la investigacin en cuadros y grficos por variables, dimensiones e indicadores lo que
permiti formular como conclusin general que el personal directivo utiliza
mayoritariamente la comunicacin formal descendente, caracterizada por ser vertical e
impositiva, sin equilibrio en la utilizacin de las diferentes estrategias comunicacionales,
con debilidades en las horizontales y cruzadas, adems, el personal docente emplea la
comunicacin informal del rumor, restndole credibilidad y fiabilidad a las informaciones
emitidas por la gerencia lo que incide en el efectivo desempeo laboral de los docentes,
dando viabilidad a la propuesta.
Captulo V.- Presentacin del diseo o propuesta donde se proponen estrategias
enfocadas en el mejoramiento del proceso comunicacional personal, interpersonal y
organizacional fundamentados en la congruencia de los modelo de Comunicacin
Eficaz de los autores Koontz y Weihrich (2002), Carrin (2001), Ribeiro (2000) y Davis y
Newtrom (1998).

15

CAPITULO I
EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Mundialmente se est viviendo una transicin en todos los rdenes: educativo,
poltico, econmico y social, es decir, un cambio fundamental el cual tiene el potencial
de producir transformaciones en la historia de la humanidad. Durante la mayor parte de
este siglo, los pases industrializados tuvieron xito extrayendo materiales del suelo;
hoy da, los recursos ya no se originan de la naturaleza, sino que provienen de la mente
del hombre (Senn y Childress, 1999), donde el saber es el activo por excelencia y el
medio de intercambio de los conocimientos, es la comunicacin.

Desde tiempos remotos, el hombre ha tenido la necesidad de comunicarse con los

dems y establecer un proceso de socializacin. Esta socializacin a partir del proceso
de comunicacin en las organizaciones educativas, es el eje fundamental para el logro
de sus objetivos, ya que es inherente a todos los dems procesos y considerado por los
especialistas en sta rea, como el instrumento bsico y esencial para la accin
administrativa.

Siendo la Comunicacin en la Educacin, de suma importancia, en las relaciones

humanas; se hace necesario, conectar cientfica, funcional y profesionalmente, la
educacin, la tecnologa y la comunicacin. En este sentido, las organizaciones ms
exitosas del futuro sern aquellas donde se entiendan seriamente y se sostengan
mediante la accin de comunicarse.

Al respecto, el sistema educativo venezolano ha puesto en marcha una serie de

reformas con el objeto de lograr ciertas transformaciones y modificaciones, dentro de
este proceso, han ido surgiendo elementos que anteriormente pasaban desapercibidos,
tales como las comunicaciones organizacionales, de all que era necesario replantear la
visin que se tena sobre la escuela; y empezar a crecer internamente para trascender
como proyecto colectivo que implique trabajar con el recurso humano que se cuenta.

16

En tal sentido, Borjas (2000, p.12), seala que la marcada diferencia entre los
pases desarrollados y no desarrollados se fundamenta principalmente en la
preparacin y actualizacin del recurso humano laboral en general. De lo que se
deduce, que es posible formar y redimensionar el papel del personal directivo y docente
venezolano, basndose principalmente en la comunicacin. Gracias a los desarrollos
tericos e investigativos de la comunicacin; la educacin para la recepcin ha
avanzado, por lo que se ha obtenido mayor capacidad explicativa y educativa. En la
dinmica comunicativa dentro de determinada cultura se reconocen al emisor y el
receptor situados en culturas con universos simblicos y valorativos particulares,
relacionadas directamente con el entorno.

Ante el planteamiento anterior, surge la necesidad de capacitar, entrenar,

actualizar y adiestrar al personal de las instituciones educativas venezolanas, sobre
los

nuevos

enfoques

de

comunicacin,

lo

que

permitir

constituirse

en

organizaciones eficientes y eficaces para el logro de los objetivos y metas

preestablecidas en cada institucin escolar. Al respecto, Gordon (1999, p.15) plantea
que la comunicacin organizacional se da en dos canales: el formal y el informal,
rodeados a su vez de la cultura organizacional y el flujo en tres direcciones: en forma
descendente, la cual, subraya la difusin de informacin del jefe al subordinado, en
tanto que, la ascendente brinda retroalimentacin a los directores respecto a las
ideas y el desempeo de sus empleados, siendo la comunicacin lateral la que
facilita la interaccin entre compaeros de trabajo, departamentos y dems grupos
dentro de la institucin.
De manera que lo que puede contribuir a mejorar el flujo comunicacional, muchas
veces se convierte en barreras para el proceso, por lo que se deben explotar las
suposiciones mediante las cuales las personas llegan a conclusiones relativas a las
experiencias cotidianas para hacerlas trascender en beneficio de todas las partes.
Conocer las distorsiones que entorpecen la comunicacin en cualquiera de las
direcciones, puede darse formalmente a travs de diversos medios. Los miembros de
la organizacin muchas veces crean redes de asociados o recurren a las cadenas de
rumores o formas gestuales de comunicacin de manera informal produciendo
desviaciones de la informacin. El proceso de recepcin al igual que el de aprendizaje
17

formal y no formal, est medido por un conjunto de influencias provenientes tanto de la

mente del sujeto como del contexto sociocultural.

De este modo, un gerente educativo en el mejor de sus esfuerzos de acuerdo a

una adecuada programacin, puede influir en el personal docente en aras de
incentivarlos al desempeo armonioso. Sin embargo, en las organizaciones educativas,
en cualquiera de sus niveles o modalidades, se estn presentando serias dificultades
debido a los diferentes factores que influyen en la efectividad del desempeo del
personal docente resultando que algunos de ellos se desenvuelven mejor que otros en
su labor.

Al respecto, Koontz y ODonnell (1998, p.62) consideran, que el propsito de la

comunicacin dentro de una organizacin es realizar cambios para influir en las
acciones relacionadas con el bienestar de la misma. En procura de ese bienestar los
directivos de las organizaciones deben poseer la capacidad de comunicarse con
habilidad y eficiencia como parte fundamental del quehacer gerencial, ya que la mayora
de los problemas entre seres humanos, radica casi totalmente, en una pobre
comunicacin, un malentendido o ausencia de la misma; esto se debe a que la
comunicacin, depende de la situacin particular en la que un grupo sociocultural
desarrolla la capacidad de confrontar los propios intereses y la necesidad de
comunicarse.

En esta postura, la comunicacin organizacional se considera como una red

determinada por la intencin diferenciable de los miembros de una colectividad. Sin
embargo, la comunicacin no logra cumplir su finalidad de propiciar el entendimiento
entre docentes de aula, gerentes educativos y alumnos: es decir, no proporciona la
informacin y la comprensin necesaria para que estos puedan desempear las
actividades acadmicas y administrativas en forma eficaz.

En este marco de ideas, se entiende que entre los Gerentes Educativos de las
Escuelas Bsicas y los Docentes no hay una comunicacin adecuada, manifestada en
la distorsin de la informacin en los diferentes niveles jerrquicos existentes mediante
el uso de la comunicacin formal, entre la que se encuentra la descendente o vertical, la
18

ascendente, la verbal, la escrita, la cruzada y en red; y la informal entre la que se

encuentra la gestual y la del rumor. En consecuencia, la comunicacin fluye de manera
descendente en la transferencia del mensaje, por lo tanto, la informacin que se
transmite no beneficia de manera coherente al desempeo laboral de los docentes.

En las instituciones educativas en particular este planteamiento reviste mayor

importancia, por cuanto los significados compartidos deben definir los roles de la
autoridad, los cuales se refuerzan cuando los directores planifican lo que se va a
comunicar, canalizando las comunicaciones, utilizando mecanismos de transmisin
eficaces, conocer, manejar y seleccionar adecuadamente los smbolos mediante los
cuales deben transmitirse los mensajes y en fin, implementar el sistema de
comunicacin institucional.

Sin embargo, el desempeo laboral del docente de Educacin Bsica estar

determinado por la eficiencia y eficacia del recurso humano al interactuar en las
diversas etapas del proceso de aprendizaje. De esta misma opinin es Anderson (1999,
p.10) quien manifiesta que el desempeo laboral esta constituido por el rendimiento
que posee un trabajador en el medio de sus funciones. Dentro de este orden de ideas,
se debe tener presente que el desempeo laboral esta conformado por el conjunto de
actividades o actos que ejecute el empleado en el lugar donde trabaja, as como la
productividad que tenga dentro de sus funciones.

Mientras que, en los actuales momentos el gerente educativo en el desempeo de

sus funciones da poca o ninguna importancia a la comunicacin o desconoce el papel
que juega la misma en las organizaciones. Solo se limita a dar rdenes y a utilizar la
comunicacin en forma descendente, sin tomar en cuenta la opinin de su equipo de
trabajo.

En el caso especfico de las Unidades Educativas de la III Etapa de Educacin

Bsica de la Parroquia Escolar Maracaibo 1, el diagnstico preliminar realizado por la
investigadora, evidencia un problema comunicacional entre el personal docente que all
labora. La comunicacin se visualiza centralizada, teniendo como consecuencia una
ausencia de informacin metodolgica de los planes de accin institucionales,
19

afectando el funcionamiento educacional. As mismo, se observan rasgos particulares

presentes como: ausencia o distorsin de la comunicacin informal afectiva, rigidez,
autoritarismo, exceso de controles, manipulacin y dificultad para marcar lmites en las
personas que ejercen el liderazgo oficial, personalidades que crean conflictos en sus
interacciones, incumplimiento de funciones, problemas en la organizacin y
planificacin del trabajo, falta de mediadores para la resolucin de conflictos y educar
para la paz.

Todo esto pudiera originar en el personal docente de estas instituciones, el

cumplimiento de las actividades laborales pautadas de una manera mecnica, apata
ante las actividades sociales necesarias para mejorar las relaciones interpersonales,
inasistencias y retardos constantes; baja motivacin hacia la participacin de
actividades extracurriculares entorpeciendo el comportamiento de los docentes en
cuanto a su integracin, disposicin al cambio, calidad operativa y en el cumplimiento
de sus roles como lder, facilitador del proceso educativo, planificador de las actividades
acadmicas, promotor de valores, evaluador, orientador e investigador del saber
educativo.

Esto implica que se hace necesario analizar el proceso comunicacional del

personal directivo y docente de las Unidades Educativas de la III Etapa de Educacin
Bsica de la Parroquia Escolar Maracaibo 1, para mejorar entre ellos la comunicacin
de manera que sea ms fluida, oportuna y coherente en el logro de los objetivos y
metas institucionales, e incidir positivamente en el desempeo laboral de los docentes
de la organizacin.
Formulacin del Problema

Ante tal situacin resulta interesante iniciar un proceso de investigacin partiendo

de las siguientes interrogantes:

Cules son los tipos de comunicacin utilizados por los directores para lograr el
buen desempeo laboral del docente?

Cules son las estrategias comunicacionales que aplica el personal directivo y

cuales de ellas inciden en el desempeo laboral del docente?
20

Cules son las barreras comunicacionales que interfieren en el desempeo

laboral de los docentes?

Cmo es el desempeo laboral de los docentes de las instituciones estudiadas?

Cules son las acciones comunicacionales que requiere el docente para el

ptimo desempeo laboral?

Objetivos de la Investigacin

Objetivos Generales:

Analizar el proceso comunicacional que aplican los Directores para orientar el

desempeo laboral del docente, de las instituciones educativas de la III Etapa de
Educacin Bsica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1.

Disear una propuesta de estrategias comunicacionales que permitan el ptimo

desempeo laboral del docente, de las instituciones educativas de la III Etapa de
Educacin Bsica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1.
Objetivos Especficos:

Describir los tipos de comunicacin utilizados por los directores para lograr
el buen desempeo laboral del docente.

Determinar las estrategias comunicacionales aplicadas por el personal

directivo y su incidencia en el desempeo laboral del docente.

Identificar las barreras comunicacionales que interfieren en el desempeo

laboral en los docentes.

Caracterizar el desempeo laboral de los docentes a travs del

comportamiento y el cumplimiento de los roles.

Proponer estrategias comunicacionales que orienten el desempeo laboral

del docente.

21

Justificacin de la Investigacin
La comunicacin de los directores en los planteles es de vital importancia para que
exista un buen desempeo laboral de los docentes; esta investigacin se justifica en
razn de que dependiendo, de la manera en que se de, podra mantenerse o no un
ambiente grato de trabajo, lo que influir de manera decisiva en el logro de los objetivos
de las instituciones educativas.

Es conveniente destacar la relevancia contempornea en esta investigacin por

cuanto se trata de un tema actual dentro del contexto de las organizaciones educativas.

Los resultados de la investigacin ofrecern un mejoramiento en el desempeo

laboral del docente; atendiendo a la planificacin y aplicacin de estrategias
comunicacionales adecuadas para el logro de los objetivos institucionales. As como el
cumplimiento de los roles de Investigador, Planificador, Facilitador, Orientador,
Promotor Social, Evaluador entre otros; tanto del personal directivo como docente de
acuerdo a su perfil profesional; los cuales estn consagrados en la Ley Orgnica de
Educacin y su Reglamento.

En este sentido, el tema objeto de estudio de esta investigacin es importante por

cuanto la generacin de los resultados del mismo contribuir a la solucin de mltiples
problemas existentes alrededor de la gestin del personal educativo en torno a la forma
como aplican la comunicacin organizacional en las instituciones educativas, as como
tambin lo relacionado con el desempeo laboral que experimentan los miembros del
personal docente que trabajan en funciones acadmicas y administrativas en los
planteles educativos que gerencian los planes y programas de Educacin Bsica.

La importancia antes descrita se reforzara, con la posibilidad que el estudio

proporcionar resultados positivos en torno al desempeo laboral del personal docente,
porque se entiende que en la medida que se desarrolle un desempeo docente con
altos ndices de efectividad y eficiencia, de mejor calidad sern los aprendizajes que
obtengan los alumnos, circunstancias altamente favorables para el incremento del
rendimiento escolar.
22

El estudio de la comunicacin de los gerentes educativos y el desempeo laboral

del docente en el mbito de las escuelas bsicas, se justificar, en cuanto a su
realizacin por las siguientes razones:

Tericamente,

se procesan conceptos y teoras que servirn de apoyo para

explicar cientficamente las manifestaciones concretas del sistema de variables que

intervienen en el trabajo, hecho que permitir el sustento terico necesario en todo
trabajo de investigacin con altos niveles de exigencia metodolgica en su realizacin.

Prcticamente, el valor del trabajo estriba en el hecho de que pretender a travs

de sus recomendaciones, implementar elementos concretos aplicables a diversos
problemas vinculados con la comunicacin organizacional por parte del gerente
educativo y lo relacionado con el desempeo laboral del personal docente en los
distintos centros educativos.

Delimitacin del Estudio

La presente investigacin se aplic al personal Directivo y Docente, en Institutos

de la III Etapa de Educacin Bsica del Municipio Escolar Maracaibo 1; enfocada bajo
las teoras de mejoramiento del proceso comunicacional que esta incidiendo en el
desempeo laboral de los docentes de las instituciones seleccionadas, que conlleven a
una planificacin educativa adoptando la filosofas de las comunicaciones efectivas
pautadas por los autores Koontz y Weihrich (2002), Carrin (2001), Ribeiro (2000) y
Davis y Newtrom (1998).

El estudio se planific para efectuarse en el lapso comprendido desde Mayo 2005,

a Julio 2006.

23

CAPITULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de Investigacin

Entre los antecedentes encontrados que se vinculan con las variables de estudio
se encuentran:
Castejn (2003), en su investigacin Un modelo de comunicacin para la
eficiencia personal y laboral, desarrollado en la Facultad de Humanidades y Educacin
de la Universidad del Zulia, ejecuto un estudio a travs de un programa de desarrollo
personal aplicado a obreros y empleados de la organizacin seleccionada, asumiendo
el desarrollo organizacional como plataforma para el cambio planeado, la etnografa
como mtodo de investigacin y la fenomenologa como enfoque, a travs del programa
EPYL; los resultados permitieron disear un modelo comunicacional fundamentado en
cinco elementos: la competencia comunicativa, los comunicantes, la relacin, las metas
y el contexto, puntualizando en las habilidades, actitudes y factores motivantes que
permiten mejorar el proceso comunicacional entre los participantes.
En la investigacin se visualizar acciones que orientan hacia un modelo de
comunicacin que permita optimizar el desempeo laboral de los docentes con su alto
nivel de complejidad estructural, brindando competencias para ser ms eficientes en
cualquier contexto.
Pineda (2000), realiz una investigacin denominada: Comunicacin
efectiva entre directivos y miembros de la comunidad educativa de las escuelas
bsicas. El estudio tuvo como objetivo proponer en base al diagnstico de necesidades
el diseo de un plan operativo para optimizar la comunicacin efectiva entre directivos y
miembros de la comunidad educativa de las escuelas bsicas del Municipio Iribarren del
Estado Lara. La muestra estuvo conformada por 20 directivos, 24 miembros de la
directiva de la comunidad educativa y 60 docentes.

24

Se pudo constatar que el tipo de comunicacin existente entre el directivo y

los miembros de la comunidad educativa, no es el ideal para transmitir las ideas con
claridad y precisin; igualmente, existe la necesidad del plan operativo para optimizar la
comunicacin. Se recomend, a los directivos de la institucin objeto de estudio,
implementar talleres, seminarios, foros, entre otros que permitan integrar docentes y
miembros de la comunidad educativa,

a travs de una comunicacin efectiva; as

mismo, continuar indagando sobre aspectos novedosos de la comunicacin para

integrar a los directivos y miembros de la comunidad educativa en la organizacin
escolar.
El antecedente aporta pautas para llegar a una comunicacin efectiva
superando las barreras psicolgicas, sociales y administrativas que modifican el
entendimiento entre el personal directivo y la comunidad educativa en las escuelas
bsicas.
Marn (2000), en su trabajo de grado denominado: Plan de accin para el
mejoramiento del proceso comunicacional del personal docente y administrativo de la
escuela bsica Antonio Arraiz; la cual tuvo como propsito fundamental realizar un
diagnstico del proceso comunicacin que prevalece entre el personal docente y
administrativo que labora en la escuela bsica Antonio Arraiz, adscrito al Distrito Escolar
N 2

de la Parroquia Santa Teresa, a fin de proponer un plan de accin que

respondiera a la necesidad de mejoramiento de ese proceso comunicacional, dirigido al

personal docente y al personal administrativo que labora en la institucin. El estudio se
desarroll, siguiendo la modalidad de proyecto factible, fundamentado en una
investigacin de campo de tipo descriptivo. La informacin fue obtenida mediante la
aplicacin de un cuestionario a una poblacin de 61 sujetos; determino que el tipo de
comunicacin existente es descendente y formal entre el personal directivo,
administrativo y docente.
En este anlisis el proceso de comunicacin no termina solo en informacin
sino que por lo contrario ayuda a promover el entendimiento y aporta una serie de
acciones que permite unificar los criterios y tcnicas que fortalezcan la comunicacin de
tipo formal que intervienen en los planteles tanto de manera acadmica como
administrativa.
25

Urdaneta (2001), realiz un estudio cuyo propsito fue disear un modelo de

comunicacin organizacional para mejorar el desempeo laboral de los docentes de
Educacin Bsica, que conforman el sector N 17, Parroquia N 2 de Santa Luca del
Municipio Maracaibo. Dicho estudio se enmarc dentro del mtodo descriptivo con un
diseo no experimental transaccional descriptivo. La muestra estuvo conformada por 57
docentes y 12 directivos. Se utilizaron dos cuestionarios para la recoleccin de datos
con cuatro alternativas de respuestas.
El proceso de comunicacin organizacional y los niveles de desempeo, se
consideraron deficientes, identificndose algunas barreras entre los cuales se pueden
mencionar la percepcin efectiva, las necesidades individuales, los incentivos, los
niveles culturales y la ambigedad en el mensaje, que en concordancia con las bases
tericas impide una comunicacin eficaz. Se recomienda la implementacin de talleres
con el fin de proponer un mtodo adecuado para establecer la comunicacin eficaz y
efectiva.
Este antecedente aporta un modelo de comunicacin organizacional
favorable

para

interconectar

la

funcin

administrativa

con

la

acadmica,

especficamente asociado con el desempeo laboral de los docentes, superando la

gestin tradicional para llegar a lo que demanda actualmente el nivel de educacin
bsica.
Mrquez (2002), realiz una investigacin denominada: Modelo de
comunicacin para la optimizacin del liderazgo educativo en las escuelas bsicas. La
investigacin tuvo el propsito de proponer un modelo de comunicacin para la
optimizacin del liderazgo en las instituciones de Educacin Bsica adscritas al Distrito
Escolar N 12 del Municipio San Diego, Estado Carabobo. La modalidad de la
investigacin fue la de proyecto factible, con apoyo en un diagnstico situacional
obtenido mediante la realizacin de una investigacin de campo donde se analiz la
administracin y la comunicacin dentro de la organizacin escolar. Dicha investigacin
fue de campo, no experimental, transeccional y descriptiva, abarcando comunidades de
anlisis de directivos y docentes de las escuelas estudiadas, los cuales conformaron
una muestra de 19 directivos y 182 docentes; utilizando un cuestionario dirigido a los
sujetos en estudio, se concluye que la percepcin que se tienen de la comunicacin
26

dentro de las instituciones de Educacin Bsica es desfavorable, en tanto que el

liderazgo descuida los aspectos administrativos, pedaggicos y sociales.
En funcin de stos resultados, se dise un modelo de comunicacin para
la optimizacin del liderazgo con los siguientes componentes: la organizacin como
sistema, la estructura y funciones de la organizacin, el sistema de comunicacin en la
organizacin, con elementos tomados de programacin neurolinguistica (PNL), lo cual
conduce a la adopcin de un modelo comunicacional propio de la escuela, que
particulariza las caractersticas del modelo general presentado. Se recomienda que el
diseo de comunicacin sea descendente y con capacidad de direccin y liderazgo
dentro de la estructura organizativa.
Esta investigacin aporta que no se deben descuidar los aspectos
administrativos, pedaggicos y sociales dentro de la organizacin en cuanto a su
estructura , funcin organizativa y el sistema de comunicacin para la optimizacin del
liderazgo.
Rojas (2005), en su investigacin titulada: Funcin supervisora del gerente
educativo y el desempeo laboral de los docentes de educacin bsica, tuvo como
objetivo determinar la relacin entre la funcin supervisora del gerente educativo y el
desempeo laboral de los docentes de educacin bsica del municipio escolar N 2 del
Municipio Maracaibo; la investigacin fue correlacional, de campo con carcter
descriptivo, la muestra estuvo conformada por 160 docentes y 9 directivos a los cuales
se les aplic un instrumento tipo likert con cuatro alternativas de respuestas; los
resultados arrojaron un alto ndice de relacin entre las variables estudiadas, por lo que
se recomend la implementacin de un sistema de evaluacin que permitiese apoyar al
personal docente en el desempeo de sus roles formulando objetivos bien definidos
basados en una adecuada planificacin que facilite la ejecucin de actividades.
El aporte que esta investigacin determina como el docente al planificar las
actividades a desarrollar en al institucin debe ser apoyado por el gerente educativo a
travs de una supervisin adecuada para permitirle desarrollar de manera efectiva sus
roles.

27

Romero (2002), realiz una investigacin denominada: Relacin entre la

accin supervisora y el desempeo laboral de los docentes de preescolar. Caso
preescolares nacional de Cagua, estado Aragua. El objetivo principal de esta
investigacin fue conocer la relacin entre la accin supervisora y el desempeo laboral
de los docentes de los preescolares de Cagua, Estado Aragua. La investigacin fue de
tipo descriptivo correlacional y de campo, utilizando una muestra de 64 docentes y 5
directivos de preescolar, a quienes se les aplic un cuestionario que recogi la opinin
de los sujetos en cuanto a los criterios establecidos para cada una de las variables. Se
concluy, que la planificacin, comunicacin, organizacin que ejerce el supervisor en
la accin supervisora influye favorablemente en la participacin, orientacin y
promocin que desempea el docente en su labor profesional. Se recomend, tomar en
cuenta que el factor motivacin es indispensable para impulsar a los docentes hacia el
logro de cambios favorables dentro del proceso laboral.
Esta investigacin es importante debido a que aporta gran significacin a la
accin supervisora y la forma como despierta en los docentes la participacin para el
logro de los objetivos institucionales.
Vivas (2002), realizo una investigacin denominada: El Proceso de
Supervisin del Director y su Relacin con el Desempeo de los Docentes en la III
Etapa de Educacin Bsica, en el Municipio San Francisco. El propsito de esta
investigacin consisti en detectar la relacin que existe entre la funcin supervisora del
Director y el desempeo del Docente de la Tercera Etapa de la Educacin Bsica. La
investigacin es de tipo correlacional, la informacin se recolect a travs de

un

cuestionario a una muestra de 140 docentes. Las conclusiones de la investigacin

sealan que no existe relacin entre la supervisin del Director y el desempeo del
Docente y solo la funcin supervisora del Director es la planificacin y el control. El
desempeo del docente es inadecuado, la participacin y disposicin al trabajo docente
es medianamente favorable.
En esta investigacin se deduce como la praxis supervisora de los
directores incide en el desempeo de los docentes orientndolos hacia la eficacia o
ineficiencia dependiendo de las acciones del personal gerencial.

28

As mismo, Bastidas (2002), realiz una investigacin denominada: El control como

proceso administrativo y su influencia en el Desempeo del docente en las unidades
educativas Nuestra Seora de Ftima y Udn Prez. Su objetivo estuvo centrado en
estudiar la influencia del control como proceso administrativo en los valores y
desempeo del personal docente de dichas unidades educativas, a travs de una
investigacin de campo, de tipo descriptivo. La muestra objeto de estudio estuvo
conformada por el personal directivo y docente de ambas instituciones. Los resultados
arrojaron que existe una baja influencia de la variable control, como proceso
administrativo en el desempeo del docente. Se recomienda al personal directivo un
mejor control y liderazgo de su gestin as como establecer una comunicacin efectiva
entre el personal, siguiendo las cadenas de mando.
Esta investigacin aporta de manera significativa como el control administrativo sin
una comunicacin efectiva influye drsticamente en el desempeo de los docentes.
Estos estudios sirven de marco de referencia para la presente investigacin al
permitir explicar el comportamiento de los docentes en los planteles y cmo stos no
han logrado su finalidad en precisar los logros y reorientar de manera formativa las
debilidades presentadas en los planteles de Educacin Bsica.
El anlisis de las investigaciones anteriormente nombradas permite inferir que el
desempeo del docente esta determinado por el proceso de comunicacin que se
establece y el entendimiento que se logra, lo cual favorece las relaciones humanas. Se
detect igualmente, que tanto la comunicacin organizacional y el desempeo laboral
de los docentes, producen efectos diferentes en las instituciones.
De la misma forma, las investigaciones consultadas han permitido orientar la
direccionalidad y conceptualizaciones del presente estudio; puesto que las variables se
encuentran relacionadas con los objetivos de la presente investigacin, y algunas de
las metodologas empleadas coinciden con la accin investigativa desarrollada.
Bases Tericas
Organizacin Educativa

29

La comunicacin y el desempeo son variables inmersas en el rea de la

administracin, razn por la cual se considera importante definir la organizacin donde
se desarrollan las variables en estudio; de all que la organizacin educativa se muestra
como una dependencia el cual presenta dentro de su establecimiento una estructura
necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin
de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades para simplificar las
funciones del grupo.
En tal sentido, Koontz y ODonnell (1998), definen la organizacin como la
agrupacin de las actividades y personas necesarias para alcanzar ciertos objetivos,
asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisar y
coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa
(p.181).
Por tanto, la organizacin educativa concentra el recurso humano, la intencin y
una situacin de accin que ha de estar condicionada por las pautas y polticas
generales que rigen el funcionamiento de la misma. De manera, que las estrategias y
objetivos que se establezcan al planificar tienen que ser la base para determinar la
forma de lograrlos, enmarcando todas sus acciones en

los lineamientos y normas

jurdicas o internas.
De la misma forma, el Modelo Normativo de Educacin Bsica (1987; p.36),
expresa que la organizacin educativa se entiende como una estructura integral, un
sistema y disponer en forma adecuada a sus componentes acadmicos. La
organizacin educativa trata de colocar cada subsistema o parte del

sistema en el

lugar que le corresponde, pero no en funcin de esa parte, sino en funcin de la

totalidad del sistema educativo en

s, de esta manera se unifican esfuerzos para

garantizar eficacia y eficiencia en el logro de los objetivos propuestos.

Lo planteado, se apoya en como la gerencia que se tiene centre su finalidad en
crear entendimiento entre las personas de la organizacin educativa para unificar
acciones y decisiones que hagan posible los objetivos acadmicos y administrativos.
En este orden de ideas, Elkins (1998), considera la accin gerencial como:

30

Un proceso a travs del cual se hace posible orientar los

objetivos establecidos por una determinada organizacin. Esta puede
centrarse en la eficacia de los procesos gerenciales en la pertinencia
de la toma de decisiones, lo que le adhiere a la gerencia un enfoque de
accin a travs del cual se explican las relaciones personales y la
comunicacin como va para responder a las necesidades del recurso
humano y exigencias tcnicas de la gerencia.( p.93)
Este

enfoque

determina

que

el

cumplimiento

de

los

objetivos

est determinado por el entendimiento que logre el gerente en la comunicacin y por la

eficacia del desarrollo de los procesos

apoyados en

la cohesin social

entre el

personal de la organizacin.
Comunicacin organizacional
La comunicacin ha sido determinante para lograr el entendimiento en todas las
pocas de la humanidad. Puede decirse que la comunicacin es el intercambio de
informacin y la comprensin de mensajes entre dos o ms personas con fines
individuales o colectivos. Es una manera de conocer ideas, hechos, pensamientos,
sentimientos y valores de los dems. Es un puente de significado entre los hombres que
les permite compartir lo que sienten, conocen y superar los malos entendidos que
separan a la gente de las metas institucionales.
Dentro de estas perspectivas, se encuentran diferentes conceptualizaciones sobre
la comunicacin, una de ellas es la de Barrera (1999, p. 70) quien la define, como uno
de los temas ms complejos y de mayor inters en el orden social, educativos,
econmicos y profesionales por cuanto es la transferencia de informacin de un emisor
a un receptor, siempre y cuando dicha informacin tenga el mismo sentido e
interpretacin. Todos estos aspectos en conjunto determinan las relaciones dismiles
ante las comunicaciones y el logro de la gestin educativa la cual esta determinado por
el desempeo que logra el docente. Razn por la cual, la exigencia de la comunicacin
en toda estructura organizada se hace cada da ms evidente para alcanzar los
objetivos propuestos, la funcin es el de crear comprensin integral del trabajo
cooperativo, no slo en relacin con los fines, sino tambin en los procedimientos a
emplear.

31

Por su parte, Koontz y Weihrich (2002; p.89) define, la comunicacin como un

proceso en el cual existen unas transferencia de informacin entre el emisor y el
receptor, siempre y cuando tenga el mismo sentido e interpretacin, comprendiendo el
mensaje. El autor, visualiza la comunicacin como el proceso en el cual un agente
comunicador imparte, transmite o intercambia rdenes, ideas, informaciones, hechos,
consejos, trabajos o actitudes a un receptor valindose de todos los medios disponibles
para ello. Los gerentes educativos deben considerar que los grupos que integran la
organizacin se comunican entre s en la bsqueda de la uniformidad a fin de
establecer una realidad social. Realidad dada en las instituciones educativas cuando se
logra una adecuada comunicacin por que se desarrolla en consecuencia un mejor
desempeo cuando se detectan los cambios en las personas y de los grupos.
As mismo, Melinkoff (1998; p.45) define, la comunicacin como el proceso de
intercambio verbal y escrito para transmitir y conocer criterios y pensamientos y
aspiraciones, que pueden influir en el comportamiento de los individuos, de los grupos
formales e informales. De all, que la comunicacin permite mantener las relaciones
interpersonales de la institucin creando condiciones que hacen posible a travs del
entendimiento y compromiso los objetivos que se emprendan. Por ello, los directores
educativos deben estar atentos a las estrategias comunicacionales utilizadas, a quin
se le comunica, cmo y con que precisin, a objeto de evitar distorsiones que
quebranten las relaciones afectivas entre los recursos humanos de la institucin y su
desempeo.
En un contexto educativo, Martnez y Nosnik (2001) sostiene, que la comunicacin
organizacional, dentro de las instituciones

educativas, que no cuentan con la

informacin adecuada, afecta en gran parte la accin de las actividades, por considerar
la comunicacin como un proceso importante en la relacin entre directivos y docentes;
stos ltimos, deben estar informados de las decisiones que se tomen a nivel de
direccin, un flujo de comunicacin adecuado es capaz de suplir las necesidades
bsicas de informacin en las instituciones a objeto de lograr los objetivos y metas
institucionales; con el ptimo desempeo laboral de los docentes.
Siguiendo los planteamientos de los autores, es posible destacar que dentro de
sus ideas resaltan los aspectos ms importantes del proceso de la comunicacin, entre
32

estos: los agentes comunicadores, los fines, los objetivos, as como tambin el medio
para lograr el proceso. Por ello, el establecimiento de un proceso comunicacional
efectivo es esencial para:
Establecer y divulgar los objetivos y metas institucionales.

Desarrollar los planes para su cumplimiento.

Organizar el recurso humano y de otros tipos en la forma ms eficaz y eficiente.

Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.

Mandar, dirigir y motivar, as como crear un ambiente propio para el logro del
desarrollo organizacional.

Las comunicaciones no solo facilitan las funciones administrativas internas, sino

tambin vinculan a la organizacin con su medio ambiente externo. Por consiguiente,
Gonzlez (2001) menciona que es por medio del intercambio de informacin entre el
personal de los diferentes niveles del sistema educativo que los docentes se enteran de
las necesidades de los contribuyentes, de las disponibilidades de los proveedores y de
los reglamentos gubernamentales. Lo anterior implica que los gerentes educativos
deben integrar, a travs de los procesos comunicacionales, las polticas educativas
internas de la organizacin con las polticas educativas nacionales a fin de orientar a los
responsables de la ejecucin del currculo para maximizar la capacidad productiva y la
evolucin institucional.

Segn Martnez y Nosnik (2001; p. 68), la comunicacin es un proceso por

medio del cual una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje y
espera que sta ltima de una respuesta, sea una opinin, actitud o conducta; en otras
palabras la comunicacin es una manera de establecer contactos con una persona o
grupos y para ello utiliza elementos que contribuyen al proceso de comunicacin
efectiva.

A continuacin se presenta el cuadro 1, donde se identifican los elementos del

proceso comunicacional, se expresa el significado de cada uno de ellos y la forma
como se relacionan:

33

Cuadro 1 Elementos del Proceso Comunicacional

ELEMENTO
Fuente

SIGNIFICADO
Punto de partida del
mensaje
Traduccin en smbolos
de la idea a transmitir.
Lo
que
se
desea
informar.

COMO SE RELACIONA
Determina el comportamiento
deseado en el receptor.
Codificacin
Unifica la traduccin del mensaje
entre el emisor y el receptor.
Mensaje
Organiza
los
smbolos
de
acuerdo
al
sentido
del
comportamiento deseado.
Canal
Va a travs de la cual el Su seleccin depende del tipo de
mensaje
llega
al mensaje.
receptor.
Receptor
Objeto
de
la Representa el elemento clave en
comunicacin, persona a la comunicacin. El mensaje
quien va dirigido el debe tener significado para l.
mensaje.
Efecto o decodi- Cambios que ocurren en Son los cambios de conducta
ficacin
el receptor. Segn el logrados
en
el
receptor
mensaje transmitido.
(resultados).
RetroalimentaInformaciones al emisor Orienta a la fuente en su
cin
para
comprobar
la desempeo porque el receptor
validez de lo dicho.
entienda el mensaje y se
produzca el cambio esperado.
Fuente: Melinkoff (1998).

El cuadro 1, presenta los elementos que debe contener una comunicacin efectiva;
en efecto, para que una comunicacin tenga xito debe reunir las siguientes
caractersticas:
Una Fuente con informacin adecuada y clara. Pueden ser una o varias
personas con ideas, informacin y un propsito para comunicar.
La Codificacin. Una vez que el emisor tiene una idea a comunicar, debe ser
traducido en gestos o palabras orales y/o escritas
Un Mensaje codificado efectivamente, a travs de smbolos transmisibles. Es la
forma que se le da a ala idea o pensamiento que el comunicador desea
transmitir al receptor.
Un Canal o Medio que permita transmitir el mensaje en forma exacta y rpida,
a pesar de las interferencias. Representa el vehculo por el cual el mensaje
viaja del emisor al receptor.

34

 Un Receptor capaz de manejar el mensaje decodificado, de tal manera que se

produzca la respuesta deseada. Es la persona o personas que reciben el
mensaje del emisor y al igual que aquel, esta afectado por sus habilidades
comunicativas, actitudes y el grado de conocimiento sobre el tema que se
comunica.
La Decodificacin o Efecto que significa pasar del cdigo a la idea, es decir,
que el receptor encuentre el significado e interprete el mensaje que le envi el
emisor.
Un proceso de Retroalimentacin que facilita la informacin a la fuente sobre
cmo se est percibiendo el mensaje enviado.

Al analizar el cuadro propuesto por Melinkoff (1998) y transferido hacia una

organizacin educativa, se puede afirmar que los mismos comprenden siete elementos
constitutivos: en primera instancia, la fuente que constituye el remitente, autor de las
comunicaciones y la codificacin elegida por el autor que puede ser verbal, escrita,
gestual, formal o informal con la simbologa adecuada para la organizacin y las
palabras acorde al sujeto o grupo seleccionado para recibir la informacin. En segundo
lugar se tiene el mensaje o contenido de la comunicacin, la cual contiene dos
categoras, la primera comprende todas aquellas noticias que pueden presumir son
informaciones de carcter operativo, es decir, que tienen la finalidad de hacer saber a la
persona lo que debe hacerse y como lo debe hacer en relacin con su posicin en la
institucin y por lo tanto con su tarea especfica. A este grupo pertenecen aquellas
informaciones que expresan a cada uno, una valoracin sobre la cantidad y calidad de
su desempeo, sobre un posible programa para su adiestramiento y formacin, as
como aquellas concernientes a su carrera y retribucin. La segunda categora agrupa
todas aquellas noticias de carcter ms amplio, como las referentes a las polticas
educativas, la marcha general de la institucin y a ciertas innovaciones tcnicas, y
hechos transmisibles.

De acuerdo, a Rusell (1999, p.63), para que la comunicacin organizacional

educativa dentro de las instituciones tenga efectividad deben tenerse en cuenta los
siguientes principios:

35

- Credibilidad. Los instrumentos deben percibirse entre s, como personas

confiables que conocen bien los que estn comunicando. Porque cuando se
rompe la credibilidad se debilita la comunicacin entre directivos y docentes.
- Claridad. El idioma compuesto de palabras y smbolos es un elemento bsico para
el emisor y el receptor; el mensaje debe ser claramente comprendido por ambos.
Si uno de los dos no conoce el idioma del otro o slo lo conoce en forma
elemental, no puede existir una verdadera comunicacin (lenguajes sociales,
tcnicos, jergas, modismos, regionalismos).
- Rangos. Muchas veces el rango o jerarqua puede entorpecer la comunicacin. Es
decir, cuando un subalterno se dirige al director algunas veces se entorpece
debido a que no tiene fluidez verbal que le facilite el dilogo, si el director no
brinda confianza, apoyo y simpata, no se dar una comunicacin efectiva.
- Difusin en el tiempo. El tener mucho o poco tiempo para expresar lo que se
quiere decir, puede incidir en la comunicacin.
- Sobrecarga de comunicacin. Mucha informacin puede bloquear y confundir. Es
indispensable que el director descargue la comunicacin, la dosifique, la ordene y
la clasifique. Es decir, se debe establecer la calidad de la comunicacin y no la
cantidad.
- La confianza. Existe confianza cuando el emisor y el receptor se tienen mutua
franqueza lo cual hace que halla una mayor aceptacin.

De lo anteriormente descrito se puede inferir, que los gerentes educativos deben

considerar los principios de la comunicacin efectiva para minimizar los factores que
afectan las relaciones interpersonales con el resto del personal originando con
frecuencia, conflictos que afectan la armona del clima organizacional del proceso
educativo en las instituciones escolares. Muchas de las barreras pueden ser superadas
si se utiliza un lenguaje simple, concreto y directo cuidando los comportamientos no
verbales y actuando con empata.

36

Tipos de Comunicaciones

Para Koontz (1996; p. 76), la manifestacin de sentimientos, hechos, acciones y

pensamientos se puede realizar utilizando el lenguaje hablado o comunicacin verbal, el
lenguaje escrito y/o el lenguaje corporal o comunicacin gestual.

Comunicacin Verbal o Testimonio del Pensamiento que se Expresa : Segn el

autor mencionado anteriormente, los medios de comunicaciones verbales presentan
caractersticas favorables y desfavorables; en consecuencia es frecuente que se
complementen los tipos de lenguaje para completar las cualidades favorables de cada
uno de ellos, incluyendo las ayudas visuales como reforzamiento en el logro de las
metas propuestas.

La palabra hablada es el testimonio que exterioriza el pensamiento, los

sentimientos y el mundo interior del hombre, tal vez, ms que ningn otro medio, hace
presente la trama misma de la existencia humana a travs de las relaciones vivas que
suscita entre los individuos. El calor humano, la pasin, el deseo vehemente e incluso el
arrebato son afines a una tradicin, esto es, la transmisin oral. Si se cuenta con la
presencia del hombre frente al hombre, la comunicacin verbal alcanza sus perfiles ms
trascendentales.

La expresin oral puede ser directa, de persona a persona, de persona a grupo,

intergrupal, o masiva. Tambin se puede realizar mediante el uso de aparatos
mecnicos o elctricos, como las grabaciones en radio, cine, televisin, faxes, celulares
y dems. An cuando fsicamente el sujeto no est colocado frente a su interlocutor,
emplear la voz como medio de comunicacin produce sus efectos.

Las formas ms comunes de la comunicacin verbal comprenden los discursos,

discusiones formales frente a frente, discusiones informales y los rumores. Valera
(2001; p. 68) seala que la principal ventaja de la comunicacin verbal es que al utilizar
el mensaje oral puede transmitirse y recibirse una respuesta al mismo tiempo, es decir,
se da la retroalimentacin rpida; sin embargo presenta como desventaja el de

37

presentar mayor potencial de distorsin por que en ello puede interferir la confianza, la
claridad de lo expresado y la credibilidad en la persona emisora de la informacin.

Por ello, y considerando lo expuesto por Valera (ob cit; pp.69-71), entre las claves
para mejorar la comunicacin verbal, los gerentes educativos deben considerar:

Escuchar activamente los sentimientos y pensamientos que el interlocutor desea

transmitir.

Reconocer lo verdadero, es decir el inters en lo que la otra persona dice.

Demostrar empata, comprender a la otra persona con respeto a lo que est

sintiendo.

Mantener un dilogo asertivo, donde se pongan en manifiesto el uso de

afirmaciones positivas.

Indagar, valerse de preguntas discretas para saber como piensa y siente el otro.

Utilizar tcnicas de expresin personal, considerando que todos los sentimientos

se expresan mediante afirmaciones verbales y corporales.

Aunque el tono y timbre son atributos naturales de la voz, se pueden modificar y

educar a fin de crear una sensacin meldica y rtmica que es lo que verdaderamente
hace

atractiva una conversacin, un discurso o la lectura de un texto. De hecho,

aunque uno de los objetivos es que el tono no sea ni muy grave, ni muy alto, ni muy
bajo, si no acorde con el timbre de voz y las condiciones acsticas, es importante
utilizarlo lo mejor posible segn el tipo de frase.

Comunicacin Escrita o Documento Plasmado a travs de la Escritura: Se realiza

en las instituciones educativas a travs de circulares, memorandos, peridicos
escolares y carteleras. Davis (1998; p. 81) afirma que por medio de un documento
escrito es posible enviar el mismo mensaje a varias personas; ya que la comunicacin
escrita es de un solo sentido, es importante que el emisor escriba con claridad,
utilizando los signos de puntuacin y haciendo uso de las reglas ortogrficas.
Para Davis (ob cit), la comunicacin escrita presenta, al igual que los otros tipos,
ventajas y desventajas donde, dentro de la ventajas se pueden sealar: la permanencia,
esto se refiere a que siempre se posee la informacin en escritos para volverla a usar.
38

Se da la reflexin antes de escribir, es decir se puede pensar y definir bien lo que se

quiere expresar antes de escribirlo definitivamente en un documento. Adems se
registra la informacin, lo cual sirve de fuente de consulta y puede tener uso posterior
como medio de informacin.

Las desventajas que seala el autor son: No hay retroalimentacin inmediata, por
ello es clara la diferencia entre la interactividad que hay en la comunicacin escrita y
verbal en cuanto a un aprendizaje inmediato. Puede haber una interpretacin equivoca
del mensaje, al no existir una persona que explique el mensaje o su contenido,
prestndose a otros entendimientos que no sean los propuestos. Baja el nivel de
interdependencia y fomenta el aislamiento.

En consecuencia, la Biblioteca Prctica de Comunicacin (2004; pp. 304-305)

propone ciertas claves para mejorar la comunicacin escrita:

Se debe recordar que los lectores no son los interesados en comunicar con
efectividad, es el emisor.

Tratar con atencin y respeto a las personas a las cuales se les redacta.

Actualizar la informacin.

Conocer bien el tema sobre el que se escribe, ya que si no se conoce a

profundidad ser difcil explicarlo a los dems.

Limitar el contenido del tema a los aspectos que se puedan desarrollar en el

espacio disponible.

Apoyar las ideas con datos, detalles, descripciones y ejemplos.

Tener presente el nivel cultural y de conocimiento sobre el tema que tengan

los destinatarios.

En conclusin, los emisores deben comunicar con efectividad de manera que al

escribir un texto debe explicarse con claridad y conocer el nivel cultural del receptor.

Comunicacin Gestual o Expresin Facial o Corporal: Est constituida por

mensajes enviados por medios distintos a la palabra o escritura, como las expresiones
faciales o movimientos corporales. Mediante los gestos se transmite y se apoya aquello
39

que se est expresando verbalmente. Con mucha frecuencia se presentan problemas

en la comunicacin cuando se dice ms de lo que se cree y menos de lo que se piensa
con los gestos y las posturas, sobre todos en los inadvertidos que se manifiestan en
microsegundos y transmiten una impresin tan fugaz como penetrante.

Al respecto, Valera (2001; p.76) afirma que la expresin corporal es el lenguaje del
cuerpo, es un lenguaje universal y comn que permite a

los seres humanos

comunicarse con ellos mismos y con los dems. Dicho lenguaje puede realmente
contradecir las comunicaciones verbales, lo que permite encarar la dinmica de las
relaciones interpersonales. El cuerpo habla a travs de las emociones. Ribeiro (2000;
p.71), afirma que el campo de la comunicacin interhumana es un fenmeno social que
repercute en las relaciones interpersonales de los individuos en cualquier ambiente
social, mxime cuando la conducta no asertiva que adoptan los individuos tiene
incidencia en dichas relaciones, entendiendo como asertividad la capacidad de un
individuo para transmitir a otra persona sus posturas, opiniones, creencias o
sentimientos.

Generalmente la comunicacin gestual mantiene una relacin de interdependencia

con la comunicacin verbal. Con frecuencia los mensajes gestuales tienen ms
significacin que los verbales; en cualquier situacin directa de comunicacin los
mensajes gestuales son inevitables. Los significados de algunos gestos son los
siguientes: mover el cuerpo de un lado a otro mientras se permanece sentado o de pie
denota fastidio, deseo de estar en otro lugar. Fruncir el ceo es muestra de
contrariedad, desacuerdo y desconfianza. Repiquetear los dedos es sntoma de deseo
de acabar pronto con la conversacin. La mano cerrada apuntando con el dedo es el
gesto que ms produce irritacin al interlocutor porque es considerado como
imposicin. La mirada fija indica amenaza. Los hombros levantados sealan duda,
ignorancia sobre el tema.

Al respecto, la biblioteca Prctica de la Comunicacin (2004; p.408) propone como

claves para mejorar el lenguaje corporal:

La distancia de seguridad para que el interlocutor no se sienta amenazado en

su territorio.
40

Asegurarse que los mensajes no verbales que emita sean consistentes con sus
mensajes verbales facilitando la cooperacin, el trabajo en equipo, la apertura y
la sinceridad.

Estar conciente de los sentimientos y como afectan la comunicacin.

Verificar la interpretacin de la comunicacin gestual de una persona de

manera correcta.

Brindar confianza, con el tono de voz, para lograr el apoyo y lograr una
comunicacin efectiva.

En consecuencia, los gerentes educativos fundamentados en la conformacin de

climas organizacionales que favorezcan el desempeo laboral de sus docentes, deben
considerar la percepcin de las comunicaciones acadmicas y administrativas emitidas
para garantizar el logro de los objetivos y metas institucionales, reflexionando en las
competencias comunicativas, las relaciones, las metas y el contexto.

Estrategias del Proceso Comunicacional

Segn Koontz y ODonnell (1998), en una organizacin eficiente, las

comunicaciones fluyen en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y hacia los lados,
de la misma forma, Rodrguez (1998) sostiene que el flujo de la comunicacin se da en
varias direcciones y destaca las siguientes: descendente, ascendente, horizontal

cruzada donde se presenta la comunicacin en red y en cadena:

Comunicacin Descendente o Vertical de Arriba hacia Abajo: Se puede observar

que la comunicacin que ejercen los directores, generalmente es la de asumir una
forma descendente. Sobre este particular Druker (1994; p.334) opina que las
comunicaciones en sentido descendente no son eficaces y no pueden serlo. Lo
expuesto, tiene sobrevivencia despus que se han establecido exitosamente las
comunicaciones en sentido ascendente. Son una relacin ms que una accin, una
respuesta ms que una iniciativa.

Segn Martnez y Nosnik (2001; p.63) la Comunicacin Descendente permite que

41

fluyan los mensajes desde la direccin hacia los subordinados, con el fin de
proporcionar informacin en las instituciones: qu debe hacer, cules son los objetivos y
metas a lograr, aconsejar, informar, dirigir y evaluar a los subordinados. Los tipos ms
frecuentes son: directrices, polticas, planes, orientaciones, rdenes y decisiones,
distribucin del trabajo, amonestaciones y procedimientos. Sin embargo, Requeijo y
Lugo (1996; p.41) sealan, que la comunicacin descendente es aquella que permite
dar a conocer a los empleados los objetivos y metas que persiguen la institucin, as
como la informacin necesaria para realizar su trabajo.

En el contexto educativo, las comunicaciones se dan en diferentes niveles

jerrquicos, que van desde el nivel macro, siendo el ms cuando la informacin viene
de los directores a los docentes y de estos al resto del personal para transmitir rdenes,
instrucciones, informacin o solicitar la ejecucin de las actividades para el logro de los
objetivos. Asimismo, la comunicacin descendente es aquella que fluye de un nivel del
grupo o la organizacin a otro ms bajo.

Del mismo modo seala, Robbins (1996; p.344) que la comunicacin descendente
es aquella que emplean los lderes y los administradores de grupos para asignar
metas. Para el autor, es aquella comunicacin que permite instrucciones laborales, a la
vez permite informar a los subordinados sobre polticas y procedimientos que requieren
atencin y ofrece una retroalimentacin sobre el desempeo docente. La comunicacin
descendente es de tipo vertical, esta proviene desde cualquier punto del organigrama
hacia arriba.

En razn de ello, para Sikula (1996; p. 32), los problemas en la utilizacin de la

comunicacin descendente se presentan cuando los gerentes no proporcionan a sus
empleados la informacin que stos necesitan para efectuar sus tareas en forma
eficiente. Los gerentes educativos son demasiado optimistas en cuanto a la exactitud e
integridad de su comunicacin, por lo que muchas veces no transmiten informacin
importante o fallan al dar instrucciones a sus empleados sobre como cumplir
debidamente con sus obligaciones. Muchas veces, los directores retienen informacin
para que sus empleados dependan de ellos.

42

En tal sentido, Valera (2001; pp.62,63), afirma que existen claves que permiten
mejorar la comunicacin descendente en las instituciones educativas entre las que se
pueden sealar:

Que todo el personal tenga conocimiento de las metas y objetivos de la

institucin.

Que se realicen comunicaciones ms frecuentes y formales con los empleados.

El director debe ser transmisor y receptor efectivo de la informacin.

Que el director y dems jefes sepan administrar el tiempo.

Considerando las claves pautadas se puede afirmar que entre los medios que se
emplean en las comunicaciones descendentes en el mbito educativo estn los
memorando, circulares, los manuales de polticas y procedimientos y los Consejos
Generales de carcter informativo, donde la mayora de los docentes ni hablan ni tienen
potestad para objetar. Por desgracia, con frecuencia la informacin recibida de esta
forma, se pierde o distorsiona a medida que desciende por la cadena de mando. La
promulgacin de polticas y procedimientos de la direccin no asegura la comunicacin.

Comunicacin Ascendente o Vertical de Abajo hacia Arriba: La comunicacin

ascendente es aquella que tiene lugar entre los distintos niveles de la escala jerrquica
utilizando los canales constituidos por la estructura organizativa. Se puede decir que es
importante porque proporciona al personal directivo informacin acerca de su actuacin
y de esta manera poder corregir el desempeo jerrquico.

De all que, segn Melinkoff (1998; p.37), es la forma de comunicacin inversa a la

descendente, se origina desde los niveles inferiores hacia los superiores. Los tipos de
comunicacin son: informes de las actividades realizadas, cuentas, actas, estadsticas,
quejas, rumores, planes de trabajo. El autor sostiene, que la comunicacin ascendente
es aquella que se origina de abajo hacia arriba y por lo tanto, es el tipo de comunicacin
ms extendida en educacin, formado por rdenes, reglamentos e informaciones de
carcter general destinado a facilitar el desempeo docente.

43

En tal sentido, la comunicacin ascendente esta estrechamente ligada al flujo de

comunicacin, Requeijo y Lugo (1996; p.344) sostiene es aquella que se usa para
proporcionar informacin a las personas en estratos ms altos. Para el autor, es
aquella comunicacin que se utiliza para informar el logro de las metas, as como los
problemas actuales. La comunicacin ascendente hace que los administradores
conozcan el sentir de los docentes y directores.

A tal efecto, Valera (2001; p.61) plantea claves para mejorar la comunicacin
ascendentes dentro de las cuales se destacan:

Mantener una comunicacin cara a cara con todo el personal, conversando

acerca de temas relacionados con el trabajo, permitiendo la experiencia directa,
la retroalimentacin inmediata, la focalizacin personal, facilitando la asimilacin
de asuntos diferentes y la comprensin profunda y emocional de la situacin

Mantener una orientacin y capacitacin continua sobre los programas que se

implementan en la institucin.

Permitir la sugerencias y gratificando las ideas enriquecedoras.

En conclusin, la clave importante a considerar, en la comunicacin ascendente es

que presenta una perspectiva humana, ya que carece de toda caracterstica impositiva
y por lo general se debe implementar en medios participativos y democrticos. Los
mensajes ms frecuentes son las sugerencias de mejoramiento de procedimientos
relacionados con las tareas, informes de desempeo, huelgas y reclamos que
identifican las quejas y conflictos en busca de posibles soluciones.

Comunicacin Horizontal Lateral o Relaciones Compartidas entre un mismo Nivel

Jerrquico: Es la que se realiza entre sujetos de un mismo nivel jerrquico. Este tipo de
comunicacin puede ser descendente o ascendente y se da a travs de varias reas
funcionales, como: la gestin del desempeo, la ejecucin de las actividades, las
relaciones interpersonales, etc. La Comunicacin Horizontal es considerada como una
va para compartir entre iguales, en este caso, director con subdirector, docente con
docente y entre alumno con alumno. Es importante, conocer que los mecanismos para
asegurar una comunicacin horizontal no existe normalmente dentro del diseo de la
organizacin educativa.
44

Por lo tanto, Martnez y Nosnik (2001; p.79) sealan, que es la comunicacin que
se realiza entre unidades de un mismo nivel jerrquico. Un ejemplo de ellas es: las
consultas, solicitudes de informacin, la ayuda tcnica. La comunicacin horizontal
suele ser necesaria para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Esta comunicacin
puede impedir que la informacin se transmita de manera eficiente y exacta. De este
modo, sostiene que la comunicacin horizontal es aquella que se realiza entre unidades
de un mismo nivel jerrquico. Por ejemplo, entre directores, entre departamentos o
entre secciones y aun podra considerarse como tal las que se realizan formalmente
entre profesores de un mismo nivel o asignatura. Esta comunicacin se da entre
miembros del mismo grupo de trabajo, del mismo nivel, administradores del mismo nivel
o personal en el mismo estrato horizontal tambin es llamada Comunicacin Lateral.

Sin embargo, la Comunicacin Horizontal es la comunicacin menos aprovechada

dentro de las instituciones educativas. Es importante, en situaciones en que los
miembros logran sus objetivos. Asimismo, Davis (1998; p.103) sostiene, que la
comunicacin horizontal es aquella donde la comunicacin se dar a travs de redes de
informaciones personales y sociales ms que por jerarquas de mando o formal, siendo
ms flexible e inestable.

Este tipo de comunicacin es la que se da en un lugar entre los integrantes de un

mismo grupo de trabajo del mismo canal. A travs de las cadenas de mando es lo que
suele llamarse comunicacin cruzada y de hecho esta relacionada con la formacin de
grupos dentro de las organizaciones.
Comunicacin Cruzada, Diagonal o Entre Grupos: Es la que ocurre en un rea
funcional a otra, pero sin acudir a la jerarquizacin; es decir, una persona que est
ubicada en el rea financiera puede enviar un mensaje y entablar relacin comunicativa
con un sub gerente del rea de produccin en forma espontnea y natural. Este tipo
de comunicacin es la que menos se da en las instituciones de manera formal. Dentro
de este tipo de Comunicacin existe las internas y externas, como son:

Comunicacin de Adentro hacia Fuera: La comunicacin de adentro hacia fuera,

son las comunicaciones que salen del plantel y que no son parte del flujo de recaudos
45

oficiales de obligatorio envo a las diferentes dependencias del Ministerio de Educacin.

Ejemplo de ellas, son las invitaciones para las reuniones de promotores ambientales,
solicitudes de material a otras instituciones y boletines informativos entre otras. En
general, la correspondencia derivada de las actividades especiales, complementarias y
deportivas, pertenecen a este tipo de comunicacin: ejemplo las constancias de
calificacin las constancias de trabajo y las constancias de inscripcin seran de este
tipo.
Comunicacin de Afuera hacia Adentro: La comunicacin de afuera hacia adentro
son aquellas comunicaciones que reciben el plantel de otras instituciones. As mismo,
Davis (1998; p.67) sostiene, que son aquellas que recibe el plantel de otras instituciones
y que no forman parte de las rdenes, instrucciones o recaudos oficiales de envo
obligatorio por parte del Ministerio de Educacin. La comunicacin intrainstitucional
corresponde a la comunicacin interna de la institucin y la comunicacin
interinstitucional, corresponde a la comunicacin entre instituciones.

A esta comunicacin pertenecen ms bien a aquellas relacionadas con actividades

especiales, relaciones pblicas, propagandas, publicidad y solicitudes de donativos o
ayudas. La comunicacin de afuera hacia dentro son aquellas que recibe el plantel de
otras instituciones un ejemplo, de ello sera la invitacin del director a participar a los
docentes. Atendiendo a lo anterior, se puede decir que no existe tipos de comunicacin
buenos o malos siendo estos situacionales dentro de una institucin dependiendo del
alcance que se desee imprimir.
A continuacin se presenta la figura 1, en el cual se diagraman las diferentes
estrategias comunicacionales tratadas:
Figura 1
Flujos de las Estrategias Comunicacionales
Fuente: Rodrguez (2006).
GERENCIA
(Personal Directivo)
DESCENDEN

ASCENDENT
HORIZONTA

DOCENTES

ALUMNOS

REPRESENTANTES

DIAGONAL

46
RED

En la figura 1 se observan el flujo de la comunicacin descendente que se origina

desde el nivel gerencial, representado en el contexto educativo por los directores de las
instituciones; las comunicaciones ascendentes que pueden ser emitidas por los
docentes, personal administrativo, personal obrero, alumnos y/ o representantes; las
comunicaciones cruzadas, diagonales, formal y/o informal provenientes de cualquiera
de los estratos que conforman la estructura organizativa. Sin embargo, para que esas
estrategias comunicacionales sean efectivas y eficientes, es necesario que el gerente
educativo implemente:

Un estilo directivo, donde el director haga saber especficamente a los docentes,

representantes y alumnos sobre las metas y objetivos organizacionales.

Un estilo de apoyo, donde ste asuma su papel de lder y se preocupe por el

bienestar de todas.

Un estilo participativo, es decir, el director obtiene y utiliza sugerencias de sus

docentes, alumnos y representantes aunque debe conservar la direccin que
demanda la institucin.
Si bien es cierto, para que estos estilos se puedan alcanzar, el director debe ser un

gerente efectivo, capaz de tomar decisiones abordando los trabajos individuales, las
destrezas especficas de comunicacin que necesitan variar de un gerente a otro;
teniendo en cuenta que la comunicacin es una de las formas de relacionarse, lo que
constituye la base de la comunicacin administrativa. Por lo tanto todo director debe
quitar los obstculos para que la comunicacin sea fluida y espontnea.

Al respecto, Melinkoff (1998, p.74) considera, que es conveniente anotar que

dentro de la comunicacin se deben dar

tambin los siguientes tipos de flujos

comunicacionales:
- Comunicacin de masa: est relacionada con el propsito de relacionar algunos
objetivos para que lograra ciertos comportamientos utilizados en la radio, televisin,
entre otros.

47

- Comunicacin intrainstitucional: es la que se establece internamente

en la

comunicacin, ya que sea pblica o privada, con el fin de informarles sobre los planes,
metas, programas, etc.
- Comunicacin comunitaria: est dirigida a la comunidad de la institucin para
transmitirles mensajes de iniciativas sociales y culturales.

Todas estas tipologas, dentro de las organizaciones educativas para que se

cumplan con una verdadera comunicacin, sta debe ser clara, estar bien
fundamentada, poseer criterios unificados, oportuna y permitir ser evaluada. En sntesis,
en la gestin de direccin se deben tomar en cuenta todos los procesos de la
comunicacin para lograr el desempeo eficiente de los docentes.

Evidentemente, la comunicacin en cualquier institucin educativa es de mucha

importancia, pues de la correcta utilizacin de ella y la informacin en cualquier
direccin, depender la eficiencia como tal, teniendo muy en cuenta las caractersticas
personales de los docentes, porque quien tiene la informacin y sabe comunicarla
tiene gran poder sobre los dems.

En esta forma, la comunicacin genera un compromiso con la estructura

organizativa, funcional y promueve la integracin como un proceso donde los sujetos se
interrelacionan con una intencin, en este caso, apoyar la participacin, consenso,
contrato y compromiso entre el personal adscrito y la comunidad donde interactan.

En cualquier organizacin educativa pblica o privada, un buen sistema de

informacin y control es bsico para la toma de decisiones oportunas, que permitan
introducir las medidas correctivas necesarias para reorientar las acciones hacia los
objetivos de la organizacin. Al respecto, es claro que un sistema de informacin y
control requiere de diferentes formas de comunicacin para cumplir con su cometido.
Otros tipos de estrategias comunicacionales implementadas en las organizaciones
educativas, podran ser las formas de interrelaciones: formal e informal, utilizando todos
los flujos comunicacionales y los tipos. Sin lugar a dudas cuando estas formas de

48

comunicacin se presentan en forma combinada, son ms eficaces que presentadas en

forma aislada.

Comunicacin Formal o Comunicacin Administrativa: La comunicacin formal es

el estado de las relaciones individuales establecidos por la delegacin de autoridad,
responsabilidad y asignacin de las funciones del docente. Al respecto, Martnez y
Nosnik (2001; p.86) sealan, que este tipo de comunicacin es aquella donde los
mensajes se rigen por los canales regulares dictados por la jerarqua y especificados en
el organigrama de la institucin. Generalmente, estos mensajes fluyen de manera
ascendente, descendente y horizontal.

La comunicacin formal constituye la base de las comunicaciones administrativas y

son un proceso interno entre las estructuras de la organizacin. Se aplican en toda
organizacin, en las relaciones interinstitucionales y en las relaciones pblicas. Este tipo
de comunicacin es muy importante debido a que determina la responsabilidad docente
individual que como ente institucional debe ofrecer a las personas que integran la
estructura organizativa en todos sus niveles.

Comunicacin en Red Comunicacin a travs de Instrumentos Mecnicos y/o

Elctricos:: Es una red de comunicacin que define los canales por donde fluye la
comunicacin, sobre este particular Robbins (1996; p.344) seala que las redes
formales suelen ser verticales, siguen la cadena de autoridad y se limitan a
comunicados relacionados con el trabajo. Para que exista una comunicacin en red
dentro de una institucin la direccin del plantel debe realizar como una tarea de primer
orden la de crear y sostener un eficaz sistema de comunicacin. Para tal efecto,
Fernndez (1999; p.58) seala, que la comunicacin formal con manejo de red es
aquella donde los mensajes, siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y
especificados en el organigrama de la organizacin. Por lo general, estos mensajes
fluyen de manera descendente, ascendente y horizontal.

Es por ello que, los planteles educativos deben tener un sistema de comunicacin
en red que no sea solamente el de realizar memos a travs del orden jerrquico sino
que se debe tener una red telefnica que parta de la direccin a las coordinaciones y de
49

estas a los salones de clases, as como un sistema de altoparlantes y un sistema de

computadores en red que informen o comuniquen las diferentes actividades
planificadas.

Es de observar que, en la mayora de los planteles educativos

no existe red

telefnica, de altoparlantes y de computacin intrainstitucional, ni interinstitucional. El

Ministerio de Educacin y Deportes (M.E.D.), est utilizando

la comunicacin

intrainstitucional y extrainstitucional, a travs de sistema de computacin entre los

cuales se puede establecer comunicacin entre el nivel central y las diferentes Zonas
Educativas; no obstante este sistema no existe todava en todos los planteles
educativos, ni de estos con las zonas educativas de la regin a la que pertenecen.
Actualmente se est programando un sistema de comunicacin entre los planteles y la
zona educativa de la regin.
Comunicacin Informal o Situacional: La comunicacin informal surge de
situaciones que se presentan en las organizaciones que invitan a participar en la red de
comunicaciones informal. Las ms comunes son el rumor, el nerviosismo e inseguridad.
Los rumores tienen tres caractersticas en primer lugar la administracin no los
controla. En segundo, las personas los perciben como algo ms crebles y fiables que
las comunicaciones formales emitidas por la alta direccin. En tercer lugar se usan
primordialmente para servir a los intereses de las personas que lo difunden.
A tal efecto, Requeijo y Lugo (1996; p.110) seala, que pueden entenderse, como
un medio de entender los distintos intereses dentro de una organizacin. Este tipo de
comunicacin no debe ser desestimado, es un factor importante en la dinmica de todo
plantel. En muchas ocasiones los contactos informales originan ideas o sugerencias de
gran inters que reportan beneficios para una institucin. Uno de los tipos de
comunicacin informal ms descollante es la tcnica del rumor.
Es importante destacar, que la comunicacin informal en las instituciones
educativas es aquella donde fluyen los rumores, como fuente importante de la
informacin, que nace ante acontecimientos que son importantes para los docentes, en
los cuales hay ambigedad y ansiedad, por lo tanto, el rumor forma parte integral de la
red de comunicacin. Dentro de la red de comunicacin existen los rumores, a tal
50

efecto, Robbins (1996; p p.344-345) seala, que la comunicacin informal (ms

conocida como rumor) esta en libertad para desplazarse en el cualquier sentido y saltar
niveles de autoridad y puede satisfacer las necesidades sociales de los miembros del
grupo y facilitar la ejecucin de actividades.

Segn el autor anteriormente sealado, los rumores forman parte importante de la

red de comunicacin de cualquier organizacin o grupo y es conveniente
comprenderlos. Por cuanto los mismos, actan como filtros y mecanismos para
proporcionar informacin.

En una red informal la comunicacin fluye sin orden. De

esto, Valdez (1996; p.55) seala, que la comunicacin informal es el intercambio de

informaciones

que

se

establecen

entre

las

personas

en

una

organizacin

independientemente de los puestos que ocupa, sin seguir canales ni procedimientos

formales. Es decir, que la comunicacin informal es aquella que utilizan los gerentes
astutos para completar la comunicacin formal hacen esto para descubrir como opera el
flujo de la comunicacin informal en las organizaciones.

Barreras de la Comunicacin Organizacional

Existe una serie de factores que influyen en la comunicacin, entre estos factores
se encuentran las barreras, que deforman el mensaje y obstaculizan el proceso de
comunicacin debido a que en uno o varios elementos del proceso de comunicacin, se
presentan interferencias que limitan el normal desarrollo del mismo.
En tal sentido, es importante destacar que aun cuando el receptor recibe el
mensaje y haga un esfuerzo por decodificarlo, existen interferencias que pueden limitar
su compresin. Estos obstculos actan como barreras de la comunicacin y pueden
anular la misma, infiltrar y excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto. Hay
diferentes tipos de barreras, entre las cuales se mencionan: percepciones diferentes o
distorsin de la informacin por omisin o sobre carga, diferencias de lenguaje
identificado como barreras semnticas, reacciones emocionales y superacin de la
desconfianza.
De igual manera, se debe tener siempre presente que la comunicacin es tan

51

importante, que sin ella sera imposible vincular a las personas con el fin de lograr los
objetivos establecidos y por lo tanto, durante el proceso en el cual se envan y reciben
mensajes, hay que tomar en cuenta posibles obstculos que reducen la claridad y la
precisin de la informacin.
Chiavenato (2000; p.88) clasifica, las barreras de la comunicacin de acuerdo a su
origen en tcnicas, semnticas, humanas y administrativas:

Barreras Tcnicas: Vienen dadas por el espacio o la distancia, a travs de fallas

mecnicas o elctricas y los vacos en el tiempo, y que interfieren en el normal
desenvolvimiento de las actividades que se realizan en la institucin,

vienen dado

cuando el personal directivo no puede comunicarse con las autoridades educativas, un

docente, un personal administrativo o cualquier personal que por una u otra causa no
puede ejecutar su funcin y no puede transferir la informacin de su ausencia a tiempo.
Barreras Semnticas: Se refiere al significado de las palabras y para evitarlas
deben considerarse entre otros aspectos, el nivel acadmico, la experiencia en el
trabajo con la relacin superior subordinado superior, identificndose como las ms
comunes la distorsin, omisin y sobre carga.
Al respecto, Davis (1998; p.79) seala, que las barreras semnticas se originaron
en las limitaciones de los smbolos a travs de los cuales nos comunicamos tanto en la
comunicacin verbal como no verbal. Las palabras, imgenes y acciones tienen
diferentes interpretaciones o significados de los signos y el sentido de los recuerdos,
segn el individuo. Este tipo de comunicacin esta determinado por el nivel profesional
de la persona que lo dirige, as como la sencillez, claridad y precisin en el mensaje a
transmitir.
Barreras Humanas: Son aquellas que ocurren cuando un emisor mezcla
sentimientos, emociones, o conducta cuando interfiere la variacin de percepcin,
inferencia de sensibilidad, variables de la personalidad, discrepancias de competencias
y lmites sensoriales; ellas se subdividen en Barreras Psicolgicas y Barreras
Fisiolgicas.

52

- Barreras Psicolgicas: Son aquellas relacionadas con la conducta del emisor o el

receptor, que generan dificultades para lograr los objetivos de la comunicacin. Esto
influye directamente en la reaccin al recibir el mensaje como lo afirma Davis (1998;
p.98) sostiene que las emociones actan como filtro en casi toda nuestra comunicacin,
transmitiendo nuestras interpretaciones de la realidad propiamente dicha.
Estas barreras con frecuencia constituyen una distancia psicolgica entre dos
personas que son afines a la distancia fsica. A la vez son interferencias que se
manifiestan debido a emociones, valores y hbitos del escuchar deficiente, entre otros
efectos emocionales se mencionan la clera, el temor y la felicidad. El autor antes
referido, sostiene que no importa cual clara sea la idea en la mente del emisor de la
comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las palabras, hay omisiones,
incoherencia, una mala organizacin de las ideas, estructura poco comn de las
oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de clarificar las
implicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser costosa,
puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el mensaje.
En la comunicacin existen filtros que permiten al emisor manipular la informacin
para que el receptor la reciba el ms favorablemente. Al respecto, Chiavenato (2000;
p.95) dice, que las emociones actan como filtro en casi todas las comunicaciones, el
emisor trasmite la interpretacin de la realidad y no la realidad propiamente dicha. Por
otra parte, la desconfianza, amenazas, temor socavan la comunicacin. En un clima
que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto con escepticismo.
El autor sostiene, que las emociones influyen en el receptor en el momento de
recibir el mensaje de la comunicacin. Es muy probable que las emociones extremas
(como el jubilo o la depresin) entorpezcan la comunicacin eficaz. Las emociones
constituyen un obstculo para que s de la comunicacin eficazmente. Puede
sealarse, segn Davis (1998; p.p. 95-96) que las reacciones emocionales son
variadas: risa, agresividad, llanto, imposicin, ternura. Esto requiere, analizar sus
estados de nimo y la influencia que ejerce en los dems la comunicacin. En otras
palabras, la comunicacin verbal se ve contemplada por las reacciones emocionales.

53

La comunicacin se ve influenciada por la desconfianza por tal razn Davis (ob cit;
p.82) expresa, que la desconfianza puede ser resultado de una conducta inconsciente
por parte del directivo o puede deberse a experiencias pasadas en las que el
subordinado fue castigado por proporcionarle honestamente informacin desfavorable
pero verdadera. En tal sentido, a la luz de las amenazas que pueden ser reales o
imaginadas, las personas tienden a ser ms rgidas, a estar a la defensiva, a
distorsionar la informacin. Lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la
comunicacin franca y abierta.
- Barreras Fisiolgicas:

Son las que impiden emitir o recibir con claridad y

precisin un mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Tales
defectos pueden afectar a cualquiera de los sentidos. Un ciego, tartamudo o sordo
pueden ser ejemplos claros sin embargo, se deben considerar a las personas que sin
llegar a esos extremos presentan fallas y no ven, no escuchan o no hablan bien debido
a algn defecto orgnico.
Barreras Administrativas: Segn Davis (1998; p.79) contemplan los inconvenientes
provocados por la aplicacin inadecuada de diferentes componentes del proceso
administrativo: planeamiento incompleto de la comunicacin, seleccin de un canal
inapropiado, procesos de delegacin no efectiva, nfasis exagerado en la posicin de
autoridad del superior.
La comunicacin administrativa se da reiteradamente en las relaciones
interpersonales entre los directivos y el resto del personal originando con frecuencia,
conflictos que afectan la armona del clima organizacional del proceso educativo en las
instituciones escolares. Muchas de las barreras pueden ser superadas si se utiliza un
lenguaje simple, concreto y directo cuidando los comportamientos no verbales y
actuando con empata, siendo honesto y llevando a la prctica las habilidades de una
eficiente comunicacin como son las habilidades de escuchar y escribir.
En este sentido, los problemas que surgen cuando los docentes pretenden
comunicarse con otros docentes se puede atribuir a la diferencia de percepcin y la
diferencia de inters, lo que al respecto Stoner (1996; p.82) afirma, que las
percepciones diferentes son aquellas donde el mensaje debe ser explicado de tal
54

manera que sea entendido por aquellas personas que tienen diferentes puntos de vista
y experiencias. En algunas ocasiones, estas percepciones de mensaje se pueden
considerar como una ventaja en el proceso de comunicacin con el propsito de
superar ambigedades y unificacin del mensaje, permitiendo de esta manera conocer
la actuacin del interlocutor para valorar lo ms importante dentro de la dinmica
comunicacional.
Desempeo Laboral del Docente
El desempeo es un esfuerzo de la actitud de docente para integrar y usar una
diversidad de estrategias y recursos que tengan como objetivo alcanzar una meta.
Dentro de este marco, el desempeo, segn Bustamante ( l999; p. 214) es la accin de
una persona dirigida a la obtencin de un resultado especfico, que tiene lugar en un
momento particular. En tanto que para Malkovich y Boudream (1998; p. 305) el
desempeo es donde el empleado cumple con los requisitos del trabajo. En el mismo
orden de ideas, Dessler (2000; p. 74) acotan que el desempeo laboral es el acto de
realizar las tareas especficas que le son asignadas al docente.
En otro orden de ideas, Wether y Davis (1999; p. 216), expresan que la evaluacin
del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el global del rendimiento
empleado. Mientras que Stoner y otros (1999; p.433) sealan que la evaluacin del
desempeo es un proceso mediante el cual se ofrece informacin constante a los
subordinados en cuanto al cumplimiento total de sus acciones laborales y Chiavenato
(2000; p. 243) acota que la evaluacin del desempeo es una sistemtica apreciacin
del desempeo y del potencial de desarrollo del individuo en el trabajo.
Para la presente investigacin se considera como desempeo laboral del docente
al comportamiento del mismo dentro de la organizacin, conjuntamente con la
productividad funcional definida con el cumplimiento de los roles asignados por la
normativa legal.
Las finalidades de la Educacin Bsica exigen del docente, a cumplir funciones
que los encaminen al logro de los objetivos propuestos, apoyados en el liderazgo y
dentro de ciertos lmites; entre las normativas que fundamentan su desempeo se
55

encuentran la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), que en su

artculo 104 seala: La educacin estar a cargo de personas de reconocida moralidad
y de comprobada idoneidad acadmica. El Estado estimular su actualizacin
permanente y les garantizar la estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien
sea pblica o privada, atendiendo a esta Constitucin y a la ley, en un rgimen de
trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misin.

El ingreso, promocin y

permanencia en el sistema educativo, sern establecidos por la ley y responder a

criterios de evaluacin de mritos, sin injerencia partidista o de otra naturaleza no
acadmica.
As mismo, la Ley Orgnica de Educacin (1960), define en el artculo 21: La
educacin bsica tiene como finalidad contribuir a la formacin integral del educando
mediante el desarrollo de sus destrezas y de su capacidad cientfica, tcnica,
humanstica y artstica, cumplir funciones de exploracin y tcnicas que le permitan el
ejercicio de una funcin socialmente til, estimular el deseo de saber y desarrollar la
capacidad de ser de cada individuo, de acuerdo con sus actitudes; y en el artculo 77:
establece que el personal docente estar integrado por quienes ejerzan funciones de
enseanza, orientacin, planificacin, investigacin, experimentacin, evaluacin,
direccin, supervisin y administracin en el campo educativo y por lo dems que
determine las leyes especiales y los reglamentos.
En el mismo sentido, el Currculo Bsico Nacional, que tiene su fundamentacin
legal en la Ley Orgnica de Educacin (2001), permite implementar reformas cnsonas
con los avances educativos, en concordancia con las polticas e intereses nacionales y
estadales. Adems se incorporan otras normas o disposiciones legales que por su
importancia y correspondencia con los hechos sociales presentes, se hacen
pertinentes. En este orden de ideas, la reforma educativa requiere la modificacin de
normas y acciones educativas.
De esta manera, la tendencia del desempeo laboral docente se orienta hacia
estimular la recuperacin de la mstica en la formacin docente y el ejercicio profesional
y promover la capacitacin de ms alto nivel segn las necesidades de recursos
humanos que se plantean por las nuevas problemticas del desarrollo. Asegurar una
enseanza de calidad, diversificada, organizativa y curricularmente, de acuerdo con el
56

avance del conocimiento y de sus impactos en los usos de la ciencia, la tcnica y la

cultura, que incluye la investigacin aplicada, el diseo de proyectos y la gestin para la
solucin de los grandes problemas nacionales.
Comportamiento del Docente
La accin docente se acrecienta por una visin altruista de un ser humano moral y
social, creador, inteligente que debe demostrar en todo momento, la integracin para
con la organizacin donde labora, la disposicin a los cambios constantes producto de
las nuevas tendencias educativas, manifestando su calidad operativa ofreciendo lo que
llevan dentro y que su condicin humana permita atender a los alumnos bajo los
principios bsicos del orden moral.
Integracin: Ponce (1999; p. 112), plantea que a travs de las actividades
grupales, se facilita la ruptura de los compartimientos hermticos y hacen que sus
integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y
problemas. Los docentes deben trabajar integrados con el resto del personal en el logro
de las metas y objetivos de la organizacin.
En este sentido Gudez (1998; p. 78), seala, que se hace necesario en los
actuales momentos, apostar a una integracin acadmica que sea capaz de optimizar
complementariedades en las diferentes reas del conocimiento y del saber en general;
por ello, la integracin docente no slo beneficiara a la organizacin al trabajar en el
logro de la meta institucional comn, sino que redundara en las metas y objetivos de
cada rea.
Por su parte, Ponce (1999; p. 215) afirma, que los miembros de una organizacin
que intercambian ideas y acciones con quienes se encuentran fsica o intelectualmente
ms cerca, mantienen una constante integracin que pueden explicar y justificar el
comportamiento del grupo y el cumplimiento de sus funciones. En el contexto educativo
la integracin de las acciones conllevara al logro de los objetivos profesionales y
organizacionales.
Disposicin al Cambio: Los docente deben tener la disposicin para asimilar los
cambios constantes producto de las nuevas tendencias educativas, identificarse con
57

ellas a travs de la conducta y no solamente con sus palabras; para que pueda cumplir
con los roles que la normativa legal le ha asignado e introducir permanentemente
innovaciones y vincularlas a las tareas lgicas, empricas y tericas del proceso
educativo, actualizarse permanentemente en los avances cientfico-tecnolgicos y
practicar la docencia mirando hacia el futuro.
Al respecto, Gudez (1998; p.98) afirma, que las finalidades de la educacin es
dotar a las personas con los saberes bsicos de una cultura general en lo humanstico y
en lo cientfico-tecnolgico; estimular el deseo y las capacidades de aprender y de
crear; fortalecer su sensibilidad esttica y ecolgica y promover su sano desarrollo
emocional. Tambin, preparar para el cambio continuo en todas las esferas de la vida y
formar para trabajar en equipo; capacitar para producir y para emprender; incitar a la
participacin en la vida social y poltica en marcos democrticos y, lo ms importante,
enfatizar la dimensin moral, la personalidad, promoviendo los valores de la solidaridad,
del respeto a los otros seres humanos, la lucha por la excelencia y el sentido de la
pertenencia a lo nacional y de la apertura a lo universal.
Calidad Operativa: Puede definirse como el cumplimiento de los deberes de todo
docente y pautado en el articulo 6 del Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente
entre los cuales se pueden destacar:

Cumplir las actividades docentes conforme a los planes de estudio y desarrollar

la totalidad de los objetivos, contenidos y actividades establecidos en los
programas oficiales, dentro del calendario escolar y su horario de trabajo.

Planificar el trabajo docente y rendir oportunamente la informacin que le sea

requerida.

Cumplir con las disposiciones de carcter pedaggico, tcnico, administrativo y

jurdico que dicten las autoridades educativas.

Asistir a todos los actos acadmicos y de trabajo en general para los cuales sea
formalmente convocado dentro de su horario de trabajo.

Orientar y asesorar a la comunidad educativa en la cual ejerce sus actividades

docentes.

58

Dispensar a los superiores jerrquicos, subordinados, alumnos, padres o

representantes y dems miembros de la comunidad educativa, el respeto y trato
afable, acorde a la investidura docente.

Coadyuvar eficazmente en el mantenimiento de los ambientes de trabajo, la

disciplina y el comportamiento de la comunidad educativa.

Contribuir a la elevacin del nivel tico, cientfico, humanstico, tcnico y cultural

de los miembros de la institucin en la cual trabaja.

Observar una conducta ajustada a la tica profesional, a la moral, a las buenas

costumbres y a los principios establecidos en las Leyes de la Republica.
En conclusin, los docentes deben tener el perfil de todo profesional como:

responsabilidad, honestidad, respeto, afable, de buena conducta y deseo de superacin

que contribuya a elevar su nivel y calidad operativa.
Roles del Docente

Para la presente investigacin se considera que un docente cumple con su

desempeo cuando demuestra la capacidad para ejecutar los roles de investigacin,
promotor social, planificador, facilitador y evaluador. Por consiguiente, el desempeo
del docente esta asociado con las funciones que se establecen con claridad en la
normativa vigente.
Al respecto, la Resolucin No.1, emanada del Ministerio de Educacin (1997), la
Ley Orgnica de Educacin y su Reglamento (2001) y el Normativo de Educacin
Bsica (1987), sealan con bastante especificidad los roles que debe cumplir un
docente que se desempee en la Educacin Bsica; y estos son:
Investigador
Planificador
Promotor Social
Facilitador
Orientador

59

Investigador: La investigacin que realiza el docente dentro de sus funciones se

entiende como un proceso sistemtico y socializado que permite indagar cmo se est
llevando la dinmica instruccional, en cuanto al comportamiento de los alumnos, el aula
y la instruccin en general.
El investigador debe analizar la realidad educativa, y la realidad social, local,
regional, nacional y/o mundial; capaz de identificar problemas, jerarquizar las reas
problemas, seleccionar problemas objeto de investigacin y disear programas y
proyectos para abordar su estudio sistemtico y propuestas de solucin, elaborar
diagnsticos explicativos, analizando con un sustento slido, interpretando extrayendo
inferencias para dar significacin a los problemas, definir alternativas de solucin frente
a los problemas, revisar con criterio cientfico fuentes de informacin, realizar arqueos
bibliogrficos, analizar diferentes enfoque y modelos de investigacin, utilizar y
presentar los distintos modelos, mtodos, estrategias y medios educacionales,
validando

su

vigencia

pertenencia,

as

como

introducir

permanentemente

innovaciones y vincularlas a las tareas lgicas, empricas y tericas del proceso de

investigacin, actualizarse permanentemente en los avances cientfico-tecnolgicos y
practicar la docencia como un proceso de investigacin sistemtico, flexible y continuo.
Por ello, para Ander-Egg (1989; p.43) la investigacin es un proceso socializador,
formal, sistemtico e intencional que permite llevar a cabo los procesos bsicos e
integrados a la ciencia. Es decir, permite utilizar la observacin directa y participante,
contribuye a organizar el pensamiento de sus alumnos, impulsa la creatividad y la
imaginacin, relaciona al estudiante con conocimientos significantes de uso comn en
la vida diaria.
En efecto, el docente debe ser un investigador por excelencia, que considere la
estrategia de aprendizaje como hiptesis de accin para examinarlas y comprobar su
eficacia, a fin de mantenerlas, modificarlas o sustituirlas; para ello utiliza los resultados
de la investigacin como base de formular objetivos, reformular procedimientos,
enriquecer metodologas y tcnicas, emplear tcnicas e instrumentos sencillos y
adecuados al respecto. Esto requiere de un proceso de investigacin, estimulando as
en los educandos el aprendizaje por va del descubrimiento y la utilizacin de los
procesos de investigacin.
60

En este orden de ideas, Reyes (1999; p.13) expresa: "si se desea mejorar el
rendimiento del sistema escolar es necesario comenzar por promover la formacin de
docentes investigadores e intelectualmente inquisitivos". Luego agrega: "docentes que
dediquen esfuerzos permanentes a la bsqueda de la mejor manera de facilitar el
aprendizaje de sus alumnos. Es a estos docentes a quienes se les identifica como
docentes investigadores". (p.14).
As mismo, la investigacin permite al docente lograr un conocimiento cada vez
ms profundo acerca de las condiciones que favorecen u obstaculizan el aprendizaje,
como va para mejorar el quehacer educativo, utilizando los resultados de la
investigacin como base para formular objetivos, reformular procedimientos, enriquecer
metodologas y emplear tcnicas e instrumentos adecuados a la situacin que se
investiga.
El docente para desempear el rol de investigador debe poseer conocimientos,
habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permitan conocer la realidad socioeducativa e incorporarse de una forma efectiva y permanente a la investigacin. En este
contexto, la investigacin requiere del desarrollo de destrezas que a corto, mediano y
largo plazo, satisfagan las necesidades de mejorar las condiciones profesionales y
acadmicas de los alumnos, como una de las guas para responder a los
requerimientos de elevar la calidad de la educacin.

Planificador: El docente organiza los conocimientos, habilidades, destrezas que

deber adquirir el educando, partiendo de la planificacin la cual se apoya en un
diagnstico previo, diseando actividades educativas que estimulan el logro del
aprendizaje. Esto permite destacar que el proceso educativo debe planificarse con el fin
de garantizar un mnimo de xito en su accin para afianzar el espritu de
responsabilidad y eliminar la improvisacin.

A tal efecto, Rivas (1999; p.120) expresa que, existen razones vlidas que
justifican la planificacin en Educacin Bsica, stas son: permite conocer la situacin
real en que se desarrolla la educacin; permite la organizacin sistemtica de las
actividades y el logro de los objetivos; economizando tiempo, dinero y esfuerzo; facilita

61

la evaluacin del plan; ayuda a coordinar el trabajo y asegurar la cooperacin en el

grupo directivo; aumenta el sentido de la responsabilidad; ayuda a comprender la
importancia de la supervisin.
Para el autor, la planificacin es una funcin bsica de la docencia, ello supone
actividades como el diagnstico de la situacin y la formulacin de polticas, programas,
objetivos, metas y estrategias. Al respecto, Requeijo y Lugo (1996; p.22) plantean, la
concepcin moderna de planificar que involucra la idea de ejecucin, de all que hoy en
da los planes, especialmente en el campo educativo, tengan carcter operativo, es
decir, no quedan en pura formulacin sino que llevan implcita la ejecucin
En este sentido, mediante la planificacin se determinan los objetivos, se
seleccionan los mtodos, tcnicas, recursos para alcanzarlos y evaluarlos, apoyado en
un conjunto de pasos que progresivamente sistematicen las acciones dentro de una
intencin nica: lograr el perfil integral. El rol de planificador del docente consiste en
determinar lo que se deber hacer en el futuro. Consiste segn Schmelkes (2000; p.65)
en determinar las metas, objetivos, polticas, procedimientos y otros planes necesarios
para lograr los propsitos de la enseanza. Planificar es pensar totalmente en las
acciones necesarias para alcanzar determinados objetivos, para cumplir una misin. Es
un proceso que atiende la determinacin de objetivos, anlisis de la situacin,
interpretacin de hechos, conclusiones provisionales y decisiones respecto al plan final.

El docente planificador debe realizar las tareas de conducir y coordinar el

desarrollo de actividades, incentivar el aprendizaje, explorar los intereses y necesidades
del estudiante, disear y jerarquizar los objetivos, organizar los contenidos
programticos, vincular los procesos de aprendizaje con las actividades cientficotcnicos de acuerdo a su campo de experiencia y a su realidad social, disear y aplicar
estrategias de interaccin institucional, organizar secuencias de aprendizajes,
seleccionar mtodos, estrategias, procedimientos y medios educacionales adecuados,
disear y aplicar estrategias y medios educacionales, asignar tareas y ejercicios,
reforzar y alentar el aprendizaje, disear sistemas de evaluacin, preparar diferentes
tipos de instrumentos de evaluacin, llevar control del aprendizaje, analizar los
62

resultados, definir patrones de rendimiento, facilitar la evaluacin y coevaluacin, definir

criterios de evaluacin, entre otros.
Promotor Social: En esta funcin el docente relaciona la escuela con la comunidad,
acercando a las personas comprometidas con la organizacin. As mismo, contribuye
con su accin a desarrollar la comunidad con programas concretos de ayuda y
orientacin, tales como campaas sanitarias, ordenacin econmica, social y cultural,
entre otros.
Por ello, el docente como promotor social debe poseer conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes y valores que le permitan lograr una efectiva integracin escuelacomunidad, al propiciar la participacin y conjugacin de esfuerzos para contribuir a
satisfacer las necesidades socio-culturales y educativas de la comunidad.
Al respecto, Schmelkes (2000; p.74), especifica que el rol de promotor social
"tiende a destacar el papel de lder de la comunidad que en una poca desempearon
los docentes". Seala adems, "la necesidad de vincular la escuela a la comunidad,
tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del aprendizaje de los
alumnos y para el fomento de la cooperacin en la solucin de problemas de la escuela
y la comunidad". (p.76).
Es importante destacar, que en el contexto de la realidad social actual, el docente
debe ser un promotor de la participacin que le permita argumentar sus acciones
docentes en los fines, principios, perfiles y lineamientos de la Educacin Bsica. Los
educadores necesitan reconstruir su mundo de valores para poder actuar y participar de
la vida social. De all, la importancia del profesor para auxiliar al adolescente en la
superacin de sus problemas, a fin de llevarlo a reconciliarse con el mundo,
armonizndolo con la humanidad y con lo universal.
A tal efecto, el docente debe cultivar la simpata, satisfacer sus necesidades
bsicas y mantener buenas relaciones, garantizando as en gran parte el xito en el
quehacer educativo. De all, que el docente de la Escuela Bsica debe estar en sintona
con cada una de estas actividades, integrando a la comunidad los procesos de la
escuela, los cuales contribuirn a que nuestra educacin sea cada da pilar fundamental
para el desarrollo de nuestra nacin.
63

En tal sentido, las funciones del educador permiten sealar de manera muy
precisa los lineamientos legales, los cules son de responsabilidad en el ejercicio de
sus actividades, puesto que las funciones establecidas en el normativo promulgado por
el Ministerio de Educacin y Deporte procura circunscribirse en las actividades positivas
del docente en su desempeo laboral.
En resumen el docente debe actualizarse sobre la situacin, necesidades y
condiciones existentes en las comunidades, en la sociedad en general, en agrupaciones
y en gremios, cooperar con los alumnos en la deteccin de problemas involucrndose y
promoviendo soluciones, discutir acerca de aspectos relacionados con la realidad del
pas, de la regin y de la localidad, detectar necesidades, disear, liderizar y evaluar
acciones de prevencin y procesos de participacin

social, organizar grupos de

educandos interesados en plantear soluciones y actuar ante problemas especficos de

la comunidad, concienciar a los habitantes de las comunidades en relacin a formas de
organizacin y autogestin, disear aplicar y evaluar programas y proyectos de
desarrollo social comunitario y educativo, promover la participacin ciudadana en la
toma de decisiones, asesorar el diseo de planes y programas, y vincular las
instituciones, organizaciones, medios de comunicacin, la familia y otros sectores con
los fines objetivos

programas y proyectos de desarrollo comunitario y de las

instituciones.

Ahora bien, desde esta perspectiva, el Ministerio de Educacin ha planteado una

Reforma Curricular, sustentada en la poltica educativa formulada en el IX Plan de
Desarrollo de la Nacin y en el Plan de Accin de este Ministerio (1995; p.12) la cual
promueve la transformacin de la practica escolar a partir del anlisis y reconsideracin
de la educacin, sus objetivos, sus actores y sus implicaciones para el individuo, la
familia, la comunidad y la vida social en general.
Esta reforma se orienta a producir cambios fundamentales en factores tales como:
la poca capacidad de respuestas institucional del sector educativo, los altos ndices de
desercin, exclusin y repitencia, los bajos niveles de rendimiento escolar, la falta de
articulacin entre los niveles del sistema educativo, la persistencia de una tasa de
analfabetismo, los bajos niveles de calidad de la educacin, una praxis pedaggica

64

sustentada en la transmisin y acumulacin de informacin, una formacin docente

inadecuada, la poca persistencia del sistema con el modelo de desarrollo econmico del
pas, entre otros.
Facilitador de Aprendizaje: El facilitador como promotor de experiencias
educativas, necesita competencias para utilizar estrategias y recursos que produzcan
en el educando el desarrollo de la creatividad, la participacin activa en su aprendizaje,
la transferencia de los conocimientos, habilidades y destrezas, las situaciones de la
vida real, el desarrollo de actitudes y los valores. Esta funcin requiere del docente
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores que le permitan disear y
evaluar el proceso enseanza y aprendizaje.
Reyes (1999; p.35) seala, que el facilitador cumple funcin de gua, orientador y
planificador de acciones educativas. En este marco de ideas, entendemos la
facilitacin

como un proceso donde se brinda asistencia tcnica y personal a uno

o varios individuos, con el fin de apoyar el trnsito por una escolaridad. En el mismo
orden, Mndez (2000; p.120) seala, la facilitacin es el proceso donde participan dos
elementos bsicos: el sujeto aprendiz (el alumno), y el objeto de aprendizaje (el
conocimiento a incorporar). El primero es activo y el segundo, pasivo. Suele aparecer
un tercero, el facilitador, que desde afuera trata de ayudar al proceso. La otra habilidad
que debe exhibir quien conduce un proceso educativo, es saber detectar y afrontar
inteligentemente, las barreras del aprendizaje que limitan la actuacin del participante.
Al respecto, Patio (2000; p.46) opina, que el facilitador permite liberar la
curiosidad, deja que las personas evolucionen segn sus propios intereses, desatar el
sentido de indagacin, abrir todo a la pregunta y la exploracin, reconocer que todo est
en proceso de cambio. Es decir, un facilitador ofrece a los alumnos la oportunidad de
propiciar experiencias de aprendizaje para lo cual disea, desarrolla y evala variedad
de situaciones y estrategias metodolgicas que estimulen la actividad de los
educandos, con el objeto de lograr aprendizajes significativos para ellos y que a la vez
respondan a los propsitos y objetivos de la educacin.
De la misma forma, Patio (2000; p.39) define la facilitacin como la manera que
emplea el docente para orientar la interaccin. De esta manera es necesario estudiar
65

diferentes enfoques tericos, para entender las variantes que asume en la prctica la
accin docente.
Segn los autores, la facilitacin es la actividad donde el docente acta como un
promotor de experiencias educativas, con capacidad para utilizar estrategias y recursos
de aprendizaje, para propiciar cambios de conducta en trminos de conocimientos,
habilidades y destrezas vinculadas con la vida real y experiencias del receptor. En este
sentido, Rimari (2000; p.31) asume, que uno de los papeles que juega el facilitador en
el aula es el de gua, que orienta a los estudiantes, que sugiere trabajo, supervisa su
realizacin, que gua a los alumnos, sugirindoles mtodos activos que lleven a
profundizar sus conocimientos fuera de las clases". El facilitador es un interpretador de
mtodos y tcnicas pedaggicas para acercarse a las particularidades y necesidades
del grupo de estudiantes, es decir, hacer uso de acciones sistemticas para ir
acercando progresivamente al alumno a la construccin de su aprendizaje.
Orientador: La orientacin del docente es una funcin que asume relevancia en su
rendimiento. Super (1998; p.88) entiende la orientacin como "una accin y efecto de
orientar y orientarse". En este orden, la orientacin se entiende como un proceso con
implicaciones tcnicas y personales que permiten guiar el comportamiento de los
alumnos hacia metas acadmicas. Asimismo, el docente ayuda al educando a describir
sus potencialidades y limitaciones, desarrollando en l capacidades para que pueda
establecer relaciones interpersonales adecuadas, lo estimula

a la adquisicin de

hbitos de estudio y trabajo.

En el mismo orden de ideas, Certo (1997; p.65) entiende, la funcin de orientacin
como una estrategia que atiende a una serie de actitudes y procedimientos con el fin
de propiciar la satisfaccin y disposicin de los alumnos. El docente de aula es el
primer orientador de los alumnos, de los padres y representantes, en general de las
personas que junto con l contribuyen a que el proceso educativo se cumpla de
acuerdo con las elementales exigencias determinadas por el Estado Venezolano.
Consciente de esto, el Ministerio de Educcin (1997) planific el curso de
Gerencia y Supervisin Especializada, cuyo propsito fue: contribuir a lograr cambios
de conducta de los docentes del nivel de Educacin Bsica, a fin de mejorar los
66

procesos pedaggicos y de orientacin que contribuyan a elevar la calidad de este nivel

educativo (p. 30)
El docente como orientador, deber proporcionar al educando, actitudes y
herramientas de desarrollo personal y acadmico como lo seala Jones (2001; p.180)
que el orientador brinda atencin como persona, que toma en cuenta sus
caractersticas, necesidades e intereses, adems de fomentar el conocimiento de s
mismo, de igual manera el de los dems y el ambiente que lo rodea y le ayuda en la
exploracin y orientacin vocacional, por lo que: contribuye a la formacin para la vida,
con fuerza en los roles que debe ejecutar el individuo como ciudadano, estudiante,
profesional y padre; estimulan en los individuos el espritu de superacin; fomenta en
los educandos y otros miembros de la comunidad el cultivo de valores relacionados a la
persona, familia y nacin; propicia un clima psicolgico que facilita la relacin
interpersonal.
A travs de las funciones del docente se destacan los aspectos ms relevantes
de lo que puede ser su desempeo laboral en trminos ideales; porque ya el docente no
puede ni debe seguir siendo lo que hasta los momentos es su radio de accin, debe ser
ms competitivo y sacarle el mejor provecho a su posible condicin de educador. Es
decir, debe proyectar su pensamiento ms all del aula, estimular la creatividad,
promover el espritu de investigacin y elevar su carcter de lder en la comunidad en
que se desenvuelve
De esta manera el docente como orientador debe cumplir con la tarea de orientar
al alumno para que manifieste sus conflictos personales, problemas de aprendizaje y/o
acadmicos, planifica y ejecuta actividades especiales con los alumnos dirigidas a
explorarse y reflexionar sobre su propia vida, proporcionar informacin y orientacin
relacionadas con el crecimiento personal y acadmico, reconocer y contribuir a
reafirmar las potencialidades de los estudiantes, ayudar en el proceso de
reconocimiento y toma de conciencia de sus propias limitaciones y orientarlos a como
superarlas, planificar talleres o encuentros que propicien el desarrollo personal y la
adaptacin social, mostrar actitudes maduras relacionadas con el aprecio y cuidado
personal adecuados a estilos de interaccin interpersonal, proporcionar informacin
acerca de estudios en la regin y fuera de ella, discutir sobre los intereses, aptitudes y
67

requisitos personales para desempearse en algn estudio u oficio y apoyarlos en la

bsqueda de empleo o en el desarrollo de actividades productivas autnomas. A
continuacin se presenta la figura 2, en la que se refleja la interaccin entre los roles y
funciones que deben cumplir los docentes.
Figura 2
La Interaccin de los Roles y Funciones del Docente

Planificador

Investigador

Organizador

Orientador

Evaluador

Facilitador

Promotor
Social

Fuente: Rodrguez (2004)

Fuente: Rodrguez (2005)

De lo descrito, puede decirse que las funciones docentes cuando se toman en

cuenta como un todo forma el proceso instruccional mientras que cuando se consideran
aisladamente son funciones fras y sin contexto de referencia, mientras que cuando se
aplican con un enfoque global para alcanzar objetivos educativos forman el desempeo
docente, el cual es determinado por el conjunto de las funciones y caractersticas
particulares.

Al respecto, Jones (2001; p.83) plantea, las caractersticas del docente que debe
demostrar en el cumplimiento de sus roles y las orientan hacia:

68

Analiza los principios, propsitos, perfiles y lineamientos curriculares de la

educacin bsica, con el propsito de atender a los mismos en la
planificacin que se realice.

Analiza el fenmeno educativo como una interrelacin de aspectos polticos,

econmicos, culturales e histricos.

Valora la educacin nacional y regional en relacin a corrientes

educativas universales.

Toma

en

cuenta

las

caractersticas,

necesidades

intereses

individuales y grupales.
-

Posee conocimientos y habilidades bsicos en administracin educativa para

participar eficientemente en la organizacin y funcionamiento de la institucin.

Provee

los

educandos

tcnicas

mtodos

de

estudio

que

permitan obtener capacidades para educarse permanentemente.

-

Desarrolla actitudes y habilidades en los educandos para realizar el trabajo de

grupo.

Aplica metodologa que promueven el autoaprendizaje.

Lo planteado, influye en el desempeo del docente y es determinante para la

formacin de un ciudadano con el perfil que propone la educacin bsica, donde el
docente cumplir funciones ms relevantes que las desempeadas hasta ahora, entre
stas la de investigacin. En este sentido, el desempeo se presenta como un proceso
donde el docente y el educando intervienen activamente en procura de su aprendizaje y
persiguen el desarrollo integral del estudiante apoyado en los aspectos fsicos,
intelectuales, sociales y morales. En este orden, el docente ya no podr ser un
transmisor de conocimientos, dador de clase o expositor de hechos y teoras, sino que
deber desempearse como un facilitador de aprendizaje, un orientador, un promotor y
un investigador en el aula y la escuela.

Adems, se considera que el docente deber reunir condiciones bsicas para

cumplir a plenitud con su desempeo, poseer ttulo docente de nivel superior, gozar de
salud mental y fsica, reflejar sentido del humor y equilibrio emocional, y tener un
69

conjunto de atributos personales inherentes a sus funciones, tales como ser creativo,
honesto, optimista, perseverante, reflexivo, crtico. Las funciones y caractersticas
mencionadas demandan del docente dentro del proceso instruccional una atencin
prioritaria tanto en el momento de su formacin profesional como durante el ejercicio de
sus funciones apoyado por la comunicacin organizacional.

Es evidente, que la accin del docente se vincula con las exigencias tcnicas
pedaggicas que permiten delinear el perfil del alumno dentro de ciertas exigencias
curriculares, donde se toman en cuenta las caractersticas e intereses de los alumnos.
En efecto, el docente posibilita al alumno interactuar en un proceso de construccin del
aprendizaje apoyando en sus conocimientos, habilidades y actitudes que le permiten
una participacin activa en la escuela y fuera de ella. En la Educacin Bsica el docente
debe promover la interaccin constructiva en el aula para que el alumno construya su
aprendizaje, participando activamente en experiencias significativas, es decir, se aplica
una metodologa que promueva el aprendizaje a partir de experiencias significativas del
alumno.

Considerando los autores y las normativa que fundamenta el desempeo laboral

del docente en Educacin Bsica, puede entenderse, para la presente investigacin,
como el producto que se alcanza al cumplir las funciones para llegar a la interaccin
constructiva con los alumnos. Es decir, puede explicarse mediante los procedimientos
que realiza en los planteles para hacer posible el aprendizaje y la integracin de la
escuela con la comunidad.
En este orden, Hersey y otros (1998; p.14) seala, que el desempeo laboral del
docente est basado en la capacidad individual y en la competitividad, para ello existen
diferentes sistemas, fijacin de criterios para el rendimiento, comparacin con patrones
establecidos y seguimiento.

70

Sistema de Variables

Variable: Comunicacin Organizacional

Definicin Conceptual: Un proceso de transferencia de informacin de un emisor a

un receptor, siempre y cuando dicha informacin tenga el mismo sentido e
interpretacin (Koontz, ODonnel y Weihrich; 1999).
Definicin Operacional: proceso de transferencia efectiva de informacin de un
emisor a un receptor, medido a travs de las dimensiones tipos de comunicacin,
estrategias comunicacionales y barreras de la comunicacin.

Variable: Desempeo Laboral del Docente

Definicin Conceptual: Sistemtica apreciacin del potencial de desarrollo del

individuo en el trabajo (Chiavenato; 1999)
Definicin Operacional: Sistemtica apreciacin del potencial de desarrollo del
individuo en el trabajo medida a travs del comportamiento del docente en el
cumplimiento de sus deberes y de la productividad funcional en sus roles.
Cuadro 2.- CONSTRUCCIN DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS GENERALES:
-- Analizar el proceso comunicacional que aplican los directores para orientar el
desempeo laboral docente de las instituciones educativas de la III Etapa de Educacin
Bsica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1.
- Disear una propuesta de estrategias comunicacionales que permitan el
ptimo desempeo laboral del docente, de las instituciones educativas de la III
Etapa de Educacin Bsica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1.

71

OBJETIVOS
ESPECIFICOS

VARIABLES

DIMENSIONES

Describir los tipos

de comunicacin

INDICADORES

ITEMS

Verbales
Escritas
Gestuales

1,2,3,4,5
6,7,8,9
10,11

12,13
14,15,16
17,18,1,
20,21,22
23,24,25
26,27,28

utilizados por los

directores para

Tipos de

lograr el buen

Comunicacin

desempeo
laboral del
docente.
Determinar las
estrategias comunicacionales
aplicadas por el
personal directivo

Comunicacin
Organizacional

Estrategias
Comunicacionales

Descendentes
Ascendentes
Horizontal
Cruzada
Formal
Informal

y su incidencia en
el desempeo
laboral docente.
Identificar las
barreras
comunicacionales

Barreras de la

que interfieren en

Comunicacin

el desempeo

Tcnicas
Semnticas
Humanas
Administrativas

29,30
31,32
33,34,35
36,37,38,39

laboral de los
docentes.

Caracterizar el
desempeo
laboral de los
docentes a travs
del

Desempeo
del Docente

Comportamiento

Integracin
Disposicin al
cambio
Calidad
Operativa

40,41
42,43
44,45

comportamiento y
el cumplimiento
de los roles.

Roles del Docente

Investigador
Planificador
Promotor
Social
Facilitador
Orientador

46,47
48,49,50,51
52,53
54,55,56,57,58
59,60,61.

Proponer
estrategias
comunicacionales que
orienten el
desempeo
laboral del
docente.

73

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

El propsito de la investigacin es el anlisis del Proceso Comunicacional y la

propuesta de estrategias para mejorar el Desempeo Laboral del Docente en
instituciones educativas de la III Etapa de Educacin Bsica, adscritas a la Parroquia
Escolar Maracaibo 1, del Estado Zulia. A continuacin se presentan el recorrido
metodolgico que permiti lograr los objetivos de la investigacin.
Tipo de Investigacin
La investigacin fue de tipo descriptiva, de campo. Lo cual, segn Dankhe (1986)
citado por Hernndez y otros (1999) la investigacin descriptiva se utiliza cuando la
necesidad de la investigacin es descubrir situaciones y eventos, conocer como se
manifiestan determinados fenmenos y esta dirigida a obtener informacin sobre las
caractersticas de las variables estudiada desde el punto de vista cientfico (p.56); en
su desarrollo se estn buscando datos en el contexto real, los cuales permitirn
especificar las propiedades importantes, actitudinales o de comportamiento de:
personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno.

As mismo, fue de campo porque se realizo en el sitio donde ocurren los hechos.
UPEL (2001) expone que la investigacin de campo, es el anlisis sistemtico de
problemas con el propsito de describirlos, explicar sus causas y efectos, entender su
naturaleza y factores constituyentes o predecir su ocurrencia (p.5); los datos de inters
son recogidos en forma directa de la realidad por el propio investigador.

De la misma forma, la investigacin se enmarc como Proyecto factible por cuanto

dentro de sus objetivos se pretendi la elaboracin de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas (UPEL, 2001, p.7).

74

Diseo de la Investigacin

Esta investigacin fue no experimental, por cuanto es el realizado sin manipular

deliberadamente las variables en estudio, para Hernndez y otros (1998), en el diseo
no experimental, no se construye ninguna situacin sino que se observan los
fenmenos tal y como se dan en su contexto natural para despus analizarlos.

Por otro lado, es transversal o transeccional, considerando que la investigacin se

realiz en un momento determinado, reforzando este criterio, se hace referencia a lo
establecido por Chvez (2000), quien expresa que el estudio transversal mide una vez
la variable. Se miden los criterios de uno o ms grupos de unidades en un momento
dado, sin pretender evaluar la evolucin de esas unidades. Y para la presente
investigacin se pretende describir el problema planteado de la Comunicacin del
Personal Directivo y el Desempeo Laboral del Docente de las instituciones educativas
de la III Etapa del Municipio Escolar Maracaibo 1, del Estado Zulia.

Poblacin y Muestra

Poblacin

Segn Salltiz, citado por Hernndez y otros (1999; p.211), una poblacin es el
conjunto de todos los casos que concuerdan una serie de especificaciones.

La poblacin de esta investigacin estuvo conformada por

10 directores y 10

subdirectores para un total de 20 personas que conforman el estrato personal directivo

de las organizaciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1 y
292 docentes que laboran en las instituciones seleccionadas, para un total general de
313 sujetos.

Las distribucin de los estratos poblacionales objeto de estudio, se encuentran

especificados en el cuadro N 1, que se presenta a continuacin:
75

Cuadro 3
Distribucin de la Poblacin
Estratos Mustrales
Planteles
U.E.P. Mons. Jos Ma.
Escriv de Balaguer
U.E.P. Dr. Jos Manuel
Nez Ponte
U.E.P. Gral Eduardo Prez
U.E.P. Dr. Jos Domingo
Rus Ortega
U.E.P. Gral. Eduardo Blanco

Personal Directivo y Docente

Director

Total

Subdirector Docentes

14

15

11

12

19

21

12

13

26

28

U.E.P. Jos Enrique

Arreaza Urdaneta
U.E.N. Aurelio Beroes

16

18

33

36

U.E.N. Luis Beltrn Ramos

98

101

E.B.N. Felipe Larrazabal

26

29

U.E.P. Pedro Emiro Inciarte

10

11

U.E.P. Dante Alighieri

27

29

292

313

TOTAL

20

Fuente: Departamento de Estadstica de la Zona Educativa Zulia. Municipio. Escolar Maracaibo 1

(2005).

Muestra

La muestra, es cualquier parte o grupo de unidades de una poblacin o universo,

que posee sus mismas caractersticas. La muestra, segn Hernndez y otros (1994),
es el conjunto de operaciones que se realizan para estudiar la distribucin de
determinados caracteres en la totalidad de una poblacin, universo colectivo, partiendo
de la observacin de una fraccin de la poblacin considerada. El tamao adecuado de
la muestra de la poblacin estuvo conformada por docentes y directivos.
76

Para la seleccin de la muestra se aplic la formula de Sierra (2001), cuya

expresin matemtica es la siguiente:

n=

4.N . p.q
E ( N 1) + 4. p.q
2

Donde:
n = Es el tamao de la muestra
4 = Constante
N = total de la poblacin de docentes = 292
p = Probabilidad de xito: 50%
q = Probabilidad de fracaso: 50%

E = Error muestral mximo = 4

Desarrollando la frmula se tiene:

n = 4. 292. 50. 50

16. 291 +4.50.50

n = 2920000

n = 2920000

4656 + 1000

n = 199,2

14656

n = 199 docentes sujetos de investigacin.

Determinacin de la Muestra por Planteles.

Para determinar el tamao del estrato de docentes por escuela se aplic la formula
de Shiffer (1991). Citado por Sierra (2001).

n1 =

nh
*n
N

Donde:
n1 = estrato que se determina
n = tamao adecuado de la muestra
n h = tamao del estrato de la poblacin
N = tamao de la poblacin

77

n1 = 14 . 219
292

n1 = 10 Docentes de la U.E.P. Mons. Jos Escriv Balaguer

n2 = 11 . 219
292

n2 = 7 Docentes de la U.E.P. Dr. Jos M. Nuez

n3= 19 . 219
292

n3 = 14 Docentes de la U.E.P. Gral. Eduardo Prez

n4 = 12 . 219
292

n4 = 9 Docentes de la U.E.P. Dr. Jos D. Rus Ortega.

n5 = 26 . 219
292

n5 = 20 Docentes de la U.E.P. Gral. Eduardo Blanco

n6= 16 . 219
292

n6 = 12 Docentes de la U.E.P. Jos E. Arreaza Urdaneta

n7 = 33 . 219
292

n7 = 25 Docentes de la U.E.N. Aurelio Beroes

n8 = 98 . 219
292

n8 = 74 Docentes de la U.E.N. Luis Beltrn Ramos

n9 = 26 . 219
292

n9= 20 Docentes de la E.B.N. Felipe Larrazabal

n1 0= 10 . 219
292

n10 = 8 Docentes de la U.E.P. Pedro Emiro Inciarte

n11= 27 . 219
292

n11 = 20 Docentes de la U.E.P. Dante Alighieri

Para determinar el estrato personal directivo, se tom la muestra censal intencional,

por ser finita, accesible y estadsticamente representativa; lo que significa que se
trabaj con el total de la poblacin.

78

Cuadro 4
Distribucin de la Muestra
Estratos Mustrales
Planteles
Municipio Escolar Maracaibo 1

Personal Directivo y Docente

Director

Total

Subdirector Docentes

10

10

199

219

La muestra total estuvo constituida por 219 sujetos de investigacin de los cuales
20 pertenecen al estrato personal directivo y 199 a los docentes que laboran en las 11
instituciones educativas seleccionadas. El muestreo fue probabilstico y al azar para la
escogencia de los sujetos muestrales docentes.

Tcnicas e Instrumento de Recoleccin de Datos

En este sentido, Hernndez y otros (1994) refiere, que recolectar los datos implica
tres actividades estrechamente vinculados entre s:

1. Seleccionar un instrumento de medicin de los disponibles en el estudio del

comportamiento o desarrollar uno. Este instrumento debe ser vlido y confiable,
de lo contrario los resultados arrojados no pueden considerarse confiable.

2. Aplicar ese instrumento de medicin, es decir, obtener las observaciones y

mediciones de las variables que son de inters para el estudio (medir variables).

3. Preparar las mediciones obtenidas para que puedan analizarse correctamente (a

esta actividad se le denomina codificacin de datos).

Para los efectos, de la investigacin en la recoleccin de los datos de las variables

comunicacin que aplica el gerente educativo y el desempeo laboral del docente, se
utiliz la tcnica de la observacin indirecta a travs de un instrumento para medir cada
una de las variables.

79

Segn Chvez (1994) los instrumentos de investigacin son los medios que utiliza
el investigador, para medir el comportamiento o atributos de las variables. Para efectos
de esta investigacin, se aplic un instrumento para la recoleccin de datos. El
instrumento para medir la variable Comunicacin del Personal Directivo y el
Desempeo Laboral del Docente, en la III Etapa de Educacin Bsica, del Municipio
Escolar Maracaibo 1, del Estado Zulia, fue un cuestionario, que segn Hernndez y
otros (1999), consisten un conjunto de tems presentados en forma de afirmacin o
juicios, ante los cuales se mide la reaccin de los sujetos a quienes se les administren.

El

cuestionario, contiene 61 tems, con 3 alternativas de respuestas, que va

desde: 3) siempre para la mayor aceptacin, 2) algunas veces para la opcin de

mediana aceptacin, y 1) nunca para la opcin con mayor nivel de rechazo, el cual fue
diseado por la autora tomando como referencia la escala de tipo likert, que segn
Hernndez y otros (1999) consisten un conjunto de tems presentados en forma de
afirmacin o juicios, ante los cuales se mide la reaccin o tendencias de los sujetos a
quienes se les administren. El instrumento se estructur en dos partes; la primera que
contiene la presentacin y las instrucciones generales y la segunda parte que consta de
los reactivos e indicadores de las variables en estudio, donde los tems del 1 al 39
midieron la variable Comunicacin Gerencial y del 40 al 61 la variable Desempeo
laboral. (Ver Anexo A).

Validez y Confiabilidad del Instrumento.

Validez

Para autores como Chvez (2000; p.193), la validez es la eficacia con que un
instrumento mide lo que se pretende y la confiabilidad es el grado de estabilidad que
obtiene resultados en distintas aplicaciones.

Para los fines de esta investigacin se utiliz la validez de contenido que midi la
coherencia, pertinencia, redaccin y claridad de los tems que conforman el
instrumento en su contexto terico, mediante el juicio de 5 expertos, especialistas en el

80

rea del contenidos y/o en metodologa de la investigacin, los cuales aportaron

sugerencias que permitieron enriquecer el instrumento; a continuacin se presenta un
cuadro con los nombres y apellidos de los expertos, el ttulo, la firma y las
observaciones realizadas.

Cuadro N 5
Validez de los Expertos
NOMBRES Y

TTULO

FIRMA

OBSERVACIONES

APELLIDOS
Miriam del Carmen
Escalona Fuenmayor

Dra. Ciencias
Humanas

Omaira Lpez de Colman Dra. Ciencias

Humanas
Gladis Flores de Prez
Dra. Ciencias de la
Educacin.
Maritza Finol
Mg. Sc.
Planificacin
Educativa
Julio Mejias
Mg. Gerencia
Educativa

Realiz de forma metdica

y
sistemtica
la
vinculacin de todo el
sistema de variables con
los objetivos.
Redaccin de algunos
tems.
______
Los errores detectados
son ms de forma que de
fondo.
______

Luego de lograr la validez de contenido se estructur la segunda versin del

mismo, para conformar la prueba piloto aplicada a 20 sujetos con las mismas
caractersticas de la poblacin objeto de estudio a cuyos resultados se le aplic el
estadstico discriminante t de Student a 60 grados de libertad y 0.05 de probabilidad;
cuyos valores calculados oscilaron de 2.00 a 5.01permitiendo afirmar que los tems son
vlidos. ( Ver Anexo B).

Confiabilidad

Para la confiabilidad de los instrumentos se aplicar el coeficiente Alfa de

Cronbach, por ser utilizado para validar instrumentos con tems de varias alternativas,

81

como las escalas tipo likert, presente en los instrumentos de recoleccin de datos de
esta investigacin. La formula es la siguiente:

rkk=

k
1k-1

S i
S t

Donde:
K = nmero de tems
S2 i = varianza de los puntajes de cada tems
S2 t = varianza de los puntajes totales
1= constante

rKK= 61

1- 35,61
60
357,52

rKK= 1.01 (0.90)

rKK = 1,01 (1 0.099)

rKK = 0.91 altamente confiable.

Para la implementacin de la confiabilidad, la prueba piloto se aplico a 20 sujetos,

5 personal directivo y 15 docentes con la misma caracterstica de la poblacin
seleccionada pero pertenecientes a otro municipio escolar, cuyas respuestas fueron
tabuladas en una tabla de doble entrada y su procesamiento determin r = 0.91 lo cual
significa que el instrumento es altamente confiable. (ver Anexo C).

Tcnicas de Anlisis de los Datos

El anlisis de los datos se realizar mediante una tabla de doble entrada. Los
datos que se obtendrn sern procesados mediante la estadstica descriptiva en lo que
respecta a un anlisis frecuencial de la variable y organizados en cuadros y grficos
donde se visualicen la variable, dimensiones e indicadores. De la misma forma se
calcularan las medidas de tendencia central para a travs del anlisis comparativo entre
los porcentajes y las medias aritmticas, determinar la variabilidad de las respuestas y
proponer un plan de accin que fortalezca la comunicacin organizacional y el
desempeo laboral de los docentes.

82

Procedimiento de la Investigacin
En base a la naturaleza del estudio y con la finalidad de lograr la calidad de la
accin, identificar los puntos dbiles que producen debilidad en los procesos
comunicacionales y el desempeo laboral, se realizar lo siguiente:

Fase Inicial

Se solicit la informtica del ao escolar 2004 2005, en el Departamento de

Estadstica, Piso 6, de la Zona Educativa Zulia.

Se visitaron los Planteles sealados en la informtica, para corroborar los datos

del personal directivo y docente.

Se aplic una entrevista diagnstica preliminar, que permiti detectar una parte
de la problemtica, para contextualizar el planteamiento del problema.

Fase de Desarrollo

Desarrollo del planteamiento terico de la investigacin a travs de la revisin

bibliogrfica, que permiti identificar las variables a travs de sus dimensiones
e indicadores.

Configuracin del proceso metodolgico, con la seleccin de la poblacin,

muestra y el diseo preliminar del instrumento.

Validacin del contenido del instrumento a cargo de cinco expertos y aplicacin

de la prueba piloto a 20 sujetos fuera del rea de investigacin, que permiti
calcular la validez discriminante.

Estimacin de la confiabilidad del instrumento.

Aplicacin del instrumento final a las instituciones objeto de estudio.

Recoleccin y tabulacin de los datos

83

Fase de Cierre

Diagramacin de los datos aportados

Anlisis y discusin de los datos obtenidos

Elaboracin de la propuesta.

Establecimiento de las Conclusiones y Recomendaciones.

84

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Anlisis y Discusin de los Resultados
En este capitulo se presenta el anlisis y discusin de los resultados obtenidos del
instrumento diseado para medir las variables Comunicacin Gerencial y Desempeo
Laboral del Docente a travs de sus dimensiones e indicadores.
El anlisis de datos se efectu aplicando la estadstica descriptiva - comparativa,
tomando como base las frecuencias y los porcentajes de los estratos poblacionales
para la disertacin cualitativa. Los mismos se estructuraron en cuadros y grficos que
permiti el anlisis y la discusin contrastada con los fundamentos tericos en los que
se basa la investigacin para demostrar las tendencias de las opiniones de los
encuestados y darle, estadsticamente consistencia a la propuesta que conforman los
objetivos del estudio.
Variable Comunicacin Gerencial
Cuadro 6
Distribucin frecuencial y porcentual de la Dimensin: Tipos de Comunicacin

Indicadores

Verbales

Personal Directivo

Personal Docente

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Av N

Av N

Av

Av

46

39

15

46

39

15

485

358

152

49

36

15

55

21

69

26

528

240

28

66

30

16

19

13

40

47

40

206

152

10

52

38

10

76

38

48

35

17

105

804

332

48

37

15

Porcentaje

tems 1,2,3,4,5
Escritas
tems 6,7,8,9
Gestuales
tems:10,11
Total

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.

85

80
70
60
50
40
30
20
10
0

Verbales

Escritas

Gestuales

Verbales

Personal Directivo
Siempre

Escritas

Gestuales

Personal Docente
Algunas Veces

Nunca

Grfico 1.- Distribucin porcentual de la Dimensin: Tipos de Comunicacin

En el cuadro 6 y grfico 1 se presentan los resultados de la Dimensin Tipos de

Comunicacin; donde el Indicador Verbales refleja como respuestas del personal
directivo 46 % siempre, 39 % algunas veces y 15 % nunca, que transmiten la
informacin a travs de los consejos directivos, tcnicos y de curso, siguiendo los
canales regulares y jerrquicos, utilizando un tono de voz adecuado y claro que da
sentido a la informacin; por su parte los docentes afirmaron en un 49 % siempre, 36 %
algunas veces y 15 % nunca, que el personal directivo implementa eficazmente la
comunicacin verbal.
Los resultados del indicador permite inferir que existen debilidades en la
implementacin de la comunicacin verbal en las instituciones estudiadas. Es de hacer
notar que tanto el personal directivo como el personal docentes respondieron en gran
mayora que nunca se utilizaban en las instituciones los aparatos elctricos o
mecnicos para informar temas organizacionales. De los resultados se desprende que
el personal directivo debe aplicar en la comunicacin verbal, lo sealado por Valera
(2001) cuando afirma como ventaja de este tipo de comunicacin, que al utilizar el
lenguaje oral puede transmitirse y recibirse una respuesta al mismo tiempo permitiendo
la retroalimentacin rpida, demostrando empata y un dialogo asertivo que minimice la
distorsin, conlleve a relaciones efectivas y refuercen las metas y objetivos

86

institucionales identificando el personal docente con su labor logrando un mejor

desempeo laboral de los mismos.
Por su parte, el Indicador Escritas muestra, como respuesta del personal directivo,
un 69 % siempre, 26 % algunas veces y 5 % nunca, que transmiten la informacin a
travs de memorando, circulares, carteleras u otros medios escritos, utilizando
correctamente las reglas ortogrficas y con palabras que pueden ser comprendidas por
todos; el personal docente respondi con un 66 % siempre, 30 % algunas veces y 4 %
nunca, que los directores encuestados utilizan la comunicacin escrita para mantener
informado al personal.
Se evidencia de los resultados que en las organizaciones educativas encuestadas
se utiliza mayoritariamente la comunicacin escrita, lo cual segn Davis (1998) aunque
la misma sirve como fuente de consulta para uso posterior como medio de informacin,
presenta como desventaja el retardo en la retroalimentacin, fomentando el aislamiento
y prestndose a otros entendimientos que no sean los propuestos; por ello, el personal
directivo debe recordar que los lectores no son los interesados en comunicar con
efectividad, es el emisor; y para subsanar las desventajas debe aumentar la
interactividad con sus docentes acentuando la capacidad de trabajar en equipos
desarrollando valores para lograr las metas personales e institucionales.
De la misma forma, el Indicador Gestual indica como respuesta del personal
directivo 13 % siempre, 40 algunas veces y 47 % nunca, que gesticulan con alguna
parte del cuerpo al emitir mensajes a sus docentes para enfatizar la informacin; los
docentes manifestaron un 10 % siempre, 52 % algunas veces y 38 % nunca, que sus
directores gesticulan al emitir la comunicacin.
De los resultados se desprende que los directores de las organizaciones
educativas en estudio utilizan minoritariamente la comunicacin gestual a travs de sus
expresiones faciales o movimientos corporales; cuidando en no contradecir las
comunicaciones verbales dinamizando las relaciones interpersonales; en razn a ello,
el personal directivo debe asegurarse que los mensajes no verbales que emitan, sean
consistentes con sus mensajes verbales facilitando la cooperacin, el trabajo en equipo,
la apertura y la sinceridad que conlleve al mejoramiento del desempeo laboral de sus
docentes.

87

En consecuencia, la Dimensin Tipos de Comunicacin presenta como respuesta

del personal directivo un 48 % siempre, 35 % algunas veces y 17 % nunca, utilizar
eficazmente las comunicaciones verbales, escritas y gestuales; los docentes
seleccionaron un 48 % siempre, 37 % algunas veces y 15 % nunca, que sus directores
utilizan todos los tipos de comunicaciones para transmitir o intercambiar ordenes, ideas,
informaciones, hechos, consejos, trabajos o actitudes creando condiciones que hacen
posible, a travs del entendimiento y compromiso los objetivos que se emprendan.
Del anlisis de los resultados se deduce que el personal directivo del Municipio
Escolar Maracaibo 1, utiliza en mayor porcentaje las comunicaciones escritas para
informar sobre directrices, polticas y decisiones, seguidas por las comunicaciones
verbales para ordenar, amonestar o explicar procedimientos y en ultimo trmino las
comunicaciones gestuales. Esta forma de utilizar los tipos de comunicaciones esta
afectando la accin efectiva de las actividades; Martnez y Nosnik (2001) afirman que
los docentes deben siempre estar informados de todas las decisiones que se tomen a
nivel directivo, de forma clara, precisa, respondiendo a las necesidades presentadas y
en el tiempo necesario, para de esa forma evitar distorsiones y suplir las necesidades
bsicas de informacin que son las que establecen las relaciones dismiles entre las
comunicaciones y el logro de la gestin educativa al establecer y divulgar los objetivos y
metas institucionales, desarrollar los planes para su cumplimiento, as como dirigir y
motivar para crear un ambiente propio que fomente el desarrollo organizacional, lo cual
est determinado por el desempeo que logra el docente.
En el mismo orden de ideas, los tipos de comunicaciones que se emiten en las
instituciones educativas, deben presentar las mismas caractersticas de efectividad, no
solo cuando facilitan las funciones administrativas internas, sino tambin cuando
vinculan a la organizacin con su ambiente externo, por cuanto Gonzlez (2001)
menciona que es por medio del intercambio de informacin entre el personal de los
diferentes niveles del sistema educativo que los docentes se enteran de los
reglamentos gubernamentales, de los cambios programticos, de los diferentes
beneficios contractuales laborales, de las necesidades de los contribuyentes, de las
disponibilidades de los proveedores y de todas las acciones que hacen posible un buen
desempeo laboral.

88

Cuadro 7

Distribucin frecuencial y porcentual de la Dimensin: Estrategias

Comunicacionales

Indicadores

Descendentes

Personal Directivo

Personal Docente

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Av N

Av N

Av

Av

19

20

48

50

218

168

12

55

42

29

21

10

48

35

17

249

232

116

42

39

19

24

30

40

50

10

191

342

64

32

57

11

24

26

10

40

43

17

204

270

123

34

45

21

39

17

65

28

323

226

48

54

38

35

24

58

40

345

240

12

58

40

17

13 32

50

41

153

147

375

45

44

11

Porcentaje

tems: 12,13
Ascendentes
Items: 14,15,16
Horizontal
Items: 17,18,19
Cruzada
tems: 20,21,22
Formal
Items: 23,24,25
Informal
Items: 26,27,28
Total

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.

89

Personal Directivo
Siempre

Informal

Formal

Cruzada

Horizontal

Ascendentes

Descendentes

Informal

Formal

Cruzada

Horizontal

Ascendentes

Descendentes

70
60
50
40
30
20
10
0

Personal Docente
Algunas Veces

Nunca

Grfico2. Distribucin porcentual de la Dimensin: Estrategias Comunicacionales.

En el cuadro 7 y grfico 2 se observan los resultados de la Dimensin Estrategias

Comunicacionales donde el Indicador Descendente refiere de las respuestas del
personal directivo un 48 % siempre, 50 % algunas veces y 2 % nunca, que los
mensajes institucionales son emitidos por el director, tomando en cuenta los niveles
jerrquicos para transmitir la informacin importante al personal docente; por su parte
los docentes expresaron un 55 % siempre, 42 % algunas veces y 3 % nunca, que el
personal directivo utiliza la comunicacin horizontal considerando la estructura
jerrquica de la organizacin.
De los resultados se puede inferir que las instituciones educativas encuestadas
implementan la comunicacin descendente para informar sobre directrices, polticas,
planes, orientaciones, ordenes y decisiones caracterizadas por ser de tipo vertical e
impositiva; es por ello que Sikula (1996; p. 32), afirma que los problemas en la
utilizacin de la comunicacin descendente se presentan cuando los gerentes no
proporcionan a sus empleados la informacin que stos necesitan para efectuar sus
tareas en forma eficiente. Los gerentes educativos son demasiado optimistas en cuanto
a la exactitud e integridad de su comunicacin, ya que con frecuencia, la informacin
recibida de esta forma, se pierde o distorsiona a medida que desciende por la cadena
de mando, por lo que muchas veces no se transmiten informacin importante o fallan al

90

dar instrucciones a sus empleados sobre como cumplir debidamente con sus
obligaciones. A su vez, muchas veces, los directores retienen informacin para que sus
empleados dependan de ellos incidiendo tal decisin en el clima organizacional y en el
desempeo laboral de los docentes.
Por su parte, en el Indicador Ascendente refleja como respuesta del personal
directivo un 48 % siempre, 35 % algunas veces y 17 % nunca, que en las
organizaciones en estudio, los docentes manifiestan sugerencias e inquietudes
laborales a sus superiores las cuales son tomadas en cuenta; los docentes sealaron
con un 42 % siempre,

39 % algunas veces y 19 % nunca, que sus directores

implementan como estrategia comunicacional la atencin de sus subordinados a travs

de la comunicacin ascendente.
Los resultados del indicador referido permiten deducir que el personal directivo de
los planteles educativos estudiados, utilizan la comunicacin ascendente en un bajo
porcentaje, sin considerar que la misma facilitan las sugerencias de mejoramiento de
procedimientos relacionados con las tareas porque presenta una perspectiva humana,
ya que carece de toda caracterstica impositiva y por lo general se debe implementar en
medios participativos y democrticos; el personal directivo encuestado debe siempre
estar dispuesto a mantener una comunicacin cara a cara con todo el personal,
conversando acerca de temas relacionados con el trabajo, permitiendo la experiencia
directa, la retroalimentacin inmediata, la focalizacin personal, facilitando la asimilacin
de asuntos diferentes y la comprensin profunda y emocional de la situacin, adems
de gratificar las ideas enriquecedoras que fomentara un desempeo laboral eficiente
de su personal docente.
Igualmente el Indicador Horizontal indica como respuesta del personal directivo un
40 % siempre, 50 % algunas veces y 10 % nunca, que solicitan ayuda tcnica
comunicacional

para

coordinar

las

acciones

dirigidas

resolver

problemas

institucionales, unificando criterios internos y externos, adems de fomentar las

relaciones interpersonales que permiten conocer acerca del desempeo o actividades a
ejecutar; el personal docente expres un 32 % siempre, 57 % algunas veces y 11 %
nunca, que se implementa la comunicacin horizontal en las organizaciones estudiadas.

91

Como se evidencia de los resultados del indicador anteriormente analizado, en las

organizaciones educativas en estudio no se aprovecha las ventajas de la comunicacin
horizontal por cuanto su utilizacin fomenta las relaciones interpersonales porque
permite compartir entre iguales en la conformacin de equipos de trabajo y sus
acciones deben crearse y funcionar sobre la base de uniformidad, la cual debe
equilibrar la autoridad, responsabilidad, calidad y cantidad de actividades, labores y
deberes; y sus relaciones, sean de lnea, apoyo, funcional, de coordinacin o directiva
fomentan las participacin, creatividad, espontaneidad y el aprovechamiento de las
potencialidades generando identidad y compromiso del personal para con su
desempeo laboral.
De la misma forma, el Indicador Cruzada presenta como respuesta del personal
directivo un 40 % siempre, 43 % algunas siempre y 17 % nunca, que varan la forma de
dirigirse al personal de la institucin segn el cargo que ocupan utilizando la
comunicacin cruzada para lograr los objetivos organizacionales porque considera las
sugerencias emitidas por los integrantes de la comunidad educativa en general; los
docentes sealaron un 34 % siempre, 45 % algunas veces y 21 % nunca, que el
personal directivo utiliza la comunicacin cruzada en las instituciones educativas que
dirigen.
Los resultados evidencian fallas significativas en la implementacin de la
comunicacin cruzada que consideran a todos los miembros de la comunidad educativa
en general, a los docentes, administrativos, obreros, alumnos, representantes y
comunidad, por ello, es necesario abandonar los procesos de comunicacin
centralizada, descendente y los esquemas paternalistas que generan dependencia y
erosionan el ambiente interno de las organizaciones educativas menoscabando las
posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inters por participar
realmente en la vida de la organizacin manifestado a travs del desempeo laboral.
As mismo, el Indicador Formal muestra como respuesta del personal directivo un
65 % siempre, 28 % algunas veces y 7 % nunca, que las comunicaciones emitidas en
las instituciones que dirigen las comunicaciones siguen los canales jerrquicos
divulgando los objetivos institucionales y para delegar responsabilidad a los docentes;

92

el personal docente manifest un 54 % siempre, 38 % algunas veces y 8 % nunca, que

sus directores utilizan la comunicacin formal.
Los resultados permiten afirmar que la comunicacin formal es la ms utilizada en
las organizaciones educativas encuestadas por cuanto la misma constituye la base de
las comunicaciones administrativas y por ellos los gerentes educativos deben
implementar como tarea de primer orden la de crear y sostener un eficaz sistema de
comunicacin combinando todos los tipos y formas por ser ms eficaces que
presentadas en forma asilada.
Del mismo modo, en el Indicador Informal se observa, como respuesta del
personal directivo un 58 % siempre, 40 % algunas veces y 2 % nunca, que el personal
docente se comunica cara a cara con sus superiores, comparten con sus compaeros
de trabajo relaciones sociales para satisfacer necesidades, utilizando la comunicacin
para resolver situaciones imprevistas en la institucin; los docentes seleccionaron un 58
% siempre, 40 % algunas veces y 2 % nunca, que en las organizaciones educativas en
estudio se utilice la comunicacin informal.
Los resultados permiten inferir que en las instituciones educativas encuestadas se
utiliza la comunicacin informal en un alto porcentaje; es importante resaltar que segn
Robbin (1996), las personas perciben la comunicacin informal o rumor, como
informacin ms creble y fiable que las comunicaciones formales emitidas por la
direccin, a su vez, este tipo de comunicacin no es controlada y puede ser
implementada para servir a los intereses de las personas que lo difunden, por lo cual no
debe ser desestimado porque permite descubrir como opera el flujo de la comunicacin
en las organizaciones y su conocimiento puede satisfacer necesidades facilitando la
ejecucin de actividades que fomenten el desempeo laboral eficiente.
En consecuencia, los resultados de la Dimensin Estrategias Comunicacionales
presenta, como respuesta del personal directivo un 50 % siempre, 41 % algunas veces
y 9 % nunca, que en las instituciones educativas encuestadas pertenecientes al
Municipio Escolar Maracaibo 1, utilizan las estrategias comunicacionales para motivar el
desempeo docente; el personal docente expres 45 % siempre, 44 % algunas veces y

93

11 % nunca, que su personal directivo emplean las estrategias comunicacionales

eficazmente.
De los resultados se deduce que el personal directivo utiliza en mayoritariamente
la comunicacin formal descendente para emitir ordenes, directrices y polticas por lo
que se puede inferir que las estrategias comunicacionales que caracteriza a las
instituciones educativas encuestadas es la vertical e impositiva, por cuanto no hay
equilibrio en la utilizacin de las diferentes estrategias comunicacionales, con
debilidades en las horizontales y cruzadas cuando existen barreras para comunicarse
con el personal directivo, incidiendo en las relaciones interpersonales y en el
desempeo; en respuesta a ello, el personal docente emplea en mayor proporcin la
comunicacin informal del rumor, restndole credibilidad y fiabilidad a las informaciones
emitidas por la gerencia lo que afecta el efectivo desempeo laboral de los docentes.
El personal directivo encuestado debe considerar que de la correcta utilizacin de
las estrategias comunicacionales y de la informacin, depender la eficiencia y eficacia
de la misma, porque ellas generan compromiso con la estructura organizativa y
funcional, promoviendo la integracin como un proceso donde los sujetos se
interrelacionan con una intencin: apoyar la participacin, consenso, contrato y
compromiso entre el personal docente y la funcin que ejercen.
Por ello, es importante destacar que dentro de las organizaciones educativas, los
gerentes deben administrar, con visin

compartida, las diferentes estrategias

comunicacionales y verificar que las informaciones emitidas sean claras, estar bien
fundamentadas, poseer criterios unificados, ser oportuna y permitir su evaluacin, sin
imposicin. En sntesis, en la gestin administrativa y de procesos, el personal directivo
debe tomar en cuenta todos los tipos y estrategias de la comunicacin para lograr el
desempeo eficiente de los docentes.

94

Cuadro 8

Distribucin frecuencial y porcentual de la Dimensin: Barreras de la

Comunicacin

Indicadores

Tcnicas

Personal Directivo

Personal Docente

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Av N

Av N

Av

Av

14

21

35

52

13

121

229

48

30

58

12

21

18

53

45

218

172

55

43

11

21

28

18

35

47

96

233

268

16

39

45

49

25

61

31

500

252

44

63

32

95

85

40

43

39

18

935

886

368

43

40

17

Porcentaje

Items: 29,30
Semnticas
Items: 31,32
Humanas
Items: 33,34,35
Administrativas
Items: 36,37,38,39
Total

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.

95

Personal Directivo
Siempre

Administrativas

Humanas

Semnticas

Tcnicas

Administrativas

Humanas

Semnticas

Tcnicas

70
60
50
40
30
20
10
0

Personal Docente
Algunas Veces

Grfico 3. Distribucin frecuencial y porcentual de la Dimensin:

Nunca

Barreras de la

Comunicacin.

En el cuadro 8 y grfico 3 se observan los resultados de la Dimensin Barreras de

la Comunicacin donde el Indicador Tcnicas refleja como respuestas del personal
directivo un 35 % siempre, 52 % algunas veces y 13 % nunca, que las comunicaciones
se transmiten oportunamente a los docentes y los factores externos reportan perjuicio a
la comunicacin didctica; el personal docente manifest un 30 % siempre, 58 %
algunas veces y 12 % nunca, la existencia de barreras tcnicas.
Los resultados del indicador permiten inferir que existen barreras tcnicas en las
organizaciones educativas encuestadas, por cuanto las informaciones no se transmiten
oportunamente para solventar las necesidades de informacin de los docentes,
adems, tambin existen fallas en el personal docente cuando no pueden ejecutar su
funcin y transferir la informacin del causal de su ausencia a tiempo, generando
conflictos que afectan el desempeo.
De la misma forma, el Indicador Semnticas indica, como respuesta del personal
directivo un 53 % siempre, 45 % algunas veces y 2 % nunca, que en la instituciones
encuestadas se percibe claramente el significado de las palabras utilizadas en la
comunicacin evidencindose coherencia en los mensajes transmitidos y como

96

respuestas del personal docente, un 55 % siempre, 43 % algunas veces y 2 % nunca,

que existan barreras semnticas.
De los resultados se deduce que el personal directivo y docente presentan
diferencias en la interpretacin de los mensajes que interfiere en el logro de la
informacin efectiva. Es por ello que Davis (1998) sostiene que no importa cual clara
sea la idea en la mente del emisor de la comunicacin, podra perder claridad si se
escogen mal las palabras, hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de las
ideas, estructura poco comn de las oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y
una incapacidad de clarificar las implicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y
precisin, que puede ser costosa, puede evitarse con un mayor cuidado al codificar el
mensaje.
Igualmente, el Indicador Humanas seala, como respuesta del personal directivo
un 18 % siempre, 35 % algunas veces y 47 % nunca, que los documentos emitidos en
las organizaciones educativas en estudio dependen del estado de nimo del director,
las reuniones que realizan con los docentes se pierden en explicaciones fuera de lugar
desmotivando la participacin del personal y adems, los mensajes son explicados de
manera que sean entendidos por personas que tienen diferentes puntos de vista y
experiencias; el personal docente se manifest con un 16 % siempre, 39 % algunas
veces y 45 % nunca, que existen barreras humanas.
De los resultados se desprende que existen barreras humanas en el proceso
comunicacional de las instituciones objetos de estudio, por cuando el personal mezcla
sentimientos, emociones, o conducta interfiriendo en la variacin de percepcin,
inferencia de sensibilidad, variables de la personalidad, discrepancias de competencias
y lmites sensoriales generando dificultades para lograr los objetivos de la
comunicacin; por ello, los directores deben considerar lo planteado por Chiavenato
(2000) cuando afirma que las emociones actan como filtro en casi todas las
comunicaciones, el emisor trasmite la interpretacin de la realidad y no la realidad
propiamente

dicha. Por otra parte, la desconfianza, amenazas, temor socavan la

comunicacin. En un clima que contenga estas fuerzas, cualquier mensaje ser visto
con escepticismo por ello, lo que se necesita es un clima de confianza, que facilite la
comunicacin franca y abierta.

97

Por su parte, el Indicador Administrativas presenta, como respuesta del personal

docente un 61 % siempre, 31 % algunas veces y 8 % nunca, que los mensajes
expresados

en

los

documentos

presentan

todas

las

instrucciones

precisas,

verificndose su vigencia y la implementacin de la retroalimentacin para conseguir un

mejor desempeo laboral, el personal docente seleccion un 63 % siempre, 32 %
algunas veces y 5 % nunca, que existan barreras administrativas.
Los resultados del indicador permite inferir que existen barreras administrativas en
las comunicaciones emitidas por las instituciones educativas encuestadas, por cuanto
se visualiza la aplicacin inadecuada de planteamientos incompletos de la informacin,
seleccin de canales inapropiados y nfasis exagerado de la posicin de autoridad lo
que afecta las relaciones interpersonal con la alta gerencia, incidiendo en el desempeo
laboral de los docentes.
En consecuencia, la Dimensin Barreras Comunicacionales refleja como respuesta
del personal directivo un 43 % siempre, 39 % algunas veces y 18 % nunca, que existen
barreras tcnicas, semnticas, humanas y administrativas en las informaciones emitidas
por las organizaciones educativas pertenecientes al Municipio escolar Maracaibo 1; en
respuesta, el personal docente manifiesta un 43 % siempre, 40 % algunas veces y 17 %
nunca, ratificando la seleccin de los directores.
De los resultados de la dimensin se concluye que existen barreras tcnicas,
semnticas, humanas y administrativas en las comunicaciones emitidas por las
organizaciones educativas pertenecientes al Municipio escolar Maracaibo 1; por cuanto
las informaciones no se transmiten oportunamente, con diferencias en las concepciones
de los conceptos emitidos, variabilidad en la percepcin de los mensajes y un nfasis
exagerado en la posicin de autoridad, ratificando que las comunicaciones que
caracteriza a las instituciones es la descendente, vertical e impositiva lo que afecta el
desempeo laboral de los docentes.
Los directores del Municipio Escolar Maracaibo 1, deben tener siempre presente
que la comunicacin es importante, que sin ella sera imposible vincular a las personas
con el fin de lograr los objetivos establecidos y por lo tanto, durante el proceso en el
cual se envan y reciben mensajes, hay que tomar en cuenta posibles obstculos que

98

reducen la claridad y la precisin de la informacin, lo que se necesita es un clima de

confianza, que facilite la comunicacin franca y abierta para minimizar los conflictos y
afectan la armona del clima organizacional del proceso educativo en las instituciones
escolares. Muchas de las barreras pueden ser superadas si se utiliza un lenguaje
simple, concreto y directo cuidando los comportamientos no verbales y actuando con
empata, siendo honesto y llevando a la prctica las habilidades de una eficiente
comunicacin como son las habilidades de escuchar y escribir.

Cuadro 9

Distribucin frecuencial y porcentual de la Variable: Comunicacin

Organizacional

Dimensiones

Tipos

de

Comunicaciones
Estrategias
Comunicacionales
Barreras

de

Comunicacin
Total

la

Personal Directivo

Personal Docente

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

38

48 35

17

1053 804

170 138 32

50 41

95

Av

106 76

85

40

371 299 110

Av

Av

Porcentaje
N

332

48 37 15

1530 1478 375

45 44 11

43 39

18

935

43 40 17

48 38

14

3518 3168 1075 45 41 14

886

368

Av N

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.

99

60
50
40
30
20
10

Personal Directivo
Siempre

Barreras de la
Comunicacin

Estrategias
Comunicacionales

Tipos de
Comunicacin

Barreras de la
Comunicacin

Estrategias
Comunicacionales

Tipos de
Comunicacin

Personal Docente
Algunas Veces

Nunca

Grfico 4 Distribucin Porcentual de la Variable: Comunicacin Organizacional

En el cuadro 9 y grfico 4 se presentan los resultados generales de la Variable

Comunicacin Organizacional donde el personal directivo seal un 48 % siempre, 38
% algunas veces y 14 % nunca, que implementan los diferentes tipos de
comunicaciones, las estrategias comunicacionales

y reconocen la existencia de

barreras comunicacionales; por su parte el personal docente plantearon un 45 %

siempre, 41 % algunas veces y 14 % nunca, que en las organizaciones donde laboran
se ejecutan los procesos comunicacionales.
Los resultados generales de la variable Comunicacin Organizacional, permiten
deducir que existen fallas significativas en los procesos comunicacionales aplicado por
los directores para orientar el desempeo laboral de los docentes, por cuanto al analizar
las comunicaciones se detect que el personal directivo de las veintiuna organizaciones
que conforman el Municipio Escolar Maracaibo 1, utiliza mayoritariamente la
comunicacin escrita, formal y descendente para informar sobre directrices, polticas y
decisiones,

caracterizada por

ser vertical e

impositiva

sin

equilibrio

en la

implementacin de las diferentes estrategias y con barreras tcnicas, semnticas,

humanas y administrativas; de la misma forma el personal docente emplea en mayor
proporcin la comunicacin informal a travs de la tcnica del rumor restndole

100

credibilidad a la comunicacin formal.

Es importante destacar que para Davis (1998), los inconvenientes provocados por
la aplicacin inadecuada de los procesos comunicacionales generan conflictos que
afectan la armona del clima organizacional del proceso educativo en las instituciones
escolares. Muchos de ellos pueden ser superados si se utiliza un lenguaje simple,
concreto y directo cuidando los comportamientos no verbales y actuando con empata,
siendo honesto y llevando a la prctica las habilidades de una eficiente comunicacin
como son las habilidades de escuchar y escribir.
Aunado a lo anterior, la comunicacin permite mantener las relaciones
interpersonales de la institucin creando condiciones que hacen posible a travs del
entendimiento y compromiso los objetivos que se emprendan. Por ello, los directores
educativos deben estar atentos a las estrategias comunicacionales utilizadas, a quin
se le comunica, cmo y con que precisin, a objeto de evitar distorsiones que
quebranten las relaciones afectivas entre los recursos humanos de la institucin y su
desempeo.
Adems, el personal directivo debe considerar, al emitir las informaciones, los
agentes comunicadores, los fines, los objetivos, as como tambin el medio para lograr
el proceso. Para ello, debe comprometerse en el establecimiento de un proceso
comunicacional efectivo considerando que el mismo permite:

Establecer y divulgar los objetivos y metas institucionales.

Desarrollar los planes para su cumplimiento.
Organizar el recurso humano y de otros tipos en la forma ms eficaz y eficiente.
Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organizacin.
Mandar, dirigir y motivar, as como crear un ambiente propio para el logro del
desarrollo organizacional.

101

Variable Desempeo Laboral

Cuadro 10

Distribucin frecuencial y porcentual de la Dimensin: Comportamiento

Indicadores

Integracin
Items: 40,41
Disposicin

Personal Directivo

Personal Docente

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Av

Av

23

13

57 33

10

214

152

32

54 38 8

24

12

60 30

10

211

151

36

53 38 9

14

23

35 57

162

208

28

41 52 7

61

48

11

51 40

587

511

96

49 43 8

Av

Porcentaje
Av N

al

Cambio
Items: 42,43
Calidad Operativa
Items; 44,45
Total

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.
70
60
50
40
30
20
10

Personal Directivo

Siempre

Algunas Veces

Calidad
Operativa

Disposicin
al Cambio

Integracin

Calidad
Operativa

Disposicin
al Cambio

Integracin

Personal Docente

Nunca

Grfico 5. Distribucin porcentual de la Dimensin: Comportamiento

102

En el cuadro 10 y grfico 5 se observan los resultados generales de la Dimensin

Comportamiento, donde el Indicador Integracin indica, como respuesta del personal
directivo, un 57 % siempre, 33 % algunas veces y 10 % nunca, que los docentes en su
desempeo laboral esta integrados para lograr los objetivos institucionales conociendo
la labor de otros porque todos dan a conoce sus trabajos; el personal docente seal un
54 % siempre, 38 % algunas veces y 8 % nunca, estar integrados en el logro de fines
comunes a la organizacin.
De los resultados se deduce que los docentes de las instituciones encuestadas se
encuentran medianamente integrados a las metas y objetivos institucionales, pareciese
que existen debilidades con la identidad y el compromiso para con la labor que
ejecutan; en tal sentido Gudez (1998), seala, que se hace necesario en los actuales
momentos, apostar a una integracin acadmica que sea capaz de optimizar
complementariedades en las diferentes reas del conocimiento y del saber en general;
por ello, la integracin docente no slo beneficiara a la organizacin al trabajar en el
logro de la meta institucional comn, sino que redundara en las metas y objetivos de
cada rea.
Por su parte, el Indicador Disposicin al Cambio, refleja como respuesta del
personal directivo un 60 % siempre, 30 % algunas veces y 10 % nunca, que sus
docentes se interesan por los avances de la organizacin encontrndose informados
sobre las tendencias educativas, actualizndose constantemente para mejorar su rol
acadmico; el personal docente seleccion un 53 % siempre, 38 % algunas veces y 9
% nunca, estar dispuestos al cambio ante las nuevas tendencias educativas.
Los resultados del indicador reflejan que en las instituciones seleccionadas como
estudio, el personal docente presenta debilidades en la aceptacin de las nuevas
tendencias educativas presentando resistencia a los cambios; a lo referido Gudez
(1998) que los docentes deben estar preparados para el cambio continuo en todas las
esferas de la vida y trabajar en equipos; capacitar para producir y para emprender;
incitar a la participacin en la vida social y poltica en marcos democrticos y, lo ms
importante, enfatizar la dimensin moral, la personalidad, promoviendo los valores de la
solidaridad, del respeto a los otros seres humanos, la lucha por la excelencia y el
sentido de la pertenencia a lo nacional y de la apertura a lo universal; para lo cual

103

deben tener la disposicin de actualizarse constantemente e identificarse con las

nuevas tendencias educativas.
Igualmente, en el Indicador Calidad Operativa se observa como respuesta del
personal directivo un 35 % siempre, 57 % algunas veces y 8 % nunca, que sus
docentes entregan puntualmente los recaudos producto de su labor y asisten a las
reuniones planificadas por la institucin; el personal docente respondi con 41 %
siempre, 52 % algunas veces y 7 % nunca, reflejar calidad operativa en su labor.
De los resultados se deduce que existen fallas significativas en el cumplimiento de
los deberes y responsabilidades que se encuentran pautados en el articulo 6 del
Reglamento del Ejercicio de la Profesin Docente, lo que permite afirmar que hay un
desempeo laboral deficiente producto de la no identificacin y compromiso para con su
labor docente.
En consecuencia, los resultados generales de la Dimensin Comportamiento
presentan como respuesta del personal directivo un 51 % siempre, 40 % algunas veces
y 9 % nunca, que sus docentes cumplen con el proceso de integracin a la
organizacin, la disposicin al cambio ante las nuevas tendencias educativas y calidad
operativa en el cumplimiento de sus deberes y responsabilidades; el personal docente
respondi con 49 % siempre, 43 Algunas veces y 8 % nunca, presentar un
comportamiento acorde su investidura docente.
De los resultados se deduce que los docentes de las organizaciones educativas
pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1 presentan fallas significativas en
cuanto al comportamiento en el cumplimiento con el proceso de su integracin a la
organizacin donde laboran, la disposicin al cambio ante las nuevas tendencias
educativas y calidad operativa en el cumplimiento de sus deberes, por cuanto, estn
medianamente integrados al cumplimiento de las metas y objetivos institucionales,
presentan resistencias ante los cambios educativos

y al cumplimiento de sus

responsabilidades.
El personal docente de estas instituciones estudiadas deberan saber que la
accin docente se acrecienta por una visin altruista de un ser humano moral y social,
creador, inteligente que debe demostrar en todo momento, la integracin para con la

104

organizacin donde labora, la disposicin a los cambios constantes producto de las

nuevas tendencias educativas, manifestando su calidad operativa con el cumplimiento
de sus deberes y responsabilidades, ofreciendo lo que llevan dentro y que su condicin
humana permita atender a los alumnos bajo los principios bsicos del orden moral.
En tal sentido, las funciones del educador permiten sealar de manera muy
precisa los lineamientos legales, los cules son de responsabilidad en el ejercicio de
sus actividades, puesto que las funciones establecidas en el normativo promulgado por
el Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte procura circunscribirse en las actividades
positivas del docente en su desempeo laboral.
De la misma forma, las finalidades de la educacin Bsica exigen del personal
directivo, las funciones que encaminen al personal docente a cumplir con los objetivos
institucionales e instruccionales, apoyados en el liderazgo a travs de una
comunicacin efectiva que fomente la integracin y el compromiso de su personal para
con la organizacin educativa, verificndose en un desempeo laboral idneo que
permita recuperar la mstica del docente en su ejercicio profesional.
Cuadro 11
Distribucin frecuencias y porcentual de la Dimensin: Roles del Docente

Indicadores
Investigador
Items: 46,47
Planificador
Items: 48,49,50,51
Promotor Social
Items: 52,53
Facilitador
Items: 54,55,56,57,58
Orientador
Items: 59,60,61
Total

Personal Directivo
Frecuencia
Porcentaje
S
Av N
S
Av N

Personal Docente
Frecuencia
S
Av
N

Porcentaje
S
Av N

15

21

37

53

10

127

231

40

32

58

10

42

32

52

40

409

331

56

51

42

20

19

50

48

210

180

53

45

64

36

64

36

603

392

61

39

43

17

72

28

389

208

65

35

58

39

1738 1342

104

55

42

184 125 11

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.

105

80
70
60
50
40
30
20
10

Personal Directivo
Siempre

Orientador

Facilitador

Promotor
Social

Planificador

Investigador

Orientador

Facilitador

Promotor
Social

Planificador

Investigador

Personal Docente
Algunas Veces

Nunca

Grafico 6. Distribucin porcentual de la Dimensin: Roles del Docente.

En el cuadro 11 y grfico 6 se presentan los resultados generales de la
Dimensin Roles del Docente, donde el Indicador Investigador refleja, como
respuesta del personal directivo un 37 % siempre, 53 % algunas veces y 10 %
nunca, que el personal docente desarrolla la capacidad de investigar porque ellos
estimulan el crecimiento cientfico-tcnico en su personal docente; los profesores
respondieron con 32 % siempre, 58 % algunas veces y 10 % nunca, que han
desarrollado su rol de investigador.
De las evidencias dadas por las respuestas de los sujetos encuestados se
puede inferir que el personal docente de las instituciones encuestadas presentan
fallas significativas en el cumplimiento de su rol de investigador y

el personal

directivo presenta debilidades en la estimulacin del crecimiento profesional de su

personal. El docente debe ser un investigador por excelencia, que considere la
estrategia de aprendizaje como hiptesis de accin para examinarlas y comprobar su
eficacia, a fin de mantenerlas, modificarlas o sustituirlas; para ello utiliza los

106

resultados de la investigacin como base de formular objetivos, reformular

procedimientos,

enriquecer

metodologas

tcnicas,

emplear

tcnicas

instrumentos sencillos y adecuados al respecto. Esto requiere de un proceso de

investigacin, estimulando as en los educandos el aprendizaje por va del
descubrimiento y la utilizacin de los procesos de investigacin.
As mismo, el cumplimiento de su rol de investigador permite al docente lograr un
conocimiento cada vez ms profundo acerca de las condiciones que favorecen u
obstaculizan el aprendizaje, como va para mejorar el quehacer educativo, utilizando los
resultados de la investigacin como base para formular objetivos, reformular
procedimientos, enriquecer metodologas y emplear tcnicas e instrumentos adecuados
a la situacin que se investiga; por ello, el personal directivo debe estimular el
crecimiento cientfico- tcnico de su personal en el logro del desarrollo organizacional y
el desempeo laboral docente.
Por su parte, el Indicador Planificador indica como respuesta del personal directivo
un 52 % siempre, 40 % algunas veces y 8 % nunca, que disean estrategias
considerando los factores determinados en el diagnstico realizado por su personal
docente, comprometindolos con la planificacin y sus medidas remdiales,
organizando en forma sistemtica las actividades para el logro de los objetivos
planteados; el personal docente seal un 51 % siempre, 42 % algunas veces y 7 %
nunca, que cumplen con su rol de planificador.
De los resultados del indicador se deducen debilidades en el cumplimiento del rol
de planificador del personal docente por cuanto no consideran todos los factores que
debe contener la planificacin, llevndose algunas veces por la intuicin y la
improvisacin; al respecto, Rivas (1999) expresa que, existen razones vlidas que
justifican la planificacin en educacin, stas son: permite conocer la situacin real en
que se desarrolla la educacin; permite la organizacin sistemtica de las actividades y
el logro de los objetivos; economizando tiempo, dinero y esfuerzo; facilita la evaluacin
del plan; ayuda a coordinar el trabajo y asegurar la cooperacin en el grupo directivo;
aumenta el sentido de la responsabilidad; ayuda a comprender la importancia de la
supervisin.

107

Por lo anteriormente descrito, el docente planificador debe realizar las tareas de

conducir y coordinar el desarrollo de actividades, incentivar el aprendizaje, explorar los
intereses y necesidades del estudiante, disear y jerarquizar los objetivos, organizar los
contenidos programticos, vincular los procesos de aprendizaje con las actividades
cientfico-tcnicos de acuerdo a su campo de experiencia y a su realidad social, disear
y aplicar estrategias de interaccin institucional, organizar secuencias de aprendizajes,
seleccionar mtodos, estrategias, procedimientos y medios educacionales adecuados,
disear y aplicar estrategias y medios educacionales, asignar tareas y ejercicios,
reforzar y alentar el aprendizaje, disear sistemas de evaluacin, preparar diferentes
tipos de instrumentos de evaluacin, llevar control del aprendizaje, analizar los
resultados, definir patrones de rendimiento, facilitar la evaluacin y coevaluacin, definir
criterios de evaluacin, entre otros, para de esa forma demostrar un desempeo laboral
efectivo y eficiente acorde a su labor.
De la misma forma, el Indicador Promotor Social muestra como respuesta del
personal directivo un 50 % siempre, 48 % algunas veces y 2 % nunca, que los docentes
fomentan valores que transforman la organizacin induciendo a su interiorizacin; y el
personal docente manifest 53 % siempre, 45 % algunas veces y 2 % nunca, que
cumplen su rol de promotores sociales.
De los resultados del indicador se desprende que los docentes de las instituciones
encuestadas

no

han

internalizado

debidamente

su

rol

de

promotor

social,

evidencindose debilidades en cuanto a propiciar la participacin y conjugacin de

esfuerzos para satisfacer los fines, principios, perfiles y lineamientos de la Educacin
Bsica; adems, en el rol de promotor deben auxiliar a los jvenes estudiantes en la
superacin de sus problemas, a fin de llevarlos a reconciliarse con el mundo donde se
desarrolla, armonizndolo con la humanidad y con lo universal.
En consideracin a lo anteriormente planteado, Schmelkes (2000) especifica que
el rol de promotor social se justifica por la necesidad de vincular la escuela a la
comunidad, tanto para estudiarla como para utilizar sus recursos en beneficio del
aprendizaje de los alumnos y para el fomento de la cooperacin en la solucin de
problemas de la escuela y la comunidad garantizando el quehacer educativo.

108

Igualmente, en el Indicador Facilitador se observa como respuesta del personal

directivo un 64 % siempre y 36 % algunas veces, que sus docentes promueven la
produccin y transferencia de conocimientos a los alumnos, incentivando la atencin
creativa y facilitando sus experiencias hacia el logro de aprendizajes significativos y los
autoaprendizajes; el personal docente manifest un 61 % siempre y 39 % algunas
veces, que cumplen con su rol de facilitador de los aprendizajes.
Como se puede observar en los resultados de las respuestas de los sujetos
encuestados, se deriva que existen debilidades en la implementacin de su rol de
facilitador de los procesos de aprendizaje; al no cumplir exitosamente lo pautado por El
Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin (2001) y el Normativo de Educacin
Bsica (1987) cuando plantean que los docentes en su rol de facilitador debe promover
experiencias educativas implementando competencias para utilizar estrategias y
recursos que produzcan en el educando el desarrollo de la creatividad, la participacin
activa en su aprendizaje, la transferencia de los conocimientos, habilidades y destrezas
hacia las situaciones de la vida real, adems del desarrollo de actitudes y valores y para
ello, estos educadores requieren de conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y
valores que le permitan disear y evaluar el proceso enseanza aprendizaje.
En el mismo orden de ideas, el Indicador Orientador refiere, como respuesta del
personal directivo un 72 % siempre y 28 % algunas veces, que el personal docente
proporciona a los alumnos informacin y orientacin relacionada con el crecimiento
personal y acadmico guiando su comportamiento hacia metas acadmicas y
ayudndolos en el proceso de reconocimiento y toma de conciencia de sus limitaciones,
orientndolos a superarlas; el personal docente por su parte, seleccion un 65 %
siempre y 35 % algunas veces, que ejecutan su rol de orientador.
De los resultados del indicador se infiere que los docentes encuestados tienen
conciencia de sus debilidades como orientadores del proceso de desarrollo personal de
sus estudiantes; Super (1998) afirma que los educadores deben brindar atencin a sus
alumnos como personas, tomando en cuenta sus caractersticas, necesidades e
intereses, fomentando el conocimiento de s mismo, del de los dems y del ambiente
que lo rodea, ayudndolo en la exploracin y orientacin vocacional, estimulando su
espritu de superacin con herramientas de desarrollo personal y acadmico adems de

109

desarrollar

en

ellos,

capacidades

para

que

puedan

establecer

relaciones

interpersonales adecuadas y estimulndolos hacia la adquisicin de hbitos de estudios

y de trabajo.
En consecuencia, la Dimensin Roles del Docente presenta como respuesta del
personal directivo un 58 % siempre, 39 % algunas veces y 3 % nunca, que sus
profesores implementan en su accin los roles de investigador, planificador, promotor
social, facilitador y orientador; los docentes seleccionaron un 55 % siempre, 42 %
algunas veces y 3 % nunca, que cumplen sus roles docentes.
Los resultados de la dimensin permite afirmar que los docentes de las
instituciones educativas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1, presenta
debilidades en la implementacin de sus roles por cuanto no consideran todos los
factores de la planificacin efectiva, ni propician la participacin e integracin de la
comunidad al quehacer educativo, se observa poca incentivacin hacia la atencin
creativa para el logro de aprendizajes significativos y no se involucran en el crecimiento
personal y acadmico de sus alumnos; adems, de los mismos resultados se infiere
que se sienten ms identificados con sus roles de orientador y facilitador y menos con
el de investigador.
Al respecto, Rimari (2000) afirma que todo docente debe actuar como un promotor
de experiencias educativas, con capacidad de utilizar estrategias y recursos de
aprendizaje para propiciar cambios de conductas en trminos de conocimientos,
habilidades y destrezas vinculadas con la vida real y experiencias de sus alumnos;
debe guiar y orientar a los estudiantes supervisando su realizacin, sugirindoles
mtodos activos que conlleve a profundizar sus conocimientos fuera de las clases
haciendo uso de acciones sistemticas para ir acercando progresivamente al alumno a
la construccin de su aprendizaje. El docente identificado con sus roles debe proyectar
su pensamiento ms all del aula, estimular la creatividad, promover el espritu de
investigacin y elevar su carcter de lder en la comunidad en donde se desenvuelve.

110

Cuadro 12

Distribucin frecuencial y porcentual de la Variable: Desempeo del Docente

Personal Directivo

Personal Docente

Frecuencia

Porcentaje

Frecuencia

Av

Av

Av

Comportamiento

61

48

11

51 40

587

511

96

49 43 8

Roles del Docente

184 125 11

58 39

1738 1342 104

55 42 3

Total

245 173 22

56 39

2325 1853 200

53 42 5

Dimensiones

Porcentaje
Av N

Nota: S: Siempre, Av: Algunas veces y N: nunca.

Fuente: Instrumento: Comunicacin Gerencial y Desempeo Docente-2006.
70
60
50
40
30
20
10
0

Comportamiento

Roles del Docente

Comportamiento

Personal Directivo
Siempre

Roles del Docente

Personal Docente
Algunas Veces

Nunca

Grfico 7. Distribucin Porcentual de la Variable: Desempeo del Docente.

En el cuadro 12 y grfico 7 se observan los resultados generales de la Variable
Desempeo del Docente donde el personal directivo seal un 56 % siempre, 39 %
algunas veces y 5 % nunca, que su personal presenta un desempeo laboral adecuado,
con el cumplimiento del comportamiento acorde a sus deberes y el de sus roles
considerando sus funciones; el personal docente reflej un 53 % siempre, 42 % algunas
veces y 5 % nunca, cumplir lo pautado en su desempeo laboral.

111

De los resultados generales de la variable, se concluye que el personal de las

veintiuna instituciones educativas que conforman el Municipio Escolar Maracaibo 1, se
caracteriza por presentar un desempeo laboral inadecuado a su labor al reflejar fallas
significativas en el comportamiento medido a travs de la capacidad de integracin a la
organizacin donde laboran, la disposicin al cambio ante las nuevas tendencias
educativas y su calidad operativa en el cumplimiento de sus deberes; al mismo tiempo,
presentan debilidades en la ejecucin de sus roles de investigador, planificador,
promotor social, facilitador y orientador.
Lo planteado incide en un eficiente desempeo del docente y es determinante
para la formacin de un ciudadano con el perfil que propone la educacin bsica,
porque el educador debe cumplir funciones, roles y deberes ms relevantes que las
desempeadas, ya no debe seguir siendo un transmisor de conocimientos, dador de
clases o expositor de hechos y teoras, sino que deber desempearse como un
facilitador de aprendizaje, un orientador, un promotor y un investigador tanto dentro del
aula como de la organizacin.
Las funciones, roles, deberes y caractersticas mencionadas, demandan del
personal directivo y del docente dentro del proceso instruccional - organizativo una
atencin prioritaria tanto en el momento de su formacin profesional como durante el
ejercicio de sus funciones apoyados por la comunicacin organizacional. Porque para
lograr un desempeo laboral eficiente se deben considerar todos los elementos que
conforman la organizacin, estableciendo metas y objetivos considerando los procesos
comunicacionales y las relaciones interpersonales que conforman la cultura, con bases
conceptuales firmes y visin de lderes sinrgicos donde la aplicacin de estrategias
comunicacionales abarque todos los campos de la actividad institucional, enfatizando
en la excelencia del trabajo, la eficacia en los procesos y la eficiencia de su personal.
Las debilidades detectadas en el anlisis de las variables Comunicacin
Organizacional y Desempeo Laboral Docente, determinan la necesidad de disear
estrategias comunicacionales que permitan el ptimo desempeo laboral de los
docentes que conforman el Municipio Escolar Maracaibo 1.

112

CONCLUSIONES
Una vez analizados los resultados obtenidos de los instrumentos de investigacin
aplicado a los sujetos estudiados, es posible establecer las siguientes conclusiones en
respuesta a los objetivos planteados:
En respuesta al objetivo uno, el personal directivo de la instituciones educativas de
la III Etapa de Educacin Bsica adscritas al Municipio Escolar Maracaibo 1, utiliza
como tipos de comunicaciones para lograr el desempeo docente: en mayor porcentaje
las escritas para informar sobre directrices, polticas y decisiones, seguidas por las
comunicaciones verbales para ordenar, amonestar o explicar procedimientos y en
ultimo trmino las comunicaciones gestuales para enfatizar las anteriores.
Con respecto al objetivo dos, el personal directivo utiliza mayoritariamente la
comunicacin formal descendente para emitir ordenes, directrices y polticas
caracterizada por ser vertical e impositiva, por cuanto no hay equilibrio en la utilizacin
de las diferentes estrategias comunicacionales, con debilidades en las horizontales y
cruzadas cuando existen barreras para comunicarse con el personal directivo,
afectando las relaciones interpersonales y el desempeo; en respuesta a ello, el
personal docente emplea la comunicacin informal del rumor, restndole credibilidad y
fiabilidad a las informaciones emitidas por la gerencia lo que incide en el efectivo
desempeo laboral de los docentes.
Para el objetivo tres, se identific que existen barreras tcnicas, semnticas,
humanas y administrativas en las comunicaciones emitidas por las organizaciones
educativas pertenecientes a las instituciones educativas de la III Etapa de Educacin
Bsica del Municipio Escolar Maracaibo 1; por cuanto las informaciones no se
transmiten oportunamente, con diferencias en las concepciones de los conceptos
emitidos, variabilidad en la percepcin de los mensajes y un nfasis exagerado en la
posicin de autoridad, lo que interfiere en el desempeo laboral de los docentes.

En el objetivo cuatro se detect que el desempeo laboral de los docentes de las

organizaciones estudiadas se caracteriza por ser inadecuado a su labor al reflejar fallas

113

significativas en el comportamiento medido a travs de la capacidad de integracin a la

organizacin donde laboran, la disposicin al cambio ante las nuevas tendencias
educativas y su calidad operativa en el cumplimiento de sus deberes; al mismo tiempo,
presentan debilidades en la ejecucin de sus roles de investigador, planificador,
promotor social, facilitador y orientador.

114

RECOMENDACIONES
En atencin a las conclusiones emitidas en el presente estudio se pronuncian
las siguientes recomendaciones:
A los gerentes educativos

Asumir

gestionar

las

polticas

comunicacionales

de

cada

institucin,

fundamentadas en la visin y misin organizacional, estableciendo los objetivos

en forma clara y precisa para que sean conocidos por todo el personal.

Aplicar en forma equilibrada las diferentes estrategias comunicacionales, bajo el

enfoque de visin compartida que fomente la identificacin y el compromiso del
personal docente hacia la organizacin y sirvan de orientacin para el
cumplimiento efectivo de su desempeo laboral.

Implementar las estrategias comunicacionales propuestas, para facilitar la

integracin del personal docente y as lograr un buen desempeo laboral de los
mismos.

Realizar talleres de actualizacin con la ayuda de la unidad acadmica, consejo de

directores del Municipio al cual pertenecen y de otros Municipios, sindicatos y zona
educativa, para actualizar y mejorar las funciones gerenciales; analizando las
funciones y roles que requieren desarrollar, atendiendo a una comunicacin eficaz
y efectiva.

El gerente educativo debe Implementar los principios de calidad total en el ejercicio

de sus funciones, al formular objetivos bien definidos, basados en una planificacin
y control adecuado, estimulando a los docentes a realizar

actividades que le

permitan cumplir con las metas e intereses de la institucin, as como con sus
funciones y roles para obtener un buen desempeo laboral docente
Al personal Docente

Asumir sus roles y funciones integrndose a la organizacin cumpliendo con el

fortalecimiento y diversidad de alternativas en el proceso enseanza aprendizaje,

115

creando ambientes caracterizados por la diversidad y la colaboracin hacia el

logro de aprendizajes efectivos.

Planificar con sus alumnos, actividades a travs del intercambio de experiencias

e intereses con otros docentes, la facilitacin adecuada y bien administrada de
los aprendizajes para que sean efectivos y logra el buen desempeo laboral
docente.

Asumir los roles y funciones de acuerdo a las necesidades de la institucin y de

la comunidad a travs de la investigacin, estimulando a los alumnos a travs de
la facilitacin de los aprendizajes a descubrir, analizar y diagnosticar los
problemas de la comunidad a travs de una adecuada promocin social.

Orientar a los alumnos a descubrir sus capacidades en cuanto a sus habilidades

y destrezas, y limitaciones; facilitndoles herramientas que desarrollen
potencialidades para el estudio y para la vida.

Evaluar a travs de intercambios con otros docentes el efectivo cumplimiento de

sus roles y funciones.

116

CAPITULO V
ESTRATEGIAS COMUNICACIONALES PARA ORIENTAR EL DESEMPEO
LABORAL DE LOS DOCENTES EN EL MUNICIPIO ESCOLAR MARACAIBO 1
La presente investigacin enmarcada en la accin prospectiva de la modalidad
proyecto factible, se orient hacia el diseo de estrategias comunicacionales que
permitan el ptimo desempeo laboral del docente en las veintiuna organizaciones
educativas pertenecientes al Municipio Escolar Maracaibo 1.

La propuesta se fundamenta en las debilidades detectadas en el estudio previo

que permiti diagnosticar el proceso comunicacional que aplican los directores para
orientar el desempeo laboral de sus docentes en cada una de las instituciones
seleccionadas;

donde

se

verific

que

el

tipo

de

comunicacin

que

utiliza

mayoritariamente los gerentes educativos es la formal, escrita y descendente

caracterizada por ser vertical e impositiva, con barreras tcnicas, semnticas, humanas
y administrativas, con nfasis en la posicin de autoridad, aunado a la comunicacin
informal bajo la tcnica del rumor implementada por el personal docente que resta
credibilidad y fiabilidad a las informaciones, lo que incide negativamente en el efectivo
desempeo laboral de los docentes.

En razn de ello, se proponen estrategias comunicacionales que orienten la accin

docente hacia su ptimo desempeo laboral; definiendo estrategias fundamentados en
Koontz y Weihrich (2002; p. 56) los cuales coinciden con Ribeiro (2000; p.24) cuando
pautan que las mismas son programas generales de accin que llevan consigo
compromisos de nfasis en los recursos para poner en prctica una misin bsica. Son
patrones que contienen objetivos y acciones concebidos e iniciados con el propsito de
darle a la organizacin una direccin unificada, que para la presente investigacin se
fundamentan en los procesos comunicacionales.
En atencin a lo descrito, la propuesta se orienta hacia cambios de paradigmas,
en la bsqueda constante de nuevas reglas, de ampliacin de las fronteras del

117

conocimiento para ser mejores y exitosos profesionales de la docencia, adoptando la

filosofa de las comunicaciones efectivas pautadas por los autores Koontz y Weihrich
(2002), Carrin (2001), Ribeiro (2000) y Davis y Newtrom (1998). Encauzando la
conjugacin de las teoras bajo tres enfoques:

Comunicacin y dinmica personal: Donde se proponen acciones para

fortalecer los aspectos intrapersonales de la comunicacin.

Comunicacin y relaciones interpersonales: Acciones para mejorar las

habilidades en la comunicacin interpersonal.

Las comunicaciones efectivas: Con la visualizacin de estrategias que

optimicen la comunicacin organizacional.

Figura 3
Comunicacin Organizacional Efectiva

Comunicacin
Organizacional

Enfoque
Intrapersonal

Relaciones
Interpersonales

Comunicaciones Efectivas

Fuente: Rodrguez 2006.

Comunicacin y Dinmica Personal

118

Carrin (2001), afirma que la comunicacin intrapersonal se fundamenta en tres

premisas bsicas: a.- se tiende a hacer aquello en lo que se piensa, b.- los
pensamientos convertidos en comportamientos producen resultados, consecuencias,
logros, xitos o fracasos y c.- al pensar en forma diferente, el comportamiento ser
diferente y los resultados diferentes. Ahora bien, si el comportamiento depende del
esquema mental de cada persona construido por las impresiones sensibles de la
realidad y experiencias individuales, dando un significado particular al contexto donde
se desenvuelve, entonces, los procesos de cambios deben comenzar con la persona.

En el mundo actual, en el cual las exigencias como seres humanos y

profesionales son cada vez mayores, el arte de la comunicacin se convierte en un
factor que permite hacer contacto con la realidad y posicionarse con xito de ella, es
por eso, que ante una comunicacin se debe tomar conciencia

de las emociones

propias, comprender los sentimientos de los dems ante la informacin que se

suministra, ser capaz de tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de
trabajar en y para un equipo y adoptar una actitud emptica y social.

Ante la realidad anteriormente descrita, se hace necesario que los directores,

como gerentes efectivos, demuestre sus capacidades, actitudes y valores siendo
conscientes de sus emociones: percibirlas, identificarlas, comprenderlas, manejarlas
interpretando los canales no verbales como el tono de voz, los ademanes y la expresin
facial para que pueda expresar con veracidad y credibilidad las informaciones del modo
ms adecuado en funcin del lugar, momento y personas involucradas.
Todas estas razones permitieron a Koontz y Weihrich (2002) afirmar que la
eficacia de la comunicacin es responsabilidad de todos los miembros de una
organizacin, tanto de los administradores como de los empleados en general, los
cuales persiguen un propsito comn. Las siguientes estrategias, tomadas de las
claves individuales para mejorar los flujos y tipos de lenguajes comunicacionales
desarrollados en la investigacin, pueden contribuir a derribar las barreras de la
comunicacin intrapersonal:

119

Los emisores de mensaje deben concebir claramente lo que desean comunicar.

Significa aclarar el propsito del mensaje y trazar un plan para la consecucin del
mismo; motivado a lograr el propsito de la comunicacin.

Seleccionar adecuadamente la codificacin y decodificacin, las cuales deben

realizarse por medio de smbolos familiares tanto para el emisor como para el
receptor del mensaje; evitando la jerga tcnica innecesaria, inteligible, slo
utilizarla para los expertos.

La planificacin de la comunicacin no debe hacerse en el vaco. Se debe

alentar la participacin de otras personas en la recoleccin de los datos, anlisis
del mensaje y seleccin de los medios apropiados. El contenido del mensaje
debe ser acorde al nivel de conocimiento de sus destinatarios y con al ambiente
organizacional.

Comunicar lo que sea valioso tanto para el destinatario como para la

organizacin.

Aprovechar las situaciones oportunas para transmitir mensajes, pues las

circunstancias emotivas en las que se encuentre el receptor pueden alterar el
contenido del mensaje; para ello debe desarrollar empata e identificarse a travs
de su sensibilidad social con sus subordinados
En sntesis, los directores como individuos pensantes a la hora de emitir

comunicaciones deben aplicar estrategias personales que les permita estar centrados
en s mismo y en la informacin (mtodo Aiki), estar dispuesto a descubrir, comprender
y cambiar escogiendo co-crear con su equipo de trabajo, considerando que el revelar
las emociones produce credibilidad, saber que no se debe decir lo que se siente, sino
sentir lo que se dice, pedir lo que se desea en funcin de la organizacin permite al
personal identificarse y comprometerse con la misma favoreciendo el desarrollo
personal y profesional de sus empleados y con ello el desempeo laboral de los
mismos. En consecuencia, desarrollar sensibilidad social para con sus empleados,
tomar conciencia de la importancia de su rol de lder, ser empatico, estar motivado y
manejar sus emociones.

120

Figura 4
La Comunicacin Intrapersonal

Sensibilidad

Manejo de
Emociones

Social

AutoConciencia

Motivacin
Empata

Fuente: Rodrguez 2006.

Comunicacin y Relaciones Interpersonales
Existen dos tipos de poder en el mundo, uno de ellos es el poder posicional, que
depende de la posicin o cargo que se ocupe en un contexto determinado; el otro tipo
de poder es el personal, que se lleva con uno las veinticuatro horas del da vaya donde
vaya y haga lo que haga, y no depende de uniformes, cargos ttulos ni posiciones
sociales, ese poder personal depende simplemente de la capacidad de comunicarse
con eficacia para alcanzar los objetivos, sean personales, grupales u organizacionales,
es decir depende de la capacidad de influir en los otros mediante la comunicacin.
De lo anterior podra afirmarse que el conocimiento es poder en potencia, slo se
convierte en realidad cuando es comunicado y transformado en accin; de all la
importancia de la comunicacin interpersonal que puede conceptualizarse como el
intercambio de informacin y la comprensin de mensajes entre dos o ms personas
con fines individuales o colectivos. En el mismo orden de ideas Puche (1999) afirma
que los tipos de comunicaciones ms utilizadas en la comunicacin Interpersonal es la

121

verbal, gestual y escrita a travs de cualquier medio que facilite el logro de la

informacin; por ello se proponen lineamientos que permitan derribar las barreras de la
comunicacin interpersonal, tomadas de las claves individuales para el mejoramiento
de las estrategias comunicacionales desarrollados en la investigacin, como:

En la comunicacin el tono de voz, las palabras elegidas y la congruencia entre

lo que se dice y el modo como se dice influyen en las reacciones del receptor del
mensaje.

Con demasiada frecuencia se transmite informacin sin comunicacin, dado que

la comunicacin solo es completa cuando el mensaje es comprendido por el
receptor. Verifique el logro de la retroalimentacin haciendo preguntas,
solicitando contestacin y/o alentando a los receptores a exponer sus reacciones
al mensaje.

Reforzar las palabras con hechos, creando condiciones en las que las personas
se sientan motivadas a trabajar a favor de las metas de la organizacin al tiempo
que cumplen sus propsitos individuales.

Desarrollar habilidades de escucha activa, estableciendo contacto visual,

asumiendo actitudes positivas que incentiven al interlocutor, indagar valindose
de preguntas discretas para saber como piensa y siente el otro.

Demostrar empata escuchando activamente los sentimientos y pensamiento que

el interlocutor desea transmitir reconociendo lo verdadero, es decir el inters en
lo que la otra dice.

Mantener un dialogo asertivo donde se ponga de manifiesto el uso de

afirmaciones positivas.

Si la comunicacin se establece en forma escrita, se debe tratar con atencin y

respeto a las personas a las cuales se les redacta.

Conocer bien el tema sobre el que se escribe, con informacin actualizada y

apoyada en detalles, descripciones y ejemplos, limitando su contenido a los
fines y objetivos propuestos.
El apresurado administrador que nunca tiene tiempo para escuchar, rara vez podr
tener una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y
concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la comprensin.

122

A la gente le gusta que se le escuche, se le tome en serio y se le comprenda. Por lo

tanto el administrador no debe interrumpir a sus subordinados ni llevarlos a adoptar
actitudes

defensivas.

Tambin

es

conveniente

tanto

ofrecer

como

solicitar

retroalimentacin, ya que sin ella es imposible saber si el mensaje fue comprendido.

Para suscitar una retroalimentacin honesta, los gerentes educativos deben crear una
atmsfera de confianza

y seguridad, asumiendo un estilo de liderazgo de apoyo

prescindiendo del acento de la jerarqua. Es por ello, que se debe aplicar el principio de
Escuchar: Clave para comprender definido por Ribeiro (2000) el cual permite
desarrollar la habilidad de crear un clima de confianza al implementar, segn Davis y
Newtrom (1998) los ocho principios para el perfeccionamiento de la capacidad de
escuchar:

Dejar hablar

Hacer que el hablante se sienta cmodo.

Demostrar al hablante que desea escucharlo.

Evitar distracciones.

Empatizar con el hablante

Ser paciente.

Mantener la calma.

Evitar discusiones.

Para obtener buenos resultados en el desarrollo de habilidades para escuchar de

manera activa, lo ms importante es prestar atencin a su interlocutor, saber con quien
trata, conocer como procesa la informacin. Por ello es fundamental hacer preguntas y
recordar que los seres humanos tenemos dos odos y slo una boca, lo que indica que
escuchar es ms importante que hablar.
De la misma forma, Ribeiro (2000) considera que ante toda comunicacin el
comunicante de una organizacin debe planificar la misma, jerarquizando los puntos o
temas que se desea desarrollar, sea del tipo que sea, para evitar incoherencias en la
informacin, porque para comunicarse correctamente se necesita, antes de pronunciar
cada palabra, formar una estructura que de ms poder a su comunicacin; el autor
denomina este principio estratgico hablar sin pensar es como disparar sin mirar y su

123

aplicabilidad se fundamenta en el mejoramiento de la comunicacin verbal, coherencia,

pronunciacin y la impresin que se causa al hablar, la misma se puede aplicar tanto a
individuos como a grupos lo que permite evaluar adems la integracin y la empata.
Igualmente, en el principio estratgico los ojos reflejos del alma Ribeiro (2000)
plantea que los gerentes deben verificar las emociones, sentimientos e ideas afines
para con la informacin, la persona y sus compaeros de trabajo, intentando interpretar
los pensamientos segn el movimiento de los ojos y del cuerpo en general; esta
estrategia esta orientada hacia el mejoramiento de la expresin y la comprensin en las
comunicaciones gestuales y facilita la empata.
En atencin a lo descrito, el personal docente y directivo de las instituciones
educativas de la III Etapa de Educacin Bsica adscritas al Municipio Escolar
Maracaibo 1 deben desarrollar una comunicacin efectiva a travs de la escucha activa,
empata, Asertividad, congruencia en la informacin y actualizacin de la misma por
cuanto ello fortalece el entendimiento y armona en las relaciones interpersonales.
Figura 5
La Comunicacin Interpersonal

Asertividad

Escucha Activa

Empata

Informacin
Actualizada
Congruencia en
la Informacin

Fuente: Rodrguez, 2006. Las Comunicaciones Efectivas

124

Hablar de relacin entre las personas dentro de una institucin, es hablar de

comunicacin interpersonal organizacional; en efecto, los seres humanos inician,
mantienen, modifican, consolidan, deterioran y terminan las relaciones comunicndose;
sin embargo, a pesar de la gran importancia que tiene, con frecuencia se observa que
el proceso de comunicacin en las organizaciones presenta fallas y bloqueos que
afectan la eficiencia en el trabajo. De all la necesidad, de que los miembros de la
organizacin tomen conciencia de su particular estilo de comunicacin, identifiquen los
patrones tpicos de relacin intra e interpersonal, y desarrollen algunas destrezas que
les permitan hacer ms fluido y efectivo su funcionamiento en la organizacin. Por ello
se proponen lineamientos que permitan derribar las barreras de la comunicacin
organizacional, tomadas de las claves individuales para el mejoramiento de las
estrategias comunicacionales desarrollados en la investigacin, como:

Mantener una comunicacin permanente con todo el personal, conversando

acerca de temas relacionados con el trabajo, permitiendo la experiencia directa,
la retroalimentacin inmediata, la focalizacin personal, facilitando la asimilacin
de asuntos diferentes y la comprensin profunda y emocional de la situacin.

Mantener una orientacin continua sobre las metas, objetivos y programas que
se implementan en la institucin.

Implementar un liderazgo participativo donde el personal directivo permita las

sugerencias y gratifique las ideas enriquecedoras.

Considerar los lineamientos propuestos en la comunicacin interpersonal en los

flujos informativos descendentes, ascendentes, cruzadas y formales.

En las comunicaciones organizacionales el personal directivo debe considerar su

accin sinrgica, teniendo como base una visin compartida como tarea del lder para
formar una cultura organizacional de calidad, que depende de la identificacin y el
compromiso de todos los trabajadores de la institucin, por ello, Ribeiro (2000)
considera que la planificacin de las comunicaciones no se deben hacer aisladamente
si se quiere lograr el xito de la misma; aplicar los lineamiento de Liderar es una accin
no una palabra permite corregir la direccionalidad

comunicacional, es decir, la

integracin de ideas y el compromiso maximiza la efectividad de las comunicaciones

descendentes, ascendentes, horizontales, cruzadas, formales e informales dentro de

125

las organizaciones, promoviendo la participacin, integracin y la convivencia para

lograr una verdadera interaccin de los sujetos participantes.
De la misma forma, Puche (1999) en su principio Autoridad y Confianza, clave del
xito describe que el personal directivo debe evaluar las emociones de los
subordinados y su relacin con el personal gerencial; permitiendo el mejoramiento de la
percepcin y del contexto en que se desarrolla la comunicacin; en esta actividad se
pueden aplicar dos dinmicas: a.- descripcin de la relacin con tu jefe y b.- cambios de
roles, en ella se describen los sentimientos con respecto a las relaciones en los
diferentes contextos organizacionales dentro de los que se pueden destacar:
conversaciones por retardos en la asistencia, en la entrega de recaudos, en el
cumplimiento de roles y funciones y en las comunicaciones informales.
Igualmente, Ribeiro (ob cit) plantea que para el mejoramiento de las
comunicaciones organizacionales escritas formales se debe implementar la dinmica
seguir el hilo , el cual permite controlar el proceso comunicacional y manifestar el
liderazgo efectivo, en ella, los participantes deben exponer mensajes para interpretarlos
y analizarlos para verificar la informacin real, la redaccin, ortografa, claridad y
coherencia, es decir las barreras de la comunicacin escrita; en su implementacin se
debe aprovechar para que el personal, exprese lo que sienten por la organizacin
permitiendo evaluar la identidad y compromiso de los participantes para con la
institucin.
Por ltimo, se propone la dinmica: se aprende a comunicarse, comunicndose,
donde los participantes aprenden a negociar sobre conflictos reales o imaginarios,
aplicando cambio de roles; con ella se logra la empata y se mejoran los componentes
de oro de la comunicacin efectiva: claridad de las palabras, la credibilidad en las
soluciones propuestas, modular el tono de voz en las negociaciones y controlando el
lenguaje corporal fomentando la identificacin del gerente educativo para con su
personal y su organizacin.
La implementacin de estrategias comunicacionales efectivas y holsticas, tiene
como fundamento una visin compartida, como tarea del lder para formar una cultura
organizacional enfocada hacia los objetivos institucionales y profesionales, lo cual

126

depende de la identificacin y el compromiso de todos los trabajadores de la

organizacin, aplicando la capacitacin y evaluacin permanente del personal y de
todos los procesos hacia el logro del mejoramiento continuo, incentivando y
comunicando con estrategias de participacin activa aplicada a toda la institucin. En
sntesis, para manejar eficazmente el proceso comunicacional que conlleve a la
integracin del personal se debe implementar una comunicacin permanente, con
retroalimentacin efectiva desempeando un liderazgo participativo que despierte la
sinergia, identificacin y compromiso de todo el personal para con los fines, metas y
objetivos institucionales y con ello, el desempeo laboral de los mismos.
Figura 6
Comunicacin Organizacional

Comunicacin
Permanente

Retroalimentacin
Efectiva

Liderazgo

Sinergia

Fuente: Rodrguez, 2006

127

MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS

COMUNICACIONALES
MODULO I
Comunicacin y Dinmica Personal
Objetivo General: Identificar los aspectos intrapersonales de la comunicacin y su
influencia en la interaccin.
Objetivo

Contenido

Actividades

Estrategias

Recursos

Especifico
Aplicacin del

Taller:

Modelo Aiki

Comunicacin vs

Investigadora
Facilitador.

informacin.
Dinmica de
relajacin (Modelo

Participantes.
Video Beam
Papel Bond.
Marcadores

Aiki).
DiscusinConclusiones
Tratar de
conocerse a s
mismo

Taller:
Inteligencia
Emocional:
a.-Mapas mentales.

Investigadora
Facilitador.
Participantes.
Video Beam
Papel Bond.

b.- Como funciona la

Marcadores

gente
DiscusinConclusiones

128

MODULO II
Comunicacin y Relaciones Interpersonales
Objetivo General: Fortalecer habilidades para la comunicacin interpersonal
Objetivo

Contenido

Actividades

Estrategias

Recursos

Especifico
Identificar

las Fortalecer

la Aplicar

Dinmica:

caractersticas de comunicacin

tcnicas acerca imagen.

la

del hablar sin Video:

comunicacin verbal

verbal.

pensar

La Investigadora
Facilitador.
Las Participantes.

es relaciones

Video Beam

como disparar interpersonales en Papel Bond.

sin mirar

la organizacin.
Taller:

Verificar
importancia

para

la

Marcadores

Principios Televisor- VHS

mejorar

la

comunicacin

de

los gestos en la

verbal.

comunicacin

La Escucha Activa.
Conclusiones.

Detectar

las

Describir como Dinmica:

caractersticas de

los

la comunicacin

reflejos
alma

ojos

Investigadora

son Exprsate

con Facilitador.

del gestos. (interaccin Participantes.

grupal

por Video Beam

parejas)
Taller:
para

Papel Bond.
Principios Marcadores

mejorar

comunicacin
gestual.
Conclusiones

la

Investigadora
Facilitador.
Participantes.
Video Beam
Papel Bond.
Marcadores

129

MODULO III
Las Comunicaciones efectivas
Objetivo General: Identificar estrategias para optimizar la comunicacin
organizacional en las instituciones educativas.
Objetivo

Contenido

Actividades

Estrategias

Recursos

Especifico
Identificar

las Aprender

caractersticas

de interpretar y redactar hilo

la

a Trata de seguir el Dinmica: Exprsate Investigadora

comunicacin informes.

una con

comunicacin

el

papel

(se Facilitador.

verifica la extensin, Participantes.

escrita

redaccin

y Video Beam

pertinencia)

Papel Bond.

Taller: Redaccin de Marcadores

Informes.
Conclusiones.
Detectar
barreras

las Minimizar
en

las Determinar

las barreras

comunicaciones

comunicacionales.

que Taller:

saber que no se comunicacionales.

Facilitador.

sabe ya es saber.

Participantes.
Dinmicas:

ascendentes,
descendentes

Barreras Investigadora

el

cruzadas.

Video Beam

Manejar eficazmente Verificar que liderar

flujo es un accin, no

comunicacional

Reconocer que la
confianza

y
son

Aislamiento

vs

la

Papel Bond.
Marcadores

integracin

una palabra.

autoridad

a.-

b.- Descripcin de la
relacin con el jefe
c.- Cambio de roles

clave del xito

Describir

los Identificarse con la Determinar que se Taller:

componentes

de comunicacin eficaz

oro

para

comunicacin
eficaz

una

aprende

La Investigadora

a comunicacin eficaz. Facilitador.

comunicarse,

Dramatizacin.

Participantes.

comunicndose.

Conclusiones.

Video Beam
Papel Bond.
Marcadores

130

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136

ANEXOS

137

REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN EDUCACIN
MENCIN: PLANIFICACIN EDUCATIVA

INSTRUMENTO

LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL Y EL
DESEMPEO DOCENTE.

MUNICIPIO ESCOLAR MARACAIBO 1

TUTORA:
Mg. Sc. CARMEN ZABALA
PARTICIPANTE:
Lcda. MARIANELA I. RODRGUEZ PIRELA

138

MARACAIBO, Abril 2006

TABLA DE CONSTRUCCIN DE LAS VARIABLES

OBJETIVOS GENERALES:

- Analizar el proceso comunicacional que aplican los directores

para orientar el desempeo laboral docente en el Municipio Escolar
Maracaibo 1.
- Proponer estrategias comunicacionales que orienten el
desempeo laboral de los docentes en el Municipio Escolar Maracaibo
1.
OBJETIVOS
ESPECIFICOS
Describir

los

tipos

de

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

Verbales
Escritas
Gestuales

ITEMS
1,2,3,4,5
6,7,8,9
10, 11

comunicacin
utilizados
los

por

directores Comunicacin

para lograr el Organizacional

Tipos de
Comunicacin

buen
desempeo
laboral

del

docente

139

Determinar las
estrategias comunicacionales
aplicadas por el
personal

Estrategias

directivo

Descendentes
Ascendentes
Horizontal
Cruzada
Formal
Informal

12,13
14,15,16
17,18,19
20,21,22
23,24,25
26,27,28

Tcnicas
Semnticas
Humanas
Administrativas

29,30
31,32
33,34,35
36,37,38
39

Integracin
Disposicin al
cambio
Calidad
Operativa
Investigador
Planificador

40,41
42,43

Comunicacionales

cuales de ellas
inciden

en

el

desempeo
laboral docente.
Identificar las
barreras
comunicacionales que

Barreras de la

interfieren en el

Comunicacin

desempeo
laboral de los
docentes
Caracterizar el
desempeo

Comportamiento

laboral de los
docentes
travs

a
del

comportamiento

Desempeo
del Docente

cumplimiento

Promotor
Social
Facilitador

de los roles.

Orientador

el

Roles del Docente

44,45
46,47
48,49,50
51
52,53
54,55,56
57,58
59,60,61

140

Disear
propuesta

una
de

un modelo de
accin
comunicacional
que permita el
ptimo
desempeo
laboral

del

docente.

141

Este instrumento, tiene como propsito detectar, diagnosticar, analizar

y proponer Estrategias Comunicacionales aplicadas por los Directores con
la finalidad de orientar el Desempeo Laboral de los docentes del Municipio
Escolar Maracaibo 1.
Por medio del instrumento, aplicado al personal docente, que
labora en dicho Municipio Escolar, se verificarn las actividades que
tienen los directores en relacin a los objetivos de la comunicacin
efectiva, las estrategias comunicacionales implementadas por el
personal directivo y se identificarn las barreras comunicacionales;
as como el desempeo laboral de los docentes hacia el logro de los
objetivos de la investigacin.
En este sentido, se indican las siguientes instrucciones:

1.- Lea detenidamente el cuestionario antes de responder las preguntas

2.- El Cuestionario esta conformado por un conjunto de preguntas. Cada pregunta
tiene tres opciones de respuestas, Siempre, Algunas Veces y Nunca. Seleccione
una sola y marque segn su opinin una X en la que se ajuste a su consideracin.
3.-Con respecto a la interpretacin de algn tem, se le agradece hacer las
observaciones al pie de la respectiva pgina.

Gracias por su colaboracin

142

Indicador

ITEMS

Siempre Algunas
Veces

Nunca

1.- El director, trasmite la informacin

a travs de consejos Directivos,
Tcnico, y de Curso.
2.- En la institucin, el director
trasmite la informacin de persona a
persona.
3.- El director utiliza aparatos
elctricos o mecnicos para informar
Verbales
(Altoparlantes,
telfono,
radio,
televisin, computador, DVD, VHS).
4.- El director, utiliza un tono de voz
adecuado para trasmitir mensajes a
los docentes.
5.- El director, trasmite claramente el
sentido de la informacin del
mensaje al personal docente.
6.- Los mensajes que trasmite el
director al personal es a travs de
memorando, circulares, outlook, u
otros medios escritos.
7.- En la institucin, se utiliza la
cartelera como medio de informacin.
Escritas
8.- En los mensajes que trasmite el
director, se utiliza en forma correcta
las reglas ortogrficas.
9.- Las palabras utilizadas por el
director, son comprendidas por los
docentes.
10.- El director, gesticula con alguna
parte de su cuerpo al emitir mensajes
a los docentes.
Gestual
11.- El director, enfatiza sus
mensajes con gestos corporales.
12.- Los mensajes institucionales,
son emitidos por el director.
Descendente 13- Se toman en cuenta los niveles
jerrquicos para trasmitir informacin
al personal docente.
14.- Los docentes manifiestan
sugerencias e inquietudes laborales
a sus superiores.
15.Hay
imposibilidad
de
Ascendente
comunicacin
entre
jefes
y
empleados.
16.- Los directores toman en cuenta
las sugerencias de los docentes.

143

Horizontal

Cruzada

Formal

Informal

Tcnicas

Semntica

17.- Se solicita ayuda tcnica

comunicacional
para
coordinar
acciones
dirigidas
a
resolver
problemas institucionales.
18.- En las diferentes asignaturas se
unifican criterios para coordinar las
acciones a seguir.
19.- En la institucin, las relaciones
interpersonales permiten conocer
acerca del desempeo o actividades
a ejecutar.
20.- El director, vara la forma de
dirigirse al personal de la institucin
segn el cargo que ocupa.
21.- El personal directivo considera
las
sugerencias
de
docentes,
administrativos, obreros, alumnos,
representantes y comunidad.
22.El
director,
utiliza
la
comunicacin cruzada para lograr los
objetivos organizacionales.
23.- La comunicacin sigue los
canales jerrquicos.
24.- En la institucin, se divulgan los
objetivos institucionales.
25.- En la institucin, la comunicacin
es
utilizada
para
delegar
responsabilidad a los docentes.
26.- El personal docente se comunica
cara a cara con sus superiores.
27.- Comparte con sus compaeros
de trabajo relaciones sociales para
satisfacer necesidades.
28.- La comunicacin se utiliza para
resolver alguna situacin imprevista
en la institucin.
29.Las
comunicaciones
se
trasmiten oportunamente a los
docentes.
30.- En la institucin los factores
externos reportan perjuicio a la
comunicacin didctica.
31.- En la institucin, se percibe
claramente el significado de las
palabras
utilizadas
en
la
comunicacin.
32.- Se evidencia coherencia en los
mensajes transmitidos.

144

33.- Los documentos emitidos en la

organizacin dependen del estado de
nimo del director.
34.- Las reuniones que realizan los
docentes,
se
pierden
en
explicaciones
fuera
de
lugar
desmotivando la participacin del
Humanas
personal.
35.- El personal docente emite los
mensajes explicados de tal manera,
que sea entendido por personas que
tienen diferentes puntos de vista y
experiencias.
36.- Los mensajes expresados en los
documentos presentan todas las
instrucciones precisas.
37.- Se examinan crticamente los
mensajes
expresados
en
los
documentos
para
verificar
su
vigencia.
Administrativa
38.Los
mensajes
en
los
documentos se expresan de tal
manera que facilitan el buen
desempeo laboral.
39.- En las comunicaciones, se aplica
retroalimentacin para conseguir un
mejor desempeo laboral.
40.- En el desempeo laboral, los
docentes estn integrados para
lograr los objetivos institucionales.
Integracin
41.- En la institucin los docentes
conocen la labor de otros, porque
dan a conocer su trabajo.
42.- El personal docente de la
institucin se interesa por los
avances de la organizacin.
Disposicin al 43.- En la institucin los docentes se
cambio
encuentran informados sobre las
tendencias
educativas,
actualizndose constantemente para
mejorar su rol acadmico.
44.Los
docentes
entregan
puntualmente los recaudos producto
de su labor.
Calidad
Operativa
45.- Los docentes asisten a las
reuniones
planificadas
por
la
institucin.

145

46.- El personal docente desarrolla la

capacidad de investigar.
Investigador 47.El
director
estimula
el
crecimiento cientfico-tcnico en el
personal docente.
48.- El director disea estrategias
considerando
los
factores
determinados en el diagnstico
realizado por los docentes.
49.Los
docentes
estn
comprometidos con su planificacin.
Planificador
50.- El personal docente considera
en su planificacin, las medidas
remdiales.
51.- El docente al planificar organiza
sistemticamente las actividades,
para el logro de los objetivos.
52.- El docente fomenta valores que
transforman la organizacin.
Promotor
53.-En la institucin los docentes
inducen a la interiorizacin de
valores.
54.- Los docentes promueven la
produccin y transferencia de
conocimientos a los alumnos.
55.Los
docentes
facilitan
experiencias de aprendizaje.
Facilitador 56.- El personal docente facilita el
aprendizaje significativo.
57.- Los docentes promueven el
autoaprendizaje.
58.- Los docentes incitan a la
atencin creativa.
59.- El personal docente proporciona
a los alumnos informacin y
orientacin relacionada con el
crecimiento personal y acadmico.
60.- Los docentes permiten guiar el
comportamiento de los alumnos
Orientador
hacia metas acadmicas.
61.- Los docentes, ayudan a los
alumnos
en
el
proceso
de
reconocimiento y toma de conciencia
de sus limitaciones, orientndolos a
como superarlas.

146

JUICIO DEL EXPERTO

1.- Caractersticas Personales.

Nombres y Apellidos:_______________________________________________
Ttulo de Pregrado:_________________________________________________
Ttulo de Postgrado:________________________________________________
Institucin donde labora:____________________________________________

2.- Evaluacin del Instrumento.

a.- Considera usted que el instrumento se ajusta al logro de los objetivos de la
investigacin, en forma:
Suficiente

Medianamente suficiente

Insuficiente

Observacin:_________________________________________________________

b.- Existe una relacin coherente entre los objetivos, dimensiones,

indicadores e tems, en forma:
Suficiente

Medianamente suficiente

Insuficiente

Observacin:_________________________________________________________

c.- El instrumento diseado mide las variables, en estudio:

Suficiente

Medianamente suficiente

Insuficiente

Observacin:_________________________________________________________

______________________
C.I.

147

ANEXO D
CALCULOS
Instrumento Comunicacin Organizacional- Desempeo Laboral Docente
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ESCRITAS DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
28
3.5
28
3.5
2
240
30.2
268
33.7
3
528
66.3
796
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ESCRITA DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
4
5.0
4
5.0
2
21
26.3
25
31.3
3
55
68.8
80
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF GESTUAL DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
19
47.5
19
47.5
2
16
40.0
35
87.5
3
5
12.5
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF GESTUAL DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
152
38.2
152
38.2
2
206
51.8
358
89.9
3
40
10.1
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF TIPOS DE COMUNIC. DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
332
15.2
332
15.2
2
804
36.7
1136
51.9
3
1053
48.1
2189
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF TIPOS DE COMUNIC. DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
38
17.3
38
17.3
2
76
34.5
114
51.8
3
106
48.2
220
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF VERBAL DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
15
15.0
15
15.0
2
39
39.0
54
54.0
3
46
46.0
100
100.0

148

FREQUENCY DISTRIBUTION OF VERBAL DOCENTES

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
152
15.3
152
15.3
2
358
36.0
510
51.3
3
485
48.7
995
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ASCENDENTE DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
10
16.7
10
16.7
2
21
35.0
31
51.7
3
29
48.3
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ASCENDENTE DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
116
19.4
116
19.4
2
232
38.9
348
58.3
3
249
41.7
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF CRUZADA DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
10
16.7
10
16.7
2
26
43.3
36
60.0
3
24
40.0
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF CRUZADA DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
123
20.6
123
20.6
2
270
45.2
393
65.8
3
204
34.2
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF DESCENDENTE DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
12
3.0
12
3.0
2
168
42.2
180
45.2
3
218
54.8
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF DESCENDENTE DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
1
2.5
1
2.5
2
20
50.0
21
52.5
3
19
47.5
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ESTRATEGIAS DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
375
11.1
375
11.1
2
1478
43.7
1853
54.8
3
1530
45.2
3383
100.0

149

FREQUENCY DISTRIBUTION OF ESTRATEGIAS DIRECTIVOS

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
32
9.4
32
9.4
2
138
40.6
170
50.0
3
170
50.0
340
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF FORMAL DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
4
6.7
4
6.7
2
17
28.3
21
35.0
3
39
65.0
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF FORMAL DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
48
8.0
48
8.0
2
226
37.9
274
45.9
3
323
54.1
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF HORIZONTAL DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
6
10.0
6
10.0
2
30
50.0
36
60.0
3
24
40.0
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF HORIZONTAL DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
64
10.7
64
10.7
2
342
57.3
406
68.0
3
191
32.0
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF INFORMAL DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
12
2.0
12
2.0
2
240
40.2
252
42.2
3
345
57.8
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF INFORMAL DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
1
1.7
1
1.7
2
24
40.0
25
41.7
3
35
58.3
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF TECNICAS DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
5
12.5
5
12.5
2
21
52.5
26
65.0
3
14
35.0
40
100.0

150

FREQUENCY DISTRIBUTION OF TECNICAS DOCENTES

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
48
12.1
48
12.1
2
229
57.5
277
69.6
3
121
30.4
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF SEMANTICAS DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
8
2.0
8
2.0
2
172
43.2
180
45.2
3
218
54.8
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF SEMANTICA DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
1
2.5
1
2.5
2
18
45.0
19
47.5
3
21
52.5
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF HUMANAS DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
268
44.9
268
44.9
2
233
39.0
501
83.9
3
96
16.1
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF HUMANAS DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
28
46.7
28
46.7
2
21
35.0
49
81.7
3
11
18.3
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ADMINISTRATIVAS DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
44
5.5
44
5.5
2
252
31.7
296
37.2
3
500
62.8
796
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ADMINISTRATIVAS DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
6
7.5
6
7.5
2
25
31.3
31
38.8
3
49
61.3
80
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF BARRERAS DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
368
16.8
368
16.8
2
886
40.5
1254
57.3
3
935
42.7
2189
100.0

151

FREQUENCY DISTRIBUTION OF BARRERAS DIRECTIVOS

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
40
18.2
40
18.2
2
85
38.6
125
56.8
3
95
43.2
220
100.0
DESCRIPTIVE STATISTICS
COMUNICACIN DOCENTES COMUNICACION DIRECTIVOS
N
7761
780
SUM
17965
1821
MEAN
2.3148
2.3346
SD
0.7020
0.7109
VARIANCE
0.4928
0.5053
FREQUENCY DISTRIBUTION OF COMUNICACION DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
1075
13.9
1075
13.9
2
3168
40.8
4243
54.7
3
3518
45.3
7761
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF COMUNICACION DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
110
14.1
110
14.1
2
299
38.3
409
52.4
3
371
47.6
780
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF INTEGRACION DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
32
8.0
32
8.0
2
152
38.2
184
46.2
3
214
53.8
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF INTEGRACION DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
4
10.0
4
10.0
2
13
32.5
17
42.5
3
23
57.5
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF DISPOSICION DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
36
9.0
36
9.0
2
151
37.9
187
47.0
3
211
53.0
398
100.0

152

FREQUENCY DISTRIBUTION OF DISPOSICION DIRECTIVOS

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
4
10.0
4
10.0
2
12
30.0
16
40.0
3
24
60.0
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF CALIDAD DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
3
7.5
3
7.5
2
23
57.5
26
65.0
3
14
35.0
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF CALIDAD DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
28
7.0
28
7.0
2
208
52.3
236
59.3
3
162
40.7
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF INVESTIGADOR DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
40
10.1
40
10.1
2
231
58.0
271
68.1
3
127
31.9
398
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF INVESTIGADOR DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
4
10.0
4
10.0
2
21
52.5
25
62.5
3
15
37.5
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF PLANIFICADOR DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
56
7.0
56
7.0
2
331
41.6
387
48.6
3
409
51.4
796
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF PLANIFICADOR DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
6
7.5
6
7.5
2
32
40.0
38
47.5
3
42
52.5
80
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF PROMOTOR DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
8
2.0
8
2.0
2
180
45.2
188
47.2
3
210
52.8
398
100.0

153

FREQUENCY DISTRIBUTION OF PROMOTOR DIRECTIVOS

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
1
2.5
1
2.5
2
19
47.5
20
50.0
3
20
50.0
40
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF FACILITADOR DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
2
392
39.4
392
39.4
3
603
60.6
995
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF FACILITADOR DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
2
36
36.0
36
36.0
3
64
64.0
100
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ORIENTADOR DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
2
17
28.3
17
28.3
3
43
71.7
60
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ORIENTADOR DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
2
208
34.8
208
34.8
3
389
65.2
597
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ROLES DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
104
3.3
104
3.3
2
1342
42.1
1446
45.4
3
1738
54.6
3184
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF ROLES DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
11
3.4
11
3.4
2
125
39.1
136
42.5
3
184
57.5
320
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF DESEMPEO DOCENTES
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
200
4.6
200
4.6
2
1853
42.3
2053
46.9
3
2325
53.1
4378
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF DESEMPEO DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
22
5.0
22
5.0
2
173
39.3
195
44.3
3
245
55.7
440
100.0

154

FREQUENCY DISTRIBUTION OF COMPORTAMIENTO DOCENTES

VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
96
8.0
96
8.0
2
511
42.8
607
50.8
3
587
49.2
1194
100.0
FREQUENCY DISTRIBUTION OF COMPORTAMIENTO DIRECTIVOS
VALUE FREQ PERCENT FREQ PERCENT
1
11
9.2
11
9.2
2
48
40.0
59
49.2
3
61
50.8
120
100.0
DESCRIPTIVE STATISTICS
DESEMPEO DOCENTES
N
4378
SUM
10881
MEAN
2.4854
SD
0.5841
VARIANCE
0.3412

DESEMPEO DIRECTIVOS
440
1103
2.5068
0.5922
0.3508

155