Introduccin

El curso "Psicologa Aplicada a la Supervisin", persigue adelantar el adiestramiento de

este personal en el rea de relaciones humanas, obteniendo una idea ms clara sobre
los problemas humanos, tcnicos y personales a los que deben enfrentarse los supervisores
diariamente.
En la presente monografa se presentan de manera sinttica, a travs de diagramas y
cuadros, los conocimientos sobre: Funciones del Supervisor,
La Comunicacin Efectiva, Teoras de la Motivacin, Moral Industrial, Clima
Organizacional y Conflicto Industrial.
Para ampliar los aspectos que aqu se tratan, se sugiere consultar la bibliografa sugerida y
participar activamente en las discusiones grupales.
OBJETIVO (S)
El desarrollo didctico de este programa permitir a los participantes:
Reforzar los conceptos y principios de la psicologa industrial, a fin de comprender
los procesos de seleccin y formacin del personal.
Desarrollar habilidades y destrezas para tratar los conflictos psicolgicos de los
trabajadores.
Realizar estudios sobre los trabajaos y las condiciones que pueden mejorar la eficacia y
el rendimiento de los empleados.
Unidad Programtica N 1
El supervisor
Objetivo (s)
Sealar cules son las principales funciones de un supervisor.
Definir las responsabilidades especficas del supervisor.
Identificar los nuevos enfoques de evaluacin del desempeo.
Apreciar la utilidad del trato imparcial y objetivo con los subalternos.
Contenido
Funciones del supervisor con orientacin a la empresa y empleado.
Entrevista de rendimiento (tcnica).
Evaluacin de desempeo con orientacin al subalterno.
Mantenimiento de relaciones de cooperacin.
Trato imparcial y objetivo.
Observacin de las opiniones y estados de nimo del personal.
EL SUPERVISOR
En la antigedad, el supervisor era literalmente "hombre al frente", encargado de
un grupo de jaladores de cuerda de remolque o de excavaciones de zanjas.
El trmino "supervisor" tiene sus races en latn, cuyo significado es "el que mira por
encima".
El supervisor actual combina algunas cualidades del "hombre al frente" (o lder) y del
"maestro" (hbil artesano administrativo).
Es cualquier persona en el nivel administrativo que tiene la responsabilidad de lograr que
los trabajadores lleven a cabo los planes y polticas formulados por la Gerencia de un nivel
superior.

Es de gran importancia que el supervisor tenga unas atribuciones, una autoridad, en

consonancia con sus obligaciones, de cuanta suficiente para cumplir sus deberes.

Algunas de las atribuciones ms buscadas son:

Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Habilidad para llevarse bien con las personas.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Iniciativa.
Autocontrol en situaciones de presin.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la Gerencia.
Muchos de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs
de programas de capacitacin y desarrollo para superiores.
La autoridad del supervisor proviene de una u otra de tres fuentes, a saber:
Otorgada por la organizacin o por la sociedad (conferida); Ejemplo: Sargento, Capataz.
Que goza una persona en virtud de sus cualidades personales, como cuando se dice de
alguien: "le seguiramos al fin del mundo"; "Juan merece nuestra confianza".
Que una persona adquiere en virtud de sus conocimientos, que por cierto, no tiene nada que
ver con la edad.

EL SUPERVISOR ES UN DIRECTIVO.
El Director Gerente tiene por misin:
Preveer: Las tendencias y necesidades futuras que afecten a la poltica formulada por el
consejo.
Planificar: En trminos generales lo que es preciso hacer, cmo?, cundo? Y dnde? Se
ha de hacer y quin lo ha de hacer.
Organizar: Las disponibilidades de personal, dinero, maquinaria, materiales e instalaciones
para llevar a la prctica el plan.
Mandar: Que es algo ms que decir a las personas lo que han de hacer; es preciso
explicarles el por qu? Y motivarlas para que lo hagan con entusiasmo, de manera
inteligente, y del modo ms econmico.
Coordinar: Para que las funciones de un empleado no se interfieran en las de otros, para
que cada funcin o trabajo tenga siempre un encargado de desempearlo y para que "la
mano izquierda si sepa lo que est haciendo la derecha".
Controlar: Como va la ejecucin del plan y corregir sobre la marcha las posibles
desviaciones respecto al mismo.
Tiene por funcin servir de enlace entre quienes deciden la poltica de una compaa y
quienes ejecutan esa poltica.
Cada Supervisor tiene que conocer su propia profesin, esta es la parte tcnica y prctica de
su tarea, y la profesin de dirigir, es decir, la administracin del trabajo dentro de su
seccin y la direccin de quienes trabajan con l.
Supervisor:
Administracin y Direccin.
Conocimientos tcnicos y prcticos.

Para el supervisor son parte de sus responsabilidades:

Procurar que el cliente quede satisfecho.
Conocer el trabajo.
Dotes de Direccin.
Comunicacin.
Enlace y cooperacin.
Seguridad en las condiciones y mtodos de trabajo.
Formacin y perfeccionamiento del trabajador.
Con el Sindicato; respetar posturas.
Bienestar del trabajador; mutua confianza.
rdenes; formularlas claramente.
Reconozca el trabajo bien hecho.
Imparcialidad.
Tengas iniciativa.
Trate de reflexionar de manera completa sobre sus propios problemas, no se descargue de
ellos en su Jefe.
Equipo bien conservado, adecuado.
Orden y Limpieza.
El trabajo con los especialistas.
Economa.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/psicologia-aplicadasupervision/psicologia-aplicada-supervision.shtml#ixzz2sPrJIllJ

TAREAS PRINCIPALES DELOS SUPERVISORES DE PRIMER NIVEL

(Clasificacin segn el tiempo requerido y la frecuencia de ocurrencia)
Porcentaje
Orden de
Frecuencia de
Tareas
de tiempo
Importancia
ocurrencia
empleado
1
Control del trabajo
17
Todos los das
2

Solucin de problemas y toma de

decisiones

13

Todos los das

Planeacin del trabajo

12

Todos los das

Comunicaciones orales informales

12

Todos los das

Comunicacin en general

12

Todos los das

Proporcionar retroalimentacin sobre el

desempeo a los empleados

10

Todos los das

Capacitacin, orientacin y desarrollo de

los subordinados

10

Todos los das

Provisin de comunicaciones escritas y

documentacin

Todos los das

Creacin y mantenimiento de
una atmsfera motivadora

Todos los das

10

Administracin del tiempo personal

Todos los das

11

Reuniones y conferencias

Quincenalmente

12

Actividades de autodesarrollo

Semanalmente

13

Orientacin de la carrera de los

subordinados

Cada dos meses

14

Representacin de la compaa ante la

comunidad

Mensualmente

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/psicologia-aplicadasupervision/psicologia-aplicada-supervision.shtml#ixzz2sPsV9i4s

Adaptado de Charles R. MacDonald: Performance Based Supervisory Development:

Adapted from a Major AT&T Study, Human Resources Development Press, Amherst,
Mass, 1982, p. 20.
Los porcentajes suman ms de 100 porque hay tareas que se superponen; por
ejemplo, planeacin del trabajo en una junta llevada a cabo con ese fin.
ENTREVISTA DE RENDIMIENTO (TECNICA)
Es el intercambio franco y abierto de opiniones entre el supervisor y sus subordinados;
estos deben comprender que pueden obtener grandes beneficios de la entrevista y que
deben prepararse para garantizar su xito.
Lea previamente y mantenga a mano:
Expediente personal.
Descripcin de tareas, si existe.
Resumen de capacitacin que ha recibido.
Una indicacin de los objetivos que haya perseguido durante el perodo que examina.
Una indicacin sobre su xito o fracaso en la consecucin de esos objetivos.
Si el propsito de la estimacin es sobre todo mejorar los rendimientos y determinar
necesidades de capacitacin y desarrollo, la entrevista debera girar en torno del futuro ms
que del pasado. Por otro lado, si el propsito es evaluar el mrito basado en el rendimiento
pasado y recomendar el incremento que debera recibir el trabajador, la entrevista tendera a
orientarse hacia el pasado.
En la realizacin de una entrevista de estimacin, comience por recordar al empleado el
propsito de la entrevista. Se trata de una charla acerca del trabajo para estudiar lo realizado
en el perodo que se examina y programar conjuntamente las actividades futuras.
Indique el programa de la entrevista, por ejemplo:

"Vamos a pasar la primera media hora hablando acerca de los ltimos seis o doce meses y
el resto del tiempo hablando acerca del perodo prximo. Si no acabamos antes de la hora
del almuerzo, fijaremos otra cita".
La entrevista se debe realizar de manera muy flexible, de modo que si, por ejemplo, al
examinar el perodo anterior el entrevistado dice que tiene ideas para resolver un problema
particular en el futuro, usted debe dejarlo que hable de esas ideas y volver luego al examen
del pasado.
Los resmenes son muy tiles para recordar al entrevistado los progresos que se han
realizado.
Sugiera conexiones cuando haya problemas relacionados.
Pida aclaraciones.
Determine las necesidades de capacitacin para corregir deficiencias o satisfacer las
necesidades creadas por el desarrollo.
Tome breve notas para que el momento del resumen pueda referirse a ideas expresadas
anteriormente.
Un evaluador hbil escucha mucho ms que habla. Alienta al entrevistado a expresar sus
opiniones y lo ayuda a analizar sus xitos y sus problemas. Controla la entrevista haciendo
preguntas y resmenes.
Haga preguntas abiertas porque stas exigen dar una respuesta de ms de una palabra.
Son preguntas que empiezan con las palabras "qu", "por qu", "cmo", "cundo", o
"donde", por ejemplo:
Cules han sido los principales logros?
Qu se puede hacer al respecto de ese problema?
Por qu cree usted que sucede eso?
Cmo cree usted que se puede tratar esa cuestin en el futuro?
Cundo se plantean esos problemas?
Dnde estima usted que podra mejorarse?
Compare esas preguntas con las que requieren una respuesta corta, como:
Le agrada eso?
Lo aprueba usted?
Funciona el sistema?
(Estas preguntas pueden, por supuesto, ir seguidas por preguntas abiertas, en las que el
trabajador que responde pueda justificar su respuesta).
Es mejor evitar las preguntas que traen implcitas las respuestas, tales como:
Probablemente. . .?
Supongo. . .?
Se les llama as porque llevan implcita, por la forma como se formulan, la respuesta que
usted espera recibir.
Las tcnicas de "reflejo"
Estas tcnicas resultan perfectamente naturales para algunas personas y pueden
proporcionar un buen estmulo.
Implica la devolucin a una persona de sus propios comentarios ("reflejar" su pensamiento)
a fin de que pueda ampliar sus propias opiniones o corregir cualquier equvoco.
Un ejemplo:
Empleado: Tena preocupaciones.
Supervisor: Estaba usted inquieto a veces.

Obsrvese que el supervisor no ha aadido nada, simplemente ha repetido el comentario del

empleado con sus propias palabras.
Los que consideran que esta tcnica es til afirman lo siguiente:
Demuestra que el entrevistador ha escuchado.
Muestra inters y est dispuesto a escuchar ms.
Evita hacer comentarios hasta que las opiniones de la persona se han comprendido
plenamente.
Da al entrevistado la opcin de ampliar sus comentarios a su manera.
Expresa simpata.
Puede resultar esencial para la conversacin. Siga usted a la persona hasta el final de su
argumento, resuma con un comentario reflejo y luego haga la prxima pregunta.
Ponga a prueba esta tcnica; le resultar til en ocasiones.
Resmenes parciales
En ciertas etapas de la entrevista resultar conveniente hacer resmenes para indicar que se
ha completado cierta fase de la conversacin y que pasa usted a algo distinto. El resumen
dar a la entrevista la posibilidad de aadir algn otro comentario.
El resumen final
Es sumamente importante, en particular si la conversacin ha sido larga.
Sus notas resultarn tiles en esta fase, para que pueda usted sealar todos los puntos
principales, recordar al entrevistado y a usted mismo las medidas que han decidido ambos
emprender, recordar las prioridades y hacer un buen resumen de la conversacin.
Al tratar de los objetivos del trabajador para el futuro, pida al entrevistado que le diga qu
criterios aplicar para juzgar su propio xito. Siempre que sea posible, piense en trminos
de criterios mensurables, en la medida que sean significativos.
He aqu algunos ejemplos:
Sector de Rendimiento
Criterios
Progresos.

Los lmites fijados han sido alcanzados.

Calidad.

No hay quejas, los rechazos no pasan del

X por ciento.

Produccin.

X nmero por hora/ da/ semana.

Relacin costos beneficios.

Dentro del presupuesto.
Convenga en un plan de perfeccionamiento y en mtodos para vigilar sus progresos.
Actividad complementaria
Asegrese de que usted pueda cumplir todas las promesas que haya hecho.
Obtenga respuestas a todas las preguntas que plantee el entrevistado.
Muestre un inters especial y constante por cualquier aspecto particular que se plantee
durante la estimacin.
Mantenga una corriente de comunicacin en ambos sentidos. No deje que desaparezca.
rbol Bsico de Decisin

A3: Uso de ambos: disciplina estricta y estmulos constructivos.

Evaluacin del Desempeo con Orientacin al Subalterno
1. Formular los requisitos de desempeo. En otras palabras, determinar lo bien que usted
espera que el empleado desempee sus obligaciones.
2. Discutir los requisitos de desempeo con el empleado y ajustarlo segn sea necesario.
3. Observar lo que est haciendo el subordinado.
4. Evaluar su desempeo comparndolo con los requisitos.
5. Comentar la evaluacin con empleado6. Tomar la accin adecuada.
Fuente: Chauden/Sherman. "Administracin de Personal". Edit. Panapo.
C.E.C.S.A. Venezuela. 1986. Traducido por Alfonso Vassner Walls. Pg. 240.
Cdigo de tica para los Supervisores

Ponga el ejemplo de lo que espera de otros.

De importancia al futuro, en vez del pasado o al presente.
Busque y trate las causas, no los sntomas.
Admita las equivocaciones y aprenda de ellas.
No rehya las responsabilidades.
Considere los resultados a largo y a corto plazo.
Todos los involucrados deben beneficiarse.
Deben usarse medios ticos y legales para lograr resultados legales y ticos.
Deber respetarse la dignidad de todo individuo.
Trate de comprender a los dems y hgase entender por ellos.
Unidad Programtica N 2
Supervisin y Comunicacin
Objetivo (s)
Apreciar la importancia de saber escuchar.
Realizar con competencia anlisis de videos tales como: "Cara a Cara", "Comunicaciones:
La Agencia no Verbal", "Poder Escuchar", "Como Evitar que se rompa la Comunicacin",
luego de su observacin.
Conformar lneas de conductas que demuestren una comunicacin efectiva y motivacional.
Contenido
Saber escuchar.
Comunicacin deficiente vs efectiva.
Comunicacin no motivacional vs motivacional.
Importancia de la comunicacin asertiva.
Comunicacin y eficiencia interpersonal.
EL ARTE DE ESCUCHAR
Cuando podemos captar, distinguir y diferenciar los sonidos del mundo exterior superamos
la etapa de percepcin sencilla a la etapa compleja para entender a otros sujetos.
Para escuchar bien hay que aplicar ciertas habilidades, las cuales se aprenden por
experiencia, reflexiones personales, entrenamiento, no obstante la mejor forma de escuchar
es escuchando. De esta manera obtendremos informacin que no lograramos a travs de
otros medios tales como; tono de voz, expresiones faciales y dems conductas.
ESCUCHAR CON TODOS LOS SENTIDOS
El Arte de escuchar consiste en sistematizar una serie de tcnicas a fin de procesar y
descifrar los mensajes:
Prestar atencin.
Asumir una postura cmoda y relajada.
Concentrarse en lo que se est escuchando.
Utilizar el lenguaje no verbal para indicar al interlocutor que estamos comprendiendo el
mensaje.
Mirar a la persona que nos habla.
No hablar mientras se est recibiendo el mensaje.
Enriquecer el vocabulario con palabras sencillas y complejas.
Formule preguntas, d ejemplos.
Minimizar las distracciones. El tener y manipular un objeto nos distrae y desva nuestra
atencin.
Brindar un nivel de confianza que nos permita con tranquilidad captar el mensaje.

Asumir una actitud de empata.

Evitar reacciones o manifestaciones de desacuerdo.
Verificar que hemos comprendido el mensaje.
Otras que usted considere convenientes a fin de lograr una transferencia cualitativa, y no
cuantitativa de informacin.
Los ejecutivos y dirigentes pueden aprender a pulir su capacidad de percibir el significado
real en las comunicaciones s practican las anteriores recomendaciones evitando malos
entendidos y potenciales conflictos.
COMUNICACIN EFECTIVA
Los tres ingredientes importantes de una comunicacin exitosa, son: Armona, empata y
planificacin. Ninguno de los tres por s mismo asegura que el emisor tendr xito en
lograr que el receptor lo entienda. Sin embargo, la combinacin de los tres mejorar la
efectividad de la comunicacin.
Armona (Rapport)
El clima de la armona, o sea el desarrollo, comprensin de actitudes, sentimientos y
relaciones entre el emisor y el receptor, provee la base sobre la cual tiene lugar una efectiva
comunicacin.
Existe este clima de entendimiento cuando:
1. Hay mutuo respeto y relaciones amistosas entre receptor y emisor.
2. El emisor estimula preguntas y feed backs del receptor.
3. El receptor no vacila en decir: Yo no entiendo.
4. Cuando el emisor dice: Hay alguna pregunta? El receptor se siente en libertad para
hacerla, sin temor de ser puesto en situacin embarazosa o ridiculizado por tal razn.
5. El emisor est dispuesto a aceptar responsabilidad si el receptor entiende o no. El emisor
adopta la filosofa: "Es mi falta si el receptor no entiende". (Esta es probablemente, la
situacin ms difcil de aceptar por la mayora de los profesores).
6. El emisor felicita al receptor por entender y se acusa a s mismo si el receptor no ha
comprendido.
Empata
"Empata" es una palabra muy popular en el campo del adiestramiento y del desarrollo. La
mayora de los profesores la utiliza en el sentido de "motivacin", "liderazgo" o
"comunicacin". Aunque existen varias definiciones, hay un acuerdo general en que una
definicin prctica es "ponerse usted mismo en los zapatos de la otra persona".
Alguien dijo, "T no puedes decir lo que estn pensando las personas con mirarlas a sus
ojos; t debes ayudarlas y mirar a travs de sus ojos para conocer que estn pensando o
sintiendo". El conocimiento de las personas y de las situaciones incrementa la empata.
Como puede mejorarse la EMPATA.
En el primer paso para un emisor es el estar convencido de que la empata es importante. El
siguiente paso es determinar qu factores son ms importantes para conocer el receptor.
He aqu una lista de aspectos que un emisor debe conocer en relacin a un subordinado si
desea que la comunicacin sea efectiva:
El emisor debe saber acerca del receptor.
1. Los antecedentes del receptor en relacin con el mensaje.
2. Vocabulario.
3. Actitudes. (Hacia el mensaje, hacia su jefe, hacia la organizacin, hacia el trabajo).
4. La preferencia por un mtodo particular de comunicacin.
5. Problemas, ansiedades y preocupaciones.

6. Caractersticas personales, tales como falta de confianza, sensibilidad, mente cerrada.

MTODO DE APRENDIZAJE
Estudie el rcord para ver Educacin y Experiencia; haga preguntas.
Escuche el vocabulario que la persona dice, observe las expresiones de duda, cundo se
usan ciertas palabras. Tenga en cuenta que los empleados nuevos no conocen las palabras
tcnicas ni el vocabulario que se usa diariamente en el departamento.
Escuche, observe comportamientos, obtenga informacin de los relacionados ms cercanos.
Conozca las actividades fuera del trabajo, ambiciones y metas.
Observe como esa persona comunica tpicamente (oral, escrito o por telfono). Observe si
la persona escucha bien, y si lee comunicaciones escritas regular y cuidadosamente.
Pregunte a la persona qu mtodo prefiere.
Dese cuenta que los nuevos empleados tienen ansiedades y preocupaciones con respecto al
trabajo. Est siempre disponible cuando los empleados quieran hablar con usted. Cree
confianza y seguridad. Escuche con simpata. Indique conductas que no sean comunes.
Escuche, observe comportamientos, aprenda de otros, consulte a quienes hayan trabajado
con esas personas.
Desde luego no ser posible para el emisor conocer todo lo que hay que saber acerca de los
receptores. Sin embargo, el principio es claro: Mientras el emisor conozca ms al receptor,
mejor ser la empata. Esta no garantiza una comunicacin efectiva, pero en verdad
aumenta las oportunidades para que el emisor comunique de manera que el receptor
entienda.
PLANIFICACIN
El tercer ingrediente de una comunicacin efectiva es la planificacin, la cual simplemente
significa "decidir" con anticipacin. Algunas veces planificar la comunicacin toma
muchas horas. Probablemente los Gerentes de Personal y los altos ejecutivos, por ejemplo,
debern gastar horas en planificar para comunicar una nueva poltica de manera que todos
los empleados la entiendan. Un supervisor por el contrario solamente necesita gastar un
minuto o algo menos en planificar para instruir a un subordinado.
1. Qu es lo que se debe comunicar al receptor?
2. Cundo es el tiempo ms adecuado?
3. Dnde es el lugar apropiado?
4. Cul es el mejor mtodo para transmitir el mensaje?

SEMNTICA: Deformacin del contenido del smbolo (significado de la palabra).

FSICA: Deficiencias de los medios fsicos empleados en la transmisin y recepcin del
mensaje.
FISIOLGICAS: Impiden emitir o recibir con claridad y precisin un mensaje (defectos
fisiolgicos).
PSICOLGICAS: Diferencias individuales en la personalidad.
Agrado o desagrado.
Tendencia a valorar.
Valorar emocionales.
Perjuicios a determinadas palabras.
ADMINISTRATIVAS: Causadas por la estructura organizacional, la planeacin y
deficiente operacin de los canales.
Unidad Programtica N 3
Teoras de la Motivacin
Prioridad de las Necesidades Humanas (Maslow)

Jerarquas de las Necesidades

Jerarquas de las Necesidades

Unidad Programtica N 4

Moral Industrial

Objetivo (s)
Definir Moral Industrial.
Analizar los determinantes de la moral industrial, dando ejemplos que los contengan.
Contenido
Definicin de Moral Industrial.
Determinantes de la Moral Industrial.
Dimensiones de la Moral
Yuzuk. 1961
Lo adecuado de las comunicaciones.
Las horas de trabajo.
La capacidad general de los compaeros de trabajo.
El prestigio y el reconocimiento.
Las condiciones de trabajo.
Las relaciones interpersonales con el supervisor.
La competencia tcnica del supervisor.
La satisfaccin en el trabajo.
Fuente: Mc. Graw hill. "Comportamiento Organizacional". Cap. Moral Industrial.
P.P. 567
Determinantes de la Moral
Cohesin de Grupo.
Metas (Objetivos).
Progreso hacia las metas.
Tareas significativas.
(Los intentos para medir la moral implican la obtencin de opiniones de los miembros del
grupo mediante cuestionarios aplicados individualmente; entrevistas y mtodos similares).
Unidad Programtica N 5
Clima Organizacional
Objetivo (s)

Definir Clima Organizacional.

Participar activamente en el estudio de los determinantes del clima organizacional.
Analizar la influencia del clima organizacional sobre motivacin y satisfaccin, una vez
observado el video "Trabajo en Equipo".
Contenido
Definicin de Clima Organizacional.
Determinantes del Clima Organizacional.
Influencias del Clima Organizacional sobre motivacin y satisfaccin.
Elementos que miden el clima organizacional.

Toda organizacin tiene un ambiente o personalidad propia que la distingue de

otras organizaciones y que influye en la conducta de sus miembros.
La Gerencia, por lo tanto debe esforzarse para crear el tipo de clima que permita que se
alcancen los objetivos de la organizacin y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades
psicolgicas y sociales de su personal.
El principal propsito de la existencia de la organizacin, su tamao y su estructura,
desempean papeles importantes para determinar su singularidad.
Las actividades que los Gerentes y Superiores tienen hacia la personalidad humana y los
mtodos que usan para dirigir y controlar las actividades de los subordinados, son de

principal importancia para determinar el clima de la parte de la organizacin por la cual son
responsables.
Las teoras modernas que se han originado por las actividades de investigacin de los
cientficos de la conducta han tenido un impacto significativo sobre las actividades de un
importante nmero de empleadores.
Fuente: Chruden Sherman. "Administracin de Personal", Edit. Panapo-Venezuela, 1986.
Cap. 12. Clima Organizacional. Pg. 307.
Unidad Programtica N 6
Conflicto Industrial

Objetivo (s)
Definir con sus palabras "Conflicto Industrial".
Analizar el video "Tensin, Cmo hacerles frente?".
Estudiar casos tpicos de conflicto industrial, aportando posibles soluciones.
Contenido
Definicin de Conflicto Industrial.
Manejo de quejas y reclamos.
Consecuencias a la Organizacin y al Trabajador.
Conflicto Industrial
En la organizacin, es casi seguro que se presentarn diferencias sobre su administracin y
cumplimiento entre el empleador y el sindicato, de lo que se haya negociado en el contrato
de trabajo.
El Supervisor debe actuar en cuanto detecte una queja, dificultad o problema.
Un sentimiento real o imaginario, expresado o retenido, bloquea el deseo de cooperar. En
tanto no se examinen sus quejas y las causas de ellas con l, el trabajador estar poco
dispuesto a hacer algo por el superior.
Estas inconformidades, sin tomar en cuenta si son expresadas o reprimidas, vlidas o no
vlidas, se designan en la terminologa de la administracin de personal como quejas
A continuacin se sealan las reclamaciones comunes y sus causas y el cmo manejarlas
para solucin de los problemas.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/psicologia-aplicadasupervision/psicologia-aplicada-supervision.shtml#ixzz2sQB9re3P

Reclamaciones comunes y sus causas

Reclamaciones (Por orden de
Causas tpicas (Como las ven los
frecuencia)
trabajadores)

Sueldos y salarios
1. Demandas de ajustes de sueldo
individual.
2. Quejas sobre las clasificaciones de
empleos.
3. Quejas sobre

No recibo lo que merezco. Obtengo

menos que otros que hacen trabajos que
no requieren mayor capacidad.
Mi trabajo vale ms que lo que me pagan
por l y es preciso volver a clasificarlo.
Elmtodo que se utiliza para calcular mis

los sistemas de incentivos.

4. Quejas diversas sobre sueldos.

Supervisin
1. Quejas sobre la disciplina.
2. Objeciones contra
los mtodos generales de supervisin.

A mi Supervisor no le agrado. Siempre

me est apresurando. Los errores que
cometo se deben a que mi Jefe no me da
las instrucciones adecuadas. Mi
Supervisor tiene favoritismo. Mi Jefe no
presta atencin a mis quejas. Hay
demasiadas reglas y ordenanzas. Las
reglas no se anuncian con suficiente
claridad.

Antigedad y asuntos conexos

1. Prdida de Antigedad.
2. Clculo de la Antigedad.
3. Interpretacin de la Antigedad.
4. Paros.
5. Ascensos.

Se me priv injustamente de mi
antigedad cuando se reorganiz la
compaa. No me han reconocido toda la
antigedad que me corresponde. No
aplican mi antigedad como debieran al
asignartiempo extra de trabajo. Me
obligaron a dejar de trabajar fuera de
secuencia. No volvieron a llamarme en
secuencia. No hay posibilidades de
ascenso en este empleo. Ascendieron
a otra personacon menos antigedad que
yo. No quieren que progrese porque
participo activamente en el Sindicato.

Despido disciplinario

Transferencias

pagos es tan complicado que ni siquiera

s cul es la tarifa. Mi tasa por pieza es
demasiado baja. Redujeron mi tarifa de
pago al aumentar mi produccin.
Cometieron un error al calcular mi pago.
El pago es demasiado bajo por lo que me
piden que haga.

Condiciones generales de trabajo

1. Seguridad y salud.
2. Discriminacin.
3. Hostigamiento sexual.

La compaa fue injusta. Lo que hice no

mereca un castigo tan
drstico. Estaban buscando una excusa
para librarse de m.
He tenido que hacer ms trabajos
desagradables que los que me
correspondan. No deseo trabajar en el
departamento de mezclas. Quieren
sacarme del turno de la noche?
Los vestidores estn demasiado llenos de
gente. Este lugar es inseguro porque est
demasiado hmedo, es excesivamente
ruidoso y hay humos peligrosos.
Si yo fuese hombre, me hubiesen
recomendado para un ascenso. Me

avergenzan haciendo esos comentarios.

Proceso de Manejo de Quejas

Fuente: Lester R. Bittel. "Curso Prctico del Supervisor" Mc Graw Hill, Tomo 5, Mxico.
1992. P.P. 390.
Manejo de Conflicto
Orientacin al Manejo del Conflicto
Situaciones apropiadas

Competencia

Colaboracin

Evitacin

Adecuacin

Cuando es vital la accin inmediata y

decidida (por ejemplo, en casos de
urgencia).
En cuestiones importantes en que es
preciso emprender acciones impopulares
(por ejemplo, reducir costos, imponer
reglas de poca aceptacin disciplina).
En cuestiones vitales para el bien de
la organizacin cuando uno sabe que
tiene razn.
Contra las que se aprovecha de
un comportamiento no competitivo.
Encontrar una solucin integradora
cuando ambos tipos de intereses no
admiten el compromiso.
Cuando el objetivo consiste en aprender.
Aprovechar las ideas de personas con
distinto punto de vista.
Lograr la aceptacin al incorporar en su
consenso los diferentes intereses.
Resolver los sentimientos que han
entorpecido la relacin.
Cuando una cuestin es trivial o bien urge
resolver problemas ms importantes.
Cuando uno se da cuenta de que no puede
satisfacer sus deseos.
Cuando hay ms posibilidades de
problemas que de lograr una solucin
provechosa.
Para lograr que la gente se tranquilice y
recobre la objetividad.
Cuando la abstencin
de informacin reemplaza a la decisin
inmediata.
Cuando otros pueden resolver
el conflicto ms satisfactoriamente.
Cuando las cuestiones parecen
secundarias o sintomticas de otras.
Cuando uno descubre que est
equivocado: para permitir conocer una
opinin mejor, para aprender y mostrar

Compromiso o Negacin

que uno es razonable.

Cuando las cuestiones son ms
importantes para otros que para uno: para
satisfacerlos y no perder su cooperacin.
Para obtener crdito social en cuestiones
posteriores.
Para minimizar la prdida cuando la
mayora no comparte nuestras opiniones y
perdemos.
Cuando la armona y la estabilidad tienen
prioridad.
Para permitir que los empleados se
desarrollen al aprender de sus errores.
Cuando las metas son importantes, pero
no justifican el esfuerzo o la posibilidad
de arruinar modos ms asertivos.
Cuando oponentes de
igual poder persiguen objetivos mutuame
nte excluyentes.
Para lograr arreglos temporales a
cuestiones complejas.
Para obtener soluciones adecuadas ante
la presin del tiempo.
Como respaldo cuando la colaboracin a
la competencia no son convenientes.

Fuente: Stencel C. "Comportamiento Organizacional" Cap. 10 Conflicto, P.P. 307. Con

autorizacin de K.W. Thomas "Toward Multidimensional Values in Teaching: the Example
of Conflict Behasiors". Academy of Management Review, Julio de 1977, P.P. 487.
El Proceso del Conflicto
Etapa I (Oposicin Potencial)

Etapa II (Cognicin y Personalizacin)

Percepcin de Conflicto
Conflicto sentido
Etapa III (Comportamiento)
Conflicto manifiesto
Conductas de Manejo del Conflicto: Competencia, Colaboracin, Compromiso, Evitacin,
Adecuacin.
Etapa IV (Resultado)

Mayor Desempeo del Grupo.

Menor Desempeo del Grupo.
El Proceso del Conflicto

Autoevaluacin

A fin de verificar la comprensin de lo tratado en las secciones

de clase y lectura de bibliografa, a continuacin se te dan algunas preguntas para
reflexionar:
1. Cules son los principios de la gerencia?
2. Ejemplifique una actividad que corresponda a cada una de las cinco (5) funciones del
proceso gerencial.

3. D un ejemplo del modo en que la decisin de un Supervisor puede verse afectada por
ms de una poltica.
4. Cmo puede evitar que sus interpretaciones de la poltica se vuelvan en su contra?
5. Describa los puntos esenciales de una entrevista de rendimiento.
6. Cules son las pautas para una comunicacin eficiente?
7. Piense en personas que conoce y que se sienten felices en su trabajo. Describa una de
ellas, el trabajo que realiza y el tipo de supervisin que tiene.
8. Cree que el orden de prioridades que tiene una persona para las (5) necesidades bsicas
de Maslow cambia al madurar? Por qu?
9. Cuando la motivacin del trabajador en un departamento es baja por
sueldo, prestaciones y condiciones laborales. Qu puede hacer el supervisor para aumentar
la motivacin?
10. Describa cmo los determinantes de la moral industrial han actuado en su empresa.
11. Qu valor prctico puede tener el anlisis transaccional (AT) en el manejo del
conflicto?
12. Cul es el ingrediente esencial en la solucin de un problema?
Fuentes consultadas (bibliografa)
1.- PROKOPENKO, Joseph y WHITE, James. "Programa modular de
perfeccionamiento de Supervisores". OIT. INCE, 1.981, Mdulo IV UP 27, EA3, Pginas
13-16.
2.- LAURENCE, Siegel "Psicologa de las Organizaciones Industriales", Edit. Cecsa,
Mxico. 1984. Quinta Edicin.
3.- ROMERO GARCA, Oswaldo "Motivacin en la Educacin y la Industria",
Ediciones Rogya C.A. Mrida, Venezuela. 1990.
"Motivando para el Trabajo", Ediciones Rogya C.A. Mrida, Venezuela. 1990.
"Crecimiento Psicolgico y Motivaciones Sociales", Ediciones Rogya C.A. Mrida,
Venezuela. 1991.
4.- PERROT, Mary Carol "Principios de Conducta", Editorial Trillas, Mxico. 1985.
5.- TORO ALVAREZ, Fernando "Desempeo y Productividad", Contribuciones de
la Psicologa Ocupacional Cincel Ltda. Centro de Investigaciones e Interventora
en Comportamiento Organizacional. Medelln, Colombia.
6.- STEMPHUZER, Lerone S. "Terapia Conductual", Editorial Trillas, Mxico. 1986.
7.- L. BLUM y JAMES C. "Psicologa Industrial", Editorial Trillas. Mxico. 1985.
8.- OUCHI, William "Teora Z", Editorial Fondo Educativo Latinoamericano. 1982.
9.- RODNEY H., Napler MALTO K. Yershenfeld "Grupos, Teora y Experiencia",
Editorial. Trillas. Mxico. 1986.
10.- BURKE, W. Warner "Desarrollo Organizacional", Un Punto de Vista Normativo,
Editorial Addsen Wasly Latinoamerica. 1988.
11.- CHEVENATO, Idalberto "Administracin de Recursos Humanos", Editorial Mc
Graw Hill. 1988.
12.- BITTEL, Lester R. "Curso Prctico del Supervisor", Mc. Graw Hill, 9 Tomos,
Mxico, Bogot, etc. 1992.
13.- CHRUDEN / SHERMAN "Administracin de Personal", Editorial Panapo.
C.E.C.S.A. Mxico. 1986 P. 661.
14.- Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, Volumen 9 N 1. 1990. Fernando
Toro. Medellin, Colombia.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/psicologia-aplicadasupervision/psicologia-aplicada-supervision2.shtml#ixzz2sQBYnKaf