Professional Documents
Culture Documents
Manfaat :
Meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan organisasi akan tercapai
Manajemen adalah proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi
untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.
1|Page
Sistem adalah suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas
(rutin,terkoordinasi, dan berulang)
Pengendalian Manajemen
Aspek pengendalian manajemen
perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan
strategi baru
Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi :
Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)
Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating)
Mengkomunikasikan informasi (Communicating)
Mengevaluasi informasi (Evaluating)
Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding)
Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing)
2|Page
3|Page
Action Controls
Definisi :
Action control merupakan bentuk pengendalian langsung dari pihak manajemen untuk memastikan
bahwa karyawan dapat bertindak sebaik mungkin dalam perusahaan dimana mereka bekerja dengan
langkah-langkah yg ditetapkan dan membentuk sikap karyawan terfokus pada pengendalian yang
diberikan.
Bentuk Action controls
1. Behavioral Constraint :
Physical
Administrative
2. Preaction Reviews :
Formal
Informal
3. Action Accountability, implementasinya :
Mendefinisikan sikap apa yang dapat diterima / tidak diterima
Mengkomunikasikan definisi yang telah diterapkan
Mengamati dan menelusuri kegiatan apa yg dilakukan oleh karyawan
Memberikan reward dan punishment
4. Redundancy
Cara untuk menelusuri tindakan yang dilakukan :
Secara langsung dan berkesinambungan
Secara periodic
Menguji bukti dan tindakan yang telah diambil
Action Controls & Control Problems
Preaction review dapat mengatasi masalah pengendalian
Action accountability dapat mengatasi masalah pengendalian
Redundancy efektif menyelesaikan tugas tertentu jika terjadi keraguan
4|Page
Personnel Controls
Definisi :
Serangkaian pengendalian yang tidak tertulis yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang yang
terlibat dalam organisasi.
Tujuan dasar personnel control :
Klarifikasi ekspektasi
Membantu meyakinkan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik
Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan punya kemampuan kerja yang baik
Meningkatkan kemungkinan bahwa tiap karyawan akan terlibat self-monitoring
Implementasi Personnel Control
Seleksi dan penempatan
Pelatihan
Desain kerja
Cultural Controls
Definisi :
Didesain untuk mendorong terjadinya mutual monitoring yang merupakan bentuk paling kuat dari
kontrol yang dilakukan oleh kelp. kepada individu yang melakukan pelanggaran terhadap nilai dan
norma yang berlaku pd kelompok tsb.
Cara membentuk budaya organisasi :
(1) Codes of conduct Kode dan statement ini dibuat untuk membantu karyawan memahami perilaku
seperti apa yang diharapkan oleh organisasi untuk mereka milikimeskipun tanpa adanya aturan
5|Page
khusus.
Statement
ini
bisa
berisi
pesan-pesan
tentang
dedikasi
terhadap
kualitaskepuasan pelanggan, perlakuan yang adil dari staf dan pemasok, keselamatan karyawan, ino
vasi, pengambilan risiko, kepatuhan terhadap prinsip etika, komunikasi terbuka,
keinginan untuk berubah
(2) Group rewards Memberikan imbalan berdasarkan pencapaian kolektif juga dapat mendorong
kontrol budaya.Imbalan yang diberikan atas pencapaian kolektif ini dapat berupa bonus, profit
sharing, ataugain sharing dimana imbalan ini diberikan berdasarkan kinerja perusahaan atau entitas
dalamhal pengembalian akuntansi, profit, atau pengurangan biaya. Group reward pada dasarnya
mendelegasikan pemantauan(monitoring) aktivitas karyawan kepada rekan kerjanya.
(3) Pendekatan lainnya, diantaranya :
Rotasi karyawan
Physical/social arrangement
Proper tone at the top
Control Problems
Lack-of-direction problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi tidak
memahami sepenuhnya apa yang dimaui oleh organisasi dari dirinya. Ex : Visi dan misi organisasi
belum terinternalisasi ke sebagian besar jajaran struktural karyawan. Ketidakpahaman ini
mengakibatkan tidak adanya spirit dan rasa memiliki para karyawan terhadap pencapaian tujuan
organisasi.
Motivational problem merupakan situasi dimana orang-orang dalam organisasi tidak mau bekerja
sekeras yang seharusnya. Ex : Sistem punishment and reward belum diterapkan dengan baik.
Hal ini menyebabkan karyawan tidak terdorong untuk berprestasi karena bekerja baik
maupun tidak baik akan sama saja akibatnya, Sistem kompensasi yang disamaratakan\
Personal limitation merupakan situasi dimana orang-orang yang melaksanakan tugas tidak mampu
mengerjakan tugas tersebut dengan baik karena keterbatasan kemampuan mereka. Ex : Perekrutan
sumber daya manusia yang cenderung non-formal dan kekeluargaan sehingga kurang dapat
menempatkan SDM sesuai dengan kompetensinya. Kurangnya program pelatihan dan
pengembangan ketrampilan baru bagi SDM, sehingga tidak menambah keahlian,
ketrampilan, dan pengalaman baru bagi karyawan.
6|Page
7|Page
Physical Control
Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan hambatan secara fisik
yang meliputi sistem identifikasi personal, password, serta pembatas akses pada area dimana
inventaris dan informasi vital disimpan.
Administrative Control
Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh dari Administrative
Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi terdapat pemisahan jabatan dalam
perusahaan. Top manajement diberi wewenang dalam mengambil keputusan lebih luas
daripada lower dan di harapkan kemampuan dalam pengambilan keputusan lebih baik
daripada lower manajement.
Preaction Review
Preaction review ini biasanya menyebabkan pertimbangan sistem pengendalian yang sangat ketat
yang melibatkan alokasi sumber daya karena merupakan investasi yang menentukan kesuksesan
atau kegagalan suatu bisnis dalam perusahaan. Preaction control yang ketat ini sering diterapkan
keseluruhan pada tingkat direktur, karena mereka adalah orang orang yang terlalu sibuk dan tidak
mempunyai waktu untuk menjelaskan proposal perusahaan yang ada, sehingga tidak tahu apakah
itu salah atau tidak.
8|Page
Action Accountability
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan agar tercipta suatu action accountability yang ketat.
Menurut Merchant (1998), definisi dari action accountability itu harus :
Congruent
Congruent berarti pelaksanaan dari action yang ditegaskan dalam sistem pengendalian akan
sungguh sungguh menunjukan pencapaian tujuan organisasi.
Specific
Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan kerja atau
kebijakan spesifik. Jadi peraturan yang ada harus dijelaskan dengan detil dan terperinci.
Well Communicated
Pada pengendalian yang ketat, orang harus mengerti dan menerima semua peraturan sehingga
peraturan tersebut mampu mempengaruhi mereka. Pada dasarnya, seseorang yang tidak
mengerti tentang peraturan akan melanggar peraturan tersebut. Jadi kepatuhan karyawan
terhadap peraturan tersebut bergantung pada cara penyampaian perusahaan terhadap
karyawannya.
Complete
Complete artinya adalah bahwa hal hal yang boleh ataupun tidak boleh dilakukan dijelaskan
semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada peraturan yang mungkin tidak dijelaskan
yang dapat menjadi kelemahan dalam peraturan itu sendiri.
Anthony & Govindarajan (1998), menambahkan agar tercipta suatu sistem control formal yang baik,
dalam hal ini accountability, yang harus diperhatikan adalah :
Action Tracking
Adalah suatu proses yang menjamin bahwa suatu tugas telah dilaksanakan secara efisien dan
efektif. Biasanya tugas tugas ini dikontrol oleh peraturan peraturan atau jika dijalankan
secara otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri biasanya menyediakan kontrol. Hal ini sama
dengan yang dikemukakan oleh Merchant (1998), pada dasarnya seorang karyawan yang tahu
bahwa ia sedang diawasi akan melakukan tugasnya dengan sebaik mungkin disbanding
karyawan yang tidak tahu bahwa ia sedang diawasi atau merasa bahwa perusahaan tidak
mengetahui apa yang dilakukannya. Dengan mengefektifkan action tracking, maka
pengendalian terhadap action accountability dapat diperketat.
9|Page
Reward
Adalah suatu bentuk balas jasa perusahaan terhadap karyawan yang memberikan kontribusi
luar biasa. Reward ini cukup efektif dalam memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik.
Sanctions
Adalah bentuk hukuman kepada karyawan yang melakukan hal yang merugikan perusahaan.
Pengendalian dapat diperketat dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga dapat
mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah atau hukuman sehingga
dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan. Dengan pemberian hadiah dan hukuman yang
berbeda beda setiap individu, maka reaksi yang ditimbulkan juga akan berbeda pula. Hal ini
untuk meminimalkan karyawan melakukan pelanggaran yang mungkin mengakibatkan tujuan
perusahaan menjadi terganggu atau bahkan tidak tercapai.
10 | P a g e
berperilaku baik. Budaya dalan beberapa perusahaan bisa dikatakan kuat karena budaya itu berisi
kepercayaan dan nilai nilai yang dipegang erat dan dibagi bersama.
Bagi perusahaan yang mempunyai budaya organisasi yang kuay, pengendalian yang ketat
mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel atau cultural control saja. Kebanyakan
personnel atau cultural control lebih fleksibel. Hal ini disebabkan karena dalam sebuah organisasi terdiri
dari beragam individu yang memiliki cara pandang yang berbeda.
11 | P a g e
System pengendalian manajemen dapat menyebabakan indirect cost lebih besar dari direct cost. Hal ini
disebabkan adanya :
Behavioral Displacement
Penyimpangan perilaku merupakan efek samping penerapan system pengendalian manajemen
yang paling umum dan membebani perusahaan dengan indirect cost yang signifikan. Penyimpangan
perilaku ini terjadi karena MSC memicu terjadinya perilaku yang tidak konsisten pada tujuan
perusahaan maupun strategi yang diterapkan.
Behavioral displacement ini identik dengan control type accountability dimana spesifikasi dari result
atau kebutuhan action tidak sejalan atau tidak terpenuhi.
Beberapa bentuk dari pengendalian dapat menyebabkan masalah, yaitu:
itu
sendiri
dapat
mengakibatkan
penyimpangan
apabila
adanya
12 | P a g e
Pengendalian tindakan akan sangat berguna untuk membuat perilaku karyawan lebih teratur
dalam jangka waktu tertentu. Namun setelah itu, pengendalian tersebut dapat menyurutkan
niat karyawan untuk berinovasi dalam hal pekerjaan atau memikirkan cara bekerja yang lebih
baik. Hal ini dapat berakibat buruk apabila karyawan hanya berfokus untuk mengejar bahwa ia
telah melaksanakan apa yang sesuai dengan aturan yang ada, tanpa memikirkan sisi lain dibalik
hal tersebut.
13 | P a g e
Gamesmanship
Gamesmanship berarti tindakan yang diambil karyawan untuk seolah-olah menunjukan
peningkatan indikator kinerja mereka tetapi tindakan tersebut tidak menghasilkan sesuatu efek
ekonomis yang positif. Ada dua bentuk gamesmanship :
Data Manipulation
Manipulasi merupakan suatu usaha dari karyawan agar terlihat baik dengan cara memalsukan
data atau melaporkan data yang salah (falsification) dan mengubah hasil laporan (data
management), dimana hal ini kadangkala dapat menyebabkan kerugian pada perusahaan.
Selain itu efek yang ditimbulkan dari manipulasi yang terlalu besar dapat merusak keakuratan
semua sistem informasi pada sistem pengendalian manajemen (MCS) pada perusahaan.
Operating Delays
Penundaan operasi merupakan suatu konsekuensi yang sering tidak dapat dihindari dari preaction
review dalam action control review dan dari hambatan perilaku. Operating delays sering
dihubungkan dengan action control, karena adanya:
Operating delays ini lebih efisien dalam situasi jangka panjang, sehingga tidak cocok bila digunakan
pada perusahaan yang menerapkan fast action. Operating delays ini dapat menyebabkan reaksi
manajerial yang mungkin diinginkan.
Negative Attitude
Walaupun suatu control telah dirancang dengan baik, masih saja dapat menimbulkan suatu perilaku
negatif, seperti tekanan dalam pekerjaan, konflik, frustasi dan pertentangan. Perilaku perilaku
tersebut penting karena tidak hanya digunakan sebagai indikator kesejahteraan karyawan, tetapi
14 | P a g e
juga karena dapat menyebabkan banyak perilaku yang merugikan, misalnya sikap main main,
kurangnya usaha, bolos kerja dan tingginya tingkat keluar-masuk karyawan.
Faktor faktor penyebab perilaku negatif berasal dari kondisi ekonomi, struktur organisasi dan
proses administrasi.
Kurangnya komitmen karyawan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dalam
sistem pengendalian manajemen. Ini dikarenakan karyawan merasa bahwa tujuan
tersebut terlalu sulit, tidak berarti, tidak terkendali, tidak bijaksana, ilegal dan tidak etis.
Reward dan punishment. Dimana reward dianggap tidak sebanding dan sebagian besar
bentuk punishment cenderung untuk menciptakan perilaku negatif. Sebaiknya, para
karyawan diajak berpartisipasi dalam menentukan target, sehingga dapat mengurangi
pikiran negatif mereka pada control system yang berorientasi pada hasil (result).
15 | P a g e
Dalam mendesign kerangka umum spm ada 2 pertanyaan yang menjadi dasar
A. Apa yang diinginkan?
B. Apa yang mungkin terjadi
Jika antara apa yang diinginkan dan yang terjadi berbeda,manajer harus memperhatikan
pertanyaan design spm berikutnya :
C. Pengendalian apa yang seharusnya digunakan?
D. Seberapa ketat setiap pengendalian harus diaplikasikan?
16 | P a g e
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Definisi :
Suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit
organisasinya.S ifat pusat pertanggungjawabanPusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan
perusahaan, karena membantumengimplementasikan strategi perusahaan. Hubungan antara input dan
ouput.
Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal
untuk memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada
saatdiminta dan dalam jumlah yang diinginkan. Pengukuran input dan ouput efisiensi dan efektivitas.
Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan
antaraouput dengan tujuannya (outcome).
PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTRE)
17 | P a g e
Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment
pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau
biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji
pengendalian biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya : Biaya
Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:
1) ORDER-GETTING, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi, dan
mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
2) ORDER-FILLING (LOGISTIC ACTIVITIES), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang,
contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan pemasaran atau
penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi
kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan pasar
yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun tahapan dalam
pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
Membuat proyeksi permintaan pasar
Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan
PUSAT BIAYA (Cost Centre)
Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri (karakteristik) :
1)
Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau laba.
2)
Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang menjadi
tugasnya.
3)
18 | P a g e
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat
dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :
Input dan outputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
Input dan outputnya dapat diukur dalam bentuk fisik
Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi bisa diukur.
Pengukuran kinerjanya adalah efisiensi biayanya, disamping itu mutu produk dan volume
produksinya.
Contoh : Biaya produksi suatu barang di unit produksi.
2) Pusat biaya kebijakan (discreationary expense center),
Merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang
erat dengan output yang dihasilkan. Karakteristiknya :
Inputnya dapat diukur dengan satuan unit moneter
Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa
diukur. Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi,
melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam
pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya.
Contoh : Biaya administrasi dan pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta
sebagian biaya pemasaran.
Walaupun konotasinya kebijakan, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen tidak
dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan harus
diawasi
agar
tidak
melewati
jumlah
yang
telah
ditetapkan
(anggarannya).
19 | P a g e
2.
3.
proyek
dan cara
20 | P a g e
4.
Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak memerlukan pertimbangan
dari kantor pusat.
2.
Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang yang benar-benar
mengerti tentang keputusan tersebut.
3.
Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias lebih focus pada
keputusan yang lebih luas.
21 | P a g e
4.
Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer pusat laba, karena
ukuran prestasinya adalah laba.
5.
Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran pada pusat pendapatan
dan pusat biaya yang terpisah.
6.
7.
Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal, karena pusat laba hampir
sama dengan satu perusahaan yang independen.
8.
Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari komponen produkproduk perusahaan.
9.
Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau jelas, dan sangat
responsif terhadap tekanan.
22 | P a g e
diukur berdasarkan perbandingan antara laba yang diperoleh dengan asset (investasi) yang
dipergunakan. Tujuan dari pengukuran prestasi pada pusat investasi adalah sebagai berikut:
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai investasi
yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan keputusan yang
tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
Masalah yang mungkin muncul dapat diidentifikasi sebagai berikut :
Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan dari
investasi yang ditanamkan.
Laba yang diperoleh berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba tersebut.
Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.:
Keuntungan dengan menggunakan metode ini adalah sebagai berikut :
Mendorong manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi yang seharusnya menjadi focus bagi manajer investasi.
Mendorong
efisiensi
biaya,
bisa
mengurangi
investasi
yang
berlebihan.
23 | P a g e
TRANSFER PRICING
Merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualansuatu produk
jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan,dan
pemasaran produk tersebut.Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa
guna memenuhi sejumlah tujuan:
Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed
back yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan
Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence)
Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual
Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola.
24 | P a g e
Karakteristik Anggaran :
Mengestimasi potensi laba unit bisnis
Dinyatakan dalam istilah moneter
Biasanya mencakup periode satu tahun
Komitmen manajemen untuk bertanggung jawab memenuhi anggaran
Direview dan disahkan otoritas yanglebih tinggi
Anggaran yang telah disahkan hanya bisa diubah dalam kondisi khusus
Kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan selisihnya dianalisis
3. Anggaran merupakan penelitian untuk kerja sehingga dapat dijadikan patokan untuk menilai baik
buruknya suatu hasil yang diperoleh.
4. Anggaran memerlukan adanya dukungan organisasi yang baik sehingga setiap manajer mengetahui
kekuasaan, kewenangan dan kewajibannya. Anggaran sekaligus berfungsi sebagai alat pengendalian
pola kerja karyawan dalam melakukan suatu kegiatan.
5. Mengingat setiap manajer dan atau penyelia dilibatkan dalam penyusunan anggaran, maka
memungkinkan terciptanya perasaan ikut berperan serta (sense of participation).
Di samping beberapa keunggulan tersebut di atas, terdapat pula beberapa kelemahan antara lain :
1. Karena anggaran disusun berdasarkan estimasi (permintaan efektif, kapasitas produksi dan lainlain) maka terlaksananya dengan baik kegiatan-kegiatan tergantung pada ketepatan estimasi
tersebut.
2. Anggaran hanya merupakan rencana dan rencana tersebut baru berhasil apabila dilaksanakan
secara sungguh-sungguh.
3. Anggaran hanya merupakan suatu alat yang dipergunakan untuk membantu manajer dalam
melaksanakan tugas-tugasnya, bukan menggantikannya.
4. Kondisi yang terjadi tidak selalu seratus persen sama dengan yang diramalkan sebelumnya, sebab
itu anggaran perlu memiliki sifat yang luwes.
Jenis-Jenis Anggaran
1.
2.
27 | P a g e
3.
4.
Kedua anggaran ini bila digabungkan disebut anggaran induk (master budget). Anggaran induk adalah
suatu jaringan kerja yang berisi berbagai macam anggaran yang terpisah namun saling berhubungan dan
saling berkaitan satu sama lain. Anggaran induk yang mengkonsolidasikan rencana keseluruhan
perusahaan untuk jangka pendek, biasanya disusun atas dasar tahunan. Anggaran tahunan dipecah lagi
menjadi anggaran triwulan dan anggaran triwulan dipecah lagi menjadi anggaran-anggaran bulanan.
Tipe Target Kinerja Keuangan:
1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi
Target kinerja dapat:
Diturunkan dari proses negosiasi antara manajer level bawah dan manajer level atas
28 | P a g e
fokus pada periode ke periode, perbaikan terus- menerus. Tetapi, proses perencanaan dan
penganggaran juga dapat melibatkan pendekatan penentuan target yang berfokus secara eksternal.
Kasus ini terjadi ketika organisasi menggunakan evaluasi dan acuan kinerja relatif untuk kinerja dan
praktik mereka dengan perusahaan lain.
Pendekatan dalam penyusunan Anggaran
Dari atas ke bawah (Top-down)
Proses penyusunan anggaran dari atas ke bawah ini secara garis besar berupa pemberian sejumlah uang
dari pihak atasan kepada para karyawannya agar menggunakan uang yang diberikan tersebut untuk
menjalankan sebuah program. Terdapat 5 metode penyusunan anggaran dari atas ke bawah:
Metode persentase penjualan (Percentage of sales) menggambarkan efek yang terjadi antara
kegiatan iklan dan promosi yang dilakukan dengan persentase peningkatan penjualan di
lapangan. Metode ini mendasarkan pada dua hal, yaitu presentase penjualan dan sejumlah
pengembalian yang diterima dari aktivitas periklanan dan promosi yang dilakukan.
Melihat pesaing (Competitive parity) karena sebenarnya tidak ada perusahaan yang tidak mau
tahu akan keadaan pesaingnya. Tiap perusahaan akan berusaha untuk melakukan promosi yang
lebih baik dari para pesaingnya dengan tujuan untuk menguasai pangsa pasar.
29 | P a g e
Metode tujuan dan tugas (Objective and task method) dengan menegaskan pada penentuan
tujuan dan anggaran yang disusun secara beriringan. Terdapat 3 langkah yang ditempuh dalam
langkah ini, yakni penentuan tujuan, penentuan strategi dan tugas yang harus dikerjakan, dan
perkiraan anggaran yang dibutuhkan untuk mencapai tugas dan strategi tersebut.
30 | P a g e