POLITICA SOCIAL DE GOBIERNO

La poltica social es un instrumento que utilizan los gobiernos para regular y

complementar las instituciones del mercado y las estructuras sociales. La
poltica social es definida a menudo en trminos de servicios sociales como la
educacin, la salud, o la seguridad social. Sin embargo, la poltica social
incluye mucho ms: distribucin, proteccin y justicia social. La poltica social
consiste en situar a los ciudadanos en el ncleo de las polticas pblicas, ya no
mediante el suministro de asistencia social residual, sino incorporando sus
necesidades y voz en todos los sectores. La poltica social es tambin
instrumental, y ha sido utilizada pragmticamente por muchos gobiernos para
conseguir el respaldo poltico de los ciudadanos, generar cohesin social, y
potenciar un mayor desarrollo econmico, mejorando el capital humano y el
empleo productivo. La conexin con el desarrollo econmico es particularmente
importante. Las polticas sociales pueden superar el crculo vicioso de la
pobreza y el atraso, y crear un crculo virtuoso en el que el desarrollo humano y
el empleo generen una mayor demanda interna y crecimiento econmico.
POLTICA SOCIAL
Antecedentes: Durante las dcadas de los ochenta y noventa, la poltica social
fue asistencialista, centrada en proporcionar asistencia social (safety nets) y
servicios bsicos, completamente insuficiente para lograr un desarrollo social y
econmico equilibrado. La poltica social era considerada residual o
secundaria en trminos de importancia. Las teora s en boga se centraban en la
idea de que el desarrollo econmico es prioritario. En consecuencia, las
polticas sociales fueron marginadas; se les otorg una importancia menor,
materializada en una financiacin exigua , a menudo centrada en mitigar los
efectos no deseados del cambio econmico en vez de fomentar activamente un
mejor desarrollo social para todos . Este enfoque residual y asistencialista,
que ha prevalecido durante ms de dos dcadas, ha terminado acrecentando
las tensiones sociales y el malestar poltico en un gran nmero de pases.
Esta visin minimalista del desarrollo social no era comn en etapas anteriores
del siglo
XX. Al contrario, los pases de altos ingresos realizaron fuertes inversiones en
poltica social en sus etapas iniciales de desarrollo. Como resultado, las
poblaciones de Europa,
Japn, Amrica del Norte, Australia y Nueva Zelanda alcanzaron un nivel de
prosperidad nunca visto en la historia del mundo. Siguiendo su ejemplo, un
gran nmero de pases en desarrollo comenz a utilizar polticas sociales como
un instrumento necesario para construir naciones modernas. Las polticas
sociales de Asia del Este o los sistemas s de seguridad social en muchos
pases de Amrica Latina son ejemplos de estas iniciativas.
Estos gobiernos vieron que las inversiones sociales eran esenciales no slo
para modernizar y desarrollar un pas, sino tambin para conseguir cohesin
social y estabilidad poltica.
Muchas de estas iniciativas sociales anteriores a los aos ochenta fueron
abandonadas ante reformas orientadas a la liberalizacin de mercados y frente a
los ataques crticos al intervencionismo del Estado. Los programas de ajuste
estructural lanzados tras la crisis de la deuda de 1982 redujeron drsticamente los

gastos sociales, hasta el punto que UNICEF hizo un llamamiento al ajuste con
una cara humana. Tras haber sido reducidas a la ms mnima expresin, las
polticas sociales se volvieron a reconsiderar a finales de los aos noventa, con
una renovada atencin a las estrategias de reduccin de pobreza. Incluso
entonces, las polticas sociales fueron tratadas como algo marginal; reducidas
a poco ms que la idea del establecimiento de redes de asistencia social en
tiempos de crisis econmica (safety nets), como en la crisis Asitica, o la
expansin de la educacin bsica en el resto del mundo, la mayora de veces
abandonadas a manos de programas sociales financiados por donantes y no
por los gobiernos. Fueron iniciativas bienintencionadas, desarrolladas por
profesionales comprometidos, pero que no brindaron soluciones adecuadas y
duraderas. Estas intervenciones no abordaron las causas estructurales de las
tensiones sociales ni construyeron instituciones que aseguraran la cohesin
social, el trabajo digno y un desarrollo sostenible y equitativo.
A comienzos del siglo XXI, ha surgido un consenso respecto a que la poltica
social es parte de las funciones primarias del Estado, y supone mucho ms que
un limitado conjunto de redes de asistencia y servicios para cubrir los fallos del
mercado. Las polticas sociales bien diseadas e implementadas pueden, por
el contrario, promover el empleo y el desarrollo, erradicar la marginacin,
configurar pases, y facilitar la superacin de conflictos. Constituyen una parte
esencial de cualquier Estrategia Nacional de Desarrollo para lograr el
crecimiento econmico y la equidad social.

ESTUDIOS DE POLTICA SOCIAL:

La poltica social como ciencia normativa es un rea de conocimiento
interdisciplinar y aplicada que tiene como objetivo el estudio de la realidad
social para la accin poltica, explicando los orgenes y soluciones (posibles) de
las "fracturas sociales" de las comunidades desarrolladas y de los medios para
alcanzar los tres grandes fines constitutivos: Justicia, Bienestar y Orden social.
En este sentido, genera un cuerpo terico explicativo de:
1) la naturaleza comunitaria (desde la solidaridad inicial econmico-laboral al
individualismo consumista)de las transformaciones histricas que se producen
en la era contempornea, de la mano de la ciencia laboral, sociolgica, jurdica
y antropolgica: la primera democracia social anti estatista, la social poltica,
socio laboral, y el actual Estado del bienestar (en sus necesidades, retos y
riesgos sociales.
2) las instituciones creadas para cumplir con esos fines bsicos, desde las
diferentes posiciones ideolgicas y las variadas creaciones nacionales.
Se centra en examinar los aspectos de la economa, la sociedad, la poblacin y
la poltica que son necesarios para la existencia social digna y los medios para
conseguirla; diseando programas de intervencin social para evitar la pobreza
y la exclusin social, reducir las desigualdades sociales, aumentar la formacin
orientada a la participacin de los individuos en igualdad de condiciones en la
sociedad (participacin social) y mejorar la eficiencia y la calidad de vida.

LA POLITICA SOCIAL Y SUS OBJETIVOS:

Las polticas sociales son necesarias porque los beneficios del crecimiento
econmico no llegan automticamente a todos los ciudadanos. Las polticas
sociales no se justifican slo por humanitarismo: son una necesidad para el
crecimiento econmico y para la estabilidad poltica de los pases, para
mantener el apoyo de los ciudadanos en sus gobiernos. Los argumentos para
promover polticas de desarrollo equitativo son:

Invertir en las personas mejora la calidad y la productividad de la mano

de obra, lo que, a la vez, estimula la inversin y, por lo tanto, el
crecimiento econmico.
Elevar los ingresos de los ciudadanos ms pobres aumenta la demanda
interna y, a su vez, estimula el crecimiento; un mayor ndice de consumo
entre los grupos de bajo ingreso contribuye a expandir el mercado
interior.
Las sociedades con grandes desigualdades sociales estn asociadas a
ndices de crecimiento inferiores.
En los nios, la pobreza y la malnutricin perjudican la salud,
provocando muertes prematuras y daando las habilidades cognitivas, lo
que resulta en una productividad inferior en los futuros adultos. Un alto
precio que pagar para un pas.
La inversin en nias y mujeres tiene numerosos efectos multiplicadores
en el desarrollo econmico y social.
Las sociedades desiguales no son solo injustas sino que tampoco
pueden garantizar la estabilidad poltica y social a largo plazo, lo que
constituye una barrera para el crecimiento econmico.
Las grandes desigualdades y las intensas tensiones sociales asociadas
a ellas tienen mayor riesgo de derivar en conflictos violentos que, en
ltima, instancia desestabilizan gobiernos y regiones, y pueden hacer
que la poblacin se muestre ms receptiva a actos terroristas.
Y no menos importante, la desigualdad es incompatible con la Carta de
las Naciones Unidas, la Declaracin del Milenio y la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos, segn las cuales todo el mundo
tiene derecho a unas mnimas condiciones de vida (alimento, ropa,
vivienda, educacin, cuidado mdico, seguridad social y otros).

LINEAMIENTOS CENTRALES DE POLITICA SOCIAL:

El Compromiso con el Pueblo Peruano firmado por Ollanta Humala establece
que la transformacin que el pas requiere se har de manera gradual y
persistente,
en el marco del Estado de Derecho,
el respeto absoluto a la divisin de poderes del Estado,
honrando todos los compromisos del Estado, y
restableciendo el principio de la tica pblica, combatiendo la corrupcin y el
despilfarro del dinero del Estado.

En este marco institucional y legal, las siguientes propuestas de poltica

constituyen algunos de los lineamentos de base para la constitucin de un
Gobierno de Concertacin Nacional.

LAS POLITICAS SOCIALES Y LOS PROGRAMAS:

Se busca un impacto rpido y significativo en la reduccin de la pobreza y en la
expansin de los beneficiados por el crecimiento econmico, as como
potenciar los sistemas de concertacin, participacin y consulta de la
ciudadana en los programas sociales. Estas medidas persiguen reducir el
conflicto social, para al mismo tiempo facilitar la inversin privada y coadyuvar
a mejorar la productividad.

Duplicacin de la cobertura (nmero de hogares) del programa JUNTOS

orientado a familias en pobreza extrema y madres solteras en situacin de
necesidad.
Aumento del salario mnimo a S/. 750. Aumentos futuros de acuerdo con la
evolucin de la productividad y del costo de la canasta de consumo.
Programa CUNA MS para la primera infancia principalmente en distritos
con mayor ndice de pobreza.
PENSIN 65 de S/.250 focalizado y con financiamiento del tesoro
pblico, para personas mayores de 65 aos que no tiene proteccin
social. No se tocaran los fondos de los afiliados de las AFP.
BECA 18 para jvenes egresados con alto rendimiento de los colegios
pblicos, para realizar estudios profesionales en universidades pblicos
o privados del pas.
BECAS DE POSGRADO en pases estndares de educacin ms
avanzados para egresados con alto rendimiento de las universidades
peruanas pblicas y privadas que deseen realizar realizar estudios en
ciencia aplicada y/o recibir capacitacin tecnolgica.
Programa reforzado de capacitacin de profesores de colegios
primarios y secundarios pblicos focalizados a lograr una mejora
sistemtica en la calidad de enseanza.
Sistema eficiente de control de calidad de los medicamentos con nfasis
en la promocin de genricos de calidad, eficaces, seguros y oportunos.
Sistema de Atencin Mvil de Urgencia (SAMU), con ambulancias
equipadas, personal idneo y conexin de internet a grupos de mdicos
especializados para atender caso de urgencias, a nivel nacional con
nfasis en las zonas rurales.
Desnutricin cero con desayunos y almuerzos en los colegios pblicos,
y fortalecimiento del plan de salud preventiva para los alumnos.
Atencin preferente a las escuelas unidocentes y multigrado que operan
en las zonas rurales ms pobres del pas.
Dotacin de agua potable, desage y electricidad para las escuelas
pblicas. Servicios bsicos que se harn extensivos progresivamente,
comenzando en las zonas de mayor dficit.

Lucha frontal contra el narcotrfico, trfico de in- sumos qumicos,

lavado de dinero y produccin de drogas.
Aumentar el nmero de policas en las calles gracias a una adecuada
capacitacin y mejoras salariales.
Instalacin de ms comisaras y garantizar su interconexin con
equipamiento tecnolgico de punta.

Financiacin y ejecucin de polticas sociales

El diseo de todo programa social est directamente ligado al anlisis sobre la
mejor manera de financiarlo y ejecutarlo.
Financiacin: Las polticas sociales pueden ser financiadas mediante:
Presupuesto pblico: es el mtodo de financiacin ms comn,
normalmente a travs de los ingresos tributarios generales. Algunas
veces se puede recaudar un impuesto especfico para fines sociales,
como, por ejemplo, un impuesto sanitario que grave el alcohol o el
tabaco que asegure fondos para los servicios mdicos.
Cuotas, tasas y contribuciones personales fueron expandidas en las
dcadas de los ochenta y noventa. Sin embargo, la mayora de los
programas, particularmente aquellos dirigidos a los pobres, requieren o
bien apoyo pblico o financiacin cruzada (subsidios de los grupos de
ms altos ingresos a los ms bajos). A menos que sean tasas simblica
s, el cobro a los usuarios a menudo da como resultado drsticas
reducciones en el uso de servicios entre grupos de bajos ingresos, y no
es recomendado para los servicios bsicos.
Donaciones caritativas: La financiacin por donaciones tiende a ser
discontinua y por lo tanto no permite programas sociales sostenibles.
Este tipo de financiacin slo puede ayudar a suplir carencias
temporalmente.
Los compromisos de financiacin de programas, incluyendo obligaciones
futuras contingentes, deben ser evaluados para asegurarse de que pueden
cumplirse. Muchos programas sociales han fracasado porque los gobiernos los
iniciaron sin financiacin fiscalmente responsable. Los pases ms equitativos
suelen tener regmenes fiscales progresivos, con mayores impuestos sobre el
ingreso de los grupos altos; los gobiernos con frecuencia socavan su capacidad
de desarrollo social reduciendo los impuestos de los ciudadanos ms ricos. Si
los fondos pblicos existentes resultaran inadecua dos para la inversin social,
los gobiernos deben considerarse formas de recaudar ingresos,
26 incluyendo nuevos impuestos progresivos, o bien llevar a cabo recortes en
otros sectores de menor relevancia social, como es el caso del gasto militar.
La financiacin externa es una opcin, siempre que el endeudamiento no
ponga en peligro la estabilidad macroeconmica. Las opciones preferidas por
los pases ms pobres son las subvenciones, la asistencia de carcter
concesionario y el alivio de la deuda, especialmente si stas forman parte del
apoyo presupuestario general y los enfoques sectoriales, presentados en la
seccin final de esta Gua. El efecto de la financiacin externa sobre el tipo de

cambio es abordado en la
Macroeconmicas y Crecimiento.

Gua

de

Orientacin

sobre

Polticas

QUE ES UNA ONG

Segn la Organizacin de las Naciones Unidas (ONU) una Organizacin No
Gubernamental es cualquier grupo de ciudadanos voluntarios sin nimo de
lucro que surge en el mbito local, nacional o internacional, de naturaleza
altruista y dirigida por personas con un inters comn. Es as como las
Organizaciones No Gubernamentales llevan a cabo servicios humanitarios,
sirven como mecanismo de alerta y apoyan la participacin poltica a nivel de
comunidad
Tcnicamente las ONG son entidades de derecho privado, sin nimo de lucro,
con claros objetivos de beneficio social, tienen trabajo voluntario y reinvierten
sus excedentes en su objeto social. Las ONG son entidades autnomas, sin
injerencia estatal o gubernamental en sus decisiones, aunque sus trabajos
siempre se desarrollen en campos donde el Estado tiene responsabilidades.
Los beneficiarios de sus programas son personas diferentes a los miembros de
la institucin y esta caracterstica las hace diferentes de las organizaciones de
base, que son aquellas formas de organizacin de un grupo de personas para
dar solucin a sus propias necesidades particulares.
Tambin las diferencia la inclusin de saldos pedaggicos en las actividades
que desarrollan con las comunidades, en las cuales estn siempre presentes la
promocin de valores y actitudes de justicia social, equidad, democracia,
participacin y solidaridad.

QUE SI SON LAS ONG

Organizacin
Civil
Afn de servicio a terceros

QUE NO SON LAS ONG

Grupos espontneos
Gubernamentales
Instituidos para servir a los asociados
u obtener beneficios para ellos (
cooperativas o grupos de base)
Reinvertimos las ganancias en las Empresas cuyo objetivo es producir
actividades ( sin nimo de lucro)
incremento patrimonial para los
dueos.
Motivacin abierta, solidaria y Organizacin de fachada de otros.
altruista.

LAS ONG Y SU CLASIFICACIN

Aunque existen diferentes organizaciones y autores que proponen
clasificaciones de las ONG, se puede mencionar el estudio patrocinado por la
Fundacin Social citado por Vargas et l. (1992: 12-16), que categoriz las
ONG obedeciendo a su origen y naturaleza; a su nivel de insercin en la
cotidianidad de los beneficiarios; y por ltimo, al grado de compromiso en los
asuntos del desarrollo. Con base en estos criterios, las organizaciones no
gubernamentales se dividen en tres categoras a saber:
ONG de Autodesarrollo: Se originaron en comunidades con escasez de

recursos econmicos y cuyo propsito es trabajar en el aprovechamiento

del potencial para mejorar la calidad de vida de sus beneficiarios. Entre
las ms destacadas se encuentran las Organizaciones Econmicas
Populares, quienes fundamentalmente buscan la generacin de ingresos a
travs de sus proyectos, por ejemplo, las cooperativas, los grupos pre
cooperativos, las empresas asociativas o comunitarias; y Grupos y
Asociaciones Comunitarias u Organizaciones Comunitarias de Base, cuyo
inters radica en la solucin de problemas del sector tales como salud,
vivienda, cultura, recreacin.
Puede notarse en esta primera clasificacin que se han incluido como ONG a las
Organizaciones de Auto beneficio, las cuales quedaban de lado en la definicin que
hacen algunos autores y entidades especializadas en la temtica de las ONG.
ONG de Apoyo, Acompaamiento y Servicio: Las conforman personas
externas a la poblacin afectada que son conscientes de la problemtica y que
buscan con sus actividades promover directamente el desarrollo comunitario o
apoyar a las organizaciones de base u otras ONG con el mismo fin. En esta
categora se destacan las ONG de desarrollo (ONGD), quienes se orientan
hacia el desarrollo de la comunidad, mediante diferentes actividades tales
como, generacin de conocimientos y prestacin de servicios; ONG de
Atencin y Asistencia, quienes auxilian a personas en circunstancias de
extrema pobreza, abandono o desastre; ONG de Apoyo a la Accin
Gubernamental ONG-G, cuyo objetivo es respaldar los programas estatales, ya
que son impulsadas por el sector pblico del que dependen financiera y/o
administrativamente aunque poseen relativa autonoma como organizaciones
de la sociedad civil; ONG Facilitadoras de la Accin de las Entidades
Donantes, su funcin es canalizar recursos provenientes de las agencias de
ayuda y evaluadoras de los proyectos financiados por aquellas; y ONG de
Prestacin de Servicios, que prestan servicios complementarios o suplen la
accin del Estado en aspectos esenciales para los pobladores tales como
salud, educacin, recreacin, asesora jurdica, servicios bsicos.
Organizaciones de Representacin Gremial y Coordinacin Interinstitucional:
Se dividen en dos, los Gremios, constituidos por organizaciones de diferentes
ramas de la actividad econmica; y, las Agencias Coordinadoras, que agrupan
ONG de atencin, apoyo y acompaamiento.

Dentro de estas organizaciones privadas y sin nimo de lucro, las formas legales
ms extendidas son:

Las asociaciones, en las que un grupo de personas, los socios, pone en

comn su esfuerzo, conocimiento o dinero para obtener un fin.
Las fundaciones, en las que una masa dineraria (la dotacin
fundacional) es empleada para obtener un fin fijado previamente por
aquel que aport dicho capital.
Las cooperativas, uniones de personas, los cooperativistas, para realizar
actividades empresariales y satisfacer as sus propias necesidades.
Las mutualidades de previsin social, entidades aseguradoras
complementarias a la Seguridad Social, formada por las aportaciones de
los miembros o mutualistas.

Cmo se constituye una ONG?

Lo primero es conformar el grupo de interesados que conformar la
Organizacin No Gubernamental y definir los recursos con que cuentan para la
misma. Luego se debe elegir por cual forma de constitucin desea conformar
su organizacin, por acta que comprende el acta de constitucin y los
estatutos, por escritura pblica que deber ser otorgada por todos los
constituyentes en forma personal o mediante apoderado y debe contener la
manifestacin expresa de los asociados de constituir una organizacin, los
estatutos de la entidad y los nombramientos correspondientes, o por
documento privado que debe estar firmado por todos los asociados
constituyentes con reconocimiento de contenido ante juez o notario y debe
contener la manifestacin de voluntad de constituir una organizacin sin nimo
de lucro, los estatutos y los nombramientos.
Luego de elegir la forma de constitucin, deber pagar el impuesto de registro y
cancelar los derechos del mismo ante la Cmara de Comercio correspondiente
a la jurisdiccin donde va a tener domicilio principal la entidad. El siguiente
paso es la radicacin de los libros contables, luego de lo cual se debe solicitar
el NIT (Nmero de Identificacin Tributaria).
Cules son los requisitos para constituir una ONG?
De conformidad con el artculo 7 de la Ley de Organizaciones No
Gubernamentales para el Desarrollo:
a) Comparecencia de por lo menos siete personas individuales o jurdicas
civilmente capaces.
b) Reunir los requisitos que establezcan los estatutos y las disposiciones
aprobadas por la asamblea general.
c) Las ONG podrn contar entre sus asociados hasta un veinticinco por
ciento de extranjeros, siempre que estos sean residentes en el pas.
d) Eleccin de la Junta Directiva

UBICACIN DE LAS ONG EN LA ESTRUCTURA DEL ESTADO

PROGRAMAS
- Programa: El programa concreta los objetivos y los temas que se exponen en
el plan, teniendo como marco un tiempo ms reducido. Ordena los recursos
disponibles en torno a las acciones y objetivos que mejor contribuyan a la
consecucin de las estrategias marcadas. Seala prioridades de intervencin
en ese momento.
Sera el nivel tctico, situado entre el plan y el proyecto. Intenta acercar uno al
otro concretando esas ideas y objetivos ms generales del plan en un lugar y
tiempo determinados y a partir de unos recursos concretos disponibles. De esta
forma las ideas generales del Plan se llevan a una situacin concreta.
Partiendo del concepto que se tiene sobre planeacin y programacin que para
algunas personas son equivalentes, algunos estudios de estos asuntos define
al primer trmino como el aspecto global de un proceso de desarrollo y al
segundo con un grado de mayor concrecin, indicando las partes y condiciones
de un periodo de tiempo dado.
En este modesto trabajo se trata de orientar a nuestros compaeros
Trabajadores Sociales de campo sobre la manera de elaborar un programa de
accin, pensando en la importancia que tiene la programacin para garantizar
el xito en el desarrollo de una serie de actividades que sin un previo y
adecuado estudio conducirn fcilmente al fracaso.
No se pretende de ninguna manera que los Trabajadores Sociales de campo
sigan la presente gua en la realizacin de sus tareas en forma ordenada,
pudiendo hacer la modificaciones que juzguen pertinentes de acuerdo con las
caractersticas especiales de cada programa de trabajo, ya que el trmino
Programa lo consideramos como la sistematizacin fundamentada de una
serie de actividades cuya realizacin tiene por objetivo alcanzar un fin
predeterminado.

GUIA PARA LA FORMULACION DE PROGRAMAS

ASPECTOS QUE DEBE CONTEMPLAR UN PROGRAMA:

I.- Justificacin de programa.

II.- Objetivos (mediatos e inmediatos).
III.- Limitacin del Programa.
1.- Espacio.
2.- Determinacin y precisin de actividades.
3.- Tiempo y Calendario de las actividades.
4.- Universo de Trabajo.

IV.- ORGANIZACIN.
1.a)
b)
c)
d)
e)

PROCEDIMIENTOS.
Mtodo de las actividades.
Organismos que colaboran
Material y Equipo
Locales
Instructivos y Reglamentos.

2.- PERSONAL.
a)
b)
c)
d)

Tiempo y nmero
Determinacin de funciones
Reclutamiento
Adiestramiento del personal

3.- FINANCIAMIENTO.
a) Elaboracin del Presupuesto
b) Plan de Obtencin de fondos
c) Manejo de fondos
V.- EVALUACION.
1.- Simultnea al programa
2.- Al final del programa
Tanto la primera como la segunda pueden ser internas o externas as como
cuantitativa o cualitativa.

DESARROLLO DE LOS ASPECTOS DE UN PROGRAMA:

I.- JUSTIFICACION.
Se refiere a la exposicin de los motivos que fundamentan la aplicacin del
programa. En este captulo se deber mostrar que el problema o problemas
que pretenden solucionarse son importantes por su calidad o magnitud, y
adems que son susceptibles de resolverse.
Esto implica un estudio y anlisis de los problemas y de los recursos y as
mismo la seleccin de las prioridades de acuerdo con las necesidades.

II.- OBJETIVOS.
Son las metas o fines que se desean alcanzar con la realizacin del programa,
los objetivos que se establezcan deben ser determinados como resultado de la
adecuada estimacin de problemas y recursos, y deben ser precisos,
cuantificables y alcanzables.
Los objetivos se dividen en medios e mediatos segn la posibilidad de
alcanzarse a largo o corto plazo. Unos y otros deben estar ligados entre s y
para el logro de los mediatos es menester haber logrado los inmediatos.
III.- LIMITACION DEL PROGRAMA.
1.- Espacio: Es el rea donde se desarrollara la accin.
2.- Determinacin y precisin de actividades: Comprende la especificacin de
las actividades que necesitan efectuarse para alcanzar los objetivos. Tambin
debe considerarse lo necesario para cada una de las actividades.
3.- Tiempo y calendario de actividades: Se refiere a los das meses o aos
durante los cuales se llevar a cabo el programa.
4.- Universo de Trabajo: Es la determinacin del nmero y tipo de personas
que se beneficiaran al ejercer la accin del programa.
IV.- ORGANIZACION:
1.- PROCEDIMIENTOS:
a) Mtodos de las actividades: Se refiere a la manera de cmo se har cada
una de las actividades que se hayan considerado en el prrafo III inciso 2.
b) Organismos que colaboran en el programa: Aqu se mencionar los
organismos o dependencias con los que se establecer coordinacin y la
forma como colaborar cada uno en el programa.
c) Material y equipo: Se refiere al equipo que se necesitar para la realizacin
del programa.
d) Locales: Se refiere a los lugares cerrados o abiertos donde se ejecutara el
programa.
e) Instructivos y reglamentos: Las instrucciones de las tcnicas que se vayan a
emplear. Los reglamentos son las normas que regirn el desarrollo de las
actividades o de las labores.
2.- Personal: Se refiere a las personas que participarn en la aplicacin del
programa.
a) Tipo y nmero: Como su nombre lo indica es el nmero de personas que
intervendrn en la ejecucin del programa.

b) Determinacin de funciones: Estas pueden ser la lnea desde el punto de

vista jerrquico, de actividades segn los integrantes del personal y
supervisin que determinan por quienes y como desarrollar esta labor.
c) Reclutamiento: Se refiere a la descripcin de cmo y dnde se seleccionar
el personal necesario.
d) Adiestramiento: Se relaciona con la preparacin especial que se impartir al
personal seleccionado.
3.- FINANCIAMIENTO:
a) Elaboracin del presupuesto: Se trata de especificar el presupuesto que se
requerir para la ejecucin del programa y se deben desglosar las diversas
partidas que lo integran.
b) Plan de obtencin de fondos: Se refiere a la manera como se piensa
obtener los fondos que se necesitan para cubrir el presupuesto.
V.- EVALUACION:
Es la estimacin de las realizaciones del programa con relacin a los objetivos
y procedimientos sealados. La evaluacin requiere un adecuado sistema de
registro de las actividades que se vayan a llevar a cabo.
Aqu se indicar cmo se har la valorizacin del programa, con que
periodicidad, quienes la realizarn y que ndices se tomarn en cuenta para
ello.

LA EVALUACION PUEDE SER:

1.- Simultnea y al final del programa.
2.- Cuantitativa y Cualitativa.
3.- Interna y externa.

Se denomina simultnea, cuando se efecta durante el desarrollo del programa

y a la final si se realiza al trmino de l.
Se dice que es cuantitativa cuando se valora la cantidad de realizaciones
alcanzadas y cualitativas si la situacin se hace a travs de la calidad de las
realizaciones. Se considera interna cuando la practica el mismo personal que
interviene en el programa, y externa cuando es efectuada por elementos que
no participan en el programa.

EVALUACION DE LOS PROGRAMAS

La evaluacin es una funcin de suma importancia en los programas de
desarrollo, ya que a travs de ella se logra la estimulacin de las realizaciones
alcanzadas en relacin con los objetivos y procedimientos sealados en el
programa.
Si hacemos una evaluacin de las realizaciones alcanzadas por los programas
de las diferentes dependencias gubernamentales de nuestro pas,
encontraremos situaciones que con frecuencia se repiten y propician la falta de
xito de los programas.
Entre las fallas que con ms frecuencia se presentan y obstaculizan la
realizacin de las actividades anotremos las siguientes:

1.- Insatisfaccin de objetivos de tipo econmico.

2.- Falta de apoyo tcnico y socio-econmico de los programas por no formar
parte de un plan a nivel regional.
3.- La escasez de elementos de trabajo para el correcto desarrollo del
programa (herramientas, vehculos, combustible, etc.)
4.- Incumplimiento del personal de las unidades aplicativas por falta de
supervisin.
5.- Los bajos sueldos que impiden contar con el personal preparado y
experimentado.
6.- Falta de reuniones de estudio y discusin que propicien el trabajo en
equipo.
7.- El abandono del personal voluntario que despus de adiestrado vuelve a
sus lugares de origen y se pierde en el anonimato.
8.- Falta de supervisin de las autoridades respectivas que hace que el trabajo
se vuelva rutinario.

9.- El establecimiento de unidades aplicativas respondiendo nicamente a

presiones de tipo poltico.
10.- La falta de conocimiento del medio, para una correcta planificacin.
11.- La deshonestidad de algunos elementos del personal oficial que hace uso
de inadecuado de los recursos.

PROGRAMAS SOCIALES (ULF) QUE REEVALUAMOS MEDIANTE LA

FICHA SOCIOECONMICA NICA

Pensin 65
Beca 18
Techo Propio
Programa Juntos
Trabaja Per
Cuna Ms
Programa Vaso de Leche (PVL)
Programa de Complementacin Alimentaria (PCA)

QU ES PENSIN 65

El Programa Nacional de Asistencia Solidaria, Pensin 65, se cre el 19 de

octubre del 2011 mediante Decreto Supremo N 081 2011-PCM, con la
finalidad de otorgar proteccin a los grupos sociales especialmente
vulnerables, dentro de los cuales estn comprendidos los adultos a partir de los
65 aos de edad que carezcan de las condiciones bsicas para su
subsistencia.
Los adultos mayores en extremo pobres eran marginales para la sociedad,
invisibles para el Estado. Pensin 65 surge como una respuesta del Estado
ante la necesidad de brindar proteccin a un sector especialmente vulnerable
de la poblacin, y les entrega una subvencin econmica de 125 nuevos soles
por mes por persona y con este beneficio contribuye a que ellos y ellas tengan
la seguridad de que sus necesidades bsicas sern atendidas, que sean
revalorados por su familia y su comunidad, y contribuye tambin a dinamizar
pequeos mercados y ferias locales.
Constituido sobre la base del Piloto de Asistencia Solidaria Gratitud Pensin
65 se encuentra adscrito desde el 1 de enero de 2012, al Ministerio de
Desarrollo e Inclusin Social, MIDIS, Ente Rector del Sistema de Desarrollo e
Inclusin Social, encargado de disear, coordinar y conducir las polticas y
estrategias encaminadas a reducir la pobreza y vulnerabilidad de diversos
sectores poblacionales, con el propsito de cerrar brechas de desigualdad.
El marco estratgico de Pensin 65 se alinea para el corto y mediano plazo a
los ejes temporales establecidos en el documento 100 das del MIDIS, y a la
Visin y Misin del Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social, as como al Plan
Operativo Institucional (POI) y al Presupuesto asignado mediante Ley de
Presupuesto Pblico para el ao fiscal.

As, Pensin 65 se enmarca dentro del modelo de inclusin social propuesto

por el MIDIS, en los ejes temporales de corto y mediano plazo, con la finalidad
de brindar a sus usuarios un servicio integral.
Se inicia implementando estrategias de corto plazo orientadas al alivio temporal
de la pobreza y reduccin de la vulnerabilidad, y en forma gradual ir
implementando estrategias orientadas a la generacin de oportunidades
principalmente las relacionadas con el acceso a los servicios bsicos. Pensin
65 forma parte del conjunto de programas sociales del Ministerio de Desarrollo
e Inclusin Social, MIDIS.

Objetivos
El propsito de Pensin 65 es dotar de un ingreso peridico que atene la
vulnerabilidad social de las personas adultas mayores de 65 aos que viven en
condicin de extrema pobreza, con la finalidad de mejorar su calidad de vida
Objetivos Estratgicos
a) Disear e implementar servicios de calidad orientados a brindar proteccin
social a los adultos mayores de sesenta y cinco aos, incrementando su
bienestar.
b) Fortalecer la articulacin intersectorial e intergubernamental orientada a la
implementacin de servicios sociales de apoyo al adulto mayor.
Visin
El Per ha otorgado proteccin a los adultos mayores de sesenta y cinco aos
a ms, pertenecientes a grupos sociales especialmente vulnerables, logrando
su bienestar. Los adultos mayores acceden a los servicios pblicos y
programas diseados especialmente para ellos, alcanzando su inclusin social.
Misin
Brindar proteccin social a los adultos mayores de sesenta y cinco aos a ms,
que viven en situacin de vulnerabilidad; entregndoles una subvencin
econmica que le permita incrementar su bienestar; y mejorar los mecanismos
de acceso de los adultos mayores a los servicios pblicos mediante la
articulacin intersectorial e intergubernamental.
A quines est dirigido Pensin 65?
Nuestra poblacin objetivo est conformada por personas mayores de 65
aos que viven en pobreza extrema de acuerdo a calificacin del SISFOH.
Se busca que accedan a una seguridad econmica que contribuya a mejorar su
bienestar. Asimismo, disminuir la diferencia entre no pobres y pobres en la
poblacin de mayores de 65 aos e incrementar su acceso a los servicios de
salud.

Requisitos para ser afiliados a Pensin 65:

1. Tener 65 aos a ms.
2. Contar con DNI.
3. Encontrarse en condicin de pobreza extrema de acuerdo a la calificacin
socioeconmica otorgada por el SISFOH.
4. No percibir pensin o subvencin proveniente del sector pblico o privados:
AFP o de la ONP. Tampoco podr percibir ninguna subvencin o prestacin
econmica otorgada por el Seguro Social de Salud Es salud.
- Presentar:

Copia de Documento Nacional de Identidad DNI

Declaracin Jurada (DJ) debidamente llenada (formato 1000)

Nuestro Trabajo
mbito de Intervencin del Programa
Pensin 65 inici su intervencin en Apurmac, Ayacucho, Huancavelica, Puno,
lca y Hunuco, regiones cuyo nivel de pobreza es superior a 50% de acuerdo al
Mapa de Pobreza 2009 del Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
INEI.
Pensin 65 se constituy sobre la base del Programa Piloto Gratitud por
Pensin 65 se constituy sobre la base del Programa Piloto Gratitud por lo
que su mbito de intervencin incluy adems los departamentos de
Amazonas, Ancash, Cajamarca, Cusco, Junn, La Libertad, Lima, Piura y la
Provincia Constitucional del Callao.
A un ao de iniciadas sus acciones, actualmente Pensin 65 ya se encuentra
en todas las regiones del pas.
El presupuesto de 291,5 millones de nuevos soles en el 2012 permite atender a
247 000 usuarios. Se espera que con su ampliacin a 453,52 millones de
nuevos soles en el 2013, Pensin 65 alcance a atender a 290 000 adultos
mayores.

Componentes del Programa

Se han definido dos componentes, cada uno relacionado con un eje del modelo
de Inclusin Social a los cuales Pensin 65 contribuye.
Componente 1: Entrega de subvenciones econmicas En este componente se
ejecutan los procesos / actividades que conducen a la entrega de la subvencin
de ciento veinticinco nuevos soles mensuales por cada usuario de Pensin 65.
Componente 2: Fomento de la proteccin social En este componente se
ejecutan los procesos / actividades relacionadas con la promocin del concurso

de otras instituciones externas a Pensin 65, con el objetivo de brindar

servicios complementarios a sus usuarios

Modalidades de Intervencin
a- Acceso mejorado a servicios de salud Si bien Pensin 65 no brinda
directamente este servicio porque son otras entidades del Estado las
responsables de ejecutarlo, su contribucin est orientada a la articulacin con
los servicios de salud del MINSA con nfasis geritrico y a la poblacin adulta
mayor.
b- Incremento de sus ingresos monetarios Entrega de una subvencin
econmica a travs de una modalidad de pensin no contributiva que ayuda a
solucionar en forma parcial el problema que enfrentan los adultos mayores que
no acceden a un ingreso regular durante la vejez
c- Generacin de redes de apoyo social al adulto mayor El Programa busca
fortalecer las redes de apoyo al adulto mayor promoviendo que sea
considerado como prioridad en la agenda de la comunidad y la articulacin de
los servicios sociales en su beneficio.
El apoyo social a los adultos mayores tiene efectos positivos en su bienestar a
travs de la reduccin de los sentimientos de aislamiento e indirectamente a
travs de la promocin de conductas saludables.
Con la articulacin de servicios que realiza el Programa Pensin 65 con otros
sectores del Estado, Salud, Cultura, Educacin, con los gobiernos locales y
lderes de la comunidad, el usuario de Pensin 65 disponga de ms redes de
apoyo social.

Nuestros Procesos
Identificacin de potenciales usuarios
En este proceso se identifican a los adultos mayores de 65 aos a ms que
aparentemente se encuentran en extrema pobreza, pero no cuentan an con
calificacin de condicin socioeconmica y/o no cuenta con documento
Nacional de Identidad (DNI).
Este proceso se realiza para tener la posibilidad de incorporar a los adultos
mayores ms excluidos, aquellos que por distintas razones no han sido
registrados por el RENIEC y/o o por el SISFOH y que por lo tanto no podran
acceder al Programa aun cuando se encontraran en extrema pobreza.
Afiliacin y verificacin de usuarios
El objetivo de este proceso es desarrollar las acciones que permitan las
acciones que permitan la afiliacin como usuarios de los adultos mayores que
cumplen con los requisitos teniendo en cuenta la priorizacin establecida por el
Programa Pensin 65

Transferencia y entrega de subvenciones econmicas

El propsito de este proceso es efectuar la entrega de subvencin econmica a
los usuarios del Programa Pensin 65 de forma efectividad oportuna.
La subvencin asciende a la suma de 250 nuevos soles abonados
bimestralmente.
Al incorporarse un adulto mayor como usuario, el Programa Pensin 65 le abre
una cuenta de ahorros en el Banco de la Nacin a la cual se le transfiere cada
dos meses el monto de la subvencin econmica.
Tanto la creacin de la cuenta como la transferencia de la subvencin al Banco
de la Nacin, las coordinan y realizan las Unidades de Operaciones y
Administracin de Pensin 65. Asimismo se encargan de coordinar el
cronograma de pago.
A los usuarios de cada centro poblado se les asigna un punto de pago, el cual
debe ser de mayor accesibilidad para ellos, considerando tanto el tiempo que
les toma llegar como la seguridad de la ruta.
Articulacin con actores locales para promover la prestacin de servicios
sociales
Son las acciones de coordinacin que realiza Pensin 65 con las entidades
pblicas de los tres niveles de gobierno y con instituciones privadas y
organizaciones sociales, a fin de asegurar que nuestros usuarios accedan a
servicios de calidad y tengan proteccin integral.
Pensin 65 busca que los adultos mayores extremo pobre estn integralmente
protegidos. De manera directa les provee de una subvencin dirigida a darles
seguridad econmica, pero tambin busca que accedan a servicio de salud,
nutricin, vivienda adecuada y redes de proteccin, entre otros.

Servicios Complementarios
Brindar Servicios Complementarios significa ir ms all de la subvencin
econmica: es promover la mejora de los mecanismos de acceso de los
adultos mayores a los servicios pblicos mediante la articulacin intersectorial e
intergubernamental.
En ese marco, Pensin 65 est ejecutando dos proyectos en relacin a los
Servicios Complementarios.
a- Implementacin de servicios de atencin de salud a la poblacin
usuaria de Pensin 65.
En el marco de un Convenio con el MINSA, se brinda atencin de salud gratuita
(paquete integral de salud) a usuarios de Pensin 65 en la red de
establecimientos de Salud MINSA a nivel nacional.
b- Revaloracin del Adulto Mayor en su comunidad a travs del
reconocimiento de sus saberes ancestrales.
Se busca que la persona adulta mayor usuaria de Pensin 65 pueda ser
reconocida en su comunidad a travs de la revaloracin de sus saberes
tradicionales. Esta revaloracin se dar a travs de un proceso en el que la

comunidad asume el liderazgo en las acciones de identificacin, registro y

puesta en valor de las expresiones culturales tradicionales que guardan las
personas adultas mayores.

Beneficios

Brindar a los usuarios del Programa Pensin 65 servicio de pagadura

seguro y eficiente.
Favorece la utilizacin de nuevos sistemas de pagos.
Fomenta inclusin financiera de ciudadanos que no tenan acceso a la
banca.
Coadyuva en el desarrollo econmico del pas.
Coadyuva en el proceso de insercin de la poblacin menos favorecida
fomentando su desarrollo personal.

ORGANIGRAMA

Es o no viable el programa "Pensin 65"?

Por La Otra Mirada
A raz de la propuesta de Gana Per de implementar el programa Pensin 65
es que -en estos ltimos das- la atencin pblica ha centrado su inters en
este tema. El punto central de discusin ha girado en torno a la interrogante del
cmo financiar esta propuesta?
El programa Pensin 65 propuesto por Gana Per consiste en garantizar una
pensin no contributiva de S/. 250 para los adultos mayores de 65 aos que no
han contribuido a algn sistema de pensiones.
A cunto asciende el costo del programa Pensin 65?
En conformidad a las declaraciones de Flix Jimnez - Jefe del Plan de
Gobierno de Gana Per- habra alrededor de 1,8 millones de personas
mayores de 65 aos en el pas. De las cuales son aproximadamente 1,2
millones las que no perciben pensin alguna. Con una pensin que asciende a
S/.250 por 12 meses, entonces se tiene un costo aproximado de S/.3,780
millones anuales.
A este monto hay que agregarle el costo administrativo que para este tipo de
programas asciende entre 1% y 2% del presupuesto total. Pongmonos en el
peor de los casos y asumamos un costo de 2%, entonces el monto estimado
asciende a S/.3,855 millones anuales y no los S/.14,000 millones que ha
consignado equvocamente el diario Per 21. Estos S/.3,855 millones
ascienden a 0.82% del Producto Bruto Interno (PBI) o al 4% del Presupuesto
del Sector Pblico para 2011. Hay que agregar que se ha precisado de que
Pensin 65 ser un programa que se aplicara escalonadamente para lograr
una mejor eficacia y una mayor adecuacin a la caja fiscal.
Cmo se financiar Pensin 65?
Para responder a este interrogante primero hay que sealar lo siguiente. El
promedio del gasto social en Latinoamrica es de 10% del PBI y en el Per
dicho gasto asciende entre 6% y 7%. Implementar el programa Pensin 65
significa acercarnos al promedio de la regin. Tengamos en cuenta que en el
pas 3 de cada 4 de los adultos mayores que no perciben ninguna proteccin
social son pobres. Adems nuestro pas mantiene a 30% de su poblacin en
situacin de pobreza con departamentos como Apurmac y Huancavelica cuyas
tasas de pobreza superan el 70%.
De acuerdo a Flix Jimnez, Pensin 65 se financiar integralmente con
recursos de los impuestos generales que provendrn, adems, de la reforma
tributaria propuesta en el plan de gobierno de Gana Per. Asimismo, Jimnez
es muy claro en enfatizar que no se utilizarn los aportes de las personas del
Sistema Privado de Pensiones que por ley son intangibles.
El plan de Gana Per desarrolla un conjunto de medidas como parte de su
propuesta de reforma tributaria, cuyo objetivo central es -en una primera etapaelevar la presin tributaria que en la actualidad asciende entre 14% y 15% del

PBI a un nivel entre 18% y 20% (promedio de Amrica Latina). Ahora bien,
dado que Pensin 65 es un programa que requiere de recursos permanentes
por parte del Estado no es consistente amarrar dicho gasto en funcin a
ingresos extraordinarios como es el caso de un impuesto a las sobre ganancias
mineras. Motivo por el cual no hemos tomado en cuenta dicha medida como
posible fuente de financiamiento para Pensin 65.
No obstante, dentro del conjunto de medidas tributarias propuestas por Gana
Per se contemplan otras propuestas entre las que destaca la eliminacin del
otorgamiento de beneficios tributarios indebidos como la depreciacin
acelerada de activos; la revisin y eliminacin de los contratos de estabilidad
tributaria para adaptarlos a las nuevas condiciones socio-econmicas (el Per
de hoy da no es el mismo que el de los noventa); y la ampliacin de la base
tributaria mediante el combate a la evasin y elusin en el impuesto a la renta
de las personas. De concretarse estas medidas se obtendran mayores
recursos fiscales de carcter permanente lo que hara factible financiar el
programa Pensin 65.
Empero, veamos si cuadran o no las cifras. De acuerdo a un detallado estudio
de Luis Alberto Arias Minaya -ex jefe de la SUNAT- para el ao 2006 el monto
de la evasin del impuesto a la renta para personas ascendi a S/.1, 757
millones y la evasin del impuesto a la renta para empresas fue de S/.15, 745
millones (que incluye el clculo de la depreciacin de activos), en total suman
S/.17, 502 millones de evasin. Si bien es cierto que el clculo es de 2006 y es
necesaria una actualizacin, no puede descartarse el monto de S/. 17,502
millones obtenido por Arias como una de las posibles fuentes para conseguir
los S/.3, 855 millones requeridos para Pensin 65.
Para cerrar, es certero aseverar que un clculo ms robusto de la viabilidad
financiera de Pensin 65 requiere un anlisis a lo largo del tiempo (dinmico)
que incorpore variables de transicin demogrfica; el incremento gradual de la
formalidad econmica y supuestos en torno al crecimiento econmico del pas,
pero dicho ejercicio escapa del objetivo del presente artculo. En ese sentido,
se debe tener en claro que la implementacin de Pensin 65 o de cualquier
otro programa social debe llevarse a cabo, como ya fue sealado, de forma
gradual empezando por la poblacin ms vulnerable y en concordancia con la
implementacin de una efectiva reforma tributaria. Es sencillo, sin reforma
tributaria todo el resto es ilusin.

FUNCIONES DE LA UNIDAD LOCAL DE FOCALIZACIN

Las funciones segn el reglamento RM N 399-2004-PCM, son las siguientes:
Generales
Registro

Planificacin, ejecucin y conduccin operativa de la aplicacin de la FSU

en su jurisdiccin.
Atencin de pedidos de aplicacin de la FSU.
Control de calidad de la informacin recogida mediante la FSU en su
jurisdiccin.
Administracin de reclamos por registro incorrecto.
Registrar a beneficiarios y calificados de programas sociales

Evaluacin y seguimiento a Programas sociales.

Seguimiento de la aplicacin de la FSU en su jurisdiccin.

Formulacin de recomendaciones para mejorar el desempeo del SISFOH.
Verificar su estado econmico, salud y fsico a los beneficiarios de pensin
65.

Otras funciones

Coordinar con los responsables ulfs de los distrito de la provincia de Jan.

Entrega a hogares de notificaciones con el resultado de la aplicacin de la
FSU.

Tablero de control
El programa nacional de Asistencia Solidaria Pensin 65 tiene por finalidad
otorgar proteccin a grupos sociales especialmente vulnerables, dentro de los
cuales estn comprendidos los adultos mayores a partir de los 65 aos de edad
que carecen de las condiciones bsicas para su subsistencia.
El enfoque hacia resultados en su gestin
involucra el desarrollo de
instrumental de seguimiento como el tablero de control que adems, es una
fuente de informacin estratgica integral en el de los lineamientos a
seguimiento y evaluacin del ministerio de desarrollo e inclusin social (MIDIS),
aprobada con resolucin ministerial N 192-2012-MIDIS.

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO
La Unidad de Planeamiento y Presupuesto se encarga de la formulacin, el
seguimiento y la evaluacin del Plan Operativo del programa.
El posicionamiento de Pensin 65 como uno de los Programas Sociales del
Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social que ha superado la mayora de
metas planteadas para el 2012 y que interviene con xito en la aplicacin de la
poltica social del gobierno, es uno de los objetivos alcanzados por esta unidad.
La ejecucin presupuestal del Programa Pensin 65 fue de 88.2% durante el
ejercicio 2012. El presupuesto institucional modificado fue de S/. 291.6 millones
de nuevos soles y su ejecucin alcanz los S/. 257.1 millones.
Cabe sealar que de los 291.6 millones de nuevos soles del presupuesto total
del programa, 247.9 millones fueron destinados para las subvenciones
econmicas que se entregan cada dos meses a los usuarios del programa,
monto consignado en el rubro Otros Gastos.
De los 247.9 millones de soles, se ejecutaron S/. 243.5 millones, monto que
representa el 98.2% de lo proyectado en la actividad ms relevante de Pensin
65.
Planeamiento
En este primer ao de ejecucin el Programa Nacional de Asistencia Solidaria
Pensin 65 se ha consolidado ante la opinin pblica como la entidad del
Estado que protege a una poblacin especialmente vulnerable de la sociedad y
que hasta entonces no era visibilizada ni atendida.
Se ha logrado posicionarlo como uno de los Programas Sociales del Ministerio
de Desarrollo e Inclusin Social que interviene en la aplicacin de la poltica
social del gobierno con la tarea especfica de otorgar una subvencin
econmica a los adultos mayores de 65 aos que viven en condicin de
pobreza extrema, con el objetivo de elevar sus condiciones de vida.
En el 2012 se otorg prioridad a la supervisin y evaluacin de los procesos del
Programa y en ese sentido en el 2012 se inici el primer paso para realizar la
evaluacin del impacto de Pensin 65 recogiendo la lnea de base con
informacin de 3,600 adultos mayores, en el marco de una Gestin por
Resultados.
Es importante sealar que la Direccin General de Calidad de las Prestaciones
Sociales del Ministerio de Inclusin Social y la Direccin Ejecutiva del
Programa Nacional de Asistencia Solidaria Pensin 65 decidieron disear e
implementar un Sistema de Gestin de Calidad en base a la Norma ISO
9001:2008, iniciado en noviembre del 2012.

Toda la operacin del Programa se enmarca en la implementacin de un

sistema de toma de decisiones basado en evidencia y aprendizaje, y tambin
en la articulacin permanente y eficaz con los gobiernos locales y regionales, y
los otros sectores del Estado.
Presupuesto
El Programa Nacional de Asistencia Solidaria Pensin 65 realiz una ejecucin
presupuestal de 88.2% durante el ejercicio 2012. El presupuesto institucional
modificado fue de S/. 291.6 millones de nuevos soles y su ejecucin alcanz
los S/. 257.1 millones.
El saldo sin devengar asciende a S/. 34.5 millones de nuevos soles.
De los 291.6 millones de nuevos soles del presupuesto total del programa,
247.9 millones fueron destinados para las subvenciones econmicas que se
entregan cada dos meses a los usuarios del programa, monto consignado en el
rubro Otros Gastos.
De los 247.9 millones de soles, se ejecutaron S/. 243.5 millones, monto que
representa el 98.2% de lo proyectado en la actividad ms relevante de Pensin
65, las subvenciones econmicas a nuestros usuarios.
Sobre el rubro Activos no financieros se asign un presupuesto de S/. 3.5
millones de nuevos soles, de los cuales se ejecutaron S/. 2.7 millones de
nuevos soles, lo que representa el 78.25% del presupuesto aprobado.
Con dichos recursos se adquirieron vehculos, computadoras, software,
mobiliarios, equipos de seguridad y otros activos fijos.
Mientras que en Bienes y Servicios se asign un presupuesto de S/. 40.2
millones nuevos soles, de los cuales se ejecutaron slo S/. 10.9 millones de
nuevos soles.
Este 27.01% ejecutado del presupuesto aprobado estuvo destinado
fundamentalmente a la implementacin de las Unidades Territoriales que
funcionan en las 24 regiones del pas desde octubre de 2012; pagos de
personal CAS; alquiler de locales, tiles de oficina y accesorios; alquiler de
equipo de cmputo; Asignacin y Reposicin de Caja Chica; Servicios de
Seguridad y Vigilancia; Servicios bsicos (luz, agua, desage, telfono,
Internet), entre otros.

ADMINISTRACIN
Una de las principales funciones de esta unidad es autorizar los actos de
adquisicin, administracin y disposicin de los bienes muebles propios, en
custodia y prstamos del programa.
Pensin 65 inici, durante el segundo semestre de 2012, las coordinaciones
para la creacin de oficinas desconcentradas, con el objetivo de lograr una
gestin ms dinmica, y lo logr.
Para la implementacin de estas oficinas desconcentradas, Pensin 65
organiz una Convocatoria Pblica a nivel nacional en la que participaron 28
mil postulantes, con el objetivo de cubrir 364 puestos entre jefes de Unidades
Territoriales, Coordinadores Territoriales, Asistentes Administrativos, Tcnicos
de Atencin del Usuario y Promotores.
Finalmente, se cubrieron 281 puestos.
Implementacin de la unidad ejecutora a nivel central y equipos
territoriales
Durante el primer semestre de 2012 se realiz la implementacin de la
estructura organizacional bsica del Programa en su sede central, y se inici el
proceso de contratacin de personal, a travs de la Convocatoria CAS N 0012012-PENSION 65.
Tras la conformacin del primer equipo tcnico del Programa, las convocatorias
para la contratacin de personal continuaron y hasta diciembre de 2012 se han
realizado once convocatorias CAS para la contratacin de personal, a fin de
poder completar los cuadros de profesionales y tcnicos previstos dentro de la
estructura orgnica del Programa.
En cuanto a la gestin administrativa de la entidad, se logr la cesin de
posicin contractual del contrato de arrendamiento del inmueble
correspondiente a la sede central del Programa.
Tambin se realiz la implementacin de las oficinas, incluida la adquisicin de
mobiliario, equipos de cmputo y electrnicos para las diferentes unidades de
la sede central del Programa.
Durante el segundo semestre de 2012, Pensin 65 inici las gestiones para la
creacin de oficinas desconcentradas, las cuales permiten una gestin ms
dinmica que se fundamenta en la continua coordinacin a nivel local y mayor
contacto con los usuarios del programa.
Entre las acciones desarrolladas para la implementacin de las referidas
oficinas desconcentradas, Pensin 65 llev a cabo una Convocatoria Pblica a
nivel nacional para la contratacin de personal a integrarse en las 23 Unidades

Territoriales con que cuenta el Programa. La convocatoria cont con la

participacin de ms de 28 mil postulantes, y permiti cubrir los siguientes
puestos:

A partir de la aprobacin de un nuevo Manual de Operaciones del Programa,

efectuado mediante Resolucin Ministerial N 177-2012-MIDIS, los puestos de
Coordinador Territorial y Coordinador Zonal antes mencionados fueron
modificados en su denominacin por los de Jefe de Unidad Territorial y
Coordinador Territorial, respectivamente.
En la actualidad, el Programa cuenta con 23 oficinas integradas a los espacios
de coordinacin y articulacin de los programas sociales del Ministerio de
Desarrollo e Inclusin Social, denominados Enlaces MIDIS, los cuales gracias
al Convenio de Colaboracin Interinstitucional suscrito entre la Sede Central del
Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social, el Programa Nacional de Asistencia
Solidaria Pensin 65, el Programa Nacional de Alimentacin Escolar Qali
Warma y el Fondo de Cooperacin para el Desarrollo Social, han permitido la
implementacin de oficinas desconcentradas para el cumplimiento de las
labores del Programa y la mejor atencin de nuestros usuarios.
Cabe mencionar que el Programa gestion el arrendamiento de 18 de las 23
oficinas Enlace MIDIS; las cinco oficinas restantes, corresponden a locales de
propiedad de FONCODES.
En la implementacin de las oficinas de las Unidades Territoriales y Sede
Central del Programa, se gestion la adquisicin de 21 camionetas y dos
motocicletas lineales, vehculos adquiridos para el cumplimiento de las labores
institucionales a nivel nacional.

De otro lado, con la finalidad de estimar los impactos de la subvencin

econmica que se otorga a los adultos mayores en extrema pobreza, se
coordina con el Ministerio de Economa y Finanzas y el Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica el diseo de la evaluacin y el levantamiento de la
Lnea de Base del Programa Pensin 65, la cual se estima deber estar listo
para marzo de 2013.
Tambin se gestion la implementacin del Libro de Reclamaciones del
Programa Nacional de Asistencia Solidaria Pensin 65 en su sede central, y
en las distintas oficinas desconcentradas del Programa a nivel nacional.
Con la finalidad de fortalecer los procedimientos de control al interior del
Programa Nacional de Asistencia Solidaria, se procedi a la implementacin
del Sistema de Control Interno de la entidad, para lo cual se ha conformado el
Comit de Implementacin del Sistema de Control Interno del Programa.
Adems, se han suscrito las Actas de Compromiso de la Alta Direccin del
Programa y las actas de compromiso al interior de las distintas Unidades
Orgnicas y Unidades Territoriales del Programa con el objetivo de expresar su
compromiso de colaborar en la implementacin, mantenimiento y
perfeccionamiento del Sistema de Control Interno del Programa.

OPERACIONES
La direccin, programacin y ejecucin de los procesos de afiliacin de los
usuarios de Pensin 65 es una de las principales funciones de esta unidad.
El Programa logr afiliar a 247,673 adultos mayores en extrema pobreza hasta
diciembre de 2012.
La meta inicial fue superada en julio, y con la ayuda de los equipos territoriales
del programa que se desplegaron por todo el Per, se alcanz el objetivo.
El objetivo en cuanto a intervencin en distritos fue superado holgadamente y
se lleg a 1,555 distritos en todo el Per, alcanzando una ejecucin del
109.8%.
Las Afiliaciones
El Proceso de Afiliacin parte con la identificacin de aquellos adultos mayores
en extrema pobreza que cumplen con todos los criterios de elegibilidad
establecidos en la normativa vigente, y que pueden ser incorporados como
usuarios en los padrones que emite el Programa cada dos meses.
Los pasos a seguir para la ejecucin del proceso de afiliacin son:

Coordinar con el Sistema de Focalizacin de Hogares (SISFOH) el envo

de las listas de potenciales usuarios (pobres extremos) al Programa
Pensin 65.
Coordinar con los Gobiernos Locales el proceso de recopilacin de
Declaraciones Juradas y copias de DNI vigente de los potenciales
usuarios, como requisito para su afiliacin.
Coordinar con el Organismo de Normalizacin Previsional (ONP),
Superintendencia de Banca y Seguros (SBS), Registro de Identificacin
y Estado Civil (RENIEC) y ESSALUD la verificacin de cumplimiento de
requisitos mediante cotejos masivos de bases de datos.

A. Logros en afiliaciones en 2012

El Programa Pensin 65 logr afiliar a 247,673 adultos mayores en extrema
pobreza hasta diciembre de 2012. La meta inicial fue superada en julio, y con la
ayuda de los equipos territoriales del programa que se desplegaron por todo el
Per, se alcanz el objetivo.
- Durante el primer semestre de 2012, la meta establecida fue afiliar a 167,892
usuarios a nivel nacional, lo cual se logr con un nivel de ejecucin superior al
100%, al mes de julio de 2012, tal como se observa en el siguiente cuadro:

- Para el segundo semestre de 2012, la meta se increment a 247,673

usuarios. El nivel de ejecucin fue al 100% de la meta establecida, tal como se
observa a continuacin:

En algunos departamentos, la ejecucin de la meta fue menor a la prevista, ya

que se encuentra en funcin a la identificacin de potenciales usuarios,
remitida por el Sistema de
Focalizacin de Hogares (SISFOH), como entidad competente, de determinar
la clasificacin socioeconmica de los adultos mayores.
B. Distritos intervenidos en proceso de afiliacin
En el primer semestre de 2012 se program intervenir en 908 distritos de todo
el pas, pero se logr afiliar a usuarios en 990 distritos de las 24 regiones, lo
que demuestra una ejecucin muy eficiente que lleg al 109%.
Mientras que en el segundo semestre de 2012, luego de ampliada la meta de
Pensin 65, se proyect la intervencin en 1,416 distritos. El objetivo fue
superado holgadamente y se lleg a 1,555 distritos en todo el Per, alcanzando
una ejecucin del 109.8%.
C. Adultos mayores que obtuvieron DNI
- En el marco del proceso de afiliacin de usuarios, se contribuy a que
RENIEC logre que 245,000 adultos mayores obtengan su DNI de forma gratuita
durante el 2012, segn el siguiente detalle:

D. Productividad del proceso de afiliacin

El 98.2% de usuarios fue identificado a travs de las listas remitidas por el
Sistema de Focalizacin de Hogares (SISFOH), y el porcentaje restante de la
identificacin de usuarios se logr a travs del Programa Pensin 65,
contribuyendo as con la reduccin del nivel de subcobertura del Programa.
En ambos semestres de 2012, la meta de usuarios afiliados se ejecut al
100%. De los 1838 distritos que existen en el pas, se logr intervenir en 1555,
es decir, en el 84,6% del total de distritos a nivel nacional. De los 209 distritos
identificados como pobres extremos en las 24 regiones del pas, se logr
intervenir en 201 de ellos, lo cual representa un 96,2% de intervencin en
zonas de extrema pobreza.
E. Calidad del proceso de afiliacin

Se adoptaron medidas para disminuir la filtracin y la subcobertura en el

Programa Pensin 65, a travs de la implementacin de equipos de unidades
territoriales a nivel nacional y otras directivas que optimizaron la afiliacin de
usuarios.
LAS TRANSFERENCIAS
El proceso de transferencia consiste en la asignacin de una subvencin
econmica mensual de S/.125.00 nuevos soles a los adultos mayores, la cual
se deposita cada dos meses en las cuentas de ahorro en el Banco de la
Nacin.
Los pasos seguidos para la ejecucin del proceso de transferencia son:

Asignar el monto a transferir a cada usuario regular o reincorporado,

segn lo informado por el rea de afiliaciones.
Asignar los tipos y puntos de pagos segn la ubicacin geogrfica de los
usuarios.
Emitir cartas rdenes y medios magnticos para la transferencia a las
cuentas de ahorros de los usuarios en el Banco de la Nacin.
Coordinar y elaborar los cronogramas de pagos a nivel de las agencias
del Banco de la Nacin y Transportadoras.
Distribuir los cronogramas a nivel distrital a los equipos territoriales y
autoridades locales para comunicacin a los usuarios.

A) Productividad del proceso de transferencia

Con el objetivo de alcanzar una mayor cobertura a un menor

costo, Pensin 65 y el Programa Juntos decidieron compartir el
servicio de pago por transportadora.
Se asignaron puntos de pago a usuarios a nivel de centro
poblado, y se logr la reduccin de tiempo y costo para el usuario.
Se realiz el 100% de las transferencias de manera ptima.
Se optimiz el tiempo de atencin a los usuarios. En la bsqueda
de una mejor atencin a los adultos mayores se establecieron
convenios, a travs del Banco de la Nacin, con la Caja de Ahorro
Los Andes y Financiera Confianza, a fin de brindar una rpida
atencin a los usuarios, que por su avanzada edad no pueden
hacer largas colas.

B) Calidad del proceso de transferencia

Se mejor la asignacin de puntos de pagos, crecieron sustancialmente

los niveles de calidad de las condiciones de atencin a los usuarios
durante el proceso de pago.
Tambin aument el nivel del servicio e informacin, respecto a los
servicios que brinda el Banco de la Nacin para las cobranzas de los
usuarios que presentan alguna discapacidad.

PROYECTOS Y DISEO DE INTERVENCIONES

La Unidad de Proyectos e Intervenciones tiene como una de sus
responsabilidades la coordinacin intersectorial para la definicin conjunta de
servicios que pueden ser brindados en el mbito de la competencia del
programa, y que sean complementarios a la intervencin.
Como parte de la tarea mencionada, esta unidad organiz 44 Campaas de
Salud, a travs de las cuales fueron atendidos 16,174 adultos mayores en
extrema pobreza.
Adems, la Feria de Saberes realizada en Cusco cont con la participacin 600
usuarios de siete distritos de las provincias de Calca y Urubamba, y represent
la contribucin de Pensin 65 para que los adultos mayores sean revalorizados
como promotores de cultura y de saberes tradicionales de sus comunidades.
Implementacin y Fortalecimiento de los servicios sociales
El Programa Pensin 65 consider un componente fundamental la articulacin
intersectorial y con los Gobiernos Regionales y Locales para implementar y
fortalecer servicios sociales. Para lograrlo se realizaron dos acciones
principales:
- Prestaciones de servicios de salud a usuarios del Programa.
- Inicio de implementacin del Piloto de Revalorizacin de Saberes
Tradicionales.
Prestaciones de servicios de salud a usuarios del Programa
Con la finalidad de promover el acceso y desarrollo a servicios locales de salud
dirigidos a adultos mayores usuarios de Pensin 65, se promovieron y
realizaron acuerdos con los responsables de las prestaciones de estos
servicios a los distintos niveles de gobierno: Ministerio de Salud, Direcciones
Regionales de Salud y Direcciones de Salud.
Gracias a la firma del Convenio Marco y Convenio Especfico de Cooperacin
Interinstitucional, entre el Ministerio de Desarrollo e Inclusin Social (MIDIS), el
Ministerio de Salud (MINSA) y el Sistema Integral de Salud (SIS), se acord
desarrollar acciones especficas para brindar atenciones de salud integral a los
usuarios del Programa Pensin 65, adems de promover acciones de
prevencin y coordinar, articular y complementar los servicios de salud
brindados por el MINSA, financiados por el SIS y con las prestaciones a cargo
de Pensin 65 en la atencin a los usuarios.
Estos convenios se ejecutaron y permitieron el logro de importantes resultados,
traducidos en un conjunto de Campaas de Salud realizadas durante el 2012.
Campaas de Salud realizadas a usuarios del Programa Pensin 65
Durante el 2012 se realizaron 44 Campaas de Salud, a travs de las cuales
fueron atendidos 16174 usuarios de Pensin 65. Estas 44 campaas fueron
realizadas en 14 Regiones:

De estas 44 Campaas de salud, 14 fueron campaas emblemticas que

fueron llevadas a cabo directamente por el MINSA y 30 campaas realizadas
por las DIRESAS a nivel local.
A)
Resumen de las Campaas de Salud para usuarios de Pensin 65
en el 2012

B) Productividad en la articulacin para implementar y fortalecer los

servicios sociales
Se logr atender a 14 de un total de 24 departamentos (58% de intervencin
geogrfica). Con la incorporacin de los equipos territoriales se increment la
productividad. Entre abril y octubre de 2012 se realizaron diez campaas de
salud, mientras que desde la llegada de personal de Pensin 65 a las regiones se
organizaron 34 Campaas de salud, entre octubre y diciembre pasado.
C) Calidad en la articulacin para implementar y fortalecer los servicios
sociales
Fueron 16,174 adultos mayores los que recibieron por primera vez una atencin
de salud integral (medicina general, salud bucal, salud ocular, salud mental,
nutricin, operaciones de cataratas y otros).
Fueron 14 campaas nacionales que se organizaron con el Ministerio de Salud,
mientras que en las organizadas con las Direcciones Regionales de Salud los
servicios de atencin fueron ms diferenciados y se atendieron a los usuarios
segn la capacidad operativa de cada DIRESA.

Fortalecimiento de capacidades a representantes de Gobiernos Locales

Se logr desarrollar y fortalecer los conocimientos de los representantes de los
Gobiernos Locales sobre las operaciones del Programa, teniendo en cuenta el rol
que cumplen como responsables del recojo de declaraciones juradas y la
verificacin de los usuarios.
En ese sentido se realizaron 51 talleres de capacitacin a 2,637 funcionarios de
gobiernos locales de 1355 municipios distritales de todo el pas. En dichas
capacitaciones participaron asimismo funcionarios del sector salud.
Tambin se difundi informacin sobre la necesidad de articular esfuerzos para
realizar servicios de salud a los adultos mayores y sobre el Piloto de saberes
tradicionales.
A) Productividad
Se alcanz a ejecutar el 100% de los talleres de capacitacin programados.
Se capacit a 2,142 representantes de Municipios Distritales, logrando casi un
promedio de 2 personas por Distrito.
Se lleg a capacitar al 73% del total de distritos a nivel nacional.
En los talleres participaron 110 alcaldes distritales, es decir, un promedio de al
menos dos alcaldes por taller.
B) Calidad
Los equipos territoriales lograron participar en un 100% a travs de los 51 talleres
desarrollados.
La participacin de representantes del Ministerio de Salud en los talleres de
capacitacin fue fundamental para fortalecer acciones de articulacin con el
objetivo de realizar campaas de salud.
El 100% de los Talleres de capacitacin se realizaron utilizando la infraestructura
de los Gobiernos Locales, lo cual promovi a un acercamiento ms efectivo para
fortalecer acciones de afiliacin, verificacin y pagadura a usuarios del programa.

PROYECTO
Proyecto: se refiere a una intervencin concreta, individualizada, para hacer
realidad algunas de las acciones contempladas en el nivel anterior (el nivel
tctico). Define resultados previstos y procesos para conseguirlos, as como el
uso concreto de los recursos disponibles.
Este es el nivel operativo del proceso de planificacin, por lo que no debe ser
algo terico, sino una actividad prctica y til de cara a la intervencin.
Para aclarar estos tres conceptos, algo complejos desde un punto de vista
terico, podramos decir que el plan es la expresin de una voluntad
institucional, el programa representa la especificacin de fines y la concrecin
de recursos, por lo que corresponde a los responsables concretos de las
estructuras, centros o servicios concretos. Y los proyectos deben ser
responsabilidad de las personas y equipos que tienen encomendada la
intervencin.

COMO SE ELABORA UN PROYECTO

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Existen variaciones en los modos de concebir lo que se llama el ciclo de vida
de un proyecto. Para algunos autores (Cejas, Olaviaga, Kremer: 2006), el ciclo
de vida de un proyecto consta de cuatro fases:
a) Identificacin: Momento de gestacin del proyecto. A este momento
pertenece la identificacin/construccin del problema de intervencin.
Las preguntas claves de esta etapa son: qu sucede? Por qu
sucede? a quines afecta y cmo lo hace? qu se puede hacer para
solucionar el problema o mejorar la situacin de partida?
b) Formulacin: Es la etapa de formalizacin y organizacin de las ideas
y la informacin producidas durante la etapa de identificacin. Es el
momento propiamente de formulacin de la propuesta con sus
diferentes componentes (justificacin, objetivos, resultados esperados,
plan de trabajo, y dems contenidos que veremos ms adelante).
c) Etapa de ejecucin y seguimiento: Es la etapa de desarrollo de las
acciones planificadas. Es importante concebir estrategias y
metodologas de seguimiento que permitan evaluar el desarrollo del
proyecto desde una perspectiva flexible, integradora de los
acontecimientos y transformaciones del contexto en que se desarrolla el
proyecto1.

d) Etapa de evaluacin: Valoracin y anlisis de las intervenciones

realizadas, con centralidad en la visualizacin de las distancias entre
resultados esperados y resultados obtenidos, as como en trminos
generales, entre la situacin final y la situacin de partida.

Otros autores visualizan adems de las etapas reseadas otros momentos en

el ciclo de vida de un proyecto; pero en todo caso, lo que nos interesa aqu
sealar es que la vida de un proyecto no comienza en el momento en que se
inicia su ejecucin, sino ya desde el momento de su gestacin, concepcin, y
formulacin. Estos momentos iniciales contienen adems una serie de
procesos de una importancia fundamental, tanto para lo que ser ulteriormente
el desarrollo del proyecto, como por lo que implican en s mismos ya como
intervencin. Nos detendremos un momento en la primera etapa del ciclo de
vida de un proyecto (la fase de identificacin), y en un captulo posterior
(Esquema para la formulacin de un proyecto) trabajaremos sobre los
contenidos correspondientes a la etapa de formulacin.
La fase de identificacin contiene procesos de gran importancia que podramos
resumir entres: a) la construccin del problema, b) la construccin de
explicaciones en torno a ese problema, y c) el diseo de una estrategia de
intervencin.

a) Proceso de construccin de un problema: cmo se definen las

problemticas a abordar, quin las define, para quin y desde qu
supuestos constituyen un problema, cmo se jerarquizan y
comprenden las interrelaciones entre problemas, cmo se priorizan y
ubican en esquema de causas y efectos (rbol de problemas). Es
importante que la construccin del problema sea el fruto de procesos de
construccin de demanda y anlisis de las necesidades, en los cuales
puedan producirse procesos participativos de comprensin y
ponderacin colectiva de las situaciones. La historia de los proyectos
sociales est plagada de ejemplos de prcticas y proyectos que
fracasan por haber comenzado por la imposicin cultural de un
problema por parte del tcnico o el profesional universitario.
b) Proceso de construccin de explicaciones en torno a ese
problema: Desde qu encuadre terico construimos los problemas y
las explicaciones sobre los mismos? En qu medida analizamos estos
supuestos de partida? En qu medida integramos a nuestras
explicaciones las provenientes del saber popular y la cultura local
respecto a las problemticas existentes y sus causas? Es tambin
interesante analizar aqu cmo se juegan los procesos de trabajo
interdisciplinario, en los dos niveles descriptos por Alicia Stolkiner: uno
epistemolgico (vinculado a cmo logramos construir objetos de
conocimiento interdisciplinarios o transdiscilinarios), pero tambin en el
registro del nivel profesional. Cuando lo interdisciplinario pasa a jugarse
en el campo de la intervencin, lo epistemolgico se traslada
inadvertidamente hacia lo profesional, abriendo un campo donde la
construccin de un problema de intervencin est tambin afectado por

las diagramaciones disciplinarias y de poder que configuran las

construcciones sociales de la legitimidad de tal o cual disciplina para
intervenir sobre tal o cual problema.
a) Proceso de construccin de una estrategia de intervencin al
respecto del problema construido y la transformacin deseada.
Este es el momento bisagra entre la fase de identificacin y la fase de
formulacin del proyecto. Se trata del trabajo de formular los objetivos
del proyecto, habiendo ya definido la problemtica a abordar, y la
situacin deseada (visualizacin de la transformacin a la que se
aspira). Una vez definidos los objetivos, se debe disear una estrategia
que permita alcanzarlos en el tiempo estipulado, y en las condiciones
materiales existentes y en el contexto en que se desarrollarn las
acciones.
EL ARBOL DE PROBLEMAS:
El rbol de problemas es un instrumento til en la etapa de definicin del
problema de intervencin. Ayuda a una comprensin de la problemtica,
visualizando sus causas y efectos, as como otros problemas relacionados, lo
cual aporta al mejor recorte del problema central que abordar el proyecto. Una
vez concluido, el rbol de problemas aporta una representacin de las
problemticas que condicionan la situacin existente de partida del proyecto,
permitiendo jerarquizar problemas y adoptar decisiones.
Sintticamente, el rbol de problemas consiste en la elaboracin de un
diagrama en el que se ubican causas y efectos en torno al problema central del
proyecto. Por cierto que las problemticas existentes a nivel social son
complejas y multicausales, y todas las formulaciones de este tipo pueden pecar
de reduccionistas o mecanicistas. No obstante, la virtud de este instrumento
consiste en que permite visualizar los problemas relacionados al problema
central de modo tal que el conjunto de acciones planificadas gane en precisin
y potencia estratgica. Asimismo, el rbol de problemas es un buen
instrumento para trabajar en el marco de un taller o tcnica participativa,
favoreciendo el proceso grupal de reflexin sobre las problemticas existentes.
A continuacin veremos los pasos necesarios para elaborar un rbol de
problemas, y luego incluiremos un ejemplo que ayude a visualizar mejor el
instrumento.

Pasos para la elaboracin de un rbol de problemas:

Formulacin del problema central. Generalmente el rbol de problemas se
construye a partir del problema central que se ha identificado3. Es importante
formular este problema de modo que sea concreto y permita abrir la bsqueda
de soluciones diversas. Para esto se debe procurar evitar las formulaciones del
problema como carencia o negacin de algo. Los problemas formulados en
trminos de ausencia de, ms que describir la problemtica a resolver,
refieren a una situacin deseada. Por ejemplo, un problema formulado de la
siguiente manera: Ausencia de huertas familiares conlleva una nica
posibilidad de intervencin, la creacin de huertas familiares. El mismo

problema puede ser formulado de otras formas, de modo de complejizar la

comprensin de la situacin y a la vez posibilitar. diversas posibilidades de accin;
por ejemplo: Subvaloracin de las posibilidades propias de produccin de
alimentos, o dependencia alimentaria.
Identificacin de las causas directas del problema central. Pregunta
orientadora:
Por qu se produce este problema? Se identifican los factores que han
producido el problema central, y se representan grficamente debajo del
problema central. Las causas deben formularse con frases sencillas y breves.
Una tcnica sencilla que ayuda a iniciar la construccin de un rbol de
problemas es la
lluvia de ideas, que permite obtener un primer listado de problemas
relacionados al problema central, los cuales luego se pueden ir jerarquizando y
ordenando en relacin de causas y efectos, tal como se describe a
continuacin.
Avanzar hacia abajo preguntndose por las causas de las causas. Una vez
identificadas y colocadas las causas directas del problema central, se pasa a
buscar y describir las causas de las causas, que se irn colocando debajo de
las causas identificadas primariamente. Se busca as representar explicaciones
multicausales del problema central.
Se pueden utilizar lneas para vincular la relacin entre causas (causas que lo
son de ms de un problema).
Avanzar hacia arriba preguntndose por los efectos. Una vez identificadas
las causas, se pasa a la bsqueda de los efectos o consecuencias del
problema central. Tal como se hizo respecto a las causas, se ubican en la
primera lnea los efectos directos del problema central, y luego se avanza hacia
arriba ubicando efectos y consecuencias indirectos o relacionados con los
efectos primarios.
Revisar el esquema completo y verificar las relaciones causales. Una vez
obtenida una primera representacin grfica del rbol de problemas, se analiza
colectivamente el resultado y se revisan las relaciones entre problemas y sus
relaciones causales. En la tcnica del rbol de problemas, tan importante como
el resultado (que si es bueno ayuda a la definicin de la opcin estratgica
sobre los problemas que se abordarn) es el proceso de discusin (que permite
complejizar la visin inicial sobre la problemtica, comprenderla mejor, y
consolidar consensos grupales vinculados a la definicin del problema).

DIEZ PREGUNTAS BSICAS PARA LA FORMULACIN DE UN PROYECTO

En funcin de lo visto hasta el momento, presentamos a continuacin algunas
preguntas orientadoras que resulta til plantearse en la etapa de construccin
de la estrategia.
Planteadas previos a la formulacin del proyecto, estas preguntas contribuyen
a ordenar la informacin y organizar el pensamiento.

Preguntas orientadoras para la formulacin de un proyecto (Ander-Egg y

Aguilar: 2005):

LA FORMULACIN DE UN PROYECTO SOCIAL CONTIENE LOS

SIGUIENTES COMPONENTES:

TTULO: El titulo ayuda a diferenciar un proyecto de otro, al tiempo que

permite caracterizar su temtica y anticipar una idea sobre su contenido.
Se sugiere que sea breve, informativo y/ o evocativo, es decir: que
brinde una idea sinttica de lo que se quiere hacer. Eventualmente se
pueden incluir subttulos

AUTORES: Brindar informacin sobre los autores del proyecto, su

encuadre institucional, y el contexto en que es presentado el proyecto.

RESUMEN: Brindar en forma breve la informacin esencial sobre el

proyecto: qu tipo de proyecto es, sus objetivos, destinatarios,
localizacin, duracin, las macro-acciones que se planean realizar y el
costo total del proyecto. El resumen debe ser breve.

FINALIDAD Y OBJETIVOS: Describir qu cambio es el que se desea

realizar respecto a la situacin actual y la situacin tendencial (inercial).
Para esto responder a la pregunta para qu se hace el proyecto? Se
debe hacer una distincin entre la finalidad del proyecto (ms amplia) y
los objetivos (ms especficos). La finalidad refiere al impacto del
proyecto (por ejemplo: disminuir la mortalidad infantil en tal regin). El
objetivo refiere a los efectos del proyecto (por ejemplo: reforzar la red
de atencin en salud a nivel territorial).La finalidad y los objetivos
debern ser coherentes con los problemas y las situaciones
evidenciadas. Se debe tener cuidado de no confundir los objetivos con
los medios para alcanzarlos. Para que los objetivos tengan un carcter
operativo es necesario indicar el alcance del proyecto, cunto se quiere
lograr teniendo en cuenta la duracin del proyecto, el contexto social y
cultural en que se desarrollar, y los medios disponibles. El objetivo
general refiere al propsito central del proyecto. Los objetivos
especficos son complementarios al general, y expresan la operativa
para alcanzarlo. Generalmente se desprenden del objetivo general como
acciones dirigidas a su consecucin.

ANTECEDENTES: Hacer una breve historia de cmo y porqu naci el

proyecto. Resear, si las hubiese, las acciones ejecutadas en la zona y
con la poblacin por parte del equipo o de alguno de sus integrantes.
Resea de otras actividades realizadas por la Universidad pertinentes al
proyecto, sea por similitud temtica y/o territorial (es decir, sea porque
se desarrollaron en el mismo territorio en el que se propone trabajar el
proyecto; o sobre la misma temtica que procura atender el proyecto).

JUSTIFICACIN: Fundamentacin de la pertinencia del proyecto y las

razones que lo vuelven oportuno y/o necesario. Para fundamentar el
punto se podr incluir resultados de eventuales estudios o proyectos
realizados anteriormente sobre la temtica o el territorio en cuestin.
Responder a la pregunta: por qu se quiere hacer este proyecto?
Describir:

a) La importancia o la urgencia del problema de intervencin.

b) Porqu es ste proyecto (y no otras soluciones) la respuesta ms
adecuada para resolver el problema (sea por razones tcnicas, o
polticas, u otras).

CONSTRUCCIN DE LA DEMANDA: Caracterizacin de las

problemticas que se propone abordar as como del proceso por el cual
estas problemticas fueron definidas.

POBLACIN Y REFERENTES LOCALES: Cules son los grupos de

personas que se vern afectados por la realizacin del proyecto?
Cules son los actores con los que se propone trabajar?. Algunos
autores hablan de poblacin objetivo de un proyecto. Otros distinguen
entre beneficiarios inmediatos y finales o entre beneficiarios directos
e indirectos . En ambos casos la nominacin refiere a la vinculacin
entre las personas y los resultados esperados del proyecto. Desde la
perspectiva de la extensin proponemos cambiar el criterio de
nominacin, y hacer hincapi en la relacin entre las personas y el
proceso de desarrollo del proyecto. De este modo, proponemos hablar
de poblacin sujeto o actores como nominaciones que dan cuenta de
una concepcin de la comunidad como protagonista de los procesos de
transformacin que ocurren en su seno.

DELIMITACIN GEOGRFICA: Encuadre y caracterizacin territorial

del proyecto: en qu lugar, rea, territorio se desarrollar. Se puede
distinguir entre la localizacin del proyecto (el lugar donde se
desarrollar efectivamente) y la cobertura (que sera el rea de
influencia del proyecto). Si es necesario, se pueden incluir mapas y
grficos que ayuden a visualizar el rea.

REFERENCIAS TERICAS: Soporte terico o metodolgico del

proyecto. Encuadre terico de los dispositivos de intervencin
propuestos.

ESTRATEGIA DE INTERVENCIN: Descripcin de las acciones que se

desarrollarn para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, de su
ubicacin temporal, as como de la relacin de estas acciones entre s.
Descripcin de los encuadres y metodologas especficas que organizan
las acciones del proyecto. Relacin entre problemtica definida,
objetivos del proyecto, acciones y actividades. Confeccin de una tabla
de actividades y cronograma.

FACTORES EXTERNOS: Anlisis de los factores de la coyuntura que

podran incidir sobre el desarrollo del proyecto, sea como obstculos o
como generadores de condiciones favorables al cumplimiento de los
objetivos del proyecto. Especificar, si existieran, cuales son los factores
de contexto de los cuales pudiera depender significativamente la
viabilidad del proyecto.

DESCRIPCIN DEL EQUIPO UNIVERSITARIO: Descripcin de la

integracin del equipo, los roles especficos y la asignacin de tareas.
Descripcin del modelo organizativo previsto para el trabajo del equipo
en el desarrollo del proyecto. En caso en que el Equipo de estudiantes
cuente con apoyo de docentes y/o egresados, especificar en qu
consiste este apoyo, cul es el rol que cumplirn, y cules son las tareas
especficas que tendrn a su cargo.

FINANCIAMIENTO: La solicitud de financiamiento deber realizarse de

acuerdo a lo estipulado en los formularios del llamado.

EVALUACIN Estrategia, encuadre y metodologa de evaluacin.

Especificar los modos de participacin de la poblacin involucrada en la
evaluacin. Relacin entre resultados esperados, indicadores y medios
de verificacin, en funcin del logro de los objetivos especficos
planteados por el proyecto

PREGUNTAS ORIENTADORAS PARA ANALIZAR LA COHERENCIA

INTERNA DE UN PROYECTO
Las siguientes preguntas contribuyen a analizar la consistencia de un proyecto
una vez formulado en lo que refiere a su coherencia interna (es decir: el
anlisis tanto de la construccin del problema, los objetivos y la estrategia,
como de la relacin existente entre: problema objetivos resultados
esperados acciones y actividades indicadores y medios de verificacin).
Identificacin y delimitacin del problema:

Cmo se lleg a la identificacin y delimitacin del problema?

(estrategia investigativa)
Qu relacin existe entre las necesidades detectadas y la construccin
de la demanda con la poblacin participante?
Por qu se prioriz este aspecto de la realidad?
Quines participaron en su priorizacin?
Por qu es un problema lo que se formula como tal? Para quin es
un problema?
Qu tcnicas se utilizaron en la recoleccin de la informacin?
Particip la poblacin sujeto del proyecto en el proceso de
formulacin? Cmo lo hizo?
Qu capacidad presenta el equipo para incidir en el problema
priorizado?

Formulacin de los objetivos:

Los objetivos reflejan en su formulacin la imagen deseada y los

cambios que se pretenden alcanzar respecto a la situacin de partida?
Contemplan los tiempos previstos para alcanzarlos?

Actividades, indicadores y recursos:

Las actividades estn desarrolladas por objetivos especficos?

Cada una de las actividades est desagregada en tareas?
Se han identificado los resultados que generarn las actividades?
Sean identificado los recursos necesarios para la realizacin de las
actividades?
Se han elaborado indicadores de proceso?
Se ha establecido la fuente de informacin de los indicadores?
Se ha establecido el costo de las actividades en cada uno de los
componentes?
Los resultados proyectados expresan los cambios cuantitativos y/o
cualitativos previstos en los objetivos especficos planteados en el
proyecto?
Con que recursos econmicos, polticos, legales e institucionales se
cuenta para la ejecucin del proyecto?
Cules son las fortalezas y debilidades que presenta el contexto para
abordar la temtica planteada en el problema?
Qu nivel de importancia le otorga la facultad de pertenencia a la
temtica
abordada por el proyecto, en el marco de sus polticas de enseanza,
investigacin y/o extensin?

PROYECTO RIO BLANCO

Piura: Caso Huancabamba - Proyecto Ro Blanco
Resea
El proyecto Ro Blanco se ubica en el rincn nor-este de Piura de la regin de
Piura, en las provincias de Huancabamba y Ayabaca, a 50 metros de la
frontera con el Ecuador. La ruta de acceso a l es el pueblo de Carmen de la
Frontera. Otra va de acceso es la localidad de Namballe, ubicada en la
provincia de San Ignacio, Cajamarca.
Durante los aos 1994-1999, el proyecto de explotacin de esta zona estaba
en manos de la empresa minera Cyprus Antacori-Minera Coripancha.
Actualmente el titular del proyecto es la empresa Minera Majaz, la misma que
pertenece a la empresa inglesa Monterrico Metals.
El proyecto busca explotar un yacimiento de cobre, mediante tajo abierto
simple y por flotacin. Se espera una produccin de 10 millones de toneladas
de mineral al ao y una produccin de 100,000 toneladas de cobre concentrado
por ao. El proyecto tendra una duracin de 32 aos.
Problemtica
El rea de exploracin se encuentra dentro del drenaje del Ro Blanco, el
mismo que aguas abajo, unindose con el ro Samaniego forman el ro Canchis
que a su vez, es tributario del ro Chinchipe. Esta rea abarca tres quebradas:
Caon de Maz, Quebrada Parradota y Quebrada El Gallo, todas ellas drenan
al ro Blanco.
Asimismo, las 6472 has dadas en concesin a minera Majaz se encuentran
dentro de los lmites de la Comunidad Campesina de Segundo y Cajas y
forman parte de un bosque de neblina (bosques que contribuyen al control de
la calidad del flujo de agua que drena desde los pramos a ms 3000 metros
de altura hacia las zonas bajas). As mismo tienen una implicancia directa en
las actividades productivas agrcolas y pecuarias de las poblaciones de las
partes bajas.
El rea donde se realiza la exploracin se encuentra a 25 Km del santuario
Tabaconas - Namballe.
Alrededor de las concesiones otorgadas a Majaz, se encuentran ms de 16,000
has. de concesiones mineras que han sido otorgadas a la empresa
norteamericana Newmont (principal accionista de Minera Yanacocha), lo que
hace que el riesgo ambiental que puede traer la explotacin minera en la zona,
se incremente notablemente.

Cronologa
El 22 de enero del 2003 la empresa minera Majaz present su Evaluacin
Ambiental para la fase de exploracin. Esta evaluacin fue observada en dos
oportunidades, por problemas en sus relaciones con la comunidad: los
permisos para realizar los trabajos fueron otorgados por personas que no
tenan la representatividad de la comunidad de Segunda y Cajas. Tal
autorizacin requera de la aprobacin de los dos tercios del total de
comuneros reunidos en asamblea general, algo que no ocurri.
Sin embargo, el 26 de noviembre de 2003, las observaciones fueron levantadas
pese a que la relacin con la poblacin fue demostrada nicamente con
fotografas de talleres que se habran realizado en la localidad y con algunos
planillones con slo nombres de supuestos asistentes y sin firmas.
La empresa minera tiene hasta noviembre del 2006 para concluir con las
exploraciones. Se esperaba, a fines del 2005, la presentacin del Estudio de
Impacto Ambiental para la fase de explotacin, lo que no ha sucedido. La
empresa ha anunciado a nivel internacional que realizara la presentacin del
EIA durante el primer trimestre del 2007.
Cabe sealar que aos atrs, segn testimonios de campesinos, la empresa
minera Normandy (2002) estuvo realizando, tambin, exploracin en la zona,
especficamente en los caseros de LAUMACHE, ANGALY y CHORRO
BLANCO (naciente del agua potable que abastece a la ciudad de
Huancabamba). La poblacin se opuso rotundamente a este proyecto,
demandando su retiro. Este se logr poco despus.
Otro hecho que influye en la relacin entre la poblacin y la empresa Majaz ha
sido fue la instalacin de un helipuerto en el distrito de Namballe, el cual
operaba sin autorizacin de las autoridades locales. La poblacin del lugar con
sus continuas protestas impidi que ste siga funcionando.
Frente a estos acontecimientos, el 15 de enero del 2004, se reunieron alcaldes
los distritales y representantes de las comunidades (Frente de Defensa, Comit
de Defensa del Medio Ambiente, Rondas Urbanas y Campesinas), llegando al
acuerdo de no permitir la minera en la zona.
El 7 de marzo de 2004 se reunieron ms 3000 comuneros y decidieron dar 15
das de plazo a la empresa minera para que se retire.
Ante esta situacin, los alcaldes provinciales de Huancabamba, Ayabaca, San
Ignacio y Jan y representantes de organizaciones de bases, se renen con
representantes del Ministerio del interior, Ministerio de Energa y Minas y de la
Empresa Minera Majaz, para plantear su preocupacin por la situacin de sus
jurisdicciones, as como su inters en iniciar un proceso de dilogo. Se propuso
una primera reunin para el 21 de abril de 2004 en la Comunidad de Pan de
Azcar. Lamentablemente, la reunin no se llev a cabo.

Das despus, ante la permanencia de la empresa minera en la zona, cientos

de ronderos marcharon hacia el campamento minero para exigir su retiro. Ellos,
luego de llegar a las cercanas del campamento, fueron repelidos con bombas
lacrimgenas. Segn lo sostienen varios testigos, muchas de las bombas
fueron lanzadas desde un helicptero. Una de esas bombas, habra impactado
en el rostro del Reemberto Herrera Racho, producindole la muerte. Esta
muerte dio lugar a una investigacin y el inicio de un proceso judicial en el que
fueron comprendidos 10 de los policas que participaron en el operativo. El
proceso concluy absolviendo a los 10 policas.
Ante lo acontecido, se abri un espacio de dilogo impulsado por el Gobierno
Regional de Piura, con el apoyo como facilitador del Centro de Conciliacin de
la Pontificia Universidad Catlica. Dicho espacio no cont con la participacin
de los legtimos representantes de las comunidades de las zonas de influencia
minera, ni con los legtimos representantes de las Rondas Campesinas, sin
embargo, avanz en la toma de acuerdos.
De otro lado, el facilitador fue duramente cuestionado por los pobladores de las
comunidades de la zona de influencia minera al considerar que careca de la
imparcialidad necesaria para conducir el proceso.
Ante la falta de salidas, las rondas campesinas de la Comunidad de Yanta en
Ayabaca, zona de influencia de la actividad minera, decidieron emprender una
nueva marcha de sacrificio a la zona, esta vez para solicitar a la empresa
minera el cierre y retiro del campamento minero y de sus instalaciones.
As pues, con fecha 25 de julio del 2005 un grupo de aproximadamente 500
ronderos procedentes de la Comunidad Campesina de Yanta en Ayabaca,
emprendieron la citada marcha de sacrificio, hasta el cerro Pan de Azcar,
lugar donde se encuentra ubicado el campamento de la minera Majaz.
A este acto de protesta de los comuneros de Ayabaca, se sumaron los
comuneros de las Comunidad Campesina de Segunda y Cajas. Posteriormente
tambin se sumaron los ronderos de la Federacin Distrital de Namballe y San
Ignacio.
Segn la Vicara del Medio Ambiente del Vicariato Apostlico Francisco Javier
de Jan, entre el 28 y 30 de julio haba un nmero de aproximadamente 1,800
ronderos y ronderas, ubicados a unos 7 kilmetros del campamento de la
empresa minera Majaz. A la par, 400 efectivos de la PNP que formaban parte
de un escuadrn antisubversivo fueron trasladados de Jan a dicha zona para
el resguardo del campamento. Los pobladores de Jan que tenan tomado el
aeropuerto permitieron dicho desplazamiento luego que fueran convencidos de
que el proceso de dilogo haba sido iniciado, algo que en ese momento no
haba ocurrido an.
Las primeras comunicaciones con dirigentes ronderos que participaban en la
marcha, si bien daban a conocer sus demandas frente a la empresa minera,

manifestaban una disposicin al dilogo, siempre que se produjera en la zona

del campamento minero, tal como lo seal el dirigente Mario Tabra, a travs
de una comunicacin va telfono satelital.
Para evitar una intervencin violenta de parte de la polica contra los
campesinos que marchaban al campamento, y a fin de propiciar el dilogo se
conform una Comisin integrada por el Obispo de Chulucanas, un
representante de Oxfam Amrica y un representante de la CONACAMI.
Segn la VIMA, la Comisin fue trasladada a la zona a las 4 y 30 de la tarde del
da 29 de julio, pero no se les dej en el campamento sino en una zona baja,
en Pan de Azcar, lejana del lugar del campamento principal, sin darles un
telfono satelital, como se haba acordado, ni ninguna otra forma de
comunicacin ni transporte que los pudiera comunicar o trasladar al
campamento.
La Comisin, pernoct en el lugar donde la dejaron y al da siguiente, el 30 de
julio, tuvo contacto con un grupo de ronderos (70 aproximadamente) que
llegaban desde San Ignacio. Ellos estaban en disposicin de dialogar, y por ello
permanecieron en el lugar, optando por no subir hasta el campamento
principal, segn refiri el Padre Gerardo Calle, quien en ese momento
representaba al Obispo de Chulucanas.
Pese a la insistencia, la Polica del campamento, no permiti el traslado de la
Comisin al lugar donde est ubicado el campamento. Ante tal situacin, el
helicptero que los haba trasladado, volvi para recogerlos, indicndoles que
los retornara a la ciudad de Huancabamba, pues no haba condiciones para
que fueran a la zona en conflicto.
Segn informaciones obtenidas de testimonios de los ronderos heridos, el
primero de agosto, a las 6 y 30 de la maana, la Polica habra izado la
bandera blanca de la paz a un kilmetro de distancia del campamento minero y
habra llamado a los comuneros para entablar el dilogo. Estos testigos
sealan que los campesinos que se acercaron con ese propsito fueron
reprimidos, dejando un saldo de varios heridos con armas de fuego.
Segn testimonios de los heridos que fueron trasladados a la ciudad de Jan, a
la una de la tarde del mismo da, la PNP tom por asalto las improvisadas
chozas de los comuneros ubicadas a seis horas del campamento minero, les
ech combustible, las incendi e hiri con armas de fuego a un nmero
indeterminado de campesinos y campesinas, dejando el lamentable saldo de
un campesino muerto y varios heridos graves.
La VIMA inform que el da 2 de agosto, un mdico y una enfermera de la
Direccin de Salud de Jan salieron rumbo al Centro Poblado de Chimara en
Namballe, desde este lugar caminaron 15 horas hasta llegar a la zona de
conflicto, a fin de atender a los heridos que hubiera en el lugar.

Mientras tanto, otros doscientos ronderos se movilizaron desde San Ignacio a

Carmen de la Frontera a seguir protestando contra la empresa minera Majaz.
El da 3 de agosto, se reunieron en la Parroquia de San Ignacio, el Obispo de
Chulucanas, Daniel Turley, el Viceministro de Minas, Rmulo Mucho, el
Director General de Minera, Csar Rodrguez, la Defensora del Pueblo de
Piura, Mara Eugenia Fernn, el Sub Prefecto Provincial de Piura, el Jefe de la
Primera Regin de la Polica Nacional del Per, el alcalde Provincial de San
Ignacio, Carlos Martnez, miembros del Gobierno Regional de Piura,
representantes del Ministerio Pblico, Alcaldes Distritales, Representantes de
la Mesa Tcnica de Medio Ambiente de Jan y San Ignacio, Monseor
Francisco Muguiro y otros representantes del Vicariato Apostlico de Jan, el
Gerente General y Gerente de Asuntos Sociales de Minera Majaz, el
Presidente de la Junta de Usuarios del Distrito de Riego de las Provincias de
Jan y San Ignacio, entre otras autoridades, con representantes de las Rondas
Campesinas.
Se avanz en establecer algunos acuerdos, como la conformacin de una
comisin para la atencin humanitaria en la zona y la conformacin de una
Comisin Investigadora, no jurisdiccional de los hechos, ambas a cargo de la
Iglesia Catlica y de la Defensora del Pueblo.
De otro lado, qued como un compromiso que en 30 das el Ministerio de
Energa y Minas (MEM) evaluara la derogatoria del D.S. N 023-2003, el
mismo que aprob la Evaluacin Ambiental del proyecto de exploracin de la
empresa Minera Majaz. Asimismo, el MEM se comprometi a gestionar el retiro
de la Polica Nacional de la zona en conflicto en un plazo de 24 horas
Lamentablemente, cuando culminaba la reunin y los participantes se
retiraban, un grupo de personas no identificadas atac con pedradas a la
comitiva oficial, hiriendo en la oreja al Viceministro de Minas, Rmulo Mucho.
Este hecho gener que el dilogo se rompa nuevamente y, salvo el acuerdo
sobre la ayuda humanitaria, los dems fueron desconocidos por el MEM.
Cabe sealar tambin que ante lo acontecido, los dirigentes de las Rondas
Campesinas solicitaron la presencia de la Cruz Roja Internacional. A raz de
ello, dicha entidad, en coordinacin con la Iglesia Catlica y la Defensora del
Pueblo, envi representantes a la zona para brindar ayuda humanitaria.
Proceso de dilogo impulsado por la poblacin
Con fecha 15 de agosto del 2005, los alcaldes de las provincias de Jan, San
Ignacio y Cutervo en Cajamarca; de las provincias de Ayabaca, Huancabamba
y Morropn en Piura; de la provincia de Bagua en Amazonas y de los distritos
de Tambogrande y El Carmen de la Frontera (Piura) se reunieron en el local de
la Municipalidad Provincial de Jan, dando lugar a la suscripcin de una
declaracin en la que se establece la conformacin de la Coordinadora de
Alcaldes por el Desarrollo Sostenible de la Frontera Norte del Per, con el

objetivo de impulsar el desarrollo sostenible de las comunidades de su

localidad y respaldar su derecho a defender su territorio y su opcin por un
desarrollo basado en la agricultura y el eco-turismo; as como, tambin
defender la biodiversidad existente en esos lugares. A dicha reunin fue
invitada la Red Muqui, a quien se le pidi que presentara la situacin del
proyecto minero y sus posibles implicancias. Al finalizar la reunin los alcaldes
solicitaron el apoyo tcnico de la Red Muqui.
El da 15 de septiembre del 2005, en respuesta al pedido realizado por los
Alcaldes, la Red Muqui constituye un grupo de trabajo para dar el
acompaamiento y apoyo tcnico necesario a las poblaciones que compromete
el proyecto Ro Blanco. Este grupo de trabajo est integrado por la Comisin
Episcopal de Accin Social, el grupo ANDES, la Coordinadora Nacional de
Derechos Humanos y la Fundacin Ecumnica para el Desarrollo y la Paz.
El 24 de setiembre del 2005, los alcaldes de la frontera norte del pas, forman
la "Coordinadora de Alcaldes por el Desarrollo Sostenible de la Frontera Norte
del Per". Posteriormente, esta instancia cita a los principales dirigentes de
organizaciones sociales, autoridades, Ongs y otras personalidades de las
zonas de influencia del Proyecto Minero (Ayabaca, Huancabamba, San Ignacio
y Jan) a una reunin en Piura, donde se acuerda constituir el Frente para el
Desarrollo Sostenible de la Frontera Norte del Per. Asimismo, dicho Frente
establece como planteamientos, el exigir al Gobierno Central el inicio de un
proceso de dilogo con algunas condiciones previas, y un procedimiento ad
hoc para la resolucin del conflicto. El Frente plantea como un elemento
importante de dicho procedimiento, la realizacin de una consulta a la
poblacin sobre la pertinencia o no del proyecto minero, luego de un proceso
amplio
de
informacin.
El da 11 de noviembre del 2005, el Frente para el Desarrollo Sostenible de la
Frontera Norte del Per, con la presencia de los Alcaldes de las provincias de
Jan y San Ignacio por Cajamarca y de las provincias de Ayabaca y
Huancabamba de Piura, adems del alcalde distrital de Tambogrande,
realizaron una conferencia de prensa en Lima para presentar pblicamente al
Frente y dar a conocer su propuesta de dilogo, la misma que hicieron llegar
posteriormente a los Ministerios de Energa y Minas y del Interior. Durante la
conferencia de prensa, el Congresista Javier Diez Canseco desminti el
informe periodstico propalado por el programa "Panorama" de Panamericana
Televisin en el que se sostuvo que en la zona donde se ubica el proyecto
minero exista una "Red del Terror" en contra de la minera y a favor del
narcotrfico, red que estara conformada, entre otros, por miembros de la
Iglesia Catlica. El congresista seal que en el informe que le haba remitido
el Ministerio del Interior y que puso a la vista, se desmenta tal informacin.
El da 15 de noviembre del 2005, se realiz una reunin entre el Alcalde
Provincial de San Ignacio, el Alcalde de Namballe, el primer regidor de la
Municipalidad de Ayabaca, el Congresista Javier Diez-Canseco, el Ministro de

Energa y Minas, el Director General de Minera y miembros de la Red Muqui,

en las instalaciones del Ministerio de Energa y Minas. En dicha ocasin el
Alcalde de San Ignacio, en representacin del Frente por el Desarrollo
Sostenible de la Frontera Norte, present formalmente al Ministro la propuesta
de dilogo con condiciones previas. Asimismo solicit su mediacin para que el
Poder Judicial otorgue las facilidades necesarias a los ciudadanos que vienen
siendo citados para rendir sus declaraciones en los procesos judiciales que se
les ha iniciado y propuso la conformacin de una Comisin investigadora que
permita comprobar las hostilidades que vendra cometiendo la DINOES de la
Polica en la zona, y el impedimento al libre trnsito que tienen los campesinos
en su propio territorio, adems de buscar se otorguen garantas para que los
tcnicos independientes puedan realizar su trabajo en la zona donde se ubica
el proyecto minero.
Durante este reunin el Ministro de Energa y Minas se refiri a las acusaciones
periodsticas emitidas en el programa "Panorama" del Canal 5 y al desmentido
que hizo de las mismas el propio Ministro del Interior, indicando que estas
acciones "slo afectan la posibilidad de entablar un dilogo entre las partes
directamente involucradas".
Finalmente se qued, en que el MEM convocara a una prxima reunin en la
primera quincena de diciembre.
Luego, el dos de diciembre el Frente volvi a ser convocado para revisar el
avance de sus acuerdos iniciales y revisar sus estrategias y propuestas a fin de
proponer al Ministerio de Energa y Minas la continuidad del proceso de dilogo
iniciado
Durante el mes de diciembre y la primera quincena de enero, el Frente para el
Desarrollo Sostenible de la Frontera Norte del Per, a travs de su
representante, el Alcalde Provincial de San Ignacio, Carlos Martnez, ante la
falta de convocatoria del MEM, solicit la continuidad del proceso de dilogo y
la pronta convocatoria a una nueva reunin.
Ante el pedido, el MEM convoc a una reunin, la misma que se realiz en
Piura el 24 de enero del 2006. En dicha reunin el MEM reconoci al Frente
como un interlocutor vlido. De otro lado, entre los asistentes acordaron una
agenda, que contena los temas que se deban de tratar en las prximas
reuniones, entre los que estaban, la legalidad de la presencia de Minera Majaz
en los territorios de las comunidades de Yanta y Segunda y Cajas, y la
conformacin de una Comisin que verifique la situacin de violencia en la
zona generada por la presencia de las Fuerzas Especiales de la Polica DINOES, y la restriccin de derecho al libre trnsito de los comuneros en su
propio territorio.
El da 09 de febrero, el Alcalde de San Ignacio, en representacin del Frente,
present una carta del Ministerio del Interior para que se explique los hechos
de violencia ocurridos en la zona de Portachuelos, Ayabaca, donde segn la

poblacin, cerca de 60 efectivos policiales llegaron y tuvieron un

enfrentamiento con los pobladores de la zona, dejando como saldo algunos
heridos leves. Segn refieren algunos pobladores, acompaaba a los efectivos
en el operativo el responsable del rea de seguridad de la empresa Minera
Majaz, de apellido Pucar.
El da 09 de febrero se realiz la siguiente reunin del llamado Comit de
Dilogo, esta vez en Lima, en la sede del Ministerio de Energa y Minas, con la
presencia de representantes del Ministerio del Interior y toda la plana de
profesionales del rea de Asuntos Ambientales Mineros. En dicha reunin se
acord la conformacin de una comisin que investigue los hechos
denunciados por las partes involucradas en la zona de influencia del Proyecto
Ro Blanco. La Comisin la componen: representantes del MEM, del
MININTER, de la Iglesia Catlica de Chulucanas como titular y de la Iglesia de
Jan como alterno, de Defensora del Pueblo, de Coordinadora Nacional de
Derechos Humanos y del Frente para el Desarrollo Sostenible de la Frontera
Norte del Per.
El da lunes 13 de febrero en el local del MEM se realiz la instalacin de la
citada Comisin, la misma que tuvo su primera reunin de trabajo el pasado 21
de febrero en Piura.

REPORTAJE PERIODISTICO: PROYECTO MINERO RIO BLANCO: UNA

BOMBA DE TIEMPO EN LA FRONTERA NORTE:

El pramo andino de Piura donde pretende operar el proyecto Ro Blanco conserva

especies vulnerables como el oso de anteojos y el tapir andino. Imagen: Naturaleza
y Cultura Internacional

Servindi, 31 de agosto, 2014.- El proyecto minero Ro Blanco de la

multinacional china Xiamen Zijin Tongguan es una bomba de tiempo advierte el
periodista scar Guerrero en un artculo donde advierte sus riesgos sociales y
ambientales.
La empresa reabri este ao sus oficinas en Huancabamba, Piura y cuenta con
el respaldo del gobierno de Ollanta Humala quin siguiendo las huellas de su
antecesor Alan Garca se niega a derogar el decreto 024 que entrega en
concesin 24 mil hectreas a la empresa.
El proyecto amenaza el ecosistema de pramo andino que irriga las cuencas
de la regin Piura y alberga especies endmicas vulnerables. Adems ya
provoc un alto costo social con la muerte y torturas a ronderos y campesinos
de la poblacin local que mayoritariamente se opone al proyecto.

A continuacin el artculo de scar Guerrero:

Proyecto minero Ro Blanco: una bomba de tiempo en la frontera norte
Por scar Guerrero Bojrquez
Servindi, 31 de agosto, 2014.- Con un amplio prontuario de manejos
irregulares, prcticas ilegales y abusos sistemticos contra las comunidades
campesinas, la multinacional china Xiamen Zijin Tongguan mantiene viva sus
expectativas de materializar a toda costa el proyecto minero Ro Blanco, en el
norte del Per.
Lejos de proteger los derechos de los pobladores de la zona en conflicto y de
constituirse en garante de la intangibilidad de zonas fronterizas como establece
la Constitucin, el Estado peruano ha cerrado filas en torno a los intereses
desmedidos de la empresa minera china, la cual a su vez lleg a utilizar las
fuerzas del orden para amedrentar a la poblacin local.

Ubicado cerca de la frontera con Ecuador el

proyecto Ro Blanco (ex Majaz) impactar las
principales cuencas que irrigan la regin del
norte del Per.Grfico: Factor Tierra
Una inversin cercana a los 1,500 millones de dlares ha recibido luz verde del
ejecutivo para iniciar trabajos de exploracin sin tomar en consideracin el
fuerte rechazo de la gente al proyecto y violando el artculo 71 de la
Constitucin Poltica que prohbe que se otorguen concesiones a empresas
extranjeras en un rango de 50 kilmetros de la frontera.

Ubicado en los Distritos Segunda y Cajas en Huancabamba y Yanta en

Ayabaca, provincias de Huancabamba y Ayabaca respectivamente, el proyecto
Ro Blanco (antes llamado Majaz) posee ocho concesiones mineras y abarca
6,473 ha en etapa de exploracin de minerales con contenido de cobre como
calcopirita Y covelinita. Se prev una produccin anual de 194,000 toneladas
de cobre durante veinte aos.
Sin embargo, es difcil que estas proyecciones lleguen a materializarse, sobre
todo sabiendo que en 2002 y 2007 se realizaron sendas consultas en las
provincias de Ayabaca y Huamcabamba donde el 97 y 95 por ciento de la
poblacin rechazaron el proyecto minero Ro Blanco en sus tierras comunales.
El repudio al proyecto es de tal magnitud que los propios representantes de la
empresa (descubiertos en una incursin sin autorizacin en Yanta) firmaron en
2013 un acta en la que se comprometieron a no volver jams a estas tierras.
Pero los desencuentros no han dejado de tener lugar a causa de las maniobras
y jugadas bajo la mesa llevadas a cabo por el consorcio Zijin en contubernio
con malos funcionarios. En agosto de 2005 una investigacin del Gobierno
peruano concluy que ms de 20 personas fueron secuestradas y golpeadas
tras protestar contra el proyecto minero. Posteriormente se han registrado
incursiones de funcionarios y personal de la empresa, resguardados por fuertes
contingentes policiales en zonas donde no cuenta con autorizacin para operar.

El proyecto minero ha dejado una secuela de heridas abiertas an

impunes. Foto: Cuidadora Our Project
Peor an result el hecho de que miembros de la Direccin Nacional de
Operaciones Especiales (DINOES) torturaron a 28 comuneros que se oponan
al proyecto en presencia de un fiscal en el campamento minero de la empresa
Ro Blanco Copper S.A. en agosto de 2005. Solamente despus de acudir a las
altas cortes britnicas los comuneros ganaron el juicio y forzaron con ello a que
la justicia peruana tome cartas en el asunto. No obstante los policas que
tomaron parte en las torturas an no han sido condenados En este ejemplo
queda graficada una tragedia mayscula de la sociedad peruana: no se gana
nada acudiendo a los tribunales peruanos, ms an si los que reclaman son
campesinos y gente humilde.
En el plano tcnico el desempeo de la minera ha dejado mucho que desear
como se constata en un captulo del libro de Cynthia Sanborn y Victor Torres
alusivo al tema (1). Tan es as que en octubre de 2008 el Organismo
Supervisor de la Inversin en Energa y Minera (OSINERGMIN) concluy en
un proceso de fiscalizacin que Ro Blanco era responsable de mltiples
infracciones, entre las que destac:
a. Infracciones al Reglamento ambiental para las actividades de exploracin
minera.
b. Inadecuado manejo ambiental. Con relacin a las plataformas de
perforacin, no se construyeron canales de coronacin y se generaron
taludes mayores de 45. Con relacin a los caminos, falta de
implementacin de medidas para el control de la erosin. Con relacin a
las plataformas de aterrizaje, no se construyeron cunetas de coronacin.

Con relacin a los botaderos de desmonte, no se construyeron canales

de coronacin.
c. Anlisis especficos arrojaron como resultado concentraciones de pH299,
cobre y zinc superiores a los niveles mximos permitidos.
d. Deficiencias en el manejo de los residuos slidos generados en el
proyecto.
La sancin para la empresa china fue una multa de 100 UIT, unos 350 000
soles peruanos. Pero la exigencia mayor, que tiene que ver con la clausura
definitiva del proyecto y su inviabilidad no parece estar en la agenda de las
autoridades del gobierno.

Movilizacin de ronderos contra proyecto Ro Blanco. Foto: Radio Cutival

Ante esta situacin, ronderos y comuneros han marchado masivamente en
Ayabaca y Huancabamba demandando al gobierno central y regional se
declare la inviabilidad del proyecto que cubre la sierra piurana toda vez que los
ecosistemas conformados por pramos y bosques de neblinas tienen un valor
inigualable para el equilibrio de la vida en estos parajes.
Histricamente, las rondas campesinas de Ayabaca han conservado este
importante ecosistema que provee de lquido elemento a todo el departamento
de Piura. El Proyecto Ro Blanco se ubica justamente en el actual hbitat de los
ltimos tapires andinos de Per, osos de anteojos, pudes, tigrillos, gatos
monteses, pavas, quetzales y otros cientos de especies de flora y fauna que
seran irremediablemente destruidos por la actividad minera.

Dar clic en la imagen para agrandar un poco ms. Infografa: Infoandina

Es propio de una poltica vergonzosa que en gran parte del ecosistema de
Pramos y Bosques de Neblina de Piura el gobierno haya otorgado vastas
reas a poderosas transnacionales para la explotacin de yacimientos a cielo
abierto.
La voluntad poltica del gobierno peruano para que todos los proyectos mineros
se concreten, se expresa en las medidas aprobadas en el denominado
paquetazo ambiental para destrabar la inversin, lo cual implica el recorte de
plazos en los procesos de toma de decisiones y flexibilizacin de las exigencias
ambientales. Con estas disposiciones recientes, el actual gobierno no hace
ms que continuar la poltica entreguista de Alan Garca evidenciada en las 15
concesiones a mineras extranjeras dadas por l en zona de frontera, segn
denunci un reportaje periodstico de un semanario peruano (2).

Este ao, la empresa minera de capitales chinos Rio Blanco Copper S.A.
reabri sus oficinas en Huancabamba reviviendo con ello los temores de la
poblacin local. Si una cosa est clara es que si el gobierno no maneja
adecuadamente el problema que ha originado y no resuelve a la brevedad
posible el estatus de los territorios en cuestin, al final puede salir mal parado.
Los frentes de lucha de Ayabaca y Huancabamba estn muy bien organizados
y no existen divisionismos en su interior. Cualquier intento de pasar por encima
de los derechos compartidos que les asisten a las comunidades de la regin
puede desembocar en hechos lamentables. Nadie desea este desenlace, pero
tampoco se piense que el poder de la bayoneta se impondr sin mayores
sobresaltos.
En un espectro ms amplio, las organizaciones campesinas que luchan por sus
tierras necesitan necesariamente del compromiso y solidaridad de los dems
sectores de la sociedad peruana para tener xito. La indiferencia de muchos
peruanos juega en favor de los intereses del consorcio chino. Habra que
preguntarse en aras de que metas se pretende explotar los recursos naturales
de Huancabamba y Ayabaca. Es de verdad urgente generar riqueza? Para
qu?
Como en tantos otros lugares bendecidos del planeta, los campesinos
peruanos, en realidad, no son pobres, lo somos todos los que aspiramos a
satisfacer banalidades superficiales que fabrica la sociedad del consumo.
Porque el sentido comn siempre nos har ver que los pramos, los bosques,
las montaas, los manantiales, el aire puro y la biodiversidad son las riquezas
ms preciadas que tiene la humanidad.

Los pramos de Piura no solo son bellos sino que son un ecosistema
esencial para la agricultura de la poblacin del norte del Per.
Foto: Piura Web

Seguramente Ro Blanco no se ir del pas sin antes haber propiciado hechos

de sangre que como es previsible nunca sern esclarecidos por los jueces
peruanos. A los comuneros no les queda otro camino que continuar resistiendo
y a la vez creando conciencia. Una lucha justa debe ser la lucha de todos los
peruanos que amen las libertades. En tanto no se articule una idea nacional
que arrastre multitudes y sepa defender los intereses del pas por sobre todas
las cosas, la entrada y enriquecimiento fcil de grupos econmicos forneos
estn garantizados.
Notas:
(1) La Economa China y las Industrias Extractivas: Desafos para el Per. Pag.
2008. Cynthia A. Sanborn y Vctor Torres C.
(2) Semanario Hildebrandt en sus Trece. Lima, Agosto 2014. Pag. 5
Bibliografa
- La Economa China y las Industrias Extractivas: Desafos para el Per.
Universidad del Pacfico. Lima, 2009. Cynthia A. Sanborn y Vctor Torres C.
- El Mundo Indgena 2014. Copenhague, 2014. Grupo Internacional de Trabajo
Sobre Asuntos Indgenas IWGIA. Varios autores.
- Selva Vida. De la Destruccin de la Amazona al Paradigma de la
Regeneracin. Lima, 2013. Stefano Varese, Frdrique Apffel-Marglin y Roger
Rumrrill.
- Declaracin de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos
Indgenas. Nueva York, 2007. Naciones Unidas.
- Observatorio de Conflictos Mineros en el Per. Reporte Primer Semestre
2013.
- Cartera Estimada de Proyectos Mineros. Ministerio de Energa y
Minas.http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/INVERSION/2014/
cepm0514.pdf

DIFERENCIA ENTRE GESTIN DE PROYECTO Y GESTIN DE PROGRAMA

La gestin de proyecto es un subconjunto de la gestin de programa, y sirve
como el ltimo nivel inferior en la jerarqua de gestin de programas, una
jerarqua que consta de director de nivel inferior, medio y alto que garantiza que
la empresa cumpla con su visin estratgica. Como parte de la gestin de
programas, la gestin de proyectos asegura que el equipo lleva a cabo con
xito una serie de objetivos tcticos con el fin de lograr un proyecto de una sola
vez.
Gestin de proyecto:
Un proyecto es una serie de tareas que llevan a la realizacin de un objetivo
nico y de una sola vez, como la creacin de un producto o servicio. Teniendo
en cuenta los costos involucrados, un gerente de proyecto supervisa todos los
pasos tcticos necesarios para iniciar estas tareas, desde la planificacin y la
organizacin hasta la direccin y asignacin de recursos de la empresa,
incluyendo el personal y la tecnologa, ya que lidera el proyecto hasta su
finalizacin basndose en una lnea de tiempo. Entre los ejemplos de gestin
de proyectos se encuentran la construccin de un nuevo edificio o la
implementacin de un nuevo producto de software de una empresa. Sin la
gestin de proyectos, la ejecucin de la tarea no sera ms que una serie de
negociaciones sin metas claras y objetivos que conduzcan al resultado final
deseado.
Tareas de la gestin de proyecto
Un gerente de proyecto y su equipo comienzan desarrollando un plan tctico
destinado a iniciar y completar un proyecto nuevo. El equipo establece el plan
en torno a las limitaciones de tiempo, el alcance y los costos que deben cumplir
a fin de llevar el proyecto desde su inicio hasta su conclusin. El equipo debe
definir las metas y objetivos, identificar las tareas para completarlos, solicitar y
asignar los recursos necesarios para completar el proyecto y los plazos para
completar cada fase del proyecto. Ya que el trabajo en el proyecto comienza y
procede por etapas, el equipo por lo general afina el plan tctico con el fin de
hacer frente a los cambios o problemas que puedan surgir y para asegurar que
el proyecto cumpla con todas las exigencias. Al finalizar, el director
del proyecto y su equipo revisan la estrategia e informan los resultados finales
a un superior o director de programa.

Gestin de programa:
La gestin de programas es un marco ms amplio que incluye la gestin
de proyectos como medio para llevar a cabo los planes y objetivos estratgicos
establecidos para la en general. Las estrategias generales y de organizacin y
los proyectos desarrollados en el marco de la gestin de programa atraviesan

diversas funciones de una organizacin como finanzas, mercadeo y tecnologa,

con el objetivo de lograr los resultados deseados de una empresa. A diferencia
de la gestin de proyecto, la cual se centra nicamente en un objetivo de una
sola vez, la gestin de programa tiene un enfoque jerrquico ms amplio, y
cuenta con diferentes equipos trabajando en la asignacin, utilizacin y
direccin de los recursos de la compaa de forma cruzada.
Jerarqua de gestin de programa
La gestin de programas se basa en una jerarqua de tres niveles. El nivel
inferior de la jerarqua se compone de gestores de proyectos asignados para
hacer frente a diversos proyectos relacionados con el programa. La jerarqua
media est formada por los directores de programas que supervisan el trabajo
de los directores de proyectos. Los directores de programas tambin
establecen y revisan los objetivos, coordinan las actividades a travs de
diferentes proyectos, y garantizan que la labor realizada alcanza las estrategias
establecidas por los gerentes del nivel superior de la jerarqua, del patrocinador
del programa y del comit directivo del programa. El patrocinador del programa
y su comit directivo (o la alta gerencia) definen y dirigen la puesta en prctica
de estrategias tecnolgicas y comerciales del programa en general.
Administrativamente, proporcionan e interpretan las polticas con el fin de crear
un impulso sostenible para todo el programa y examinan el progreso y
resultados para asegurarse de que los objetivos alcanzados cumplen con la
visin estratgica general del programa.

GRUPOS DE INTERES

Qu son los grupos de inters?

Este trmino se refiere a aquellas personas o grupos de personas que estn
vinculadas o influyen de alguna manera en las operaciones de una empresa,
desde los empleados, pasando por proveedores y entidades de apoyo hasta
llegar a clientes.
Una empresa puede tener varios tipos de grupos de inters involucrados en
diferentes niveles o compromisos desde la relacin simple y espordica hasta
la que llega a involucrar la toma de decisiones. Su identificacin segn el
estudio de Programa de Medio Ambiente de las Naciones Unidas UNEP (2006)
puede realizarse desde diferentes frentes.
a) Por su responsabilidad: Relacionado con responsabilidades de tipo legal,
financiero y operativo. Ejemplos: contratos con los empleados, contratos de
outsourcing, prstamos con entidades de financiamiento.
b) Por influencia: De manera formal o informal en la toma de decisiones.
Ejemplo: la junta de accionistas.
c) Por cercana: Grupos de inters internos y externos, donde hay relaciones
de largo plazo y de corto plazo, relaciones cotidianas o eventuales, adems de
la cercana fsica en ubicacin como un proveedor de confianza con el que se
trabaje en una estrategia de justo a tiempo. Ejemplo: proveedor de confianza o
cliente.
d) Por dependencia: Como clientes que por su volumen de compras son
considerados especiales, los empleados y sus familias.
e) Por representacin: Como lderes de comunidades, lderes sindicales,
representantes de organizaciones, entre otros.
La importancia de los grupos de inters en las empresas
El nuevo rol de las empresas en la sociedad es el papel preponderante que
estas ocupan y como sus actividades impactan el mbito econmico, social y
ambiental tanto a escala local como mundial.
El estudio realizado en 2005 por las Naciones Unidas y la firma Accountability
sobre los grupos de inters menciona tres generaciones relacionadas con la
importancia que las empresa fueron dndole a sus relaciones con los grupos
de inters. En la primera generacin las relaciones con los grupos de inters se
daban ms por presin, por ejemplo grupos ambientales o entidades
relacionadas con temas sociales. Ya en la segunda generacin la posibilidad

de un dilogo abierto se dio ms claramente y se comenzaron a gestionar las

relaciones con los grupos de inters de forma ms proactiva y dinmica, se
facilit la gestin de riesgo y hubo un mayor entendimiento con los grupos de
inters.
En la actualidad se ha empezado a valorar mucho ms la relacin con los
grupos de inters y la contribucin que estos hacen en la empresa en cuanto al
aprendizaje, la innovacin y la toma de decisiones estratgicas dentro y fuera
de la empresa. Estas relaciones que se desarrollaron en la tercera generacin
permiten a las empresas alinear su desempeo en diferentes mbitos como el
social, ambiental, financiero, de recurso humano, operativo entre otros.
Cules son los principales grupos de inters de una empresa?
Los principales grupos de inters que se identifican son: Clientes, empleados,
accionistas, proveedores y la comunidad, entre los secundarios se pueden
mencionar: Medios de comunicacin, administraciones pblicas, rganos
reguladores, sindicatos, competidores, entidades de apoyo, entre otros.
La forma como los grupos de inters interactan con la empresa es de la
siguiente manera:

Los accionistas o inversionistas estn interesados en que la empresa

sea rentable. Conocer las expectativas e intereses que estos tienen, los
rendimientos que esperan, la red de contactos que tienen, entre otros
sern importantes para la construccin de la relacin.
Los actores internos como empleados estn interesados en el desarrollo
de la empresa. Estos se ven directamente afectados por las decisiones
que esta toma.
Deben representar los intereses y ser embajadores de esta. Por tanto es
clave, conocer sus necesidades, expectativas y falencias para disear
programas y potencializarlos.
Los clientes como grupo de inters son la razn de ser del negocio.
Conocer la necesidad que el producto o servicio les provee, las
expectativas futuras, el comportamiento de compra, entre otros, tiene
por objetivo poder satisfacerlos pero sobre todo, lograr la lealtad al
producto y la marca.
Los proveedores de materias primas estn interesados en construir
relaciones a largo plazo asegurando ventas continuas, deber entregar
su producto y servicio con calidad, oportunidad y cumpliendo con los
requerimientos solicitados. Por otro lado una buena relacin con los
proveedores permitir a la empresa flexibilidad a la hora de picos de
produccin o innovaciones en sus productos.

La relacin con competidores representa una oportunidad de

crecimiento, fortalecimiento y capacidad de negociacin a travs del
trabajo en red.
La comunidad debe ser vista como un aliado a la hora de tomar
decisiones que eventualmente inciden en el desarrollo de la empresa.
Las instituciones o entidades de apoyo interactan desde diferentes
mbitos con la empresa.
El Gobierno Nacional y local brinda herramientas de apoyo a las
actividades empresariales y reglamentan su funcionamiento.
Gremios sectoriales, asociaciones y cmaras de comercio brindan
servicios de apoyo empresarial como ferias, capacitaciones, asesoras y
representan los intereses de los empresarios ante las entidades
competentes.
Instituciones de educacin apoyan el desarrollo empresarial con
investigacin,
capacitacin
tcnica,
asesoras
especializadas.
Igualmente proveen de mano de obra calificada.
Instituciones financieras y banca de desarrollo que proveen recursos
para capital de trabajo y toda serie de requerimientos financieros. Por
ejemplo: La banca de desarrollo, los intermediarios financieros, los
fondos de garantas recproca e instituciones de micro financiamiento.
Centros tecnolgicos y de servicios empresariales contribuyen al
desarrollo, consolidacin y aumento de la competitividad del sector
empresarial a travs de la prestacin de servicios especializados de
desarrollo tecnolgico e investigacin as como la preparacin y
presentacin de proyectos de impacto para el sector. Algunos de estos
pueden ser centros de desarrollo tecnolgico, centros de servicios
empresariales, grupos de investigacin.

Qu beneficios trae la relacin con grupos de inters?

Una relacin efectiva, estratgica y alineada sirve para:

Permitir que las empresas aprendan de sus grupos de inters lo que

genera mejoras de producto y proceso.
Desarrollar la confianza entre una empresa y sus grupos de inters.
Permitir la combinacin de recursos que resuelvan los problemas y
alcances objetivos que las organizaciones no pueden lograr de forma
independiente.
Fortalecer la capacidad para evaluar y gestionar riesgos.
Aprender sobre productos y servicios.
Mejorar seleccin y nivel de retencin de los empleados.
Aprendizaje y experiencias de fuentes no tradicionales.

Cul es el proceso para identificar una relacin orientada a resultados

con los grupos de inters?
En una primer etapa se considera los objetivos estratgicos de la compaa y la
priorizacin de los mismos, es decir cules son esos temas fundamentales en
los que debe orientarse la empresa y los que utilizara como base para generar
relaciones con sus grupos de inters, un ejemplo de objetivo estratgico puede
ser el incremento de las ventas de un producto o servicio en un porcentaje
determinado; en una segunda etapa se invita a la empresa a indagar sobre las
relaciones existentes y los recursos con los que cuenta adems de las
limitaciones de la empresa, esto va relacionado a conocer qu grupos ya ha
identificado y qu tipo de relacin lleva con ellos, adems de ser consciente de
las limitaciones que su empresa presenta para que esa red de grupos de
inters no est tan amplia como espera; la tercera etapa identifica
competencias internas y externas y se asegura de ver cmo las partes pueden
interactuar efectivamente; la cuarta etapa describe algunas tcnicas de
relaciones, enfoca las necesidades para lograr objetivos; y la quinta y ltima
etapa ofrece el seguimiento a los resultados de esa participacin y se asegura
que los grupos de inters puedan valorar su intervencin en este proceso de
construccin de relaciones a largo plazo.

Etapa I: Pensamiento estratgico. El objetivo es identificar las razones para

relacionarse con los grupos de inters, as como los temas de inters que se
relacionan con la organizacin, con esto el empresario podr asegurarse que
las relaciones que inicie formarn parte de una estrategia de negocio.
Algunas de las preguntas que debera tener presente a la hora de evaluar la
relacin con los grupos de inters son:
1. Para qu quiere usted y sus grupos de inters relacionarse?
2. A quin le gustara convocar?
3. Qu tema desea tratar?
4. Qu desea lograr y cmo sabr si ser exitoso?

Algunos aspectos claves para tener en cuenta en este proceso de pensamiento

estratgico son:

Considere los objetivos estratgicos del negocio como: obtener

aumentos en un porcentaje establecido en la facturacin; asegurar
licencias para funcionamiento a largo plazo; detectar oportunidades en
otros pases; asegurar que nuevos productos cumplan con
requerimientos legales, minimizar impactos sociales entre otros.
Facilite el dilogo con relacin a estos objetivos estratgicos, con
especial atencin a las implicaciones para las relaciones con los grupos
de inters. Dirija este dilogo orientado a los factores que impulsan la
relacin, identifique los riesgos de esta relacin y cmo afecta nuestros
objetivos.
Identifique los objetivos estratgicos de la relacin y vincule los grupos
de inters y declare lo que quiere lograr con ellos, por ejemplo: Lograr
ampliar mis canales de distribucin, afianzar alianzas estratgicas que
me permitan aumentar mis ventas en un 5%. Estas declaraciones se
hacen a travs de un verbo que indique con nfasis la accin a llevar a
cabo.

Es conveniente tambin agrupar los objetivos estratgicos en corto, mediano y

largo plazo para ir detallando los alcances y los recursos que se necesitan.
Etapa II: Anlisis y planificacin. Esta etapa consiste en reunir informacin y
desarrollar un plan de accin basado en las estrategias formuladas y las
capacidades actuales con el propsito de conocer el margen de maniobra tanto
de la empresa como del grupo de inters.
Es necesario averiguar la capacidad interna de su organizacin para saber
cmo abordar los temas y aprender de otras organizaciones, resulta importante
evaluar las relaciones actuales en funcin de los temas que ha considerado
como prioritarios.
Los objetivos estratgicos de la relacin con los grupos de inters deben estar
definidos de forma clara, aqu se presenta una forma prctica para identificar la
relevancia de los temas a tratar con los grupos de inters.
Etapa III: Fortalecimiento de las capacidades de la relacin. Consiste en
asegurar que la compaa y sus grupos de inters tengan sistemas y
habilidades necesarias para participar en una relacin productiva. Aqu tambin
se analiza cmo superar los obstculos de las relaciones con los grupos de
inters.
La relacin con los grupos de inters requiere de tiempo, recursos y
compromisos, es por eso que la participacin de grupos directivos de la

organizacin debe estar involucrada para determinar objetivos, asegurar la

alineacin de los mismos y el compromiso de las partes.
Existen unos factores clave para responder a diferentes temas dentro de las
relaciones que se generen con los grupos de inters como:

Compromiso de la alta direccin.

Poltica referida al tema.
Indicadores de desempeo.
Asignacin clara de responsabilidades internas a personas competentes.
Proceso de revisin y aprendizaje que aseguren la gestin.

El desarrollo de todos estos factores forma parte de un proceso continuo de

mejora en la integracin con los grupos de inters. Hay habilidades y
caractersticas que son necesarias fortalecer con el fin de desarrollar relaciones
exitosas y duraderas.
Etapa IV: Proceso de relacin. En esta etapa se busca consolidar las
relaciones que comiencen cumpliendo con las expectativas como parte del
grupo de inters o propios de la organizacin.
La relacin con el grupo de inters debe ir enmarcada en unos pasos que
facilitan resultados esperados, identificando el enfoque, diseando la
convocatoria, iniciando el proceso de relacionamiento y reconocimiento de las
implicaciones de dicha relacin.
Como resultado de este proceso se espera transferencia de informacin, de
experiencias, perspectivas, el mejoramiento de las relaciones, el fortalecimiento
de la confianza y la definicin de los prximos pasos para continuar ajustando
las relaciones.
Tips para que la relacin sea duradera
Empleados
-Proteccin de las condiciones de trabajo.
-Las relaciones de trabajo deben ser corteses y de respeto.
-Colaborar para que predomine el espritu de equipo, la lealtad, la confianza, la
conducta compatible con los valores de la institucin y la bsqueda de
resultados.
Accionistas
-La estrategia se debe basar en la comunicacin, esta debe ser exacta
transparente y oportuna.

Clientes
- Compromiso con la satisfaccin del cliente que debe reflejar el respeto a sus
derechos y la bsqueda de soluciones de sus intereses.
- Atencin caracterizada por la cortesa y eficiencia ofreciendo informacin
clara, precisa y transparente.
- Construir un programa de fidelizacin alrededor de la marca.
Proveedores
-Facilitar el conocimiento recproco, estimulando la circulacin de la informacin
entre la empresa. Cliente y la empresa proveedora, a travs de reuniones.
-Visitas reciprocas a las empresas.
Claves adicionales a tener en cuenta para desarrollar relaciones ms
convenientes:
1. Involucre en la medida de lo posible a sus grupos de inters en el diseo del
enfoque de la planificacin.
2. Analice los resultados de estas etapas y sus hallazgos.
3. Considere la forma como manejar a estos grupos de inters si lo realizar
de forma separada (por enfoques, necesidades, practicidad, objetivos
diferentes) o si puede llegar a integrarlos (mismos objetivos, bsqueda de
resolucin de conflictos).
4. Para cada tema y grupo de inters considere el nivel de relacin siempre
enfocado en la estrategia y los puntos previamente identificados con el fin de
asegurarse que esas relaciones que comienza a construir realmente
contribuyan a alcanzar sus objetivos.
Actuar, revisar e informar. Aqu se traducen los nuevos conceptos,
conocimientos y experiencias con el fin asegurar la relacin con los grupos de
inters. Las herramientas que apoyan esta etapa son: Accin, informacin y
retroalimentacin y revisin.
Un mtodo muy prctico que ayuda a los empresarios a seguir los objetivos en
su relacin con grupos de inters es la prctica del SMART (especificar lo que
se busca, hacer Medible las actividades, Alcanzables y realistas en cuanto a
recursos,
Relevantes en funcin de los objetivos, en un marco de Tiempo que asegure el
cumplimiento de los objetivos.

La generacin de confianza es un aspecto muy importante que debe ser

considerado en el proceso de consolidacin de las relaciones con los grupos de
inters. Aqu algunas consideraciones para tener en cuenta a la hora de pensar
en generar y fortalecer la confianza.
El desafo del empresario estar en identificar los temas relevantes para el
xito a largo plazo en el negocio y relacionarlos con los grupos de inters que
tienen las caractersticas para impulsar el negocio.
Obstculos para la relacin con stakeholders o grupos de inters
En diferentes personas y grupos se pueden contemplar dificultades a la hora de
aceptar interactuar con grupos de inters e iniciar el proceso de relacin.
Algunos de los obstculos que se pueden identificar son:

Diferencias en los conocimientos especficos sobre un tema, estilos de

comunicacin e idioma.
Diferencias en infraestructura como medios de transporte, disponibilidad
tecnolgica.
Poco conocimiento de la cultura empresarial y cultural.
Accesibilidad en la ubicacin, comodidad, privacidad.
Manejo financiero, costes, claridad, transparencia y condiciones.

Herramientas
Para establecer un modelo documentado de la relacin que tiene la
organizacin con sus grupos de inters se recomienda avanzar en las
siguientes fases:
1. Identificacin de grupos de inters
2. Priorizacin de los grupos de inters (mapa de grupos de inters)
3. Asignacin de un interlocutor para cada grupo de inters
4. Desarrollo de estrategia de interaccin
5. Revisin peridica del proceso (vuelta al punto 1)
No existe un formato especfico para el modelo de relacin con los grupos de
inters, no obstante es importante reflexionar sobre los siguientes elementos
para cada uno de los grupos de inters:

Categora (se pueden utilizar las reas definidas en la SGE 21 clientes,

proveedores, personas que integran la organizacin, entorno social,
entorno ambiental, inversores, competencia y administraciones pblicaso subdividir estas categoras en grupos ms concretos)
Interlocutor por parte del grupo de inters

Interlocutor por parte de la organizacin

Tipo de relacin existente entre la organizacin y el grupo de inters
Expectativas y necesidades del grupo de inters
Expectativas y necesidades de la organizacin respecto al grupo de
inters
Medios de dilogo/interaccin
Periodicidad de los contactos
Objetivos previstos en la relacin con el grupo de inters
Resultados obtenidos.