Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion

Dpartement des Sciences de Gestion

Deuxime anne Sciences de Gestion
Cours : Economie dentreprise
Responsable : Dr Arabi

Chapitre I : Les multiples dimensions de lentreprise

Quelques dfinitions
1re lentreprise est lagent conomique dont la fonction principale est la production de
biens et services destins tre vendus sur un march
2me lentreprise est un corps social ayant une fin conomique : la production
3me lentreprise est une affaire commerciale ou industrielle dirige par une personne
physique ou morale prive, unit conomique de production
4me une entreprise est une organisation qui met en uvre diffrents moyens, appels
facteurs de production, de faon optimale pour atteindre les objectifs quelle sest fixs pour
la production ou la commercialisation de biens ou de services .
Lentreprise, unit de production
Lentreprise est une unit de cration de richesse que lon mesure par la valeur ajoute. Par
lopration de production, lentreprise transforme des flux dentre (Intrants ou Inputs) en
flux de sortie (Extrants ou outputs).
Les intrants peuvent tre classs en trois catgories :
- Le travail fourni par le personnel de lentreprise
- Le capital technique : btiments, matriels ..etc.
- Les consommations intermdiaires cest matires premires, produits semi-finis,
nergie..ou les services (publicit, transport, etc.) incorpors au processus de production.
Lentreprise, unit de rpartition
Elle prsente aussi une fonction dutilit sociale car elle distribue des revenus. La richesse,
ainsi cre est rpartie grce au partage de la valeur ajoute (lentreprise cre une valeur
ajoute quand la valeur de sa production est suprieure la valeur des biens et services
quelle a consomms) entre:
La rmunration du travail,
La rmunration du capital (par les dividendes verss aux actionnaires),
Le paiement des impts lEtat et de cotisations aux organismes sociaux,
L'autofinancement (part de la VA que lentreprise affecte son propre dveloppement).

Une fois les richesses sont cres, lentreprise distribue les rmunrations aux agents qui ont
particip la ralisation de la production.
- Le personnel reoit le salaire
- LEtat, les organismes sociaux peroivent les impts et les cotisations sociales
- Les prteurs reoivent des intrts
- Les apporteurs de capitaux reoivent les dividendes
- Lentreprise garde pour elle mme les revenus non distribus.
Lentreprise, organisation sociale
Lentreprise est un lieu o se rencontre un groupe dindividus appel encore acteurs sociaux.
Les individus impliqus dans lentreprise sont porteurs:
De comptences diverses et de savoir faire multiples;
D'aspirations, dintrts, dexigences individuelles et collectives. Il faut donc assurer la
cohrence du rseau en supposant la communaut dobjectifs entre les participants
lorganisation, la mise en place de procdures de coordination, de coopration et de
communication.
Lentreprise, systme politique
Lorganisation est un lieu daffrontements, dantagonismes, de conflits lis des ambitions
personnelles ou des oppositions dintrts collectifs.

II- Lapproche systmatique de lentreprise

Si la vision analytique (classique) est valable pour des choses simples elle perd de sa pertinence
lorsque les lments ne sont pas isols et lorsquil y a interactions. Dans lanalyse systmique on
va considrer les interactions entre les lments qui constituent eux-mmes un ensemble
tudi.
Lintrt de considrer lorganisation comme un systme montre que lorganisation est
plus importante que la somme de ses parties. Le concept de systme rend compte de la diversit
des organisations.
A. Quest ce quun systme ?
Un systme est un ensemble dlments lis logiquement entre eux, qui, runis, concurrent
la ralisation dun objectif commun. Cette dmarche systmique qui considre
lorganisation comme un ensemble complexe dlments en interaction, distinct de son
environnement avec lequel il peut tre en relation, met en vidence plusieurs dimensions
complmentaires de lentreprise. Un systme est compos dlments en interaction il ne
sagit pas dune simple juxtaposition dlments mais dun ensemble organis de faon
cohrente en fonction dun but.

B. Les caractristiques du systme lentreprise

Structur : ce qui implique un ordre et une hirarchie

Finalis : les lments du systme sont en interaction dynamique vers un but.
Frontire : tout systme est spar de son environnement par une frontire qui le dlimite.
Elments : plus il y a dlments plus le systme est complexe. Plus ils sont varis plus le
systme est complexe. Plus il y a interaction entre les lments plus le systme est
complexe, chacun des lments va donner un tat au systme. Ils peuvent tre dans des
tats diffrents dans le temps. Il en va de mme pour le systme dans son ensemble. Ils
peuvent tre classs en catgories.
Variable dentre : lments qui viennent de lenvironnement et qui vont agir sur le
systme.
Variable de sortie : viennent du systme et vont agir sur lenvironnement.
Variable dtat : information sue le fonctionnement du systme.
Variable de commande : lments chargs de rguler le systme.

Liaison : entre les lments du systme peuvent schanger des informations, des capitaux,
des flux de diffrente nature qui participent la rgulation.
Fonctionnement : tout systme fonctionne. En fonctionnant le systme gnre des variables,
des flux et va connatre des tats.

C.Lentreprise est un systme (Forester).

Lentreprise est compose de diffrents lments qui sont les hommes, les machines, les
diffrents actifs de lentreprise (matriels ou immatriels) ces lments sont htrognes. Ils
sont nombreux, divers et entretiennent de nombreuses relations. Donc le systme est complexe.
Cette complexit lui donne une capacit dadaptation. Lorganisation est un systme social
ouvert.
Dans tout systme il a des liaisons :
Informationnelle ou flux dinformations : ces flux se manifestent lors de prise de
dcisions ou communication.
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 Flux matriel : flux physique (marchandises, matires.).

Flux montaire : financier, de capitaux que lon retrouve lors des achats,
dinvestissement, de placement.
Variables dentre : les entrants (input) : matires premires, main doeuvre, infos
sur la concurrence.
Variables de sortie : les sortants (output) : produits finis.
Variables dtat : information sur le systme : le rsultat.
Variables de commande : rgulation : dcision de formation, de licenciement.
Lentreprise est systme ouvert : comme tout systme, lentreprise a une frontire. Il est ouvert
c'est--dire quelle entretien des relations avec son environnement ce qui explique des variables
dentre et de sortie. Les diffrents changes de lentreprise avec son environnement
dterminent son fonctionnement. Lentreprise puise dans son environnement des hommes, des
ressources matrielles et va lui fournir les rsultats de son activit, c'est--dire des revenus, des
dchets, des produits.
Lentreprise est un systme finalis : elle poursuit des objectifs : profit, puissance prennit ;
Lentreprise natteint pas toujours des rsultats escompts, cest pourquoi il faut la rguler.
Lentreprise est un systme organis, c'est--dire quentre tous les lments sont dfinis des
rsultats plus ou moins formels.
Il existe dans le systme des relations entre subordonns suprieurs donc systme hirarchis.
Lentreprise est un systme coordonn : Elle sorganise pour atteindre ses objectifs ;
dfinition de plan daction, de budgets.
Lentreprise est un systme hirarchie
Elle se dole de structures dexcution, de direction et de contrle.
Lentreprise est un systme vivant
Lentreprise est une organisation vivante qui nat, se dveloppe et disparat.

Lentreprise est compose de sous systmes :

- de production, de dcision, dinformation, dexploitation, physique, financier.
Chacun des sous-systmes peut lui-mme tre subdivis en sous systmes qui entretiennent
entre eux des relations :

La rgulation
Lentreprise est un systme de rgulation dont chaque module traverse lorganisation et
concourt au but commun : produire des biens ou des sources avec une optique conomique
La rgulation peut se faire par :
Par anticipation : cest une rgulation de long terme et stratgique. Par anticipation on va
viter que le systme soit inadapt, il sagit de traiter les perturbations de
lenvironnement avant quelles naffectent le systme. Il est indispensable de disposer
des informations qui ont t collectes afin de prvoir des ventuelles perturbations.
Cette rgulation par anticipation est indispensable lorsque les dlais dadaptation de
lentreprise sont longs : difficile, coteuse. Toutes les infos ne sont pas forcment
disponibles. Cette rgulation doit tre complte par la rgulation par alerte.
Par alerte : les perturbations ont affect le fonctionnement interne de lentreprise do des
mesures correctives. Lentreprise y a recours lorsquelle na pas su ou pas pu anticiper.
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Lorsque les perturbations sont internes ou lorsque enfin ses dlais de ractions sont
rapides.
Par erreur : court terme et dans le domaine de lexploitation. Lentreprise a des rsultats,
on les compare aux objectifs puis on calcule des carts, puis on cherche comprendre
do viennent ces carts. Une fois les raisons trouves, le systme met en oeuvre les
modifications. Cette rgulation est frquente et permet de palier aux insuffisances des
deux autres modes de rgulation.
Lautorgulation : systme automatis. Le systme va se trouver en quilibre permanent
ou avoir un fonctionnement rgulier. Chaque lment de ce systme ne peut avoir quun
nombre limit de comportements. Le nombre de relations entre ces systmes est rduit
(chane.).
Dans lentreprise ces quatre modes de rgulation existent et sont utiliss simultanment.

Chapitre III. Lentreprise et son environnement

I. Gnralits sur lenvironnement de lentreprise
Dfinition :
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Lentreprise est un systme ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement. Celui-ci est constitu de tous les lments extrieurs lentreprise qui ont
une influence sur elle. L'environnement peut se dfinir comme "l'ensemble des forces
extrieures qui agissent et ragissent au profit et l'encontre de l'entreprise. Il regroupe
tous les facteurs sociologiques, conomiques, juridiques et technologiques, qui ont une
incidence sur la vie de l'entreprise".
II. Typologie des environnements
Traditionnellement, on distingue :
A. un Macro-Environnement : cest un environnement gnral ou lointain de lentreprise
qui intgre les aspects, sociologiques, conomiques, juridiques, techniques tant
nationaux quinternationaux (PESTEL)

L'environnement gnral sur lequel l'entreprise a des moyens d'actions limits ou nuls est
constitu par:
Environnement Economique: Prix des matires premires, taux d'intrt, taux d'inflation,
niveaux des salaires constituent des contraintes qui conditionnent le chiffres d'affaires, la
productivit, les bnfices.

 Environnement politico lgal: Le gouvernement intervient en mettant des lois et des

rglements pour:
Renforcer l'efficacit conomique en remdiant aux dfaillances
Redistribuer les revenus
Poursuivre des objectifs sociaux (scurit de travail, smig, anti pollution),
Environnement thique: Concerne la base du comportement moral de l'entreprise.
L'thique du monde des affaires dpend de l'thique personnelle (honntet, sens de la
justice) et de l'thique corporative (respect de l'employ, normes quitables),
Environnement Technologique: Impose de s'adapter aux innovations pour tre davantage
efficace. Cet environnement concerne les techniques et procds de transformation mais
aussi de nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTIC) (exp:
l'informatique, la bureautique, les images virtuelles, Internet ),
Environnement social: Se traduit, en tant que force d'influence, travers l'volution du
comportement de consommation, la croissance dmographique, les groupes d'ge de la
population, les classes sociales...
Environnement international: les diffrentes composantes du macro-conomiques
peuvent tre nationales ou internationales.

B. un Microenvironnement : cest un environnement spcifique ou immdiat de lentreprise

constitu de ses clients, ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses concurrents
Le Microenvironnement de lentreprise est constitu par ses partenaires sur le march.
Lentreprise dsirant connatre son environnement spcifique doit apprcier les diffrents
aspects concernant.
Cette tude de lenvironnement spcifique constitue le contenu essentiel des tudes de
march qui sont ralises par les entreprises.

III- Les relations entre lentreprise et son environnement

A- lentreprise, systme ouvert sur son environnement
Lentreprise ne peut pas vivre en vase clos : pour exister et survivre il lui est indispensable
dchanger avec son fonctionnement. Ce systme puise dans son environnement les moyens
de fonctionner (travail, capitaux ressources naturelles, informations) et vend ses clients ce
quil a produit.
.
B- les relations conomiques et sociales entre lentreprise et ses environnements
Lentreprise bnficie de facteurs extrieurs positifs et de services publics, et subit des
lments ngatifs et des contraintes de la part de son environnement. De faon symtrique,

lenvironnement enregistre les retombes des actions de lentreprise, retombes positives

ou ngatives, selon les acteurs qui les subissent et le point de vue o lon se place.

On parle aussi dexternalits positives et ngatives.

On peut dire quil ya deux types dinteractions (de situations)
a. Lentreprise doit sadapter son environnement
Les diffrentes composantes de lenvironnement des entreprises voluent : la concurrence se
mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les technologies, les sciences
progressent, les vnements politiques et conomiques senchanent et la rglementation se
modifie.
Les entreprises se doivent dadapter leur stratgie en fonction de lvolution des composantes de
lenvironnement. Elles identifient les menaces que les volutions de lenvironnement font peser sur
elles, mais aussi les opportunits qui peuvent en natre. Les entreprises ne peuvent pas rester
passives face ces volutions.
Laugmentation du prix du ptrole (modification de lenvironnement conomique) est une menace
pour de nombreuses entreprises, notamment dans le transport arien ou lautomobile. Toutefois,
cette volution de lenvironnement peut tre perue comme une opportunit pour dautres. Ainsi,
partant de ce constat, Toyota a dvelopp une voiture hybride (Prius). La demande pour cette
voiture dpasse largement loffre et permet Toyota de gagner des parts de march. Cette
entreprise a donc transform une contrainte en opportunit.

Toutefois les entreprises ne font pas que subir leur environnement, elles peuvent galement
linfluencer.
b. Lentreprise a une influence sur lenvironnement
Par sa stratgie, par son activit, par ses produits, lentreprise modifie son environnement, de faon
positive ou ngative.
Par exemple, une entreprise par sa prsence dans une zone gographique donne a des influences
positives sur lenvironnement : cration demplois, formation des salaris, diffusion de
technologiesLorsquelle innove, lentreprise peut modifier ou crer des habitudes nouvelles de
consommation (tlphonie mobile, restauration rapide, Internet).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus ngatives sur son environnement : pollution,
dgradation des paysages (consquences ngatives sur lenvironnement cologique), licenciements
massifs (consquences ngatives sur lenvironnement conomique et social)

C. Les Relations de l'entreprise avec ses concurrents

Relations de complmentarit: Les relations de complmentarit sont celles dont le rsultat
accroit les profits des entreprises. En effet, certains objectifs de la firme ne peuvent tre
atteints qu'avec la participation active d'autres firmes. Exemple
lancement de campagne publicitaire pour faire dcouvrir la nouvelle application aux
consommateurs et les duquer pour quils ladoptent
Formation et innovation pour dpasser certains handicaps technologique
production et plate forme logistique pour la ralisation des conomies dchelle.
Relations de concurrence: Les marchs constituent le terrain privilgi de la concurrence
entre les firmes et conditionnent de ce fait leur profitabilit.
IV. Les diffrents tats de lenvironnement et ses caractristiques
Lenvironnement des entreprises peut voluer dun tat un autre. Gnralement, on
reconnat trois tats : un tat stable, turbulent ou instable et un tat transitoire.
Ltat de lenvironnement de lentreprise peut tre caractris par rapport plusieurs
critres : turbulence, complexit, incertitude
.
V.L'environnement des entreprises du XXI sicle
Cet environnement est caractris par :
Une mondialisation: Ouverture des marchs et apparition de marchs nouveaux,
Une comptition plus rude: rsultant de la mondialisation qui augmente le nombre
de concurrents
Des exigences accrues de vitesse et une obsolescence plus rapide des produits et des
quipements: Qu'il s'agisse de dlais de livraison, de vitesse de transport, de temps
de dveloppement d'un nouveau produit; le temps ncessaire pour qu'une
technologie nouvelle ou un nouveau produit se diffuse l'autre bout de la plante
diminue chaque anne

 la ncessit des structures

Illustration by H. MINTZBERG
Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier amnag dans le sous-sol de sa maison. Cette activit
tait compose dun certain nombre de tches distinctes : prparation de largile, mise en forme,
finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tches ne prsentait
aucun problme : Mme Raku faisait toute elle-mme.
Mais lambition et le succs des poteries de Mme Raku taient la cause dun problme : le volume
des commandes dpassait sa capacit de production. Elle fut ainsi conduite embaucher Melle
Bisque qui avait un vif dsir dapprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux.
Comme les boutiques dartisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut dcid que Melle
Bisque prparerait largile et le vernis, Mme Raku se rservant le reste. Et ceci demandait une
certaine coordination du travail, en fait un problme mineur pour deux personnes travaillant dans un
atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de faon informelle.
Cette faon de faire donna de bons rsultats, tellement bons dailleurs, que Mme Raku fut
rapidement nouveau submerge de commandes. Il fallait dautres assistants ; mais cette fois, Mme
Raku dcida dembaucher des personnes qui sortaient de lcole de poterie, prvoyant quil leur
faudrait un jour faire la mise en forme elles-mmes : Ainsi, alors quil avait fallu quelque temps pour
former Melle Bisque, les trois nouveaux assistants savaient demble ce quil fallait faire, et
sintgrrent trs rapidement; mme avec cinq personnes la coordination ne prsentait aucun
problme.
Cependant, avec larrive de deux assistants, des problmes de coordination commencrent
apparatre. Un jour Melle Bisque trbucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries ; un autre jour,
Mme Raku Saperut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient t vernies par
erreur de couleur fuchsia. A ce moment, elle comprit que la coordination entre les sept personnes de
son petit atelier de poterie ne pouvait plus tre uniquement faite de faon informelle. (Dans un
groupe de sept personnes, si on prend les membres deux deux, il y a 21 paires diffrentes, donc 21
canaux de communication .) A cette difficult sajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait
appeler prsidente de la Socit de Cramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux
clients ; de fait, on la voyait moins souvent en blue jeans quhabille dune robe lgante. Elle dut
alors nommer Melle Bisque responsable de latelier, charge plein temps de la supervision et de la
coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie.
Lentreprise continua crotre. Des changements trs importants se produisirent aprs quon et
fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, latelier fut rorganis en quatre lignes
de produit pots, cendriers, suspensions et animaux en cramique- chaque oprateur tait
spcialis dans lune delles : le premier prparait largile, le second faisait la mise en forme, etc. La
production se fit ainsi sous la forme de quatre chanes de fabrication. Chacun travaillait en suivant
des normes prcises, un rythme qui permettait la coordination de lensemble. Bien entendu, la
socit des Cramiques ne vendait plus aux boutiques dartisanat ; Mme Raku nacceptait que les
grosses commandes et la plupart des ventes se faisait des chanes de magasins.
Les ambitions de Mme Raku taient sans limites, et quand loccasion se prsenta de diversifier son
activit, elle la saisit : tuiles de cramique, garnitures de salle de bain, et enfin briques dargile.
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Lentreprise fut par la suite organise en trois divisions : produits de consommation, produits pour la
construction, et produits industriels. De son bureau situ au cinquantime tage de la Tour de la
Poterie, elle coordonnait les activits des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre,
et prenant les choses en mains lorsque les taux de profit et de croissance natteignaient pas les
objectifs prvus. Un jour quelle tait assise son bureau, examinant ces budgets, Mme Raku regarda
autour delle le paysage des gratte-ciel qui lentourait, et dcida de rebaptiser son Ceramico .
Toute activit humaine organise de la poterie lenvoi dun homme sur la lune doit rpondre
deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les diffrentes tches
accomplir et la coordination de ces tches pour laccomplissement du travail. La structure dune
organisation peut tre dfinie simplement comme la somme totale des moyens employs pour
diviser le travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces
tches.
Dans lentreprise Ceramico, la division du travail prparation, mise en forme, finition, vernissage,
cuisson tait largement dicte par le travail faire et par la technique employe pour le faire. La
coordination tait, par contre, une affaire plus complique et faisait appel plusieurs moyens. On
peut nommer ces moyens les mcanismes de coordination, tout en se souvenant quil sagit autant
de communication et de contrle que de coordination.
Structure et dynamique des organisations
Henri MINTZBERG
Les ditions dOrganisation

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