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SEDE CENTRAL
PROFESORA
YORLENY BEJARANO PANA
ELABORADO POR
ABEL HERNNDEZ MUOZ
AO
2014
NECESIDADES FISIOLGICAS
Alimento, Ropa, Casa, Combustible
NECESIDADES DE SEGURIDAD
Proteccin ante amenazas y peligros
NECESIDADES SOCIALES
Relaciones afectuosas con los otros, ser aceptado por el grupo, cooperar, pertenecer, grupos
informales, etc.
NECESIDADES DE AUTOESTIMA
Interna: auto respeto, externo, status.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIN
Realizar el potencial especial de cada uno.
Los gerentes utilizan la jerarqua de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas
que satisfagan sus necesidades. Pero la teora tambin d ice que una vez que una necesidad
se satisface por completo, un individuo no est motivado para satisfacer esa necesidad. Por
lo tanto, para motivar a alguien, necesita entender en qu nivel de necesidad dentro de la
jerarqua se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel
o sobre ese nivel.
Proporcin igual:
Equidad, justicia
Si no: injusticia, inequidad
Si no hay equidad se reacciona:
Cambiando las aportaciones
-Motivar empleados nunca ha sido fcil, los empleados llegan a las organizaciones con
diferentes necesidades, personalidades, destrezas, habilidades, intereses y aptitudes. Tienen
expectativas diferentes de sus empleadores y diferentes puntos de vista de lo que piensan
que sus empleadores tienen derecho a esperar de ellos.
-Podemos seguir repasando las diversas y amplias teoras existentes sobre motivacin, pero
lo ms importante es tomar un enfoque general sobre como motivar los empleados o
subalternos en el caso de la administracin educativa , entre las principales caractersticas
enumeramos las siguientes:
-Reconozca las diferencias individuales. Casi cualquier teora contempornea acerca de la
motivacin reconoce que los empleados no son idnticos. Tienen diferentes necesidades,
actitudes, personalidad y otras variables individuales importantes.
-Haga que coincidan personas vs puestos. Hay muchas pruebas de los beneficios
motivacionales al hacer que coincidan las personas y los puestos. Por ejemplo, los grandes
realizadores deben tener trabajos que les permitan participar en el establecimiento de metas
cumplen. Por lo comn, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de
suspender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos desagradables o indeseables.
El poder de recompensa es el poder para otorgar recompensas positivas. stas pueden ser
cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeo
favorables, ascensos, funciones interesantes, compaeros de trabajo amistosos y tumos
laborales o territorios de ventas preferenciales.
El poder experto es el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el
conocimiento. Si un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes
para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.
El poder referente es el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo
admiro a alguien y quiero que me asocien con l (o ella), ese alguien puede ejercer poder
sobre m porque yo deseo complacerlo. El poder referente se desarrolla a partir de la
admiracin de otros y un deseo por ser como ellos.
EMPOWERMENT
Los administradores guan a sus colaboradores mediante el otorgamiento de facultades de
decisin, o empowerment, lo cual consiste en dar a los sub-alternos un tipo de poder de
decisin a los trabajadores. Se debe dar oportunidad al personal la toma decisiones de
menor nivel o cotidianas? pues el resultado de los estudios indica como acertado, pues al
ser tomado el colaborador en cuenta para definir aspectos de su rea laboral, lo hace
sentirse ms valorado y por ende la mayora aumenta su nivel de productividad.
Pero el objetivo primordial de este apartado es conseguir los aspectos promordiales para ser
un lder, pero principalmente un lder efectivo.
Todo se centra en dos principios bsicos: la capacitacin y reconocer que a veces ser un
lder eficaz significa no liderar. Veamos estas cuestiones.
Primero, reconozcamos lo obvio. Algunas personas no tienen lo que se necesita para ser un
lder. Punto. Por ejemplo, es evidente que la capacitacin de liderazgo tiene ms
posibilidades de xito con individuos con un autocontrol elevado que con individuos con un
autocontrol bajo. Dichos individuos tienen la flexibilidad de cambiar su comportamiento
dependiendo de lo que requieran las diferentes situaciones. Adems, las organizaciones
pueden descubrir que los individuos con niveles ms altos de un rasgo llamado motivacin
para guiar son ms receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo.
Liderar si lder: en ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden
actuar como "sustitutos del liderazgo", con lo que se niega la influencia del lder. Por
ejemplo, las caractersticas de los seguidores como la experiencia, la capacitacin, la
orientacin profesional y la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del
liderazgo. Estas caractersticas pueden reemplazar la necesidad de apoyo del empleado o la
habilidad del lder para crear una estructura y reducir la ambigedad de las tareas.
Asimismo, los trabajos que son de forma inherente inequvocos o rutinarios o
intrnsecamente satisfactorios, pueden exigir menos de la variable de liderazgo.
En resumen para ser lder se tiene que tener el carisma y la capacidad de influenciar a tus
colaboradores o incluso colegas, no todos nacen con ese botn de liderazgo pero se tiene la
desgraciadamente, habr personas que por ms que se preparen, jams podrn ser lderes.