FACULTAD DE EDUCACIN

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN

CARRERA DE ADMINISTRACIN EDUCACIONAL

LA GESTIN DIRECTIVA AL SERVICIO DE LOS APRENDIZAJES EN LA

SALA DE CLASES DESDE LA MIRADA DE LOS DOCENTES:
El caso de la Escuela Particular San Luis de Valparaso.
Tesis para optar al Ttulo de Magster en Administracin Educacional

Miguel ngel Espinoza Urbina

Profesor Gua: Dr. ngel Bustos Balladares
Valparaso, Chile
2014.

Dedicatoria
A mi familia, padres, hermana e hijos, a quienes debo y ofrendo, con
humildad y orgullo lo que he logrado
A ngel Bustos con cuya ayuda profesional y personal he logrado
fortalecerme como ser humano y alcanzar este ansiado anhelo.
A Any, quien lleg para iluminarme de belleza y de alegra la vida
Agradecimientos
Especialmente a ngel Bustos quien gui mi trabajo en este logro
profesional

con

sus

preclaras

orientaciones,

paciencia,

apoyo

motivacin permanente.
A Marcelo Gnecco, compaero del Programa de Magster, quien con su
apoyo alent a que concluyera este desafo, aportando el sentimiento
sincero y leal de amigo.
A Karina Ponce, quien colaborara con su anlisis crtico para mejorar
la investigacin e incentivara con su ofrecimiento de colaboracin, a
redoblar esfuerzos.
A Marcos Montenegro, por instarme a culminar este emprendimiento y
colaborar de manera desinteresada en lograr que el presente trabajo
cumpliera con las formalidades, necesarias para cumplir con el objetivo.

TABLA DE CONTENIDO
Resumen

Abstract

ii

Introduccin

iii

Pg
Captulo I
I EL PROBLEMA
1.0.- Formulacin, Planteamiento del Problema
2.0.- Delimitacin
3.0.- Relevancia del problema

19
19
19
22

II OBJETIVOS
1.0.- General
2.0.- Especficos

24
24

III PREGUNTAS DE LA INVESTIGACIN

25

IV MARCO TERICO
REFERENCIAS DEL POR QU DE LA PRESENTE INVESTIGACIN
26
LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA 27
PARTICIPACIN EN LAS ESCUELAS
LA GESTIN DIRECTIVA Y EL TRABAJO DE INTEGRAR A LOS 32
APODERADOS
V MARCO METODOLGICO
1.0.- Diseo de la investigacin
2.0.- Escenario de la investigacin
3.0.- Actores
4.0.- Instrumentos
5.0.- Consulta Abierta
6.0.- Consulta al Equipo Directivo

41
43
44
44
44
47
4

7.0.- Tareas mencionadas por los docentes y su Frecuencia

8.0.- Cuestionario
9.0.- Grupos Focales

46
47
48

VI PRESENTACIN DE LA INFORMACIN
1.0.- Tabulacin del cuestionario
49
2.0.- Sntesis del Cuestionario
49
3.0.-Votacin de los profesores y nmero de veces en que es propuesta 51
cada tarea
4.0.- Tabla porcentual de la jerarquizacin de tareas
58
5.0.- Clasificacin de iniciativas de acuerdo al Marco Para la Buena 68
Direccin
VII ANLISIS CUALI-CUANTITATIVO DE LA INFORMACIN
1.0.- Primer nivel de anlisis Grupo Focal: Primer y Segundo Ciclo 88
Bsico
2.0.- Segundo Nivel de anlisis: Entrevista al Equipo Directivo
111
3.0.- Tercer nivel de anlisis de resultados segn el Marco para la Buena 117
Direccin: Descriptores ms votados dentro de cada mbito
4.0.- Anlisis de datos contrastando propuestas con Marco La Buena 123
Direccin
VIII.- HALLAZGOS
IX.- PROYECCIONES
X.- CONCLUSIONES
XI.- PROPUESTA

124
129
131
137

1.0.- Propuesta para la primera etapa

2.0.- Propuesta para la segunda etapa
3.0.- Propuesta basada en la revisin bibliogrfica

139
141
142

XII.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

146

ANEXOS
Anexo 1
Anexo 2
Anexo 3
Anexo 4
Anexo 5
Anexo 6

157
158
174
179
197
198
5

RESUMEN
6

Un equipo directivo eficiente que lidera el proceso educativo, ha de realizar

una gestin escolar que alcance la planificacin y ejecucin de tareas en
funcin de los propsitos
de enseanza y aprendizajes anhelados y
establecidos para su escuela. En consecuencia, corresponde a este equipo
gestionar y canalizar la participacin de los diferentes protagonistas del
quehacer escolar, a fin de optimizar el desempeo pedaggico de la institucin.
Los actores involucrados en este proceso son, de una parte, la institucin
escolar, esto abarca, la direccin del establecimiento, unidades tcnicas y
profesores. De otra, la familia, constituida por los padres y sus hijos, los
educandos. En este contexto el propsito de este estudio es dar cuenta de los
efectos que la gestin directiva puede tener en el rendimiento escolar de los
discentes al incorporar de manera eficiente la participacin de los profesores y
la integracin de los padres en el proceso educativo.

ABSTRACT

An efficient management team that leads the educational process is meant

to make the school management able to reach the planning and execution of
tasks based on learning teaching purposes cherished and established for their
school. To make all this happen every management team needs to manage and
channel the participation of different actors in the school work in order to
optimize the educational performance of the institution.
Key actors in this process are, firstly, teachers, since they work directly with
students and their contributions allow grasping and understanding the
expectations and proposals that arise from the visions and experiences of those
who have a professional responsibility to educate them. To consider and
manage these proposals involve having the support of those who feel involved
and valued, thereby obtaining a high commitment to the school process.

INTRODUCCIN

Los problemas que aquejan a la educacin en Chile son mltiples y de muy

variada naturaleza. Numerosas investigaciones (Hopenhayn 1996; Arancibia,
1997; Casassus 2003; Eyzaguirre, 1999), aunque con diferentes enfoques, han
concurrido a dar concluyentes definiciones de las dificultades que afectan el
anhelado crecimiento y desarrollo educativo, contribuyendo con el anlisis de
las variables que afectan a la calidad de la educacin. En este contexto, los
gobiernos no han escatimado esfuerzos por ofrecer a los chilenos,
especialmente a los pertenecientes a los establecimientos ms deprivados, una
educacin equitativa y de calidad.
Dentro de estos esfuerzos se encuentra el inserto en la Reforma
Educacional que se inici en los aos 90 en el sistema educativo chileno y que
instal la necesidad de un proceso de cambio que tiene como propsito generar
una educacin de calidad y equidad que permitiese el mejor desarrollo de las
futuras generaciones. (MINEDUC, Informe Nacional (2000)1999.a).
Dicho proceso de transformacin ha favorecido el desarrollo en diferentes
estamentos educacionales de la gestin directiva participativa en las escuelas
chilenas, es as como el Comit Tcnico (responsable de asesorar esta
transformacin educacional) recomend contraer un Compromiso Nacional con
la Educacin, con participacin de los padres de familia, los trabajadores, las
educadoras y educadores, los empresarios, las ONGs, los Partidos Polticos, el
Parlamento y el Gobierno, etc., para modernizar la educacin poniendo en
accin las reformas necesarias (MINEDUC, Informe Nacional (2000).
Respecto de uno de los aspectos fundamentales de la presente
investigacin, la participacin de los padres y apoderados, en el Reglamento de
Consejos Escolares que complementa la puesta en marcha de este objetivo de
la Reforma, se seala] Que, la poltica educacional del Supremo Gobierno
tiene entre sus objetivos propender a la activa participacin de todos los actores
de la comunidad escolar con el objeto de mejorar la calidad de al educacin y
los

logros

de

aprendizaje

en

los

establecimientos

educacionales
9

(MINEDUC,2005); Adems, respaldando dicho planteamiento el Comit Tcnico

que dio comienzo a la Reforma Educacional destac como objetivos elDar
plena eficacia al mecanismo de la subvencin escolar, elevando su monto,
favoreciendo (dos aspectos vinculados con esta investigacin) un rol ms activo
de los padres y, dar ms autonoma a los establecimientos (MINEDUC
2000,Informe Nacional, p 7).
A propsito del mismo tema, en el Informe Nacional del MINEDUC del ao
2000, se reitera la importancia de involucrar no slo a los profesionales y
tcnicos de las instituciones educacionales, sino a la comunidad nacional y a
los padres de los prvulos en las acciones tendientes a mejorar la calidad de las
intervenciones educativas (p.18). En el mismo documento es destacado el
Programa de Capacitacin en que se incorpora a la familia como principal
agente educativo de sus hijos y se incluye como una lnea especfica de accin
del Programa, la relacin familia-escuela, a partir de la consideracin de que
padres y apoderados son actores relevantes de la comunidad educativa. El
propsito es que la escuela desarrolle iniciativas que permitan fortalecer las
relaciones con la familia, estableciendo alianzas para potenciar, tanto el rol de la
familia como el de la escuela, en la educacin de nios y nias, con lo que los
profesores, equipos directivos y la comunidad escolar debieran acoger y valorar
los aportes educativos de la familia y respetar sus caractersticas culturales,
favoreciendo as el sentido de identidad y pertenencia de los alumnos
(MINEDUC 2000, Informe Nacional, p.30).
Otras iniciativas puestas en marcha con el mismo propsito han sido el
impulso de la participacin de los padres en la elaboracin de los proyectos
escolares. Tambin, como una manera de involucrarlos en el proceso educativo
se han establecido las cuentas pblicas de directores a los padres y comunidad
sobre, resultados de aprendizaje, procesos educativos y uso de recursos
financieros (MINEDUC 2000; Informe Nacional, p.72).

10

Con este fin, se propone a las escuelas abrirse a entregar mayores grados
de informacin y participacin a los padres y apoderados, as como a ofrecerles
espacios para la realizacin de actividades recreativas, culturales, y formativas,
acordes a sus intereses.
El Sistema Nacional de Evaluacin de Desempeo (SNED) constituye la
ratificacin del objetivo de incluir a los padres y apoderados, en este caso,
enfocado al mejoramiento de la calidad de la educacin impartida por el sistema
educacional particular subvencionado y el municipal, considera indicadores de
desempeo en relacin con los factores de efectividad, superacin, iniciativa,
condiciones laborales, igualdad de oportunidades e integracin de padres y
apoderados. Principalmente, establece un estilo de gestin que busca, adems,
que la comunidad escolar cuente con ms informacin, con el objetivo que los
padres

apoderados

conozcan

la

evolucin

establecimiento donde se educan sus nios y nias,

comportamiento

del

que los directores y

docentes dispongan de ms antecedentes que apoyen sus decisiones de

gestin tcnico pedaggicas y administrativas y trabajen en el fortalecimiento de
la participacin de los padres en la educacin de sus hijos. (MINEDUC 2000,
Informe Nacional, p.76).
Las investigaciones recientes han ido relevando que la participacin de los
padres puede asumir la forma que se seala en la afirmacin siguiente...Estos
resultados nos muestran que las estrategias utilizadas por los padres no
influyen directamente en el rendimiento; pero al estimular la motivacin interna y
la percepcin de competencia se convierten en propiciadores de mayores
logros. Con ello, las actitudes de los padres se transforman en mediadoras para
el desarrollo en los nios que muestran tales recursos internos, los cuales
redundan en mayores estndares de rendimiento... (Mella 2003; p.13). Es por
esta situacin, que la gestin emprendida por la direccin de la escuela con
respecto al rol y a las acciones en las que pueden participar los padres y
apoderados, se transforma en un pilar fundamental para el xito de la escuela,
11

porque gestionar tales mbitos favorecen el desarrollo de uno de los factores,

que en la denominacin de las Escuelas Efectivas es conocido como el capital
simblico, es decir, el compromiso, la implicancia de la familia, el que trae
acompaada la identificacin de los tutores con la escuela en pos de que dicho
apoyo impacte positivamente en los aprendizajes de sus pupilos.
En el documento Asociaciones de Padres de la Enseanza Catlica en
Blgica (2013) se resalta la importancia de la implicancia de los diferentes
actores educativos, lo que lleva a sealar que la participacin es concebida
como un derecho, prerrogativa que, a la vez se entiende inherente al
funcionamiento democrtico por lo que la colaboracin entre los diferentes
actores educativos representa

una valiosa oportunidad para la Comunidad

Educativa.
En forma complementaria se puede agregar queSi se quiere que el
Proyecto Educativo sea fecundo y origen de cambio, es preciso que cada uno
pueda aportar su grano de arena. El Proyecto Educativo Escolar debe ser la
sntesis de los Proyectos Educativos que cada miembro de la Comunidad
Educativa tiene, si se quiere que todos contribuyan a la realizacin de la
Comunidad es necesario que todos puedan contribuir a definir el Proyecto
Educativo. Ello implica, sobretodo, desarrollar un clima de dilogo y el
funcionamiento de rganos de participacin en el seno de la Escuela
(Snchez, 1979).
Respaldando el anlisis realizado hasta este punto, podemos resaltar que
La participacin y convivencia de los alumnos requiere que las escuelas
ofrezcan espacios de participacin adaptados a los diversos intereses y
necesidades de stos, que se contemplen mecanismos para evitar la
discriminacin y segregacin, que se les permita participar en la toma de
decisiones que les ataen y que se les comprometa con sus propios procesos
de formacin Figueroa 2001; p. 212 213 en Cultura organizacional: el rol que
deben cumplir directivos y alumnos . Por otra parte, En La Escuela que aprende
12

de Miguel Santos Guerra, a propsito de la autonoma de las escuelas y de la

gestin de las escuelas se seala que al suscitarse la participacin se obtiene
los siguientes efectos:
a) Mayor posibilidad de adaptarse a las situaciones concretas que tienen
lugar en el centro educativo.
b) Mayor responsabilizacin de los profesionales. Si no se tiene libertad es
imposible asumir responsabilidad. En la medida en que los directores y
los profesores sean meros aplicadores de ideas, normas y prescripciones
ajenas y jerrquicas su nivel de responsabilidad disminuye.
c) La capacidad de iniciativa se desarrolla, ya que los individuos tienen, con
la autonoma, la posibilidad de poner en marcha nuevas experiencias.d) Las decisiones democrticas no solo facilitan la accin sino que la
legitiman.
De lo analizado en el prrafo precedente, destaca que la cogestin de la
Escuela llevar progresivamente a que sta cuente con un autntico
equipo directivo y ha de tenerse presente que es preciso saber que no se
va a transformar repentinamente a todos los maestros, a todos los
padres, a todos los alumnos militantes del establecimiento educacional
en protagonistas de la participacin.
No obstante, teniendo presente los objetivos anteriores consagrados por
la Reforma Educacional y contrastndolos con los resultados escolares a
nivel nacional es importante sealar que.la poltica educativa aplicada
en Chile no ha logrado revertir el efecto de los factores contextuales
sobre los resultados del sistema escolar, mantenindose por tanto,
tambin desde esta perspectiva las condiciones de inequidad. Se
mantiene el efecto decisivo del contexto, lo que equivale a decir que los
logros en matemticas o en castellano de los estudiantes chilenos
dependen primeramente de los niveles educacionales y socioeconmicos
de sus padres y del tipo de establecimiento educacional donde realiza
13

sus estudios, en mucho mayor medida que la accin de los procesos de

gestin escolar y de aula sobre esos resultados (Mella, 2003 p.1).
Es por lo analizado, que resulta importante consignar que la presente
investigacin, centrada en la participacin de los profesores, en la elaboracin y
ejecucin de un plan, y, que por corresponder a propuestas aportadas por los
docentes, llegue a formar parte de la gestin con liderazgo participativo, que
asigna un valor superlativo al aporte de los profesores y, que de paso, por las
acciones tendientes a convocar un mayor involucramiento de los docentes
contribuyen a que el plan elaborado se transforme en un plan estratgico, lo
que est fuertemente vinculada con la idea de cambio, sealada por Jurjo
Torres (2006), para quien los cambios en las culturas escolares se producen
muy lentamente. Expresa la idea de que pueden originarse, bien mediante
procesos inducidos en y desde los propios centros escolares, o a travs de
intervenciones y presiones externas. En el primer caso, su motor es la
intencionalidad de quienes trabajan y conviven en una institucin. Las personas
que conforman este colectivo profesional, se dedican a tomar conciencia de sus
propias culturas- o sea, de los presupuestos tericos y de los valores implcitos
en sus prcticas, de las consecuencias de sus intervenciones con el alumnadoy, por consiguiente, a tratar de elaborar propuestas de accin (en esta
investigacin catalogadas como acciones o iniciativas) ms coherentes con sus
conocimientos, prcticas y valores.
En el prrafo anterior, lo que ha sido destacado es la capacidad de los
docentes por aportar acciones que emergen desde su prctica y conocimientos,
a travs de los cuales la gestin directiva puede alinear los esfuerzos de los
profesores y liderar la gestin de la escuela con el sentido de participacin que
aprecian los docentes al ser consultados y tomados en consideracin para la
mejora del centro educativo.
De acuerdo a lo expuesto, el elemento de estudio de esta investigacin se
centrar en la calidad de la gestin del equipo directivo de la Escuela San Luis
14

de Valparaso abordando la participacin de los profesores en las iniciativas que

la Direccin podra considerar como aporte para la gestin eficaz de la Escuela,
mediante la elaboracin de un plan y ejecucin de las propuestas aportadas por
los docentes y, en la visualizacin, por parte de la misma Direccin, respecto a
la participacin de los padres en el proceso educativo de sus pupilos.
La seleccin de este Establecimiento Educacional se hizo en funcin del
criterio de rendimiento, el que se caracteriza por el estancamiento en los
resultados, considerando las mediciones SIMCE obtenidas en los ltimos 10
aos, en que la Escuela, ha obtenido puntajes que tienen disconforme a la
Direccin, tal como sealaran en la entrevista efectuada en torno al tema de la
integracin de los apoderados ojala pudiramos con esta investigacin
encontrar la clave que nos permita mejorar nuestros resultados, nos hemos
quedado estancados. Ciertamente reconocer que se realizan muchas acciones
para impactar positivamente los aprendizajes, no obstante, en cuanto a los
resultados estos indican que en el SIMCE aplicado el ao 2009, Cuarto bsico
obtuvo 268 puntos en Lenguaje, 245 en Matemtica y 253 en Ciencias, en
Octavo bsico el mismo ao, los resultados fueron, 246 en Lenguaje, 259 en
Matemtica, en Naturaleza 262 y 252 en Sociedad, evidencindose una
fluctuacin en los puntajes de las diferentes pruebas. El

15

ao 2011, Cuarto bsico obtuvo 251 puntos en Lenguaje, 253 puntos en

Matemtica y, 245 puntos en Ciencias. En Octavo bsico obtuvo, 248 en
Lenguaje, 257 en Matemtica y 263 en Naturaleza y Sociedad, aprecindose la
misma realidad.
Al comparar las mediciones de 4 bsico es posible apreciar una baja
significativa entre la medicin del ao 2005 y la del 2006, la que borde los 40
puntos en promedio, para, posteriormente mantenerse una fluctuacin a la baja
desde aquel ao hasta la del 2011. Similar situacin ocurre en 8 ao entre
2004 al 2007, en que la baja en promedio borde los 10 puntos para,
igualmente, desde ese ao mantenerse en un rango fluctuante en promedio en
los 250 puntos.
En la tabla que se presenta a continuacin es posible comprobar la
afirmacin sealada por el Equipo Directivo, cuyo propsito es hallar las claves
para fortalecer y consolidar resultados exitosos en la medicin SIMCE, las que
han evidenciado fluctuaciones al alza, a la baja, a lo largo de casi una dcada,
marcndose un estancamiento que les impide superar los resultados
mantenindose en la lnea de los 250 a 260 puntos en las ltimas mediciones.

16

2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004

2011
2009
2007
2004

SIMCE 4
Lenguaje
251
264
268
258
255
220
260
-----

Variacin
anterior
-13

ao

253

-4

+10

245

+3

-20

235

+35

+29

255

-40

226
273
-----

Matemtica
257
----259
----258
----------248

Variacin ao
anterior
-1
+9

254

+10

SIMCE Octavo ao
Lenguaje Variacin
ao anterior
248
+2
-----246
+8
----238
-12
----------250

Matemtica

-47

Variacin
ao anterior
-2
+1
+10

Comprensin
del
Medio
245
(Ciencias naturales)
267
(C.M.S)
253
(C.M.N)
256
(C.M.S.)
259
(C.M.N.)
236
279
-----

Naturaleza
263
----262
----250
---------265

Variacin
ao anterior
+1
+12
-15

16

AO

-22
-3
-3
+23
-43

Sociedad
263
-----252
----252
---------253

Variacin
anterior
+11
0
-1

ao

De all que, utilizando un paradigma cualitativo, estudiaremos la realidad de

la Escuela Particular San Luis de Valparaso. Encuestaremos a los 12
profesores que conforman el plantel acadmico. Con la informacin obtenida se
construir un enfoque interpretativo que posibilitar nuevos significados. Es
pretensin de esta investigacin poner al servicio de la misma unidad educativa,
de los docentes y de sus alumnos los resultados de la misma.
Este estudio, basado en la indagacin a travs de la metodologa de
investigacin en accin, est sustentado en un Marco Terico estructurado en
tres captulos: El captulo primero se refiere a los fundamentos y a la tendencia
del liderazgo directivo actual. El segundo, analiza la importancia del liderazgo
participativo y lo positivo que resulta incluir a los docentes en la participacin de
la gestin de la Escuela. En el tercero, se analiza la gestin directiva para la
integracin de los apoderados en el proceso educativo: las formas cmo se ha
dado esa relacin Escuela- Familia y la imperiosa necesidad de profundizar en
la generacin de la alianza estratgica para impactar favorablemente en los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
El informe de la investigacin se dividir en doce captulos. El primer
captulo est definido por la problemtica que nutre a la investigacin con los
respectivos antecedentes, relevancia y formulacin de la pregunta a trabajar.
En el segundo captulo se desarrollarn los objetivos de la investigacin.
El tercer captulo contendr las preguntas de investigacin. El cuarto
abordar el marco terico con los respaldos investigativos que dan sustento a la
investigacin actual sobre el tema, realizndose una revisin bibliogrfica
actualizada acerca del objeto de estudio.
El quinto captulo, corresponde al diseo metodolgico, se seala la unidad
de anlisis, las actividades establecidas y realizadas, las tcnicas de recogida
de informacin y los procedimientos de

anlisis de la informacin. En el

captulo seis se abordar la presentacin, anlisis e interpretacin de la

informacin. En el sptimo se presentarn los hallazgos y conclusiones
18

obtenidas con la investigacin. El octavo se dedicar a los hallazgos de la

investigacin que derivan de

las expectativas que tienen los docentes con

respecto a la gestin directiva. El captulo noveno detallar las proyecciones de

la investigacin. La dcima fase contemplar las Conclusiones derivadas de la
investigacin.
El capitulo once contemplar la propuesta sugerida para la gestin directiva
del establecimiento de base a las propuestas de los docentes y de la
visualizacin que tienen

el Equipo Directivo respecto a la inclusin de los

apoderados en el trabajo educativo, aportando al fortalecimiento del liderazgo

directivo de la Escuela.
El captulo doce comprender las referencias bibliogrficas que sustentan
esta investigacin. Finalmente, se adjuntarn los anexos que resulten
necesarios.
Resulta, finalmente, irredargible precisar que como profesional del rea de
la Administracin Educacional estrechamente vinculado al quehacer educativo y
que debiera ser expresin fidedigna del perfil profesional de alguien que postula
al grado del presente Programa de Magster, pretende como propsito medular,
contribuir al desarrollo de estrategias de participacin en nuestras escuelas, de
modo que se ofrezcan herramientas a los actuales requerimientos de la gestin
directiva impulsados desde la Reforma Educativa Nacional.
Por ello, ante temas trascendentales, como el liderazgo directivo,
integracin de los apoderados, participacin docente en el desarrollo de las
escuelas y, cmo este proceso se instala o desarrolla al interior de cada
comunidad educativa, se hace necesario saber cules son las expectativas que
tiene cada uno de los actores educativos y cmo ello es gestionado por la
Direccin de la escuela enfrentando todas y cada una de las debilidades. En
ese sentido esta investigacin pretende representar un aporte para la gestin
directiva y para el proceso de participacin al interior de ella.

19

II.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

DELIMITACIN DEL PROBLEMA:
Los actores principales de esta investigacin sern los docentes de la
Escuela Particular San Luis de Valparaso de dependencia particular
subvencionada, en consecuencia, los hallazgos sern vlidos, principalmente,
para este colectivo especfico. De modo complementario la informacin validada
podr ser de utilidad para establecimientos educacionales con realidades
escolares similares, pudiendo en un futuro llegar a servir de base para
establecer generalizaciones.
Finalmente,

incluso,

con

modesta

pretensin

podra

orientar

Corporaciones o Departamentos de Administracin de la Educacin Municipal

(DAEM), sobre la realidad de los establecimientos educacionales, con el
objetivo desafiante de fortalecer su liderazgo y centrarlo en las reales
necesidades y expectativas de los establecimientos educacionales.
Este estudio se realizar durante los aos 2012 y 2013. La recopilacin de
la informacin se har a partir del segundo semestre del ao 2012.
ANTECEDENTES GENERALES DEL PROBLEMA.En el contexto de la educacin chilena se ha producido desde los aos 90,
con la transformacin e implementacin de la Reforma Educacional, un cambio
en la forma de abordar la gestin directiva, lo que se ha traducido en que de la
Escuela se espera que:
1.- Est organizada para asegurar aprendizajes en todos los nios.
2.- Gestione con autonoma y;

20

3.- Posea una funcin directiva y liderazgo, que constituyan un resorte para
el mejoramiento del servicio educativo. (Ormeo y Guerra,2002, p.5)
Lo anterior ha propiciado, en nuestro sistema educativo, el desarrollo de
ambientes escolares favorecedores de la participacin docente, en los que se
evidencia la valoracin profesional de los aportes al proceso educativo, con lo
que, las posibilidades de lograr mejores funcionamientos sern mayores, pues
de este modo los actores educativos tienen la oportunidad de compartir sus
visiones y las soluciones que las escuelas pueden requerir para optimizar su
desempeo. En este mismo sentido se ha ido posicionando la importancia de
involucrar a los apoderados, en el objetivo de desarrollar estrategias e
iniciativas que capten el apoyo necesario para impactar positivamente en los
aprendizajes de los alumnos, situacin que ha sido refrendada, con la
implementacin de los denominados Consejos Escolares.- (Situacin de la
Educacin en Chile - Informe Ejecutivo, 2000, p.13).
Con el proceso de implementacin de la Reforma, se estn instalando y
aplicando modelos de gestin basados en la participacin de los diferentes
estamentos y actores, surgiendo de esta forma, una valoracin por la cultura
escolar propia y el desarrollo de modelos locales de mejoramiento institucional.
Se coloca en una dimensin relevante el rol de las escuelas en la tarea de
estimular el aporte profesional de los docentes y la accin colaborativa de los
apoderados, pues se estima que son actores decisivos en la eficacia del
proceso escolar.
Junto al enunciado de estos propsitos, existe la constatacin de que pese
a los significativos esfuerzos realizados por los gobiernos desde el ao 1990 a
la fecha, tanto los de la Concertacin, como el saliente Gobierno de la Alianza,
tendientes a mejorar la calidad de la educacin nacional, estos esfuerzos no
han sido respaldados por la obtencin de mejores aprendizajes y resultados; al
contrario, las cifras sealan que, no obstante haber aumentado las inversiones
en programas como Enlaces, mejoramiento de los CRA, PME, aumento salarial
21

sostenido

para

los

profesores,

mejoras

en

implementacin

curricular,

actualizacin y perfeccionamiento docente, mejoramiento de infraestructura y

equipamiento para la implementacin de la Jornada Escolar Completa, todo ello
no ha redundado en resultados escolares efectivos, sino al contrario, los
estndares

son

desesperanzadores,

las

matrculas

de

las

escuelas

municipalizadas han sufrido una disminucin y se suma a lo anterior, un

verdadero escenario de lamentacin y frustracin que tiene tensionada a
todas las esferas vinculadas con el tema educativo (Mella;1999 p. 11).
En funcin de lo sealado y considerando los antecedentes enunciados, se
ha decidido realizar una investigacin que abarque la gestin directiva de la
escuela municipalizada San Luis, considerando la participacin de los docentes
y de los apoderados, por cuanto se estima que la gestin del trabajo de los
profesores y de la participacin de los apoderados pueden marcar la diferencia
necesaria en el propsito de lograr resultados exitosos en las escuelas chilenas,
especialmente, las municipales y constituirse en elementos orientadores para
una gestin directiva eficiente.
Desde el mbito de la Administracin Educacional se encuentra una amplia
gama de variables, componentes y factores que inciden en el funcionamiento de
la escuela, resultando vital, abordar un aspecto esencial del Recurso Humano,
es decir, las personas, mediante las cuales se constituyen en eje central del
desarrollo organizacional, las percepciones, las iniciativas, las formas de
participacin que visualizan docentes en el desarrollo institucional y estrategias
que piensan los directivos de cmo integrar a los apoderados y en qu reas
puede gestionarse dicha vinculacin escuela hogar.
Teniendo en mente el resultado esperado, el presente estudio pretende
lograr una profundizacin en el tema, y con ello dar nuevas luces que
contribuyan en la construccin de gestiones educativas ms integradoras y
participativas teniendo como foco primordial el aprendizaje de los alumnos y
alumnas de las escuelas. Junto a ello, establecer un modelo de gestin que
22

considere el desarrollo de prcticas institucionales que integren y

comprometan a padres y apoderados de manera activa en el desarrollo de
los aprendizajes de sus hijos e hijas, de modo de ser probado y controlado a
nivel piloto, para luego, ponerlo al servicio del sistema educativo.
RELEVANCIA DEL PROBLEMA
En primer lugar, el anhelo es poder concretar una investigacin relevante
para la institucin objeto de estudio, explorando las reas en que los profesores
estn dispuestos a colaborar, potenciando una futura gestin directiva moderna
y exitosa, la que a su vez, visualice instancias y formas de participacin de los
apoderados.
En segundo lugar, la trascendencia se centra en la posibilidad de orientar el
esfuerzo y capacidades individuales en un trabajo colectivo y poder constituirse
en un modelo propio, que sin ser generalizador pueda ayudar a otras
instituciones a crear el propio, especialmente si esta investigacin se replica en
otros establecimientos educacionales.
El impacto radica en la importancia y gestin de las propuestas que aporten
los actores educativos, sumado a la valoracin del trabajo en equipo, la gestin
de la cooperacin y desarrollo de la Escuela. De este modo, la utilidad de la
investigacin radicar en servir de apoyo a la gestin tcnica de la escuela,
procurndole al Equipo Directivo elementos tericos y un listado de propuestas
que podran orientar el mejoramiento de la gestin directiva.
Es pertinente en este punto, precisar que la gestin directiva debiera, por
una parte, liderar el proceso didctico y, por otra, hacer todos los esfuerzos
necesarios para fortalecer el proceso de enseanza y aprendizaje. Por esta
razn, nos parece interesante conocer la opinin de los profesores y del Equipo
Directivo, con respecto a cules son las tareas y actividades que, a juicio de
ellos, facilitan de mejor forma la gestin directiva y con

ello el quehacer
23

pedaggico y, de manera paralela considerar las opiniones del Equipo Directivo

respecto de cmo vislumbran las instancias posibles de participacin de los
apoderados.
Por otro lado, al concretar la presente investigacin existe la posibilidad de
fortalecer la participacin en la escuela, dado que se promueve que los
docentes propongan posibles acciones que impacten en los aprendizajes de los
estudiantes y, luego, tales iniciativas puedan ser consideradas en la gestin que
realice el equipo directivo. De esto deriva que la mejora del establecimiento no
surge como algo impuesto, lo que provocara que los diversos estamentos de
los colegios pudieran sentirse involucrados e impulsados a la consecucin de
las metas propuestas, pues stas surgen consultando los aportes que los
docentes pueden formular desde su preparacin y experiencia profesional. Al
gestionar las acciones que sealan los profesores surgen metas comunes, las
que organizadas de una manera estratgica alinean los esfuerzos en el proceso
de la mejora continua de la escuela.
Los

docentes

no

se

sentirn

coaccionados

ejecutar

acciones

programadas por otros y en las que no se contemple las opiniones surgidas

desde el profesionalismo de los docentes y de la experiencia profesional que
entrega un bagaje considerable para ofrecer una mirada colectiva y sistmica al
funcionamiento

del

establecimiento

educacional.

Se

estara,

adems,

cumpliendo con el deber tico de que la escuela para hacer que esta sea un
lugar en que se replica lo que se espera de la sociedad, abriendo espacios de
participacin para un involucramiento mayor de los protagonistas de los
procesos educacionales.
La investigacin pretende aportar datos cualitativos y cuantitativos que
ordenen y prioricen la gestin directiva y permitan inquirir los posibles caminos
o actividades a travs de las cuales involucrar profundamente a los docentes y
a los apoderados, favoreciendo una gestin exitosa del equipo directivo.

24

En esta misma perspectiva se pretende aumentar el nmero de casos

estudiados y con la utilizacin de la misma metodologa desarrollada en la Tesis
de la Mg. Gloria Tapia (2003), se permitir en el futuro, tal vez en 5 a 6 aos
ms, contar con suficientes casos que permitan proponer un modelo de gestin
directiva que tenga un impacto relevante y sostenido en el tiempo,
contribuyendo a mejorar los resultados escolares en los establecimientos
educacionales de todas las dependencias, con particular nfasis en las
escuelas municipalizadas y particulares subvencionadas.
II.- OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Proponer y elaborar un modelo de gestin directiva que fortalezca el
proceso de aprendizaje/enseanza en la Escuela Particular Subvencionada San
Luis de Valparaso.
OBJETIVOS ESPECFICOS:
Identificar las tareas propias de la gestin directiva que, segn los docentes
del propio establecimiento facilitan el proceso de aprendizaje de la Escuela.
Identificar las tareas e iniciativas que los directivos sugieren como
facilitadoras de la comunicacin escuela- hogar.
Aportar elementos para el modelo de gestin directiva que potencie el
proceso de enseanza/aprendizaje en la escuela.
Determinar la gestin que realiza el establecimiento respecto de los padres
y apoderados y la inclusin que se efecta respecto de ello en el proceso de
enseanza y aprendizaje.

25

III.- PREGUNTAS DE INVESTIGACIN.

Sern formuladas preguntas precisas para cada estamento, por un lado, a
los docentes de la escuela de acuerdo a la participacin en las iniciativas a
proponer para la mejora del establecimiento y, por otro lado, al Equipo Directivo,
en relacin a cmo visualizan ellos la participacin de los apoderados. Esto en
funcin de establecer con precisin el tema que se investiga y reunir datos que
incluyan el modelo de gestin participativa para maximizar los resultados
escolares y de la integracin de los apoderados en el quehacer de la Escuelas.
Las interrogantes a formular son:
A nivel de los Profesores
Qu tareas de la gestin directiva, a juicio de los profesores de la Escuela,
facilitan el proceso de aprendizaje?
Qu iniciativas podra considerar la Direccin del establecimiento, de
modo que de ser gestionadas podran impactar positivamente en los
aprendizajes de los estudiantes?
A nivel del Equipo Directivo:
A juicio de Uds. En qu actividades podran participar los padres y/o
apoderados de la Escuela San Luis e incidir en los aprendizajes de sus hijos?
En cules actividades no deberan participar los apoderados de la escuela
San Luis?
Cmo ha de gestionarse una escuela que permita vincular la gestin
directiva con la incorporacin de los apoderados?

26

IV.- MARCO TERICO

Introduccin:

REFERENCIAS

DEL

POR

QU

DE

LA

PRESENTE

INVESTIGACIN
Henry Giroux seala que Las escuelas han de verse como lugares
democrticos dedicados a potenciar a la persona y a la sociedad, esta
afirmacin en el presente refleja y resalta de manera precisa la importancia y
necesidad para el xito de los equipos

directivos, resulta fundamental el

gestionar las escuelas bajo el modelo que propicie la participacin de los

diferentes actores educativos.
En razn de este planteamiento es que el presente marco terico pretende
actualizar la revisin bibliogrfica realizada en la investigacin de la Mg. Gloria
Tapia (2003) y aportar un complemento slido con los referentes que estn
resultando consistentes en estos ltimos 5 aos, abordando la gestin directiva
participativa de la escuela, incluyendo a los profesores y apoderados.
A continuacin, referiremos los conceptos que importar desarrollar en el
marco terico en relacin a la participacin, por un lado, de los profesores,
contemplando sus expectativas respecto de la gestin directiva, las iniciativas
que estiman prioritarias de impulsar en la gestin escolar y, por otro lado, la
participacin de los apoderados, analizando, dentro de la llamada alianza
estratgica escuela-hogar, el tipo de apoyo otorgado a los hijos, si est referido
a la asistencia a reuniones, participacin en el Consejo Escolar, en las
actividades propuestas por los padres o a instancias del Equipo Directivo.

27

La importancia de la cultura organizacional y la participacin en las

escuelas
Peter Senge seala la importancia de generar mecanismos de aprendizaje
organizacional, captando el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la
gente en todos los niveles de la organizacin, y promoviendo as el pasaje de
una cultura del aislamiento y el individualismo a una cultura colaborativa o
cooperativa (Azzerboni, D. y Harf, 2005). Siendo el lenguaje un mecanismo
central de interaccin entre las personas, en las organizaciones, los equipos de
trabajo forman redes conversacionales indispensables para alcanzar, mediante
una visin compartida, resultados exitosos, tambin compartidos. A travs de la
participacin es posible lograr acuerdos de sentidos con otros, generar mundos
compartidos, visiones y objetivos en comn La participacin, como concepto
y expresin concreta, se vincula con rasgos de la gestin actual que se reflejan
en trminos de compromiso, implicacin voluntaria, colaboracin, trabajo en
equipo y la formacin permanente de las personas.
Ser importante resaltar en esta revisin terica, la naturaleza y alcance de
las distintas formas de relacin y colaboracin del profesorado y de los
apoderados para el desempeo de las tareas de la escuela, tanto en aquellas
cuyo objeto es el desarrollo de actividades vinculadas al proceso de enseanza
y aprendizaje, como las relacionadas con la gestin y organizacin de los
contextos institucionales en los que ejercen su actividad pedaggica. La
importancia radica en poder identificar aquellas acciones en las que coinciden
escuela y apoderados en desarrollar un trabajo mancomunado con el
compromiso de los diferentes actores educativos.

28

La participacin no se logra a travs de la normatividad, se da cuando se

propicia un ambiente de colaboracin, respeto y confianza y se considera la
opinin de todos los integrantes en la toma de decisiones. Este proceso de
reconocimiento, da la oportunidad de escuchar y debatir, aprender de los otros y
la calidad depende bsicamente de las personas, por ello resulta fundamental
atender a aspectos como: la participacin, la colaboracin, el trabajo en equipo
y la formacin de las personas (Garca, 2012)
En relacin a lo anterior, puedo acotar que a lo largo de mi carrera he
podido constatar la importancia que tienen las relaciones humanas en el
desempeo docente. Estoy de acuerdo con el planteamiento del investigador
Figueroa, quien seala que si el director (a) crea un clima organizacional donde
el docente reciba un trato digno, de respeto mutuo entre pares, percibe que su
trabajo es considerado importante, pueda participar activamente y con
confianza, entonces podr contar con un profesional comprometido, leal y
motivado por alcanzar los mejores desempeos en todo su quehacer
educacional. Al respecto, el mismo Figueroa (2008), seala que: el director
debe generar que la labor educativa sea un acto integrado basado en la
cooperacin, y en las relaciones entre maestros, administrativos y padres de
familia hacia un fin y propsitos comunes, establecido a travs de la planeacin,
organizacin,

comunicacin

evaluacin

conjunta,

con

reglas

de

reconocimiento explcitas y con posibilidad cierta de que se puedan recuperar

las implcitas para poder lograr una transformacin en la comunidad educativa
desde el hacer del director y del Equipo Directivo... (p.190)
La clave para elevar la calidad del servicio educativo est en la
organizacin interna de la escuela y en su habilidad para orientarse
responsablemente hacia el propsito de que todos sus estudiantes aprendan, y
cada comunidad escolar (especialmente los docentes y padres de familia) tiene
la capacidad de identificar con responsabilidad sus necesidades, desafos y
metas realizables, pero para alcanzar tal objetivo requiere de apoyo y confianza
29

por parte de la autoridades administrativas (Aris, 2009). La participacin es del

todo imprescindible para el desarrollo de la profesionalizacin del profesorado
que afronta la necesidad de buscar acuerdos sobre organizacin y planificacin,
relacionarse con el alumnado, coordinar el trabajo con distintos compaeros de
etapa, nivel o ciclo, atender al entorno familiar, relacionarse con las
administraciones, participar en los rganos colegiados, etc. Como consecuencia
de todo ello, la colaboracin se convierte en un elemento clave para un
proyecto coherente de educacin de calidad y, a su vez, nos sirve como
elemento

de

prevencin

ante

los

posibles

retos

de

la

profesin.

La gestin docente compartida es la expresin de una cultura escolar que

responde a los retos que la escuela como institucin debe asumir y,
consecuentemente, debe facilitar recursos eficaces a los docentes. As,
directivos, tcnicos y profesores son los responsables, al interior de los
establecimientos educacionales, de crear las condiciones que faciliten el
aprendizaje en sus alumnos de capacidades y competencias que potencien la
creatividad, la iniciativa, la responsabilidad, el respeto y el compromiso
(Figueroa, C, 2008).
Gestionar y conducir la direccin del colegio, comprende la accin, de
influir, motivar, orientar el desempeo y las conductas organizacionales de las
personas en el logro de los objetivos y asumiendo a la vez la responsabilidad de
obtener la calidad en los aprendizajes y resultados de la medicin de la calidad
de la educacin considerando tambin, la responsabilidad de establecer una
planificacin, asignacin, programacin e implementacin de las tareas en los
distintos actores de la comunidad educativa. Significa ser capaz de articular el
capital simblico (mencionado en las escuelas eficaces, Bellei; Muoz y otros
(2003), respecto a lograr la participacin de los profesores y de tener la
habilidad para gestionar sus propuestas e iniciativas pedaggicas, as como de
las acciones en las cuales los padres y apoderados pueden contribuir en la
escuela.
30

En definitiva, optar por la gestin compartida y por la colaboracin es una

propuesta que pretende aportar una alternativa vlida ante el individualismo
profesional dominante, ya que en el momento en que el docente cierra la puerta
de su clase afronta en solitario su profesin, y en la soledad del aula es donde
se expresan muchas de las teoras y sensaciones que dan sentido a la
frustracin o a la satisfaccin, a una auto imagen positiva o negativa de su
desempeo profesional. Asimismo, en el da a da del funcionamiento de la
Escuela y de la convivencia de los docentes y en el compartir cotidiano, estn
presentes los anhelos surgidos desde la experiencia profesional y del quehacer
educativo propio de los docentes, en los momentos que disponen en su
convivencia diaria, la necesidad de ser considerados en la gestin directiva y,
ello, como sugiere Bustos (2011), conlleva a que cuando los equipos directivos
gestionan considerando las iniciativas propuestas por los profesores, se logra
una mayor adhesin y compromiso hacia las acciones sugeridas.
La cultura tradicional entre los docentes ha sido, y contina siendo, de
carcter individualista, ms basado en el esfuerzo individual que en el colectivo.
Por todo ello se hace preciso encontrar el equilibrio entre el planteamiento
individual y la necesidad de un trabajo de equipo eficaz. La participacin como
principal factor estratgico, fundamentado en que un ambiente que privilegie la
participacin de los distintos actores ha de redundar en el mejoramiento de los
procesos institucionales, y el mejoramiento continuo sustentado en la
permanente revisin de las prcticas de gestin, la incorporacin de ajustes y la
evaluacin de resultados (Ministerio de Educacin, 2007: 11).
Como mencionamos anteriormente, la participacin es un aspecto
fundamental en todo mbito y en toda relacin. Si bien, a los Equipos Directivos
corresponde dedicar a mejorar este aspecto, son los profesores los que pueden
influenciar mayormente en este tema entre el colegio y padres, debido a que
pasan ms tiempo con los alumnos y conocen las realidades de cada uno.

31

Por lo tanto, es el director o directora del establecimiento escolar quien

debe ejercer su cargo como un lder, para as guiar todo la gestin del colegio.
Es por esto, que el director debe tener presente cules son las necesidades de
cada uno de los miembros del establecimiento.
Tal como refiere ngel Bustos (2011) en el captulo Qu esperan los
profesores del director?, son los profesores quienes ms se ven concernidos
con la gestin de la Direccin, lo que se ve reflejado en la afirmacin: El que un
profesor sea afectado en su dimensin personal, trae consecuencias directas
sobre la calidad de las relaciones educativas, con los alumnos y alumnas que
estn bajo su responsabilidad, pues se alterar su disposicin, motivacin, al
sentirse afectado por la consideracin o no en la gestin de la direccin del
establecimiento, al hacerse o no hacerse sta, cargo de sus inquietudes. La
intensidad con que ser afectado el profesor o profesora, depender, en parte,
de la importancia objetiva y subjetiva, que tenga la inquietud que no est siendo
atendida o abordada por la Direccin. (p. 47)
Existiendo una labor directiva eficaz en las escuelas, capaz de generar
apertura a la participacin de los docentes, la tarea y desempeo profesional
docente tendrn como consecuencia un efecto positivo, debido a que los
docentes se sentirn en la necesidad de cumplir de manera efectiva la
organizacin de las acciones diseadas por la Direccin, posibilitando el avance
curricular de una manera ptima. De lo contrario esto afectar en su
rendimiento profesional, lo que a la vez tendr consecuencias en el aprendizaje
de los alumnos y alumnas.
Bustos (2011) plantea que un factor relevante es el respaldo que los
docentes desean recibir por parte de la direccin, teniendo en cuenta que los
directivos se encargan ms de temas administrativos y financieros, por tanto, el
respaldo que se desea conseguir es el pedaggico, dando apoyo en la
formacin de los valores de los estudiantes y a la vez ayudando en el control de

32

la disciplina, as como tambin regulando las exigencias a nivel general en el

establecimiento educativo.
Cumplindose dichos requerimientos, los profesores se sentirn ms plenos
en el mbito personal y profesional, lo cual ayudar al involucramiento de los
padres en el proceso de enseanza-aprendizaje de sus hijos e hijas.
Otro factor determinante en la gestin de las escuelas efectivas que va
estrechamente vinculado al de una buena gestin directiva es la incorporacin
de los padres-apoderados en los colegios, a la que nos referiremos en el
siguiente punto.
La gestin directiva y el trabajo de integrar a los apoderados
En el caso de la participacin de los padres y apoderados, cabe precisar, el
liderazgo directivo moderno postula, que al interior de los establecimientos
educacionales exista una participacin activa y un compromiso permanente de
los padres y apoderados con el proceso educativo que viven sus hijos. En la
prctica, actualmente, se manifiesta un fenmeno del cual todos los actores
educativos se lamentan y reclaman, tal es,

la disminucin cada da ms

significativa, de la presencia y compromiso de los padres en el colegio y de los

bajos resultados obtenidos por sus pupilos (Vera, 2008, Figueroa, 2008).
Es de suma importancia que los padres y apoderados estn presentes de
forma activa en la educacin de sus hijos; Eichholz (2000) en Educacin
Mundial 2000 en el artculo Involucramiento de padres y comunidad
Estrategias que funcionan, presenta cinco tcticas en donde muestra de qu
modo y en qu momento se deben integrar a los padres y apoderados en el
establecimiento educacional. Estas estrategias son: 1.conectarse a la red,
2.informes constantes entre padres y escuela, 3.un programa monitoreado para
padres, 4.un programa de involucramiento de la comunidad e 5.innovar en un

33

programa fiscal. Dichas estrategias provienen de la asociacin entre padres y

profesores y son las encargadas de gestionar la integracin de los apoderados.
En la primera tctica se espera que los padres participen tanto en las
actividades para recaudar fondos como en otras actividades propias del colegio,
ya sea da del alumno, da del profesor y las celebraciones de festividades
propias de cada pas, entre otros.
Los informes recprocos entre padres-escuela, fueron creados con el fin de que
los padres ayuden a sus hijos con las tareas dadas por el colegio. Robertson
citado en Padres y participacin de la Comunidad- estrategias que funcionan;
Educacin Mundial 2000, describe este trabajo recproco en que sin duda el
apoderado debe ser el encargado de las tareas escolares de su hijo.
Con el programa de monitoreo de padres se busca que los padres trabajen
como monitores voluntarios, que ayuden a los alumnos con sus quehaceres,
para ello la idea es que estudiantes y monitores se renan al menos una vez a
la semana, ya sea despus de clases o en el tiempo libre de los alumnos.
Moore citado en Padres y participacin de la Comunidad- estrategias que
funcionan; Educacin Mundial (2000), sostiene que los monitores ayudan a los
nios que puedan tener problemas de organizacin y comportamiento. El
monitoreo no es para que los monitores hagan sus tareas, sino ms bien para
ayudarlos y cerciorarse de que los nios desarrollen sus deberes. Moore dice
Se trata de identificar a los nios con ms necesidades.
Para Kleinberg, citado tambin en Padres y participacin de la Comunidadestrategias que funcionan; Educacin Mundial (2000), en que se plantea el
trabajo que realiza el Programa de involucramiento a la comunidad es ensear
a las familias cmo ensear a sus propios hijos. Por ejemplo, el programa que
se utiliza le muestra a los padres como leerles a sus hijos, cmo hablar con los
nios para fomentar el desarrollo del vocabulario, y as tambin, no solo le
presentan herramientas que puedan ayudarle a los nios en el colegio, sino que
tambin le presentan herramientas para ayudarlos en general, por ejemplo les
34

ensean cmo usar una olla y sartn en la cocina, con el fin de que los nios
obtengan ese pensamiento, ese cuidado. En general, se les ensea cmo
crear un ambiente donde los nios puedan aprender de diversas situaciones
cotidianas.
A lo anterior cabe agregar, siguiendo a Icaza y

Mayorga (2003) que,

hemos observado que cuando se habla de -participacin de los padres- no se

especifica, muchas veces, qu se entiende por ello, y si se explica, aqulla se
define en forma estrecha con ejemplos que implican la presencia del apoderado
en la escuela: asistir a las reuniones de apoderados, trabajar por el aniversario
del colegio, encerar y pintar la sala. Cuando la participacin no ocurre en
alguna de estas formas, no se buscan nuevas estrategias para que los padres
puedan apoyar a los nios, ni para establecer una comunicacin fluida con
ellos,(p. 21) es por tal razn que gestionar de la manera precisa la
integracin de los apoderados resulta vital para el xito de un Equipo Directivo
y, por ende, para el aprendizaje y desarrollo de la misma escuela.
En sntesis, cuando se habla de la -participacin de los profesores,
estaremos aludiendo claramente al trabajo escolar que se cimienta sobre la
colaboracin y estrategia directiva a partir del desarrollo de una visin
compartida y, cuando se trate de la participacin de los padres- abordaremos
las diversas estrategias que se emplean en Latino Amrica y particularmente en
Chile, por los equipos directivos. S se trata de la presencia del apoderado en la
escuela, asistir a las reuniones de apoderados, trabajar por el aniversario del
colegio, encerar y pintar la sala, o, si bien se trata de nuevas estrategias para
que los padres puedan apoyar a los nios, o para establecer una comunicacin
fluida con ellos.
Cuando estos valores

y actitudes han sido vivenciados en el hogar,

existen ms probabilidades que estos se desarrollen en la escuela, por el

contrario, si la familia no los desarrolla; es decir, practican los antivalores, es
ms difcil que los educandos puedan manifestar los valores deseables de
35

convivencia que se espera se plasmen en ellos mismos y en todo futuro

ciudadano (Corsi, 2001).
En coherencia con lo expuesto, es que se anhela que al interior de los
establecimientos educacionales exista una participacin activa y

un

compromiso permanente de los padres y apoderados con el proceso educativo

que viven sus hijos.
Vaccaro (1994), menciona entre los factores que explican los buenos
resultados de las Escuelas efectivas, dos aspectos claves, por un ladouna
gestin participativa como tarea principal del personal directivo. Se necesita un
liderazgo, que canalice las energas del sistema escuela para motivar y generar
tiempo y posibilidades para acciones colectivas, en las que los maestros
comparten, reflexionan y proyectan lneas de trabajo respecto de su quehacer
para la escuela y dentro del aula. La mayor capacidad de gestin de la escuela
permite establecer procesos estratgicos, para reforzar el trabajo en equipo y
facilitar el logro de aprendizajes significativos de alumnos en la interaccin
permanente con sus profesores y pares (p. 119). Por otra parte aparece la
familia, Vaccaro expresa Algunas investigaciones muestran que la familia
de sectores populares, sabe mucho ms de lo que los maestros creen acerca
del acontecer cotidiano de la escuela y piensan que ellos tienen un rol ms
importante que la unidad escolar en la educacin de sus hijos (p.117)

36

En estudios revisados por Violeta Arancibia (1997) se seala que entre las
actitudes de los padres, la variable ms estudiada es la de apoyo y que es
significativo el impacto educativo del apoyo que los padres prestan a sus hijos,
especialmente en lo relacionado al mbito escolar. Acoger a los hijos,
escucharlos, brindarles la sensacin de proteccin y sustento psicolgico,
influiran en la seguridad con que los nios enfrentan la vida escolar y, por ende,
en su capacidad para rendir adecuadamente. Las tendencias muestran que las
actitudes positivas de apoyo y ayuda colaboran a que los nios se desempeen
mejor en la escuela. La sensacin de proteccin y confianza de parte de los
padres entrega a los nios herramientas para desenvolverse en un medio
distinto del hogar, donde el desempeo y el xito se valoran altamente.
Cornejo y Redondo (2007) enumeran dentro de factores blandos que
resaltan como influencia significativa en los aprendizajes de los alumnos, las
expectativas educacionales y aspiraciones laborales de las familias respecto a
sus hijos, el clima afectivo del hogar, las prcticas de socializacin temprana y
variables que apuntan hacia las relaciones de la familia con la escuela como el
involucramiento familiar en tareas y actividades escolares, y la armona entre
cdigos culturales y lingsticos de la familia y la escuela.
Camhi y Arzola, (2005) afirman respecto de la participacin de los padres y su
conocimiento sobre el resultado del colegio que, a mayor conocimiento de dicho
desempeo, sus hijos tienden a obtener mejores rendimientos, lo que se
mantiene en los distintos estratos socioeconmicos, el involucramiento de los
padres en la tarea educacional se muestra decisivo y constituye un factor
importante de promover y trabajar como parte de las polticas educacionales.
En los ltimos aos se ha comenzado a sealar de forma explcita el rol que
desempean los apoderados en el contexto de los procesos educativos que se
desarrollan en las escuelas. As por ejemplo, en la ley N 19.979, de la Jornada
Escolar Completa Diurna, crea obligatoriamente los Consejos Escolares para
todos los establecimientos subvencionados del pas. En esta instancia, padres,
37

madres y apoderados, estudiantes y docentes, podrn, a travs de sus

representantes, informarse, proponer y opinar sobre materias relevantes para el
mejoramiento de la calidad de la educacin en sus establecimientos
(MINEDUC, Informe Nacional, p.43, 600). Los Consejos Escolares abren una
oportunidad para lograr un trabajo conjunto de la comunidad escolar orientado a
mejorar la calidad de la educacin, la convivencia y la seguridad de nuestros
hijos (MINEDUC 2004, p. 17). Pese a lo expuesto, la ley que crea los Consejos
Escolares, deja de manera explcita expuesto que esta instancia no tiene
injerencia en materias tcnico pedaggicas, pero si, los apoderados, como el
resto de los actores educativos, deben estar informados de los planes
institucionales, de las metas y resultados que alcanza la unidad educativa.
Brunner

Elacqua

(2003

p.37)

presentan

resultados

acerca

de

investigaciones que relacionan el nivel socioeconmico y el capital cultural para

el caso de los pases desarrollados. En el caso de los Estados Unidos, por
ejemplo, una reciente revisin de los estudios pertinentes producidos durante
las ltimas tres dcadas seala que la varianza en los logros de aprendizaje de
los alumnos se debe en un 80% al factor estudiante/familia y en un 20% al
efecto escuela.
Las investigaciones que han estudiado la importancia y contribucin de la
familia al xito de los alumnos y de cmo gestionan dicha participacin los
establecimientos educacionales sealan que...En Amrica Latina en forma
creciente se ha venido reconociendo a la familia como un agente educativo
fundamental. La tendencia ms reciente tanto en investigacin como en
programas educativos, es la de incorporar a la familia y a la comunidad para
mejorar la eficiencia y relevancia de la educacin (Muoz Izquierdo, 1988).
De acuerdo a otros estudios, Funkhouser, J.E. & Gonzales, M.R. (1997),
cuando las familias se involucran en la educacin de sus hijos, estos ltimos,
obtienen calificaciones ms altas en las pruebas, asisten a la escuela con
mayor regularidad, cumplen ms con sus tareas, demuestran mejor actitud y
38

comportamiento, se gradan con mayor frecuencia de la escuela secundaria, y

tienen mayor tendencia a matricularse en la universidad, que aquellos
estudiantes con familias menos involucradas. Es por esta razn que una meta
importante para las escuelas, por tanto, para los Equipos Directivos es
aumentar la participacin de la familia en la educacin de sus hijos,
especialmente aquellas escuelas que presten servicios a estudiantes de bajos
recursos econmicos y con riesgo de fracasar.
Es as como el estado del arte en la temtica de la participacin, permite
precisar que la conjugacin de ambas participaciones, la de profesores y
apoderados, por parte de la Direccin, favorecern una gestin directiva que
permitir atender a procesos tales como, clima de confianza, innovacin,
articulacin de programas, alto nivel de participacin docente en las decisiones,
cultura y ejercicio de la evaluacin, de la autoevaluacin, de la rendicin de
cuentas y participacin activa de las familias, lo que se traducir en la
consideracin de la escuela acerca del nivel de satisfaccin de padres y
alumnos

generando

una

propuesta

atractiva

para

el

desarrollo

del

establecimiento.
Las escuelas que ms han logrado involucrar a los padres y otros miembros
de la familia en la facilitacin del aprendizaje de sus hijos, miran ms all de las
definiciones

tradicionales

de

la

participacin

formar

parte

de

las

organizaciones de padres y maestros, o firmar reportes trimestrales - y tienen

un concepto ms amplio que incorpora a los padres como socios totales en la
educacin de sus hijos. En vez de esforzarse solamente por incrementar la
participacin en actividades basadas en la escuela, stas buscan apoyar a las
familias en aquellas actividades fuera de la escuela que inciten al aprendizaje
del nio. Las escuelas que han desarrollado una exitosa sociedad con los
padres, ven el logro estudiantil como una responsabilidad comn, y todos los
socios padres, administradores, maestros, y lderes comunitarios
desempean un importante papel en el apoyo educacional del nio.
39

Es

comn

encontrar

padres

poco

dispuestos

en

concurrir

al

Establecimiento a colaborar con la educacin de sus hijos, de hecho se ha

venido produciendo un planteamiento opuesto entre escuela y familia, lo que se
ve reflejado en que, por un lado, los apoderados tienen poco tiempo para asistir
al colegio y el colegio manifiesta incomodidad por la ausencia de los padres
ante los resultados, dificultades y falta de apoyo. Conveniente es sealar que
en la vida cotidiana el problema es expuesto de una manera similar a la
siguiente: se habla de reuniones poco concurridas, con asistencia espordica,
con molestia de los docentes que ante los horarios fijados los apoderados no
asisten a informarse de la situacin de sus hijos, que los hijos son abandonados
en la escuela, que el ritmo de vida, marcado por la realidad de una familia
reducida, propicia un sumergirse por parte de los padres en sus rutinas
laborales, destinando poco tiempo a la comunicacin con los hijos y el colegio.
Esto lleva a plantearse algunas interrogantes, de modo de ir profundizando
en el problema y lograr establecer los objetivos:
S sabemos que la presencia de la familia incide en un mejor rendimiento
escolar de los alumnos, Qu es lo que realmente hace la familia que tiene un
efecto en el mejor rendimiento?, si es que la familia impacta positiva o
negativamente en los resultados escolares, A travs de qu incide?, Cmo
incide?: Con los hbitos?, Con el tiempo destinado?, Con la calidad del
tiempo?, Con la forma de comunicacin?
Estas interrogantes van derivando hacia otras preguntas, si las familias se
comportan de un modo o de otro, si sus maneras de relacionarse en el ncleo
familiar es cambiante, Saben las escuelas y sus correspondientes equipos
directivos, cmo gestionar el apoyo familiar a los hijos?, Saben las escuelas
cmo apoyar a las familias en su labor de ser los primeros educadores?
Los Equipos Directivos habrn de responder a la interrogante En qu
actividades, consideran ustedes, sera posible que los apoderados participen,
para que ello impacte positivamente en los aprendizajes de sus pupilos?
40

En conclusin, a partir de esto se podr establecer, finalmente, la relacin e

insercin de la gestin directiva participativa con los referentes educacionales
actuales a nivel nacional, los que en sus principios inspiradores contienen,
fundamentalmente, la orientacin a la satisfaccin del usuario, y ponen de
relieve la participacin como principal factor estratgico, fundamentado en un
ambiente que privilegie la participacin de los distintos actores.
Todo lo anterior permite confirmar que la direccin de un establecimiento
educacional (entendiendo a la direccin como equipo directivo), acta de
manera determinante en la gestin de una escuela, con lo que se espera sea
capaz de comprometer a los docentes y se vincule con los apoderados de un
modo que la participacin facilite la creacin de un sentido comn, sentir que se
realiza un trabajo en equipo, en el marco de una comunidad que acta
inteligentemente, pues los profesores dan su visin de cmo mejorar la escuela
y los equipos directivos ejecutan est mejora.

41

V.- MARCO METODOLGICO.

1.- DISEO DE LA INVESTIGACIN.
Esta investigacin se sustenta en un paradigma cualitativo que permite
utilizar, por una parte, el Mtodo de Estudio de Casos para observar una
realidad determinada (escuela) y encuestar a los actores (Profesores y
Directivos de esta escuela) y, por otra, en centrarse en un enfoque interpretativo
o construccionista para elaborar significados a partir de la recopilacin de una
informacin que es compartida por los individuos, en un contexto social
dinmico y de constante transformacin, en el cual se sienten implicados por la
consideracin y valoracin que se hace hacia sus aportes y sugerencias,
constituyendo, de este modo, una gestin estratgica, por cuanto propicia la
participacin de dichos protagonistas en el quehacer institucional. Cabe
consignar que se emplear, adicionalmente un acercamiento cuantitativo con el
propsito de optimizar el uso de los datos de la investigacin y el anlisis de la
informacin que generan los mismos.

42

En dicho propsito, la investigacin acerca de la gestin participativa en la

Escuela San Luis constituye un estudio de casos, el que se caracteriza, segn
una excelente descripcin de Denzin y Lincoln (1994) y, tal como seala la
definicin de Huberman y Miles, segn la cual un caso es un fenmeno de
alguna clase que ocurre en un contexto limitado la unidad de anlisis-.
Normalmente existe un foco de atencin y unos lmites temporales, sociales o
fsicos, ms o menos definidos. El foco y los lmites se pueden definir como
unidad social (un individuo, un rol, un pequeo grupo, una organizacin, una
comunidad, una nacin), por su localizacin espacial o temporal (un episodio,
un suceso, un da). Los casos pueden tener subcasos dentro de ellos p. 17
anlisis de organizaciones educativas a travs de casos, p.440 Lpez, Snchez
(2010)
Es as como se aplicar a los Profesores y Equipo Directivo, en forma
separada, un instrumento abierto a cada estamento, el que consistir en una
sola pregunta fundamental para luego recoger las respuestas, las que a su vez,
en el caso de los profesores, permitirn estructurar un instrumento mayor, que
considerar todas las respuestas dadas por los profesores a la pregunta
fundamental. En el caso del Equipo Directivo, la consulta permitir recoger
informacin acerca de cmo perciben los directivos la participacin de los
apoderados, as como las instancias en las cules podran ser integrados por la
Escuela
Pregunta para los Profesores
Enumere las tareas que realiza la direccin, que a juicio de usted tienen una
mayor importancia para facilitar y fortalecer la gestin pedaggica de la escuela.
Luego, en el Anlisis Cuantitativo de la Informacin se sealar cmo fue
tabulada la informacin, adems de cmo fue sintetizada, clasificada y
jerarquizada, se proceder a mostrar la tabulacin de la informacin, al modo
43

de cuadros en el que estarn incluidas las preferencias efectuadas por los

docentes de Primer y Segundo Ciclo.
En el caso de la consulta dirigida al Equipo Directivo, esta consistir en:
Cules son las acciones en las que la familia puede participar para impactar
positivamente en los aprendizajes de los alumnos?
Las interpretaciones y hallazgos se plantearn en relacin al estudio ms
cualitativo de los objetivos del trabajo, tanto en las expectativas que tienen los
docentes con respecto a la gestin directiva y de la incidencia que puede tener
en la elaboracin de un modelo de gestin directiva que fortalezca el proceso
de aprendizaje/enseanza en la escuela Particular Subvencionada San Luis de
Valparaso. As como en el aporte de la identificacin de las tareas propias de la
gestin del Equipo Directivo que sean facilitadoras del proceso integrador de
los apoderados tendientes a promover una eficaz comunicacin escuela
hogar.
Los hallazgos se referirn a los aspectos que la investigacin permitir
considerar para el fortalecimiento pedaggico y de gestin de la Escuela y a
aquellos que sern susceptibles de ser mejorados en una profundizacin de la
investigacin, as como en la implementacin y aplicacin del modelo de
gestin.
Las Conclusiones corresponden a las deducciones

de la informacin

recopilada.
La Propuesta que se sugiere est referida al tipo de gestin directiva que
requiere la comunidad escolar de la Escuela a estudiar, siguiendo lo expresado
por los docentes y directivos, junto a la revisin bibliogrfica correspondiente.
Las Referencias bibliogrficas, se establecern de acuerdo a la norma APA
(Asociacin Norteamericana de Psicologa).
2.- ESCENARIO DE LA INVESTIGACIN

44

Se indicarn, principalmente sus

datos vitales en cuanto a xitos y

resultados escolares SIMCE en las ltimas tres mediciones de cuarto y octavo

bsico. Tambin sern incluidos datos relevantes, relacionados con el estudio,
los que se encuentran en el PEI.
La investigacin se efectuar durante el ao 2012 y 2013, comenzando con
la recopilacin de la informacin, a comienzos del segundo semestre.

3.- ACTORES
Los actores de la investigacin lo constituyen, por un lado y, para efectos de
la investigacin, los

profesores y, por otra parte, el Equipo Directivo que

representa a la Direccin de la Escuela, en los cargos desempeados por la

Directora, Jefa de UTP y Psicopedagoga.
4.- INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE LA INFORMACIN
Instrumentos de recoleccin de la informacin a nivel de profesores y
equipo directivo.
Dos de los instrumentos utilizados para recopilar la informacin (Consulta
abierta y Cuestionario), sern construidos sobre la base de la informacin
proporcionada por los docentes, en el caso relacionado con las iniciativas
propuestas y, por el Equipo Directivo, de base a su opinin respecto a la
participacin de los apoderados de la Escuela San Luis.
45

CONSULTA A LOS PROFESORES.

Se le denominar Consulta abierta a un instrumento no estructurado que
contendr un encabezado, en el que se les solicitar a los docentes, enumerar
las tareas que realiza el Equipo Directivo que, a juicio de ellos, tienen una
mayor importancia para facilitar y fortalecer la gestin pedaggica (ver anexo1)
Este instrumento se les aplicar a los profesores de la Escuela Particular
Subvencionada San Luis, al total de los

docentes, (12) El que se va a

transformar en un instrumento escala Likert agrupando las iniciativas que se

refieran a mbitos afines, como mejoramiento en equipamiento, tecnologa,
gestin directiva, incorporacin de los apoderados, gestin curricular, etc.,
posteriormente, todos los profesores respondern todos los tems propuestos
por ellos mismos, marcando la opcin que le parezca ms apropiada entre los
opciones Muy en Desacuerdo y Muy de Acuerdo, solicitndoseles enseguida
que cualifiquen su respuesta en las preguntas abiertas que aparecen en cada
tem. Los resultados de este instrumento, que ser respondido previo a la
realizacin de la jornada de revisin y planificacin institucional programada
para los das acordados entre las personas, en la cual sern estudiados y
analizados.
La pregunta de la Consulta abierta ser:
Enuncie brevemente las tareas que es necesario que gestione la Direccin
para que mejoren los resultados de aprendizaje en los alumnos y alumnas de la
escuela San Luis.
5.- CONSULTA ABIERTA AL EQUIPO DIRECTIVO
Cules son las acciones en las que la familia puede participar para impactar
positivamente en los aprendizajes de los alumnos? (ver anexo 2)

46

7.- TAREAS MENCIONADAS POR LOS DOCENTES Y SU FRECUENCIA A

LA

PREGUNTA:

ENUNCIE

BREVEMENTE

LAS

TAREAS

QUE

ES

NECESARIO QUE GESTIONE LA DIRECCIN PARA QUE MEJOREN LOS

RESULTADOS DE APRENDIZAJE EN LOS ALUMNOS Y ALUMNAS DE LA
ESCUELA SAN LUIS.
A continuacin, se proceder a tabular el nmero de profesores que
nombran la misma tarea, con el propsito de establecer la frecuencia de las
tareas y, por consiguiente, tener un indicador cuantitativo de la importancia de la
tarea (aspecto cualitativo), para el conjunto de los docentes del establecimiento
educacional.
Las tareas que resulten sealadas por los profesores, permitirn construir
un cuestionario, que ser estructurado sobre la base de las tareas,

Este

instrumento se aplicar a todos los profesores, con el propsito de que ellos,

por una parte, procedan a jerarquizarlas de acuerdo al grado de importancia
que le asignan, utilizando una escala del 1 al 5, donde el 1 corresponde a sin
47

importancia en la contribucin de su quehacer pedaggico y 5 muy importante

en la contribucin de su quehacer pedaggico y, por otra, acotaran las tareas
enunciadas en forma general. En consecuencia, la tcnica o el instrumento
ser una escala Likert que nos permitir medir las respuestas de los
participantes, y a la vez conocer sus afirmaciones o juicios de valor con
respecto a las acciones que hayan propuesto y votado, es decir, ligados al
objeto de estudio y foco del problema de investigacin. Consiste, entonces, en
un indicador de percepciones y tendencias frente a las propuestas obtenidas y
en relacin a la gestin que podrn realizar los directivos con la informacin, al
igual como ocurrir con las percepciones del propio Equipo Directivo sobre la
participacin de los apoderados.

8.- Cuestionario
Cuarenta y seis tareas resultaron sealadas por los profesores, con stas
se elabor y construy un cuestionario, que fue estructurado sobre la
base de esas iniciativas propuestas por los 12 docentes, siendo acotadas
en su formulacin, abarcando los mbitos focalizados por los profesores.
Este instrumento fue aplicado a los todos los profesores, con el propsito de
que ellos, por una parte, procediesen a jerarquizarlas de acuerdo al grado de
importancia que le asignan, utilizando una escala del 1 al 5, donde el 1
corresponde a Sin importancia en la contribucin de su quehacer pedaggico
y 5 Muy importante en la contribucin de su quehacer pedaggico y, por otra,
precisar las tareas enunciadas en forma general. Cabe destacar que este
cuestionario les fue entregado a los doce profesores de la Escuela, siendo
devuelta por la totalidad de los docentes.

48

9.- Grupos focales.

Para completar y contrastar la informacin recopilada, se utilizar la tcnica
de los Grupos focales, que permitir reflexionar y comentar los resultados
obtenidos. Es

necesario este trabajo para comprender profundamente el

sentido de las respuestas de los profesores.

Se realizarn sesiones de trabajo con los profesores jefes y de cada
subsector, con el objetivo de:
Darles a conocer cada una de las tareas que conforman el cuestionario y la
valoracin asignada por ellos.
Registrar en actas las opiniones y fundamentos con respecto al grado de
acuerdo o desacuerdo con las tareas y valoraciones, hechas por el colectivo de
profesores.
Sntesis y tabulacin de las preguntas abiertas.
Las tareas formuladas en forma abierta, adems de ser jerarquizadas,
sern acotadas de acuerdo a las definiciones entregadas por los docentes para
cada tarea.
49

Cuadro sinptico con las ideas centrales de las tareas.

Para determinar cules son los temas que ms les interesan a los docentes, se
proceder a extraer la idea central de cada tarea, en forma posterior al anlisis
de las entrevistas.

VI PRESENTACIN DE LA INFORMACIN.
1.0.- Tabulacin del cuestionario
2.0.- Sntesis y tabulacin de las preguntas abiertas
3.0.- Votacin de las tareas por los Profesores
4.0.- Tabla porcentual de la jerarquizacin de las tareas.
5.0.- Proceso de triangulacin
6.0.- Clasificacin de las tareas nominadas por los profesores, y su relacin
con los mbitos del Marco de la Buena Direccin
1.0.- Tabulacin del Cuestionario.
Los profesores procedieron a jerarquizar cada una de las cuarenta y seis
tareas de acuerdo al grado de importancia que le asignaron, utilizando una
escala del 1 al 5, donde el 1 corresponde a Sin importancia en la
contribucin de su quehacer pedaggico

y 5 Muy importante en la

contribucin de su quehacer pedaggico (Ver Anexo 3).

2.0.- Sntesis del Cuestionario.
Las cuarenta y seis tareas fueron agrupadas de acuerdo a los mbitos de
accin directiva, mencionados anteriormente.
50

En la primera columna se registr el nmero de profesores que mencion

la tarea en la primera consulta. Las cinco columnas siguientes
corresponden a cmo los docentes valoraron cada tarea con relacin al
grado de importancia para su gestin pedaggica. La sptima columna
corresponde al nmero de docentes que le asignaron una puntuacin a la
tarea, utilizando la escala del 1 al 5. La octava columna seala el nmero
de profesores que no le dieron puntuacin a la tarea. (Ver Anexo 3).

51

CUESTIONARIO
Estimados Colegas:
A continuacin, les damos a conocer el listado de tareas sealadas por
ustedes para ser desarrolladas por el equipo directivo como significativas en
la contribucin a vuestro quehacer pedaggico y que potenciara la mejora de
los resultados en el aprendizaje de los alumnos y alumnas de la Escuela San
Luis.
Nos parece muy trascendente que

ahora ustedes las jerarquicen de

acuerdo al grado de importancia que le atribuyen a cada tarea, utilizando una

categorizacin del "1" al "5".
Se debe tener presente la siguiente correspondencia:
1. Sin importancia en la contribucin a su quehacer pedaggico
2. Poco importante en la contribucin a su quehacer pedaggico
3. Medianamente importante en la contribucin a su quehacer pedaggico
4. Importante en la contribucin a su quehacer pedaggico
5. Muy importante en la contribucin a su quehacer pedaggico.
Se considera como Direccin a: Directora, Jefa Tcnica y Psicopedagoga.
Usted debe evaluar el impacto en el resultado del aprendizaje en los
alumnos de cada tarea que debiera ser desarrollada por la Direccin, marcando
con una X en la categora que segn usted, corresponde.
Finalmente, se le solicita que adems de jerarquizar, responda brevemente
las preguntas abiertas n 13; 19; 22; 29; 31 y 42.

52

3.0.- VOTACIN DE LOS PROFESORES Y NMERO DE VECES EN QUE ES

PROPUESTA CADA TAREA
TAREAS

N 1 2
pro
fs.

Re
s

13

NO
res
po
nde
n
0

Aumentar
horarios
de
actividades 2
extraprogramticas
como
talleres
de
esparcimiento y recreacin de libre eleccin

Asignar mayor cantidad de tiempo por nivel en 3

las clases de msica

13

Habilitar un espacio especfico para las clases de 3

msica

13

Acondicionar espacios para la lectura y el 1

estudio, cmodo y bien organizados para
profesores

12 13

Acondicionar espacios para la lectura y el 2

estudio, cmodo y bien organizados para
estudiantes

12 13

Generar espacios para la discusin y articulacin 2

entre docentes de distintas reas

13

Generar talleres socializadores de las prcticas 2

pedaggicas y sus resultados

13

Potenciar el desarrollo intelectual (integral) 2

docente con perfeccionamiento segn intereses
propios

10 13

Capacitacin de profesores en
especfica, en caso de primer ciclo

rea 1

13

10 Incentivos econmicos a los docentes por logros 2

y metas cumplidas

13

un

1 1

53

11 Proporcionar
vas
de
perfeccionamiento
docente
post-ttulos, etc.)

acceso
al 2
(especialidades,

10 13

12 Implementar un plan para sacar partido a los 2

alumnos ms aventajados en cuanto al
aprendizaje

13

13 Preparar monitores que apoyen el trabajo 1

docente dentro y fuera del aula
Especifique quines seran las personas a las
que se preparara como monitores?

13

13

15 Taller de ingls para el primer ciclo (3 y 4 en 1

especial)

13

16 Incorporar charlas de profesionales o ex alumnos 1

(profesionales) que motiven a los alumnos a la
bsqueda del conocimiento y el saber. Que vean
a estas personas como un referente a seguir

13

12 13

13

13

13

14 Olimpiadas de distintos subsectores dentro de la 1

escuela y con otros establecimientos

17 Elementos e implementos audiovisuales fijos 3

para cada sala
18 Diccionario y atlas para todos los alumnos
19 Contar con profesionales
gestin administrativa y
segundo ciclo, aunque
complementarios fuera del
pero remunerados

de apoyo para la 2
pedaggica en el
fuera en horarios
trabajo en el aula,

Especficamente, en qu profesionales se est

pensando?
20 Realizacin
de
entrevistas
o
dilogos 2
permanentes de las prcticas pedaggicas
desde direccin o los propios docentes
(Validacin y valoracin del trabajo)

54

21 Considerar el aprendizaje como proceso en el 1

cual sea secundario la medicin de resultados

13

13

23 Informarle a los profesores nuevos todo lo que 2

corresponde al trabajo ( cmo funcionan las
reuniones, que se debe hacer cuando hay
reunin,
que se hace cuando faltan los
alumnos , cuando hay una actividad , como se
trabaja el libro de clases

13

24 Generar instancias de relajacin (desestrs 2

laboral)

10 13

10 13

12 13

13

13

13

22 Disminuir las exigencias que generan sobrecarga 2

en el cuerpo de trabajadores.
Especifique
pensando?

en

qu

trabajadores

est

25 Mayor preocupacin por ver el estado de salud 2

fsica y emocional de los profesores ya que este
afecta directamente al cmo se ensea y
preparan los materiales para las clases

26 Incorporar dentro de la jornada laboral las 2

instancias de Planificacin- elaboracin de
material. Correccin de pruebas en relacin al
tiempo real que requieren cada una de esas
labores
27 Al momento de solicitar trabajos, que no se pidan 2
al mismo tiempo varios, ya que genera caos,
provocando que los profesores no puedan
priorizar.
28 Establecer prioridades en conjunto con la 1
comunidad educativa en relacin a la actividades
de la escuela
29 Democratizar la toma de decisiones
Qu decisiones habra que democratizar?

2 1

55

30 Cuando se genere algn problema, que la 1

direccin sea ms recatada para informarlo al
profesor y no se llame la atencin frente al
alumnado.

12 13

13

32 Formar redes de apoyo e intervencin hacia las 2

familias

10 13

33 Integrar a la familia para que forme parte del 2

proceso educativo

10 13

34 Incorporar sistemticamente a los apoderados en 2

talleres que beneficien tanto a ellos como a sus
pupilos en el proceso de aprendizaje (Talleres
sobre desarrollo de hbitos de estudio, valores,
desarrollo de la autonoma, etc.)

13

35 Generar redes de trabajo en aula entre docentes 2

y apoderados

13

36 Insistirle al apoderado que su funcin, junto con 1

la de su familia es vital para el aprendizaje del
alumno tiene que haber un buen clima, en todo
sentido

10 13

13

13

13

31 Trabajo en talleres con apoderados pero con 1

agentes externos sin intervencin de los
profesores
En qu tipo de profesionales se est
pensando?

37 Evaluar a los apoderados en cuanto a sus 1

conocimientos para que estos puedan colaborar
a nivel de hogar con los aprendizajes de sus
hijos e hijas

1 1

38 Realizar charlas de expertos (socilogos, etc.) 1

clases para que los apoderados puedan apoyar
los aprendizajes de sus hijos
39 Contratar una inspectora para que as, cuando el 1
profesor tenga algn problema con el alumno no

56

deba dejar a los dems solo en la sala de clases

40 Pedir las agendas cuando el alumno falta ms de 1
un da al colegio

1 4

41 Entregar horas extras a los profesores para 2

poder planificar sus clases y as no sobrecargar
el trabajo de los docentes

42 Reconocer tiempos extras destinados al Colegio 2

De qu forma debiera hacerse dicho
reconocimiento?

13

11 13

11 13

13

43 Evaluacin permanente formal del desempeo 1

pedaggico y de los resultados acadmicos

1 3

44 Facilitar la planificacin, que sea menos rigurosa, 2

que sean de un nivel y no de dos cursos

13

45 Colaciones para profesores,

13

46 Establecer convenios para hacer deportes u 1

otras garantas extraescolares que mantendrn
el nimo positivo para un mejor desempeo en el
aula y en el establecimiento en general

13

57

ANLISIS DE LOS RESULTADOS

PRIMER NIVEL DE ANLISIS
La consulta abierta fue respondida por todos los docentes, determinndose
en conjunto el tiempo requerido para la devolucin de las respuestas, que fue
de una semana, completndose la entrega final en dos semanas. Posterior a
ello se elabor un instrumento que consider el total de propuestas, siendo
construido sobre la base de las tareas que fueron mencionadas en la consulta
abierta, por los docentes del establecimiento.
El mismo procedimiento se llev a cabo con la entrevista realizada a la
Direccin del establecimiento, buscando descubrir desde sus percepciones
aquellas propuestas que estn siendo implementadas y aquellas que han de
poder ser gestionadas por el equipo directivo en funcin de la integracin de los
apoderados en el proceso educativo.
TAREAS PROPUESTAS POR LOS DOCENTES
Posterior a ello, se proceder a tabular el nmero de profesores que hayan
nombrado una misma tarea, crendose con tal informacin, una tabla de
frecuencia simple que precise

las tareas ms votadas, como por ejemplo,

acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodos y bien organizados

para profesores y, las menos

votadas, como por ejemplo, evaluar a los

apoderados en cuanto a sus conocimientos para que estos puedan colaborar a

nivel de hogar con los aprendizajes de sus hijas (os). Esto se realizar con el fin
de contar con la informacin que permita presentar las tareas categorizadas a
los docentes y consultarles su opinin sobre lo propuesto y lo votado,
58

permitiendo, de paso, realizar el estudio focal correspondiente, consultando

pormenorizadamente al colectivo de los profesores, las razones de las tareas
votadas, procediendo, en forma conjunta a efectuar la triangulacin que permita
clasificar las tareas de acuerdo a los indicadores y criterios estipulados en el
Marco Para la Buena Direccin, especificando, por ejemplo, con que mbito se
relacionan tareas como democratizar la toma de decisiones, contar con atlas y
diccionarios para todos los alumnos, habilitar espacio para el desarrollo de
Msica, etc. Con todos estos pasos, el objetivo es que esto contribuya a
establecer

hallazgos que posibiliten determinar en qu mbitos habr de

centrarse la tarea del equipo directivo del establecimiento y qu acciones

habrn de ser consideradas en un probable plan de mejora educativa.
El anlisis de la informacin se triangular sobre la base de las opiniones
vertidas por los docentes en las dos reuniones del grupo focal, realizados con
los Profesores de los niveles existentes en el plantel. Adems, se tomar en
cuenta la clasificacin de las tareas propuestas bajo el anlisis del Marco Para
La Buena Direccin y de base a los resultados de la jerarquizacin del
cuestionario respondido por los docentes del establecimiento.
Se les dar a conocer cada una de las tareas que conforman el cuestionario
y la valoracin asignada, de tareas ms votadas y menos votadas.
Se registrarn en actas las opiniones y fundamentos del colectivo de
docentes con respecto al grado de acuerdo o desacuerdo con las tareas y
valoraciones que tengan los Profesores.
Para completar y contrastar la informacin recopilada, se utilizar la tcnica
de los Grupos focales, que permite reflexionar y comentar los resultados
obtenidos.
Se realizarn sesiones de trabajo con los docentes en las jornadas

programar y que contarn con la mayora de los profesores que tienen el tiempo
destinado a GPT, es decir, con la asistencia de los profesores y del equipo
directivo en las reuniones de carcter tcnico.
59

En paralelo se realizar entrevista al Equipo Directivo para conocer sus

opiniones y percepciones acerca de la participacin de los apoderados,
consultndoles en qu actividades vislumbran ellos como Equipo Directivo,
deberan, podran participar los padres y apoderados.

4.0.- TABLA PORCENTUAL DE LA JERARQUIZACIN DE LAS TAREAS.

Una vez que los profesores jerarquizaron cada una de las cuarenta y seis
tareas de acuerdo al grado de importancia que le asignaron, utilizando una
escala del 1 al 5, donde el 1 corresponde a sin importancia en la contribucin
de su quehacer pedaggico y 5 muy importante en la contribucin de su
quehacer pedaggico, se procedi a calcular el porcentaje de cmo los
profesores haban jerarquizado cada una de las tareas.
1
1

TAREAS
Aumentar horarios 1
de
actividades
extraprogramticas
como talleres de
esparcimiento
y
recreacin de libre
eleccin

7,6 1
9

7,6 1
9

7,6 7
9

53,8
4

23,07

Asignar
mayor
cantidad de tiempo
por nivel en las
clases de msica

61,5
2

38,45

Habilitar un espacio
especfico para las
clases de msica

38,4
5

61,52

Acondicionar
espacios para

7,69

12

92,28

la
60

lectura y el estudio,
cmodo y bien
organizados para
profesores
5

Acondicionar
espacios para la
lectura y el estudio,
cmodo y bien
organizados para
estudiantes

7,69

12

92,28

Generar espacios
para la discusin y
articulacin
entre
docentes
de
distintas reas

15, 4
38

30,7
6

53,84

Generar
talleres
socializadores de
las
prcticas
pedaggicas y sus
resultados

7,6 5
9

38,4
5

53,84

Potenciar
el
desarrollo
intelectual (integral)
docente
con
perfeccionamiento
segn
intereses
propios

7.6 2
9

15.3
8

10

76.92

Capacitacin
de
profesores en un
rea especfica, en
caso de primer
ciclo

7.6 3
9

23.0
7

61.52

10 Incentivos
econmicos a los
docentes por logros
y metas cumplidas

7.6 3
9

23.0
7

61.52

61

11 Proporcionar vas
de
acceso
al
perfeccionamiento
docente
(especialidades,
post-ttulos, etc.)

23.0
7

10

76.92

12 Implementar
un
plan para sacar
partido
a
los
alumnos
ms
aventajados
en
cuanto
al
aprendizaje

23. 3
07

23.0
7

53.84

13 Preparar monitores
que
apoyen
el
trabajo
docente
dentro y fuera del
aula
Especifique
quines seran las
personas a las que
se preparara como
monitores?

15. 4
38

30.7
6

53.84

23. 4
07

30. 5
76

38.4
5

7.69

15 Taller de ingls
para el primer ciclo
(3
y
4
en
especial)

30. 2
76

15.3
8

53.84

16 Incorporar charlas
de profesionales o
ex
alumnos
(profesionales) que
motiven
a
los

30. 3
76

23.0
7

46.15

14 Olimpiadas
de
distintos
subsectores dentro
de la escuela y con
otros
establecimientos

62

alumnos
a
la
bsqueda
del
conocimiento y el
saber. Que vean a
estas
personas
como un referente
a seguir
17 Elementos
e
implementos
audiovisuales fijos
para cada sala
18 Diccionario y atlas
para
todos
los
alumnos
19 Contar
con
profesionales
de
apoyo
para
la
gestin
administrativa
y
pedaggica en el
segundo
ciclo,
aunque fuera en
horarios
complementarios
fuera del trabajo en
el
aula,
pero
remunerados

7.69

12

92.28

23. 1
07

7.69

69.23

7.6 3
9

23. 3
07

23.0
7

46.15

7.6 3
9

23.0
7

69.23

Especficamente,
en
qu
profesionales
se
est pensando?
20 Realizacin
de
entrevistas
o
dilogos
permanentes de las
prcticas
pedaggicas desde
direccin
o
los

63

propios
docentes
(Validacin
y
valoracin
del
trabajo)
21 Considerar
el 2
aprendizaje como
proceso en el cual
sea secundario la
medicin
de
resultados

7.6 5
9

38.4
5

38.45

22 Disminuir
las
exigencias
que
generan
sobrecarga en el
cuerpo
de
trabajadores.

7.6 5
9

38.4
5

46.15

23 Informarle a los
profesores nuevos
todo
lo
que
corresponde
al
trabajo
( cmo
funcionan
las
reuniones, que se
debe hacer cuando
hay reunin, que
se hace cuando
faltan los alumnos ,
cuando hay una
actividad , como se
trabaja el libro de
clases

7.6 3
9

23.0
7

59.23

24 Generar instancias
de
relajacin
(desestrs laboral)

7.6 2
9

15.3
8

10

76.92

Especifique
en
qu
trabajadores
est pensando?

64

25 Mayor
preocupacin por
ver el estado de
salud
fsica
y
emocional de los
profesores ya que
este
afecta
directamente
al
cmo se ensea y
preparan
los
materiales para las
clases

7.6 1
9

7.6 1
9

7.69

10

76.92

7.69

12

92.28

7.6 3
9

23.0
7

69.23

23. 3
07

23.0
7

53.84

26 Incorporar dentro
de
la
jornada
laboral
las
instancias
de
Planificacinelaboracin
de
material.
Correccin
de
pruebas en relacin
al tiempo real que
requieren cada una
de esas labores
27 Al

momento

solicitar

de

trabajos,

que no se pidan al
mismo
varios,

tiempo
ya

genera

que
caos,

provocando que los

profesores

no

puedan priorizar.
28 Establecer
prioridades
en
conjunto con la
comunidad

65

educativa
en
relacin
a
la
actividades de la
escuela
29 Democratizar
la 2
toma de decisiones
Qu
decisiones
habra
que
democratizar?

7.6 1
9

7.6 3
9

23.0
7

38.45

7.69

12

92.28

7.6 4
9

30. 2
76

15.3
8

38.45

32 Formar redes de
apoyo
e
intervencin hacia
las familias

7.6 2
9

15.3
8

10

76.92

33 Integrar a la familia
para que forme
parte del proceso
educativo

7.6 2
9

15.3
8

10

76.92

34 Incorporar
sistemticamente a
los apoderados en

7.6 4
9

30.7
6

61.52

30 Cuando se genere
algn
problema,
que la direccin
sea ms recatada
para informarlo al
profesor y no se
llame la atencin
frente al alumnado.
31 Trabajo en talleres 1
con
apoderados
pero con agentes
externos
sin
intervencin de los
profesores
En qu tipo de
profesionales
se
est pensando?

7.6 1
9

66

talleres
que
beneficien tanto a
ellos como a sus
pupilos
en
el
proceso
de
aprendizaje
(Talleres
sobre
desarrollo
de
hbitos de estudio,
valores, desarrollo
de la autonoma,
etc.)
35 Generar redes de
trabajo en aula
entre docentes y
apoderados

15. 4
38

30.7
6

53.84

36 Insistirle
al
apoderado que su
funcin, junto con
la de su familia es
vital
para
el
aprendizaje
del
alumno tiene que
haber un buen
clima,
en
todo
sentido

7.6 2
9

15.3
8

10

76.92

30. 4
76

30. 1
76

7.69

30.76

30. 2
76

15.3
8

53.84

37 Evaluar
a
los
apoderados
en
cuanto
a
sus
conocimientos para
que estos puedan
colaborar a nivel de
hogar
con
los
aprendizajes
de
sus hijas (os)
38 Realizar charlas de
expertos
(socilogos,
etc.)
clases para que los

67

apoderados
puedan apoyar los
aprendizajes
de
sus hijas (os)
39 Contratar
una
inspectora para que
as,
cuando
el
profesor
tenga
algn problema con
el alumno no deba
dejar a los dems
solo en la sala de
clases
40 Pedir las agendas 1
cuando el alumno
falta ms de un da
al colegio
41 Entregar
horas
extras
a
los
profesores
para
poder planificar sus
clases y as no
sobrecargar
el
trabajo
de
los
docentes

7.6 3
9

23. 3
07

23.0
7

46.15

7.6 4
9

30. 1
76

7.6 1
9

7.69

38.45

7.6 1
9

7.6
9

11

84.61

42 Reconocer tiempos
extras destinados
al Colegio
De qu forma
debiera
hacerse
dicho
reconocimiento?
43 Evaluacin
1
permanente formal
del
desempeo
pedaggico y de
los
resultados
acadmicos

7.6 3
9

23.
07

7.6 1
9

7.69

11

84.61

15.3
8

53.84

68

44 Facilitar
la
planificacin, que
sea
menos
rigurosa, que sean
de un nivel y no de
dos cursos

7.6 3
9

23. 2
07

15.3
8

53.84

45 Colaciones
profesores,

para

7.6 7
9

53. 3
84

23.0
7

15.38

46 Establecer
convenios
para
hacer deportes u
otras
garantas
extraescolares que
mantendrn
el
nimo positivo para
un
mejor
desempeo en el
aula
y
en
el
establecimiento en
general

7.6 4
9

30. 2
76

15.3
8

46.15

69

5.0.- CLASIFICACIN DE LAS TAREAS DE ACUERDO A LOS DOMINIOS

DEL MARCO PARA LA BUENA DIRECCIN (A; B; C; D)
El Marco Para La Buena Direccin comprende un marco referencial que se
desglosa en estndares con que los Directores necesitan contar como parte
de las competencias profesionales y funcionales para gestionar exitosamente
las escuelas. En este sentido, se ha optado por agrupar las propuestas
formuladas por los profesores, siguiendo dicha clasificacin, que considera
cuatro dominios con sus correspondientes Criterios y Descriptores, para
vincular tales iniciativas con los diferentes mbitos del Marco, estableciendo la
relacin entre las propuestas con el orden de los respectivos Dominios.
(La clasificacin de las tareas de acuerdo al listado de iniciativas va en anexo 3
para efectos de ordenar la informacin)
Clasificacin por Dominios, Criterios y Descriptores
Dominio A
Iniciativa 6: Generar espacios para la discusin y articulacin entre
docentes de distintas reas.
A.- LIDERAZGO
Descriptor A 3
El director y equipo directivo aseguran la existencia de informacin til para
la toma de decisiones oportuna y la consecucin de resultados educativos.
Indicador:
Utilizan la informacin disponible para monitorear y evaluar oportunamente
los resultados de aprendizaje de los estudiantes y otros resultados del
establecimiento.
70

Iniciativa 21: Considerar el aprendizaje como proceso en el cual sea

secundario la medicin de resultados.
A.- LIDERAZGO
Descriptor A1:
El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio al
interior de la escuela.
Indicador:
Promueven y apoyan una cultura organizacional flexible.
Iniciativa 27: Al momento de solicitar trabajos, que no se pidan al mismo
tiempo varios, ya que genera caos, provocando que los profesores no
puedan priorizar.
A. LIDERAZGO
Descriptor A.2:
El director comunica sus puntos de vista con claridad y entiende las
perspectivas de otros actores.
Indicador:
Es capaz de escuchar y est abierto a recibir comentarios, ideas y
sugerencias.
Iniciativa 30: Cuando se genere algn problema, que la direccin sea ms
recatada para informarlo al profesor y no se llame la atencin frente al
alumnado.
A.- LIDERAZGO
Descriptor A.4:
El director es capaz de administrar conflictos y resolver problemas.
Indicador:
Es capaz de identificar y resolver problemas.
71

B.- GESTIN CURRICULAR

Iniciativa 1: Aumentar horarios de actividades extraprogramticas como
talleres de esparcimiento y recreacin de libre eleccin.
Descriptor B 2:
El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementacin curricular en aula.
Indicador:
Establecen condiciones para que el tiempo escolar sea usado efectivamente en
procesos propiamente pedaggicos.
Iniciativa 2: Asignar mayor cantidad de tiempo por nivel en las clases de
msica.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B.2:
El director organiza eficientemente los tiempos para la implementacin
curricular en aula.
Indicador:
Establece condiciones para que el tiempo escolar sea usado efectivamente en
procesos propiamente pedaggicos
Iniciativa 4: Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y
bien organizados para profesores.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
72

Aseguran la articulacin entre objetivos institucionales y logro de

aprendizaje de estudiantes.
Iniciativa 5: Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y
bien organizados para estudiantes.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
Aseguran la articulacin entre objetivos institucionales y logro de
aprendizaje de estudiantes.
Iniciativa 6: Generar espacios para la discusin y articulacin entre
docentes de distintas reas.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3
El director y equipo directivo aseguran la existencia de informacin til para
la toma de decisiones oportuna y la consecucin de resultados educativos.
Indicador:
Utilizan la informacin disponible para monitorear y evaluar oportunamente
los resultados de aprendizaje de los estudiantes y otros resultados del
establecimiento.
Iniciativa 7: Generar talleres socializadores de las prcticas pedaggicas y
sus resultados.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
73

Indicador:
Generan instancias y tiempos para la reflexin docente sobre la incidencia
de las prcticas pedaggicas en el logro de resultados.
Iniciativa 12: Implementar un plan para sacar partido a los alumnos ms
aventajados en cuanto al aprendizaje.
Descriptor B 1:
El director y equipo directivo conoce los marcos curriculares de los
respectivos niveles educativos, el Marco para la Buena Enseanza y los
mecanismos para su evaluacin.
Indicador:
Promueven, entre los docentes, la implementacin de estrategias de
enseanza efectivas, de acuerdo al Marco para la Buena Enseanza.
Iniciativa 13: Preparar monitores que apoyen el trabajo docente dentro y
fuera del aula.
Especifique quines seran las personas a las que se preparara como
monitores?
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B.2:
El director organiza eficientemente los tiempos para la implementacin.
Indicador:
Establece condiciones para que el tiempo escolar sea usado efectivamente
en procesos propiamente pedaggicos.
Iniciativa 15: Talleres de ingls para el primer ciclo (3 y 4 en especial).
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B1:

74

El director y equipo directivo conoce los marcos curriculares de los

respectivos niveles educativos, el Marco para la Buena Enseanza y los
mecanismos para su evaluacin.
Indicador:
Aseguran la aplicacin de mtodos y tcnicas de evaluacin del proceso de
enseanza-aprendizaje en coherencia con los planes y programas de estudio y
los criterios de cada uno de los niveles.
Iniciativa 20: Realizacin de entrevistas o dilogos permanentes de las
prcticas pedaggicas desde direccin, hasta entre los propios docentes
(Validacin y valoracin del trabajo).
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
Generan instancias y tiempos para la reflexin docente sobre la incidencia
de las prcticas pedaggicas en el logro de resultados.
Iniciativa 26: Incorporar dentro de la jornada laboral las instancias de
Planificacin- elaboracin de material. Correccin de pruebas en relacin
al tiempo real que requieren cada una de esas labores.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 2:
El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementacin curricular en aula.
Indicador:
Establecen

condiciones

para

que

el

tiempo

escolar

sea

usado

efectivamente en procesos propiamente pedaggicos.

75

Iniciativa 44: Facilitar la planificacin, que sea menos rigurosa, que sean
de un nivel y no de dos cursos.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 2:
El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementacin curricular en aula.
Indicador:
Establecen

condiciones

para

que

el

tiempo

escolar

sea

usado

efectivamente en procesos propiamente pedaggicos.

C.- GESTIN DE RECURSOS
Iniciativa 3: Habilitar un espacio especfico para las clases de msica.
Descriptor C.1:
El director administra y organiza los recursos del establecimiento en funcin
de su proyecto educativo y de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Asegura la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
Iniciativa 8: Potenciar el desarrollo intelectual (integral) docente con
perfeccionamiento segn intereses propios
Descriptor C 4:
El director y equipo directivo generan condiciones institucionales apropiadas
para el reclutamiento, seleccin, evaluacin y desarrollo del personal del
establecimiento.
Indicador:

76

Incentivan el auto-desarrollo y dan facilidades para el desarrollo profesional

en concordancia con el proyecto educativo.
Iniciativa 9: Capacitacin de profesores en un rea especfica, en caso de
primer ciclo.
GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C4:
El director y equipo directivo generan condiciones institucionales apropiadas
para el reclutamiento, seleccin, evaluacin y desarrollo del personal del
establecimiento.
Indicador:
Incentivan el auto-desarrollo y dan facilidades para el desarrollo profesional
en concordancia con el proyecto educativo.
Iniciativa 10: Incentivos econmicos a los docentes por logros y metas
cumplidas.
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran que la administracin de los recursos apoye la consecucin de
las metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.
Iniciativa 11: Proporcionar vas de acceso al perfeccionamiento docente
(especialidades, post-ttulos, etc.).
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C 3:
77

El director y equipo directivo motivan, apoyan y administran el personal para

aumentar la efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupan de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 17: Elementos e implementos audiovisuales fijos para cada sala.
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
Iniciativa 18: Diccionarios y atlas para todos los alumnos.
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
Iniciativa 22: Disminuir las exigencias que generan sobrecarga en el
cuerpo de trabajadores.
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C 1:
78

El director y equipo directivo motivan, apoyan y administran el personal para

aumentar la efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupan de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 23: Informarle a los profesores nuevos todo lo que corresponde
al trabajo (cmo funcionan las reuniones, qu se debe hacer cuando hay
reunin, qu se hace cuando faltan los alumnos, cuando hay una
actividad, cmo se trabaja el libro de clases).
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C.4:
El

director

reclutamiento,

genera
seleccin,

condiciones
evaluacin

institucionales
y

apropiadas

desarrollo

del

para

personal

el
del

establecimiento.
Indicador:
Establece y mantiene procedimientos de monitoreo y evaluacin del
desempeo del personal del establecimiento.
Iniciativa 24: Generar instancias de relajacin (desestrs laboral)
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran que la administracin de los recursos apoye la consecucin de
las metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.

79

Iniciativa 25: Mayor preocupacin por ver el estado de salud fsica y

emocional de los profesores ya que este afecta directamente al cmo se
ensea y preparan los materiales para las clases.
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C.3:
El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupa de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 39: Contratar una inspectora para que as, cuando el profesor
tenga algn problema con el alumno no deba dejar a los dems solo en la
sala de Clases.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.4:
El

director

reclutamiento,

genera
seleccin,

condiciones
evaluacin

institucionales
y

desarrollo

apropiadas
del

para

personal

el
del

establecimiento.
Indicador:
Define requerimientos futuros de personal y participa en los procedimientos
de reclutamiento y seleccin de personal docente, codocente y administrativo.
Iniciativa 41: Entregar horas extras a los profesores para poder planificar
sus clases y as no sobrecargar el trabajo de los docentes.
C.- GESTIN RECURSOS
Descriptor C1:

80

El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del

establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran que la administracin de los recursos apoye la consecucin de
las metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.
Iniciativa 42: Reconocer tiempos extras destinados al Colegio.
De qu forma debiera hacerse dicho reconocimiento?
C. GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.3:
El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Aplica

elementos

de

gestin

de

recursos

humanos

desarrollo

organizacional en su labor directiva.

Iniciativa 43: Evaluacin permanente formal de prctica y resultados.
C. GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.4:
El

director

reclutamiento,

genera
seleccin,

condiciones
evaluacin

institucionales
y

desarrollo

apropiadas
del

para

personal

el
del

establecimiento.
Indicador:
Establece y mantiene procedimientos de monitoreo y evaluacin del
desempeo del personal del establecimiento.
Iniciativa 45: Colaciones para profesores,
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.3:
81

El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la

efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupa de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 46: Establecer convenios para hacer deportes u otras garantas
extraescolares que mantendrn el nimo positivo para un mejor
desempeo en el aula y en el establecimiento en general.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.2:
El director desarrolla iniciativas para la obtencin de recursos adicionales,
tanto del entorno directo como de otras fuentes de financiamiento, orientados a
la consecucin de los resultados educativos e institucionales.
Indicador:
Obtiene recursos adicionales: humanos, financieros, materiales y tcnicos
para apoyar la implementacin de los procesos de enseanza aprendizaje de
cada nivel de estudios.
Dominio D
Iniciativa 14: Olimpiadas de distintos subsectores dentro de la escuela y
con otros establecimientos.
GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D 4:
El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados
de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.
Indicador:
82

Involucran al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales

para establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Iniciativa

16: Incorporar charlas de profesionales o ex alumnos

(profesionales)

que

motiven

los

alumnos

la

bsqueda

del

conocimiento y el saber. Que vean a estas personas como un referente a

seguir.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIENCIA ESCOLAR
Descriptor D4:
El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados
de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.
Indicador:
Involucran al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales
para establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Iniciativa 19: Contar con profesionales de apoyo para la gestin
administrativa y pedaggica en el segundo ciclo, aunque fuera en horarios
complementarios fuera del trabajo en el aula, pero remunerados.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D4:
Involucran al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales
para establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Indicador:
El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados
de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.

83

Iniciativa 28: Establecer prioridades en conjunto con la comunidad

educativa en relacin a las actividades de la escuela.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D 1:
El Director y equipo directivo promueven los valores institucionales y un
clima de confianza y colaboracin en el establecimiento para el logro de sus
metas.
Indicador:
Promueven una cultura organizacional en la cual el personal reconoce y
asume responsabilidad colectiva en el xito de la escuela.
Iniciativa 29: Democratizar la toma de decisiones.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Qu decisiones?; Cmo?
Descriptor A 1:
El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio al
interior de la escuela.
Indicador:
Promueven y apoyan una cultura organizacional flexible.
Iniciativa 31: Trabajo en talleres con apoderados pero con agentes
externos sin intervencin de los profesores.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Estimulan y facilitan la participacin de los padres y apoderados en el
proceso de aprendizaje de los estudiantes.
84

Iniciativa 32: Formar redes de apoyo e intervencin a familias.

D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 33: Integrar a la familia para que forme parte del proceso
educativo.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 34: Incorporar sistemticamente a los apoderados en talleres
que beneficien tanto a ellos como a sus pupilos en el proceso de
aprendizaje (Talleres sobre desarrollo de hbitos de estudio, valores,
desarrollo de la autonoma, etc.).
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
85

Estimulan y facilitan la participacin de los padres y apoderados en el proceso

de aprendizaje de los estudiantes.
Iniciativa 35: Generar redes de trabajo en aula entre docentes y
apoderados.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 36.- Insistirle al apoderado que su funcin, junto con la de su
familia es vital para el aprendizaje del alumno (a), tiene que haber un buen
clima, en todo sentido.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen relaciones de colaboracin y comunicacin con los
padres y apoderados.
Iniciativa 37: Evaluar a los apoderados en cuanto a sus conocimientos
para que estos puedan colaborar a nivel de hogar con los aprendizajes de
sus hijas (os).
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
86

El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el

establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen relaciones de colaboracin y comunicacin con los
padres y apoderados.
Iniciativa 38: Realizar charlas de expertos (socilogos, etc) clases para
que los apoderados mejoren sus conocimientos.
D.- GESTIN CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 40: Pedir las agendas cuando el alumno falta ms de un da al
colegio.
D. GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
Descriptor D.1:
El director promueve los valores institucionales y un clima de confianza y
colaboracin en el establecimiento para el logro de sus metas.
Indicador:
Asegura que cada una de las unidades, grupos de trabajo y/o individuos
adopten las acciones que permitan alcanzar las metas de la escuela.
Esta categorizacin evidencia, en primer lugar, que las propuestas
planteadas por los docentes de la Escuela San Luis tienen correlacin con los
estndares estipulados en el Marco Para La Buena Direccin. En trminos
generales, las iniciativas tienen correspondencia con los cuatro Dominios,
87

presentando mayor coincidencia en los Dominios de Gestin Curricular, Gestin

de Recursos y Gestin del Clima y Convivencia Escolar. En lo que respecta al
Dominio A, los profesores proponen tres acciones que promueven aspectos
claves del liderazgo para el funcionamiento de la Escuela, un eje articulador
como lo es la contar con las herramientas necesarias para la resolucin de
conflictos, junto a la capacidad de organizar espacios para la discusin
profesional y el abordar situaciones complejas y difciles como la posicin del
profesorado en torno a la importancia dada a la medicin de resultados y a
situaciones en que asume un rol protagnico el propiciar la asertividad para
afrontar la comunicacin cotidiana ante eventos cotidianos presentes en las
relaciones humanas entre Equipo Directivo y docentes.
Considerando las anteriores iniciativas es posible conectarlas con las
acciones del Dominio B, dado que los docentes proponen la generacin de
tiempos para abordar diferentes aspectos organizacionales, tanto del
curriculum, de la actualizacin docente y de actividades educativas. La variable
tiempo deriva a su vez del Dominio A, por constituir factor clave del mbito
organizacional y del liderazgo directivo. Junto a las acciones presentes en el
Dominio B, continuando con el papel asignado a la Direccin en el plano
organizacional se solicita a sta que sea capaz de gestionar los recursos
humanos, materiales y didcticos necesarios para ejercer la labor docente,
tanto a nivel de alumnos, los propios profesores, apoderados y al mismo
establecimiento.
Finalmente, el Dominio D muestra que los docentes requieren del Equipo
Directivo la gestin de diferentes situaciones, tales como abordar la
incorporacin de los apoderados, a nivel de generacin de alianzas, de tareas
realizadas de manera colaborativa, junto al planteamiento de acciones que
favorezcan la organizacin de actividades en la que participen los estudiantes,
los padres y el plantel como Comunidad Educativa. Adems, se promueve,
ratificando una iniciativa mencionada en el Dominio A, referida a la resolucin
88

de conflictos, como lo es el democratizar la toma de decisiones y de priorizar

actividades en conjunto todos los actores educativos, padres, alumnos,
docentes y Direccin de la Escuela.
En sntesis, es posible distinguir en las iniciativas propuestas la presencia
de la habilidad relacional, la que se advierte en los Dominios A y D, pudiendo
apreciarse un posible eje articulador, desde el que sera posible abordar las
acciones presentes en el Marco Para La Buena Direccin en los siguientes
Dominios y que impactan en los aprendizajes de los alumnos, como son los
Gestin Curricular y Gestin de Recursos con la provisin de recursos
didcticos, pedaggicos, teniendo latente que el hecho de considerar estas
iniciativas y organizarlas en un plan de mejora ya constituye una accin que
revela un rasgo esencial del liderazgo, por cuanto involucra la capacidad de
preguntar, de motivar la participacin docente, de comprometer dicha
participacin, organizar las acciones en un plan y llevar a la prctica esa
planificacin con la colaboracin de todos los estamentos, apoyos que tambin
han de ser coordinados con la ms adecuada comunicacin.

89

VII ANLISIS CUALI-CUANTITATIVO DE LA INFORMACIN

ENTREVISTA FOCAL A LOS PROFESORES PREGUNTA POR PREGUNTA
1.0.- Primer nivel de anlisis Grupo Focal: Primer y Segundo Ciclo Bsico
A continuacin sern presentadas las iniciativas formuladas, de acuerdo al
nivel de adhesin expresado por los profesores, presentndose, en primer
lugar, las tareas ms votadas y las respuestas dadas por los docentes ante la
pregunta por qu cada iniciativa tuvo dicha votacin. Luego sern presentadas
aquellas tareas con mediana votacin y las respectivas explicaciones dadas por
los docentes, para, finalmente, enunciar las propuestas y respuestas que
obtuvieron menor adhesin.
Las iniciativas que fueron ms votadas son las n: 2, 3, 4, 5,7, 8, 9,11,17,
20, 24, 26, 30, 32, 33, 34, 35, 36, 42.
Las iniciativas que obtuvieron mediana votacin fueron las n:6,10,12,
13,15, 18, 21, 22, 23, 25,28.
Las iniciativas que fueron menos

votadas son las n: 16, 29,38,39,

43,44,46.

90

COMENTARIOS DE LOS DOCENTES POR CADA TEM

La entrevista focal, desarrollada en dos sesiones, permitir contar con
informacin relevante, porque, las argumentaciones que brinden los docentes,
servirn de fundamento que permitirn entender con claridad las razones que
llevaron al conjunto de los profesores a votar por las diferentes cuarenta y seis
tareas. Esta informacin cualitativa contribuir a enriquecer el anlisis de las
expectativas que poseen los docentes respecto a la gestin directiva de la
Escuela San Luis, se facilitar que los docentes ratifiquen la votacin asignada
a cada tarea, o bien que puedan rectificar, en caso que decidan cambiar sus
preferencias por contar, por ejemplo, con nuevos antecedentes o entender de
manera diferente o profundicen sus votaciones particulares en esta fase de la
investigacin.
Adems, la informacin ser un aporte para el proceso de triangulacin que se
realizar con los antecedentes disponibles en el instrumento escala Likert
tabulado y en la clasificacin de las acciones dentro del Marco Para La Buena
Direccin.
Pregunta 1: Aumentar horarios de actividades extraprogramticas como talleres
de esparcimiento y recreacin de libre eleccin.
La votacin se debe a los resultados que han tenido los alumnos en los
talleres, a que en esos talleres que estn instalados hay trabajos extraordinarios
que efectan los nios, tambin a que tal como estn formulados tienen 3 aos
de vida.
Respecto a la votacin que lo seala como menos importante puede
deberse al problema de espacio, en el que como Escuela se ven
entrampados. Sera importante concretar espacios, tal como ya se est
haciendo, por ejemplo la actividad de teatro que se realiza en la Ex Crcel, igual
91

como con danza. La idea es que se generen otros espacios, debido a lo

reducido de la escuela.
Quizs sea otra oportunidad que tienen los chicos, tienen la posibilidad de
elegir, pues se les da ms posibilidades de aprender.
Pregunta 2:

Asignar mayor cantidad de tiempo por nivel en las clases de

msica.
Tambin tiene que ver con los talentos, es muy poquito pero se logra
mucho, si fuera con mayor tiempo aprovechan bien el talento. Los nios y los
profesores valoran la msica en cuanto al sentido de valoracin cultural por la
msica, como un gusto, el sentido de lo esttico, esto repercute en la formacin
de la persona, lo que se da en la posibilidad de aprender de diferentes
maneras.
Es una instancia para guardar los instrumentos, para cuidarlos, para que su
uso sea valorado por los nios y no expongan al rpido deterioro por el
constante traslado.
Pregunta 3: Habilitar un espacio especfico para las clases de msica.
Los profesores opinan que tendran que responder igual que en las 2
preguntas anteriores, en orden a que el poder guardar los instrumentos
musicales (deberan quedar en la sala de clases), hay que cuidar que no se
destruyan, que se cuiden y que se habiliten espacios adaptados para ese tipo
de materiales musicales. Este tema (del cuidado de los materiales) ha sido
difcil inculcarlo a los nios.
Pregunta 4: Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y bien
organizados para profesores.

92

Para msica, para todo, incluso el de descanso ayuda a reponerse, aunque

sea en 10 minutos, por ejemplo leer un libro despus de almorzar, esto
contribuye al profesor. Incluso para planificar, para estar bien cmodo.
Pregunta 5: Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y bien
organizados para estudiantes.
Los recreos son tiempos compartidos, los profesores deben estar con los
alumnos en los recreos, cuidndolos, cuando debieran estar descansando, que
descansen los alumnos y tambin los docentes.
Tendran que ser lugares visuales, que atraiga a los nios, ellos necesitan
sentirse acompaados, tener zonas de lectura compartida. Un docente cuenta
ancdota, mediante la cual destaca el valor que tena cuando el profesor lea y
los alumnos comics, revistas. Lo mismo ocurre con la presencia de los chicos
de la jornada de la maana en la tarde y viceversa, es decir, no hay un lugar
destinado para las diversas actividades. A modo de ejemplo, los nios durante
la jornada de la maana de este 4 de Diciembre, tuvieron que esperar para
hacer tarea en sala de computacin porque estaba ocupada, tampoco tienen
acceso a los libros, porque estos se encuentran en las salas y cuando quieren
buscar una tarea, la sala est ocupada por el curso de la jornada respectiva.
Pregunta 6: Generar espacios para la discusin y articulacin entre docentes de
distintas reas.
Se destaca la existencia del taller de planificacin, all se genera
articulacin, la que es muy enriquecedora, se produce un trabajo muy
colaborativo. Cuando se generan estos espacios para la articulacin, los
alumnos se dan cuenta, del mismo modo que se dan cuenta cuando no estn
articulados y que los profes estn separados, sin trabajo colaborativo, se
confunden, se molestan, se cuestionan, de dnde viene esto, les cuesta ms

93

entender, a diferencia de cuando los profes se juntan para abordar en conjunto

materias que son afines.
Esta articulacin se da mucho entre Artes y Educacin Fsica y, desde estos
sectores tendra que ampliarse e involucrar a otros sectores, de modo de
generar ayuda para integrar contenido y favorecer los aprendizajes de los nios.
Ms que generar, se trata de que pudiera fortalecer, fomentar la
participacin completa en esos aspectos.
Se hace referencia a que se generan dos tipos de espacios, el fsico y al
poder contar con la instancia para compartir y aprender junto a los colegas. Se
cuestiona acerca de si la instancia es ms tcnica o si debiera tratarse de un
espacio para la discusin, en donde puedan caber diferentes posturas sobre los
temas pedaggicos.
La Directora propone que se pueden generar otros espacios para abordar
otros temas en que prevalezca ms lo tcnico y seguir desarrollando el taller
para planificacin.
Pregunta 7: Generar talleres socializadores de las prcticas pedaggicas y sus
resultados.
Es muy similar a la anterior (se hace alusin a evaluacin Ley SEP-PME.
Se pide que sea ms un acompaamiento que una supervisin, en que se
posibilite el compartir las experiencias docentes. La iniciativa 7 es un tema
derivado de la propuesta 6, en el intercambio de la discusin pedaggica se da
el poder compartir las prcticas docentes.
Pregunta 8: Potenciar el desarrollo intelectual (integral) docente con
perfeccionamiento segn intereses propios.
Se trata de lo mismo, con la posibilidad de ir afuera a buscar otros
horizontes. Se discute

entre los profesores si se trata entre capacitacin

94

realizada dentro o fuera de la escuela, de ser externa se necesitara respaldo

econmico para proyectarlo hacia la prctica pedaggica en el aula.
Es importante validar, que se vincule con intereses propios (suena
descabellado que sean aplicados a la educacin si se trata de interese propios).
Se da como ejemplo el curso realizado en Matemtica el 2011, el de tcnica de
estudios, surge la pregunta, se podra contar con permiso para capacitarse?
Interviene la Directora sealando que es relativo, si se trata de cursos
impartidos por el MINEDUC se podra, pero si es por perodos largos, en ese
caso no se puede.
La capacitacin tendra que ser especfica, tiene que ver con la disposicin,
el perodo de extensin y con dejar las cosas preparadas en la escuela. Habra
que definir el rea.
Queda la duda si se trata de capacitacin interna o externa, los docentes
consideran que ms apunta a actualizacin proveniente de agentes externos al
establecimiento.
Pregunta 9: Capacitacin de profesores en un rea especfica, en caso de
primer ciclo.
Se trata de primer ciclo (habla la profesora de 1 bsico, quien seala que
esa iniciativa la propuso ella) porque se trabaja en varias reas a la vez, las
que requieren especializar al profesor, por ramo, por nivel, porque para
especializarse requiere ms tiempo. Puede ser capacitacin o especializacin.
Pregunta 10: Incentivos econmicos a los docentes por logros y metas
cumplidas.
Los profesores sealan que esta iniciativa tiene que ver con la evaluacin
docente, es necesario tener indicadores objetivos. El nico sistema como
instrumento es el de una evaluacin docente con puntaje, no es fcil determinar
bajo qu parmetros reconocer.
95

Los profesores expresan que uno se motiva ms si se hace bien el trabajo y

este es reconocido, se entiende el incentivo como un reconocimiento, sino me
lo gano debo entenderlo cmo que algo estoy haciendo mal o bien algo me falta
en mi desempeo.
Pregunta 11: Proporcionar vas de acceso al perfeccionamiento docente
(especialidades, post-ttulos, etc.).
Se refieren los docentes a pasantas que beneficien a la escuela,
consideran que esta pregunta ya fue respondida cuando se discuti acerca de
la capacitacin.
Pregunta 12: Implementar un plan para sacar partido a los alumnos ms
aventajados en cuanto al aprendizaje.
La docente de Matemticas se individualiza como la promotora de dicha
iniciativa, que la planteo pensando en que siempre se nivela a los alumnos
hacia abajo y que a ella le es tanto o ms difcil trabajar con los alumnos que
logran aprendizajes avanzados. Una colega seala que no se trata de alumnos
talentosos, sino que de alumnos con aprendizajes talentosos, porque los otros
alumnos (los de rendimiento descendido, tienen otras capacidades).
Pregunta 13: Preparar monitores que apoyen el trabajo docente dentro y fuera
del aula.
Especifique quines seran las personas a las que se preparara como
monitores?
Es importante la propuesta de monitores porque constituye un apoyo fuerte,
son verdaderos profes chicos. Quizs habra que armar un plan al modo de
taller. Es la posibilidad de entregarse herramientas en conjunto.
Algunos docentes entienden el concepto de monitores como un aporte que
favorezca el aprendizaje de todos, que aumente el conocimiento de los
96

alumnos. Se tendra que especificar el tipo de apoyo al que se refiere, porque

tambin se podra abordar el trabajo de monitores dentro y fuera del
establecimiento, es decir, compaeros que ayuden a los que les cuesta ms.
As como se valora el apoyo de monitores estudiantes se seala la necesidad
de contar con alumnos universitarios practicantes, para todo tipo de prcticas,
todas las VISE y la prctica profesional, a pesar que en ocasiones hay que
guiar mucho ms a algunos practicantes que a otros.
Pregunta 14: Olimpiadas de distintos subsectores dentro de la escuela y con
otros establecimientos.
Se destacan talleres como los de ajedrez, de Ingls y de Matemtica.
Aunque se refiere que resulta mucho ms educativo el realizar talleres como los
que implican un trabajo colaborativo en vez de competitivo, de all que son
preferibles las muestras, por ejemplo las artsticas, como Poesa, Teatro, por
sobre Olimpiadas competitivas en Matemticas.
Pregunta 15: Taller de ingls para el primer ciclo (3 y 4 en especial)
Respecto al taller de Ingls, se comenta que no tan solo es necesario partir
desde el primer ciclo, sino que desde Kinder, aprovechar las condiciones que
poseen los nios cuando es ms fcil que aprendan el Ingls. Se menciona que
la iniciacin debe partir desde la ms tierna infancia y que eso posibilita el
desarrollo simultaneo de la lengua propia y de la lengua extranjera, esto debido
a que no tienen temor al ridculo en la pronunciacin, no evidencian conflicto
con el significado y no les resultado forzado aprenderlo, a diferencia de cuando
estn ms grande, etapa en la que aumentan los prejuicios, hay mayor
cuestionamiento. Aumenta la posibilidad de que sepan traducir y hablar el
idioma.

97

Pregunta 16: Incorporar charlas de profesionales o ex alumnos (profesionales)

que motiven a los alumnos a la bsqueda del conocimiento y el saber. Que
vean a estas personas como un referente a seguir.
Estas cosas son ms convenientes que realizar Olimpiadas, se podra traer
a gente, por ejemplo, a ex alumnos que hayan seguido una carrera relacionada
con ciencias a una muestra Cientfica y hablar respecto a la proyeccin que
pueden tener los alumnos. Se cita el caso de 2 alumnos de la Escuela de
Tripulantes, quienes entregaron informacin respecto a carreras futuras y con lo
que los nios simpatizaron bastante. Esto re relevado como ms significativo
que realizar competencias, tambin se menciona que han acudido ex alumnos a
hablar de su paso por la escuela y la realidad que tienen ahora. Otros casos
citados mencionados son el de la realizacin de la obra acerca de la historia de
la escuela en la que participaron ex alumnos y, adems, la visita de un chef
profesional que result entretenida para los estudiantes, an cuando no era un
ex alumno, pero provoc inters en saber ms.
Pregunta 17: Elementos e implementos audiovisuales fijos para cada sala.
Esto sera ideal. Tal como est la sala de computacin, resulta necesario,
pues, tal como se argumenta, ocurren situaciones en que, o falta el cable o
quedan expuestos para que los alumnos los pasen a llevar y se enreden con
ellos, pudiendo causar accidentes. En otras ocasiones se pelean por el data y
se provoca un deterioro de los medios audiovisuales. Todo esto influye en que
se demore el comienzo de la clase, en ocasiones se ha llegado a tener que
pedir los parlantes de audio a la directora. Finalmente, se plantea que se podra
pedir al curso 8 bsico que dejen de regalo un data.

98

Pregunta 18: Diccionario y atlas para todos los alumnos.

Habla la profesora de historia quien seala que le es ms cmodo que ese
material est u quede permanentemente en biblioteca de aula, pues as no se
genera alboroto y queda directamente a disposicin.
Pregunta 19: Contar con profesionales de apoyo para la gestin administrativa y
pedaggica en el segundo ciclo, aunque fuera en horarios complementarios
fuera del trabajo en el aula, pero remunerados.
Especficamente, en qu profesionales se est pensando?
Inmediatamente surge la frase que ayudara para ingresar notas, esto
tiene que ver con un asistente para revisar deberes escolares, ayudar con los
libros de clases, incluso contar con ayuda online. Se seala que es un
comentario de pasillo esto de contar con la posibilidad de tener esta ayuda para
poder trabajar mejor dentro del aula y, tambin fuera por un tema de tiempo que
es fundamental en el desempeo docente, lo que repercutira mejor en el
desempeo de la escuela, esto es formulado por un docente quien pregunta en
voz alta que de instalarse lo propuesto cree interpretar a los dems colegas.
Un profesor insiste en que se favorece el trabajo con ayuda en el aula,
especialmente para que el profesor pueda impartir de modo ptimo el ramo
correspondiente. Seala que las prcticas ayudan en sentido, hay VISE buenas
y otras en que hay que andar con el chicote. La Directora cierra con la frase
que esa posibilidad es inviable, agregando otro profesor que en trminos
econmicos es inviable.

99

Pregunta 20: Realizacin de entrevistas o dilogos permanentes de las

prcticas pedaggicas desde direccin o los propios docentes (Validacin y
valoracin del trabajo).
Los profesores coinciden en que eso se hace, como las otras propuestas en
las que se generan espacios, tal como se realiz el ltimo curso de Matemtica.
La Directora considera que debiera darse la triada Evaluacin, validacin y
valoracin, si bien no todo tiene que ser evaluacin, pero implica llegar a la
valoracin.
Un docente seala que se trata de hacer explcito lo ms destacado del
desempeo de cada profesor.
Pregunta 21: Considerar el aprendizaje como proceso en el cual sea secundario
la medicin de resultados.
La profesora de primero bsico expresa, yo me hago eco de esa
propuesta, la hice yo, sealando que ve la evaluacin ms como un proceso
que una medicin, que sin descartarla, porque no puede dejarse de lado, sin
embargo, la ve como algo secundario, que lamentablemente se ha apegado
mucho a lo que es una medicin con un rol social, que importa la nota, quizs
por el rea en que trabaja la ve ms como un proceso que en los resultados en
s mismos, se queda con los avances que manifiestan los nios, en la
importancia de la observacin constante, unas 3 a 4 durante el semestre, no as
tanto el fijarse en el producto.
Agrega que ella trabaja especialmente en el rea de Lenguaje en 1 bsico,
en lectoescritura, all lo ms relevante es la realidad y proceso de cada nio
respecto de s mismo. Aqu la directora manifiesta que por tal motivo existe en
la evaluacin instalada en la escuela la apreciacin global que pesa ms que el
promedio aritmtico. La docente de 1 expresa que al final lo que a ella le
interesa es si el alumno alcanz o no en un tiempo determinado los logros de
aprendizaje requeridos para el nivel. Entonces para ella la evaluacin no es la
100

medicin final lo que es corroborado por la Directora, lamentablemente hay

alumnos que no alcanzan a llegar.
Se coincide con este anlisis, en que es posible aplicar evaluacin
cualitativa y cuantitativa, en el carcter y valoracin social que tiene la nota, no
obstante se pueden desarrollar estrategias en que se pueda evaluar de manera
distinta, como la evaluacin de destrezas, actitudes, no tan solo de
conocimientos. La Educadora de Prvulos seala que en ese nivel educativo se
da ms esto de evaluar conductas, habilidades.
En sntesis queda la frase de que hay un valor social de la evaluacin, pero
tambin hay un valor en saber cmo va el proceso de los nios. La evaluacin
deber ser vista como el proceso de cada estudiante.
Pregunta 22: Disminuir las exigencias que generan sobrecarga en el cuerpo de
trabajadores.
Especifique en qu trabajadores est pensando?
Comienza profesor de Artes, quien expresa que todos los profesores y
trabajadores que laboran sufren una sobrecarga en virtud de los horarios que
poseen, debiendo ocupar horas libres (incluso domingo, sbados en la tarde).
Es decir, se cumple ms all de lo que debemos cumplir y para lo que estamos
contratados.
La Directora pregunta qu exigencias adicionales existiran como
generadoras de esa sobrecarga a la que se refieren.
El mismo profesor responde, por ejemplo, los tiempos de planificacin, otro
docente comenta que en otros colegios se asigna el tiempo y el espacio, pero
son muy pocos los que tienen instalado esto, debido a que se enmarca dentro
de la desvalorizacin pas que existe en relacin al desempeo y a la labor
docente.
Otra profesora opina que se asignan horarios extras del disponible,
ocupando el profesor tiempo para estar descansando, compartir con su familia y
101

no debiera existir la realizacin de tareas relacionadas con la escuela en horas

extras.
La Directora pregunta, entonces, no se debiera planificar?
Un docente responde que se podran aumentar horas para planificar, Otra
docente se refiere al caso de los turnos de patio, est establecido que cumplir
turnos durante los recreos es caer en una ilegalidad, que debieran asignarse
estas labores a paradocentes, porque los recreos son para nios y
trabajadores, lo mismo ocurre cuando se pide a los profesores que se
presentan en fiestas y actos, siendo horarios extraordinarios al del contrato que
posee cada profesor.
Pregunta 23: Informarle a los profesores nuevos todo lo que corresponde al
trabajo (cmo funcionan las reuniones, que se debe hacer cuando hay reunin,
que se hace cuando faltan los alumnos, cuando hay una actividad, como se
trabaja el libro de clases.
Los profesores sealan que es una accin sumamente importante ya que
agiliza y hace ms eficiente para todos, el que los docentes nuevos estn
informados de lo correspondiente al trabajo. Adems que esta accin genera un
ambiente de compaerismo y solidaridad de la prctica pedaggica, lo cual es
muy beneficioso para los que formamos esta institucin.
Agregan que de acuerdo con la tendencia la informacin clara y precisa,
permite un buen desempeo laboral.
Grupo focal con docentes martes 7 de enero 2013:
Pregunta 24: Generar instancias de relajacin (desestrs laboral).
Consideran importante que los trabajadores de cualquier institucin, en
especial la educativa, puedan acceder a este tipo de instancias debido a que la
estabilidad y armona emocional, afectiva y fsica son pilares en un buen

102

desempeo laboral. Por consiguiente, estiman muy importante considerar esta

propuesta.
Expresan estar muy de acuerdo, debido a que la salud de los docentes,
generalmente, se ve afectada por el estrs.
Pregunta 25: Mayor preocupacin por ver el estado de salud fsica y emocional
de los profesores ya que este afecta directamente al cmo se ensea y
preparan los materiales para las clases.
Los docentes coinciden que esta propuesta tiene el mismo carcter que la
anterior, por lo que consideran que debiera repetirse la justificacin dada, en
orden a que mientras mejores sean las condiciones en que desempeen su
trabajo los docentes, mejor ser el ambiente y as los resultados con los
alumnos tambin sern positivos, pues viene a resultar un efecto cadena.
Pregunta 26: Incorporar dentro de la jornada laboral las instancias de
Planificacin- elaboracin de material. Correccin de pruebas en relacin al
tiempo real que requieren cada una de esas labores.
Consideran muy importante que el trabajo se desarrolle en las horas
establecidas para ello, ya que el llevar trabajo a casa o fuera del horario legal
de trabajo genera malestar emocional, familiar y fsico en algunas situaciones,
cuando nuestro trabajo sobrepasa lo legalmente correcto. Por aadidura,
genera un malestar, el que repercute, por lo general, en nuestro desempeo y
bienestar personal.
Complementan con estar absolutamente de acuerdo, el trabajo no debiese
ocupar el tiempo libre de los profesores, cada labor debiera educativa debiera
realizarse en tiempos destinados para tal efecto durante la jornada de trabajo,
nadie debiera realizar actividades educativas en el hogar o fuera del trabajo.

103

Pregunta 27: Al momento de solicitar trabajos, que no se pidan al mismo tiempo

varios, ya que genera caos, provocando que los profesores no puedan priorizar.
Este punto los docentes lo consideran importante, que esta situacin sera
vlida slo cuando los trabajos que se soliciten fuesen de manera simultnea y
sin previo aviso, ya que se dispondra de los tiempos de los docentes, los
cuales son muy valiosos, en especial en el plano personal de cada profesor. De
lo contrario, si los trabajos solicitados fuesen avisados con antelacin,
consideran que es su responsabilidad organizar los tiempos y cumplir con los
deberes

educativos.

En

la

medida,

que

las

acciones

se

realicen

responsablemente por todos y cada uno delos profesores, no debiese ser un

problema en el plano laboral.
Se expresa el comentario de que efectivamente en la realidad escuela se
solicitan muchas tareas para ayer y eso se relaciona con el tem 24, porque
termina generando estrs laboral. Se agrega que una de las soluciones es
contar con ms tiempo para compartir la labor educativa, replicar experiencias,
planificar en conjunto y cumplir con las diferentes tareas.
Otra opinin que se expres fue la de estimar como medianamente
importante, por cuanto es inevitable que surjan varis tareas al mismo tiempo. Es
parte de la realidad laboral en el mbito educativo, en el que siempre se dan
situaciones emergentes e imprevistas...
Pregunta 28: Establecer prioridades en conjunto con la comunidad educativa en
relacin a la actividades de la escuela.
Es referido por los docentes como muy importante para que las decisiones
referentes a las actividades de la escuela sean consensuadas y que todos los
que son parte de llevarlas a cabo tengan incidencia en las decisiones ya que se
ponen en juego los tiempos y cumplimientos de las diversas tareas que
competen a la Escuela y al funcionamiento de la misma, as como la labor de
los docentes se clarifica.
104

Algunos docentes solicitan aclaracin del tem, que cuando lo leyeron no lo

entendieron, lo encontraron poco claro, Luego, sealan que es de inters esta
accin porque es una forma de establecer una comunicacin estrecha con la
Comunidad, lo que le da orden al desempeo del Colegio.
Pregunta 29: Democratizar la toma de decisiones.
Qu decisiones habra que democratizar?
Los profesores manifiestan que las decisiones referentes a la escuela
deben ser informadas y socializadas por todos y todas las que se realizan en la
escuela. Sera valioso que se accediera al derecho de opinar cuando las
acciones les involucren directamente y que stas opiniones no queden slo en
su pronunciamiento, ms bien, que sean consideradas a la hora de la toma de
decisiones. Por otra parte, hay decisiones de carcter administrativo o de
gestin que, consideran, no les competen directamente a ellos como, por
ejemplo, el tema financiero y otras responsabilidades que estn establecidas
segn contrato o bien no requieren ser consultadas, como las fechas de
reuniones de apoderados, de consejos de profesores, porque son propias del
desempeo, sin embargo, es bueno que acciones fundamentales, como el
diseo de actividades educativas y que resultara beneficioso el establecer
instancias de participacin.
Se reitera que en la escuela las decisiones se toman en conjunto y hay
otras en las que no, como por ejemplo, la seleccin personal, esta tarea es
propia del empleador.
Se seala, por ltimo, que el liderazgo actual tiende a instalar mayores
grados de participacin, porque as se logra un mayor involucramiento en la
toma de decisiones.

105

Pregunta 30: Cuando se genere algn problema, que la direccin sea ms

recatada para informarlo al profesor y no se llame la atencin frente al
alumnado.
Este punto los profesores lo consideran fundamental, ya que est en juego
la dignidad del docente. No se puede pasar a llevar al ser humano en ningn
caso, y especialmente en un espacio donde se educa con un discurso de
igualdad, respeto y valoracin por las personas.
Una opinin apunta a sealar a que hay que ensear con el ejemplo como
dice un autor.
Se argumenta que el trato entre empleador o direccin

y profesores,

adems del trato entre pares es importantsimo para generar un buen clima
laboral.
Pregunta 31: Trabajo en talleres con apoderados pero con agentes externos sin
intervencin de los profesores.
En qu tipo de profesionales se est pensando?
Se consulta si en esta pregunta se refiere a Psiclogos, una vez aclarado
este punto, los docentes comprenden que se refiere a diferentes especialistas,
explicacin que se dan ellos mismo al mencionar a trabajadores sociales,
educadoras diferenciales, fonoaudilogos, etc.
Una posicin respecto de este tem es la de considerarlo medianamente
importante, en opinin de algunos docentes los talleres de apoderados debieran
realizarse con la presencia del profesor ya que son los agentes importantes que
deben ser parte de todos los procesos educativos de los estudiantes y su
familia es parte de ellos. Creen que restarse, y dejar en manos externas el rol
propio de los educadores, es una irresponsabilidad y falta de compromiso. Si
bien, estiman no estar capacitados para enfrentar una diversidad de situaciones
propias de las diferentes historias con las que se relacionan cotidianamente con
los apoderados, consideran necesario el apoyo externo y se agradece, pero no
106

por eso deberan restarse, al contrario, su presencia es aporte y a la vez los

profesores generan aprendizajes nuevos para la prctica pedaggica. Si bien
hay temas que recaen en manos de especialistas, los docentes deben asumir el
rol protagnico que les corresponde.
Pregunta 32: Formar redes de apoyo e intervencin hacia las familias.
Los docentes evalan como muy importante esta iniciativa, opinan que el
trabajo en redes es tremendamente valioso y que va en la lnea de lo
argumentado en el punto anterior. Se hace necesario contar con otras miradas y
experiencias para poder aunar criterios y tomar decisiones asertivas en una
diversidad de situaciones que se nos puedan presentar, el establecer alianzas
estratgicas permite conocer experiencias innovadoras que dan buenos
resultados y que se pueden aplicar al contexto de la escuela y eso se logra con
un trabajo colaborativo.
Se expresa el comentario que se est muy de acuerdo, pues, el ver la
escuela bajo el concepto de comunidad facilita los procesos que se van dando
en la educacin de los nios/as y jvenes, ya que la familia cumple un rol
fundamental en este.
Pregunta 33: Integrar a la familia para que forme parte del proceso educativo.
Los docentes mencionan que la triada estudiante-familia-escuela es
fundamental en los procesos educativos de los estudiantes. Si uno de estos
factores falla o se ausenta el proceso se ve afectado directamente. Es por esto,
que integrar a la familia en el proceso educativo es algo vital, es casi
inimaginable La familia tiene el deber de ser parte de ste y por consiguiente,
encuentran que es sumamente importante contar con su presencia en el
proceso de manera tangible y comprometida.
Complementan que est tem se relaciona bastante con el anterior.

107

Pregunta 34: Incorporar sistemticamente a los apoderados en talleres que

beneficien tanto a ellos como a sus pupilos en el proceso de aprendizaje
(Talleres sobre desarrollo de hbitos de estudio, valores, desarrollo de la
autonoma, etc.).
Por lo planteado en el tem anterior, los profesores estiman estar muy de
acuerdo con la insercin concreta de padres y apoderados en talleres que
permitan un apoyo real y efectivo para los estudiantes.
El que los apoderados trabajen en funcin de las propuestas que pueda
plantear la escuela para mejorar la calidad de la educacin de sus hijos(as) es
una oportunidad y un acierto por parte de los docentes ya que podran ver frutos
significativos en ellos, en sus familias y en la labor diaria de la escuela.
Se reitera la conexin de este tem con los dos anteriores.
Pregunta 35: Generar redes de trabajo en aula entre docentes y apoderados.
Existen opiniones dispares, hay quienes se manifiestan partidarios de
establecer estas redes de apoyo, la docente de primero bsico argumenta que
para ella es vital contar con la colaboracin de los padres, porque eso repercute
en aliviar la tarea extenuante del docente e incide en los aprendizajes, que hay
diferentes formas de participar de esas redes de apoyo.
Se expresa la idea de que este punto sigue el mismo sentido que los
precedentes.
Surge una opinin que seala que el apoyo de las familias es importante,
pero el trabajo en el aula lo debe hacer el profesor.
Podran coordinarse actividades y/o situaciones (disciplina) puntuales en
donde se incorpore al apoderado.
Pregunta 36: Insistirle al apoderado que su funcin, junto con la de su familia es
vital para el aprendizaje del alumno tiene que haber un buen clima, en todo
sentido.
108

Los profesores estn de acuerdo con que eso sea comprendido, pero
consideran que es un trabajo delicado que debe ir de la mano con la
asertividad. Estiman que es complejo mostrarle al apoderado su deberporque
se debe lidiar con la cosmovisin de mundo versus la del apoderado que
muchas veces es muy distante e incomprendida. Se deben aprender tcnicas
para lograr esto, los docentes reconocen que se carecen de estrategias y es
necesario perfeccionarse en este mbito.
Los docentes consideran que esta iniciativa se asemeja al tem 33.
Pregunta 37: Evaluar a los apoderados en cuanto a sus conocimientos para que
estos puedan colaborar a nivel de hogar con los aprendizajes de sus hij@s
Este punto lo considero medianamente importante porque nada me asegura
que a mayor conocimientos mayor compromiso. Creo que debemos centrarnos
en evaluar, en este caso, el compromiso del apoderado porque muchas veces
hay apoderados que no poseen un alto nivel de conocimientos y, sin embrago,
apoyan fielmente los deberes de sus hijos (as) lo cual brinda buenos resultados.
Se plantea la posibilidad de implementar talleres de nivelacin de
apoderados (voluntario) para nivelar. Que el evaluar no sera el camino, ms
bien correspondera buscar estrategias simples para que los apoderados
puedan apoyar a sus hijos.
Pregunta 38: Realizar charlas de expertos (socilogos, etc.) clases para que los
apoderados puedan apoyar los aprendizajes de sus hijas e hijos.
La opinin generalizada radica en que es muy importante presentar
oportunidades a los apoderados para educarse en diversos mbitos y si se
puede contar con el aporte de especialistas que sean capaces desde las
historias de los propios apoderados, mostrarles la funcionalidad de este
proceso, resulta ser certero y beneficioso para la labor educativa.

109

Se complementa con la argumentacin de que brindarles estas instancias a

los padres genera mayor compromiso de su parte, porque les hace sentirse
tiles.
Por otro lado, se plantea que ms que charlas de especialistas, hay que
buscar formas en las que puedan colaborar e integrarse al proceso educativo.Pregunta 39: Contratar una inspectora para que as, cuando el profesor tenga
algn problema con el alumno no deba dejar a los dems solo en la sala de
clases.
En una direccin se expuso que constitua una accin que aliviaba la carga
pedaggica.
A modo de ejemplo se piensa en situaciones como los recreos para que
sean efectivos para los Es evaluado como un aspecto importante, pero
medianamente, ya que como docentes deben estar preparados para solucionar
los problemas que se les presenten. Adems el contar con colegas solidarios
como los hay en la escuela, no requiere, para ellos, la presencia de una
inspectora o inspector.
Pregunta 40: Pedir las agendas cuando el alumno falta ms de un da al
colegio.
Los profesores estiman que esta iniciativa permitira que los alumnos sean
controlados, que la familia y el colegio conozcan qu sucede con el alumno,
especialmente cuando faltan varios das sin justificacin.
Otros docentes consideran que ms que pedir la agenda lo que debera
hacerse es establecer una comunicacin directa con el apoderado como por
ejemplo, una llamada telefnica.
Sealan que, en todo caso, sera poco relevante en el quehacer
pedaggico.

110

Pregunta 41: Entregar horas extras a los profesores para poder planificar sus
clases y as no sobrecargar el trabajo de los docentes.
Este punto lo evalan como muy importante ya que no se cuenta con un
espacio idneo dentro del establecimiento para planificar nuestras clases.
Los docentes opinan que esta iniciativa va en la misma direccin del tem
nmero 26.
Pregunta 42: Reconocer tiempos extras destinados al Colegio.
De qu forma debiera hacerse dicho reconocimiento?
La opinin va dirigida al tiempo extra relacionado con la preparacin previa
de actividades.
Los profesores evalan que el reconocimiento podra ir por el lado de ser
empticos a nivel de Equipo Directivo, es decir, si por a o b, c motivos no se
pueda asistir a alguna actividad por fuerza mayor, que en la escuela se respete
la entrega de tiempo extra que se le otorga.
Por otra parte, podra realizarse un encuentro social llmese cena, cctel,
etc. donde se pueda compartir y evaluar lo realizado.
Otra opinin establece como muy importante esta iniciativa y que el
reconocimiento podra materializar de manera econmica.
Pregunta 43: Evaluacin permanente formal del desempeo pedaggico y de
los resultados acadmicos.
Una opinin de una docente, la que es seguida por varios profesores ms
es la de considerar de muy importante la evaluacin porque constituye un
medio visualizador de las prcticas. Si se evala una puede reconocer los
aciertos y modificar los desaciertos, lo cual es enriquecedor en todas sus
medidas y aporta a mejorar la educacin que se construye en la escuela.
Se considera de muy importante, porque as como los alumnos son
evaluados por ellos, los profesores deben acostumbrarse a ser evaluados, no
111

ver la evaluacin como un castigo, sino como una oportunidad de aprendizaje y

de mejorar el quehacer profesional.
Se estipula que la evaluacin permanente acompaada de incentivos
econmicos en casos sobresalientes le dara un impacto importante a la gestin
directiva, pues en muchos trabajos se efecta de esa manera, ante metas
cumplidas hay incentivos econmicos.
Pregunta 44: Facilitar la planificacin, que sea menos rigurosa, que sean de un
nivel y no de dos cursos.
Un docente seala no recordar su respuesta por no comprender muy bien a
qu se refera especficamente el tem cuando plantea que sean de un nivel y
no de dos cursos, Se aclara que la idea es planificar para, por ejemplo, para un
octavo y no para dos a la vez.
De todos modos, resaltan que el cumplir esta propuesta podra facilitar la
planificacin, por aadidura, trae consigo un mejor estado anmico ya que los
tiempos de los docentes seran respetados porque cuando la planificacin
requiere mayor trabajo, requiere a su vez ms tiempo, tiempo que no se logra
cumplir durante laboral.
Desde ese punto de vista mencionan que el tem es importante, porque en
definitiva, todo el trabajo pedaggico debiera hacerse en el lugar de trabajo,
nadie debiera llevarse pega para la casa.
La planificacin entorpece muchas veces la preparacin de material para
las clases.
Pregunta 45: Colaciones para profesores,
Este punto lo analizan como medianamente importante ya que el recibir o
no una colacin, no afecta el desempeo profesional. Aunque, si se miro desde
un punto afectivo, podra tomarse como una valoracin por el docente. Sealan
que esto de alguna forma se da con los onces que preparan en cada Consejo
112

de Profesores (tienen uno semanal) y en las jornadas en que se dedican a

planificar en conjunto.
Un sector de los docentes manifiesta que esta propuesta resulta no
relevante en el quehacer pedaggico.
Pregunta 46: Establecer convenios para hacer deportes u otras garantas
extraescolares que mantendrn el nimo positivo para un mejor desempeo en
el aula y en el establecimiento en general.
Este punto lo considero muy importante ya que mantener un buen estado
anmico, sin dudas, mejora nuestro desempeo y afianza an ms los lazos del
equipo. Agregan que es difcil conseguir estos convenios, pero que repercutiran
positivamente en el quehacer del Colegio, profesores relajados hacen mejor su
labor.
Los docentes refieren que esta iniciativa se vincula con dos tems
anteriores, la nmero 24 y 25, en el propsito de buscar vas para rebajar la
carga laboral que tienen los profesores.
Segundo Nivel de Anlisis
2.0.- Entrevista Equipo Directivo Escuela San Luis respecto a iniciativas
posibles de gestionar para la integracin de los apoderados
La entrevista entrega la opinin del Equipo Directivo respecto a cmo visualizan
sus integrantes la participacin de los apoderados en la Escuela San Luis. Esta
informacin resulta importante, por cuanto permite conocer cmo visualiza el
Equipo Directivo la contribucin de los padres en el quehacer educativo del
establecimiento en pos de apoyar el proceso pedaggico de los estudiantes y,
de ese modo favorecer los aprendizajes de sus hijos.
Por otro lado, los comentarios de sus integrantes propician una oportunidad
interesante y necesaria para contrastar los comentarios con las propuestas
113

realizadas por los profesores y que dicen relacin con el mismo tema, la
participacin de los padres. Adems, la informacin puede contrastarse con las
opiniones vertidas por los docentes en la entrevista focal, producto de esta
triangulacin surgen pistas que permitirn verificar acertadamente antecedentes
para la elaboracin de un plan que d cuanta de acciones institucionales
respecto a la colaboracin e involucramiento que podrn contemplarse en el
plan de mejora que la Direccin podra elaborar, ejecutar y evaluar,
determinando en qu mbitos puede darse dicha participacin, qu forma
puede asumir dicho apoyo, cules seran los alcances, cules las limitaciones.
Es posible establecer las siguientes conclusiones que pueden aportar a la
presente investigacin y a un futuro trabajo estratgico de la institucin:
1.- Docentes y Equipo Directivo manifiestan coherencia en la importancia que
tiene la participacin de los apoderados y lo necesario que es realizar una
alianza entre la Escuela y la familia. Esto se ve reflejado, por ejemplo, en la
accin propuesta por los profesores cuando se menciona, Integrar a la familia
para que forme parte del proceso educativo. Esto coincide con la opinin del
Equipo Directivo cuando se seala durante la entrevista Yo creo que los
apoderados son importantes en el proceso en distintas esferas, mm no s po
hoy da voy a salir con el 5 a andar en lancha, a raz del proyecto del Cristian y
van 4 mams, no ms, porque tampoco se trata de que uno, pero a la prxima
sern otras y as, involcrese , o ayer, que para la actividad de fiestas patrias
ya a ver les present el nmero Anexo, p.164
2.- Existe coincidencia en torno a las propuestas sealadas por los profesores,
que dicha alianza implica, de parte del establecimiento, el aportar herramientas,
entregar conocimientos para que los apoderados cuenten con estrategias que
permitan que el hogar pueda apoyar a los estudiantes en aquellos aspectos
pedaggicos en el que evidencien mayores dificultades. Por parte de los
docentes esto se ve expresado, por ejemplo en la iniciativa que propone,
Incorporar sistemticamente a los apoderados en talleres que beneficien tanto a
114

ellos como a sus pupilos en el proceso de aprendizaje (Talleres sobre desarrollo

de hbitos de estudio, valores, desarrollo de la autonoma, etc.) y, por parte de
la Direccin cuando se seala lo que incide directamente de un aprendizaje yo
creo en vincularlos a ellos a travs de no s poh de repente de talleres donde
se les entreguen a ellos herramientas para apoyar a los chiquillos yo creo que
esa es la gran debilidad que tienen de repente los apoderados para apoyar
porque ellos aprendieron de otra forma por lo tanto en la casa no los pueden
apoyar entonces lo que ellos valoran mucho y nosotros hemos tratado de hacer
es en las reuniones de apoderados tener talleres si un curso ve que las
necesidades es la resolucin de problemas , preparamos un taller donde se le
ensee al apoderado como el nio est aprendiendo ac. Anexo p.159
3.- Es posible apreciar en la entrevista que la Direccin considera que la
participacin de los apoderados debe tener lmites, situacin que, por parte de
los profesores queda de manifiesto en la accin que indica que Insistirle al
apoderado que su funcin, junto con la de su familia es vital para el aprendizaje
del alumno tiene que haber un buen clima, en todo sentido (aun cuando con
dicha afirmacin tambin puede colegirse que los docentes esperan que el
apoderado posea las herramientas adecuadas para apoyar el proceso de
aprendizaje de los alumnos) y, por parte del Equipo Directivo, cuando se
expresa queyo creo que fundamentalmente en el aula, o sea es algo que
hemos intentado, que no siempre resulta, no s cul, es algo que hemos
intentado que no siempre resulta, porque la gente no s yo que de verdad ., no
s cul es el fenmeno todava, pero hemos tenido espacio de monitores de
aula, se ha hecho capacitacin, vienen unos pocos, se desinfla , pero creo que
esa es una instancia es involucrar al apoderado en el trabajo directo con los
nios , eeeeeh, pero tambin creo que en lo que uno haga como profesor jefe
en reuniones de apoderados , tienen que ser ms formativas que informativas
en el curso Anexo, p.159

115

La conclusin precedente se ve respaldada por parte de la Direccin en el

siguiente prrafo de la entrevistapuede ser en lo administrativo, en lo que
tiene que ver con la parte digamos tcnico pedaggica, pero en tema de
decisiones eh... polticas de escuela no s, pero no s si es complicado como
decir no a todo porque pudiera ser que en algunas cosas puedan opinar puedan
expresar su, a ver en qu no?? : ah, no me gusta este profesor queremos que
lo echen yo creo que ah no s pueden ellos plantear un problema con un
profesor, pero no s si puedan participar en que o que dan la sensacin de que
ellos determinan si este se va o no, yo creo que ah es como riesgoso porque
podra caerte mal y lo quer echar pudiendo ser muy bueno como esas cosas,
como ese tipo de cosas. Pero pueden opinar sobre necesidades y uno las
evaluar no se po , mire nos gustara que hubiese ms talleres ... o ... no nos
tinca lo que estn haciendo en estos talleres, nos gustara que les hicieran otro,
como opiniones de esa naturaleza si yo creo que pueden . Anexo, p.164
Dicho planteamiento encuentra ratificacin en la siguiente idea Tambin hay
un tema, yo creo que los apoderados no deberan como influir en la
metodologa que ocupan los profesores yo creo que hay ,de repente pasa que
apoderados dicenay, es que es muy larga la prueba o que este trabajo es
muy exigente yo creo que eso tambin no deberan ...Eso es todo lo que en el
fondo requiere un conocimiento pedaggico , porque en el fondo su opinin, su
requerimiento muchas veces desde la incomodidad que le provoca , oh que
este profesor da tanta materia o que este otro no da ninguna es como
subjetivo , como hay profesores que mandan todo para la casa y hay que
investigar eso yo creo que la metodologa tampoco deberan . Anexo, p.168.4.- Se aprecia, tanto en profesores y la Direccin, la conviccin de que el
apoderado y su colaboracin son importantes y, ms valioso an, la
constatacin de que los apoderados requieren el apoyo del establecimiento y
que dicho apoyo presupone que los hogares requieren la colaboracin de la
Escuela por ejemplo, a nivel de profesores, lo anterior encuentra corroboracin
116

en la iniciativa que propone, formar redes de apoyo e intervencin hacia las

familias y en el caso de la Direccin cuando se expresa en la entrevista,
creemos que es muy importante apoyar a los apoderados. Tenemos casos
en que no podemos pedirles a las familias que nos colaboren apoyando los
aprendizajes, porque eso no est, no es posible, pero, por ejemplo, tenemos
una mam, que encabeza una familia, en que nos enteramos casualmente,
pues, la tenamos rotulada como de una forma, pero nos dimos cuenta que esta
mujer, siempre sale con sus hijos, se da tiempo y energas para compartir todos
los fines de semana con sus hijos, que quizs no se preocupe tanto de los
estudios, pero s de que sus hijos estn muy bien, que disfruten de los
momentos esparcimiento. Anexo, p.170.
5.- Importante es la valoracin que hace la Direccin del trabajo que efectan
los profesores, labor que como sello propio del plantel, cuenta con la
disposicin del profesorado a incluir al apoderado, incluso dentro del aula, lo
que es posible advertir en la entrevista focal a los docentes, ocasin en que uno
de los argumentos defendidos fue el de la necesidad de incorporar a los padres
en el trabajo de aula. Dicha apertura es justificada a travs de la siguiente
afirmacin yo creo que desde el mbito informal es un gran avance nuestro
de que el profesor no tema a esta apertura , yo creo que en los primeros aos
no era una exigencia, pero se instal y ya es parte de la cultura, o sea, un profe
que llega nuevo lo asimila sin que t se lo digas mira sabi que va a venir a
ayudar .. Anexo, p,169 (cabe que en la entrevista se hace mencin a la
presencia sistemtica de alumnos VISE de la UPLA, lo que es relevado como
causa para entender la apertura del profesorado de la Escuela)
6.- Otra conclusin importante es la frrea conviccin de que el trabajo con los
apoderados pasa por el que los profesores ejerzan un liderazgo que le posibilite
una gestin pedaggica contundente, Este es un aspecto que se sugiere
instalar en el Plan de trabajo que, eventualmente la Direccin podra elaborar,
especialmente en la formacin y actualizacin del profesor jefe. Este
117

planteamiento tiene respaldo en lo que se expresa en la entrevista al Equipo

Directivoliderazgo, liderazgo, es atreverte a no s poh a establecer una
relacin con de repente... Anexo, p.164.
7.- Una conclusin importante, aunque no exista coherencia entre las dos
entrevistas efectuadas a los estamentos referidos, Profesores y Direccin, la de
grupo focal a los docentes, aunque s en la realizada al Equipo Directivo, dice
relacin con lo fundamental que resulta la relacin entre Escuela y Apoderados,
pero que en la entrevista se expresa del siguiente modo,... yo creo que
tambin una instancia sper importante es lo cotidiano como la relacin que
establecen con el apoderado no con el grupo digamos , si no que como la
relacin directa que se establece con el apoderado con el adulto que se hace
responsable, que en el fondo a veces no son los padres , y esa relacin es de
confianza ms que de si ya su hijo no hizo la tarea , su hijo no trajo las cosas ,
sino que es como tener una comunicacin fluida y asertiva con los
apoderados Anexo, p. 161.
En sntesis, el establecimiento educacional cuenta con una perspectiva que
favorece la alianza entre Escuela y Familia, existen instancias que son
valoradas, as como existe el reconocimiento del papel que ejercen los padres
en el apoyo a los alumnos y al plantel. Se identifican actividades y prcticas en
las que los apoderados resultan fundamentales. Cabe profundizar en aquellas
acciones que se refieren al apoyo en aula, que vayan ms all de la presencia
del apoderado en el aula, pudiendo desempear un papel ms activo en el
apoyo al docente en actividades que cabra precisar desde la investigacin
educacional.
Del mismo modo es recomendable profundizar en la implementacin de las
acciones que apuntan a desarrollar las redes de colaboracin, incluyendo, por
ejemplo, estrategias para incluir eficazmente a los apoderados en el proceso de
aprendizaje y enseanza, junto a la posibilidad de que los propios padres, con
la convocatoria de la direccin, pudieran definir otras formas de participacin.
118

3.0.- DESCRIPTORES MS VOTADOS DENTRO DE CADA MBITO

B.2.

El

director

organiza

eficientemente

los

tiempos

para

la

implementacin curricular en aula. (5 votos)

Uno de los aspectos que influye significativamente en el logro de resultados
de aprendizaje es el desarrollo de buenos procesos de organizacin curricular,
preparacin de la enseanza, adecuadas condiciones para su implementacin
en aula y su evaluacin. En ese sentido, en el mbito de la gestin curricular, el
director debe asegurar una organizacin efectiva de uso del tiempo y espacios
institucionales para el desarrollo de los procesos antes sealados.
Descriptores:
Genera instancias y tiempos de planificacin para seleccionar y organizar los
contenidos de los programas de estudio.
Genera instancias y tiempos para definir las estrategias de enseanza acorde
con las necesidades de los alumnos.
Establece condiciones para que el tiempo escolar sea usado efectivamente en
procesos propiamente pedaggicos.
Genera instancias y tiempos para definir criterios e instrumentos de evaluacin
que permitan retroalimentar las prcticas de los docentes.
B.3. El director establece mecanismos para asegurar la calidad de las
estrategias didcticas en el aula.(6 votos)
Para garantizar los logros de aprendizaje de los estudiantes, el director
debe motivar a los actores del proceso educativo y asegurar la difusin,
119

conocimiento colectivo y replica de las estrategias de enseanza adecuadas.

Asimismo, debe promover una sistemtica evaluacin de logros y limitaciones
de lo realizado. En este proceso es fundamental que, el director tenga y
transmita a la comunidad educativa altas expectativas respecto a los
aprendizajes de los alumnos.
Descriptores:
Promueve entre los docentes altas expectativas de logros de resultados de los
estudiantes.
Genera instancias y tiempos para la reflexin docente sobre la incidencia de
las prcticas pedaggicas en el logro de resultados.
Promueve altas expectativas de aprendizaje entre los estudiantes y les
demuestra confianza en sus capacidades.
Asegura la articulacin entre objetivos institucionales y logro de aprendizaje de
estudiantes.
Los docentes esperan del Equipo Directivo la necesidad, tanto, de que
asuma el protagonismo en el mbito curricular, en dos planos, generando las
condiciones para las articulaciones requeridas que favorezcan el trabajo
colaborativo de los docentes, contando con los tiempos y espacios necesarios
para la planificacin, diseo, evaluacin y retroalimentacin de las prcticas y
estrategias educativas que impacten positivamente en los aprendizajes de las y
los alumnos. En el otro plano y, como consecuencia del anterior, la comunidad
docente espera que la Direccin sea capaz de evaluar y monitorear dichas
prcticas y estrategias para retroalimentar el proceso educativo diseado y
ejecutado.
La eleccin mayoritaria por estos dos descriptores (11 en total) muestra la
necesidad de realizar una labor complementaria, como se acaba de sealar en
el prrafo anterior, entre un Equipo Directivo que proporciona las oportunidades
para la discusin y el trabajo y, que adems, brinda las posibilidades de
retroalimentar la labor pedaggica con un sentido global.
120

C. GESTIN DE RECURSOS
C.1. El director administra y organiza los recursos del establecimiento en
funcin de su proyecto educativo y de los resultados de aprendizaje de
los estudiantes (7 votos).
Para la consecucin de todo resultado o meta se requiere disponer de
recursos. En ese sentido, el director debe asegurar el buen uso de los recursos
financieros, materiales o pedaggicos a fin de cumplir con sus objetivos
institucionales y las metas de aprendizaje del establecimiento educativo.
Descriptores:
Asegura que la administracin de los recursos apoye la consecucin de las
metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.
Mantiene una organizacin eficiente para la administracin de los recursos
financieros, materiales y de infraestructura del establecimiento.
Asegura la existencia de un sistema de control de gastos para optimizar el uso
de recursos financieros.
Administra un sistema de planificacin presupuestaria efectivo en coordinacin
con el sostenedor.
Asegura la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
C.3. El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo. (6 votos)
El director requiere contar con un equipo de trabajo comprometido y
competente para ejercer una buena direccin. En ese sentido, es fundamental
que apoye y conduzca al personal docente y codocente en el ejercicio de sus
121

labores. Una buena direccin inspira a su personal al proponerle objetivos

desafiantes, reconocer sus logros y abrir espacio al surgimiento de nuevos
liderazgos.
Descriptores:
Aplica elementos de gestin de recursos humanos y desarrollo organizacional
en su labor directiva.
Se ocupa de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando su
desarrollo profesional.
Promueve y acepta el surgimiento de liderazgos al interior de los equipos de
trabajo del establecimiento.
En el caso del Dominio C, lo que se vislumbra es, en primer lugar, una alta
votacin en los descriptores 1 y 3 (suman 13 votos entre los dos), lo que piden
en ellos los docentes es un protagonismo directivo en aspectos que dicen
relacin con la gestin de personal para que los docentes se sientan gratos en
su labor educativa y sientan el apoyo de sus directivos, para lo cual debera
administrar adecuadamente los recursos financieros y pedaggicos, brindando
las condiciones para una eficaz labor educativa (con lo cual se vincula con los
descriptores del Dominio B mencionados anteriormente. Por otro lado se hace
sentir una necesidad que en el paso de los aos se ha visto difcil de alcanzar y
que es la capacidad y facultades de las que gozan los Equipos Directivos para
administrar los recursos financieros (por un lado est el dato aportado a travs
de la Consulta Nacional realizada por MINEDUC del 2004 que seala que el
aspecto de menor capacidad de injerencia de los Equipos Directivos se
encuentra en el mbito C, Gestin de Recursos y, por otro lado, se hace notoria
la dificultad de las Direcciones por administrar con eficacia dichos recursos.
D. GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA

122

D.2.

El

director

promueve

un

clima

de

colaboracin

entre

el

establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.(8

votos, el ms votado).
La participacin y colaboracin de los padres y apoderados es un aspecto
crucial para el logro de las metas de aprendizaje. En ese sentido, el director
debe promover una cultura escolar donde los padres y apoderados sean
considerados protagonistas del proceso de aprendizaje de los estudiantes. Para
ello es fundamental que, junto con informar peridicamente a stos sobre los
avances de rendimiento individual y grupal de los estudiantes, se desarrollen
estrategias de apoyo conjunto. En esta tarea, si se quiere que los padres y
apoderados acten en coherencia con los valores del establecimiento, es
preciso que antes conozcan su proyecto educativo.
Descriptores:
Estimula la participacin de los padres y apoderados en el proceso de
aprendizaje de los estudiantes.
Desarrolla y mantiene relaciones de colaboracin y comunicacin con los
padres y apoderados.
Desarrolla y mantiene redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.

Evala

permanentemente

la

relacin

escuela-familia

buscando

su

mejoramiento.
D.4. El director se relaciona con instituciones de su comunidad, para
potenciar el Proyecto Educativo Institucional y los resultados de
aprendizaje de los estudiantes (5 votos).
La escuela no es una organizacin aislada, dado que se ve afectada por el
medio sociocultural en que se encuentra inserta. Por ello, es importante que el
director fortalezca las relaciones con la comunidad y construya relaciones de

123

cooperacin con instituciones tanto acadmicas y profesionales como

gubernamentales y empresariales.
Descriptores:
Gestiona la organizacin escolar como una parte integral de la comunidad.
Construye relaciones de cooperacin con otros lderes de la comunidad en los
mbitos de competencia del establecimiento.
Involucra al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales para
establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Se relaciona con instituciones gubernamentales y empresariales, para
potenciar los resultados de aprendizaje de los alumnos y su futura insercin
laboral.
En este mbito se advierten algunas situaciones importantes de tener
presente. Los docentes transfieren al Equipo Directivo una iniciativa relevada
por ellos como vital en el proceso educativo, el trabajo a nivel de Comunidad
Educativa, que comprenda a los diversos actores educativos, especialmente la
vinculacin con los apoderados, proponiendo diferentes iniciativas tendientes a
incorporarlos en la labor educativa de la Escuela, mostrndose algunas
contradicciones, pues, mientras esperan que se implementen acciones que les
involucren en el proceso educativo ( las entrevistas a docentes y directivos
muestra que existe una labor importante del Colegio hacia los apoderados con
el objetivo de incluirlos, atendiendo al reconocimiento de que se conoce que su
aporte es crucial para el logro de resultados de calidad, empero, se manifiesta
falencia a la hora de determinar qu acciones pueden ejecutarse, en cules
acciones si pueden y en cules no pueden participar (a modo de comentario,
esta Tesis fue aplicada en ya dos instancias, una por la Magster Gloria Tapia y
por quien redacta la presente, en la Escuela Ramn Barros Luco y Escuela
Diego Portales, respectivamente y, en ambas experiencias ocurri algo similar,
se evidenciaba un reconocimiento a la necesidad de incorporar a los
apoderados.
124

En otra lnea es posible advertir la necesidad expresada por los docentes

en su votacin, respecto a que el Equipo Directivo se posicione en un rol
potente de vinculacin con otros organismo a fin de potenciar una adecuada
gestin de recursos y de esta, a su vez, en una fuerte vinculacin con la accin
de coordinar el aspecto curricular a partir de los recursos gestionados, actuando
como una cadena, en que a mayor vinculacin y bsqueda de cooperacin,
tanto interna (Centro de Padres), como externa (organismos comunitarios y
pblicos) se propicie una mayor eficiencia en la labor de gestionar recursos de
manera ptima y que eso impacte en las oportunidades con que cuenten los
docentes para desempear su trabajo educativo.
4.0.- ANLISIS DE DATOS CONTRASTANDO PROPUESTAS CON MARCO
PARA LA BUENA DIRECCIN
MBITO A: LIDERAZGO
MBITO B: GESTION CURRICULAR
MBITO C: GESTION DE RECURSOS
MBITO D: GESTION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
CLASIFICACIN DE TAREAS (TEMES DEL CUESTIONARIO) POR MBITO
DEL MBD
DESCR
IPTOR
AMBITO
A
B

C
D

3,10,17,18,22,24,41
40

28

12,15

2
21, 27
1,2,13,26,44
46
31,32,33,34,35,36,37,38

4
30

4,5,6,7, 9,20
8,9,11,25,42,45

23
14,16,19 ,29

Total
3
13
15
15

125

VIII.- HALLAZGOS
El primer y concluyente hallazgo que surge al observar la clasificacin que
antecede es constatar que la gran mayora de tareas propuestas -alrededor de
un 69,5 por ciento- tuvieron una puntuacin que super el rango 3, lo que
indica correspondencia entre el proceso de diseo y recoleccin de datos y el
de aplicacin del instrumento. En otros trminos, se desprende que las
propuestas enunciadas por los docentes en el proceso de recoleccin de datos
no fueron azarosas y se sostuvieron en una experiencia particular que gener
una visin compartida al momento de evaluar cada tarea, respaldando con su
votacin la trascendencia que le confieren a las propuestas.
Por otra parte, la tabla de clasificacin nos indica que, fundamentalmente
los tems sugeridos por los profesores se centraron en labores como ejercer
liderazgo y administrar el cambio, organizar eficientemente los tiempos para
la implementacin curricular, administrar y organizar recursos, motivar,
apoyar y administrar al personal, generar condiciones institucionales
apropiadas para el reclutamiento, seleccin, evaluacin y desarrollo del
personal y con mayor frecuencia promover un clima de colaboracin entre el
establecimiento educacional, los estudiantes y los padres y apoderados.
Entre las tareas directivas especficas que los profesores de la Escuela San
Luis consideran sumamente necesarias para el fortalecimiento de su quehacer
pedaggico, evaluadas en los rangos importantes y muy importantes se
encuentran la habilitacin de espacios

e implementacin de herramientas

audiovisuales -alrededor del 100% de los encuestados los consider en el

rango 5, es decir, muy importante-. Mientras las siguientes preferencias se
concentraron en tareas relacionadas con el reconocimiento profesional, la
disminucin de la sobrecarga laboral y la integracin de los padres y/o
apoderados. Esto muestra que existen, al menos dos aspectos que resultan
fundamentales de abordar, en opinin de los docentes, por parte del Equipo
126

Directivo en el objetivo de mejorar la gestin educacional, a saber, la

infraestructura y equipamiento de la Escuela, lo que dice relacin con las
instalaciones fsicas del establecimiento, el poder desempearse en un espacio
cmodo, confortable. Por otro lado, est la preferencia de los profesores por
laborar concentrndose en las tareas especficas que les competen y no tener
que asumir funciones ni tareas extras, aparte de las encomendadas o que les
son propias de su desempeo profesional.
Tambin, cabe agregar que los docentes manifiestan una alta adhesin
porque la Direccin realice acciones por incorporar a los padres en la labor de
apoyo de los aprendizajes de sus hijos y poder contribuir a la tarea que
despliega la Escuela.
El reconocimiento laboral fue vislumbrado en diez de las iniciativas (ver
Anexo 4) tendientes a favorecer su desarrollo intelectual y motivar un buen
desempeo. En tanto la gestin para disminuir la sobrecarga laboral estuvo
presente en doce de las propuestas tems y se relacion, grosso modo, con la
incorporacin del tiempo adecuado para planificar, corregir y preparar material
en la jornada laboral y recibir apoyo profesional en labores tcnicas. Por ltimo,
las acciones que contemplaban la integracin de los padres y apoderados en el
quehacer educativo, es decir, interiorizar a las familias en el proceso educativo,
se vieron reflejadas en nueve de las tareas que apuntan a si inclusin como
apoyo en las labores de aula, de colaboracin para el aprendizaje de sus hijas e
hijos y a acciones que la Escuela puede instalar para fortalecer, por un lado, la
participacin y, por otro lado, generar acciones orientadas a la entrega de
herramientas para que los padres y apoderados puedan apoyar dicho proceso
de los estudiantes.
Solo 14 tareas manifestaron una clara dispersin en los resultados, lo que
refleja la opinin de los docentes en alusin a que no debieran ser
preocupacin del Equipo Directivo, es decir, no debieran estar dentro de las

127

prioridades a abordar en cuanto a la consideracin de su impacto en el

aprendizaje.
De modo similar ocurre con tareas como evaluar a los apoderados

disponer colaciones para los docentes las que se calificaron en los rangos
Medianamente importante y Poco importante con un 58,3 por ciento,
respectivamente. As mismo las exigencias de pedir la agenda en caso de
ausencia e implementar talleres para los apoderados que alcanzaron un 41,6
por ciento de las preferencias en los rangos de sin importancia a medianamente
importante, lo que permite concluir que tampoco son iniciativas que debieran
contar con la prioridad del Equipo Directivo. No obstante, la accin de involucrar
directamente a los padres y/o apoderados en el proceso de aprendizaje y
escolarizacin de los alumnos haya sido definida de suma importancia por los
maestros, este aspecto que puede asomar como contradictorio, ser abordado
en la entrevista con el colectivo de los docentes cuando se les entreviste para
precisar el alcance del por qu esta propuesta es preferida en un bajo rango.
En cuanto a propuestas especficas, haremos mencin de aquellas que
reportan una considerable relevancia para el contexto educativo. La iniciativa
que sealacuando se genere algn problema, que la Direccin sea ms
recatada para informarlo al profesor y no se llame la atencin frente al
alumnado, lleg a concitar once votos en el rango Muy importante, es decir, un
amplio respaldo de los docentes que la consideraron Muy importante para el
desempeo profesional, debido a que naturalmente ningn profesional
consentira ser desautorizado y desacreditado frente al alumnado en caso de
amonestacin.
La propuesta que dice relacin con la perspectiva frente a la importancia de
la medicin de los resultados en el aula, indica que el 75% de los docentes
encuestados considera importante que se experimente un cambio en el tipo
tradicional de evaluacin aplicada. Sin duda que este aspecto de ser admitido
por la direccin cambiara drsticamente la realidad curricular y didctica en el
128

aula. La obsesin actual por la estandarizacin de la evaluacin al amparo de

las grandes instancias nacionales de medicin como el SIMCE y la PSU y el
afn por los resultados en detrimento del proceso, han contribuido a una
tecnificacin de la labor docente y un progresivo deterioro de la relacin con el
alumnado que resiente su desempeo y desmotiva de manera progresiva.
Ciertamente, eso ha de ser contrastado con la preocupacin actual de las
autoridades ministeriales, la que se expresa en las declaraciones constantes
respecto a los resultados, teniendo como eje a la evaluacin como
preocupacin central,
La otra tarea que en cuanto a sus resultados nos parece llamativa es la
que dice relacin con Democratizar la toma de decisiones. Si bien un 58,3%
de los docentes la catalogaron como importante o muy importante, un 33,3 por
ciento la consider en el rango 1 a 3, o sea de mediana y baja importancia. Es
llamativo verificar la votacin que obtiene dicho requerimiento por cuanto no
alcanza mejor puntuacin que otras alternativas, pese a la alta consideracin
que existe a nivel social de la democracia y la distribucin del poder. Es posible
aventurarse a decir que en tal caso no hay disposicin por parte del profesorado
a asumir tareas que actualmente estn concentradas en el ncleo directivo, ya
que el exceso de trabajo es incompatible con ms responsabilidad. Despus de
todo democratizar no es remunerar, sino que est referido con instancias
sencillas como generar espacios para discusin, para el disenso y de
considerar las propuestas o necesidades que manifiesten los profesores en pos
de la participacin que propenda al mejoramiento del proceso educativo.
Continuando con el escenario de las preferencias, la propuesta referida a la
evaluacin docente obtuvo un 75% de preferencias. Si bien es clara la
propensin a asumir como deseable la evaluacin del desempeo docente,
cabe preguntarse porqu existe un porcentaje que lo considera de poca o nula
importancia, para no afirmar que lo rechaza.

129

Finalmente, resulta interesante consignar el por qu razn hay descriptores

del Marco para la Buena Direccin que no fueron contemplados explcitamente
en el listado de requerimientos que esbozaron los docentes de la escuela
particular subvencionada San Luis. A nuestro modo de ver y, adelantando una
conjetura, existiran ciertas labores prescritas que excederan el margen de
accin que los docentes estara dispuestos a integrar en su rutina profesional y
que consideraran poco ptimo y factible de realizar por la direccin y la
institucin en general. Tareas como

obtener recursos adicionales (C2) y

articular el PEI con el entorno (D3) parecieran traducirse en ms carga laboral y

adecuaciones forzosas respecto a un medio que reposa indiscriminadamente
en el sistema educacional y que en contextos vulnerables se convierte en
antivalor o contraejemplo. En tanto el que no se sealaran tareas que
contemplen la promocin de valores institucionales y un clima de confianza
podra deberse a que ese mbito estaran en alguna medida satisfecho por el
grupo directivo.
Las acciones propuestas por los docentes se relacionan preponderante con
los dominios B, C y D, siendo, por el contrario, el dominio A, el que reciben una
menor cantidad de acciones sugeridas por los profesores, correspondiendo al
Liderazgo Directivo, predominando los descriptores de toma de decisiones,
referido a la participacin docente en la gestin directiva de la Escuela. Se
distinguen 3 acciones las que se vinculan con los descriptores del Dominio A y
se refieren a la gestin del cambio al interior de la Escuela, la recoleccin de
informacin til para la adopcin de decisiones. Dentro de las competencias
blandas que se difunden y enfatizan en la gestin escolar moderna, la gestin
de resolucin de conflictos y de establecimiento de canales de comunicacin
est ausentes entre las propuestas por los docentes. (CEPPE, 2011).

130

IX.- PROYECCIONES
Para elaborar la presente proyeccin referida al tipo de liderazgo y de
gestin directiva que requiere la comunidad escolar de la Escuela, se tendr en
cuenta, por un lado, las opiniones vertidas por los docentes de este
establecimiento educacional, junto a las opiniones del Equipo Directivo respecto
a las iniciativas en las que sus integrantes consideran que podran participar los
padres y apoderados y, por otro, aportar los sustentos tericos de diversos
autores, como Bellei, Cassasus, Garca H, quienes resaltan la consecucin de
la eficacia escolar desde la gestin autnoma de cada establecimiento, lo cual
tambin es respaldado por investigaciones realizadas sobre gestin directiva,
recogidas en la revisin bibliogrfica y en el Marco de la Buena Direccin del
Ministerio de Educacin. Por consiguiente, esta ser una propuesta vlida para
la realidad educacional de la escuela estudiada y, podr constituirse en un
referente interesante para establecimientos educacionales que posean
contextos y/o currculos similares.
El resultado de la actual investigacin constituye una oportunidad valiosa
para el ampliar el campo de accin y de estudio, orientado a sistematizar el
modelo desarrollado en la gestin de la escuela San Luis, pudiendo replicarse a
otros establecimientos, de dependencia similar o distinta, particular pagada o
municipal.
Para los directivos y docentes, conocer las caractersticas de sus
propuestas, implica captar herramientas para potenciar el desarrollo de
aprendizaje inteligente de las instituciones educativas, en que se conjugan
estrategias propuestas desde los profesores con la visin que desarrollan los
directivos, a partir de esas acciones. Con ello, inevitablemente se contribuye
(como lo expresa Bustos en su captulo Lo que deben hacer los equipos
directivos, a demostrar compromiso de los docentes, al apreciar que sus
propuestas son tomadas en consideracin.
131

Junto a lo anterior, y como resultado de lo expuesto, se contribuye a

mejorar la calidad de la educacin que se entrega, pues, como sugiere
Leithwood, el liderazgo directivo tiene una incidencia indirecta, pues afecta el
trabajo de los docentes en el aula y el de estos, en los aprendizajes de los
alumnos, es decir, una buena gestin directiva que comprenda las iniciativas
docentes, se erige en una gestin eficaz y promotora de prcticas que tienen el
sello de surgir desde la base participativa, lo que representa un motor
estimulador del mejoramiento continuo. Lo anterior se encuentra refrendado en
el documento que analiza el liderazgo directivo en Chile (CEPPE) y que no
vienen sino a corroborar la incidencia que adquiere la gestin realizada por la
Direccin en el proceso educativo, actuando como un elemento catalizador del
propsito pedaggico de mejorar los aprendizajes de los educandos.
Otra proyeccin interesante es el de ampliar el nmero de rplicas
efectuadas a partir del modelo particular propuesto en esta investigacin, de
manera tal que pueda llegar a transformarse en un elemento generalizador y
que permita ser fuente de informacin, estrategias que pudieran aplicarse a
establecimientos de similares caractersticas.
Una investigacin como la que se encuentra en curso, posibilita, adems,
encontrar patrones comunes, al contrastarla con la tesis de la Magster Sra.
Gloria Tapia y, a la vez, fortalecer la difusin de los estndares de desempeo
previstos a nivel nacional, como lo son el Marco Para La Buena Direccin y el
Marco Para La Buena Enseanza, sistematizando y clasificando las acciones
recogidas con los dominios incluidos en ambos Marcos y, de la mano con esto,
otorga los Equipos Directivos, estrategias para generar planes a corto, mediano
y largo plazo, considerando los descriptores presentes en las herramientas
mencionadas.

132

X.- CONCLUSIONES
En este captulo buscaremos destacar los aportes efectuados por los
profesores y los directivos e intentar comprobar la valoracin que manifiestan
ambos actores educativos al ser consultados, solicitndoles que realicen
propuestas que contribuyan al mejoramiento de la gestin directiva, as como
atendiendo a

la riqueza de las discusiones respecto de las razones para

proponer determinadas iniciativas y no otras, para fundamentar aquellas que

reciban una alta votacin y las explicaciones de por qu algunas que tuvieron
un alto nmero de sugerencias no fueron respaldadas en el nivel de aprobacin.
Trataremos vincular estos resultados con los planteamientos de algunos
tericos como Cristian Bellei en torno a las llamadas escuelas eficaces,
experiencia de un modelo de calidad que se est difundiendo en nuestro pas
con fuerza en el nuevo milenio, a pesar que las escuelas eficaces constituyen el
1% de planteles que obtienen resultados exitosos y, en los cuales, la
participacin profesional marca un hito que sea capaz de transformar a la
escuela y la manera cmo esta es administrada.
Existe un alto porcentaje de coincidencia entre las opiniones vertidas dentro
del equipo de docentes con los que se trabaj en la entrevista focal, las que a
su vez muestran coincidencias con los comentarios recibidos por el Equipo
Directivo del establecimiento, especialmente en el tema referido a la
participacin de los apoderados para el apoyo a sus hijas e hijos en los
aprendizajes en el proceso educativo.
Dentro de las similitudes se puede concluir de manera relevante que tanto
docentes como Equipo Directivo reconocen la importancia que se asigna al rol
de los padres y apoderados en el apoyo a sus pupilos y pupilas. Se identifican
instancias diversas de participacin, las cuales son valoradas por el
133

establecimiento y en las cuales evidencian un activo involucramiento.

Consideran que la presencia de los padres en las reuniones de apoderados es
necesaria e importante, para ello existe un procedimiento de incentivo a la
asistencia a reuniones, premiando al curso que mejor asistencia registre, con
una once. Tambin cuentan con una Directiva de Centro de Padres con una
organizacin especfica y que desarrolla una labor potente en el quehacer de la
Escuela sosteniendo reuniones peridicas con la Direccin, organizando
diversas actividades.
Del mismo modo, ambos estamentos creen que el apoyo a los estudiantes
es fundamental, especialmente en actividades que convoquen a las familias,
como actividades culturales, aniversarios, eventos colectivos que congregan a
la Comunidad, como efemrides
Expresan consenso en que es necesario realizar acciones que involucren a
los apoderados, existiendo algunos espacios de participacin que sera
necesario profundizar en cuanto al impacto que provocan. Es oportuno
establecer que, si bien, tienen definidas formas de participacin, es notoria una
discrepancia respecto a la presencia de los apoderados como apoyo en la sala
de clases. Los docentes del Primer Ciclo se muestran ms proclives a contar
con esa presencia, a diferencia de los docentes del Segundo Ciclo, quienes la
ven como innecesaria.
Es necesario que las iniciativas de participacin relacionadas con el
ejercicio del rol conferido a la labor de los padres, puedan, por un lado, ser
sistematizadas incluyndolas en el Proyecto Educativo Institucional de la
Escuela, para que produzcan el impacto del modo como es percibida su
importancia, asumiendo un espacio estratgico en la Visin y Misin del
establecimiento, agregando, adems el enunciado de los objetivos estratgicos
para que sean desarrollados en el Plan Anual Operativo de la Escuela, dando
cuenta de las acciones y actividades anuales en las que participarn.

134

Los docentes, mediante las propuestas realizadas y con la votacin que les
confirieron, respaldan el que se cuente con instancias en que pueda articularse
el trabajo pedaggico, a nivel de planificacin, evaluacin y coordinacin
curricular. Se valora las instancias creadas y ya instaladas como el encuentro
pedaggico para la planificacin programadas los das lunes entre 19.00 a
21.00 horas.
Manifiestan adhesin por mejorar la infraestructura y equipamiento del
establecimiento, destacando en la discusin de algunas iniciativas el hecho de
que los espacios son reducidos (incluso la Direccin comparte en las
entrevistas sostenidas la posibilidad de acceder a un recinto que les permita
crecer en su capacidad), expresan que los espacios llevan a dificultar la
ejecucin de ciertas acciones porque se presentan limitaciones para el uso de
recursos.
Los docentes sealan que es importante destinar recursos para dotar de
material didctico que favorezca el trabajo docente, lo que va en consonancia
con un foco que ha sido posible apreciar en la experiencia docente y directiva
del investigador, en que es perceptible que un tema significativo para los
docentes es la posibilidad de contar con materiales y equipamiento necesario
para incidir en el mejoramiento de los aprendizajes.
Un mbito en el que se sugiere profundizar es respecto a una mayor
articulacin de aquellas iniciativas que propenden a la inclusin de los
apoderados en el quehacer educativo, que haya una mayor sistematizacin de
las iniciativas que ya estn instaladas, que se puedan planificar en conjunto con
los padres instancias en las que pueden o no ser protagonistas del quehacer
diario. Es recomendable instalar una Escuela de Padres con espacios
autogestionados por ellos mismos, con la conduccin de la Direccin,
recibiendo el apoyo y colaboracin en su implementacin, Tambin, es
recomendable profundizar en que otras acciones, que cuenten con sustento
terico podran ser impulsadas desde la Direccin del establecimiento,
135

A su vez, el Equipo Directivo puede hallar y facilitar instancias que

favorezcan el desarrollo de los nios y nias, mediante talleres de actualizacin
acerca de cmo gestionar mejor y con respaldo cientfico acciones que
potencien la labor de la Escuela, explorando posibilidades en testimonios de
Buenas Prcticas que realicen los padres para que compartindolas en estas
jornadas de padres contagien a los dems apoderados y sirvan de
modeladores, impactando positivamente en el compromiso de los padres.
Del mismo modo se podra favorecer el trabajo desde la labor de UTP u
Orientacin que atienda a aquellos alumnos cuyos padres no brinden los
estmulos necesarios y mantengan en una condicin de abandono el proceso
educativo de sus pupilos y pupilas, creando espacios en la misma Escuela de
Padres para el replicar testimonios, toda vez que se haya realizado,
previamente, un trabajo de instalacin de un dispositivo de buenas prcticas
que reemplacen a los dispositivos deficientes presentes en los hogares y, de
igual forma, dando testimonio del cambio suscitado con ayuda de la escuela,
provocando un efecto en cadena que incida en mayor compromiso, inters y
entusiasmo por participar por parte de las familias.
Por ltimo, lo que se sugiere es que estando presente lo vital del rol de la
familia y de la inclusin de los padres y apoderados, resultara y de suma
importancia, dado que estn presentes en el PEI y en los objetivos estratgicos
del mismo instrumento, que por razones de conviccin educativa y con un
carcter, tambin estratgico, se elaboren acciones determinantes para el
desarrollo y xito de la escuela, que sean incluidas en el Plan de Mejora que se
planifica para estos 4 aos hasta el ao 2016.
Por otra parte, es significativa la opinin que expresan los docentes, es
posible apreciar en sus planteamientos, disposicin para la mejora de la
escuela, aportando iniciativas que demuestran anhelos de que se fortalezca el
rol directivo, que sean ampliadas las dependencias del plantel, que se
enriquezcan los recursos materiales y didcticos para impartir clases de calidad.
136

Disposicin a ser evaluados de manera objetiva y transparente, porque

conciben dicho proceso como una posibilidad de aprendizaje y de impacto
positivo en lo profesional.
En contraste con lo anterior, derivado del proceso de entrevista focal y de la
entrevista el Equipo Directivo es posible mencionar algunas conclusiones que
podran llegar a constituir una oportunidad que enriquezca el desarrollo de la
escuela y que dicen relacin, en primer lugar, con la participacin docente en la
gestin directiva, implicancia que respaldada por las investigaciones y por la
misma realidad de la escuela vuelven necesaria la consideracin y articulacin
de consultas a los profesores respecto a las iniciativas que vislumbran como
importantes de abordar para alcanzar los aprendizajes de calidad que el
sistema exige en la actualidad. En segundo lugar y, enunciado en prrafos
anteriores se recomienda acercar puntos de vistas, percepciones que tienen los
profesores y que son posibles de apreciar en las respuestas, como aquellas
iniciativas que fusionan la necesidad de hacerse cargo de la cantidad de
acciones que realiza la escuela y que los docentes sienten como una
sobrecarga, pudiendo representar una ocasin para, como seala Fullan,
priorizar objetivos y metas que permitan reducir acciones. Por otro lado, est el
tema de la democratizacin de decisiones, pues, la votacin dispersa que
presenta la iniciativa no muestra consenso y sera un aspecto a explorar por la
Direccin del establecimiento, siempre tomando con responsabilidad la
oportunidad que ello reviste para la institucin.
Sealar, finalmente, que forma parte del acuerdo entre el investigador y la
Direccin de la Escuela el compartir el presente trabajo, el que ser entregado
una vez concluido, lo que, tambin representa una posibilidad que sea incluido
en la gestin directiva del establecimiento, pudiendo explorar en las respuestas
dadas por los docentes, replicar el modelo propuesto o elaborar uno alternativo,
a partir del levantamiento de la informacin en esta investigacin.

137

LIMITACIONES
Las limitaciones que afectan al presente trabajo de investigacin son:
Se limita a una sola institucin escolar, aunque con el tiempo se pretende
llegar a establecer generalizaciones al aplicar el mismo modelo investigativo a
otras unidades educativas.
Realizadas las consultas y averiguaciones se puede constatar que la
bibliografa, aun cuando se habla mucho de gestin, resulta para el caso
chileno, escasa, debido principalmente, tal como lo demuestran investigaciones
levantadas recientemente (CEPPE, 2011) que el liderazgo y la gestin directiva
actualmente estn cobrando la importancia y trascendencia necesarias.
Resultar til y valioso para una futura profundizacin de la actual
investigacin el poder desarrollar la variable gestin del tiempo por parte del
equipo directivo en relacin a la generacin de instancias de socializacin, de
discusin en el propsito de poder juntar a todos los docentes, de entrevistar a
los docentes y poder conocer sus perspectivas del desempeo de la escuela y
de la participacin en la tomad de decisiones.

138

X.- PROPUESTA PARA LA GESTIN DIRECTIVA

Las iniciativas sugeridas por los docentes y el anlisis formulado en torno a su
votacin y comentarios, permiten sealar que, tal como aparece en prrafos
anteriores, se circunscriben a los mbitos presentes en el Marco Para La Buena
Direccin, distinguindose, principalmente aquellos referidos a:
El mbito de la Gestin Curricular, definido por el MINEDUC en el Marco
para la Buena Direccin, como la manera en que el director ejerce sus
competencias para asegurar que el currculo se concrete en los procesos
diarios de enseanza y aprendizaje de la escuela que tiene su propia cultura y
proyecto educativo institucional
El mbito de la Gestin de Recursos, definido por el MINEDUC en el
Marco para la Buena Direccin, como la forma en que el director organiza la
obtencin, distribucin y articulacin de los recursos materiales, financieros y de
la informacin necesaria para alcanzar un determinado objetivo.
El mbito de Gestin del Clima Organizacional y Convivencia, definido
por el MINEDUC en el Marco para la Buena Direccin, como la capacidad del
Director de proveer una adecuada implementacin de estrategias de
mejoramiento de recursos humanos, desarrollo del trabajo en equipo y
generacin de un adecuado ambiente de trabajo, los profesores esperan que el
director.
Actualmente estn desarrollndose en las Escuelas chilenas los PME
(Planes de Mejoramiento Educativo, esto al amparo de la Ley SEP PME (Ley
de Subvencin Escolar preferencial), los

que han sido concebidos con el

propsito de que, mediante la asignacin de recursos destinados para atender a

los alumnos ms vulnerables de nuestras escuelas se elaboren planificaciones
por Escuela, orientadas a mejorar la calidad de los aprendizajes. Una propuesta
139

derivada de la presente investigacin radica en explorar la posibilidad de

insertar las propuestas efectuadas por los docentes de la Escuela San Luis en
las acciones diseadas para su PME que comprende el perodo 2013 al ao
2016, segundo perodo de continuidad de los Planes. Complementariamente, se
sugiere que en paralelo al diseo del PME se elabore un plan de calidad
estratgico que considere todas aquellas iniciativas que sean diferentes a las
incluidas en los PME y que surjan de las propuestas docentes en un plazo de 3
aos, teniendo en cuenta la votacin que los docentes le asignaron a las
propuestas.
Una alternativa posible para la concretar actual investigacin en una
propuesta de desarrollo para la organizacin de la Escuela San Luis, consiste
en contemplar las propuestas de los docentes y confeccionar un plan
estratgico para el mismo perodo y que este Plan de Calidad vaya en paralelo
y como respaldo a la gestin directiva y a la ejecucin del PME en curso en su
fase de diagnstico y de planificacin para el actual ao 2013. Esto resulta
vlido, toda vez que el Plan de Calidad sugerido por la plataforma SEP- PME no
comprende prcticas ni acciones que proponen los profesores.
El Plan elaborado para que resulte ser un Modelo Estratgico debera
comprender 3 etapas, cada una de ellas de carcter anual, teniendo presente
los siguientes aspectos:
1.- La iniciativa propuesta
2.- Recursos necesarios
3.- Responsable
4.- Plazo de ejecucin
5.- Monitoreo
6.- Evaluacin

140

1.0.- PROPUESTA PARA LA PRIMERA ETAPA.

Cabe destacar que para implementar la propuesta en su primera etapa, se
ha trabajado con las tareas que fueron valorizadas por los profesores como
muy importante y, adems, se seleccionaron aquellas que recibieron
valoracin entre el 90% y el 100 % por parte de los docentes.

Nmer

Porcentaje (90 a 100%)

o
2

Iniciativa
Asignar mayor cantidad de tiempo por nivel en las clases de

msica
Habilitar un espacio especfico para las clases de msica

Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y

bien organizados para profesores

Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y

bien organizados para estudiantes

Generar talleres socializadores de las prcticas pedaggicas

y sus resultados

Potenciar el desarrollo intelectual (integral) docente con

perfeccionamiento segn intereses propios

Capacitacin de profesores en un rea especfica, en caso

de primer ciclo

11

Proporcionar vas de acceso al perfeccionamiento docente

(especialidades, post-ttulos, etc.)

17

Elementos e implementos audiovisuales fijos para cada sala

20

Considerar el aprendizaje como proceso en el cual sea

141

secundario la medicin de resultados

24

Generar instancias de relajacin (desestrs laboral)

26

Incorporar dentro de la jornada laboral las instancias de

Planificacin- elaboracin de material. Correccin de pruebas
en relacin al tiempo real que requieren cada una de esas
labores

27

Establecer prioridades en conjunto con la comunidad

educativa en relacin a la actividades de la escuela

30

Cuando se genere algn problema, que la direccin sea ms

recatada para informarlo al profesor y no se llame la atencin

32

frente al alumnado.
Formar redes de apoyo e intervencin hacia las familias

33

Integrar a la familia para que forme parte del proceso

educativo

34

Incorporar sistemticamente a los apoderados en talleres

que beneficien tanto a ellos como a sus pupilos en el proceso
de aprendizaje (Talleres sobre desarrollo de hbitos de
estudio, valores, desarrollo de la autonoma, etc.)

36

Insistirle al apoderado que su funcin, junto con la de su

familia es vital para el aprendizaje del alumno tiene que
haber un buen clima, en todo sentido

42

Reconocer tiempos extras destinados al Colegio

De qu forma debiera hacerse dicho reconocimiento?

2.0.- PROPUESTA PARA LA SEGUNDA ETAPA.

142

Cabe destacar que para implementar la propuesta en su segunda etapa, se

ha trabajado con las tareas que fueron valorizadas por los profesores como
importante y, medianamente importante adems, se seleccionaron aquellas
que recibieron valoracin entre el 70 y el 90% de la votacin de los docentes.
Nmero
1

Porcentaje (70 a 90%)

Iniciativa
Aumentar horarios de actividades extraprogramticas como
talleres de esparcimiento y recreacin de libre eleccin

Generar espacios para la discusin y articulacin entre

docentes de distintas reas

10

Incentivos econmicos a los docentes por logros y metas

cumplidas

12

Implementar un plan para sacar partido a los alumnos ms

aventajados en cuanto al aprendizaje

13

Preparar monitores que apoyen el trabajo docente dentro y

fuera del aula

20

Realizacin de entrevistas o dilogos permanentes de las

prcticas pedaggicas desde direccin o los propios docentes
(Validacin y valoracin del trabajo)

22

Disminuir las exigencias que generan sobrecarga en el cuerpo

23

Informarle a los profesores nuevos todo lo que

corresponde al trabajo (cmo funcionan las reuniones,
que se debe hacer cuando hay reunin, que se hace
cuando faltan los alumnos , cuando hay una actividad ,
como se trabaja el libro de clases

25

Mayor preocupacin por ver el estado de salud fsica y

emocional de los profesores ya que este afecta
directamente al cmo se ensea y preparan los
materiales para las clases

143

28

Establecer prioridades en conjunto con la comunidad

educativa en relacin a la actividades de la escuela

35

Generar redes de trabajo en aula entre docentes y

apoderados

41

Entregar horas extras a los profesores para poder

planificar sus clases y as no sobrecargar el trabajo de
los docentes

3.0.- PROPUESTA PARA LA TERCERA ETAPA

Para esta fase se implementarn las propuestas que incluyan las tareas
que hayan sido valorizados por los docentes como medianamente importante,
poca importancia y, sin importancia. Adems, se seleccionarn aquellas
acciones que recibieran valoracin desde el 60 al 70% en la votacin asignada
por los docentes.Nmero
Porcentaje (60 a 70 %)
Iniciativa
15 Taller de ingls para el primer ciclo (3 y 4 en
especial)
16 Incorporar charlas de profesionales o ex alumnos
(profesionales) que motiven a los alumnos a la
bsqueda del conocimiento y el saber. Que vean a
estas personas como un referente a seguir
18 Diccionario y atlas para todos los alumnos
19 Contar con profesionales de apoyo para la gestin
administrativa y pedaggica en el segundo ciclo,
aunque fuera en horarios complementarios fuera del
trabajo en el aula, pero remunerados
21 Considerar el aprendizaje como proceso en el cual
sea secundario la medicin de resultados
144

29 Democratizar la toma de decisiones

Qu decisiones habra que democratizar?
38 Realizar charlas de expertos (socilogos, etc.) clases
para que los apoderados puedan apoyar los
aprendizajes de sus hijos
39
43 Evaluacin permanente formal del desempeo
pedaggico y de los resultados acadmicos
44

Facilitar la planificacin, que sea menos rigurosa, que

46

sean de un nivel y no de dos cursos

Establecer convenios para hacer deportes u otras
garantas extraescolares que mantendrn el nimo
positivo para un mejor desempeo en el aula y en el
establecimiento en general

BASADA EN LA REVISIN BIBLIOGRFICA

Ahora bien, esta propuesta ha de tener en cuenta tambin, los aportes
realizados por diferentes investigadores sobre el tema, especialmente como,
seala:
ngel Bustos, quien expresa que las principales reas de preocupacin de
los lderes debieran estar centradas en la enseanza y aprendizaje, en la
construccin de una capacidad organizacional, que los alumnos y alumnas sean
bien atendidos, y que los profesores sean apoyados en sus esfuerzos por
mejorar la calidad del aprendizaje.
Por otra parte, el mismo autor concluye que el liderazgo ayuda a establecer
una visin clara y slida del colegio, que tiene como propsitos principales la
145

enseanza y el aprendizaje, lo que orienta el quehacer tanto del personal como

de los alumnos.
Tambin destaca dentro de sus hallazgos la importancia del liderazgo en el
logro de un mejoramiento escolar sostenible, tanto en la prctica como en la
investigacin.
Resulta fcil deducir la trascendencia de los lderes educacionales y de la
gran responsabilidad que les cabe en la resolucin de los problemas que
enfrentan actualmente los colegios. Es decir, que los alumnos aprendan y que
los profesores mejoren sus prcticas pedaggicas. Esto ha trado como
consecuencia una nueva visin de liderazgo, enfocado hacia un enfoque
transformacional, que tiene la capacidad de modificar el contexto cultural propio
de toda unidad educativa, en pos de lograr las metas institucionales.
As, pues, podemos concluir que las demandas formuladas por los docentes
de la Escuela Particular San Luis tienen concordancia con lo expresado en el
estado del arte y, tambin, con lo sealado por el MINEDUC en el Marco de la
Buena Direccin, siendo coherentes, adems, con la formulacin de los Planes
de Mejoramiento Educativos que consideran un modelo similar al propuesto en
esta Tesis, con fases de Diagnstico, Implementacin, Monitoreo y Evaluacin,
recomendndose que adquieran una amplia participacin de la Comunidad
Educativa de los establecimientos.

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IX.- ANEXOS
ANEXO N 1

CONSULTA ABIERTA
Escuela San Luis
Estimados colegas:
En el objetivo de poder mejorar la gestin directiva e incidir en los procesos
educativos, hemos estimado pertinente consultar vuestra opinin, en vuestra
calidad de docentes del establecimiento, acerca de cmo potenciar la gestin
pedaggica. Es por ello que les solicitamos enumerar aquellas tareas que
realiza la direccin que, a vuestro juicio, tienen una mayor relevancia en el
fortalecimiento de la gestin escolar.
Agradecemos vuestra valiosa participacin y colaboracin.

158

ANEXO N 2
ENTREVISTA AL EQUIPO DIRECTIVO
PREGUNTA AL EQUIPO DIRECTIVO
Mircoles 29 de agosto:
Entrevistador: Yo le deca a Roxana, el agradecimiento por la instancia que me
dan s que los tiempos son limitados, segundo tener un punta pie inicial que
tiene que ver con la entrevista que tuvimos los 3 la vez pasada (entrevistador,
jefa de UTP, psicopedagoga que integra Equipo Directivo) , porque lo que yo les
voy a preguntar tiene que ver con ese mbito ( el mbito de los apoderados ) , y
ese da yo recuerdo que conversando qued registrado en la bitcora que
ustedes tenan un trabajo con los apoderados , recuerdo que me contaron que
aos atrs desarrollaron un PME que estaba destinado a elaborar material para
los profesores y ese proyecto se termin y la iniciativa sigui , recuerdo que ese
fue una de las instancias que ustedes me compartieron y la otra que recuerdo
es que hay un grupo de apoderados y un grupo de alumnos que salieron ya
hace mucho aos y han seguido trabajando vinculados con ustedes.

159

Entrevistador: Voy a la pregunta: a juicio de ustedes como equipo directivo qu

acciones, en qu actividades los apoderados debieran participar para que esa
participacin tenga incidencia en los resultados de los nios?
Loreto Sobrado, Directora: yo creo que fundamentalmente en el aula, o sea es
algo que hemos intentado, que no siempre resulta, no s cul, es algo que
hemos intentado que no siempre resulta, porque la gente no s yo que de
verdad ., no s cul es el fenmeno todava, pero hemos tenido espacio de
monitores de aula, se ha hecho capacitacin, vienen unos pocos, se desinfla ,
pero creo que esa es una instancia es involucrar al apoderado en el trabajo
directo con los nios , eeeeeh, pero tambin creo que en lo que uno haga como
profesor jefe en reuniones de apoderados , tienen que ser ms formativas que
informativas en el curso, eh esa serian como instancias formales a mi juicio, lo
otro es lo nace de lo cotidiano , no s poh como las idas al TAC y van
apoderados (TAC: Taller de Accin Comunitaria).
Entrevistador: Los propios apoderados o ustedes?
Loreto Sobrado, Directora: no, nosotros.
Entrevistador: ya
Loreto Sobrado, Directora: Nosotros tenemos con el vnculo con el TAC desde
hace ya hartos aos entonces los cursos, no todos los cursos van pero hay
algunos cursos que van y en ese trabajo van o acompaan los apoderados a
los nios y se involucran porque el TAC los involucra tambin en las
actividades. No s en qu otras instancias, bueno en los eventos.

160

Roxana Sobrado, jefa UTP: s o sea, digamos lo que incide directamente de un

aprendizaje yo creo en vincularlos a ellos a travs de no s poh de repente de
talleres donde se les entreguen a ellos herramientas para apoyar a los chiquillos
yo creo que esa es la gran debilidad que tienen de repente los apoderados para
apoyar porque ellos aprendieron de otra forma por lo tanto en la casa no los
pueden apoyar entonces lo que ellos valoran mucho y nosotros hemos tratado
de hacer es en las reuniones de apoderados tener talleres si un curso ve que
las necesidades es la resolucin de problemas , preparamos un taller donde se
le ensee al apoderado como el nio est aprendiendo ac.
Loreto Sobrado, Directora: yo voy a hacer ahora estoy preparando en mi mente,
lo tir el otro da pero lo estoy pensando experimentalmente voy a preparar un
taller de matemticas para los apoderados a raz de que ellos estn haciendo
matemtica en 7 y 8 entonces de repente ha venido algn apoderado y me
dice .pero es experimental no est dentro de ninguna estructura no lo he
conversado con nadie es como yo me voy a ir, para ver qu pasa , si vienen no
vienen si hay inters . Porque ha habido gente que dice ta mire sabe que usted
enseo tal cosa y no le entiendo ayer otra mam me dijo usted ofreci esto y
yo lo he pensado me da miedo porque yo tengo 5 bsico pero me gustara
aprender entonces ya dije voy a lanzarlo como una cuestin pa ver qu pasa,
no tiene una estructura no tiene .pero ver si hay un enganche.
Roxana Sobrado, jefa de UTP si la gente le interesa si se traduce a lo mejor en
que el alumno aprenda un poco ms, si se facilitan.
Loreto Sobrado, Directora: es como digo a veces, estoy reventada de tiempo no
s cmo lo voy a hacer, pero, pero y lo otro en lo que estamos limitados es de
espacio porque ya no tenemos dnde hacer ms cosas, pero s creo que me
voy a arriesgar a hacer una cosa as pa ver, porque se hacen talleres en la
161

reuniones de apoderados sobre temas de la lectura y se le entrega la

estrategia, en la que viene toca matemtica o la que pas.
Roxana Sobrado, jefa de UTP: no, la que viene toca Matemtica.
Loreto Sobrado, Directora: entonces poder ah entregar algunas herramientas a
la gente, eeeh vamos a ver pero no tiene todava ninguna, surgi as como ta
por qu no nos ensea y ah, entonces de ir viendo, viendo, cmo puede darse
y despus constituirse porque las cosas a veces nacen de situaciones no
planificadas, te das cuenta?, en parte creo que tambin eso hay que atender un
poco los requerimientos.
Lorena, Psicopedagoga: y yo creo que tambin una instancia sper importante
es lo cotidiano como la relacin que establecen con el apoderado no con el
grupo digamos , si no que como la relacin directa que se establece con el
apoderado con el adulto que se hace responsable, que en el fondo a veces no
son los padres , y esa relacin es de confianza ms que de si ya su hijo no hizo
la tarea , su hijo no trajo las cosas , sino que es como tener una comunicacin
fluida y asertiva con los apoderados, entonces yo creo que eso tambin influye
harto porque en el fondo si t la estableces como en.l no hizo esto, no trajo
esto , como que pones un muro una barrera que en el fondo los apoderados
no , despus dicen ah pa que voy a ir si lo van a retar entonces yo creo que
es sper importante eso la relacin cotidiana.
Loreto Sobrado, Directora: Yo creo que a veces las cosas tambin se dan en
mucho tiempo porque t tienes apoderados ms comprometidos y que no
necesita decirle cmo hacer las cosas porque t te das cuenta en los nios que
hay una preocupacin. Son los otros son los que estn ms desprotegidos, pero
yo creo que con eso el trabajo es casi majadero llamar al apoderado, entonces
162

con el caso, por ejemplo, de los Villaln que ya tena toda entrevista y la mam
no se ajusta, me promete yo tengo a uno como profesora jefe y a la otra le hago
matemticas, entonces, en la ltima entrevista ayer le digo no me est
cumpliendo, o sea en qu estamos, como en un , con la mam del Franco que
ah es otro tema , es esa cosa tambin media coloquial no tan formal , ya, a ver
describan como lo hacen conocer su realidad los espacios a ver qu espacio
tienen para hacerlo y entregarle yo creo en esa relacin ms pistas por donde ir
a ver primero desde como lo hacen y ,despus, como le sugerimos nosotros
como visualizamos no esto no est bien poh seora podra ser de otra manera
usted cree que puede intentarlo , con algunos ya uno tira la esponja te das
cuenta porque de verdad hay casos que t le das 1 , 10 , 50 veces y no pasa
nah ahora creo igual que con algunos los padres tienen muchas limitaciones y
tal vez se ha perdido en el tiempo y en estos tiempos esa autoridad de los
padres sobre los hijos, eeeh entonces, ya cuando chico decan no es que yo
soy amiga con mi hijo llegan a la adolescencia por ejemplo y ya eso no resulta y
te quedaste entrampado en algo que construiste, entonces hoy da no resulta
que impongan normas nada y se te sobrepasa la situacin creo yo.
Lorena, Psicopedagoga: pasa que muchas veces los paps, o sea, las mams y
los paps fueron adolescentes, o sea, cuando tuvieron a sus hijos, entonces,
ahora la realidad es sper diferente porque la mayora de los padres son sper
jvenes, entonces, por eso tambin cuesta un poco ms que se comprometan
que vayan siendo ms sistemticos en el trabajo y todo yo creo que eso influye
harto y bueno, la diferente realidad porque hay un abanico de familias y de
realidades, compromisos, eso.
Roxana Sobrado, jefa UTP: Si pensamos, por ejemplo, esto de los talleres que
se hacen en reuniones, en el fondo los que toman eso son los apoderados que
no sabe en qu estamos y como estamos con los chiquillos.
163

Loreto Sobrado, Directora: pero mira yo creo que hay de repente algunos
mensajes que tu lanzas en una reunin, que s yo, que a la gente le queda
dando vuelta entonces a m me ha pasado ta sabe qu lo que usted dijo en
realidad , ya que te digan eso usted dijo que haba que hacer tal cosa, yo me
qued pensando porque yo no lo hago y puede que no cambie te das cuenta,
pero algo le pas en algn minuto digo yo har un click y reaccionar pero no
s , lo otro que yo creo que hay que tener es una muy buena conduccin por el
tema de la reunin de apoderaos o sea que hay que tener un dominio pa
pararte al frente a la gente y sentir.
Roxana Sobrado, jefa de UTP: liderazgo, en el fondo del Profesor jefe.
Loreto Sobrado, Directora s, liderazgo, liderazgo, es atreverte a no s poh a
establecer una relacin con de repente , el otro da a una reunin de sptimo
que fui analizando el tema del porque los chiquillos no cumplan con las tareas y
en que estaban, entonces y que haban unos que cumplan en fin y un pap ,
Don Daniel tira, medio por debajo, as medio murmurando es que le tienen
miedo a usted porque como claro ellos dicen ustedes la directora le tienen
miedo como profesora , entonces yo le agarro la onda , sigo hablando entonces
voy e interpelo a don Daniel as abiertamente oiga don Daniel est seguro que
es eso , ese dominio que no lo tiene porque un profe se corta un comentario
como eso pa te bloquea y no sabes que decir y los profes lo han dicho muchas
veces es que me quede callada no supe que voy a , te lo da la experiencia te lo
da la seguridad en el discurso que estas teniendo, entonces hay que tener
mucho liderazgo, mucho liderazgo, yo creo que lograr hacer participar , los
profes me dicen no es que en mi reunin nadie hable, entonces yo digo no, yo
s que la gente no se atreve a hablar, entonces yo voy me s los nombres
seora tanto qu opina usted poh , que le pasa a usted , como se siente
164

usted ? y eso la gente a veces que es ms calladita si bueno, yo pienso lo

mismo que ella, pero y le aaden un poquito ms , esa cosa que se va dando,
no s, en el camino.
Lorena, Psicopedagoga: Pero y es cosa de hacer eso, porque uno piensa que a
lo mejor estn calladitos porque no piensan o porque no tienen opinin pero en
el fondo si tienen y cuando hacen eso uno se llevan sorpresas.
Roxana Sobrado, jefa UTP: el gran problema del apoderado es que no se
atreve, tiene vergenza de hablar porque cree que no tiene muchos recursos
como para expresarse ms que nada tiene que ver eso el que no opine, no es
que no tenga una percepcin una opinin sobre las cosas.
Loreto Sobrado, Directora: yo en la ltimas reuniones estoy teniendo 2 abuelitas
que vienen y uno las ve viejitas y todo pero haber usted que est aqu , ya est
aqu , es que yo no estoy a cargo , no importa pero usted algo percibe de lo que
hemos hablado , y dan sus opiniones o sea, hay que atreverse a romper un
poco el esquema y llegar al apoderado ms directamente , pero eso yo creo
que no es fcil pal profe , el profe tiene una distancia que yo creo que es por el
temor a que el apoderado, no s a qu traspase el lmite, . yo no, en todos
estos aos de escuela creo que no ha sido superado el problema del temor a la
prdida de autoridad frente al apoderado, yo creo que ese es un miedo si le doy
la pasada el por qu? Pero yo creo que los apoderados son importante en el
proceso en distintas esferas , mm no s poh hoy da voy a salir con el 5 a
andar en lancha, a raz del proyecto del Cristian y van 4 mams, no ms,
porque tampoco se trata de que uno , pero a la prxima sern otras y as,
involcrese , o ayer, que para la actividad de fiestas patrias

ya a ver les

present el nmero, les presente las canciones qu les parece ah s

,pegajosas y entusiastas Ya, bueno , ya les presente todo, es como, les
165

vendiste la pomada, entonces ahora nadie me puede decir que su hijo no va a

participar lo enganchaste esa cosa hace que despus no si vamos a estar yo
creo esa es una estrategia de ventas tambin po , como t vas llegando pa que
el otro se sienta parte ah? Es a mi juicio como una clave como una de las
pistas por donde uno debiera enganchar.Entrevistador: y cmo se hace eso, cmo se logra lo que otros no logran en el
colegio ac lo desarrollan eso como de logra enganchar al apoderado, lograr
enganchar a los alumnos tiene que ver con lo que deca Roxana del liderazgo?
Loreto Sobrado, Directora: -Mira nosotros hemos tenido crisis en las jefaturas
cursos que por ejemplo en 1 a 4 participaban todo , 5, 6 y de repente en 7
un quiebre mi explicacin en esos caso que hemos tenido ha sido el profesor
jefe que hemos puesto errneamente entonces cuando tu ltimamente de 1 a
4 pre knder a 4 tu siempre tienes como una participacin masiva nosotros
hemos cambiado el giro de los nmeros artsticos y desde ya hace muchos
aos establecimos que no hay numero artstico con un grupito todos son con
todos y eso lo instalamos y ya es parte de la cultura hoy da y t tienes que un
8 en el ltimo evento particip casi en un 100% 8 que t ya sabes las
dificultades que tiene el curso mayor de la escuela , y se disfrazaron y actuaron
y 7, un curso que tiene serios problemas de unidad grupal en fin , entonces ah
est el cmo marcamos como vamos en el discurso , todos son importantes, no
hay buenos ni malos no hay uno mejor pal baile u otro, aplicamos elt
tambin lo puedes hacer. o no vai a bailar, pero vai a cantar, lo ya es como
moverse y si yo concuerdo con la Roxana que el liderazgo del profe es
fundamental el que los chicos te sientan parte de su cuento de su proyecto ,
tener un discurso tambin como ms positivo : de que se puede hacer.

166

Entrevistador: Tienen acciones relacionadas con lo cotidiano tienen acciones

relacionadas con el aula con la reunin de apoderados, hay algunas otras
acciones bueno de paso mencionan estas salidas pedaggicas como la de ir a
andar en lancha, la otra de fiestas patrias , recuerdan algunas ms?
Roxana Sobrado, UTP: Todos los cursos tienen una salida pedaggica que es
una al menos, ms la salida pedaggica institucional que vamos todo con el
tema de las platas de la SEP, vamos a Santiago hemos ido al MIM eso ha sido,
pero yo creo que lo ms espectacular que ha ocurrido en la escuela una de las
cosas , el ao pasado fuimos a la granja , el anterior fuimos al MIM y al
zoolgico y este ao vamos al planetario y al Buinzoo y va todo el colegio junto ,
nunca habamos hecho una salida de todo el colegio 5 buses apoderados todo ,
los apoderados se eligen de acuerdo a la . Van de la directiva 2 y de los cursos
2 elegidos por sus pares considerando su participacin su compromiso, otra
estrategia es el da del apoderado el reconocimiento que se le hace a los
apoderados que tienen un alto apoyo acadmico. Eso parti como una actividad
muy , yo dira primitiva como en los primeros aos , ya lleva como 10 aos y
cada ao fue tomando otro ribete y se consolid ya como una fiesta institucional
el apoderado donde los propios apoderados reconocen al 1 2 apoderado
destacado que trabajo junto a la directiva que apoyo en todas las actividades
del curso y ese apoderado no puede ser de la directiva , porque la directiva
sobresale por si sola entonces es otra , y en esa celebracin se le hace un
regalo, un diploma que le entrega la escuela los pares le entregan un regalo.
Los profesores preparan los nmeros artsticos, ellos son los que actan como
regalo , dado que los apoderados hacen lo mismo para el da del profesor ..
Preparan su show y en esa actividad y en el acto de clausura se hace el
reconocimiento al apoderado destacado por el aspecto acadmico, es decir
aquellos que tienen altas expectativas sobre sus hijos que estn ah que
apoyan y se les entrega un pequeo presente.
167

Entrevistador: Siempre es en base al rendimiento?

Loreto Sobrado, Directora::En el caso , o sea, no, en un caso del da del
apoderado es a la participacin y en el otro es al que apoya, al que est
siempre detrs de su hijo aunque, no sea su hijo el de mejor rendimiento ,
porque puede ser un chico que le va mal pero por otras razones, pero est ah
el apoderado viene a las entrevistas se preocupa , no necesariamente es del
hijo que tiene ms talento , si no que nosotros valoramos aquel que tiene altas
expectativas sobre su hijo no importa el rendimiento.
Entrevistador: parece que ah estaramos por esa primera parte, ahora quiero
como para hacer el recorrido completo y si se me permite la pregunta por
contradiccin en qu actividades ustedes visualizan que no deberan participar
los apoderados? Porque no tendran una incidencia en los resultados o porque
ms bien sera una dificultad esa participacin.
Loreto Sobrado, Directora: -puede ser en lo administrativo en lo que tiene que
ver con la parte digamos tcnico pedaggica, pero en tema de decisiones eh...
polticas de escuela no s, pero no s si es complicado como decir no a todo
porque pudiera ser que en algunas cosas puedan opinar puedan expresar su, a
ver en qu no?? : ah, no me gusta este profesor queremos que lo echen yo
creo que ah no s pueden ellos plantear un problema con un profesor, pero no
s si puedan participar en que o que dan la sensacin de que ellos determinan
si este se va o no, yo creo que ah es como riesgoso porque podra caerte mal y
lo quer echar pudiendo ser muy bueno como esas cosas, como ese tipo de
cosas. Pero pueden opinar sobre necesidades y uno las evaluar no se po ,
mire nos gustara que hubiese ms talleres ... o ... no nos tinca lo que estn
haciendo en estos talleres, nos gustara que les hicieran otro, como opiniones
168

de esa naturaleza si yo creo que pueden . No s si en toda las tomas de

decisiones, pero yo dira que hayan espacio donde ellos no pudieran tener
cabida , porque son necesarios, o sea, nosotros el otro da con la Roxana
tenamos que forrar unos libros de la biblioteca de alumnos , oiga seora Mara
pueden venir tuve toda una tarde metida la seora forrando los libros, no te da a
ti abasto para hacer esas cosas , necesitas al apoderado y no son tareas
menores , son tareas trascendente, est el ah y hay gente que est dispuesta
a lo que t le pidas poh , ya ta vamos a esto vamos a hacer lo otro, hay otros
que son ms lejanos cierto?
Roxana Sobrado, UTP: Tambin hay un tema, yo creo que los apoderados no
deberan como influir en la metodologa que ocupan los profesores yo creo que
hay ,de repente pasa que apoderados dicenay, es que es muy larga la prueba
o que este trabajo es muy exigente yo creo que eso tambin no deberan ...Eso
es todo lo que en el fondo requiere un conocimiento pedaggico , porque en el
fondo su opinin su requerimiento muchas veces desde la incomodidad que le
provoca , oh que este profesor da tanta materia o que este otro no da ninguna
es como subjetivo , como hay profesores que mandan todo para la casa y hay
que investigar eso yo creo que la metodologa tampoco deberan .
Yo s que hay colegios que el apoderado est sper al margen por ejemplo yo
estuve supervisando una prctica en la Blas Cuevas, el apoderado llegaba
atrasado con el cabro chico entraba hasta la sala se meta a la sala, pa mi eso
no tiene no, pero en otros espacios que son abiertos si pero eso de que entren
como Pedro Juan y Diego se paseen por la escuela suban a la sala de clases
interrumpan al profesor no.
Roxana Sobrado, UTP: debe tener un orden,-debe haber un orden, o sea. ellos
tienen que ser capaces de ajustarse a ciertas normas de la institucin como en
todo orden de cosas , pero es solo un tema de orden, no es de decir no, no
169

queremos que los apoderados vean nuestro trabajo, o sea, nosotros por
ejemplo hemos establecido alguna estrategia con los apoderados, suponte t
de chicos muy conflictivos o que no trabajan en clases y no copian, como un
tipo de recursoqu le parece a usted mam que nos venga a ayudar a la sala
de clase , pal cabro es la muerte claro , pero la mam viene un par de veces en
la semana, se instala en la sala de clases aprieta un poco a su chiquillo pero
tambin colabora, eso yo creo que tambin es una estrategia tambin muy
nuestra y demuestra el no temor de que el apoderado entre a la sala porque
igual es un riesgo po , es un riesgo porque el apoderado puede decir, no ta el
cabro no le hace caso al profesor , pero yo creo que nosotros hemos aprendido
a arriesgarnos a perder el miedo y hemos tenido cuantos apoderados que
vienen hartos son los mismos monitores de aula que vimos que eran
apoderados que ingresaban al aula, ahora eso no sigui por un tema de que
mucho de los apoderados de repente se inscriban empezaban a trabajar por un
tema laboral principalmente ... pero yo creo que desde el mbito informal es un
gran avance nuestro de que el profesor no tema a esta apertura , yo creo que
en los primeros aos no era una exigencia. pero se instal y ya es parte de la
cultura, o sea, un profe que llega nuevo lo asimila sin que t se lo digas mira
sabi que va a venir a ayudar y muchas a qu bueno , no existe eso de que no
quiero que venga porque va a estar en mi clase , institucionalmente ya es un
tema superado tal vez porque tambin estn acostumbrados a estar siempre
con alumnos de la universidad de VISE que es otro tema que esta apropiado
aqu, o, sea, uno le dice oye te van a tocar 3 alumnas de VISE , Ya
Loreto Sobrado, Directora: ngel Bustos me cont una ancdota de una vez
que esta escuela por lo pequea que es se hizo una actividad a final de ao y
haban tanto alumnos VISE que haban profesores que comentaban y se
preguntaban y, cundo alumnos estuvieron estos alumnos en prctica? Y

170

era porque hubo una organizacin tal que no se notaba y creo que eran como
triplicaban la cantidad de profesores que hay ac.
Loreto Sobrado, Directora: Yo este semestre tengo 23 alumnos de distintas
carreras 6 de bsica VISE II 29, 2 de prctica profesional de bsica 31 , 1
prctica profesional de arte 32 este semestre y una que perdimos una chica de
biologa porque el profesor ngel pudiera contarte, porque ya le present mi
reclamo no supervisan el cerro , no si estoy choreada, pero mand una carta
desde el vicerrector acadmico pa abajo , pero yo creo que eso tambin es una
condicin importante esta apertura porque los chiquillos ,todos los das hay
alumnos porque despus llegan a hacer un trabajo son hartos para una escuela
tan chica digo yo.
Entrevistador: algo ms que decir respecto de este punto porque se me acaba
de ocurrir agregar un tercero y el ltimo del por qu se ha venido dando la
conversacin o puede ser un punto importante para la tesis , cmo visualizan
ustedes que aprecian los profesores la participacin de los apoderados, si ellos
los prefieren ms adentro, ms afuera?. Ya algo mencionaron respecto a que
ellos participan en diferentes instancias: Han mencionado que participan de los
eventos institucionales, colaborando en la ornamentacin y preparativos,
tambin han sealado que colaboran en talleres de elaboracin de material
concreto en Lenguaje y Matemtica, como una iniciativa que se prolong con la
ejecucin de un PME para elaborar material concreto en Matemtica. Adems,
me comunicaron que se premia la asistencia de los apoderados a las reuniones,
por lo que se celebran onces para el curso que tenga mejor asistencia en el
semestre, favoreciendo que la asistencia a reuniones alcance casi el 100%.
Loreto Sobrado, Directora: S, en esa forma se da la participacin, creemos que
es muy importante apoyar a los apoderados. Tenemos casos en que no
171

podemos pedirles a las familias que nos colaboren apoyando los aprendizajes,
porque eso no est, no es posible, pero, por ejemplo, tenemos una mam, que
encabeza una familia, en que nos enteramos casualmente, pues, la tenamos
rotulada como de una forma, pero nos dimos cuenta que esta mujer, siempre
sale con sus hijos, se da tiempo y energas para compartir todos los fines de
semana con sus hijos, que quizs no se preocupe tanto de los estudios, pero s
de que sus hijos estn muy bien, que disfruten de los momentos esparcimiento.
Entonces, uno que piensa de un determinado modo respecto de los
apoderados, se da cuenta que los apoderados si pueden ayudar de algn
modo, aunque sea de distinta forma, puede incidir en los aprendizajes, porque
podrn haber un montn de carencias, pero llegamos a la conclusin que de
esa forma, desde el apoyo afectivo es ms o menos como la UTP o como la
Direccin, los profesores, ah, se cuestionaron mucho eso , entonces ah la
llevaron a decir en realidad como de repente dejan salir a un nio que es
hiperquintico y que lo rechacen en cada colegio , ahora me dijo me pongo en
el lugar de los apoderados tambin eso tiene que ver con la experiencia.
Y la madurez tambin porque yo creo que nosotros tenemos una cosa en contra
que a lo mejor son muchos profesores jvenes que estn casi en la edad de los
apoderados que tiene un costo tambin en esta relacin con alguien mayor con
alguien que puede ser , hoy da estamos generacionalmente ms cerca de los
jvenes que los viejos , ya apoderados tan viejos no quedan, pero uno con los
apoderados ms viejos tiene relacin distinta, porque estas como , pero el profe
podra ser su mam en muchos casos de los que estn recin partiendo ,
entonces como me planteo frente a ese profe desde dnde , me acuerdo de la
Joseline una experiencia, la Joseline fue una educadora de prvulos que trabaj
ac y joven y fue mam adolescente, entonces un da una mam le dice y
bueno que sabe usted de hijos . y respondi, no, le dice yo tengo una hija de 10
aos, ah. cambi radicalmente la percepcin del apoderado te acuerdas de
esa historia? (mirando a Roxana) y a o sea como que ahora usted si me puede
172

hablar de hijos , yo cuando converso con los apoderados yo le digo mire yo le

voy a hablar desde mi experiencia de profesor porque no soy mam , no le
puedo hablar de la experiencia de mam, pero s le puedo hablar de lo que he
aprendido mirando a las mams con la que he trabajado durante aos, desde
ah le hablo como si , por ah va la cosa no tengo la ltima palabra, no vivo el
conflicto que usted vive pero puedo acercarme a su problema, yo dira que igual
hay un esfuerzo de los profes por acercarse pero es como la inexperiencia.
Yo creo que demandan muchos los profesores a los apoderados, demandan
que no s qu le ayuden a hacer las tareas en la casa demandan en un espacio
que ellos no estn, entonces, a lo mejor por eso como que tienen muy altas las
expectativas en relacin a eso y por eso claro muchas veces la frustracin y a
que no se puede, eso no se acerca a la realidad en el fondo, porque a lo mejor
esta mam no le ayuda al nio pero en la Escuela yo siento que las instancias
estn abiertas.
Loreto Sobrado, Directora: Mira por ejemplo yo creo que este caso Villaln es
pa escribirlo porque tiene tantas aristas mira los cabros no vienen a clases de
repente porque se quedaron dormidos y siempre inventan un pretexto, sabe ta
lo que yo he empezado a hacer a raz de la situacin como de pobreza que
viven yo le digo a mis hijos (tiene 5 ) arrglese vamos a salir y nos vamos a
caminar por Cerro Alegre por la plaza, oye yo lo encontr tan extraordinario no
le ayuda en las tareas me entiendes? Pero est procurando generar cosas para
sus hijos que los hagan salir de esta miseria en la que viven, de carencia oh le
dije yo sper bien lo que usted est haciendo siga con eso yo antes me dijo no
quera salir con todos porque eran muchos y que empezaba a pensar en la
plata, pero ahora incluso el ms grande me dice mam dnde va? Voy a la
plaza con tus hermanos a ya yo voy contigo y va con todos, entonces te das
cuenta que son detalles que a veces no logramos visualizar que igual son
importantes lo de las tareas lo tenemos que seguir trabajando, seguir
173

trabajando pero en algn momento de la historia de las personas puede dar el

click pero no hay que perder la esperanza de que la Beatriz o tantos. Uno se
desamina a la primera me entiende?. Hay que apretar tambin, o sea no es que
seamos tan dulzones y que le encontremos todo bueno a la gente, no, hay que
apretar y de repente decir oiga usted se est equivocando, me entiende? o sea,
ser un poquito ms firme, yo no soy de que me rio , de repente tambin les
canto haber hasta cuando mmm no se hay tantos casos que uno podra ,
siempre dije que uno debera escribir las historias porque son ejemplos que te
sirven para entender las realidades de los nios no lo hace uno por tiempo, por
ejemplo, Patricio Caldern en su libro verde sobre los conflictos escolares l
relata casos y eso est muy de moda.
-Loreto Sobrado, Directora: ahora yo sobre cierto casos yo los atesoro y los
uso recurrentemente como ejemplos en situaciones porque al final eso es lo
que te ayuda eso es lo que te dice el camino, yo hice una asignatura en la
UPLA que era metodologa que lo tena la carrera bsica vespertina.
Mis clases estaban llenas de ejemplos reales pero profe eso es verdad que eso
pas en su escuela? Es verdad esto es real.
Me decan.No, no puedo creer que eso ocurra.
Yo les deca, si eso ocurre con los apoderados.

174

ANEXO N 3
VOTACIN DE LOS PROFESORES Y NMERO DE VECES QUE ES
PROPUESTA CADA TAREA
TAREAS

N 1
pr
of
.
Aumentar
horarios
de
actividades 2 1
extraprogramticas
como
talleres
de
esparcimiento y recreacin de libre eleccin

Re
s

NO
res
p

13

Asignar mayor cantidad de tiempo por nivel en 3

las clases de msica

13

Habilitar un espacio especfico para las clases de 3

msica

13

Acondicionar espacios para la lectura y el 1

estudio, cmodo y bien organizados para
profesores

12 13

Acondicionar espacios para la lectura y el 2

estudio, cmodo y bien organizados para
estudiantes

12 13

Generar espacios para la discusin y articulacin 2

entre docentes de distintas reas

13

175

Generar talleres socializadores de las prcticas 2

pedaggicas y sus resultados

13

Potenciar el desarrollo intelectual (integral) 2

docente con perfeccionamiento segn intereses
propios

10 13

Capacitacin de profesores en
especfica, en caso de primer ciclo

rea 1

13

10 Incentivos econmicos a los docentes por logros 2

y metas cumplidas

13

10 13

11 Proporcionar
vas
de
perfeccionamiento
docente
post-ttulos, etc.)

un

acceso
al 2
(especialidades,

12 Implementar un plan para sacar partido a los 2

alumnos ms aventajados en cuanto al
aprendizaje

13

13 Preparar monitores que apoyen el trabajo 1

docente dentro y fuera del aula
Especifique quines seran las personas a las
que se preparara como monitores?

13

13

15 Taller de ingls para el primer ciclo (3 y 4 en 1

especial)

13

16 Incorporar charlas de profesionales o ex alumnos 1

(profesionales) que motiven a los alumnos a la
bsqueda del conocimiento y el saber. Que vean
a estas personas como un referente a seguir

13

12 13

13

13

14 Olimpiadas de distintos subsectores dentro de la 1

escuela y con otros establecimientos

17 Elementos e implementos audiovisuales fijos 3

para cada sala
18 Diccionario y atlas para todos los alumnos

19 Contar con profesionales de apoyo para la 2

176

gestin administrativa y pedaggica en el

segundo ciclo, aunque fuera en horarios
complementarios fuera del trabajo en el aula,
pero remunerados
Especficamente, en qu profesionales se est
pensando?
20 Realizacin
de
entrevistas
o
dilogos 2
permanentes de las prcticas pedaggicas
desde direccin o los propios docentes
(Validacin y valoracin del trabajo)

13

13

13

23 Informarle a los profesores nuevos todo lo que 2

corresponde al trabajo ( cmo funcionan las
reuniones, que se debe hacer cuando hay
reunin,
que se hace cuando faltan los
alumnos , cuando hay una actividad , como se
trabaja el libro de clases

13

24 Generar instancias de relajacin (desestrs 2

laboral)

10 13

10 13

12 13

21 Considerar el aprendizaje como proceso en el 1

cual sea secundario la medicin de resultados

22 Disminuir las exigencias que generan sobrecarga 2

en el cuerpo de trabajadores.
Especifique
pensando?

en

qu

trabajadores

est

25 Mayor preocupacin por ver el estado de salud 2

fsica y emocional de los profesores ya que este
afecta directamente al cmo se ensea y
preparan los materiales para las clases
26 Incorporar dentro de la jornada laboral las 2
instancias de Planificacin- elaboracin de
material. Correccin de pruebas en relacin al
tiempo real que requieren cada una de esas
labores

177

27 Al momento de solicitar trabajos, que no se pidan 2

al mismo tiempo varios, ya que genera caos,
provocando que los profesores no puedan
priorizar.

13

28 Establecer prioridades en conjunto con la 1

comunidad educativa en relacin a la actividades
de la escuela

13

13

12 13

13

32 Formar redes de apoyo e intervencin hacia las 2

familias

10 13

33 Integrar a la familia para que forme parte del 2

proceso educativo

10 13

34 Incorporar sistemticamente a los apoderados en 2

talleres que beneficien tanto a ellos como a sus
pupilos en el proceso de aprendizaje (Talleres
sobre desarrollo de hbitos de estudio, valores,
desarrollo de la autonoma, etc.)

13

35 Generar redes de trabajo en aula entre docentes 2

y apoderados

13

36 Insistirle al apoderado que su funcin, junto con 1

la de su familia es vital para el aprendizaje del
alumno tiene que haber un buen clima, en todo
sentido

10 13

29 Democratizar la toma de decisiones

Qu decisiones habra que democratizar?

30 Cuando se genere algn problema, que la 1

direccin sea ms recatada para informarlo al
profesor y no se llame la atencin frente al
alumnado.
31 Trabajo en talleres con apoderados pero con 1
agentes externos sin intervencin de los
profesores
En qu tipo de profesionales se est
pensando?

178

37 Evaluar a los apoderados en cuanto a sus 1

conocimientos para que estos puedan colaborar
a nivel de hogar con los aprendizajes de sus
hijos e hijas

13

13

13

13

11 13

11 13

13

38 Realizar charlas de expertos (socilogos, etc.) 1

clases para que los apoderados puedan apoyar
los aprendizajes de sus hij@s
39 Contratar una inspectora para que as, cuando el 1
profesor tenga algn problema con el alumno no
deba dejar a los dems solo en la sala de clases
40 Pedir las agendas cuando el alumno falta ms de 1
un da al colegio

41 Entregar horas extras a los profesores para 2

poder planificar sus clases y as no sobrecargar
el trabajo de los docentes
42 Reconocer tiempos extras destinados al Colegio 2
De qu forma debiera hacerse dicho
reconocimiento?
43 Evaluacin permanente formal del desempeo 1
pedaggico y de los resultados acadmicos

44 Facilitar la planificacin, que sea menos rigurosa, 2

que sean de un nivel y no de dos cursos

13

45 Colaciones para profesores,

13

46 Establecer convenios para hacer deportes u 1

otras garantas extraescolares que mantendrn
el nimo positivo para un mejor desempeo en el
aula y en el establecimiento en general

13

179

ANEXO 4
CLASIFICACIN DE INICIATIVAS DE ACUERDO AL ORDEN DEL
CUESTIONARIO EN RELACIN AL MARCO PARA LA BUENA DIRECCIN
Las propuestas formuladas y votadas por los docentes tienen relacin con el
Marco Para La Buena Direccin, pues corresponden a prcticas que los
docentes esperan sean abordadas por las Direcciones de las escuelas, las que
estn presentes en alguno de los cuatro dominios, criterios y descriptores y que,
a su vez, se relacionan con la calidad de la gestin directiva en cuanto asumen
la conduccin de los establecimientos educacionales desde esta mirada, la de
considerar la participacin de los docentes estableciendo coherencia entre las
propuestas y las dimensiones previstas en el Marco mencionado. Como las
propuestas encuentran respaldo en dicho Marco, es posible, que a travs de
una vinculacin entre lo que declaran los docentes y la planificacin que los
directivos formulen, tomando en cuenta las iniciativas, permitan contar con un
plan estratgico, que genere mayor compromiso, pues surge de un trabajo en
equipo que convoca el aporte de los docentes.
Iniciativa 1: Aumentar horarios de actividades extraprogramticas como
talleres de esparcimiento y recreacin de libre eleccin.
B.- GESTIN CURRICULAR
180

Descriptor B 2:
El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementacin curricular en aula.
Indicador:
Establecen

condiciones

para

que

el

tiempo

escolar

sea

usado

efectivamente en procesos propiamente pedaggicos.

Iniciativa 2: Asignar mayor cantidad de tiempo por nivel en las clases de
msica.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B.2:
El director organiza eficientemente los tiempos para la implementacin
curricular en aula.
Indicador:
Establece condiciones para que el tiempo escolar sea usado efectivamente
en procesos propiamente pedaggicos.
Iniciativa 3: Habilitar un espacio especfico para las clases de msica.
C. GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.1:
El director administra y organiza los recursos del establecimiento en funcin
de su proyecto educativo y de los resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Asegura la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
Iniciativa 4: Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y
bien organizados (para profesores y estudiantes).
181

B.- GESTIN CURRICULAR

Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
Aseguran la articulacin entre objetivos institucionales y logro de
aprendizaje de estudiantes.
Iniciativa 5: Acondicionar espacios para la lectura y el estudio, cmodo y
bien organizados para estudiantes.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
Aseguran la articulacin entre objetivos institucionales y logro de
aprendizaje de estudiantes.
Iniciativa 6: Generar espacios para la discusin y articulacin entre
docentes de distintas reas.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 4:
El director y equipo directivo aseguran la existencia de mecanismos de
monitoreo y evaluacin de la implementacin curricular y de los resultados de
aprendizaje en coherencia con el Proyecto Educativo Institucional.
Indicador:
Garantiza el desarrollo de instancias de reflexin y anlisis de la relacin
entre el proyecto curricular, el currculum en uso y los resultados de
aprendizaje.
182

Iniciativa 7: Generar talleres socializadores de las prcticas pedaggicas y

sus resultados.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
Generan instancias y tiempos para la reflexin docente sobre la incidencia
de las prcticas pedaggicas en el logro de resultados.
Iniciativa 8: Potenciar el desarrollo intelectual (integral) docente con
perfeccionamiento segn intereses propios.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C 4:
El director y equipo directivo generan condiciones institucionales apropiadas
para el reclutamiento, seleccin, evaluacin y desarrollo del personal del
establecimiento.
Indicador:
Incentivan el auto-desarrollo y dan facilidades para el desarrollo profesional
en concordancia con el proyecto educativo.
Iniciativa 9: Capacitacin de profesores en un rea especfica, en caso de
primer ciclo.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
183

Generan instancias y tiempos para la reflexin docente sobre la incidencia

de las prcticas pedaggicas en el logro de resultados.
Iniciativa 10: Incentivos econmicos a los docentes por logros y metas
cumplidas.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran que la administracin de los recursos apoye la consecucin de
las metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.
Iniciativa 11: Proporcionar vas de acceso al perfeccionamiento docente
(especialidades, post-ttulos, etc.)
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C 3:
El director y equipo directivo motivan, apoyan y administran el personal para
aumentar la efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupan de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 12: Implementar un plan para sacar partido a los alumnos ms
aventajados en cuanto al aprendizaje.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 1:

184

El director y equipo directivo conoce los marcos curriculares de los

respectivos niveles educativos, el Marco para la Buena Enseanza y los
mecanismos para su evaluacin.
Indicador:
Promueven, entre los docentes, la implementacin de estrategias de
enseanza efectivas, de acuerdo al Marco para la Buena Enseanza.

Iniciativa 13: Preparar monitores que apoyen el trabajo docente dentro y

fuera del aula.
Especifique quines seran las personas a las que se preparara como
monitores?
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B.2. El director organiza eficientemente los tiempos para la
implementacin.
Indicador:
Establece condiciones para que el tiempo escolar sea usado efectivamente
en procesos propiamente pedaggicos.
Iniciativa 14: Olimpiadas de distintos subsectores dentro de la escuela y
con otros establecimientos.
D.- GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
Descriptor D 4:
El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados
de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.
Indicador:
185

Involucran al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales

para establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Iniciativa 15: Talleres de ingls para el primer ciclo (3 y 4 en especial).
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B1:
El director y equipo directivo conoce los marcos curriculares de los
respectivos niveles educativos, el Marco para la Buena Enseanza y los
mecanismos para su evaluacin.
Indicador:
Aseguran la aplicacin de mtodos y tcnicas de evaluacin del proceso de
enseanza-aprendizaje en coherencia con los planes y programas de estudio y
los criterios de cada uno de los niveles.
Iniciativa

16: Incorporar charlas de profesionales o ex alumnos

(profesionales)

que

motiven

los

alumnos

la

bsqueda

del

conocimiento y el saber. Que vean a estas personas como un referente a

seguir.
D.- GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
Descriptor D4:
El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados
de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.
Indicador:
Involucran al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales
para establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Iniciativa 17: Elementos e implementos audiovisuales fijos para cada sala.
C.- GESTIN DE RECURSOS
186

Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
Iniciativa 18: Diccionario y atlas para todos los alumnos.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran la disponibilidad de recursos pedaggicos para profesores,
estudiantes, padres y apoderados.
Iniciativa 19: Contar con profesionales de apoyo para la gestin
administrativa y pedaggica en el segundo ciclo, aunque fuera en horarios
complementarios fuera del trabajo en el aula, pero remunerados.
D.- GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
Descriptor D4:
Involucran al establecimiento con instituciones acadmicas y profesionales para
establecer redes de trabajo que contribuyan al aprendizaje recproco.
Indicador:
El director y equipo directivo se relacionan con instituciones de su
comunidad, para potenciar el proyecto educativo institucional y los resultados
de aprendizaje de los estudiantes, generando redes de apoyo pertinentes.
187

Iniciativa 20: Realizacin de entrevistas o dilogos permanentes de las

prcticas pedaggicas desde direccin, hasta entre los propios docentes
(Validacin y valoracin del trabajo).
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B3:
El director y equipo directivo establecen mecanismos para asegurar la
calidad de las estrategias didcticas en el aula.
Indicador:
Generan instancias y tiempos para la reflexin docente sobre la incidencia
de las prcticas pedaggicas en el logro de resultados.
Iniciativa 21: Considerar el aprendizaje como proceso en el cual sea
secundario la medicin de resultados.
A.- LIDERAZGO
Descriptor A2:
El director y equipo directivo comunican sus puntos de vista con claridad y
entienden las perspectivas de otros actores.
Indicador:
Son capaces de escuchar y estar abiertos a recibir comentarios, ideas y
sugerencias.
Iniciativa 22: Disminuir las exigencias que generan sobrecarga en el
cuerpo de trabajadores.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo motivan, apoyan y administran el personal para
aumentar la efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
188

Se ocupan de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando

su desarrollo profesional.
Iniciativa 23: Informarle a los profesores nuevos todo lo que corresponde
al trabajo (cmo funcionan las reuniones, que se debe hacer cuando hay
reunin,

que se hace cuando faltan los alumnos, cuando hay una

actividad, como se trabaja el libro de clases.

C.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor C.4.
El

director

reclutamiento,

genera
seleccin,

condiciones
evaluacin

institucionales
y

apropiadas

desarrollo

del

para

personal

el
del

establecimiento.
Indicador:
Establece y mantiene procedimientos de monitoreo y evaluacin del
desempeo del personal del establecimiento.
Iniciativa 24: Generar instancias de relajacin (desestrs laboral).
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C 1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran que la administracin de los recursos apoye la consecucin de
las metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.
Iniciativa 25: Mayor preocupacin por ver el estado de salud fsica y
emocional de los profesores ya que este afecta directamente al cmo se
ensea y preparan los materiales para las clases.
189

C.- GESTIN CURRICULAR

Descriptor C.3:
El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupa de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 26: Incorporar dentro de la jornada laboral las instancias de
Planificacin- elaboracin de material. Correccin de pruebas en relacin
al tiempo real que requieren cada una de esas labores.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 2:
El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementacin curricular en aula.
Indicador:
Establecen

condiciones

para

que

el

tiempo

escolar

sea

usado

efectivamente en procesos propiamente pedaggicos.

Iniciativa 27: Al momento de solicitar trabajos, que no se pidan al mismo
tiempo varios, ya que genera caos, provocando que los profesores no
puedan priorizar.
A. LIDERAZGO
Descriptor A.2:
El director comunica sus puntos de vista con claridad y entiende las
perspectivas de otros actores.
Indicador:
Es capaz de escuchar y est abierto a recibir comentarios, ideas y
sugerencias.
190

Iniciativa 28: Establecer prioridades en conjunto con la comunidad

educativa en relacin a las actividades de la escuela.
D.- GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
Descriptor D 1:
El Director y equipo directivo promueven los valores institucionales y un
clima de confianza y colaboracin en el establecimiento para el logro de
sus metas.
Indicador:
Promueven una cultura organizacional en la cual el personal reconoce y
asume responsabilidad colectiva en el xito de la escuela.
Iniciativa 29: Democratizar la toma de decisiones
Qu decisiones?; Cmo?
Descriptor A 1:
El director y equipo directivo ejercen liderazgo y administran el cambio al
interior de la escuela.
Indicador:
Promueven y apoyan una cultura organizacional flexible.
Iniciativa 30: Cuando se genere algn problema, que la direccin sea ms
recatada para informarlo al profesor y no se llame la atencin frente al
alumnado.
A.- LIDERAZGO
Descriptor A.4:
El director es capaz de administrar conflictos y resolver problemas.
Indicador:
Es capaz de identificar y resolver problemas.

191

Iniciativa 31: Trabajo en talleres con apoderados pero con agentes

externos sin intervencin de los profesores.
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2.:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Estimulan y facilitan la participacin de los padres y apoderados en el
proceso de aprendizaje de los estudiantes.
Iniciativa 32: Formar redes de apoyo e intervencin a familias.
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 33: Integrar a la familia para que forme parte del proceso
educativo.
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.

192

Iniciativa 34: Incorporar sistemticamente a los apoderados en talleres

que beneficien tanto a ellos como a sus pupilos en el proceso de
aprendizaje (Talleres sobre desarrollo de hbitos de estudio, valores,
desarrollo de la autonoma, etc.).
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Estimulan y facilitan la participacin de los padres y apoderados en el
proceso de aprendizaje de los estudiantes.
Iniciativa 35: Generar redes de trabajo en aula entre docentes y
apoderados.
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 36.- Insistirle al apoderado que su funcin, junto con la de su
familia es vital para el aprendizaje del alumno (a), tiene que haber un buen
clima, en todo sentido.
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
193

Indicador:
Desarrollan y mantienen relaciones de colaboracin y comunicacin con los
padres y apoderados.
Iniciativa 37: Evaluar a los apoderados en cuanto a sus conocimientos
para que estos puedan colaborar a nivel de hogar con los aprendizajes de
sus hijas (os).
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVEVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen relaciones de colaboracin y comunicacin con los
padres y apoderados.
Iniciativa 38: Realizar charlas de expertos (socilogos, etc) clases para
que los apoderados mejoren sus conocimientos.
D.- GESTIN DEL CLIMA Y CONVIVENCIA ESCOLAR
Descriptor D2:
El director y equipo directivo promueven un clima de colaboracin entre el
establecimiento educativo, los estudiantes y los padres y apoderados.
Indicador:
Desarrollan y mantienen redes de apoyo para los estudiantes dentro de la
comunidad educativa.
Iniciativa 39: Contratar una inspectora para que as, cuando el profesor
tenga algn problema con el alumno no deba dejar a los dems solo en la
sala de clases.
C. GESTIN DE RECURSOS
194

Descriptor C.4:
El

director

reclutamiento,

genera
seleccin,

condiciones
evaluacin

institucionales
y

apropiadas

desarrollo

del

para

personal

el
del

establecimiento.
Indicador:
Define requerimientos futuros de personal y participa en los procedimientos
de reclutamiento y seleccin de personal docente, codocente y administrativo.
Iniciativa 40: Pedir las agendas cuando el alumno falta ms de un da al
colegio.
D. GESTIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y CONVIVENCIA
Descriptor D.1:
El director promueve los valores institucionales y un clima de confianza y
colaboracin en el establecimiento para el logro de sus metas.
Indicador:
Asegura que cada una de las unidades, grupos de trabajo y/o individuos
adopten las acciones que permitan alcanzar las metas de la escuela.
Iniciativa 41: Entregar horas extras a los profesores para poder planificar
sus clases y as no sobrecargar el trabajo de los docentes.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C1:
El director y equipo directivo administran y organizan los recursos del
establecimiento en funcin de su proyecto educativo institucional y de los
resultados de aprendizaje de los estudiantes.
Indicador:
Aseguran que la administracin de los recursos apoye la consecucin de
las metas y prioridades definidos en su proyecto educativo.

195

Iniciativa 42: Reconocer tiempos extras destinados al Colegio.

De qu forma debiera hacerse dicho reconocimiento?
C. GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.3:
El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Aplica

elementos

de

gestin

de

recursos

humanos

desarrollo

organizacional en su labor directiva.

Iniciativa 43: Evaluacin permanente formal de prctica y resultados
C. GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.4:
El

director

reclutamiento,

genera

condiciones

seleccin,

institucionales

evaluacin

desarrollo

apropiadas
del

para

personal

el
del

establecimiento.
Indicador:
Establece y mantiene procedimientos de monitoreo y evaluacin del
desempeo del personal del establecimiento.
Iniciativa 44: Facilitar la planificacin, que sea menos rigurosa, que sean
de un nivel y no de dos cursos.
B.- GESTIN CURRICULAR
Descriptor B 2:
El director y equipo directivo organizan eficientemente los tiempos para la
implementacin curricular en aula.
Indicador:
Establecen

condiciones

para

que

el

tiempo

escolar

sea

usado

efectivamente en procesos propiamente pedaggicos.

196

Iniciativa 45: Colaciones para profesores.

C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.3:
El director motiva, apoya y administra el personal para aumentar la
efectividad del establecimiento educativo.
Indicador:
Se ocupa de las necesidades del personal docente, apoyando y motivando
su desarrollo profesional.
Iniciativa 46: Establecer convenios para hacer deportes u otras garantas
extraescolares que mantendrn el nimo positivo para un mejor
desempeo en el aula y en el establecimiento en general.
C.- GESTIN DE RECURSOS
Descriptor C.2:
El director desarrolla iniciativas para la obtencin de recursos adicionales,
tanto del entorno directo como de otras fuentes de financiamiento, orientados a
la consecucin de los resultados educativos e institucionales.
Indicador:
Obtiene recursos adicionales: humanos, financieros, materiales y tcnicos
para apoyar la implementacin de los procesos de enseanza aprendizaje de
cada nivel de estudios.

197

ANEXO 5
LISTADO DE TAREAS Y SU VOTACIN
INICIATIVAS DE ACUERDO A LA VOTACIN DE LOS PROFESORES
I.- Las ms votadas n 2, 3, 4, 5, 8, 9, 10, 11,17, 20,22, 23, 24, 25, 26, 30, 32,
33, 34, 35, 36, 41, 42.
II.- Mediana votacin .desde 3 al 5 como rango.6,7, 12, 13,15, 16, 18, 19,
27, 28, 38, 39, 44, 45, 46.
III.- REVISADO Menos votadas: con preferencias desde el 1 al 3: 1, 14,21, 29,
31, 37, 40, 43.

198

ANEXO 6
BITCORA DE LA INVESTIGACIN IN SITU.
Me presento a la escuela San Luis luego de haber logrado contacto a travs
del profesor gua, Don ngel Bustos, quien me vincula con la directora Loreto
Sobrado. Concurro, luego de coordinar reunin que se ve postergada porque la
persona encargada de recibirme se encontraba haciendo clases y se
desocupaba a medioda. Confirmo con la secretaria que debo asistir el
mircoles 4 de junio para presentar mi propuesta de tesis y explorar
posibilidades de insertar y desarrollar la tesis en dicho establecimiento. Esto
ocurri en la maana a las 09.00 de la maana, llegando a la hora y esperando
en oficina de Inspectora durante 20 minutos, pues UTP estaba reunida con un
grupo de alumnas. La reunin la califico como muy cordial, se evala
positivamente la posibilidad de otorgar espacios para poder replicar la Tesis all,
quedamos en acuerdo de comunicarnos va correo para confirmar la posibilidad
de dar inicio al trabajo.
El da jueves 28 de junio, llego a las10.40, estando citado a las 10.30, luego
de haber aplazado la cita, desde mi imposibilidad ante la visita fiscalizadora de
supervisin de MINEDUC al establecimiento en el que me desemepeo,
avisando

por

telfono

confirmando

lo

ya

reiterado,.

Fui

atendido

inmediatamente, de manera tan cordial como la vez anterior, la UTP Roxana

Sobrado me comparte iniciativas que estn viviendo con la celebracin del
aniversario y me responde afirmativamente a la solicitud planteada, precisando
que es imposible comenzar durante la semana que resta, pues, el lunes es
199

feriado y en 4 das ellos estarn abocados a la finalizacin del semestre, por lo

que la intervencin de aplicar el primer instrumento es factible para regreso de
vacaciones, quedando de comunicarnos da 23 de julio, del mismo modo seala
que la entrevista al ED sobre la participacin de los apoderados, podra
realizarse volviendo de vacaciones y que lo complejo es el del tiempo escaso
para entrevistar al conjunto de los profesores, siendo la instancia del Consejo
de Profesores, la nica y exclusiva para congregar a la totalidad de los
profesores, los 18 tienen consejo obligatorio el da martes a las 19.30. Se
agradece a Roxana Sobrado la instancia aprobada y quedamos en explorar
posibilidades de tiempo para el 2 semestre, el objetivo es que en una prxima
oportunidad se ofrecern las ventajas que resultan de aplicar esta tesis en la
Escuela.
Martes 24 de julio, recibo llamada de Roxana Sobrado, UTP de la Escuela,
confirmando lo acordado antes de salir de vacaciones de invierno, en orden a
que se autoriza mi intervencin con los profesores en el Consejo que se
desarrollar ese da, a contar de las 19 horas. Me solicita, si me es posible
llegar a las 18.30 para intercambiar puntos con ella y la Psicopedagoga, Lorena,
quien tambin forma parte del Equipo Directivo. Llego a las 17.40 y soy recibido
de inmediato, siendo presentado a la psicopedagoga a quien se le seala que
con mi persona es con la que se conversar respecto a la Ley SEP y se har la
investigacin en el establecimiento. Con las 2 integrantes del Equipo Directivo
conversamos sobre aprendizajes de los alumnos, los focos del Plan SEP, de las
articulaciones entre docentes, del Programa de Apoyo Compartido (PAC) del
MINEDUC, del trabajo de Comprensin Lectora, Dominio Lector, acordamos
compartirnos material y establecer una vinculacin ms estrecha.
Adems, conversamos acerca del trabajo con los apoderados, menciona
UTP que hace muchos aos se gan la Escuela el ao 1995 un PME (Proyecto
de mejoramiento Educativo) que tena como propsito financiar talleres para la
elaboracin de material didctico para fortalecer los aprendizajes de
200

Matemticas y que una vez que culmin la aplicacin del taller (2 aos), los
profesores siguieron solicitando materiales para sus clases, material que con
los aos se sigue confeccionando y ocupando. A la vez que los apoderados,
algunos de ellos antiguos apoderados con egreso de sus pupilos de ms de 20
aos, asisten voluntariamente y colaboran, adems, en otras actividades del
Colegio, como la organizacin de eventos del establecimiento, como
celebraciones y aniversarios.
Otro mbito de participacin radica en el foco que asignan a las reuniones
de padres y/o apoderados, tratndose temticas relacionadas con la entrega de
herramientas para que los tutores apoyen los aprendizajes de los nios en sus
respectivos hogares. Tambin existen incentivos que persiguen promover la
asistencia a las reuniones de apoderados, existiendo, en dato entregado por
UTP, sobre un 80% de asistencia, dado que se otorga un premio de una once
para los apoderados del curso que tenga una mejor asistencia durante el
semestre, esto fue posible corroborarlo mediante la observacin de una ficha
instalada en la entrada del colegio en la que se consigna la realizacin de la
eleccin de directiva de Centro de Padres, verificndose que en este proceso
eleccionario llevado a cabo en el mes de mayo, la cantidad de votantes en la
mayora de los cursos alcanz el 100% o cercana a ese porcentaje. De igual
modo se hace con los alumnos, existiendo una once al final del semestre para
el que haya tenido la mejor asistencia.
A las 18.55 se me invita a bajar a la sala de profesores donde se efectuar
la reunin, la sala queda en el primer piso. Puntualmente se renen los
profesores, dado que tienen asignada esa instancia de trabajo, retirndose los
alumnos a las 18.45, inicialmente existe una asistencia de 8 profesores ms el
equipo directivo en tu totalidad, las mesas estn dispuestas en un rectngulo y
cada una de ellas tiene dispuesto servicio de refrigerio. Me cuenta la jefa de
UTP, que el Bienestar que funciona en la escuela se encarga de financiar esta
atencin en cada instancia de los docentes, de la cual tambin participo. A las
201

19.05 comienzo mi intervencin, explicando las razones de mi presencia y el

objetivo de la investigacin. Se produce un profundo silencio, en medio del cual
todos los docentes escriben animadamente en las hojas entregadas. A las 19.15
ingresan 2 profesores ms, restando 4 por encuestar, su inasistencia estn
justificadas por diferentes motivos, como por ejemplo, asistentes que estudian
en jornada vespertina.
19.25 terminan todos los docenes, quedando dos personas atrasadas, una
de ellas era quien haba llegado con posterioridad. A las 19.30 retiro
completamente todas las hojas, agradezco, me despido y me retiro a las 19.38,
no sin antes recibir la comunicacin por parte de UTP que se me llamar para
realizar la entrevista al Equipo Directivo, acordando que se realizar antes de
devolver el cuestionario jerarquizado a responder por los docentes.
Anexo el dato aportado por la Jefa de UTP que cada martes se realiza un
Consejo con distinto propsito, una semana es para el trabajo en Lenguaje, otra
para TICS, puesto que se hallan trabajando en generar actividades
pedaggicas que son instaladas en una plataforma a la que acceden los
profesores y alumnos, al estilo de un aula virtual, otro consejo es para abordar
situaciones de estudios de casos de alumnos con dificultades conductuales y
otro es de carcter tcnico.
Siendo jueves 16 de agosto retomo contacto, va correo electrnico con la
jefa de UTP solicitndole poder reanudar la investigacin, quedo a la espera de
novedades. Tambin me reno en esta fecha con el profesor gua quien sugiere
acelerar el trabajo investigativo, profundizando en los pasos que corresponden
realizar en la Escuela, en lo concerniente a la aplicacin del Cuestionario a los
docentes, entrevistar al Equipo Directivo y en paralelo jerarquizar las
propuestas y ordenarlas en una escala Likert para presentarlas a los profesores
para que stos en una sesin de no ms de 45 minutos las respondan respecto
al mayor o menor grado de acuerdo que opinen acerca de cada una de ellas.

202

Luego, tabular las iniciativas que proponga el total de docentes y contrastarlas

con los descriptores del Marco Para la Buena Enseanza.
El martes 23 de septiembre concurro al establecimiento, luego de coordinar
va telefnica y de enviar correo a UTP de la Escuela, con la misin de aplicar
el Cuestionario al total de los docentes, este Consejo tiene asistencia completa,
se realiza la once acostumbrada, se conversa con los profesores acerca de la
finalidad de mi presencia y de la necesidad de que respondan el cuestionario
eligiendo dentro de las 5 opciones. Se agradece la disposicin y la recepcin de
la Escuela al

investigador. Tras compartir con los docentes se aplica el

instrumento, desocupndome a las 20.20 hrs.

En la semana del 5 al 9 de noviembre me contacto con Roxana Sobrado,
solicitndole por mail la posibilidad de completar la investigacin con la
entrevista a los profesores respecto a las votaciones hacia cada una de las
preguntas. No hay respuesta, motivo por el que se comunica telefnicamente
con Roxana Sobrado, coordinando reunirnos el mircoles en la maana, llamo
durante la maana y postergamos entrevista para las 15.00 horas, el encuentro
se produce a las 16.00 y logramos allanar espacio para el martes 04 de
diciembre en el consejo que se efectuar entre 19.00 a 21.00 y otro espacio con
los profesores de primer ciclo en tiempo a definir en la semana venidera.
Asimismo quedamos en verificar estas intervenciones en el transcurso de la
semana que se aproxima. Esto sucede tal cual concordramos, verificamos y
ratificamos fecha, el tesista solicita a la Jefa de UTP data para proyectar el
cuestionario con las votaciones hechas por el conjunto de los profesores.

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