Caso Rocky Mountain

Caso: Rocky Mountain Adventures, Inc.
CASO:&ROCKY&MOUNTAIN&ADVENTURES,&INC.&
&
1.5&Cuales&son&las&caractersticas&que&definen&la&industria&de&recreacin&al&aire&libre?&
Cmo&es&la&industria?&
&
Rocky&Mountain&Adventures&(RMA)&est&inmerso&en&la&industria&de&las&actividades&al&aire&libre,&
su&cobertura&es&principalmente&en&la&regin&del&Colorado&en&EEUU,&y&su&negocio&es&la&entrega&de&
servicios&guiados&de&aventuras&en&balsa&y&de&pesca&con&mosca,&expediciones&internacionales&de&
pesca& con& mosca,& comercializa& equipos& para& actividades& outdoor,& realiza& clases& y& talleres& de&
kayak,&pesca,&entre&otros&servicios&relacionados.&&
&
Las&principales&caractersticas&que&determinan&la&industria&de&recreacin&al&aire&libre&en&la&cual&
participa&RMA,&segn&los&antecedentes&que&entrega&el&caso&son:&
a) Tamao&de&Mercado&y&Tasa&de&crecimiento:&
Durante& la& dcada& de& los& 80& y& 90,& la& industria& de& la& recreacin& al& aire& libre& fue& creciendo& en&
Estados& Unidos& debido& principalmente& a& que& una& mayor& cantidad& de& personas& le& otorgaba&
valor& el& desarrollar& actividades& al& aire& libre;& y& debido& al& auge& econmico& del& pas& en& que& las&
personas& dedicaban& una& mayor& cantidad& de& sus& ingresos& a& destinarlos& a& recreacin& cada& vez&
ms& sofisticada,& entre& ellas& la& prctica& outdoor& que& requiriera& equipo& especializado& para& su&
ejercicio&(Ejem;&golf,&camping,&esqu,&ciclismo,&pesca&con&mosca,&kayac,&rafting,&etc.).&Se&espera&
para&el&ao&1997&ms&de&13&millones&de&viajeros&aventureros&en&EEUU.&
&
En& el& siguiente& recuadro& se& aprecia& la& prctica& entre& los& estadounidenses& durante& 1995& de&
actividades&recreativas&al&aire&libre&con&equipamiento.&
Tasa& de& Practicas& Recreativas& al& Aire& Libre& con& uso& de& "equipo"& en& EEUU&
(1995).&
Acampar&
25,0%& &
&
Golf&
14,0%& &
&
Esqu&
8,0%&
&
&
Excursin&en&balsa& 8,0%&
Parte&del&negocio&de&RMA& &
Kayac&en&lago&
4,5%&
Pesca&
3,0%&
Kayac&en&Rio&
0,7%&
&
El& mercado& de& Equipamiento& Outdoor& tambin& est& creciendo.& Durante& 1997& el& total& de&
industria& de& bienes& deportivos& ascenda& a& $44& mil& millones& de& dlares& en& EEUU& al& nivel&
mayorista&&(comercializacin&de&vestuario,&calzado&y&&equipo&especializado).&De&ese&monto,&$1,6&
mil&millones&de&dlares&fueron&de&equipo&para&actividades&al&aire&libre.&La& industria& de& bienes&
deportivos& creci& un& 5,2%& en& 1997& respecto& al& ao& anterior& y& se& estimaba& un& crecimiento&
similar& para& 1998.& Otras& cifras& relevantes& es& que& el& 70%& del& equipamiento& outdoor& se&
comercializa& a& travs& de& tiendas& especializadas& y& en& promedio& cada& tienda& vende& 1& milln& de&
dlares&al&ao&(EEUU,&1997).&
Respecto&al&mercado&de&recreacin&en&Colorado&(Estado&en&donde&se&encuentra&RMA),&durante&
1997&existieron&25,1&millones&de&viajeros&adultos,&que&gastaron&7,1&mil&millones&de&dlares&en&
turismo.&El&cual&37%&de&ese&monto&se&gast&en&lugares&de&recreo&de&montaa.&Durante&ese&ao&
1.9&millones&de&personas&participaron&en&actividades&recreativas&al&aire&libre&como&campismo,&
rafting&y&pesca.&
b) Competencia:&
Como&es&un&mercado&que&durante&muchos&aos&estuvo&creciendo,&atrajo&a&una&gran&cantidad&de&
empresas& para& desarrollar& negocio& en& torno& a& las& actividades& outdoor& que& se& encuentran&
ubicados&en&o&cerca&de&centros&de&excursin.&Adems&de&las&empresas&especialistas&en&entregar&
estos&servicios,&se&agregan&otro&tipo&de&competencia&emergente&como&universidades&y&colegios&
que&ofrecen&excursiones&y&actividades&outdoor&a&clientes&corporativos&que&realizan&trabajo&de&
consolidacin&entre&sus&equipos&de&RRHH&a&travs&de&talleres&en&escenarios&al&aire&libre.&
Si& bien& los& rivales& eran& numerosos,& en& las& lneas& de& negocio& de& excursiones& en& balsa& y& pesca,&
durante& los& ltimos& aos& se& estaba& manteniendo& acotado& su& crecimiento& debido& a& que& el&
gobierno&de&EEUU&estaba&generando&un&mayor&control&sobre&las&compaas&que&explotaban&el&
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turismo& en& espacios& naturales& protegidos,& por& lo& que& los& permisos& para& operar& en& los& ros&
sealados&estaba&siendo&ms&costosos&y&difciles&de&conseguir.&Este&control&se&deba&a&presiones&
por& disminuir& el& impacto& negativo& que& podra& traer& a& estos& espacios& naturales& la& sobre&
explotacin&turstica.&
En& cuanto& a& la& competencia& de& RMA& en& la& actividad& de& excursiones& en& balsa& en& los& ros& que&
opera,& exista& la& siguiente& cantidad& de& proveedores:& 4& en& Ro& Le& Poudre,& 50& en& Ro& Upper&
Colorado,&15&en&Ro&North&Platte,&12&en&Ro&Dolores,&y&63&en&Ro&Arkansas.&
En& el& siguiente& cuadro,& entre& los& rivales& mencionados& la& tendencia& de& crecimiento& de&
excursiones& era& a& la& baja,& ya& entre& 1996& y& 1997& el& crecimiento& de& sus& excursiones& estaba&
llegando&a&su&mxima&capacidad&permitida&segn&los&permisos&otorgados&por&el&gobierno&por&lo&
que&no&podan&mantener&las&tasas&de&crecimiento&que&tenan&antes.&&
&
&
Respecto&a&la&competencia&de&RMA&en&la&actividad&de&servicio&de&pesca&con&mosca,&se&enumera&
la&siguiente&cantidad&de&proveedores&del&servicio:&2&en&ro&Poudre,&4&en&ro&Big&Thompson&y&12&
en&Wyoming&en&rio&North&Platte.&
c) Alcance&Rivalidad&Competitiva:&
La&industria&analizada&se&desarrolla&principalmente&en&la&zona&geogrfica&del&estado&de&Colorado&
en& Estados& Unidos,& en& los& ros& que& se& permita& realizar& excursiones& en& balsa,& lagos& y& zonas& de&
pesca.&En&una&menor&escala&en&algunos&mercados&extranjeros,&como&es&el&caso&de&la&Patagonia&
Chilena& aArgentina& y& en& Siberia,& en& que& son& los& mismos& clientes& estadounidenses& viajan& a&
excursiones&de&varios&das.&
d) Clientes:&
Se&destaca&entre&la&caracterizacin&de&los&clientes&de&la&industria:&
El& tpico& entusiasta& de& las& aventuras& recreativas& al& aire& libre& estaba& descrito& como&
hombre&soltero&de&25&a&34&aos,&con&sueldo&entre&40.000&y&60.000&dlares&al&ao.&&Sin&
embargo&la&participacin&de&las&mujeres&en&actividades&al&aire&libre&est&creciendo&a&un&
ritmo&acelerado,&un&12%&entre&1987&y&1996,&que&en&el&caso&de&los&hombres&creci&slo&
un&2,9%&en&mismo&periodo.&
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Respecto&a&la&distribucin&de&participacin&en&actividades&al&aire&libre:&2/3&de&los&clientes&
son&de&familias&con&ingresos&altos&(por&sobre&los&100.000&dlares/ao).&
12%&de&las&familias&con&mayores&ingresos&que&practican&alguna&actividad&outdoor&realiza&
excursiones&en&balsa&y&un&3%&realiza&kayak&(datos&1995).&&
La& pesca& con& mosca& es& realizada& por& el& 6%& del& mercado& estadounidense& que& realiza&
actividades&al&aire&libre&(promedio&entre&1993&y&1997).&
Son& hombres& el& 57%& de& los& clientes& de& excursiones& en& balsa& y& 67%& de& los& clientes& de&
excursiones&en&kayak&
Respecto& a& la& edad& de& los& clientes,& son& menores& de& 40& aos& el& 77%& de& los& clientes& de&
excursiones&en&balsa&y&el&&70%&de&los&clientes&de&excursiones&en&kayak&en&EEUU&durante&&
1995.& Despus& de& los& 40& aos& existe& una& tendencia& por& parte& de& los& consumidores& de&
realizar&actividades&de&menor&intensidad.&
e) Diferenciacin&del&producto/servicio:&
Respecto&a&la&diferenciacin&entre&rivales&cabe&mencionar&que&durante&los&70&y&80,&la&industria&
de& las& actividades& al& aire& libre& era& considerada& como& poco& profesional;& equipos& sin&
mantencin,&buses&viejos&.&En&los&90&la&industra&se&fue&perfeccionado.&&
Cabe& destacar& que& este& tipo& de& empresas& no& tena& una& amplia& publicidad& sino& que& construa&
redes& con& proveedores& de& servicios& complementarios& (hoteles,& cabaas,& restaurantes)& que&
recomendaban&alguna&de&las&compaas.&
Si&bien&la&diferenciacin&en&este&tipo&de&servicios&no&es&marcada,&existen&variables&de&decisin&
de&los&clientes&al&escoger&una&empresa&de&otras&segn&los&siguientes&atributos:&
!
Para&clientes&menos&expertos,&el&principal&factor&de&decisin&era&en&base&a&la&Seguridad&
de& la& compaa,& el& cual& estaba& muy& relacionado& con& la& Calidad& del& equipo& y& de& la&
experiencia&de&los&guas.&
Para&clientes&con&mayor&experiencia&en&este&tipo&de&actividades,&el&principal&factor&era&la&
Reputacin& de& la& experiencia,&lo&cual&tiene&que&se&relacionaba&con&la&zona&visitada,&el&
cumplimiento&del&programa&pactado,&y&el&servicio&al&cliente.&
f) Innovacin:&
La& innovacin& estaba& dada& ms& que& nada& en& los& servicios& complementarios& que& le& agregaban&
valor& a& la& experiencia& del& cliente,& como& por& ejemplo& oportunidad& en& el& servicio& de& fotografa,&
alimentacin,& mayor& variedad& de& itinerarios,& variedad& de& programas& de& excursin,& o& viajes& al&
extranjero.&
&
&
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g) Oferta&y&Demanda:&
Como&se&ha&observado&en&puntos&anteriores&la&demanda&ha&ido&creciendo,&debido&a&factores&de&
tendencia,&demogrficos&y&econmicos.&Esta&demanda&es&estacionaria,&algunos&servicios&son&de&
temporada&de&calor&(balsa,&kayak)&y&otros&de&temporada&ms&fra&(pesca&con&mosca).&&
&
La& oferta& en& el& caso& particular& de& las& actividades& en& ros& y& lagos,& principalmente& por& la&
restriccin&de&permisos&para&operar&entregados&por&la&BLM&o&la&USDA,&debido&al&control&para&
contener&el&impacto&ambiental&que&puede&provocar&estas&actividades&tursticas.&&En&el&punto&de&
competencia&es&posible&observar&que&en&los&ltimos&aos&los&crecimientos&de&excursiones&en&
balsa&estn&llegando&a&crecimientos&anuales&de&un&dgito.&
h) Cambio&Tecnolgico&
Este&no&es&un&factor&relevante&en&la&industria,&s&afecta&los&equipos&pero&la&actividades&son&las&
mismas.&En&donde&afectara&podra&ser&en&el&servicio&complementario&de&la&fotografa,&ya&que&
con&la&fotografa&digital&puede&reducir&el&inters&del&pblico&en&este&servicio&completarlo.&
i) Integracin&Vertical:&
No& es& un& factor& relevante& en& esta& industria.& Sin& embargo& el& contar& con& alojamiento& para& las&
actividades&al&aire&libre&podra&ayudar&a&mantener&a&un&cliente&cautivo&en&ciertos&servicios.&
j) Economas&de&Escala:&
En&esta&industria&existen&economas&de&escala,&especialmente&en&la&logstica&de&los&clientes&y&los&
equipos&necesarios&para&las&actividades&y&en&general&en&las&compras&para&el&negocio.&&
k) Efectos&de&Aprendizaje&y&Experiencia:&
Es& relevante& principalmente& en& la& experiencia& y& los& conocimientos& relevante,& como& el& contar&
con&guas&experimentados&que&les&aseguren&una&buena&experiencia&y&seguridad.&
&
2.5&Como&es&la&competencia&en&la&industria&de&recreacin&al&aire&libre?&Cules&son&las&
fuerzas& que& aparentan& tener& el& efecto& ms& importante& en& la& atractividad& de& la&
industria&desde&la&perspectiva&de&las&empresas&de&guas?&
&
Para& determinar& las& fuerzas& competitivas& y& su& intensidad,& aplicaremos& el& anlisis& de& las& cinco&
fuerzas& de& Porter,&para&esto&identificaremos&las&partes&que&intervienen&entre&los&factores&que&
generan&presiones&competitivas&en&la&industria&y&se&evaluar&la&fortaleza&de&estas&presiones.&A&
continuacin&se&marcarn&con&el&smbolo&(+)&las&caractersticas&que&tienen&una&fuerza&intensa&y&
con&smbolo&(a)&aquellos&factores&que&tienen&una&fuerza&dbil.&
&
a. Rivalidad(Intra-(Industria.(
(+)&La&demanda&de&los&servicios&est&creciendo&con&lentitud,&comparado&con&los&aos&
anteriores&que&creca&a&tasa&de&dos&dgitos.&
(+)&Bajo&costo&de&cambio&por&parte&del&cliente&respecto&a&la&empresa&que&escoge.&
(+)& Productos& relativamente& poco& diferenciados& en& que& si& bien& existen& factores&
diferenciadores& entre& los& competidores,& esta& no& es& tan& marcada.& En& general,& todos&
los&atributos&son&fcilmente&imitables&entre&los&rivales.&
(+)&Los&competidores&son&numerosos&y&de&capacidades&similares.&
(a)&Bajas&barreras&de&salidas&de&la&industria,&ya&que&si&fuera&el&caso,&se&puede&vender&el&
equipo&fcilmente&a&los&competidores&y&los&permisos&entregados&por&el&gobierno&son&
transables.&
Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&rivalidad&intra5industria&es&ALTA.&
&
b. Nuevos(potenciales(participantes(
(+)& Existe& un& crecimiento& de& la& demanda& interesante,& especialmente& en& segmentos&
como&en&el&caso&de&las&mujeres&y&los&clientes&en&edad&de&retiro&(Ecoaboomers).&Este&
factor&de&crecimiento&de&la&industria&es&muy&relevante.&
(a)&Existen&altas&barreras&de&entrada&para&los&nuevos&participantes,&especialmente&en&
cuanto&a&conseguir&los&permisos&para&operar&que&otorga&el&gobierno&entregados&por&
la&BLM&o&la&USDA&,&o&por&los&altos&costos&que&se&debe&incurrir&para&generar&propuestas&
de&licitacin,&adems&del&equipo&para&operar&las&actividades.&
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(a)&Existe&economas&de&escala&y&de&ahorro&de&costos&que&est&dado&por&la&experiencia&
en&el&negocio&y&por&economas&por&operacin&por&volumen&de&clientes.&
(a)&Si&bien&en&la&industria&no&estn&tan&diferenciados&los&servicios&entregados&por&los&
competidores,& para& los& servicios& entregados& a& clientes& con& experiencia,& cobra&
importancia&la&recomendacin&entre&los&clientes,&generando&redes.&
Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&presin&de&la&entrada&de&nuevos&participantes&en&la&
industria&es&MEDIO.&
&
c. Productos(sustitutos(
(+)&Existen&buenos&sustitutos&a&las&actividades&ofrecidas&por&el&mercado,&debido&a&una&
gran&variedad&de&actividades&al&aire&libre&que&son&de&alta&intensidad&y&otras&menos,&
son& distintas& a& la& excursiones& en& balsa& o& pesca& con& mosca,& o& canotaje.& (Ejem.;&
caminata& nrdica,& esqu& sobre& el& agua,& ciclismo& en& montaa,& trekking,& canopy,&
canoying,&pesca&normal&en&el&mar,&velerismo,&windsurf,&parapente&,&etc).&
&(+)&Existen&sustitutos&fcilmente&disponibles&y&que&requieren&menor&implementacin&
y&no&requieren&de&guas&expertos&y&a&menores&costos&de&prctica&(caminata,&trekking,&
canopy,&remo,&pesca&en&el&mar,&avistamiento&de&pjaros,&trail,&entre&otros).&&
(+)&No&hay&costo&para&los&compradores&de&cambiarse&a&una&actividad&sustituta.&
Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&presin&de&productos&sustitutos&es&ALTO.&
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d. Poder(negociador(proveedores(
En&este&factor&hay&que&diferenciar&dos&tipos&de&proveedores;&uno&son&los&de&equipamiento&
para& las& prcticas& outdoor& y& los& de& locaciones& (parques& o& reservas& ecolgicas,& dueos& de&
tierras)&dnde&se&practican.&
(+)&Para&el&caso&de&los&proveedores&de&locacin&para&las&prcticas&outdoor&si&existe&un&
mayor& poder& negociador,& ya& que& sus& locaciones& son& escasas& y& se& requieren& de&
permisos&para&operar&y&cuotas&que&exigen.&
(+)&El&costo&de&cambio&de&proveedor&de&locacin&es&alto,&&ya&que&puede&significar&un&
alto& costo& en& transporte,& experiencia& del& lugar& o& falta& de& inters& por& parte& de& los&
clientes.&
&(a)& Existe& una& baja& concentracin& de& los& proveedores& de& la& industria& de&
equipamiento.&
(a)& La& mercanca& entregada& por& los& proveedores& (equipos)& no& est& diferenciada,& son&
estndares&y&estn&ampliamente&disponibles&&en&el&mercado.&
Podemos&concluir&que&el&poder&negociador&por&de&los&proveedores&es&MEDIO.&
&
e. Poder(negociados(clientes(
(+)&El&costo&de&cambio&de&operador&de&excursiones&es&bajo&por&parte&del&cliente.&
(+)&Los&servicios&entregados&no&estn&diferenciados&en&la&industria,&pero&s&existe&un&
criterio& de& seguridad,& calidad& y& recomendacin& que& son& relevantes& entre& algunos&
clientes.&
(+)& Los& compradores& pueden& integrarse& hacia& atrs& comprando& su& propio& equipo& y&
organizando&excursiones&en&donde&se&les&permita.&En&el&caso&de&la&pesca&con&mosca&la&
integracin&es&ms&simple.&
(a)&Los&compradores&son&numerosos&y&pequeos.&
Dado&lo&anterior,&podemos&concluir&que&la&Poder&negociador&de&los&clientes&es&ALTO.&
&
En&resumen,&las&presiones&de&la&industria&consideradas&en&las&cinco&fuerzas&de&Porter&seran:&&
&
&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&
&
&
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Revisando& en& forma& combinada& las& presiones& de& la& industria,& podemos& concluir& que& en& la&
industria&examinada&no&es&atractiva,&debido&a&que&se&aprecia&una&fuerza&competitiva&colectiva&
muy& intensa,& especialmente& en& los& mbitos& de& la& rivalidad& entre& los& competidores,& el& poder&
negociador&de&los&clientes&y&debido&a&la&alta&oferta&de&productos&sustitutos&a&las&actividades&de&
intensidad&alta&y&baja&&al&aire&libre.&
Este&escenario&nos&da&a&suponer&que&la&rentabilidad&en&esta&industria&no&debe&ser&muy&alta,&lo&
que&verificaremos&en&los&siguientes&puntos&del&presente&trabajo.&
Entre&las&fuerzas&examinada&no&existe&ninguna&fuerza&competitiva&dbil,&por&lo&que&el&ingreso&de&
nuevos& integrantes& a& esta& industria& no& sera& recomendada& a& pesar& del& crecimiento& de& la&
demanda&en&algunos&segmentos&demogrficos.&Esta&industria&quiz&sera&recomendada&para&un&
entrante&que&tenga&una&clara&oferta&innovadora&para&diferenciarse&entre&los&competidores&que&
ya&estn&en&la&industria.&
&
&
3.5& Como& est& cambiando& la& industria& de& recreacin& al& aire& libre?& Cules& son& los&
impulsores&de&cambio&y&como&cambiar&esta&actividad?&
Para& determinar& la& forma& en& que& la& industria& est& cambiando,& es& necesario& determinar& los&
impulsores&de&cambio,&determinando&la&dinmica&de&la&industria.&&
Los&impulsores&de&cambio&son:&
1. Cambio&en&los&estilos&de&vida&y&preocupaciones&en&la&sociedad:&En&este&factor&influyen&
los& cambios& de& estilo& de& vida.& Cada& vez& es& mayor& la& valoracin& de& las& personas& de&
acercarse& a& la& naturaleza& y& practicar& actividades& al& aire& libre.& Esto& obedece& a& una&
tendencia& mundial& de& buscar& el& bienestar,& realizar& actividad& fsica& y& respetar& la&
naturaleza.&&
2. Regulacin&y&cambio&de&polticas&gubernamentales:&Uno&de&los&principales&limitantes&de&
la&oferta&de&las&actividades&de&recreacin&al&aire&libre,&es&la&regulacin&y&los&permisos&que&
deben&contar&las&empresas&participantes&en&esta&industria,&en&que&muchas&veces&tienen&
que& gastar& una& gran& cantidad& de& recursos& para& conseguirlos.& El& gobierno& podra& en& el&
futuro,& endurecer& o& flexibilizar& su& postura& ante& la& proteccin& de& la& naturaleza& y&
particularmente&de&los&lugares&en&que&estas&empresas&de&actividades&outdoor&operan.&
3. Cambios&en&variables&demogrficas:&Existe&un&cambio&a&nivel&de&los&segmentos&de&edad&
de&los&potenciales&clientes&de&esta&industria,&como&por&ejemplo&la&entrada&de&la&edad&de&
retiro& de& los& baby& boomers& (81& millones& de& personas)& y& la& maduracin& de& las&
generaciones& X& e& Y& en& los& EEUU.& & Al& estar& envejeciendo& la& poblacin& har& que& en& el&
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futuro&aumente&la&demanda&de&actividades&de&menor&intensidad,&como&lo&sera&la&pesca&
con& mosca.& Por& otro& lado,& est& creciendo& & la& participacin& de& la& mujer& a& un& ritmo& ms&
acelerado& que& los& hombres& (12%& entre& 1987& y& 1996,& que& en& el& caso& de& los& hombres&
creci& slo& un& 2,9%)& por& lo& que& los& requerimientos& de& este& segmento& deben& ser&
considerado&en&la&oferta&de&servicios.&&
4. Cambios& en& factores& econmicos:& El& enriquecimiento& de& las& familias& estadounidenses&
est& permitiendo& que& cada& vez& ms& personas& tengan& acceso& a& actividades& recreativas&
pagadas&mas&sofisticadas&y&que&requieren&de&equipamiento&especial.&En&pocas&de&crisis&
econmica,&seguramente&la&demanda&de&este&tipo&de&servicios&se&reducir.&
5. Innovacin&y&marketing:&En&esta&industria&no&existen&grandes&diferenciaciones&entre&los&
servicios& entregados& por& sus& participantes,& sino& que& ms& bien& se& diferencian& por& la&
calidad& del& servicio& y& seguridad,& por& lo& que& una& propuesta& innovadora,& ofreciendo&&
nuevos&servicios&a&ciertos&segmentos&de&clientes&puede&marcar&una&diferencia&relevante.&
Por&otra&parte&el&marketing&utilizado&por&esta&industria&no&es&muy&sofisticada,&ya&que&los&
mrgenes&acotados&de&la&industria&no&permite&grandes&incursiones&en&este&mbito,&sin&
embargo& es& posible& de& buscar& prcticas& de& publicidad& efectivas& y& fomentar& la&
recomendacin&entre&los&clientes&ante&buenas&experiencias.&
Todos&los&factores&mencionados&anteriormente,&deben&ser&considerados&por&los&competidores&
en&esta&industria&ya&que&el&cambio&de&requerimientos&en&cuanto&a&la&composicin&demogrfica,&
sus& gustos& y& tendencias& de& sus& clientes,& las& leyes& y& normativa& que& regule& la& industria& y& la&
innovacin&que&entregan&estos&servicios,&pueden&hacer&la&diferencia&de&mantener&el&inters&de&
sus&clientes.&
&
&
&
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&
4.5&Como&son&los&grupos&estratgicos&y&cules&sern&las&estrategias&ms&probables&que&
tomen&las&distintas&empresas&en&este&sector?&
&
Continuando&con&el&anlisis&de&estructura&competitiva&de&la&industria&es&necesario&describir&las&
posiciones& en& el& mercado& de& los& competidores& a& travs& de& la& ubicacin& de& los& grupos&
estratgicos.&
En& los& siguientes& cuadros& se& enumeran& las& empresas& competidoras& que& tiene& RMA& en& las&
excursiones&por&los&rpidos&en&balsa&y&las&excursiones&de&pesca&con&mosca.&
Competidores& de& RMA& en& excursin&
en&balsa&(1997)&
Localidad&
n&competidores&
Rio&Le&Poudre&
4&
Rio&Arkansas&
63&
Rio&Upper&Colorado& 50&
Rio&North&Platte&
15&
Rio&Dolores&
12&
Competidores&de&RMA&en&pesca&con&
mosca&(1997)&
Localidad&
n&competidores&
Rio&Le&Poudre&
2&
Rio&Big&Thompson& 4&
Rio&North&Platte& 15&
Lagos&privados&
S/i&
&
Como&es&posible&de&observar&en&los&cuadros,&existe&una&gran&cantidad&de&competidores&
de& RMA& en& las& excursiones& en& balsa& en& los& 5& ros& que& opera.& En& cuanto& a& los&
competidores& que& realizan& visitas& guiadas& de& pesca& con& mosca& son& menores,&
especialmente&en&los&ros&Le&Poudre,&Big&Thompson&y&en&lagos&privados.&
Cabe&destacar&que&la&cantidad&de&competidores&&se&mantiene&relativamente&constante&
debido&a&que&todos&ellos&requieren&de&permisos&gubernamentales&para&operar.&
En&rio&Le&Poudre,&que&es&en&donde&RMA&tiene&su&mayor&actividad&de&excursiones&en&balsa,&&son&5&
las&empresas&que&contaban&con&permisos&para&operar&en&ese&lugar,&se&distribua&su&participacin&
de&la&siguiente&forma:&
Participacin&de&mercado&empresas&operadoras&excursiones&en&balsa,&rio&Le&Poudre,&entre&aos&
1996&a&1997.&&
&
11
RMA& es& lder& en& este& mercado& pero& por& tan& solo& un& punto& porcentual& sobre& Best&
Rapids,&y&4&puntos&porcentuales&por&sobre&Whitewater&Adventures.&Por&lo&que&podemos&
decir&que&RMA&est&ante&competidores&con&participaciones,&servicios&y&operaciones&muy&
similares.& Colorado& Outdoor& Center& se& queda& atrs& de& sus& competidores& al& contar& con&
tan&slo&el&2%&de&participacin.&
RMA&entrega&una&variada&cantidad&de&servicios&a&sus&clientes,&entre&ellos:&
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Venta&y&arriendo&de&equipo&para&actividades&al&aire&libre.&
Excursiones&guiadas&por&rpidos&en&balsa.&
Excursiones&de&pesca&con&mosca.&
Expediciones&internacionales&de&pesca&por&ros.&
Instruccin&de&kayak.&
Instruccin&de&pescadores&de&truchas.&
7. Venta&de&artculos&en&tienda&al&menudeo.&
8. Refugios&en&Buena&Vista&y&Ester&Park.&
9. Servicio&de&fotografa&Pigeon&Express.&
Segn& la& informacin& entregada& por& el& caso,& se& elabor& un& mapa& de& grupos& estratgicos& que&
considera&&las&empresas&que&compiten&en&las&excursiones&en&balsa&en&el&Rio&Le&Poudres,&toma&en&
consideracin&el&tamao&de&las&compaas&respecto&a&la&cantidad&de&excursiones&realizas&en&el&
ao&(participacin&de&mercado).&Entre&las&variables&consideradas&y&que&son&factores&relevantes&
por&parte&de&los&clientes&a&la&hora&de&decidir&por&una&empresa&u&otra,&est&el&posicionamiento&
de& marca,& en& que& podemos& suponer& que& Best& Rapids& es& muy& similar& a& RMA& en& todos& sus&
atributos&al&tener&participaciones&de&mercado&casi&idnticas,&la&otra&variable,&es&la&diversidad&de&
servicios&ofrecidos&que&ofrece&cada&una&de&estas&compaas,&ya&que&una&buena&experiencia&por&
parte&de&un&cliente&puede&significar&que&vuelva&a&tomar&el&servicio&u&otros.&
&
12
&
&
En& el& mapa& de& grupos& estratgicos& existe& un& marcado& grupo& compuesto& por& la& principal&
competencia& de& RMA& que& en& forma& conjunta& se& reparten& el& 70%& del& mercado,& por& lo& que&
suponemos&que&debido&a&que&tienen&similares&tamaos,&comparte&caractersticas&similares&en&
cuento&a&imagen&de&marca,&valor&para&el&cliente&y&servicios&prestados.&Segn&los&antecedentes&
del& caso,& RMA& tiene& una& amplia& variedad& de& servicios& por& sobre& su& competencia& y& una&
diferenciacin& en& marca& debido& a& que& tiene& la& & mayor& presencia& de& mercado& en& forma&
individual.&
Respecto&a&las&estrategias&que&podran&tomar&los&competidores:&
Compaa&
Posibles&acciones&a&tomar&
Best&Rapids,&&
Whitewater&
Adventures,&Blazing&
Pabbles&
Si& bien& RMA& es& tan& slo& por& un& punto& porcentual& el& lder& en&
participacin,& los& tres& competidores& que& le& siguen& en& tamao,& estn&
muy& cerca& y& seguramente& comparten& prcticas& comerciales& muy&
similares&a&RMA.&Debido&a&que&la&torta&est&relativamente&distribuida&
en&forma&pareja&es&muy&probable&que&no&tomen&grandes&acciones&para&
ganar&mercado,&ni&tampoco&"ofertones"&ya&que&al&parecer&los&mrgenes&
son& acotados.& En& el& caso& que& alguno& de& ellos& quisiera& ganar& mayor&
participacin&de&mercado,&deber&generar&estrategias&de&diferenciacin&
de& sus& servicios& que& les& agreguen& valor& a& sus& clientes,& por& ejemplo,&
buscando& nuevas& locaciones& atractivas& para& sus& clientes.& O& tambin& el&
intentar&conseguir&mayor&cuota&de&permisos&para&poder&operar&con&ms&
clientes.& Estas& empresas& estarn& atentas& a& los& cambios& que& puedan&
ocurrir&en&la&industria.&
Es& posible& que& entre& este& grupo& pueda& ocurrir& una& alianza& o& fusin,& si&
esto&ocurre&se&podr&aprovechar&de&economas&de&escala.&
En&el&caso&particular&de&Blazin&Pabbles&que&es&el&de&menor&participacin,&
seguramente& intentar& aumentar& su& posicionamiento& de& marca& e&
incrementar&su&publicidad.&
Estas& empresas& podran& estar& interesadas& en& comprar& la& cuota& de&
operacin&que&podra&vender&Colorado&Outdoor&Center.&
Colorado&Outdoor&
Center&
Esta& compaa& como& lo& seala& el& caso,& est& evaluando& el& vender& su&
cuota&de&operacin&a&la&competencia&ya&que&se&saldr&de&la&industria.&
13
&
5.5&Cuales&son&los&factores&claves&del&xito&en&esta&industria?&
En& forma& genrica& los& factores& claves& de& xito& de& la& industria& deben& generar& el& efecto& que&
cuando& un& cliente& tenga& una& experiencia& con& alguna& de& la& empresa& de& la& industria,& esta&
experiencia&sea&de&tan&buena&calidad&que&quiera&volver&a&utilizar&la&misma&empresa,&generando&
una&recomendacin&a&otros&usuarios.&En&el&caso&de&los&usuarios&que&llegan&por&primera&vez,&es&
relevante&la&recomendacin&o&publicidad&que&tenga&de&la&empresa.&
&
Los&principales& factores& de& xito& de& la& industria&que&se&desprenden&de&los&anlisis&realizados&
anteriormente,&son:&
o Locaciones&y&Permisos&de&operacin:&Las&ubicaciones&(locaciones)&en&que&se&desarrollan&
las& actividades& outdoor,& su& logstica& y& atractivos& naturales& o& incluso& su& exclusividad,&
pueden&ser&un&factor&decisivo&a&la&hora&de&eleccin&por&parte&del&cliente.&Por&lo&que&es&
importante&que&la&empresa&entregue&locaciones&atractivas&para&sus&clientes.&En&lugares&
como& parques& y& reservas& naturales& o& recintso& privados,& los& operadores& de& actividades&
outdoor& requieren& de& permisos& de& operacin& para& la& explotacin& del& servicio,&
normalmente&estos&permisos&estn&limitados&por&la&frecuencia&y&volumen&de&clientes&de&
acotados&por&da.&Estos&permisos&puede&significar&una&diferenciacin&en&las&localidades&a&
explotar& o& el& volumen& mximo& de& clientes& que& puede& atender& y& que& afectar&
directamente&a&sus&ingresos.&
o Personal& calificado:& En& esta& industria& los& clientes& vinculan& fuertemente& la& experiencia&
con& los& guas& que& estn& a& su& cargo,& ya& que& estos& son& los& responsable& de& transmitir& la&
seguridad& de& la& actividad,& el& generar& sinergias& entre& los& participantes& y& del&
conocimiento&de&la&zona&para&maximizar&el&disfrute&de&estos&clientes.&Por&lo&anterior&se&
requiere&de&personal&con&las&competencias&y&conocimiento&de&los&lugares&que&se&visitan.&
Este&factor&influye&fuertemente&en&la&percepcin&que&tenga&el&cliente&de&la&Calidad& de&
Servicio;&atencin&recibida,&cumplimiento&del&itinerario,&transporte,&grado&de&excitacin&
de&la&experiencia,&la&instruccin,&etc.&
o Relaciones&fuertes&con&promotores&(publicidad):&&Debido&al&tamao&de&estas&empresas&
no&es&muy&usual&la&publicidad&masiva,&sino&que&se&utiliza&un&canal&ms&directo&en&que&se&
realizan&alianzas&con&hoteles,&hostales,&parques&naturales,&locales&de&comida&y&de&venta&
de& equipamiento& outdoor,& agencias& de& turismo& que& son& consultados& por& los& viajeros.&&
Este&es&el&primer&contacto&con&los&clientes&primerizos.&Por&lo&anterior,&es&importante&
generar&estrategias&para&establecer&estrechas&relaciones&con&estos&promotores.&
14
o Innovacin:& Finalmente,& destacamos& la& innovacin& como& un& factor& de& xito& en& esta&
industria& ya& que& la& empresa& puede& diferenciarse& en& la& innovacin& de& excursiones& o&
experiencias& para& sus& clientes& y& en& servicios& complementarios& a& estas& excursiones& que&
ayuden& a& maximizar& la& buena& experiencia& que& tenga& el& cliente,& como& por& ejemplo& el&
servicio&de&mensajera&de&palomas&en&el&procesamiento&oportuno&de&fotografa.&Por&otro&
lado,&al&ser&una&industria&estacionaria,&se&puede&buscar&alternativas&de&explotacin&para&
realizar& en& temporadas& bajas& de& clientes,& como& es& el& caso& de& las& expediciones& en& el&
extranjero.&
&
&
&
6.5& Cual& es& la& estrategia& de& Rocky& Mountain& Adventures,& Inc.& para& competir& en& esta&
industria?&Ha&sido&efectiva&dicha&estrategia?&
&
Hasta&la&fecha,&sus&socios&y&dueos&han&realizado&una&serie&de&estrategias&con&la&intencin&de&
crecer& en& la& industria,& incrementando& la& eficiencia& de& sus& operaciones,& mejorar& el&
posicionamiento&de&su&marca,&aumentar&la&oferta&y&los&servicios&ofrecidos&a&sus&clientes.&Estas&
medidas&se&enumeran&a&continuacin:&
1. Se& aument& la& cantidad& de& personas& atendidas& en& las& excursiones& de& Balsa,&
aumentando&de&50&personas&al&da,&hasta&las&100&personas.&
2. Se& realiz& un& cambio& de& imagen& de& la& empresa& por& una& ms& profesional,& utilizando&
equipamiento& de& buena& calidad& y& bien& mantenido,& que& inspire& mayor& seguridad,& y& el&
usos&de&buses&atractivos&y&seguros&para&el&transporte&de&clientes.&
3. &Se&aument&la&oferta&de&excursiones&en&balsa&a&otros&4&ros&en&el&Colorado.&
4. Se&agreg&el&servicio&de&excursiones&de&pesca&en&mosca&en&1995.&
5. Se&comenzaron&a&impartir&cursos&de&canotaje&y&kayak.&
6. Se&comenzaron&a&realizar&expediciones&en&el&extranjero.&
&
&
&
&
15
Respecto& a& si& estas& estrategias& han& sido& efectivas& o& no,& al& observar& los& ingresos& netos& de& la&
empresa&entre&los&aos&1994&y&1997:&
&
1997&
1996&
1995&
1994&
5$16.889& 526.168& $64.755& 5$26.066&

Ingresos&
Netos&RMA&
&
Por&otra&parte;&
Capital&de&Trabajo&1997&(Activos&corrientesa&Pasivos&corrientes)&=&61.198a180.714&=&5119.516&
Liquidez&1997&(Activos&corrientes/&Pasivos&corrientes)&=&61.198/180.714&=&0,34&
&
Por&lo&que&se&observa&en&los&ingresos&netos&de&RMA&en&tres&de&los&cuatro&aos,&la&empresa&ha&
tenido& prdidas,& & y& el& capital& de& trabajo& indica& que& la& empresa& tiene& fuertes& problemas& de&
liquidez& que& sus& activos& corrientes& apenas& alcanzan& a& cubrir& un& tercio& de& las& deudas& de& corto&
plazo,& por& lo& que& estas& estrategias& no& han& sido& efectivas,& segn& el& reflejo& que& tienen& en& la&
gestin&financiera&de&la&empresa.&
&
&
16
&
7.5&Cuales&son&las&fortalezas&de&&recursos&claves&y&las&debilidades&de&Rocky&Mountain?&
Qu&oportunidades&tiene&la&empresa?&Qu&amenazas&aprecia&Ud.&en&el&futuro&de&la&
empresa?&
&
Segn&los&antecedentes&recogidos&del&caso&y&anlisis&realizados&a&la&industria&y&a&la&empresa,&se&
gener&el&siguiente&&anlisis&FODA:&
a
Anlisis&interno:&
Fortalezas&
Debilidades&
F1:& Equipamiento& para& la& prctica& outdoor& de& D1:& Ingresos& fluctan&
primera&calidad&y&bien&mantenido.&
(estacionalidad).&
durante&
el&
ao&
F2:& Amplia& oferta& de& servicios,& locaciones& y& de& D2:&Deficientes&resultados&financieros.&

itinerarios&a&disposicin&de&los&clientes.&
D3:& Topes& de& explotacin& de& clientes& segn& los&
permisos&disponibles.&
F3:& Personal& calificado& y& con& conocimiento& de& los&
lugares&en&donde&se&realizan&las&actividades.&
F4:& Buena& reputacin& entre& los& clientes& e& imagen&
de&marca.&
&
a
Anlisis&externo:&
Oportunidades&
Amenazas&
O1:& Creciente& tendencia& de& mercado& a& realizar& A1:& Aumento& de& polticas& restrictivas& de&
actividades&outdoor&y&actividad&fsica.&
explotacin& para& la& proteccin& del& medio&
ambiente.&
O2:& Encontrar& nuevas& localidades& de& explotacin&
que&sean&atractivas&para&los&clientes&(nacional& A2:& Amplia& variedad& de& servicios& sustitutos&
o&internacional).&
existentes& y& de& menor& costo& (actividades& que&
no&requieren&equipo&especializado&o&de&guas).&
O3:& Alianza& con& otras& empresas& relacionadas& con&
la& industria& (agencias& de& viajes,& centros& A3:&Alianzas&entre&competidores.&
tursticos,& empresas& de& capacitacin& a& A4:&Posibilidad&de&nuevos&competidores&entrantes&
empresas,&etc.).&
en& el& negocio& de& actividades& outdoor& para&
empresas&(ejem:&universidades).&
O4:& Crecimiento& acelerado& de& la& participacin& de&
las&mujeres&en&esta&industria.&
O5:& Opcin& de& compra& de& nuevos& permisos& de&
explotacin& (compra& a& Colorado& Outdoor&
Center).&
17
&
A&este&anlisis&FODA&aplicaremos&la&metodologa&de&Matriz&de&Fuerzas&Innovadas&(BAFI):&
&
De&los&resultados&de&la&matriz,&obtenemos:&
&
Del& anlisis& BAFI,& podemos& decir& que& con& la& seleccin& de& Fortalezas,& Oportunidades,&&
Debilidades,& Amenazas& y& sus& respectivos& impactos& entre& ellas.& Obtenemos& en& el& balance&&
interno,&que&nos&dio&un&nmero&negativo&que&las&debilidades&son&superiores&que&las&fortalezas.&
Respecto&al&balance& externo&a&la&empresa,&nos&dio&un&nmero&negativo&lo&que&indica&que&las&
amenazas& son& superiores& a& las& oportunidades.& Finalmente& el& promedio& de& ambos& balances&
(EAO)&nos&da&un&nmero&negativo&(a0,24),&lo&que&indica&que&RMA&est&retrocediendo&a&travs&
de&la&industria.&
18
8.5Evale& el& desempeo& financiero& de& Rocky& Mountain.& Cmo& compara& contra& los&
estndares& de& la& industria?& Deberan& Dave& Costlow& y& Bill& Preisner& estar& satisfechos&
con&el&desempeo&de&la&empresa?&
&
Se&elabor&el&siguiente&cuadro&con&la&distribucin&de&los&ingresos&y&el&costo&de&RMA&entre&los&
aos&1994&a&1997:&
&
Como& podemos& apreciar& los& ingresos& netos& de& RMA& en& los& aos& 1994,& 1996& y& 1997&
existi&perdida.&&
19
Las&principales&lnea&de&negocio&que&aportan&ingresos&son&los&viajes&en&balsa&y&las&ventas&
al& menudeo,& sin& embargo& como& veremos& a& continuacin,& las& ventas& al& menudeo& no&
generan&la&utilidad&que&podra&esperar&un&accionista&de&esta&empresa.&
Los& ingresos& por& los& viajes& internacionales& ha& estado& creciendo,& entre& el& ao& 1996& y&
1997,&se&cuadruplic&el&ingreso.&
Respecto&a&la&composicin&de&los&costos,&podemos&observar&que&existe&un&fuerte&cargo&
de&costos&y&gastos&que&no&son&de&la&operacin&misma&de&las&lneas&de&negocio,&sino&que&
son&gastos&de&apoyo&a&la&operacin.&
Entre& los& aos& 1994& y& 1997,& tanto& los& ingresos,& como& los& gastos& han& ido& creciendo& en&
una& proporcin& similar.& En& el& caso& de& los& ingresos& aumentaron& en& 1997& un& 242%&
respecto&a&1994&y&los&gastos&totales&aumentaron&un&246%&en&mismo&periodo.&
Se&puede&apreciar&la&comparacin&de&distribucin&de&los&ingresos&de&RMA&con&la&Industria&en&el&
siguiente&cuadro:&
&
" Podemos& observar& que& la& principal& fuente& de& ingresos& para& RMA& son& los& viajes&
guiados& y& en& cuanto& a& los& viajes& no& guiados,& alojamiento& y& restaurant,& est& por&
debajo&de&la&industria.&
20
&
Para& un& anlisis& ms& en& detalle& por& cada& una& de& las& lneas& de& negocio,& se& generaron& los&
siguientes& cuadros& que& nos& darn& mayor& antecedentes& de& la& evolucin& del& ingreso& costoa
margen.&
&
&&
&
&
&
&
21
&
&
&
&
Dado&lo&anterior,&de&las&lneas&de&negocio&de&RMA&(datos&de&1997):&
Los&Viajes&en&Balsa,&es&la&actividad&que&ms&aporta&al&ingreso&a&la&empresa,&con&un&
51%,&el&margen&bruto&es&alto&de&un&87%.&Es&una&actividad&beneficiosa&para&RMA.&
&La&Renta& de& Equipos,&aportan&con&un&7%&de&los&ingresos&de&la&empresa&y&tiene&un&

alto&margen&bruto&(93%).&Es&una&actividad&beneficiosa&para&RMA.&
El& Servicio& de& Fotografa& aporta& con& el& 5%& de& los& ingresos& a& RMA& y& con& un& buen&
margen&(50%).&Es&una&actividad&beneficiosa&para&RMA.&
Los& Viajes& Guiados& de& Pesca,& aporta& slo& al& 1%& de& los& ingreso& a& la& empresa,& sin&
embargo& con& un& margen& bruto& alto& de& un& 78%.& & Actividad& beneficiosa& pero& no&
relevante&para&RMA.&
La& Instruccin& aporta& con& un& 2,2%& de& los& ingresos& pero& tiene& un& buen& margen& de&
utilidad&(45%).&Es&una&actividad&beneficiosa&pero&no&relevante&para&RMA.&
Las&Excursiones&Internacionales,&&el&ingreso&se&ha&quintuplicado&el&ao&1997&respeto&
al& ao& anterior,& pero& el& margen& es& bastante& bajo& (16%)& y& representa& un& 11%& del&
ingreso&de&RMA.&Esta&actividad&por&el&margen&bajo&se&podra&cuestionar&el&eliminarla.&
Actividad&no&beneficiosa&para&RMA.&
22
La&Venta&al&Menudeo&aporta&con&un&22%&de&los&ingresos&a&la&empresa,&sin&embargo&
su&margen&es&tan&slo&de&un&15%&sin&considerar&los&gastos&administrativos&de&este&
negocio&por&lo&que&podra&ser&peor.&Esta&es&una&actividad&no&beneficiosa&para&RMA.&
&
Dado& el& anlisis& y& debido& a& la& urgencia& de& mejorar& el& resultado& financiero& de& la& empresa,& las&
actividades&que&se&podran&cuestionar&y&que&se&podran&eliminar&para&centrar&los&esfuerzos&de&la&
empresa&en&las&actividades&que&le&otorguen&mayores&beneficios&y&reducir&costos:&&
" Se&podran&eliminar& las& actividades&en&que&el&margen&est&bajo&las&expectativas&de&los&
dueos&y&consumas&mucho&recurso:&Excursiones&Internacionales&y&Venta&al&Menudeo.&
" Se&podra&cuestionar&el&continuar&con&las&actividades&que&si&bien&dan&un&alto&margen,&su&
aporte&al&ingreso&es&bajo:&Viajes&guiados&en&pesca&e&Instruccin.&
" Las&actividades&estrella&de&RMA&son:&Viajes&en&Balsa,&Renta&de&Equipos&y&Servicio&de&
Fotografa.&
Cuadro&resumen&del&Balance&de&RMA&para&el&ao&1997:&
&
23
&
Algunos& ratios& relevantes& de& RMA& segn& su& situacin& financiera,& cabe& destacar& que& NO& se&
calcularon& ratios& de& rentabilidad& porque& la& empresa& RMA& presenta& prdida& en& sus& ingresos&
netos,&por&lo&que&no&tendra&sentido&su&caculo:&
&
15&Ratios&Liquidez&
Capital&de&trabajo&
Liquidez&
2&5Ratios&de&Deuda&
Leverage& (deuda&
total&a&activos)&
Deuda& total& a&
Patrimonio&
Patrimonio&
a&
Activos&
Deuda& Corto& plazo&
a&deuda&total&
Frmula&
Aos&1997&
&&
&&
Activo& circulante& a& Pasivo&
a&&&&&&&119.516&&
circulante&
Activo&
Circulante/pasivo&
&&&&&&&&&&&&&&&0,34&&
circulante&
&&
&&
Total&Pasivo/&Total&Activo&
&&&&&&&&&&&&&&&0,73&&
Total&Pasivo/&Patrimonio&
&&&&&&&&&&&&&&&2,76&&
Patrimonio/total&activos&
&&&&&&&&&&&&&&&0,27&&
Pasivos&
pasivos&
&&&&&&&&&&&&&&&0,72&&
corrientes/&
Total&
&
Algunos&comentarios&relevantes&que&se&pueden&obtener&al&observar&los&ratios:&
Liquidez:&Se&observa&un&escenario&negativo&de&liquidez&de&la&empresa.&Existe&un&altsimo&
riesgo&financiero&de&que&RMA&caiga&en&morosidad&con&sus&acreedores&de&corto&plazo.&El&
capital&de&trabajo&es&negativo.&
Deuda:& Los& ratios& de& este& mbito& miden& el& riesgo& financiero& de& largo& plazo& de& RMA.&
Podemos&observar&una&empresa&con&una&alta&proporcin&de&deuda.&&En&que&la&empresa&
se& financia& tan& slo& en& un& 27%& con& su& patrimonio,& por& lo& que& el& riesgo& financiero& con&
acreedores&es&muy&alto.&La&empresa&est&altamente&apalancada.&Tambin&es&posible&de&
observar&que&su&deuda&de&corto&plazo,&en&proporcin&a&su&deuda&total&es&alto&(73%).&
&
En&conclusin,&los&dueos&de&RMA&no&deben&estar&satisfechos&con&su&desempeo&financiero,&la&
empresa&ha&tenido&un&mal&desempeo&financiero&a&pesar&de&la&implementacin&de&estrategias&
de& diversificacin& y& expansin& de& sus& dueos,& con& resultados& negativos& durante& el& periodo&
evaluado.& Suponiendo& que& una& tasa& esperada& de& retorno& de& un& accionista& en& este& rubro&
debiera& ser& de& un& 20%& debido& al& riesgo& en& este& rubro& (clima,& permisos,& gobierno,& sustitutos,&
rivales,& temporalidad& de& ingresos),& la& empresa& se& est& desgastando& en& mantener& lneas& de&
negocio&que&estn&generando&un&margen&bruto&por&debajo&de&las&expectativas&de&la&industria&
24
(excursiones&internacionales&y&ventas&al&menudeo),&&por&otra&parte&tiene&otras&lneas&de&negocio&
que&si&bien&aportan&una&buena&rentabilidad,&su&aporte&a&los&ingresos&es&bajo,&por&lo&que&se&podr&
cuestionar& su& continuidad,& por& el& desgaste& que& significa& mantenerlos& y& el& relativamente& bajo&
beneficio&(viaje&guiado&en&pesca&y&Instruccin).&
&
Se& destaca& que& los& dueos& deben& mejorar& la& situacin& financiera& de& la& empresa& de& manera&
urgente&a&travs&de&las&siguientes&medidas&generales&recomendadas:&
A. Eliminar&las&actividades&de&baja&rentabilidad,&las&cuales&reducir&los&costos&de&la&empresa&
y&se&podr&vender&los&activos&relacionados.&
B. Evaluar&la&continuidad&de&las&actividades&con&bajo&aporte&al&ingreso&de&la&empresa.&
C. Potenciar&las&actividades&que&le&son&ms&rentables.&
D. Reducir& la& deuda& de& corto& plazo,& consiguiendo& financiamiento& con& accionistas& o&
liquidando&activos&para&reducir&deuda.&
E. En&general,&aplicar&una&poltica&de&reduccin&de&costo&y&de&generar&la&mayor&economa&
de&escala&de&operacin&posible.&
&&
&
25
&
9.5Cun&bien&calzan&cada&una&de&las&oportunidades&de&mercado&con&las&fortalezas&de&
recursos&y&capacidades&competitivas&de&Rocky&Mountain?&
&
Para&realizar&una&evaluacin&general&de&la&competitividad&de&RMA,&sera&necesario&realizar&una&
clasificacin& de& las& fortalezas& en& forma& cuantitativa& de& la& empresa,& e& idealmente& de& sus&
competidores,&pero&en&la&informacin&entregada&por&el&caso&no&se&cuenta&con&informacin&en&
detalles&de&los&competidores&que&nos&podra&permitir&evaluar&al&mismo&nivel&de&detalle&que&con&
RMA.&
&
A&continuacin&se&evalan&las&fortalezas&competitivas&de&RMA:&
&
&
Al& no& tener& informacin& en& detalle& de& la& competencia& significativa& no& es& posible& su&
comparacin.&Sin&embargo,&respecto&a&RMA&la&principal&ventaja&competitiva&est&en&el&&personal&
calificado,&la&imagen&y&reputacin,&y&la&percepcin&de&seguridad.&Y&sus&principales&desventajas&
competitivas& seran;& la& capacidad& de& incrementar& la& oferta& de& las& actividades& que& requieren&
permisos,& el& generar& alianzas& con& empresas& relacionadas& que& no& ha& explotado& y& la& capacidad&
financiera&debido&a&su&mala&gestin.&
26
&
Si&bien&RMA&tiene&algunos&aspectos&exitosos&que&se&ve&reflejado&en&ser&el&principal&proveedor&
de&viajes&en&balsa&en&el&rio&Le&Poudre&y&fidelizacin&de&clientes&(especialmente&en&los&viajes&de&
pesca& y& viajes& al& extranjero),& hay& una& serie& de& mejoras& competitivas& que& debe& realizar.& & La&
reformulacin&de&las&estrategias&de&la&empresa&debe&considerar:&
!
!
!
El& fortalecer& el& vnculo& o& generar& nuevas& alianzas& con& sus& principales& canales& de&
publicidad&y&de&contacto&entre&los&clientes&y&RMA.&
Buscar&la&forma&de&incrementar&la&participacin&de&las&lneas&de&negocio&ms&rentables.&
Generar&alianzas&con&empresas&relacionadas&que&puede&generar&nuevas&oportunidades&
de& negocio,& enfocndose& especialmente& en& generar& ingresos& en& las& temporadas& de&
actividad&baja&de&sus&principales&negocios.&
Y&la&urgencia&de&mejorar&su&situacin&financiera.&
&
&
&
27
&
10.5Que&recomendaciones&le&hara&a&Dave&Costlow&y&Bill&Preisner&en&lo&que&respecta&al&
futuro&de&la&empresa?&Qu&tipo&de&desempeo&financiero&deber&alcanzar&la&empresa&
para& entregarles& a& los& socios& un& retorno& aceptable& a& su& inversin?& Cuales& son& sus&
proyecciones&financieras&para&los&prximos&tres&aos?&
&
Antes& de& darle& recomendaciones& a& los& dueos& de& RMA,& realizaremos& un& Anlisis& de&
Renovacin& Estratgica,& de& manera& de& determinar& la& importancia& estratgica& de& los&
clientes&y&los&servicios&que&ofrece&la&empresa.&
Para& la& construccin& del& siguiente& cuadro& se& realiz& una& evaluacin& de& los& tipos& de&
clientes& y& de& servicios& de& RMA& segn& las& pautas& establecidas& en& la& metodologa& y& se&
obtuvieron& las& siguientes& matrices& de& renovacin& estratgica& tanto& para& clientes& como&
para&los&servicios&entregados:&
&
28
Dado&lo&anterior&las& principales& recomendaciones& que& les& daramos& a& Dave& Costlow& y&
Bill&Preisner&seran:&
a) Establecer& estrategias& que& le& agreguen& valor& a& los& principales& clientes& de& la&
empresa,&y&en&lo&posible&tratar&de&diferenciarse&de&la&competencia.&Una&oportunidad&
de&esto&es&generar&servicios&especficos&para&ciertos&segmentos;&mujeres,&nios&con&
actividades&de&baja&dificultad).&Generar&servicios&para&la&baja&temporada&de&manera&
de&rentabilizar&la&empresa&en&otoo&e&invierno.&
b) Generar& alianzas& con& empresas& relacionadas& que& permita& a& RMA& atraer& a& nuevos&
clientes,& como& por& ejemplo,& para& trabajos& de& grupo& de& empresas& locales&
(fortalecimiento&del&trabajo&en&equipo).&
c) Eliminar& los& viajes& al& extranjeros,&son&poco&significativos&en&cuanto&a&ingresos&y&de&
alta&complejidad&operativos.&
d) Vender&los&activos&que&se&tienen&en&el&extranjero&(Chile)&y&la&tienda&al&menudeo,&de&
manera& de& focalizar& la& gestin& de& la& empresa& en& los& negocios& ms& rentables& y& por&
otra&parte&reducir&el&endeudamiento&de&la&empresa.&
e) Aumentar&la&oferta&de&los&negocios&ms&rentables&como&son&los&viajes&en&balsa&y&el&
arriendo&de&equipos.&&
f) Evaluar&el&vender&los&permisos&de&los&ros&en&que&tenga&baja&actividad&(Rio&Dolores&y&
North&Platte),&ya&que&si&bien&son&negocios&rentables,&no&son&significativos,&por&lo&que&
pueden&estar&desviando&recursos&y&agregando&complejidad&operativa.&
g) Eliminar& la& fotografa,& es& riesgosa& y& desva& recursos& de& la& empresa,& no& es& del& giro&
estratgico.&
h) No&invertir&en&restaurante,&ni&en&carrito&de&comida,&por&su&alta&inversin&y&porque&
no&impactara&en&incrementar&los&negocios&ms&rentables&de&RMA.&
i) No& comprar& un& nuevo& refugio,&sino&que&generar&alianzas&con&refugios&existentes&o&
subarrendar.&
&
29
&
Respecto& al& desempeo& financiero& que& debe& alcanzar& la& empresa& para& un& retorno&
financiero& de& los& socios& de& su& inversin,& este& debe& ser& por& sobre& un& ROA& de& un& 12%&
(supuesto).&
Para&lo&anterior&simularemos&el&siguiente&escenario:&
1&Sanear&la&empresa,&reduciendo&el&apalancamiento&excesivo&que&tiene&de&corto&plazo&
ya&que&est&generando&problemas&de&liquidez.&
Venderemos&los&activos&en&el&extranjero.&
Venta&de&activos&en&chile&por&$28.155,&recuperando&28.000.&
Liquidaremos&la&tienda&al&menudeo&y&su&inventario.&
Venta& de& los& activos& de& la& mejora& de& la& tienda& de& valor& libro& de& $19.034,&
resuperando&$13.000.&
Venta& de& inventario& tienda& de& valor& libro& de& $63.213,& recuperando& unos&
$45.000.&
Liquidaremos&el&equipo&fotogrfico.&
Venta&de&equipo&fotogrfico&de&valor&libro&de&$10.231,&recuperando&unos&
$8.000&
Aplicando&esos&movimiento&el&activo&queda:&
ACTIVO&
&
Activo&Circulante& 52.015&&
Activo&Prop.&y&equip.& &74.549&&
Otros&Activos& &149.953&&
Total&Activo&
&222.487&&
&
Con&la&venta&de&activos&recuperamos&$94.000,&con&lo&que&lo&dedicamos&en&un&100%&a&
reducir&la&deuda&de&corto&plazo.&
Adicionalmente,& tendremos& que& solicitar& un& aumento& de& capital& de& los& socios& por& un&
monto&de&$26.476,&el&cual&tambi&se&usar&para&reducir&la&deuda&de&corto&plazo.&
&
&
30
El&Pasivo&y&Capital&quedar:&
PASIVO&
&
Pasivos&Corrientes& &33.612&&
Pasivos&Largo&Plazo& &71.169&&
Total&Pasivo&
&104.781&&
&
&
CAPITAL&
&
Total&Capital&
&117.706&&
&
&
Total&Pasivos+Capital&
&222.487&&
&
Bajo& este& nuevo& escenario& de& balance,& es& probable& que& la& empresa& est& en& un& mejor&
escenario&para&solicitar&financiamiento&para&reducir&ahn&ms&la&deuda&de&corto&plazo.&
&
31
&
2&Una&vez&saneado&el&balance&y&su&situacin&de&liquidez,&proyectaremos&el&estado&de&
resultado&incorporando&las&modificaciones&sugeridas&a&los&socios;&eliminar&los&viajes&al&
extranjero,&eliminar&la&tienda&al&menudeo&y&eliminar&el&servicio&de&fotografa.&
Supondremos&que&bajo&el&nuevo&escenario,&se&mantendrn&los&ingreso&y&los&gastos&de&las&
lneas&de&negocio&al&igual&que&en&el&ao&1997.&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
&
32
Bajo& este& nuevo& esceario& de& balance& y& estado& de& resultado& los& ratios& financieros& de& la&
empresa&mejoraron:&
&
&
Frmula&
Nuevo&escenario&
15&Ratios&Liquidez&
&&
&&
Capital&de&trabajo&
Activo& circulante&
circulante&
Liquidez&
Activo&
circulante&
&
2&5Ratios&de&Deuda&
&&
&
Leverage& (deuda& total&

Total&Pasivo/&Total&Activo&
a&activos)&
&0,47&&
&
Deuda&
total&
Patrimonio&
Total&Pasivo/&Patrimonio&
&0,89&&
&
Patrimonio&a&Activos&
Patrimonio/total&activos&
&0,53&&
&
Deuda& Corto& plazo& a&

Pasivos&corrientes/&Total&pasivos& &0,32&&
deuda&total&
&
&
&
&
&
&
&
a&
a&
Circulante/pasivo&
a35.627&&
a0,06&&
&&
3&5Rentabilidad&
&&
&
ROA&
Utilidad&
(EBIT)/activos&
&
ROE&
Utilidad&Neta/Patrimonio&
&
Pasivo&
&&
operacional&
&2,69&&
&0,78&&
&
&
Con& las& modificaciones& realizadas& se& lleg& a& un& ROE& de& un& 78%,&lo&que&lo&significara&
una&rentabilidad&muy&atractiva&para&los&socios&de&esta&empresa.&
&
&
&
&
&
&
33
Para&los&prximos&tres&aos&(1998&&2000)&se&podra&esperar&un&proyecccin&financiera&
como&la&siguiente:&
&
&
&
&
34
&
&
&
Frmula&
ROA&
Utilidad&
(EBIT)/activos&
ROE&
Utilidad&Neta/Patrimonio&
operacional&
1998&
1999&
2000&
&2,69&&
&2,81&&
&2,93&&
&0,78&&
&0,78&&
&0,74&&
&
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