Tesis Completa

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin
Bancaria de Trujillo
INTRODUCCION
I.
INTRODUCCION
1. Realidad Problemtica.
Como resultado de un anlisis de la ejecucin de los proyectos y requerimientos,
revisin de la ejecucin presupuestal de las unidades usuarias, as como de
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unidades internas de la Divisin de Sistemas y Organizacin, se obtuvo lo
siguiente:
Los proyectos se manejan de forma independiente, no existiendo un
mecanismo adecuado que permita conocer las interrelaciones entre ellos, su
prioridad, y el alineamiento con los objetivos estratgicos de la organizacin.
Los proyectos y requerimientos, en su mayora, no son entregados en el plazo
acordado ni bajo el presupuesto estimado.
Los cambios en las especificaciones no son debidamente evidenciados ni
acordados con los usuarios, lo cual genera a su vez sobre costos y
repriorizaciones que impactan en los presupuestos, tiempos de entrega,
calidad y otros requerimientos.
Los usuarios se quejan que nunca se cumplen los plazos ni los presupuestos
acordados.
Estos hechos evidenciaron algunos problemas, dentro de los cuales podemos citar
los siguientes:
El no definir a un solo responsable de la gestin del proyecto portafolio de
proyectos, genera una serie de limitaciones e ineficiencias, consecuencia de la
falta de una gestin de proyectos nica.
La imagen y credibilidad de la Divisin de Sistemas y Organizacin empeora
cada vez ms.
Cada vez existe ms presin sobre la Divisin para reducir gastos en el
tiempo, lo que seguramente impactar en el nmero de personal y por ende
en la capacidad instalada para la atencin de requerimientos.
1.1.
Justificacin.
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Toda esta cadena de eventos y hechos llevan a formular un problema
mayor que engloba todas estas deficiencias, que se evidencian desde
algn punto de la cadena del proceso de atencin de los requerimientos de
las unidades usuarias del banco, impactando en los tiempos y calidad de
las entregas de los proyectos, y por ende la maximizacin de beneficios
para la organizacin.
Este problema no es sino la carencia de una oficina de gestin de
proyectos que opere como un organismo centralizado de soporte a la
decisin de la Alta Gerencia del banco.
Uno de los retos, es que el modelo estructural y metodolgico a analizar,
es pionero en las organizaciones bancarias de nuestro pas, de all que uno
de los factores crticos para su xito, entre otros, depender de lo detallado
de las evaluaciones, y adecuaciones del modelo a nuestra realidad local.
El objetivo es claro, sin embargo, el beneficio que la organizacin percibir,
incidir directamente en sus indicadores de eficiencia operativa y
resultados, los cuales a travs de la mejora sustantiva de los procesos de
Gestin de Proyectos de la organizacin, impactarn en los resultados de
otros procesos que de manera integral permitirn conducir en forma
centralizada y con una visin estratgica todos los compromisos que el
Banco de Crdito del Per (BCP) se trace.
2. PROBLEMA
El Banco de Crdito del Per carece de una Oficina de Gestin de Proyectos que
opere como un organismo centralizado de soporte a la decisin de la Alta Gerencia
del Banco.
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3. LA HIPTESIS
La creacin e implantacin de una Oficina de Gestin de Proyectos del Banco de
Crdito BCP, generar, un orden y mejora en los procesos del ciclo de vida de la
cadena de atencin de proyectos y requerimientos del banco.
Su eficiente gestin posterior, y finalmente, el impacto reflejado en los beneficios
sustantivos y evidentes, tangibles e intangibles para el Banco de Crdito BCP,
permitirn fortalecer su liderazgo competitivo en la venta de productos y servicios
en el Sistema Financiero del Per.
a) Hiptesis general
De no implantarse la Oficina de Gestin de Proyectos, el esfuerzo
previsto para la mejora en los procesos del ciclo de vida de atencin de
proyectos y requerimientos del banco sera limitado, careceramos de
un eficaz y eficiente mecanismo de gestin de los proyectos y
requerimientos, impactando con ello, tanto la productividad en el trabajo
a desarrollar por la Divisin de Sistemas y Organizacin del Banco de
Crdito del Per, como en sus indicadores, los mismos que haran
peligrar de alguna manera la exigencia regulatoria interna de
mantenerse como la entidad competitiva en la venta de productos y
servicios del Sistema Financiero del Per.
b) Hiptesis especficas
Al no existir una Oficina de Gestin de Proyectos y una metodologa de
trabajo asociado se cree que:
Se duplicarn los esfuerzos en la formulacin y operacin de los
proyectos del banco.
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Se producir una elevacin de los costos en la organizacin, con el
consiguiente impacto en los niveles de rentabilidad.
Existir una insuficiente capacitacin tanto al personal ya
capacitado como al recin incorporado.
Decaern cada vez ms los niveles de responsabilidad y liderazgo
en la conduccin de los proyectos, impactando con ello la moral de
la organizacin.
4. OBJETIVOS
4.1.
Objetivo general
Conocer los problemas y deficiencias que la actual Divisin de
Sistemas y Organizacin del Banco de Crdito BCP tiene, al carecer
de una infraestructura y marco metodolgico que permita gestionar
los proyectos de manera eficiente.
4.2.
Objetivos especficos
Hacer un diagnstico de los actuales procesos de desarrollo de
proyectos de la Divisin Sistemas y Organizacin, sus interacciones
con el Proceso de Administracin de Requerimientos (PAR), y en
general las relaciones con las dems unidades y procesos del
Banco de Crdito BCP.
Proponer la implantacin de una Oficina de Gestin de Proyectos
que soporte y mejore en el tiempo este proceso, gue y apoye a los
Jefes de Proyectos, y administre centralizadamente la cartera de
proyectos de la organizacin.
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Disear la creacin de un proceso metodolgico para la Gestin de
Proyectos del Banco de Crdito BCP, basado en las mejores
prcticas del Instituto de Gestin de Proyectos.
5. VARIABLES.
5.1.
Variable Independiente
Nuestra variable independiente est muy ligada a la necesidad de hacer
ms efectiva y eficiente la gestin de los proyectos y requerimientos, los
cuales impactarn en beneficios tangibles e intangibles para el Banco de
Crdito del Per.
Proponer la creacin de una Oficina de Proyectos en el Banco de Crdito
BCP.
5.2.
Variable dependiente
Para nuestra variable dependiente, contamos con una meta final:
Mejora de la rentabilidad del Banco de Crdito BCP.
6. MARCO TEORICO
6.1.
INTRODUCCIN
Con la finalidad de explicar de manera objetiva los detalles de nuestro trabajo de

investigacin, y as sustentar nuestra tesis, es que vamos a dividir nuestro marco
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terico en dos (02) escenarios, uno general y otro aplicado. El general estar
soportado por el modelo conceptual que contiene los conceptos doctrinarios,
definiciones clave y marcos metodolgicos expuestos por algunos autores, los
cuales han sido aplicados en realidades que bien podran simular a la nuestra;
por otro lado el aplicado, soportado por el modelo prctico, donde mostraremos
con hechos, la forma como se desplegaron algunas de las soluciones en otras
instituciones bancarias del exterior, y como estas mejores prcticas nos
orientarn y conducirn a la toma de decisiones sobre el particular.
6.2.
CONCEPTOS IMPORTANTES
6.2.1. Proyecto
Es un compromiso temporal para crear un producto servicio nico de
valor, el cual es desarrollado dentro de la fecha, el presupuesto, de las
especificaciones acordadas y con la calidad esperada.
6.2.2.
Programa
Es un grupo de proyectos interrelacionados, gestionados de manera

coordinada, que solo juntos pueden lograr un objetivo institucional y comn.
6.2.3.
Es
el
Gestin de Proyectos
proceso consistente en aplicar
conocimientos,
experiencia,
herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto con el objetivo de

cumplir o superar las necesidades y expectativas de los participantes del
mismo. De esta manera, podemos apreciar que un proyecto es un pequeo
negocio que se alinea con medidas estratgicas y tiene objetivos,
presupuesto, planes y entregables claros, as como restricciones muy
grandes respecto del tiempo, presupuesto y las especificaciones.
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Igualmente, no podemos soslayar los temas culturales, en especial lo
relacionado con la cultura de las organizaciones y tendencias.
La infraestructura de proyectos deber tener la suficiente flexibilidad y
libertad para adecuarse a aquellas organizaciones cuya filosofa y cultura
est basada en las estructuras funcionales, jerrquicamente verticales,
demasiado horizontales, quiz matriciales, pero con una ligera inclinacin
hacia la funcionalidad la jerrquica la horizontal.
Con estas variables lo que queremos mostrar es que existen muchas
limitaciones, debilidades, que podran hacer peligrar la decidida gestin
de una oficina de proyectos y sus actividades de despliegue; estas son
algunas de los obstculos que la pequea organizacin de proyectos debe
ser capaz de transformar en fortalezas y oportunidades.
6.3.
DEFINIENDO UNA OFICINA DE PROYECTOS

La oficina de proyectos est constituida por profesionales en la gestin de
proyectos quienes sirven en la gestin de necesidades de su organizacin.
Los deberes y responsabilidades de una oficina de proyectos vara segn
la organizacin, aunque recientemente, es conveniente afirmar que
algunos roles han convergido, as podemos apreciar:
a) Soporte a la gestin del proyecto y al equipo del proyecto
El personal de la oficina de proyectos puede estar en condiciones de
hacer la vida ms fcil a los miembros de los equipos de trabajo,
asumiendo encargos administrativos relacionados con los cronogramas
y planes de trabajo, produccin, distribucin y explotacin de la
informacin de gestin, operacin y mantenimiento de las herramientas
de gestin de proyectos, etc.
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b) Proporcionando a la organizacin consultora y mentora en
gestin de proyectos
Como las organizaciones se estn moviendo rpidamente hacia
esfuerzos ms proyectizados, necesitan desarrollar personal que pueda
ser empleado como consultor interno en gestin de proyectos, de esa
forma se proporciona a la organizacin expertos que son necesarios
para
ejecutar
los
proyectos
efectivamente.
Estos
consultores
usualmente estn alojados dentro de las oficinas de proyectos.

a.
Desarrollar, desplegar y mantener las metodologas y

estndares de gestin de proyectos a la organizacin
Para las organizaciones que llevan proyectos en forma consistente

y sostenida, metodologas y estndares comunes deben ser
desarrollados y promulgados. Las oficinas de proyectos estn muy
bien preparadas para ello.
b.
Proporcionar entrenamiento de gestin de proyectos a la

organizacin
Para la adopcin de enfoques de gestin de proyectos requeridos

por la organizacin, y desplegarla a todos los empleados para la
adquisicin de conocimientos y principios en gestin de proyectos;
tanto el material como los instructores se pueden originar all.
c.
Proveer a la organizacin con gerentes de proyecto que

puedan conducir los proyectos
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Las oficinas de proyectos pueden albergar a los profesionales en
gestin de proyectos los cuales luego sern asignados para
conducir los proyectos de la organizacin.
d.
Administrar el portafolio de proyectos de la organizacin
Los proyectos normalmente estn alineados con los objetivos

estratgicos de la organizacin, y requieren de un seguimiento y
control muy prolijo. Las oficinas de proyectos montarn una
infraestructura capaz de conducir una eficiente gestin del portafolio
de proyectos de la organizacin y as asegurar que las metas y
objetivos se cumplan segn lo previsto.
6.4.
LA NECESIDAD DE UNA OFICINA DE PROYECTOS

Si una organizacin maneja proyectos en forma ocasional, no hay
necesidad de desarrollar un sistema para conducir los esfuerzos de los
proyectos. En este caso, establecer una oficina de proyectos sera lo
anlogo a matar mosquitos con una pistola. Sin embargo, tal como una
organizacin requiere de una concentracin mucho mayor de su energa
hacia la implementacin de proyectos, un enfoque ad hoc de gestin de
proyectos producira ineficiencias que podran ser peligrosas.
Con ms proyectos, la necesidad de contar con una oficina de proyectos se
convierte clave del xito.
Cuando una oficina de proyectos es establecida, la organizacin puede
desarrollar un consistente enfoque hacia la implementacin de los
proyectos. Ms all de ello, si la oficina de proyectos es configurada para
servir a toda la organizacin, esta puede jugar un rol muy importante en
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integrarla y extenderse, a lo largo y ancho de sus actividades funcionales.
Tambin puede nutrir el profesionalismo de los gerentes de proyectos. Los
empleados comprometidos en los trabajos asignados a proyectos son ms
propensos de alcanzar y mantener los ms altos niveles de penetracin en
el trabajo y actitudes hacia la gestin de proyectos.
6.5.
CREANDO UNA METODOLOGA DE GESTIN DE PROYECTOS

La Metodologa de gestin de proyectos tiene su base en la doctrina y
conceptos que provienen del Instituto de Gestin de Proyectos,
organizacin mundial encargada de estandarizar y difundir las mejores
prcticas de la industria de gestin de proyectos. En este sentido, las
definiciones vertidas en el presente documento nos servirn para identificar
nuestra estrategia de implementacin de la metodologa.
Aspecto 1: Definicin de Gerencia de Proyectos:

Gerencia de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas
y tcnicas a las actividades de un proyecto para alcanzar los requerimientos del
mismo. Alcanzar o exceder necesidades o expectativas de todos los involucrados
invariablemente involucra balancear las demandas a travs de:
Alcance, tiempo, costo y calidad.
Grupo de personas involucradas con diferentes expectativas y necesidades.
Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados
(expectativas).
Aspecto 2: reas de Conocimiento de Gestin de Proyectos:
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a) La primera parte es llamada El Marco de Gestin de Proyectos. La cual provee
una estructura bsica de entendimiento de la gestin de proyectos.
b) La segunda parte son las reas de Conocimiento de Gestin de Proyectos.
Describe el conocimiento de la gestin de proyectos y su prctica en trminos
de sus procesos que la componen. Estos procesos han sido organizados en
nueve reas de conocimiento graficados a continuacin.
a. Gestin de la Integracin del Proyecto:
Describe
los
procesos
requeridos
para
asegurar
que
todas
las
componentes del proyecto son coordinados en forma apropiada. Consiste

del desarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan del proyecto y
control general del cambio.
b. Gestin del Alcance del Proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye
todo el trabajo requerido y nicamente el trabajo requerido, para finalizar el
proyecto satisfactoriamente. Consiste de la iniciacin, la planeacin del
alcance, la definicin del alcance, la verificacin del alcance y el control del
cambio del alcance.
c. Gestin del Tiempo del Proyecto:
Describe los procesos requeridos para asegurar la finalizacin a tiempo del
proyecto. Consiste de las actividades de definicin, secuencia de
actividades, estimacin de la duracin de las actividades, desarrollo del
cronograma y control del cronograma.
d. Gestin de Costos del Proyecto:
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Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es
finalizado dentro del presupuesto aprobado. Consiste de la planeacin de
recursos, estimacin de costos, presupuesto de costos y control de costos.
e.
Gestin de la Calidad del Proyecto:

Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto cumplir
con las necesidades para las cuales ste fue emprendido. Consiste de la
planeacin de la calidad, aseguramiento de la calidad y control de la
calidad.
f.
Gestin de Recursos Humanos del Proyecto:

Describe los procesos requeridos para hacer ms efectiva la participacin
de la gente involucrada con el proyecto.
Consiste de la planeacin organizacional, conformacin del equipo humano
y desarrollo del equipo.
g.
Gestin de Comunicaciones del Proyecto:

Describe
los
procesos
requeridos
para
asegurar
tiempo
apropiadamente la generacin, recoleccin, diseminacin, almacenamiento

y disposiciones de la informacin del proyecto. Consiste del plan de
comunicaciones, distribucin de la informacin, reportes de ejecucin y
cierre administrativo.
h.
Gestin de Riesgo del Proyecto:

Describe los procesos relacionados con identificacin, anlisis y respuesta
a los riesgos del proyecto. Consiste de la identificacin del riesgo,
cuantificacin del riesgo, desarrollo de respuesta al riesgo y control de
respuesta al riesgo.
i.
Gestin de Adquisicin del Proyecto:
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Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios a partir de
proveedores. Consiste de la planeacin de la adquisicin, planeacin de la
solicitud, solicitud, seleccin de la fuente, administracin del contrato y
cierre del contrato.
Apreciaremos luego, como las reas de conocimiento se estructuran en
Funciones principales y Funciones facilitadoras, las cuales se articulan e
integran permitiendo apuntar a un solo objetivo comn.
Aspecto 3: Agrupamiento de Procesos de Gestin de Proyectos:

Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es una serie de
acciones que conducen a un resultado. Los procesos de los proyectos son
ejecutados por personas y generalmente se presentan en dos categoras:
a) Procesos de gestin del proyecto. Tratan con describir y organizar el trabajo
del proyecto.
b) Procesos orientados al producto. Tratan con especificar y crear el producto del
proyecto. Son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varan
segn el rea de aplicacin donde se desenvuelve el proyecto.
c) Procesos de iniciacin: Donde se reconoce que un proyecto o una fase debe
comenzar y se establece el compromiso para hacerlo.
d) Procesos de planeacin: Proyecta y mantiene un esquema trabajable para
lograr que las necesidades del negocio, en las que est empeado el proyecto,
se cumplan.
e) Procesos de ejecucin: Coordina a las personas y a otros recursos para llevar
a cabo el plan.
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f) Procesos de control: Asegura que los objetivos del proyecto son alcanzados a
travs de monitoreo y medicin del progreso del proyecto, tomando acciones
correctivas cuando sea necesario.
g) Procesos de cierre o terminacin: Formaliza la aceptacin del proyecto o de
una fase y lo conduce hacia un final ordenado.
Aspecto 4: Ciclo de vida del proyecto.

Define el inicio y fin del proyecto, las acciones transicionales que se llevan a cabo
para crear el producto o servicio, enlaza el futuro producto o servicio a las
operaciones de la organizacin.
En general, especfica lo que se debe hacer y quien lo debe hacer, adems que
define el proceso orientado al producto; y sus caractersticas generales son:
a) La participacin de personas y el costo empiezan bajos, suben gradualmente y
bajan drsticamente cuando el proyecto va a terminar.
b) La probabilidad de completar con xito y la incertidumbre en los riesgos son
mayores al inicio y tienden a desaparecer hacia el final.
c) La posibilidad de que se influencie las caractersticas finales del producto o
servicio al inicio son altas y hacia el final tienden a desaparecer, bsicamente
por el costo del impacto.
Los Subproyectos de un Proyecto pueden tener diferentes ciclos de vida, y
dentro de cada ciclo, cada fase tiene su propia estructura de procesos.
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Aspecto 5: Interrelacin entre los procesos de gestin de proyectos y las
reas de conocimiento.
Cada una de las 37 reas de conocimiento descritas se utilizan durante el
desarrollo de un proyecto, en las cinco fases descritas anteriormente.
Dentro de cada grupo de procesos, los procesos individuales estn enlazados por
sus entradas y sus salidas. Con el enfoque de estos enlaces se puede describir
cada proceso en trminos de:
a) Entradas: Documentos que sern realizados.
b) Herramientas y tcnicas: Mecanismos aplicados a las entradas para crear las
salidas.
c) Salidas: Documentos que son el resultado de un proceso.
6.6.
PROPUESTA REFERIDA CON LOS PROCESOS DE GESTIN DE

PROYECTOS EN EL BANCO DE CREDITO DEL PER
Se propone la fusin de algunos procesos de la gestin de proyectos. De
esta manera agilizaremos algunos subprocesos y podremos hacer un
efectivo seguimiento de la metodologa; de esta manera:
a) Procesos de Iniciacin y Planificacin

Cuyos subprocesos y reas del conocimiento incluirn:
a. Presupuestacin del proyecto.
b. Definicin del alcance/proyecto.
c. Responsabilidades y roles del proyecto.
d. Lanzamiento del proyecto.
e. Organizacin del proyecto.
f.
Cronograma del proyecto.
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g. Reportes y requerimientos del proyecto.
b) Procesos de Ejecucin y Control
Siendo sus subprocesos y reas del conocimiento los siguientes:
a. Gestin de cambios.
b. Comunicacin del proyecto.
c. Mtricas del proyecto.
d. Gestin de la calidad.
e. Gestin de los riesgos y problemas.
f.
c)
Seguimiento del proyecto.
Procesos de Cierre o Terminacin

Y sus subprocesos y reas del conocimiento los siguientes:
a. Lecciones aprendidas.
b. Informe de cierre.
6.7.
DIFERENCIAS ENTRE PROYECTO Y OPERACIN

Debemos establecer un estndar que nos permita establecer, de manera
puntual y clara, las diferencias entre el proyecto y la operacin. Para ello
vamos a establecer algunos conceptos que nos servirn para definir
criterios bsicos.
Tanto los proyectos como las operaciones:
Los llevan a cabo personas.
Tienen restricciones de recursos.
Son planeados, ejecutados y controlados.
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Sin embargo:
a) Los Proyectos:
Son temporales, porque tienen un inicio y fin, fechas, espacios de tiempo
limitados (horas, das, aos), su duracin es mayor/menor a la duracin del
producto y/o servicio, y finalmente tienen una terminacin que: concluye
con el logro de objetivos, objetivos que nos se pueden cumplir, o ya no hay
necesidad de objetivos.
Tienen un resultado nico, porque siempre hay algo nuevo en un proyecto:
el usuario, el diseo, el lugar, la necesidad, los proveedores, etc.
Cuentan con una elaboracin progresiva, porque los objetivos del proyecto
se pueden ir definiendo de manera incremental y detallada. Ejemplo:
Proyecto para mejorar la situacin econmica del pas.
b) Las Operaciones:
Son permanentes, porque sostienen el negocio.
Son repetitivas, y pueden crear productos y/o servicios nuevos pero bajo
parmetros, procedimientos o patrones ya definidos.
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MATERIALES
Y
METODOS
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II.
MATERIALES Y METODOS
1.
MATERIALES
a)
Poblacin
En virtud de ello, hemos escogido los bancos de Per: Banco de
Comercio, Banco de Crdito del Per, Banco de Credito del Per,
Banco Financiero, Banco Interamericano de Finanzas, Scotiabank
Per, Citibank, Interbank y otros bancos locales de los cuales se
obtuvo informacin importante para el fin que persigo.
b)
Muestra
Banco de Crdito del Per.
2.
METODOS
a)
Aspectos metodolgicos
El presente estudio es una propuesta de implantacin de un modelo
metodolgico y marco estructural completamente nuevos para el Banco
de Crdito del Per. Por esta razn, estamos empleamos un mtodo
de investigacin descriptiva-comparativa que nos permita identificar
organizaciones bancarias que cuenten con esta infraestructura, pero
considerando algunos alcances como:
Experiencias exitosas de la implantacin de una Oficina de
Gestin de Proyectos y su metodologa, cuyo impacto haya
incidido en los principales indicadores de dichos bancos, entre
ellos: los de eficiencia y rentabilidad.
Esta informacin nos permitir identificar y analizar:
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Un primer escenario, enfocado a conceptos e indicadores
cualitativos de los procesos actuales del banco.
Un segundo escenario, producto de la comparacin con nuestra
realidad, y lo que propone el cuerpo de conocimientos de la
metodologa del Instituto de Gestin de Proyectos para la
creacin de una Oficina de Gestin de Proyectos y su
metodologa asociada.
De manera general, la informacin obtenida nos permitir contar con
argumentos slidos que los emplearemos para sustentar la propuesta y
definir el plan de accin para la implantacin. Entre otras cosas
obtendremos lo siguiente:
Situacin actual (lnea de base), de la demanda de proyectos,
sus presupuestos y su proyeccin.
Alineamientos entre las estrategias de negocios, con las de
tecnologa de informacin y comunicaciones.
Indicadores de gestin actuales (lnea de base).
Deficiencias en actual proceso de atencin de requerimientos y
proyectos, y necesidad de contar con una infraestructura para la
eficiente gestin de los proyectos del banco.
Expectativas de corto y largo plazo.
Nuestra intencin al final de este anlisis, es poder demostrar de
una forma explicativa, la validez de nuestra propuesta.
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b)
Tipo de Estudio
Para sustentar la tesis de la Importancia de una Oficina de Gestin de
Proyectos en una Institucin Bancaria en el Per, pensamos que
nuestro estudio es descriptivo inicialmente, para despus convertirse
en explicativo.
Decimos que es descriptivo porque tenemos como objetivos el describir
y analizar sistemticamente lo que existe con respecto a las
condiciones de una situacin, en este caso, la inobservancia de un
proceso formal, metodolgico y estandarizado de gestin de proyectos
en una organizacin bancaria (el Banco de Crdito del Per objeto de
estudio), y por ende, la inexistencia de una infraestructura para su
adecuado manejo y gestin, determinada por una Oficina de Gestin
de Proyectos.
Posteriormente, pasa a ser una funcin explicativa, cuya finalidad es
preocuparse por conocer la razn o motivo del hecho en estudio,
tratando de demostrar que lo aparentemente singular o natural, se
adapta a principios definidos. As, explicamos las deficiencias y
problemas que se observan en una organizacin que carece de una
Oficina de Gestin de Proyectos.
c)
Tratamiento que se aplicar

a.
Recopilacin y ordenamiento de datos

Las fuentes de informacin para los estudios de los bancos han
sido dadas a travs de la Superintendencia de Banca y Seguros
del Per (SBS), MEMORIAS ANUALES DEL BANCO DE
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CRDITO DEL PER (BCP), AOS 2008, Y EL PERIODO YA
EJECUTADO DEL 2009.
Para la evaluacin y anlisis de toda la informacin se deben
tomar en cuenta las variables identificadas para la realizacin del
mtodo de investigacin comparativo, que nos permita poder
demostrar la validez de nuestra tesis y posterior propuesta de
ejecucin.
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RESULTADOS
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III.
RESULTADOS
1. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

Mencionaremos algunos aspectos de la entidad financiera, que a mi
juicio
merecen ser tomados en cuenta para plantear una estrategia coherente que
permita una eficaz y eficiente gestin de los proyectos del banco.
1.1. Identificacin de las actividades de proyectos
Las actividades propias del ciclo de vida del desarrollo de un proyecto
compiten con el esfuerzo destinado a las tareas de mantenimiento y/o
soporte operativo que se presenta en el da a da; el problema radica en que
no existe un mecanismo estndar y metodolgico, para diferenciar las
actividades de los proyectos de la empresa, con las de mantenimiento y
soporte operativo, es por ello la necesidad de una Oficina de Gestin de
Proyectos la cual trabaje exclusivamente en las actividades dedicadas al
manejo de los proyectos.
1.2. Identificacin el Proceso de Presupuestacin y Plan Estratgico
Los Administradores de proyectos
normalmente, no participan de las
actividades del anlisis de las necesidades de las unidades usuarias, la

estimacin de los presupuestos.
Si a ello aadimos que, el actual proceso de presupuestacin es algo
engorroso, y burocrtico, entonces tenemos que la tarea se complica y
generalmente nos encontramos con:
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Un divorcio entre los Administradores de proyectos, responsables de la
conduccin y desarrollo de los proyectos y requerimientos del banco,
con las unidades usuarias que solicitan sus necesidades.
Objetivos estratgicos del negocio desalineados con respecto a las
estrategias de las unidades usuarias.
Ineficiente elaboracin, seguimiento y control de los proyectos de la
empresa.
1.3. Determinar si existe un manejo centralizado del portafolio de proyectos
Inexistencia de una infraestructura que centralizadamente pueda administrar
la cartera de proyectos y requerimientos de toda la organizacin, conlleva a:
Un manejo de los proyectos y requerimientos sin contar con una visin
integral alineada a los objetivos estratgicos del banco.
No contar con informacin de gestin que permita luego informar la
situacin general del portafolio de proyectos del banco.
2. LOS INDICADORES MS IMPORTANTES A ANALIZAR PARA UNA BUENA

IMPLANTACIN.
Algunos indicadores orientados a los resultados as como a la gestin
de la
empresa, cuyo valor actual es ms que importante para cualquier organizacin.

2.1. Indicadores de Eficiencia y Rentabilidad
Uno de los indicadores que se ve directamente impactado por los cambios e
innovaciones de toda organizacin es el relativo a la mejora de los niveles de
eficiencia y operatividad, actividades que guardan mucha relacin con la
rentabilidad al final de cada perodo.
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2.2. Indicadores de actividad ms resaltantes

a) Niveles de madurez de la organizacin en cuanto a Gestin de
Proyectos
A continuacin queremos mostrar algunos conceptos referidos con el
Modelo de Madurez de la Gestin de Proyectos que propone el Instituto
de Gestin de Proyectos.
Grfico 01: Modelo de Madurez de la Gestin de Proyectos en las organizaciones.
M
A
D
U
R
E
Z
Integrated Integrar
Ad-hocQue hacer
Planned Planear
Sustained
- Sostener
Managed Administrar
TIEMPO
Ad-Hoc: Los Procesos Bsicos de Gestin de Proyectos no son entendidos o
formalizados universalmente (Alcance, Fechas, Costo, Presupuesto, Calidad, etc.).
Planned: Los Procesos/Planeamiento de Gestin de Proyectos estn sucediendo a un
nivel Individual/Departamental.
Managed: Procesos de Gestin Sistemticos son parcialmente formalizados y puestos en
marcha.
Integrated: Procesos de Gestin de Portafolio de Proyectos estn en marcha. La
Organizacin puede planear, administrar, manejar, integrar, y controlar mltiples
proyectos
Efectivamente.
Sustained: Procesos de Mejora Continua de Gestin de Proyectos estn en marcha.
Todos los procesos son auditados por medicin. Los equipos de trabajo de los proyectos
mantienen y sostienen la cultura hacia la proyectizacin.
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a) Oportunidades de mejora, fortalezas y recomendaciones a tener en

cuenta en los actuales procesos de Gestin de Proyectos
El resultado de las entrevistas efectuadas a los Ejecutivos del Banco de
Crdito del Per, involucrados en los proyectos, y cuya participacin
Lder- usuario es gravitante, arroj dos matrices, una en la que se
identifican algunas reas de mejora, y otra que muestra algunas
Fortalezas.
a. Oportunidades de mejora
Segn resultados de documentos de soporte y encuestas a
algunos ejecutivos, nos han permitido evidenciar algunas reas
de mejora que resaltaremos e continuacin:
No existe un verdadero rol de Administradores de
proyectos, ni de una Oficina de Gestin de Proyectos.
No se evidencia la existencia de procesos de gestin de
proyectos documentados y formalizados.
El esfuerzo del desarrollo de los proyectos, as como el
trabajo operacional (mantenimiento y soporte), no est
debida ni apropiadamente priorizado, ya que de ambas
funciones se encarga una sola oficina.
b. Fortalezas
Sin embargo, tambin se demuestra que el Banco de Crdito
del Per, cuenta con varias fortalezas, muchas de ellas ya
desplegadas,
funcionando,
pero
an
indocumentadas
desplegadas en forma estandarizada. Estos son algunos

indicadores ms resaltantes:
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Se percibe que toda la organizacin (Banco de Crdito
del Per), siente la necesidad de administrar sus
proyectos de una forma eficiente, y est haciendo todos
los esfuerzos posibles para apoyar ese cambio cultural.
Un enfoque de gestin de proyectos ms disciplinado
est siendo piloteado dentro de algunos grupos de
trabajo.
Existen mejores prcticas heredadas de proyectos
exitosos
del
pasado,
que
solo
requeriran
ser
documentados y alineados a exigencias actuales.

Hay un fuerte deseo de ser los mejores, y de estar en
condiciones
de
hacer
lo
que
fuera
posible
por
conseguirlo.
Pgina 29

CONCLUSIONES
Pgina 30

IV.
CONCLUSIONES
Los proyectos se manejan en forma independiente, sin mecanismos que
permitan una integracin entre los componentes de todo el banco, as
como las interrelaciones con otros procesos, priorizaciones, y sobre todo
sin garantizar el alineamiento con los objetivos estratgicos de la
organizacin.
La organizacin no cuenta con algn mecanismo que permita un adecuado
manejo de la capacidad instalada, hecho que impacta en una natural
sobrecarga de trabajo del personal.
Los estudios realizados nos indican que la propuesta estructural de la
Oficina de Gestin de Proyectos debe incorporar dos (02) funciones que
para nuestra realidad son muy importantes y necesarias, una de planeacin
presupuestal y estratgica de los proyectos del negocio, y otra de mejora
contina de procesos.
i. Los procesos de la gestin de proyectos
El proceso de Presupuestacin de los proyectos y requerimientos
es algo engorroso, y burocrtico, sobretodo el relacionado con la
gestin de la capacidad instalada de los recursos asignados. Si a
ello agregamos que normalmente los Administradores de los
Proyectos no participan de las actividades del anlisis de las
necesidades de las unidades usuarias, la estimacin de los
presupuestos, los anlisis de factibilidad, la casustica de negocios
entonces concluimos que existe:
Pgina 31

a) Un divorcio entre los responsables de la conduccin y
desarrollo de los proyectos y requerimientos del banco, y las
unidades usuarias que solicitan sus necesidades.
b) Objetivos
estratgicos
del
negocio
desalineados
con
respecto a las estrategias de las unidades usuarias y la

arquitectura tecnolgica de la organizacin.
c) Ineficiente elaboracin, seguimiento y control de los casos
de negocio.
d) Finalmente, un ineficaz procedimiento de gestin y balanceo
de la demanda (Horas persona), para atender los
compromisos pactados.
El hecho que no exista una oficina que centralizadamente pueda
administrar la cartera de proyectos y requerimientos de toda la
organizacin, conlleva a:
a) Un manejo de los proyectos y requerimientos sin contar con
una visin integral alineada a los objetivos estratgicos del
banco.
b) Carecer de un nexo entre la unidad de la Divisin encargada
de ser la interfaz con las unidades del banco que hacen sus
requerimientos.
c) No contar con informacin de gestin que permita luego
informar la situacin general del portafolio de proyectos del
banco.
Pgina 32

d) Inexistencia de un ente que se encargue de definir un marco
metodolgico y de mejores prcticas del banco en el
desarrollo de proyectos, y su mantenimiento.
La carencia de una metodologa de gestin de proyectos, a niveles del
estndar de la industria, y su alineamiento con otros procesos
esenciales para su cabal xito, como el Aseguramiento de la Calidad y
el de Integracin del nivel de Madurez de Capacidades, nos demuestra
que:
a) Existen fuertes limitaciones para establecer una cultura de
planeacin, lo que conlleva a una indefinicin de, alcance,
descomposicin del trabajo.
b) Ambigedad en la responsabilidad y en la autoridad, as
como en otras funciones administrativas paralelas.
c) Alta presencia de conflictos dentro de los equipos de trabajo,
y hacia el exterior.
d) Tiempo de ejecucin ms largo.
e) Pobres relaciones entre los actores directos e indirectos del
proyecto.
f)
Anlisis limitado de la ejecucin.
g) Control inadecuado del proyecto.

h) Carencia de informes de terminacin del proyecto y lo ms
importante, los procesos de retroalimentacin (Lecciones
aprendidas).
Pgina 33

RECOMENDACIONES
Pgina 34

V.
RECOMENDACIONES
Crear una Oficina de Proyectos en el Banco, cuya estructura
organizativa deber formar parte inicialmente, de la Divisin Sistemas y
Organizacin. Posteriormente y de acuerdo a los niveles de madurez
alcanzados deber depender de la Gerencia General Adjunta. Para lo
cual deber:
a) Desarrollar las funciones, roles y responsabilidades de la Oficina
de Gestin de Proyectos y del Proyecto, basadas en la
organizacin, la gestin de proyectos, el desarrollo, y otras
mejores prcticas de la industria.
b) Crear una lnea de carrera en la Gestin de Proyectos.
c) Reclutar y seleccionar los recursos de Gestin de Proyectos.
d) Desarrollar una currcula para la capacitacin de los recursos
para la Gestin de Proyectos.
e) En el ms breve plazo, se debe formalizar como una nica
unidad y punto responsable de la administracin de los
proyectos de la organizacin, para lo cual se debe potenciar una
de sus funciones ms importantes, de seleccionar, entrenar y
asignar a los Administradores de proyectos para manejar los
respectivos proyectos desde el inicio hasta su conclusin.
f)
Revisar/desarrollar y flexibilizar el proceso de presupuestacin,

para asegurar el criterio apropiado para que la priorizacin de
actividades est documentada y se adapte a las exigencias de la
organizacin, y que los diferentes grupos puedan direccionar sus
necesidades alineadas a los estndares y estrategias.
Pgina 35

Dada la magnitud y volumen de la cartera de los proyectos, se debe
crear una funcin de gestin de configuracin a nivel de programa, el
cual contemplar entre otras cosas:
a) Proporcionar el soporte, los recursos, procesos, estndares,
formatos y herramientas, para planear y ejecutar las actividades
de gestin de configuracin; esto incluir el estado de las
actividades contables y financieras.
b) Crear un Comit de Gestin a nivel de programa, el cual deber
mantener un Cuadro de Mando de Control de Cambios que
defina las actividades de revisin/aprobacin que se ejecutarn.
Establecer una funcin de Aseguramiento de la Calidad
para el
programa, para ello se deber tener en cuenta lo siguiente:

a) La
funcin
deber
definir
las
actividades,
procesos,
procedimientos, estndares y formatos de aseguramiento de

calidad para los proyectos; as mismo definir los roles y
responsabilidades para dicha actividad; y finalmente deber
identificar a los grupos involucrados en las actividades de
aseguramiento de calidad de los proyectos.
b) Un panorama describiendo las actividades de aseguramiento de
calidad, deber proporcionarse a los miembros de los equipos
de los proyectos.
Pgina 36

VI.
BIBLIOGRAFIA
1. AUTORES VARIOS, Manual del administrador de empresas, Primera Edicin,
Mc. Graw Hill, Mxico, 1,985.
2. BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP), Dionisio Romero Seminario, Presidente,
Memoria Anual perodos 2000, 2001, 2002 y 2003.
3. CRAWFORD J. Kent, The Strategic Project Office: A guide to improving
organizational performance, First Edition, Marcel Dekker, USA, 2,001.
4. EPPEN Gould, Investigacin de operaciones en la ciencia administrativa, Primera
Edicin, Mc Graw Hill, Mxico, 1,991.
5. FONTAINE R. Ernesto, El proyecto y su ciclo de gestacin, Segunda Edicin,
Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico, 1,993.
6. KERZNER Harold PhD, Strategic Planning for Project Management Using a
Project Management Maturity Model, Third Edition, John Wiley & Sons, USA,
2,001.
7. KERZNER Harold PhD, Project Management A Systems Approach to Planning,
Scheduling, and Controlling, Seventh Edition, John Wiley & Sons, USA, 2,001.
8. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), A guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK Guide), Third Edition, Newton Square, Pennsylvania
USA, 2,002.
9. STANTON W. & ETZEL M & WALKER B., Fundamentos de marketing, Novena
Edicin, Mc. Graw Hill Interamericana de Mxico, Mxico, 1,992.
10. SUPERINTENDENCIA DE BANCA Y SEGUROS DEL PERU (SBS), Reportes
perodos 2000, 2001, 2002 y 2003.
11. THOMAS Janice PhD DELISLE Connie L. PhD JUGDEV Kam PMP PhD
Candidate, Selling Project Management to Senior Executives: Framing the Moves
That Matter, Second Edition, Mc Graw Hill, USA, 2,002.
12. VAN HORNE James, Administracin financiera, Sptima Edicin, Prentice may
Hispanoamericana S.A., Mxico, 1,991.
Pgina 37

PAGINAS DE INTERNET
1. http://www.pmi.org/
2. http://www.sei.com
3. http://www.projectmanagement.com/
4. http://www.risk-doctor.com/
5. http://www.lewisinstitute.com/
6. http://www.sbs.gob.pe/PortalSBs/Estadistica/index.htm
Pgina 38

ANEXOS
Pgina 39

Anexo 01: Organigrama del Banco de Crdito y ubicacin de la Divisin
Sistemas y Organizacin dentro del BCP
Pgina 40

Anexo 02: Estructura detallada de la Divisin Sistemas y Organizacin.
Anexo 03: Estructura de la Oficina de Gestin de Proyectos
Pgina 41

Anexo 04: Detalle de los procesos de gestin de proyectos y sus
interrelaciones con las reas de conocimientos respectivas.
Pgina 42

Pgina 43

Pgina 44

Anexo 05: Nueva Estructura del rea Soluciones de Negocios.
Pgina 45
Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin Bancaria de Trujillo
Anexo 06: Comparativo de los Indicadores de Rentabilidad y Eficiencia de los bancos de la regin seleccionados
en el mes de julio del 2009.
Indicadores Financieros por Empresa Bancaria
Al 31 de Julio de 2009
( En porcentaje )
B.
Continental
B. De Crdito
B.
B.
De del
Per
B. Financiero Interamericano
Comercio
(con sucursales
de Finanzas
en el exterior) **
Scotiabank
Per
(con
Sucursales
Citibank
en
el
Exterior)
Interbank
SOLVENCIA
Apalancamiento Global ( N de veces ) *
7.32
8.79
7.41
7.66
8.46
8.01
6.97
9.04
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( N de veces )
15.04
10.89
13.17
8.24
17.17
24.30
8.11
14.91
Cartera Atrasada / Crditos Directos
1.17
2.38
1.33
3.17
1.06
1.92
2.95
1.67
Cartera Atrasada M.N. / Crditos Directos M.N.
1.17
1.48
2.01
2.40
0.95
1.74
2.81
2.35
Cartera Atrasada M.E. / Crditos Directos M.E.
1.17
5.20
0.92
3.84
1.12
2.05
3.07
1.01
Crditos Refinanciados y Reestructurados / Crditos Directos
1.00
1.23
0.45
1.73
0.86
2.10
0.77
0.96
Provisiones / Cartera Atrasada
336.66
210.85
200.55
CALIDAD DE ACTIVOS
172.29
EFICIENCIA Y GESTIN
Gastos de Administracin Anualizados / Activo Rentable
Promedio
2.40
196.75
154.82
219.26
244.00
6.67
3.31
6.09
2.81
3.41
6.52
6.00
Gastos de Operacin / Margen Financiero Total
28.28
66.89
45.58
63.89
55.86
38.51
54.45
48.39
Crditos Directos / Personal (S/. Miles )
5,091
1,413
2,073
1,334
3,974
3,766
3,281
1,518
Depsitos / Nmero de Oficinas (S/. Miles )
96,531
115,100
18,055
81,712
94,925
146,252
51,535
48,528
Indicadores Financieros por Empresa Bancaria
Pgina 46
Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin Bancaria de Trujillo
( En porcentaje )
B.
Continental
B. De Crdito
B.
B.
De del
Per
B. Financiero Interamericano
Comercio
(con sucursales
de Finanzas
en el exterior) **
Scotiabank
Per
(con
Sucursales
Citibank
en
el
Exterior)
Interbank
RENTABILIDAD
Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio
39.44
7.67
30.03
7.35
18.86
24.89
11.71
31.36
Utilidad Neta Anualizada / Activo Promedio
2.78
0.71
2.36
0.82
1.07
2.65
1.90
2.12
Ingresos Financieros / Ingresos Totales
85.25
86.90
80.03
84.39
83.34
77.40
86.07
78.61
Ingresos Financieros Anualizados / Activo Rentable Promedio
9.61
15.10
9.78
13.87
8.41
9.87
14.96
13.21
25.01
16.53
31.69
23.37
22.85
31.92
19.19
18.82
Ratio de Liquidez M.E.

49.19
Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la Vista M. N. (N de veces
)
0.19
Caja y Bancos en M.E. / Obligaciones a la Vista M.E. (N de
veces)
1.96
47.23
53.35
38.88
39.31
48.44
60.81
50.66
0.48
0.33
0.91
0.49
0.21
0.12
0.37
2.87
1.58
3.51
2.27
1.74
1.52
2.08
1.96
26.24
4.73
1.36
(3.44)
68.86
(2.14)
LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez M.N.
POSICIN EN MONEDA EXTRANJERA

Posicin Global en M.E. / Patrimonio Efectivo *
40.57
* Informacin al 30-06-2009
** Mediante Resolucin SBS N 5487-2009 se autoriz la fusin por absorcin del Banco de Crdito del Per con la empresa
Crdito Leasing S.A.
Nota: La definicin de los Indicadores se encuentra en el Glosario de Trminos
e Indicadores.
Pgina 47

Anexo 07: Comparativo de Indicadores Relativos a la Banca Electrnica y

sus medios de los bancos del Per seleccionados al 30 de junio del 2009.
Cajeros Automticos y Cajeros Corresponsales por Empresa Bancaria
(Al 30 de Junio de 2009)
Orden Empresa
BANCO DE CREDITO
INTERBANK
Nmero
de Nmero
de
Cajeros
Cajeros
Automticos
Corresponsales 1/
950
2162
1396
948
SCOTIABANK PERU
308
834
BANCO CONTINENTAL
546
460
BANCO DE COMERCIO
18
CITIBANK PERU
19
BANCO INTERAMERICANO
25
MIBANCO
43
222
FALABELLA PER S A
46
201
10
HSBC BANK PERU
24
11
FINANCIERO
12
BANCO RIPLEY PERU SA
165
3416
4632
Total general
1/ Corresponde al nmero de establecimientos que cuentan con puntos de

caja.
Ver cuadro completo en anexos
Pgina 48

Anexo 08: Comparativo de Indicadores de Actividad (Relativos Recursos
Humanos) de los bancos de la regin seleccionados en el ao 2009
Personal segn Categora Laboral por Empresa Bancaria
(En nmero de personas)
Empresas
B. Continental
B. de Comercio
B. de Crdito del Per
B. Financiero
B. Interamericano de Finanzas
Scotiabank Per
Citibank
Interbank
Mibanco
HSBC Bank Per
B. Falabella Per
B. Santander Per
B. Ripley
B. Azteca Per
Deutsche Bank Per
TOTAL BANCA MLTIPLE
Gerentes Funcionarios Empleados

309
19
367
15
18
140
87
55
18
42
6
11
7
140
5
1239
2206
124
2253
144
231
1231
153
1983
268
0
11
11
17
359
4
8995
1694
511
12116
1341
427
2269
410
4265
2460
908
1373
10
1298
931
12
30025
Otros
12
0
10
25
0
203
0
50
22
0
12
0
0
49
0
383
Total
4221
654
14746
1525
676
3843
650
6353
2768
950
1402
32
1322
1479
21
40642
NOTA: Informacin obtenida del Anexo N 10: Depsitos, Colocaciones y Personal por Oficina.
Pgina 49

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Es un grupo de proyectos interrelacionados, gestionados de manera

herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto con el objetivo de

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DEFINIENDO UNA OFICINA DE PROYECTOS

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usualmente estn alojados dentro de las oficinas de proyectos.

Desarrollar, desplegar y mantener las metodologas y

Para las organizaciones que llevan proyectos en forma consistente

Proporcionar entrenamiento de gestin de proyectos a la

Para la adopcin de enfoques de gestin de proyectos requeridos

Proveer a la organizacin con gerentes de proyecto que

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Administrar el portafolio de proyectos de la organizacin

Los proyectos normalmente estn alineados con los objetivos

LA NECESIDAD DE UNA OFICINA DE PROYECTOS

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CREANDO UNA METODOLOGA DE GESTIN DE PROYECTOS

Aspecto 1: Definicin de Gerencia de Proyectos:

Aspecto 2: reas de Conocimiento de Gestin de Proyectos:

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

componentes del proyecto son coordinados en forma apropiada. Consiste

d. Gestin de Costos del Proyecto:

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Gestin de la Calidad del Proyecto:

Gestin de Recursos Humanos del Proyecto:

Gestin de Comunicaciones del Proyecto:

apropiadamente la generacin, recoleccin, diseminacin, almacenamiento

Gestin de Riesgo del Proyecto:

Gestin de Adquisicin del Proyecto:

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Aspecto 3: Agrupamiento de Procesos de Gestin de Proyectos:

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Aspecto 4: Ciclo de vida del proyecto.

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

PROPUESTA REFERIDA CON LOS PROCESOS DE GESTIN DE

a) Procesos de Iniciacin y Planificacin

Cronograma del proyecto.

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Seguimiento del proyecto.

Procesos de Cierre o Terminacin

DIFERENCIAS ENTRE PROYECTO Y OPERACIN

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Tratamiento que se aplicar

Recopilacin y ordenamiento de datos

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

Importancia de una Oficina de Gestin de Proyectos en una Institucin

1. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL

normalmente, no participan de las

actividades del anlisis de las necesidades de las unidades usuarias, la

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