ERP: Realmente una frmula del xito?

C28-03-003

A mediados de 2005, Daniel Kaufmann realiz una adquisicin que consideraba de gran
importancia para su empresa: un sistema administrativo de punta, con el cual lograra
establecer una mayor organizacin y estructura en el ciclo de negocios de Aspire, empresa
comercializadora de equipo mdico en Guadalajara, Jalisco, Mxico y de la cual era
Director General. La inversin, de poco menos de sesenta mil dlares, estaba considerada
para un proyecto que durara tres meses y medio y apostaba por un incremento considerable
en la utilidad de la empresa as como mayor orden y control en el flujo de la informacin.
Sin embargo, varios meses despus el panorama luca ms sombro con respecto a las
expectativas iniciales: a pesar de que al principio el proyecto de implementacin pareca no
haber tenido contratiempos, posteriormente la empresa tuvo que arrancar 3 veces en vivo 1 ,
dado que los usuarios del sistema no estaban registrando debidamente en el mismo la
operacin de la empresa, lo que haca que su manejo no fuera confiable. A un ao dos
meses de la adquisicin, Kaufmann estaba por tomar el telfono para anunciar alguna
determinacin a sus gerentes: o estableca una forma radicalmente diferente para la
rendicin de cuentas en el proyecto que garantizara la debida realizacin del trabajo o
asuma las consecuencias del fracaso de una inversin de varios miles de dlares,
resignndose a mantener su empresa sin un rumbo claro de crecimiento, quedando a merced
de un mejor posicionamiento de la competencia.
El surgimiento y consolidacin de la empresa
Aspire, S.A. de C.V. surgi en 1995 de la sociedad de cuatro profesionistas de diferentes
ramos, buscando consolidar un corporativo que se dedicara a la importacin y exportacin
de equipos, mobiliario e instrumentacin mdica y de laboratorio. Los socios decidieron de
1

La puesta en vivo o arranque es la etapa en la implementacin donde se inician operaciones en el sistema en

la base de datos real, con la que trabajaran de ese momento en delante.

Este caso fue escrito por el Profesor Pablo R. Garca Velasco con el propsito de servir como material de
discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.
Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e instituciones
involucradas.
Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramn
Corona No. 2514 Col. Nvo. Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma de
reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Centro Internacional de Casos
Tecnolgico de Monterrey

Fecha de revisin: Enero 17, 2007

ltima revisin: Enero 17, 2007

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

forma unnime que Daniel Kaufmann, empresario de ms de 10 aos en el ramo, fungiera

como Director General de la empresa.
Inmediatamente el Sr. Kaufmann se dedic a obtener la exclusividad de la distribucin en
Mxico de la lnea Stromhertz, lnea alemana de prestigio en dicho pas que produca
equipos elctricos y microscopios. Esto diferenci inmediatamente a Aspire sobre sus
competidores, a pesar de que sus productos presentaban un sobreprecio al ser equipo de
importacin. Sin embargo, los socios detectaron un importante nicho de mercado y
Kaufmann comenz dedicar ms tiempo a la bsqueda de otras lnea de distinguida calidad,
principalmente en Europa. A raz de esto la empresa comenz a distribuir equipos e
instrumental de otros pases como Suiza, Espaa, Inglaterra y Estados Unidos, adems de
las lneas alemanas que ya importaba.
Tambin complement su catlogo con la comercializacin de algunos productos
nacionales de alta calidad, hasta llegar a manejar en 2006 trece lneas de productos
principales (representando Stromhertz ms del 40% de su negocio) y algunas otras de forma
espordica y mucho menos representativa.
Esta forma de trabajo dio muy buenos resultados a la empresa, por lo que en los ltimos
aos el Sr. Kaufmann ya pasaba una gran parte del tiempo fuera del pas en la gestin y
negociacin de la comercializacin de las marcas que la compaa manejaba. Cuando
Kaufmann se encontraba fuera, el Lic. Ral Mndez, Gerente Administrativo de la empresa
desde su comienzo, coordinaba el negocio y estaba en contacto cercano con el Director.
En menos de cuatro aos desde su creacin el negocio comenz a crecer y los socios
decidieron abrir oficinas de ventas en un principio en el Distrito Federal y Monterrey y
posteriormente en Len y Villahermosa, ciudades importantes del pas.
El Sr. Kaufmann contaba con entera libertad para la toma de decisiones, a menos de que
stas fueran trascendentales para el negocio. En dichos casos se realizaba una junta de
consejo y se analizaban las alternativas y sus efectos. El resto de los socios en realidad no
trabajaban en la empresa, a menos de que se tuviera que efectuar alguna accin muy
importante y delicada en la estructura o funcionamiento de la compaa. nicamente se
programaba una junta bimestral donde se monitoreaban aspectos que los socios
consideraban relevantes del curso de la operacin de la empresa, se tomaban determinadas
decisiones estratgicas y se revisaban los resultados financieros.
La organizacin se estructuraba de la siguiente forma:

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

Direccin General

Gerencia de
sucursal

Direccin de
Ventas

Gerencia de
Producto

Compras

Almacn

Gerencia
Administrativa

Contabilidad

Soporte
Tcnico

Sistemas

Fig. 1. Organigrama de Aspire

En 2005, la empresa facturaba alrededor de $2.5 millones de dlares anuales y a pesar de

que su operacin se estabilizaba y que ya no tena el crecimiento de aos anteriores, dejaba
de ser una empresa pequea y estaba en proceso la construccin de un espacio ms amplio
para la matriz en Guadalajara. En realidad, dicho proyecto se vena realizando desde dos
aos antes y se haba alargado principalmente debido a la falta de liquidez 2 , dado que
aunque se tenan ingresos importantes, tenan problemas con la recuperacin de su cartera,
ya que la mayora de sus clientes eran morosos. El proyecto se iba desarrollando por partes
y sin certidumbre de la fecha de terminacin.

La necesidad del cambio

A principios de mayo de 2005 debido al crecimiento que haba tenido la empresa, el tiempo
que requera pasar el Director General fuera de la ciudad, la necesidad de mejorar el control
del equipo para efectos de garanta y, sobre todo, para lograr la efectividad en la operacin
de cada una de las reas, en Aspire se dieron a la tarea de buscar una solucin
administrativa que integrara la operacin del negocio. El objetivo era simple: se buscaba
realizar la toma de decisiones con mayor certidumbre, en tiempo y en forma.
La evaluacin de dicha solucin se encomend al Ing. Marco Antonio Corts, Ingeniero en
Sistemas que trabajaba en el rea de ventas desde haca ms de seis aos y tena
conocimientos slidos en sistemas computacionales. l realizaba cotizaciones y levantaba
pedidos de clientes, siendo algunos de ellos de los de mayor renombre y volumen de ventas
para Aspire. Adems haca compras especializadas en la empresa, por lo que a raz del
proyecto se encargara de realizar los pedidos del hardware que necesitaran. La decisin de
delegarle dicha responsabilidad se deba a un aspecto esencial: conoca muy bien la
operacin del negocio y, por otra parte, se haba desarrollado en el rea de sistemas.
Anteriormente la empresa operaba con tres sistemas diferentes para las reas de
facturacin, cobranza y contabilidad, con lo cual no se poda obtener la informacin con el
debido tiempo y en ocasiones llegaba a ser un dolor de cabeza para el rea de
2

Capacidad de pago, adecuado flujo de efectivo

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

contabilidad consolidar los saldos, lo que ocasionaba atrasos de ms de un mes de forma

permanente en su trabajo as como poca confiabilidad en los saldos de las cuentas de los
clientes y, sobre todo, en las cantidades en inventario.
De esto ltimo se desprendi un requerimiento fundamental, que fue el que provoc que se
iniciara la evaluacin: se requera un adecuado control sobre los inventarios, dado que ante
la falta de informacin respecto a las cantidades que haba en los mismos, la empresa tena
fugas en almacn. Asimismo, queran imponer un estricto control del movimiento del
inventario por nmeros de serie para efectos de control de las garantas.
La situacin anterior, a pesar de poder representar importantes reas de oportunidad, era
considerada por la alta gerencia como natural en una empresa de su tamao y con la
tecnologa que contaban, debido a la incertidumbre que se tena de informacin reciente
referente al cumplimiento de los pagos puntuales de los clientes y a la falta de rigidez de un
sistema que forzara a cumplir con las polticas de no surtir mercanca a clientes que
superaran su lmite de crdito.
Por otra parte, el ambiente laboral en la empresa se buscaba promover mediante la
convivencia del personal de los diferentes niveles: se realizaban festejos al cerrar ventas
importantes e incluso los viernes llevaban tacos para comer. Sin embargo, la convivencia se
daba por departamentos o grupos, llevndose a cabo las comidas de forma discreta y
segmentada. El Sr. Kaufmann cuando estaba en la empresa llegaba a involucrarse en la
operacin del negocio a todos los niveles, desde hablando con clientes hasta dndole
seguimiento a algn problema.
En ocasiones en la empresa se generaba tensin entre personas o departamentos, llegando
ser frecuentes incluso las peleas de forma abierta generando, en opinin del mismo
personal, un ambiente tenso. Adems, los empleados expresaban que haba muchas
envidias y crticas en la empresa y poco respeto hacia el Lic. Ral Mndez, dado que
realmente no lo perciban como una autoridad. De acuerdo a lo que ellos mismos
comentaban, exista un mayor respeto hacia Sonia Casillas, la Contadora General, con
quien nadie discuta. Esto se deba a que por su carcter se llegaba a imponer
frecuentemente al Lic. Mndez y, por otro lado, asesoraba a los empleados en temas
fiscales para lograr pagar menos impuestos, ganndose su aprecio.
En el rea de ventas particularmente sentan un ambiente muy rspido los consultores, a
pesar de que los vendedores tenan ciertos privilegios. Por ejemplo, la empresa les
financiaba la compra de un automvil, para la cual les daban a escoger entre ciertos
modelos a cada vendedor. Esto propiciaba frecuentemente que existieran comparaciones
entre los automviles, situacin que tambin suceda con los telfonos celulares.
En el rea de almacn la problemtica estaba muy enfocada a que el personal no segua las
polticas que les sealaban para la resolucin de problemas, dado que cuando exista un
conflicto o se requera pedir un permiso se dirigan directamente con el Lic. Mndez, sin
atenderlo directamente con el jefe de almacn, situacin que molestaba mucho a ambos.
Al Sr. Kaufmann le preocupaba este tipo de temas para efectos del proyecto, dado que no
saba cunto podran afectar en el mismo, as como no saba qu actitud tomaran los
empleados hacia el nuevo sistema.

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

ERP 3 : Una frmula del xito?

Teniendo claras las necesidades de la empresa, el Ing. Corts decidi emprender una
evaluacin de sistemas de diferentes caractersticas:
Un sistema hecho a la medida.
Diversos sistemas administrativos medianos.
Sistema ERP: SAP Business One 4 .
En dicha evaluacin, era evidente que las primeras dos alternativas eran mucho ms
econmicas que la del ERP, a pesar de que dicha solucin estaba desarrollada para la
pequea y mediana empresa. El ERP pareca superior en varios aspectos: la integracin de
la informacin (ejecucin automtica de la contabilidad y de los movimientos de almacn
al efectuarse las transacciones, eliminacin de la duplicidad de procesos y papeleo y la
posibilidad de hacer los reportes financieros en lnea), la facilidad de plasmar las polticas
de la alta gerencia mediante alarmas y bloqueos as como garantizar la transparencia en la
operacin, entre otros beneficios.
Finalmente, a pesar de que el Ing. Corts estaba seguro de que los procesos en el ERP se
adecuaban totalmente a su operacin, contemplando incluso el rea de servicio tcnico y
garantas as como el control de los gastos de importacin y exportacin, la brecha en el
precio era importante y se requera por parte de la direccin una justificacin econmica
para poder proceder con el proyecto.
Debido a lo anterior, a peticin del Ing. Corts, la empresa consultora que provea el
sistema recab informacin para llevar a cabo una evaluacin cuantitativa de valor
agregado de dicha tecnologa (ver Anexo 1) que facilitara el anlisis del impacto en el
crecimiento de la empresa si se aplicara el ERP. Los resultados mostraban que exista un
costo de oportunidad de casi seiscientos mil dlares si se decidiera no invertir en la
herramienta tecnolgica. Dicha inversin contemplaba la adquisicin de 22 licencias para
los usuarios del sistema que habra en contabilidad, servicio tcnico, ventas, facturacin,
compras, administracin, sistemas y la alta gerencia.
Tanto ese anlisis, como el conocimiento del producto y la amplia experiencia en
implantacin de soluciones de negocios por parte de la empresa consultora, fueron
trascendentales para que tanto el Sr. Kaufmann como el resto de los socios se mostraran
optimistas ante el impulso de un proyecto de esa magnitud. Reconocan que el mismo
ayudara a diagnosticar e incluso podra llegar a resolver en muchas ocasiones, otro tipo de
dolencias que pudiera tener la organizacin.
Sin embargo, el tema de la liquidez sali a flote, dado que incluso echando a andar el
proyecto mediante un financiamiento su implementacin era difcil, ya que algunos
recursos e incluso crditos estaban destinados a las nuevas oficinas.

Planeacin de los Recursos Empresariales por sus siglas en ingls, que son sistemas administrativos
integrales que conjuntan en automtico la informacin de todas las reas y plasman las polticas y
procedimientos que determina la alta gerencia.
3
SAP es la compaa de software de negocios ms grande del mundo y el tercer proveedor de software
independiente ms grande del mundo (slo detrs de Microsoft y Oracle). SAP Business One es la versin de
dicha marca dirigida para pequea y mediana empresa, cuyos proyectos, de acuerdo al tamao y complejidad
de la empresa, en promedio oscilan entre los USD $35,000 y $90,000.

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

Se estipulaba que el proyecto durara tres meses y medio y a grandes rasgos se dividi en
cuatro fases (ver Figura 2):

Preparar

Analizar

Disear

Implementar

Formacin de equipo de
trabajo
Plan de trabajo
Estrategia de negocio
Alcances
Infraestructura
tecnolgica

Anlisis de requerimientos
de informacin
Clarificacin de procesos
de negocio
Desarrollo de modelo de
procesos de negocio

Instalacin y configuracin
del sistema
Capacitacin de usuarios
Pruebas y documentacin
de procesos
Adecuacin de formatos y
reportes

Puesta en vivo
Monitoreo
Soporte

Involucrados:
Lder de proyecto
Consultores

Involucrados:
Lder de proyecto
Gerentes y Coordinadores
de departamento
Consultores

Involucrados:
Consultores
Lder de proyecto
Usuarios del sistema

Involucrados:
Lder de proyecto
Consultores
Usuarios del sistema

Fig. 2. Metodologa general de la implementacin

Preparacin: Se realiz un levantamiento de informacin y requerimientos de cada

rea, se efectuaba un plan general y se estipulaban las obligaciones de los involucrados.
Anlisis: De lo recopilado en la fase anterior se analizaban las formas viables de
llevarlo a cabo y se determinaba lo que se requera con un mayor grado de profundidad.
Diseo: Se diseaba el curso de accin detallado y se preparaba cada uno de los
elementos para el arranque. Se realizaba la configuracin del sistema y la capacitacin
del personal.
Implementacin: Se comenz a utilizar por los usuarios del sistema una base de datos
de pruebas desde su capacitacin, de forma preparativa al arranque de operaciones de
forma real. El da del arranque se comenzaba a trabajar de forma paralela por todas las
reas en la base de datos real, dando los consultores y el lder de proyecto seguimiento
y soporte al proceso.

Mediante ese proceso, conforme se avanzara en el proyecto, la gente se ira involucrando

paulatinamente ms. Asimismo, se capacitara a un especialista para el soporte dentro de la
empresa y a cada usuario del sistema en su rea y en su parte del proceso operativo,
habiendo en algunos casos un replanteamiento de puestos.
La decisin se atras varias semanas, ya que no se llegaba a un consenso entre los socios.
Kaufmann entonces consigui persuadirlos mediante la determinacin de iniciar el proyecto
nicamente en Guadalajara (donde se llevara a manera de piloto y por lo pronto ah se
registraran las transacciones con las otras sucursales para llevar los saldos actualizados) y
adquirir la mitad de las licencias en primera instancia. Esto tena la doble finalidad de
reducir el costo inicial del proyecto y de poder probar el sistema y su funcionamiento
correcto.
6

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

La bomba de tiempo
A finales de mayo de 2005, al iniciar el proyecto, Daniel Kaufmann le solicit al Ing.
Corts que le informara sobre los avances sustanciales que fueran ocurriendo a lo largo del
proyecto.
El proyecto avanzaba de acuerdo a lo planeado sin dificultad alguna, incluso capacitando en
todo el ERP al Ing. Carlos Garibay, responsable del departamento de sistemas 5 , como
personal de soporte interno para efectos del proyecto, hasta que en la fase de
implementacin comenzaron a surgir imprevistos que ocasionaron el replanteamiento del
proyecto en general.
La puesta en vivo se retraz, dado que el servidor donde se encontrara la base de datos y se
centralizara el funcionamiento del sistema y todas las operaciones en la empresa, se recibi
hasta casi seis meses despus de lo previsto. Incluso se capacit nuevamente al personal,
dado que haban olvidado cmo se usaba el sistema, ya que dejaron de emplearlo durante
cuatro meses.
Previamente se haba realizado la definicin de los catlogos contables, definiciones de
clasificadores de clientes, proveedores y artculos para el anlisis en reportes. Esto se firm
de conformidad por los representantes de los departamentos involucrados, bsicamente
contabilidad, ventas y compras. As sucedi tambin con los saldos iniciales de las cuentas
contables y de los adeudos de los clientes y con los proveedores.
La persona encargada de supervisar la parte de inventarios era el Ing. Corts, aunque a falta
de tiempo de ste dicha labor en una buena proporcin era realizada por Carlos Garibay.
Finalmente comenzaron operaciones en la base de datos real el 1 de noviembre de 2005 y,
a pesar de que los consultores haban indicado que en la capacitacin el personal aprendi a
utilizar satisfactoriamente el sistema y se efectuaron simulaciones en el mismo con
informacin real de operacin, al momento de arrancar los usuarios del sistema no lo
operaban debidamente y rpidamente la informacin contenida en el mismo perda
vigencia.
Por si fuera poco, las contadoras notaron que el catlogo contable que haban aprobado para
que se introdujera a la base de datos as como los inventarios iniciales, no eran
completamente correctos. De la misma forma, el Sr. Kaufmann not que algunos de los
clasificadores de artculos estaban mal definidos.
An as, haba usuarios, principalmente en el rea de ventas, que haban mostrado
reiteradamente su intencin de apoyar el desarrollo del proyecto y que tenan plena
confianza en el sistema. Sin embargo, esto no fue suficiente para que la operacin en el
mismo se realizara al da.
La implementacin a finales de ao se estaba considerando a manera de una prueba, ya que
los saldos contables cuando se inici en noviembre no estaban completamente depurados,

En su puesto, el Ing. Garibay era el encargado de la instalacin de redes e instalacin y mantenimiento de

hardware y software, pero adicionalmente haca el diseo de publicidad en la computadora y elaboraba
manuales de operacin.

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

por lo cual prefirieron corregir los aspectos errneos de la configuracin en el sistema

previo al arranque planeado en enero para as tener la informacin correcta.
El 3 de enero de 2006 se realiz el segundo arranque en una nueva base de datos,
modificando la informacin detectada anteriormente como incorrecta y dando de alta una
vez ms los saldos iniciales a dicha fecha, pero con el tiempo se sigui manteniendo el
mismo comportamiento: pocos eran los movimientos que se registraron en el sistema y se
le dio prioridad a otras tareas.
El da del arranque nicamente hubo preocupacin en el registro de inventario y de las
compras y al segundo da se realizaron 10 movimientos contra aproximadamente 20 ventas
diarias que la empresa llegaba a realizar. Tardaron 15 das en registrar las facturas de un
slo da, iniciando dicho registro semanas despus del arranque. Los costos del inventario
no se tuvieron al momento de darlo de alta, sino que se determinaron hasta dos meses
despus.
El Lic. Mndez, cuando se encontraba con los consultores en las oficinas, preguntaba el
estatus del proyecto. Se sorprenda y se molestaba al enterarse de la falta de cumplimiento
de tareas encargadas con anterioridad a ciertos usuarios del sistema. Pronto la alta gerencia
consider que el seguimiento del proyecto era insuficiente. Se programaron de forma
ocasional nuevas juntas de evaluacin, aunque en muchas ocasiones los acuerdos a los que
se llegaban no eran comunicados entre los departamentos y en otras ocasiones no quedaba
clara la secuencia de acciones que se tenan que emprender por lo que nadie daba inicio al
plan de accin.
El curso del proyecto cambi, en parte, debido a una situacin ajena al mismo. Se recibi
una queja de High Tech, uno de los clientes ms importantes de la marca Stromhertz para la
compaa, el cual reclamaba que le estaba costando mucho trabajo que se le vendiera,
siendo el encargado de dicha cuenta el Ing. Corts. Esta situacin se sali de control y
ocasion que Kaufmann y dos de los socios tuvieran que ir a Alemania a negociar con la
gente de Stromherz para no perder la exclusividad en la distribucin de la marca.
En mayo de 2006 se convoc a una junta a las personas de mayor importancia en relacin
al proyecto: participaron Daniel Kaufmann (Director General), Marco Antonio Corts
(Lder de Proyecto), Ral Mndez (Gerente Administrativo), Sonia Casillas (Contadora
General), Luis Fernndez (Gerente de Ventas) y los dos consultores que se encontraban
implementndolo.
En esa junta se discuti que se detectaba falta de compromiso generalizada con el proyecto,
debido a la poca dedicacin y monitoreo que se daba a la coordinacin del proyecto por
parte del Ing. Corts. Adems se observaba la falta de nocin de las responsabilidades de
algunos miembros, falta de comunicacin entre departamentos y se haban dado
determinadas situaciones, como la desidia en la ejecucin de tareas o captura de datos de
los cuales no haba certeza de su validez, que ocasionaban un rezago importante.
Se lleg al acuerdo de recordar a la gente sus nuevas responsabilidades con el sistema. Se
determin que por la invalidez de la informacin en la base de datos y como seguan
existiendo algunas malas definiciones de artculos, catlogos de clientes y cuentas
contables, ya no era funcional trabajar sobre la misma base de datos y que lo ms adecuado
era arrancar de nuevo.
8

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

Despus de llamarle la atencin a Corts y a un ao del comienzo del proyecto, se le releg

de la direccin del mismo, la cual que se le concedi a Carlos Garibay, ya que entonces era
la persona con ms conocimiento en el sistema y tena una buena nocin de la operacin de
cada una de las reas.
Despus de posponerse por varios meses consecutivos, en julio de 2006 se llev a cabo por
tercera ocasin el arranque, aunque ni con el cambio de lder de proyecto pareca que las
cosas fueran a cambiar. En las ltimas juntas del proyecto incluso haba asistido el Director
General de la empresa consultora, dada la situacin que prevaleca. Los consultores notaban
al personal escptico y desesperado, por lo cual les pedan paciencia y les indicaban que la
operacin se ira agilizando conforme a la prctica. An as, sentan que no haba iniciativa
para la resolucin de los problemas ni cooperacin absoluta con el Ing. Garibay.
El Sr. Kaufmann se mostr pensativo. A estas instancias, Aspire no slo haba sufrido
estructuralmente un rezago importante en el proyecto sino, por consiguiente, en la
disponibilidad de la informacin y la eficiencia en los procesos. De acuerdo con el plan
original, el proyecto tena que haber terminado haca 10 meses y medio y por parte de los
consultores comenzaba a existir cierta indisposicin a tratar de iniciar operaciones una y
otra vez en el sistema, sobre todo si la gente mostraba pasividad y falta de compromiso para
la resolucin de problemas y para lograr tener un avance palpable en el proyecto,
provocando que no se tuvieran los resultados esperados.
Por otra parte, al haber terminado el tiempo de implementacin pactado, las demoras
implicaban honorarios profesionales que representaban un gasto adicional. Al cuantificar lo
anterior, Kaufmann detect que de forma real, la empresa haba tenido que realizar un
desembolso de 30 mil dlares en consultora, lo cual era poco ms del 50% de la inversin
inicial 6 . Lo que en realidad era ms preocupante era que, de acuerdo a la proporcin de los
beneficios esperados mediante la implementacin del sistema, se estimaba que el monto del
ahorro en costos y el incremento en ingresos esperado que no se obtuvo ascenda a USD
$127,400. Con esto, el total de la repercusin econmica del atraso en la implementacin
era de poco menos de 160 mil dlares o el 6.3% de los ingresos.
Al seguir detectndose informacin errnea cada vez que se arrancaba, teniendo muchas
dudas de la operacin del sistema y de la veracidad de la informacin (al no tener los saldos
actualizados), los usuarios del sistema mostraban una gran apata hacia la nueva forma de
trabajo. El proyecto tena que haberse terminado en septiembre de 2005, el tiempo
trascurrido ya era ms del triple al planeado por lo que Kaufmann se planteaba a s mismo:
Cules son las medidas que se tienen que tomar con respecto al proyecto?

Ver Anexo 1.

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

Anexo 1. Clculo del costo de oportunidad de no implementar una solucin ERP en

Aspire 7

Solucin - Impacto de la Falta de Inversin en la Tecnologa de Informacin

Costo inicial de la Solucin
Costo de las Licencias
Mantenimiento Ao 1
Servicios de consultora y capacitacin
Costo Inicial Total

$28,944
$4,556
$24,000
$57,500

Impacto Anual de Costos de Oportunidad en Crecimiento de Ingresos

Incremento en Ingresos de Clientes Existentes
Incremento en Ingresos de Nuevo Canal de Ventas/Negocios
Incremento en Ingresos de Reduccin de Negocios Perdidos
Impacto Total Anual en Costos de Oportunidad en Ingresos

$28,400
$57,000
$14,000
$99,400

Impacto Anual en Costos de Oportunidad en Ahorros

Costos de Reduccin de Inventarios
Incremento en Capital de Trabajo
Incremento en Productividad
Control de prdidas a travs de fugas de inventario
Recuperacin de cartera vencida de clientes morosos
Impacto Total Anual en Costos de Oportunidad en Ahorros

$5,700
$5,700
$24,100
$6,600
$4,100
$46,200

Impacto Total Anual de Costos de Oportunidad

Retorno Sobre Inversin
Impacto de Oportunidad como Porcentaje de los Ingresos

$88,100
253%
3.5%
Ingresos de Clientes
Existentes
Ingresos de Nuevos
Negocios
Reduccin de Negocios
Perdidos
Reduccin en Costos de
Inventario
Incremento en Capital de
Trabajo
Incremento en
Productividad
Control de fugas de
inventario
Recuperacin de cartera
vencida

Derivado de la investigacin "Can You Grow As Big As You Dream? A Guide to Entrepreneurial Growth,
Technology Reluctance and the Road to Overcome It", realizada por Lior Arussy, presidente de Strativity
Group, firma consultora y de investigacin de administracin de experiencia del cliente. Estas cifras fueron
adecuadas al tamao del proyecto, a las reas de problemtica en el mismo y de acuerdo a la experiencia del
autor.

10

C28-03-003

ERP: Realmente una frmula del xito?

Bibliografa
ARUSSY, Lior. (2004). Can You Grow As Big As You Dream? A Guide to Entrepreneurial
Growth, Technology Reluctance and the Road to Overcome It". Disponible en:
http://www.strativitygroup.com/index.php?page=whitepapers

11