TEMA 2.

OBJETIVOS, ENTORNO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2.1.- Objetivos empresariales: concepto y niveles.

Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines
hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una
medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976).
Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cules son las
funciones que stos desempean:
1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.
2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos.
3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion de sus
metas..
4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones
de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son:
- Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entendern a dnde quiere ir la
empresa ni lo que se espera de ellos.
- Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos
excesivamente faciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos.
- Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.
Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos.
La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misin representa la declaracin fundamental de propsitos
de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sita la organizacin, es decir, quines
somos, qu hacemos y hacia dnde nos dirigimos. El fin o misin de una empresa refleja conceptos tan
generales como su personalidad y carcter o las actividades que tiene que desarrollar. Con ser relevante esta
declaracin de principios, sin embargo es muy vaga por lo que no sirve de patrn operativo para la
organizacin. Es preciso, por ello, definir objetivos ms concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos en
el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de cada funcin, incluso traducindolos en
metas operativas para las distintas actividades que desarrolla la empresa.
Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel
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global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual de]
entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la
empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y
potencial, en relacin con su entorno.
Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos
los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos
generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se
desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la
estructura organizativa existente.
La concepcin clsica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un nico
objetivo, la maximizacin del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como nico sujeto
decisor.
En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena econmica integrada por un conjunto de
operaciones que abarcan el diseo del producto, la produccin, la distribucin y la venta, que estn
orientadas a la creacin de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la
maximizacin de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera
la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, adems de considerar las posibles inversiones
(crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporcin de
riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa.
Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza
conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotacin
de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendr dado por su capacidad para generar rentas, es
decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creacin de valor y rentabilidad son pues conceptos
indisociables.
Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como
son:
- Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad econmica sera la relacin entre los
beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la
rentabilidad financiera que sera la razn entre el beneficio y los fondos propios.
- Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamao o dimensin que hacen a
la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompaadas de un incremento de las
ventas y una ampliacin del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtencin
de excedentes futuros).
- Adaptacin. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de adaptacin se
consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta ltima puede ser flexibilidad de estructura y de gestin,
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la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene
determinada por factores internos y externos. Entre los primeros destaca el coeficiente de variacin de
beneficios, el cual depende bsicamente del coeficiente de variacin de las ventas que viene determinado por el
tipo de productos y por el nmero de segmentos de mercado y de productos independientes.
Tambin la empresa contar con unos objetivos econmicos-sociales. Estos objetivos son los vinculados
a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.

2.2.- El entorno: tipos de entorno.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de
dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe
conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la
empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin;
as, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico.
a) El entorno General es aqul que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos
los elementos que lo componen.
b) El entorno especfico, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa,
creando su entorno competitivo.
2.2.1. - Tipos de entorno.
Los cambios en el entorno, sus formas y efectos estn representando en este momento un gran reto para
las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por l e intentar
influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad,
entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la
seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que
de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad.
As el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que
deja pasar sta, por lo que se transformar en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa
conocer la naturaleza o tipologa del entorno, ste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cmo
son:
a) La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la
empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y
componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.
b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del
entorno. Si son bsicamente los mismos y no cambian, es esttico; en el caso de que estn en continuo proceso
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de cambio, el entorno es dinmico.

c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolucin de los factores del entorno. Se
ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto ms complejo y ms dinmico
sea mayor incertidumbre presenta.
Estas tres caractersticas son las bsicas dando lugar a tres tipos de entorno de carcter muy general que
son:
1.- Entorno estable, caracterizndose porque es simple, esttico y de baja incertidumbre.
2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:
- Simple, dinmico y de incertidumbre intermedia.
- Complejo, esttico y de incertidumbre intermedia.
3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinmico y de alta incertidumbre.
El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, carecterizndose por la novedad, intensidad,
velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo que provoca la incertidumbre que encuentra la
empresa al analizar su entorno. Por tanto, en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno turbulento.
Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolucin es ms difcil de prever y de
entender por parte de la empresa, y por tanto los cambios que se produzcan sern ms costosos de afrontar.
Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas rpidas, y por lo tanto un tiempo
de reflexin relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el
tiempo de respuesta disponible.
Por ello y siguiendo a Menguzzato y Renau se hace necesaria una evolucin en el sistema de
management de la empresa. Si bien, como en todo sistema abierto, la capacidad de adaptacin de la empresa a
su entorno es una caracterstica indispensable para su supervivencia, esta capacidad de adaptacin rpida se
hace an ms crucial y vital cuando el entorno es turbulento.

2.2.2.- El entorno general o genrico.

Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales,
socio-culturales y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La
definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos
de:
a) Factores econmicos generales. Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la
capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las
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empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est un ciclo de expansin o
recesin incide considerablemante en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin.
b) Los Factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.
El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetrias y fiscal, as como mediante
regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones
del trabajador y empresario, contratacin temporal etc) y los mercados financieros. Adems el estado crea y
mantiene las denominadas empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre
competencia.
c) Factores socio-culturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables
demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las
variables educacionales tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias,
las normas de conducta etc que influeyn en la demanda de ciertos sectores.
d) Factores tecnolgicos. La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la
tcnica en relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos; mtodos de
gestin; sistemas de informacin. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la
empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en:
- Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas.
- Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente
diferenciados o a menor coste que la competencia.
- Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial
para ser las tecnologas claves del futuro.
Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o factores clave que nos
muestran los aspectos ms importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.

2.3.- Anlisis del entorno

El anlisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy til, como es el "perfil
estratgico". Este se puede elaborar de la siguiente forma: en primer lugar, se elabora una lista de los
factores denominados clave del entorno, o variables significativas del mismo, agrupados en las dimensiones
del entorno. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave, para ello
podemos utilizar una escala de Likert. Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy negativo, negativo,
indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoracin es subjetiva por parte de la direccin de la
empresa y recoge la forma en que sta percibe las distintas variables del entorno.

Perfil estratgico del entorno

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO

MN

MP

Dimensin socio-cultural:
- Valores y actitudes
- Grupos sociales
- Conflictividad laboral
- Mercado de trabajo
- Sindicatos
- Defensa del consumidor

Dimensin econmica:
- Producto Interior Bruto
- Inflacin
- Balanza de Pagos
- Paro
- Productividad
- Mercado de capitales
- Recursos energticos
- Poltica industrial

Dimensin tecnolgica:
- Poltica de I+D
- Conocimientos cientficos y tecnolgicos
- Infraestructura cient. y tecnolog.
- Madurez tecnologas actuales
- Disponibilidad nuevas tecnologas

Dimensin poltico-legal
- Situacin poltica
- Poltica econmica
- Legislacin econmico-social
- Poltica fiscal

El anlisis del entorno debe permitir identificar las variables ms relevantes que afecten a la empresa.
Esta informacin es valiosa ya que permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o
proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.
El anlisis del entorno actual pone de manifiesto las amenazas y oportunidades que en el presente se le
ofrecen a la empresa. Sin embargo, a sta le puede interesar conocer cules pueden ser las amenazas y
oportunidades que se le pueden presentar, ya que la estrategia se va a desarrollar, generalmente a largo plazo.
La investigacin sobre el futuro es adecuada tanto para el anlisis del entorno general como del
entorno especfico.
La metodologa es la misma que para la situacin presente, lo que sucede es que el anlisis es ms
difcil de realizar por la incertidumbre que puede existir respecto al futuro. Al ser la mayora de los entornos
actuales muy turbulentos y desarrollarse la estrategia en un largo perodo de tiempo, la situacin futura puede
verse modificada bastante respecto al momento actual.
En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren
modelos que permitan conocer la evolucin futura a partir de un comportamiento estable de las principales
variables del entorno en el pasado. Se necesitan tcnicas de previsin.
En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rpidos, no esperados y
desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o
acontecimientos pasados, ni pueden partir de hiptesis de una permanencia ene comportamiento de los
factores relevantes. Se requieren tcnicas prospectivas.
La previsin consiste en la apreciacin, acompaada de un cierto grado de confianza (probabilidad),
de la evolucin de unas variables hacia un horizonte dado. Es una apreciacin cuantificada a partir de datos
del pasado, generalmente vlida si se producen pocos cambios respecto de dicho pasado. Las tcnicas de
previsin son vlidas bsicamente para anlisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en
los que el pasado determina bsicamente el futuro. Entre las principales tcnicas de previsin podemos
sealar: ajuste de funciones (lineal, logstica, exponencial), anlisis de series temporales, modelos
economtricos, anlisis de regularidades estadsticas (correlacin, regresin), tablas input-output, tcnicas de
investigacin operativa.
La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, de forma que el futuro se explica tanto
por la accin de las personas como por los determinismos del pasado. Debido a la complejidad del entorno,
es difcil la aplicacin de las tcnicas cuantitativas de previsin, por lo que se requieren tcnicas con un
carcter prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista ms cualitativo que cuantitativo. Entre
estas tcnicas podemos destacar el mtodo de los escenarios, el mtodo Delphi y el de los impactos cruzados.

2.2.3.- Entorno especfico. Anlisis estructural de un sector industrial.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un
conjunto de empresas con caractersticas similares. Es decir, nos referimos al sector industrial, entendiendo por
tal el conjunto de empresas que compiten entre s, o venden a un grupo comn de compradores. Porter (1984),
estudi conjuntamente todos los componentes del entorno competitivo (compradores, vendedores, barreras de
entrada y salida, diferenciacin de productos etc) y en relacin con sus implicacines sobre la estrategia de la
empresa. Estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas son: competidores
potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas
cinco fuerzas competitivas es una cuestin esencial en el anlisis, diseo y eleccin de la estrategia empresarial.
Vamos a ver con una mayor profundidad estas cinco fuerzas competitivas.
1.- La amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales.
La amenaza de entrada de nuevos competidores a una industria aade a esta capacidad productiva,
acompaada de un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participacin en el mercado. Esta
amenaza es superior en aquellos sectores que presentan una tasa de crecimiento del mercado alta, y en el que
las empresas existentes estn alcanzando una tasa de rentabilidad alta. Por tanto el que una nueva empresa que
se encuentre interesada en entrar en un sector lo lleve a cabo o no va a depender tanto de las barreras de entrada
como de la reaccin que espere de las compaas existentes actualmente en el mismo.
Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez en
un sector, ya que la colocan en posicin desventajosa respecto a las empresas que operan ya en l. Estas
dificultades se deben sobre todo a las economas de escala, valor absoluto de los costes, diferenciacin del
producto, acceso a canales de distribucin etc :
Las economas de escala se definen como la relacin decreciente entre el coste medio de produccin y la
cantidad producida en un determinado perodo, es decir reduccin en el coste unitario de un bien como
consecuencia del aumento de la produccin por perodo, pudiendo estar presentes en cualquier funcin
empresarial, ya sea investigacin y desarrollo, aprovisionamiento, produccin, comercializacin.
Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos, lo que exigira a las empresas
que quieran entrar en el sector a hacerlo con elevados niveles de ventas o competir con una desventaja en
costes.
Las empresas van disfrutando del efecto escala hasta llegar al nivel B. A partir, de este punto los costes
unitarios ya no disminuyen significativamente. Si las empresas que operan en el mercado ya han alcanzado el
nivel de produccin B, toda empresas que desee entrar en el sector se encuentra ante dos opciones:
a) Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de produccin necesarios para
beneficiarse del efecto escala.

b) Construir una planta reducida con la que producira por ejemplo la cantidad A.
La primera alternativa obligara a la empresa a robar participacin en el mercado a las otras empresas lo
que comportara sufrir prdidas a corto plazo. En el segundo caso los costes unitarios de produccin son
mayores a las de otras empresas del mercado.
Valor absoluto de los costes. Este efecto hace que toda empresa que pretenda entrar en un sector
industrial nuevo para ella, tenga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes en el mismo,
independientemente del nivel de produccin existente. Y ello debido principalmente a tres fuentes:
1.- En primer lugar las empresas que operan en dicho sector poseen un Know-how valioso tanto en
tcnicas de produccin como en otras funciones, adems la existencia de patentes por lo que la empresa que
pretende entrar tendra que pagar royaltis o emplear sumas de dinero considerables en investigacin.
2- En segundo lugar el que exista una oferta limitada de algn input o factor de produccin
especialmente significativo (debido a que las empresas ya existentes en el sector suelen dominar la oferta de
estos factores).
3.- Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no slamente para financiar instalaciones
de produccin sino tambin elementos como los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc.
El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. Los dos se basan en el mismo
principio: "una cosa siempre puede hacerse mejor, no solamente la segunda vez, sino cada vez sucesiva
realizando pruebas"; su importancia estratgica se deriva del hecho de que ambos efectos son cuantificables
y predecibles.
El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realizacin de una actividad disminuye conforme
se van produciendo mayor nmero de unidades de un producto. Esta disminucin en el tiempo de realizacin
de los productos supone una disminucin en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en
consecuencia, una disminucin de los costes unitarios del producto.
El efecto experiencia es una generalizacin del efecto aprendizaje. As, ste se puede aplicar a otros
costes productivos y ampliar a otras actividades empresariales. Es decir, el coste total real de un producto
disminuye a medida que aumenta la produccin total acumulada.
La diferenciacin de productos. Las empresas que estn operando en un sector industrial tienen un
nombre establecido en el mercado que les identifica, les diferencia y crea lealtades entre los consumidores.
Esta identificacin puede llegar a extremos como pedir un Kleenex cuando lo que realmente se desea es un
pauelo de papel. La diferenciacin de productos puede deberse a diferencias tcnicas en el producto, a la
poltica de servicio al cliente, a la publicidad, o al simple hecho de haber sido el primero en el mercado.
Esto supone que las empresas que deseen establecerse en el mercado inviertan cantidades importantes en
polticas de marketing para superar la lealtad de los clientes, diferenciando sus productos y logrando que los
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clientes, as lo detecten. El tener el producto diferenciado del resto se puede rentabilizar as por ejemplo Sony
vende sus televisores en EE.UU. a un precio superior que sus competidores, incluido panasonic. Esta mejor
imagen de calidad no se da en el Japn donde el precio es similar al de los televisores Panasonic.
A medida que haya ms diferenciacin y lealtad entre un producto y sus consumidores, mayor ser la
barrera de entrada para un nuevo competidor, y mayor la inversin a realizar para superarla.
Acceso a canales de distribucin. En muchos sectores, los canales de distribucin presentan una
capacidad limitada de forma que las empresas que quieran entrar en el sector puede o bien tratar de convencer a
los canales de distribucin actuales a que acepten sus productos mediante acciones que probablemente
supongan un coste adicional para la nueva empresa o bien crear ella misma sus propios canales con lo que
significara una inversin adicional y un aumento del riesgo.
No slo las barreras de entrada dificultan el que una empresa entre en un sector, tambin la reaccin que
se espere de las organizaciones ya existentes frena la decisin de entrada, La actuacin de estas empresas est
en funcin de:
- La disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar o de cualquier otro tipo, una capacidad
productiva de sobra etc para satisfacer necesidades futuras.
- El grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, habar efectuado importantes
inversiones en equipos productivos, recursos etc y que adems se traten de activos muy especializados
de difcil uso alternativo.
- La tasa de crecimiento del sector, si sta es alta permite absorber ms competidores sin apenas
oposicin.
2.- Rivalidad entre competidores actuales.
La intensidad de la competencia puede hacer atractivo a un sector o no. As una fuerte competencia entre
las empresas de un sector y si estas son numerosas y sus productos estn poco diferenciados puede provocar
una reduccin de precios y una disminucin de beneficios, con lo que el sector se convertira en poco atractivo.
Sin embargo, un sector donde las empresas fueran escasas y los productos muy diferenciados puede dar lugar a
aumentos en precios y en beneficios convirtindose en un sector atractivo. Esta mayor o menor rivalidad entre
competidores depende en gran parte: del grado de concentracin de las empresas del sector, diferenciacin de
productos, barreras de salida y barreras de movilidad. La tasa de crecimiento de una industria, la estructura de
costes del sector etc.
3.- La amenaza de los productos sustitutos.
Los productos sustitutos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo grupo de
consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los productos sustitutivos que evolucionan
hacia una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor
10

atencin.
Si existen sustitutos, se establece una presin, no slo sobre los precios de los productos de la industria,
sino tambin sobre la rentabilidad del sector, debido a que se establecen unos lmites, precio del producto
sustituto, en los precios que pueden fijar las empresas. Por ello las empresas del sector que se encuentran con
esta amenaza han de tomar una serie de medidas como son: modificar la imagen del producto mediante
polticas de comunicacin, mejorar las relacines prestaciones/precio etc.
4.- El poder de negociacin de los clientes.
Los compradores actan en el sector presionando para mejorar las prestaciones del producto (calidad
superior o ms servicios) o bajar su precio provocando de esta manera que los competidores rivalicen entre
ellos. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son entre otras:
- El grado de concentracin de los clientes, si estn muy concentrados el poder ser mayor.
- El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste,
lo que le conducir a negociar duramente.
- Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros
proveedores.
- Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.
- Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto, son competidores
potenciales peligrosos.
5.- El poder de negociacin de los proveedores.
El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de
aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a
un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado son las siguientes:
a) Grado de concentracin de los proveedores; a mayor grado mayor ser el grado de negociacin de los
mismos.
b) Que el producto suministrado por el proveedor est diferenciado, no habiendo sustitutos.
c) Que ese producto tenga la consideracin de esencial.
d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin hacia delante.
Las fronteras entre el entorno especfico y el entorno general son difciles de delimitar debido a que estn
sometidas a un constante cambio. As los elementos que configuran el entorno general de la empresa estn
irrumpiendo continuamente en el entorno especfico de la empresa llegando incluso a formar parte de l. Por
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ejemplo, las empresas se han visto obligadas a incluir en sus planteamientos una serie de elementos de mbito
sociocultural y que, por tanto pertenecen al ambiente genrico, como son el rechazo a la contaminacin
ambiental y los logros sociales en el mundo laboral.

2.4.- Anlisis interno

El anlisis interno nos ha de permitir detectar cules son los puntos fuertes y dbiles de nuestra
empresa en relacin a nuestros competidores. Para ello, debemos realizar una identificacin de las variables
clave de la empresa. Dichas variables pueden ser consideradas como aquellas caractersticas ms relevantes
de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. Sobre
estas variables clave reposan los puntos fuertes y dbiles de la empresa y es sobre las que se efectuar un
diagnstico ms profundo de la empresa.
2.4.1.- El anlisis funcional.
Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de las funciones en que
se estructura su actividad transformadora. Sin nimo de ser exhaustivos propondremos como aspectos claves
de las principales funciones los que se describen a continuacin:
Funcin de marketing
- Mercado:

Evolucin de la cuota de mercado

Evolucin de la demanda y anlisis del mercado potencial, investigando las causas de

existencia de segmentos desantedidos.

- Producto:

Caractersticas de los productos, amplitud de la gama de productos.

Componente tecnolgico de los productos.

Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.

- Precio:

Nivel relativo de los precios en relacin a la competencia.

Evolucin de los precios.

- Distribucin:

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Estructura de los canales de distribucin.

Mrgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.

- Promocin y publicidad:

Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.

Eleccin de medios y soportes publicitarios.

Funcin de produccin
- Caractersticas del proceso productivo

Tecnologa del proceso.

Sistema de produccin empleado.

- Anlisis de los costes:

Anlisis de los componentes del coste, actualmente y su evolucin pasada.

Comparacin con la estructura de costes de la competencia.

- Estado de los equipos:

Poltica de mantenimiento.

Estado de los equipos desde una perspectiva tecnolgica.

- Anlisis del efecto experiencia si lo hay.

- Poltica de aprovisionamiento:

Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.

- Localizacin de plantas:

Localizacin, nmero, dimensin.

Funcin de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.
- Grado de conflictividad laboral.
- Nivel de absentismo y sus causas.
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- Sistemas de promocin, incentivos y recompensas.

- Sistemas de seguridad en el trabajo.
- Grado de participacin y de integracin en trabajo en equipo.
Funcin financiera
- Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.
- Anlisis del circulante:

Anlisis de liquidez.

Anlisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con anlisis de las distintas fuentes de
financiacin, incluyendo autofinanciacin y poltica de dividendos.
-Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a los clientes
Funcin de investigacin y desarrollo (I+D)
- Estado de las diversas patentes y licencias.
- Anlisis de las inversiones en I+D.
Funcin de management
- Estructura organizativa con nfasis en:

Organizacin formal e informal de la empresa.

Autoridad y su grado de centralizacin

Grado de flexibilidad organizativa

- Direccin:

Estilo de direccin

Contribucin a la mejora del clima organizacional

Adecuacin con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivacin:

Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.

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- Sistema de informacin:

Estructura, adecuacin de la informacin, coste del sistema.

- Sistemas de planificacin y control:

Grado de adecuacin de stos, as como su mayor o menor congruencia.

2.4.2. -Perfil estratgico.

El perfil estratgico de la empresa es una representacin grfica de la valoracin dada a cada aspecto
clave de las diferentes reas funcionales, dibujando as un mapa de los distintos puntos fuertes y dbiles de la
empresa. La elaboracin de este perfil estratgico es similar al perfil estratgico del entorno slo que las
variables a tomar son diferentes. A tal efecto se procede de la forma siguiente:
a) Se valora cada aspecto clave estudiado, dndole una valoracin comprendida entre 1 y 5, siendo 1
un punto dbil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratgico.
b) Se realiza una comparacin con el de los competidores.
c) Se traza el perfil ideal o perfil que debera poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por
el entorno para tener xito. con ello aparecern reflejados los esfuerzos a realizar.
El perfil estratgico, pues, es un instrumento que permite capitalizar las aportaciones del anlisis
funcional.
2.4.3.-Cadena de valor.
La cadena de valor, popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en el anlisis
interno. Dicha cadena est constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para
vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y
representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.
El objetivo del anlisis de la cadena de valor est en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que ms contribuyen a la generacin del valor
total obtenido.
Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos:
a) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo bsico de la empresa desde un punto de
vista fsico, as como su transferencia y atencin postventa al cliente. Estas son:
- Logstica interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepcin de
factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su
incorporacin al proceso productivo.
15

- Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtencin
de productos terminados.
- Logstica externa o distribucin , que se corresponde a las actividades de almacenamiento de
productos terminados y su posterior distribucin fsica a los clientes..
- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercializacin de nuestros productos
(precio, publicidad, producto y distribucin).
- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de utilizacin del
producto vendido.
b) Actividades de apoyo: sirven de soporte para la realizacin de actividades primarias y permiten el
funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:
- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse bajo lla
denominacin de administracin y puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la
informacin, la contabilidad y las finanzas etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa
ms que para actividades individuales.
- Administracin de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento, formacin, desarrollo
de competencias, sistemas de incentivos, participacin, promocin, motivacin, etc. Es un soporte
fundamental para las actividades primarias as como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el
conjunto de la empresa.
- Desarrollo de la tecnologa, que incluye actividades encaminadas a la adquisicin y posterior
gestin de las tecnologas, ya sean en producto o en proceso.
- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos
factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares,
maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.
Las distintas actividades de la cadena de valor estn interrelacionadas, llamndose eslabones o
enlaces a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y el desempeo y
coste de otra actividad. Por tanto, el conocimiento de los eslabones es importante por cuanto que permitir
conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Las actividades de la cadena de valor de una
empresa estn as mismo conectadas con las actividades de la cadena de valor de los proveedores y los
clientes. El anlisis de estos eslabones verticales es importante ya que mejorndolos o controlndolos pueden
obtenerse ventajas competitivas.

16

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

- El grado de concentracin de los clientes, si estn muy

concentrados el poder ser mayor.
- El que los productos comprados por el cliente
representen una parte muy importante de su propio
coste, lo que le conducir a negociar duramente.
- Los productos estn poco diferenciados y los clientes
estn seguros de poder encontrar otros proveedores.
- Los costes de transferencia o costes de cambio del
proveedor son reducidos para el cliente.
- Los clientes representan una amenaza real de
integracin

hacia

el

origen

por

tanto,

son

competidores potenciales peligrosos.

17

Poder de negociacin de los proveedores

a) Grado de concentracin de los proveedores; a mayor

grado mayor ser el grado de negociacin de los
mismos.
b) Que el producto suministrado por el proveedor est
diferenciado, no habiendo sustitutos.
c) Que ese producto tenga la consideracin de esencial.
d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real
de integracin hacia delante.

18

Funcin de marketing
- Mercado:
Evolucin de la cuota de mercado
Evolucin de la demanda y anlisis del mercado
potencial, investigando las causas de existencia de
segmentos desatendidos.
- Producto:
Caractersticas de los productos, amplitud de la gama de
productos.
Componente tecnolgico de los productos.
Aspectos relacionados con el producto tales como el
servicio posventa.
- Precio:
Nivel relativo de los precios en relacin a la
competencia.
Evolucin de los precios.
- Distribucin:
Estructura de los canales de distribucin.
Mrgenes permitidos a los distintos componentes de los
canales.
- Promocin y publicidad:
Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.
Eleccin de medios y soportes publicitarios.
19

Funcin de produccin
- Caractersticas del proceso productivo
Tecnologa del proceso.
Sistema de produccin empleado.
- Anlisis de los costes:
Anlisis de los componentes del coste, actualmente y su
evolucin pasada.
Comparacin con la estructura de costes de la
competencia.
- Estado de los equipos:
Poltica de mantenimiento.
Estado de los
tecnolgica.
-

equipos

desde

una

perspectiva

Anlisis del efecto experiencia si lo hay.

- Poltica de aprovisionamiento:
Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.
- Localizacin de plantas:
Localizacin, nmero, dimensin.

20

Funcin de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.
- Grado de conflictividad laboral.
- Nivel de absentismo y sus causas.
- Sistemas de promocin, incentivos y recompensas.
- Sistemas de seguridad en el trabajo.
- Grado de participacin y de integracin en trabajo en
equipo.

21

Funcin financiera
- Anlisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de
beneficios.
- Anlisis del circulante:
Anlisis de liquidez.
Anlisis de solvencia.
- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento,
con anlisis de las distintas fuentes de financiacin,
incluyendo autofinanciacin y poltica de dividendos.
-Anlisis del riesgo de los crditos concedidos a los clientes

Funcin de investigacin y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias.
- Anlisis de las inversiones en I+D.

22

Funcin de management
- Estructura organizativa con nfasis en:
Organizacin formal e informal de la empresa.
Autoridad y su grado de centralizacin
Grado de flexibilidad organizativa
- Direccin:
Estilo de direccin
Contribucin a la mejora del clima organizacional
Adecuacin con el entorno y con el tipo de estrategia
- Sistema de motivacin:
Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.
- Sistema de informacin:
Estructura, adecuacin de la informacin, coste del
sistema.
- Sistemas de planificacin y control:
Grado de adecuacin de stos, as como su mayor o
menor congruencia.

23

CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES

PRIMARIAS
Son las que forman el proceso productivo bsico de la
empresa desde un punto de vista fsico, as como su transferencia
y atencin postventa al cliente. Estas son:
- Logstica interna, que abarca todas las actividades
necesarias para llevar a cabo la recepcin de factores, su
almacenamiento, el control de los stocks y el posterior
manejo de materiales hasta su incorporacin al proceso
productivo.
- Operaciones o proceso de produccin, que recoge todas las
actividades encaminadas a la obtencin de productos
terminados.
- Logstica externa o distribucin , que se corresponde a las
actividades de almacenamiento de productos terminados y su
posterior distribucin fsica a los clientes..
- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la
comercializacin

de

nuestros

productos

(precio,

publicidad, producto y distribucin).

- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para
mantener las condiciones de utilizacin del producto vendido.
24

CADENA DE VALOR: ACTIVADES DE APOYO

Sirven de soporte para la realizacin de actividades primarias y

permiten el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:
- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades
que pueden englobarse bajo la denominacin de administracin y
puede incluir la planificacin, el control, la organizacin, la
informacin, la contabilidad y las finanzas etc.
- Administracin de recursos humanos: actividades relativas al
reclutamiento, formacin, desarrollo de competencias, sistemas de
incentivos, participacin, promocin, motivacin, etc.
- Desarrollo de la tecnologa, adquisicin y posterior gestin de las
tecnologas, ya sean en producto o en proceso.
- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser
utilizados en la empresa.

25

ANLISIS Y GESTIN ESTRATGICA DE COSTOS.

Una estrategia para lograr la competitividad.

Olga Molina de Paredes

Profesora del
Departamento de Contabilidad y Finanzas
Telfono: 2401042

Resumen
Los cambios econmicos suscitados a nivel mundial, como la globalizacin y
el acelerado avance de la tecnologa, exigen a las empresas competir cada vez ms
con otras a nivel nacional o internacional, por lo que stas han tenido que buscar
nuevas estrategias para lograr ser competitivas.

Aparece entonces, la gestin

estratgica de costos, con una visin amplia acerca de cmo organizar la informacin
para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora continua de
productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los
consumidores al menor precio. Por ello, la gestin estratgica de costos es la
combinacin de tres temas claves: anlisis de la cadena de valor, anlisis de los
causales de costos y anlisis del posicionamiento estratgico, los cuales facilitan el
estudio y el anlisis de los costos de manera ms organizada, es decir, que se usan
para desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explcitas.

Palabras claves: costos, estrategia, gestin, competitividad.

Introduccin
La actual situacin econmica mundial, caracterizada por una creciente
globalizacin, as como,

los importantes cambios tecnolgicos y su avance tan

apresurado, exigen a las empresas competir cada vez ms con otras que conforman
este contexto, siendo la competitividad la meta permanente que deben plantearse los

directivos responsables de las organizaciones. Lo cual exige la bsqueda de nuevas

estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos, una diferenciacin de sus
productos y una oferta de alta segmentacin.

Impactados por esta situacin,

los estudiosos e investigadores de costos no

dejaron pasar la oportunidad para buscar soluciones y ofrecer respuestas a este

frente de invasores econmicos, as como de los descalificadores de la importancia
que revisten los costos en este campo tan complicado, esmerndose en investigar el
fundamento de los sistemas de costos con respecto a la informacin que deben
proporcionar y, los resultados no se han hecho esperar al aparecer conceptos,
mtodos, filosofas y otras concepciones de gestin que han introducido cambios
significativos en la rutina empresarial en cuanto al costeo de los productos y
procesos de manufactura.

Aparece entonces, una nueva forma de gerenciar los costos:

La gestin

estratgica de costos orientada hacia el anlisis de los costos, sobre la base de

elementos estratgicos bien fundados que permitan tomar decisiones estratgicas
enfocadas a mantener ventajas competitivas sostenibles (Shank y Govindarajan,
1995). Este tipo de gestin se fundamenta en tres temas claves: la cadena de valor,
conjunto vinculado de las actividades que crean valor; los causales de costos,
factores que provocan la incurrencia de un costo y en el posicionamiento estratgico,
ubicacin que tiene la empresa dentro de su sector industrial.

Estos tres temas, tambin se utilizan para estudiar y analizar los costos,
porque permiten desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explcitas,
incluyendo los problemas e intereses estratgicos con el propsito de ganar ventajas
competitivas permanentes.

La visin de la gestin estratgica de costos no es totalmente distinta a la

visin de la contabilidad gerencial, sino que es ms completa, por cuanto, cada una

de las piezas que la conforman requiere para su aplicacin cambios sustanciales

respecto a cmo pensamos, sobre lo que hacemos y por qu lo hacemos.

Nuevos paradigmas de produccin

En respuesta al desarrollo de las organizaciones, a la intensificacin de la
competencia global y a la introduccin y avance de la tecnologa en la actividad
manufacturera, en el transcurso de los aos ochenta surgen las nuevas tcnicas de
gestin empresarial: el justo a tiempo, el control de la calidad total y los sistemas de
manufactura a travs de computacin integrada, las cuales se proponen hacer que
las empresas sean exitosas en este nuevo entorno, encontrando su expresin en la
automatizacin y la informatizacin, en los reducidos niveles de mano de obra directa
y de existencias, en la mayor atencin en el producto y en la planificacin de la
produccin, as como en unos ciclos de vida de los productos ms cortos.

Estos nuevos paradigmas de produccin se sustentan en un grupo de

tecnologas nuevas, conformadas por conocimientos y experiencias aplicables al
diseo y fabricacin de bienes y servicios.

Su misin principal es hacer ms

competitivo un producto al tener un bajo costo de fabricacin, al ser entregado en el

momento oportuno, al aumentar su confiabilidad en la operacin o al dar la solucin
a un problema especfico del cliente (Ramrez, 1997, p. 62).

La produccin es elemento clave de estrategia en las empresas, dirigida a

vencer la competencia mundial al formar

parte integral de las estrategias

competitivas, por cuanto, la incorporacin de procesos de manufactura integrados a

la computadora ha cambiado la estructura de costos, al incrementar los costos
indirectos de fabricacin por el aumento de la inversin en maquinaria y equipos.

Anlisis y gestin estratgica de costos

La gestin estratgica de costos consiste en ver a las distintas

actividades que componen la cadena de valor de la empresa desde una perspectiva
global y continua, que sirve para encaminar las capacidades internas de la empresa
y proyectarlas sobre el entorno externo, procurando informacin para la aplicacin
prolongada de las actividades empresariales (Mallo et al, 2000). Se utiliza para
desarrollar ventajas competitivas sostenibles, mejorar la calidad de los productos y la
eficiencia de los procesos, de ah que los costos

se hayan convertido en un

instrumento de decisin estratgica.

El primer objetivo de la gestin estratgica de costos es organizar la

informacin para que la empresa mantenga la competitividad, logrando la mejora
continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes y a los
consumidores al menor precio (Mallo et al, 2000, p. 25). Tal objetivo se consigue a
travs del diseo y la aplicacin constante de una combinacin productiva o cadena
de valor de todas las funciones que aaden valor a los productos y servicios de una
empresa.

La expresin estrategia empresarial se vincula de alguna manera con otras

muy utilizadas actualmente, como las de calidad total, competitividad, justo a tiempo,
reingeniera, subcontrataciones (outsourcing), alianzas de empresas (joint venture),
etctera.

Conceptos muy relacionados a su vez con productividad, rentabilidad,

reestructuracin, reorganizacin, entre otros (Mallo et al , 2000).

El trmino estrategia lleg a la cima cuando Porter publica en 1980 su obra

Estrategia Competitiva. Porter (citado por Mallo et al, 2000) denomina Estrategia
Competitiva a la manera que la empresa tiene de competir, es decir, al conjunto de
objetivos que una empresa busca en el mercado y a las polticas necesarias para
alcanzarlos.

Igualmente, seala tres estrategias para realizar mejor gestin que otras
empresas del sector, relacionadas directamente con la gestin estratgica de costos:

Liderazgo en costos, el cual se logra aprovechando al

mximo las

economas de escala y minimizando los costos.

Diferenciacin del producto o servicio, en este caso el producto o

servicio debe presentar caractersticas que lo hagan percibir en el
mercado como nico.

Segmentacin de la demanda, a travs de lneas de productos, zonas

comerciales, agrupamiento de clientes, etctera.

Shank y Govindarajan (1995) sostienen que la gestin estratgica de costos

no es ms que la combinacin de tres temas claves: anlisis de la cadena de valor,
de los causales de costos, y del posicionamiento estratgico. En cada uno de los
cuales, los costos son analizados de manera organizada, proporcionando
informacin relevante para que la empresa mantenga la competitividad, al lograr la
mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes
y a los consumidores al menor precio.

Anlisis de la Cadena de Valor. Cada empresa tiene su cadena de valor.

Esta cadena de valor muestra su posicin de mercado, sus opciones estratgicas y
las fuerzas competitivas que existen en el mercado que atiende. Una cadena de
valor es un conjunto vinculado de las actividades que crean valor y que conducen
desde las fuentes de los materiales directos hasta el uso final de los productos o
servicios producidos (Gayle R. 1999, p.152). Se usa para desarrollar estrategias
encaminadas al logro de una ventaja competitiva sostenible, para lo cual es
necesario establecer un conjunto de impulsores de costos que permitan comprender
la compleja interrelacin de las actividades que componen esta cadena de valor.

Una empresa puede competir y ser exitosa, llevando una administracin

basada en reportes de cada una de las actividades que integran la cadena de valor,
desde el diseo del producto hasta el servicio postventa de su producto, de tal
manera que teniendo muy clara esta actividad, se proceda a costear cada una de
ellas y determinar el valor que le asigna el cliente a cada una de las actividades.

Los administradores usan la cadena de valor como una forma de analizar y

detallar las actividades estratgicas para entender el comportamiento de los costos.
El anlisis de la cadena de valor de una empresa es slo una parte de la cadena
general de las actividades que crean valor.

El punto de partida para el anlisis de costos es definir la cadena de valor de

la empresa y asignar los costos y activos a la actividad de valor.

Estas actividades

son los bloques de construccin con los cuales una empresa crea un producto que
tiene valor para los compradores.

Anlisis de los causales o generadores de costos. Los causales de costos

son los factores que provocan la incurrencia de un costo, y ... deben elegirse entre
los coeficientes que conduzcan la relacin causal del consumo de recursos para
obtener los productos y servicios, permitiendo adems la explicacin integrada y
acumulativa de creacin de valor de la empresa (Mallo et al, 2000, p. 26).

Un adecuado anlisis de los causales de costos posibilita la adopcin de

cursos de accin que permiten reducir los costos que van desde el diseo hasta la
distribucin de los productos.

Algunos de los factores que impulsan o causan costos, son: la cuanta de la

inversin que se va a realizar, el comportamiento de los costos, la experiencia
acumulada, la extensin (grado de integracin), tecnologa, es decir, los mtodos a
ser utilizados en la cadena de valor, y la complejidad, o sea la amplitud de las lneas
de productos ofrecidos a los clientes.

Los causales de costos se usan en el anlisis de los costos para explicar las
variaciones en los costos de cada actividad de valor.

Anlisis del posicionamiento estratgico. El posicionamiento estratgico

se refiere a la ubicacin que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual
se logra cuando su producto tiene caractersticas distintas a las de sus competidores.
Este posicionamiento es una ventaja competitiva para la empresa. Una ventaja
competitiva es relevante cuando los clientes le atribuyen una diferencia consistente al
producto o a las caractersticas de distribucin. Por ejemplo, los clientes deben creer
que el producto de una empresa le presta mejor servicio que los de la competencia.

Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al anlisis de las

ventajas competitivas incluyen el diseo de productos, del proceso, la investigacin y
desarrollo, y las relaciones con los proveedores (Gayle, 1999).

Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestin

estratgica de costos, pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales
de costos que reflejan la compleja relacin entre las mltiples actividades que
conforman la cadena de valor.

Por tanto, s la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias

bsicas requeridas: la estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la
diferenciacin de productos respecto de la competencia. Esta diferenciacin se da
cuando los consumidores consideran que los productos o servicios de una empresa
son nicos ya sea por su diseo, por la prestacin de un servicio, por la calidad,
etctera.

Una vez que la empresa ha identificado su cadena de valores y diagnosticado

los impulsadores de costos de cada actividad de valor, puede ganar una ventaja
competitiva sostenible, ya sea controlando a los impulsadores mejor que sus

competidores o reconfigurando la cadena de valores para realizar efectivamente

un anlisis de los costos.

(...) la planeacin estratgica incluye el anlisis estratgico de los

costos el cual se refiere al posicionamiento y a la penetracin potencial de
los productos y de los servicios en el mercado. Los administradores que
comprenden la estructura de costos de su empresa tienen una ventaja
significativa sobre la competencia. El anlisis estratgico de costos usa los
datos de costos para desarrollar estrategias superiores contemplando las
posiciones probables de un nuevo producto en el lugar de mercado y su
penetracin potencial (Gayle, 1999, p. 151).

Histricamente, el anlisis de los costos consiste en la evaluacin del efecto

financiero de las distintas alternativas de decisiones administrativas. No obstante, el
anlisis estratgico de costos no es ms que una aplicacin diferente de las mismas
clases de instrumentos financieros que utilizamos actualmente, con la diferencia de
que este anlisis se hace sobre el enfoque de los tres temas de la administracin
estratgica estudiados por Porter y puntualizados en este trabajo.

El nuevo enfoque: Costeo estratgico bajo competitividad

El concepto de competitividad es histrico, floreci en Europa y Estados

Unidos, en los aos sesenta, por la falta de competitividad que ejercan las industrias
europeas ante las norteamericanas. Esto aliger la consolidacin del Mercado
Europeo y la promocin de reestructuraciones, adquisiciones y alianzas entre
empresas, con deseos de alcanzar escalas de operacin y niveles de eficiencia que
le permitieran enfrentar a sus rivales norteamericanas (Francs, 1996).

Las empresas se tornaron agresivas, desatndose una fuerte competencia

dispuesta a desplazar a los competidores rivales, con base en la innovacin, el
mejoramiento continuo y la reduccin de los costos. Al desaparecer las barreras

comerciales las compaas nacionales quedan desprotegidas de la competencia

extranjera, los buenos desplazan a los inferiores porque el precio ms bajo, la mejor
calidad y el mejor servicio disponible de cualquiera de ellos se convierten pronto en
el patrn para todos los competidores.

La influencia de la competencia es tan fuerte que s alguna empresa no se

mantiene a la par con la mejor del mundo, desaparece. Por eso, los sistemas de
informacin de costos deben proveer informacin apropiada, oportuna y detallada de
acuerdo a los cambios que se generan en los negocios.

Tradicionalmente, el costo de fabricacin se determina sumando los tres

elementos del costo: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos de
fabricacin, a esta suma se le agrega ... un recargo para llegar a un precio que
permita una utilidad razonable (Jiambalvo, 2003, p. 217), lo cual tiene sus
limitaciones, una de ellas es no tomar en cuenta a la competencia.

Cualquier

elemento que adicionaba costos resultaba siendo rentable, las condiciones de

mercado existentes impulsaban al consumidor a comprar el producto al precio que
se fijara, una vez calculado el costo, pero actualmente las condiciones han cambiado
y, lo pertinente es averiguar primero el precio de venta y luego, en funcin a ello
ajustar los costos. Esto es lo que se conoce como el costo objetivo o costo meta.

Segn, Horngren et al (1996) un costo objetivo es el costo calculado a largo

plazo de un producto (o servicio) que, cuando se vende, permite a la compaa
alcanzar el ingreso objetivo. Se deriva el costo objetivo al restar el margen objetivo
de utilidades del precio objetivo (p. 438). Por tanto, esta tcnica introduce la
ecuacin: costo objetivo = precio objetivo margen objetivo de utilidades.

El costo objetivo es un instrumento de reduccin de los costos totales de un

producto con la ayuda de los departamentos de produccin, diseo, ingeniera,
investigacin y desarrollo y marketing. Es una de las alternativas que las empresas

deben adoptar para entrar en el campo de la competencia global, logrando as la

sobrevivencia y el crecimiento econmico.

El modelo de costo objetivo impulsa una prctica de gestin que desarrolla

una ventaja competitiva que los clientes asimilan fcilmente, consistente en la
percepcin de la calidad del producto a un costo ms bajo, por lo que las empresas
que lo ponen en prctica mantienen una actividad intensa y estable en el diseo e
innovacin del producto.

El uso del de costo objetivo genera en la empresa una reduccin de costos,

principalmente, ... por la mejora de la investigacin tecnolgica aplicada a la
produccin y la bsqueda de la mejora continua, intentando eliminar aquellas
actividades que no aaden valor o aquellas especificaciones del producto que no son
valoradas por los consumidores (Mallo et al, 2000, p. 665).

S la empresa desea mantener su capacidad competitiva debe realizar

actividades globales y continuas que permitan enfrentar los cambios frecuentes, lo
cual se lograr mediante las actividades de investigacin y desarrollo, diseo,
produccin, marketing y distribucin de productos, as como el servicio posventa al
cliente, pues sta es una actividad esencial para las empresas cuya estrategia
competitiva consiste en mantener e incrementar la clientela.

Administracin estratgica de costos: Un cambio de paradigmas?

El pensamiento colectivo se puede ver moldeado por el poder que tienen los
paradigmas. Siempre se ha mantenido que hay que ver para creer, pero Weick,
citado por Shank y Govindarajan (1995) ha invertido esta metfora, habla de creer
para ver, pues nuestras creencias moldean nuestras percepciones.

Aunque, es

difcil derrumbar de la mente de las personas las creencias que han mantenido a lo
largo de los aos y convencerlos de que hay una nueva manera de pensar.

Por lo expuesto, la gestin estratgica de costos puede representar una

manera tan distinta de pensar con respecto a la contabilidad gerencial que significa
un tipo de cambio de paradigma.

Un cambio modesto, pero que ha significado

mucho para el desarrollo de mltiples organizaciones que no terminaban de

despertar ante las exigencias de un entorno complicado y congestionado por la
presencia de otros paradigmas.

Adems, no es que la visin de la gestin estratgica de costos

sea

totalmente distinta a la visin de la contabilidad gerencial, sino que es ms completa.

Cada una de las piezas que la conforman requiere para su aplicacin, cambios
sustanciales respecto a cmo pensamos, sobre lo que hacemos y por qu lo
hacemos. El clculo del costo de la tecnologa, el costo de la calidad y el anlisis de
la cadena de valor, se alejan bastante de las maneras convencionales de pensar, por
lo que no es fcil incorporarlas en la lista de las reas de temas claves.

Para incluir todos los conceptos simultneamente en la gestin estratgica se

requerira rechazar algunas actitudes bsicas que esquematizan el pensamiento
contemporneo sobre la contabilidad gerencial. Puesto que, la gestin estratgica
de costos incluye algunas ideas que guardan coherencia total con el paradigma de la
contabilidad gerencial,

pero que no estn bien implementadas en la actualidad

(costeo basado en las actividades), otras estn fuera del alcance del paradigma
tradicional (costeo de la calidad) y algunas otras no son congruentes con el
paradigma tradicional (se prefiere el costeo total al costeo variable). Ser pretender
demasiado presentar la gestin estratgica de costos como un paradigma nuevo? O
ms bien, ser pretender demasiado, en primer lugar, sostener que realmente hay
un paradigma fundamental de la contabilidad gerencial? (Shank y Govindarajan,
1995).

Si analizamos cada una de las respuestas que proporciona la gestin

estratgica de costos y la contabilidad gerencial, a las preguntas que proponen los
tres temas claves, stas tienden a diferir sustancialmente, lo cual constituye la

referencia de la idea del cambio de paradigmas. En el cuadro 1, se resume la visin

de los dos paradigmas:
Cuadro 1. La contabilidad gerencial frente al paradigma del costo estratgico
El paradigma de la contabilidad

El paradigma de la gerencia

gerencial

estratgica de costos
En funcin de las diferentes etapas de la

Cul es la forma ms til de En funcin de productos, clientes y funciones.

totalidad de la cadena de valores de la cual

analizar costos?

Con un enfoque muy marcado hacia lo interno.

la compaa forma parte. Con un enfoque

El valor agregado es un concepto clave.

muy marcado hacia lo externo. El valor

agregado se considera como un concepto
fuertemente limitado.
Aunque los tres objetivos siempre estn

Tres objetivos se aplican totalmente sin tener en

presentes, el diseo de los sistemas de

Cul es el objetivo del anlisis

cuenta el contexto estratgico: Mantenimiento

gerencia

de costos?

de registros, administracin por excepcin y sustancialmente segn el posicionamiento

solucin de problemas.

de

costos

cambia

estratgico bsico que tenga la compaa:

bien sea bajo una estrategia de liderazgo
de costos o bajo una estrategia de
diferenciacin de producto.
El costo es una funcin de las selecciones

Cmo debemos tratar

El costo es bsicamente funcin del volumen de

estratgicas sobre el esquema de competir

de interpretar el comportamiento

produccin:

y de habilidades gerenciales para ejecutar

de costos?

escalonado, costo combinado.

costo variable, costo fijo, costo

las selecciones estratgicas:

en funcin

de las causales estructurales de costo y de

las causales de ejecucin de costo.

Fuente: Tomado del libro de Gerencia Estratgica de Costos de

(Shank y Govindarajan, 1995, p. 35).

Empresas exitosas en Venezuela por la implementacin de diversas estrategias

La revista DINERO del mes de noviembre- 2002, nos presenta las diez
primeras empresas ms exitosas durante el ao 2001, producto de las estrategias
puestas en prctica por los gerentes para acelerar su crecimiento y afianzar sus
puestos de liderazgo. Citaremos algunas, a fin de conocer qu estrategias utilizaron:

Cantv, redobl esfuerzos en fortalecer la competitividad comercial, financiera y

operativa. Gener nuevos avances en telefona mvil, fija, transporte de datos,
internet y servicios de directorios telefnicos. Lanz nuevos productos para
satisfacer la creciente demanda. Consolid la transformacin operativa para

adaptarse a la competencia y a la real apertura de las telecomunicaciones.

Integr las operaciones de las cuatro empresas pertenecientes a la
corporacin con el fin de racionalizar costos y compartir prcticas y
estrategias.

Polar, vivi un alza en su crecimiento, a pesar de la crisis econmica que se

avizoraba ya en el 2001. En el caso de las cervezas, la marcada competencia
del sector

produjo la diversificacin de su portafolio de productos y el

afianzamiento de nuevos nichos en el caso especfico de las llamadas

cervezas suaves. En el rea agroindustrial el aumento en los costos y la baja
en la demanda motiv el encogimiento en los mrgenes de ganancias de
algunos productos. No obstante, la permanencia en las ventas sigue siendo
estable.

Telcel BellSouth, para contrarrestar los efectos de una inminente devaluacin,

esta empresa aplic un plan de programas de rentabilidad, ajust los costos y
evalu con mucho ms cuidado el destino de sus inversiones de capital. Como
no podan ajustar los costos al cliente, dada la crisis econmica, promovieron
servicios de valor agregado que permitieron un mayor valor por el dinero.

Pequiven, su gestin comercial estuvo orientada hacia el fortalecimiento del

mercado nacional, el desarrollo de nuevos mercados y el aprovechamiento de
las oportunidades vinculadas a la colocacin rentable de productos de
terceros, sin olvidar la reduccin de costos.

La Electricidad de Caracas, los meses de caresta vividos por el Sistema

Interconectado Nacional de Electricidad, durante el 2001 y parte del 2002,
oblig a la Electricidad de Caracas a poner a producir sus plantas a mxima
capacidad para contribuir a satisfacer la demanda elctrica del pas, ms all

de su rea de accin, lo cual signific un aporte monetario importante, que

redund en un aumento de los costos. Sin embargo, con la reestructuracin
que se llev a cabo durante el 2001, los costos operativos, as como el
nmero de empleados, disminuyeron sensiblemente y el volumen de
inversiones fue constante.

Banco Provincial, llev a cabo numerosas iniciativas de racionalizacin y

control de costos para mejorar la eficiencia y maximizar la rentabilidad. Otras
estrategias empleadas fueron la mejora en la calidad del servicio, el desarrollo
de nuevos canales electrnicos de comunicacin, el desarrollo del Programa
de

Tecnologa

Comercial

la

creacin

del

Customer

Relationship

Management.

Conclusiones

No hay duda en que la poca de los ochenta fue la que trajo consigo un fuerte
movimiento econmico a nivel mundial. Es cuando aparece un nuevo y cambiante
entorno competitivo en el mbito industrial apoyado en la revolucin de las nuevas
tecnologas de fabricacin. Como consecuencia de ello, surgen manifestaciones de
preocupacin en cuanto a la bsqueda de estrategias que le permitan a la empresa
competir con sus adversarios a fin de no ser desplazados. Oportunidad en la cual se
toman en cuenta las tres principales estrategias sealadas por Porter: el liderazgo en
costos, la diferenciacin de los productos y el anlisis de las ventajas competitivas,
para realizar mejor gestin que otras empresas del sector. Estas estrategias se
deben combinar de manera ordenada involucrando los tres factores claves: anlisis
de la cadena de valor, los causales de costos y las ventajas competitivas.

Estos tres factores claves conforman la gestin estratgica de costos, cuyo

principal objetivo es organizar la informacin para que la empresa mantenga la
competitividad, logrando la mejora continua de productos y servicios.

Este objetivo se consigue mediante el diseo y la adaptacin continua de una

combinacin integral de las funciones que aaden valor a los productos y servicios
de una empresa. Estas funciones son las de investigacin y desarrollo de productos
y servicios, diseo de nuevos productos, procesos y servicios, produccin, marketing
y servicio post-venta al cliente.

El anlisis estratgico de los costos, tambin nace como un proceso nuevo

para las empresas, junto con los grandes y continuos cambios experimentados en los
mercados nacionales e internacionales, tales como la globalizacin, el avance
acelerado de la tecnologa y la presencia de la informtica en las empresas, y la
necesidad de competir en cualquier mercado. Por ello, los costos se convirtieron en
una herramienta de gestin estratgica, los cuales son analizados de manera
organizada proporcionando informacin relevante para que la empresa contine
siendo competitiva.

En la mayora de las empresas exitosas en Venezuela sus estrategias estuvieron

dirigidas hacia el control y la reduccin de los costos, con el fin de mejorar la
eficiencia y maximizar la rentabilidad. Tambin se utilizaron estrategias enfocadas a
mejorar la calidad de los servicios y/o productos y a la evaluacin cuidadosa de sus
inversiones de capital.

Bibliografa
FRANCS, A. (1996). Competitividad. Lo peligroso de ignorarla. Debates IESA.3:
23- 27.

GAYLE, L. (1999). Contabilidad y Administracin de Costos. Sexta edicin. Editorial

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herramienta para desarrollar una ventaja competitiva. Grupo Editorial Norma.
Colombia.

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

CULTURA ORGANIZACIONAL Y LA TOMA DE

DECISIONES.
CASO PARA EMPRESAS PYMES DE CALI
Juan Carlos Aguilar Joyas
Universidad Autnoma de Occidente

Resumen
La presente investigacin aplicada en 5 Pymes de la Ciudad de Cali, trata de determinar que
elementos de la cultura organizacional influyen en la toma de decisiones y que modelo de
toma de decisiones son aplicados de manera programada o no programada.
Se tomaron 5 pymes de diferente sectores econmicos con el fin de determinar similitudes
o puntos de relacin y si hay ausencia de programas o modelos que guen la toma de
decisiones.
Despus del tratamiento estadstico de los datos, se pudo determinar la gran influencia del
fundador o jefe de la empresa en la toma de decisiones y como este proceso en algunos
casos se enmarca dentro de una cultura del riesgo miremos a ver que pasa y esta decisin
muchas veces no tiene en cuenta los valores organizacionales

Palabras claves
Organizacin, Cultura organizacional, Toma de decisiones, Pymes

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

Introduccin
La cultura organizacional y la toma de decisiones son elementos fundamentales y
determinantes para cualquier tipo de organizacin o empresa, sea esta grande mediana o
pequea. En esta monografa se presenta cmo estos dos elementos interactan y guan el
comportamiento de las personas y rumbo de la organizacin.
A travs del estudio se observa como hacen las empresas PYMES en este caso, para
abordar las situaciones de toma de decisiones, en cuanto al modo de buscar informacin,
mecanismos de participacin y creencias o hbitos generados dentro de la misma y que
guan en un momento determinado un proceder.
Se presenta entonces una descripcin de situaciones y practicas administrativas con el fin
de identificar como los elementos de su cultura son determinantes y que modelos de toma
de decisiones se emplean estructural o empricamente

1. Fundamentacin terica
Es importante citar algunas referencias relativas al estudio de las organizaciones y despus
mostrar diferentes enfoques acerca del significado de la cultura organizacional y el proceso
de toma de decisiones; la intencin del estudio es conocer los aspectos fundamentales de la
cultura organizacional en las empresas y directrices que hay en las ellas, para tomar
decisiones estratgicas.

1.1 Las organizaciones

El estudio de la organizacin ha tenido diferentes enfoques y posturas, Ruiz Olabuenaga
(1995) citado por Brunet y Belzunegui seala los siguientes aspectos para definir lo que es
una organizacin, a) Conjunto de individuos o de grupos; b) orientados al logro de los
objetivos o metas; c) diversificados en las funciones a desempear y una jerarqua de
autoridad; d) coordinados por una orientacin racional de todo el comportamiento y con

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

una cierta continuidad en el tiempo1, Dvila Ladrn plantea la existencia de diferentes

tipos de organizaciones , en donde no solo se circunscribe al de la empresa, son
organizaciones las empresas privadas y pblicas, los ministerios, asociaciones gremiales
,comerciales industriales, instituciones educativas, hospitales, asilos, reformatorios,
comunidades religiosas, fuerzas armadas, sindicatos etc. No quiere decir esto, que todas
sean iguales, puesto que son de diferentes tipos, pero entre ellas hay elementos comunes, ya
que son organismos sociales, con orientacin al logro de objetivos, con divisin del trabajo
y que utilizan el recurso humano y recursos materiales, este concepto coincide con el
planteamiento de de Drucker en el sentido de una organizacin es un grupo humano
compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea comn2 .
De acuerdo a estas conceptualizaciones

se puede concebir que la organizacin est

formada por un conjunto de personas en interaccin mutua, duradera y especfica,

agrupadas y congregadas para conseguir un determinado fin en productos o servicios, es el
espacio donde hay una

cristalizacin de roles o papeles sociales entorno a lograr la

satisfaccin de unas necesidades bsicas de la sociedad. En cualquiera de estos aspectos nos

encontramos frente al manifiesto de unos comportamientos comunes adquiridos y
transmitidos con una cierta permanencia o autonoma, por todo ello una buena forma de
conocer la organizacin y la empresa es a travs del concepto de cultura empresarial o
cultura organizacional.
El gran desarrollo econmico de algunas sociedades ha generado mltiples problemas y ha
hecho necesario intentar su comprensin desde diferentes disciplinas y uno de ellos es
desde la teora de la organizacin.
En este campo se pueden considerar algunos grandes modelos tericos generales: la escuela
clsica, la escuela de relaciones humanas, la escuela sistmica y escuelas modernas o de
hoy. Estas corrientes de pensamiento enmarcan de una manera las aportaciones principales
al estudio de la organizacin.

1
2

Brunet I, y Belzunegui Angel, Teoras sobre la empresa, Edic. Pirmide,2005, Pg. 86

Drucker, Peter, la sociedad postcapitalista, editorial Norma 1994,Pag.54

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

1.2 Teora clsica de la organizacin.

En esta escuela aparecida ante las necesidades de interpretacin de una sociedad industrial
asentada a principios del siglo XX en Norteamrica y muchos pases Europeos, se destaca
la teora de la burocracia de Weber. La teora de la organizacin cientfica de Taylor y la
teora de la organizacin formal de Fayol. Todos ellos consideran la racionalidad de la
persona como elemento dominante de la actividad humana, y por tanto como el elemento
bsico de la organizacin del trabajo, reduciendo en buena parte la concepcin del hombre
a la de homo economicus. El modelo implcito de informacin de decisin e informacin
en esta perspectiva es unidireccional sujetadas a la lnea de mando.
Esta teora se preocupo mas por la organizacin formal, su preocupacin por la forma, el
nfasis en al estructura llev a varias exageraciones, especialmente en tiempos,
movimientos y productividad. Esta visin de lo formal no consigui dar un trato
sistemtico al comportamiento humano de la organizacin y a la interaccin de grupos y
personas informales, ni a los conflictos intraorganizacionales y al proceso de decisin.

1.3 El movimiento de las relaciones humanas.

Esta corriente cambia la atencin que anteriormente estaba enfocada a la tarea y estructura
organizacional, hacia las personas que trabajan o participan en la organizacin. A partir de
los aos 30 el excesivo racionalismo de la teora clsica, genera una luz para que florezca
la escuela de las relaciones humanas, donde se tiene presente la actividad humana
productiva de una manera mas natural con unos componentes afectivos e informales que la
caracterizan y le dan un sello distintivo, de esta manera los administradores inician el
abandono de la concepcin tayloriana de que lo que mas afecta a la produccin es la
organizacin de

trabajo conocida como concepcin mecanicista

y la idea tambin

tayloriana de que el obrero solo trabaja por dinero3 . En esta lnea estn fundamentalmente
los estudios de

Mary Parker Follet, los

descubrimientos del Elton Mayo

en el

experimento de Hawtorne, los planteamientos humansticos de Barnard en su bsqueda de

3

Hernndez y Rodrguez Sergio, Introduccin a la administracin, Mc.Graw Hill 1994, p.110

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

los motivos de integracin de las personas, las bases sicolgicas desarrolladas por Maslow
y la aplicacin desarrollada por otros autores como Hezberg, Mc Gregor, terminan por
darle una mayor consistencia a estas nuevas posturas.
De la misma manera autores como, Kurt Lewin en 1940, Mason Haire, Abraham

W.F.Whyte en 1950; Douglas Mc Clelland, Chris Argyris, Renis Likert, Victor Vroom,
Edgar Schein, Edgar Lawler, Robert Blake en 1960 y Jane Mouton en 1970, desarrollaron
el cuerpo conceptual de la teora de las relaciones humanas, lo que gener un importante
apoyo a la teora de las organizaciones.
Todo este movimiento y contribuciones empiezan a gestar la escuela de las relaciones
humanas, que a travs de la sicologa organizacional, refleja la evolucin de la sicologa
industrial britnica, la cual daba una gran importancia a las

diferencias individuales

concernientes a la seleccin y el entrenamiento, y conceba la fatiga como un fenmeno

fundamentalmente de carcter fisiolgico, casi un desequilibrio orgnico. As mismo,
descubre que la organizacin no es solo un aparato econmico y tcnico, sino un organismo
social donde el hombre es ante todo un ser social y es fundamental para alinear la trada
organizacin-personas-entorno

1.4 Teoras sistmicas

La aparicin de la escuela sistmica en los aos sesenta, hace una consideracin del hombre
en su conducta laboral, que va desde el homo econmicus, homo socialis al hombre
complejo que se desenvuelve en una organizacin compleja.
De acuerdo a las consideraciones de Bertalanffy y su planteamiento en cuanto a los
sistemas, es la organizacin el mejor escenario de representacin de un sistema social
conformado por partes interrelacionadas que buscan un equilibrio dinmico. En este sentido
cuando se considera a las organizaciones como sistemas, es necesario tener presente que
se est frente a unos sistemas abiertos y como sistemas abiertos estn constituidos por
actividades interdependientes que unen intereses de los participantes, lo que conlleva a una
gran complejidad de situaciones y dinmicas de gestin.

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

Katz y Kahn citados por Chiavenato (2004) en su presentacin de caractersticas de los

sistemas abierto plantean que toda organizacin crea su propia cultura con sus propios
tabes, costumbres y usos. La cultura del sistema refleja las normas y los valores del
sistema formal, su interpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y
externas de los miembros de la organizacin, sus procesos de trabajo y distribucin fsica,
las modalidades de comunicacin y el ejercicio de autoridad dentro del sistema

. Este

tratamiento de lo conductual y cultural dentro de la organizacin como sistemas abiertos ha

logrado que esta teora tenga menos crticas, por el hecho de que esa perspectiva sistmica
concuerda con la preocupacin funcional, estructuralista y holstica de los pases de hoy.

Chiavenato Idalberto , Introduccin a la teora general de la Administracin, 7 edicin, McGraw Hill, 2004.
p. 419

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

1.5 Enfoques modernos

La llegada de la era de la informacin, la innovacin tecnolgica, los aspectos
medioambientales entre otros, han producido grandes transformaciones

a las

organizaciones y a las personas y han generado soluciones emergentes como: Equipos de

alto desempeo, benchmarking, calidad total, reingeniera, organizacional learning
(Argyris), corporacin virtual, capital intelectual, ventaja competitiva. Brainpower,
competencias, gestin del conocimiento, responsabilidad social. Gobierno corporativo, task
force, coaching, teoras del caos, complejidad etc. Estas corrientes y algunas modas
gerenciales destacan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como
una construccin colectiva y corporativa
La realidad organizacional hoy exige una manera nueva de pensar, en donde el
conocimiento es el eje central de gestin y lo convierte en red. La organizacin de hoy en
cabeza de cada gerencia debe visualizar la dinmica del los mercados y del mundo como
un conjunto de fenmenos interdependientes, con una perspectiva es mucho mas amplia,
sistmica, holstica y medioambiental para poder enfrentarlo y

apartndose de las

concepciones reduccionistas y formales que caracterizaron a las teoras clsicas.

La convergencia de estas teoras desde el homo economicus de la escuela clsica, el homo
sociales de la escuela de la s relaciones humanas y finalmente el hombre complejo de la
escuela sistmica y movimientos modernos , lleva a considerar la importancia del aspecto
conductual en diferentes escenarios, desde la toma de decisiones por su funcin vital en el
desarrollo de la organizacin , al igual que por la complejidad que la acompaan y el
escenario del desarrollo organizacional nutrido por las ciencias del comportamiento,
desarrollado por los miembros de una organizacin o comunidad y que dan como resultado
el desarrollo o adaptacin de una cultura.

1.6 Cultura Organizacional

Se puede decir que el estudio de la cultura organizacional nace de la antropologa, en
donde autores desde el siglo XIX se han interesado por estudiar este concepto.

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

Para la realizacin de este estudio, se referencian las definiciones de cultura organizacional

propuestas por varios autores:
La primera definicin sobre la cultura la dio en 1871 el antroplogo ingls Sir Edward B.
Taylor como todo ese complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la
moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras capacidades adquiridos por el
hombre en cuanto miembro de una sociedad 5
Lawrence G. Hrebiniak (2007), Plantea que la cultura tiene muchos aspectos y
normalmente comprende las normas y los valores de una organizacin, incluida la visin
compartida por sus miembros. Usualmente la cultura tiene un componente de
comportamiento que define el modo como una organizacin hace las cosas, entre ellas la
toma de decisiones6
Robbins (1985), que la juzga como la percepcin ms o menos uniforme conservada por los
integrantes de una organizacin en particular que la diferencia de otra en trminos de pautas
comunes y estables.
Chiavenato ( 2007) presenta la cultura organizacional como "...las normas informales, no
escritas, que orientan el comportamiento de los miembros de una organizacin en el da a
da y que dirigen sus acciones en al realizacin de los objetivos organizacionales (p.84)
Mndez (2006) Plantea que la cultura organizacional es dinmica. Por el proceso de
socializacin, el hombre la aprende, la internaliza en su vivencia diaria en la empresa
(conciencia individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene vigente con la exigencia que
los miembros de la organizacin hacen a travs de diversas formas de persuasiones y de
presin social, construyendo la conciencia colectiva (p.32)
La mayora de los autores expresan sus pensamientos acerca de la cultura como todo
aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros
5

Funiber. Documento Cultura organizacional estado del arte 2007

Hrebiniak Laurence, Asegrese de que la estrategia funcione, Wharton school publishing, editorial
Norma,2007, P.341
6

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

se sientan parte de ella ya que comparten los mismos valores, normas, lenguaje, ritual
,creencias, reglas, procedimientos y ceremonias.
La cultura se siente y gua el comportamiento diario de gestin Y no es algo que se hereda
en su totalidad, pues la cultura es dinmica y es transformada da a da por las decisiones
que se toman7
La cultura organizacional posee elementos que ayudan a los empleados a percibir cmo
funciona la organizacin y a dictar normas de comportamiento. La cultura forma un
conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar de naturaleza estable y que configuran un
sistema de normas de comportamientos predominantes sobre aspectos importantes, como la
actitud frente al cambio y al riesgo, el grado de apertura al mundo exterior y la toma de
decisiones.

1.7 La toma de decisiones

La vida es la suma de todas las elecciones de uno Albert Camus
Algunas referencias histricas: Tabla1

Periodo

Hecho

Prehistori
a

Durante milenios, las decisiones humanas son guiadas por las

interpretaciones de las entraas, el humo, los sueos y otros elementos
similares; cientos de generaciones de chinos dependen de la sabidura
potica y de las instrucciones adivinatorias compiladas en el IChing. Los
griegos consultan al orculo de Delfos. Los profetas y videntes de todo tipo
avistan el futuro

SigloV
A.C

En una de las primeras formas de auto gobierno democrtico, los

ciudadanos masculinos de Atenas toman decisiones mediante votaciones.

Schneider Ben, Resiliencia, editorial Norma,2007.P.251

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

333.A.C.

Alejandro el Grande corta con su espada el nudo gordiano, demostrando

cmo los problemas difciles pueden ser resueltos con golpes audaces.

1602

Enfrentando el que podra ser el dilema ms famoso de la literatura

occidental, Hamlet se debate en torno a ser o no ser.

1641

Ren Descartes propone que la razn es superior a la experiencia, como

camino para obtener conocimiento y establece el marco del mtodo
cientfico.

1738

Daniel Bernoulli establece las bases de la ciencia del riesgo, mediante el

examen de hechos al azar desde el punto de vista de cunto desea o teme un
individuo cada resultado posible.

1900

El trabajo de Sigmund Freud sobre el inconsciente sugiere que las acciones

y las decisiones de las personas estn a menudo influenciadas por causas
ocultas en la mente.

1947

Rechazando la idea clsica de que los tomadores de decisiones comportan

con una racionalidad perfecta, Herbert Simon sostiene que debido a los
costos de obtener informacin, los ejecutivos toman decisiones slo con una
racionalidad restringida; lo que hacen estar decisiones suficientemente
buenas.

1951

Kenneth Arrow introduce lo que se conocer como Teorema de la

Imposibilidad, el cual sostiene que no puede existir un conjunto de reglas
para la toma de decisiones social que satisfaga todos los requerimientos de
la sociedad.

1960

Edmund Learned, C. Roland Christiansen, Kenneth Andrews y otros

desarrollan el modelo de anlisis SWOT (siglas en ingls parafortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas), til para tomar decisiones cuando
el tiempo es escaso y las circunstancias complejas.

1984

W. Carl Kester aumenta la conciencia corporativa sobre las opciones reales,

al sugerir que los ejecutivos piensan en las oportunidades de inversin como
opciones sobre el crecimiento futuro de la empresa. Daniel J. Isenberg

10

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

explica que los ejecutivos a menudo combinan una planificacin rigurosa

con la intuicin, cuando se enfrentan a un alto grado de incertidumbre.

2005

En Blink, Malcolm Gladwell explora la nocin de que nuestras decisiones

instantneas son en ocasiones mejores que aquellas que se basan en anlisis
extensos y racionales.

Fuente: Adaptado de Leigh Buchanan y Andrew OConnell, Una breve historia de la toma de decisiones, Harvard
Bussiness review, Enero 2006

Como se observa todo individuo se esfuerza por tomar buenas decisiones, puesto que ellas
tienen gran influencia en el xito o fracaso de la sociedad u organizacin.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre varias
opciones para resolver diferentes situaciones que consiste, en elegir una alternativa entre
las disponibles, a los efectos de resolver una dificultad actual o potencial a nivel individual
o colectivo y es caracterizada por que esa persona personas hagan uso de su razonamiento
y pensamiento para tomar un fallo en las mejores condiciones posibles; la decisin requiere
de sabidura y adquiere notable importancia cuando ya no hay ms tiempo para recoger
informacin. La situacin es cmo decidir y en que momento se debe suspender la
recoleccin de informacin y vara de acuerdo con cada nueva situacin que se intenta
resolver ya que la recoleccin de la informacin cuesta tiempo y dinero.
En la toma de decisiones entran en juego la informacin que se recoge tanto para los
aspectos que estn a favor como en contra de la dificultad, con el fin de definir sus
limitaciones. Si se carece de investigacin profunda, la decisin entonces debe basarse en
los datos disponibles. Es preferible que quien tome la decisin tenga conocimientos, ya sea
de las circunstancias que rodean o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin ganador
Chris Argyris (1974), nos dice que las decisiones son tomadas de acuerdo a modelos
mentales que simbolizan nuestra percepcin del entorno "abstracciones de la realidad"
(teora en uso) y no por la teora explcita (teora en accin) que slo se utiliza para

11

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

justificar a otros. De esta forma el contexto real es percibido distinto por las personas de
acuerdo a su costumbre su estilo de vida y el uso de sus sentidos.
Herbert Simon (1957), premio Nobel de Economa 1978, considera las organizaciones
como un sistema de toma de decisiones. Simn reflexiona concluyendo que tomar
decisiones es sinnimo de administracin y que es el elemento dinmico que activa y
mantiene la administracin. Adems el administrador dedica una gran parte de su tiempo a
tomar decisiones y plantea que las decisiones son formalizadas en forma racional limitada,
es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible dentro de las lmites de
la informacin restringida, delimitada capacidad cognitiva y a veces con objetivos en
dificultades buscando soluciones agradables y no ptimas. La empresa busca un
comportamiento racional en trmino de sus metas y objetivos, por lo tanto sta debe
contribuir en establecer rutinas de decisin que simplifiquen los fallos y minimicen los
espacios entre la racionalidad de los individuos y la racionalidad deseada en la empresa.
Para que puedan marchar y perdurar las organizaciones, se deben tomar decisiones. Los
administradores en todos los niveles toman decisiones: desde el supervisor hasta el gerente
general y presidente de la Junta.
En general, en una organizacin se estn tomando constantemente decisiones. La toma de
decisiones es definitiva no solo en la cultura de la organizacin sino en la eficacia de la
misma.
Heliriegel y Slocum indican qu tanto le gusta al administrador asumir riesgos y como se
refleja en su forma de tomar decisiones. Los administradores que evitan los riesgos hacen
todo lo posible por tratar de jugar a la fija. Los administradores que les gusta asumir riesgos
desean tomarlos y pueden buscar de una forma agresiva situaciones riesgosas que les
ofrezca la posibilidad de resultados significativos.
Los criterios juegan un papel fundamental en al toma de decisiones, tal como lo plantea
Tichy y Bennis (2007) puesto que es el criterio del lder es lo que determina el xito o
fracaso de una empresa. El criterio es un fenmeno complejo demasiado entrelazado con

12

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

la suerte y las vicisitudes de la historia, demasiado influido por el estilo personal para poder
definirse con exactitud8

1.7.1. Modelos en la toma de Decisiones

1.7.1.1

Racionalidad

Econmica

Ilimitada.

(Individualismo

Metodolgico).
Este modelo se basa en dos suposiciones: Asume que las personas poseen racionalidad
econmica. La racionalidad econmica existe cuando las personas tratan de maximizar los
logros, como por ejemplo, obtener el mximo de rendimiento o producir el mximo de unidades. Asume que las personas tratan de maximizar los logros de una forma ordenada y
lgica.
Los pasos para tomar una decisin, segn este modelo son:

Descubrir los sntomas del problema o la dificultad.

Determinar el objetivo que va a obtener o defina el problema que va a

solucionar.

Desarrollar criterios para poder evaluar las situaciones alternas.

Un criterio puede ser costo-beneficio; y otro, puede ser el de obtener utilidades;

Otro criterio puede ser el de no despedir personal, etc.

Identificar todas las alternativas.

Considerar las consecuencias de cada alternativa.

Escoger la mejor alternativa.

Tichy, Noel, Bennis Warren. Tomar decisiones basadas en criterio, Harvard Bussiness review, Diciembre
2007, p. 82

13

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

1.7.1.2. Modelo de Mintzberg, Raisinghani y Theoret

Este modelo describe tres fases caractersticas pero no indica una relacin secuencial entre
ellas
Primera Fase: Fase de identificacin en la toma de decisiones estratgicas. Comprende dos
rutinas: la de reconocimiento de la decisin y la de diagnstico.
Segunda Fase: Fase de desarrollo.
Tercera Fase: Fase de seleccin. El ltimo paso en el proceso de decisin, se escoge la
mejor alternativa

1.7.1.3. Modelo de Kepner-Tregoe.

Kepner Tregoe ha concentrado sus esfuerzos en la administracin efectiva de las personas
que colaboran en una organizacin teniendo en cuenta sus habilidades, sus competencias y
ambiente.
La

metodologa

de

Kepner

Tregoe

distingue

cuatro

procesos

separados:

El anlisis de situacin.

El anlisis de problemas.

El anlisis de decisiones.

El anlisis de los problemas potenciales

14

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

2. Objetivos

Como se relaciona la cultura y la toma de decisiones en un grupo de empresas?

Que modelos de toma de decisiones adoptan?

3. Metodologa
Este trabajo se enmarca en un nivel exploratorio y descriptivo. Este tipo se estudio se
complementa con el descriptivo, donde se har la descripcin de las caractersticas que
identifican los diferentes elementos y componentes como su interrelacin.
Se utilizaron cuestionarios, informes y documentos realizados por otros investigadores. Se
utiliz adems un muestreo aleatorio para la recoleccin de la informacin, sometido a
codificacin, tabulacin y anlisis estadstico. Desde este ngulo, se delimit el problema
de investigacin a empresas de la Ciudad de Cali, por tanto, se presenta una descripcin
sobre la toma e decisiones y la cultura, identificando las caractersticas ms representativas
encontradas en cada uno de los casos

3.1 Tcnicas de la Investigacin y recoleccin de informacin

Se recolectaron los datos a travs de la aplicacin de una entrevista diseada, que inclua
varias dimensiones que marcan una cultura, adems de la bibliografa secundaria, producto
de diagnsticos y trabajos de investigacin enfocados al tema de la toma de decisiones y
cultura.
Las empresas objeto de la investigacin fueron 5 con caractersticas diferentes en tamao y
actividad con el fin de encontrar coincidencias o divergencias en sus estilos, dadas las
particularidades de cada una.
Despus de obtener los datos, se procedi al tratamiento estadstico de los mismos, para su
anlisis y posterior interpretacin.

Los anlisis estadsticos fueron eminentemente

15

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

descriptivos, quedando pendiente su tratamiento causal en estudios especficos en cada uno

de los temas abordados.

16

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

4. Resultados de la cultura y la toma de decisiones en las Pymes

Para el anlisis de la informacin es preciso tener en cuenta algunos elementos
organizacionales y de cultura que intervienen en la toma de decisiones y entre ellos se
consideraron los siguientes y cmo son tenidos en cuenta al momento de la toma de
decisiones

Misin y visin en la toma de decisiones, el entorno social y la toma de decisiones,

procesos internos, mecanismos en la toma de decisiones, smbolos e imagen, valores
,relaciones personales, el liderazgo, modelos de toma de decisiones

4.1 Resultados
Proceso de toma de decisiones
En las empresas encuestadas las formas para tomar las decisiones estn basadas en la
experiencia y el anlisis en cuanto a los mecanismos no se evidencio una estructura
definida para su ejecucin y regularmente hay una combinacin de decisiones programadas
y no programadas.
El 50% de las empresas encuestadas manejan un alto grado de flexibilidad en la toma de
decisiones puesto que contemplan diferentes escenarios para evitar as el riesgo de error. El
otro 50% de ellas si manejan un alto grado de rigidez debido a su tipologa de empresas
familiares
Los criterios sobre los cuales se basan para la toma de decisiones son esencialmente
econmicos (Racionalidad econmica limitada) y llaman la atencin tambin el criterio de
satisfaccin al cliente.
Las cualidades necesarias sugeridas por estas empresas para el tomador de decisiones
deberan ser: responsabilidad, seguridad, honestidad, objetividad, tener perspectiva, ser una
persona abierta a las opiniones de los dems y al estudio constante del lector y lgicamente
competencias de ejecucin

17

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

En cuanto a la imagen corporativa En este aspecto solo el 20% de las empresas maneja o
reconoce sus smbolos representado principalmente en el logotipo de la misma manera se
puede decir que el 60% tiene una definicin genrica de su empresa
Para el comn de estas empresas las relaciones personales tiene mucha importancia, puesto
que un clima laboral adecuado contribuye mas al cumplimiento de objetivos. Para que estas
relaciones se desarrollen de la mejor manera es indispensable tener la capacidad de separar
los problemas laborales de los personales
En cuanto a las relaciones jerrquicas con sus superiores estas empresas guardan una
estrecha relacin de cordialidad, compromiso y puertas abiertas, se observa un estilo de
direccin un poco participativo y una cultura de poca formalidad.

5. Conclusiones
Para la toma de decisiones el tipo de informacin relevante que tiene en cuenta las
empresas, en cualquiera de las actividades, es antes que informacin, es la experiencia y el
consenso.
En el proceso de toma de decisiones, debido a la alta incertidumbre que se maneja en la
sociedad Colombiana el tipo de informacin ms relevante y dada a anlisis por las
empresas (sin importar su sector) es: la relacionada con los variables econmicas, las
variables de tipo social, tecnolgico y poltico, y llama la atencin que en muy poca
proporcin se relaciona factores relacionados con el medio ambiente, dada la importancia
que da gana en la gestin empresarial.
Otra informacin tenida en cuenta para la toma de decisiones, es la de tipo legal seguida
del anlisis de los proveedores y el anlisis de la competencia, son las ms consultadas. Es
por esta variedad y poca especificidad que se vuelve difcil identificar cules son las
variables o criterios que permiten establecer un patrn de toma de decisiones en estas
empresas

18

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

Es conveniente mencionar que las empresas no cuentan con sistemas estructurados, ni de

especialistas adaptados a las caractersticas de sus necesidades para la toma de decisiones y
no tiene conocimiento de los modelos presentados.
Se puede considerar que los resaltados arrojados en esta investigacin son significados en
el sentido que muestra estilos de toma de decisiones diferentes, fundamentados unos en la
racionalidad y otros en la manipulacin de los directamente afectados por la decisin.
Es importante resaltar como el ambiente de trabajo (experimento demostrado por Mayo)
influye fuertemente en la cultura y por ende en la toma de decisiones, tal como se evidenci
en estas empresas, en donde en gran parte de ellas, la camaradera, la confianza y el
consenso son bases para la toma de decisiones.
Se evidencia que los tomadores de decisiones adquirieron experiencia en otras empresas
antes de llegar a la organizacin donde se encuentran actualmente y en este proceso
Independientemente del modelo que se sigue en la toma de decisiones, se encontr que son
de vital importancia la participacin del conocimiento, seguido por la experiencia y no se
guan por personajes sino por su conocimiento.
Entre el 60 y 70% de los encuestados ocupan cargos de gerente general o Jefe de rea en
las empresas.
Estas empresas han adoptado un modelo propio para su toma de decisiones en donde se
tiene muy en cuenta la participacin, el dialogo. No se caracterizan por ser arriesgadas y
mas bien son un poco conservadoras y ni presentan mecanismos para medirlas, ni calculan
sus posibles consecuencias

6. Bibliografa
Brian, James y Mintzberg, Henry. El proceso estratgico. Prentice Hall, segunda edicin,
Mxico, 1993.
Brunet I, y Belzunegui Angel, Teoras sobre la empresa, Edic. Pimmide,2005

19

I Simposio de Investigacin.- Captulo Suroccidente de ASCOLFA

Buchanan y Andrew OConnell, Una breve historia de la toma de decisiones, Harvard

Bussiness review, Enero 2006
Cabeza Leonor, Muoz S. Alberto. Anlisis del proceso de toma de decisiones en las
grandes empresas de Barranquilla utilizando el anlisis por

conglomerados.

Revista

pensamiento & gestin, 20. Universidad del Norte, 55-109, 2006.

Cris, Argyrs. Organizational Learning. Black well . Publising 2 edition.
Chiavento,Idalberto. Administracion de recursos Humanos. Mc Graw Hill. 2007
Chiavenato,Idalberto. Introduccin a la teora general de la organizacin. Mc.Graw Hill.
2004
Chiavenato Idalberto, Comportamiento organizacional , editorial Thomson.2004
Daft. Richard. Administracin. 6 edicin, Thomson
Da Silva, Reinaldo, Teoras de la administracin, Thomson 2002
Dvila L. Carlos. Teoras organizacionales y Administracin, segunda edicin Editorial
Mc. Gra Hill. 2001
Drucker, Peter F. El ejecutivo eficaz. Editorial Sudamericana, dcima cuarta reimpresin:
1996, Argentina
Drucker, Peter. La sociedad postcapitalista, editorial Norma. 1994
Funiber. Documento Cultura organizacional estado del arte 2007
Heliriegel, John Slocum. Admon. Basado en Competencias. Editorial Thomson.
Herbert Simn y James March. Organizaciones. Editorial Ariel. Barcelona
Hrebinak, Lawrence. Asegrese de que la estrategia funcione, Editorial Norma.2007.

20

Cultura Organizacional y La Toma De Decisiones

Lowney, Chris. El liderazgo al estilo de los jesuitas, Edit Norma 2004

Mndez A. Carlos Transformacin cultural en las organizaciones. Editorial Limusa
Universidad del Rosario.2006.
Mndez A. Carlos Eduardo. Metodologa. Mac Graw Hill. Segunda Edicin. 1.987
Minzberg,H. La estructuracin de las organizaciones. Editorial. Ariel. 1988
Ohmae Keniche, El prximo escenario global, Wharton School Publishing, Editorial
Norma, 2005
Robbins P.Stephen. Comportamiento organizacional. Dcima edicin Editorial pearson.
2004
Schneider Ben. Resiliencia, Editorial Norma. 2007
Tichy, Noel, Bennis Warren. Tomar decisiones basadas en criterio, Harvard Bussiness
review, Diciembre 2007
Universidad del Rosario, documento de investigacin Desafos actuales de las empresas en
Colombia. Fascculo 6. 2007
Wikipedia.org
www. Gestinhumana.com
Zapata, lvaro. El proceso de toma de decisiones en la gerencia de empresas, conferencia.
Universidad del Valle, Cali, 2001.

21

CASO: COMPAA DE REPUESTOS LYS E.I.R.L.

La Compaia de repuestos LYS SRL, hizo ventas por S/.40,000.00 en febrero y

S/.60, 000 en marzo. Las ventas pronosticadas para abril, mayo y junio son S/.70,
000, 100,000 Y S/.90, 000 respectivamente.
La empresa tiene un saldo en caja de S/.5, 000 al 1ro. de abril, sobre la base de los
siguientes datos siguientes determinar el saldo final de efectivo para los meses de
abril, mayo y junio.
El 10% de las ventas son al contado, el 60% genera cuentas por cobrar a 30 das y
el restante 30% generan cuentas por cobrar a 2 meses ms tarde.
La Empresa recibe ingreso mensual por S/.3, 000.
La compra de la Empresa fueron de S/.50, 000, S/.80, 000, S/.100, 000, S/.110,
000 Y S/.90, 000 en los meses de febrero a Junio respectivamente. El 30% de las
compras fueron al contado, el 60% y el 10% se pagaron al 1 y 2 meses ms tarde.

Los sueldos y salarios representan el 5% de las ventas del mes anterior.

Se paga una renta mensual de S/.2,000.00 y mayo se paga dividendos por

S/.3, 500.

En abril vence impuestos por S/.6,000.00

En junio se amortiza una deuda por S/.4, 000.

En junio se programa la compra al contado de un equipo de por valor

S/5,000.

La compaa quiere mantener un saldo mnimo de caja de S/.4, 000 cada

mes.

Cunto debe financiar cada mes del 2do. Trimestre de la programacin?

SOLUCION
PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS

VENTAS

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

40000

60000

70000

100000

90000

AL CONTADO (10%)

4000

A 30 DIAS (60%)

6000

7000

10000

9000

24000

36000

42000

60000

12000

18000

21000

55000

70000

90000

A 60 DIAS (30%)

4000

TOTAL

30000

PRESUPUESTO DE EGRESOS POR COMPRAS

COMPRAS
AL CONTADO (30%)

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

50000

80000

100000

110000

90000

15000

A 30 DIAS (60%)

24000

30000

33000

27000

30000

48000

60000

66000

5000

8000

10000

83000

101000

103000

A 60 DIAS (10%)

15000

TOTAL

54000

Sueldos y Salarios
Ventas 5% del mes anterior

Abril
Mayo

3000

60000

3500

Marzo
Abril

Junio

5000

Mayo

100000

70000

PRESUPUESTO DE EFECTIVO : ABRIL A JUNIO

CONCEPTO

Abril

Mayo

Junio

S/. 55,000.00

S/. 70,000.00

S/. 90,000.00

S/. 3,000.00

S/. 3,000.00

S/. 3,000.00

58000

73000

93000

S/. 83,000.00

S/. 101,000.00

S/. 103,000.00

Sueldo y salarios

S/. 3,000.00

S/. 3,500.00

S/. 5,000.00

Renta

S/. 2,000.00

S/. 2,000.00

S/. 2,000.00

INGRESOS
Ventas
Otros Ingresos

Total Ingresos
EGRESOS
Pago a proveedores

Dividendos
Impuestos

S/. 3,500.00
S/. 6,000.00

Deuda

S/. 4,000.00

Maquinaria y Equipo

S/. 5,000.00

Total Egresos
Saldo del Periodo

S/. 94,000.00
-36000

S/. 110,000.00

S/. 119,000.00

-37000

-26000

4000

4000

Saldo Inicial

5000

Caja Neto

-31000

-33000

-26000

FINANCIAMIENTO

35000

37000

26000

Saldo Final

S/. 4,000.00

S/. 4,000.00

S/. 4,000.00

Saldo del Periodo =

TOTAL INGRESOS (-) TOTAL EGRESOS
INGRESOS

EGRESOS

RESULTADO

Abril

58000

94000

-36000

Mayo

73000

110000

-37000

Junio

93000

119000

-26000

RESPUESTA:
El saldo final de efectivo es:

Abril :

S/. -36,000

Mayo:

S/. - 37,000

Junio:

S/. -26,000

Se tiene que financiar lo siguiente:

Abril :

S/.35,000.00

Mayo :

S/. 37,000.00

Junio :

S/. 26,000.00

EJEMPLO DE PLAN DE MARKETING

La empresa Sonic es un gran fabricante de productos electrnicos de consumo final, entre los
que se incluyen televisores, radios, equipos estreos y ordenadores. Cada lnea de productos es
responsabilidad de un director de producto que debe preparar un plan a largo plazo y un plan
anual que se ajuste a los objetivos financieros de la corporacin Sonic. Actualmente Jane
Melody es el director de producto de la lnea de sistemas modulares de estreo, llamada lnea
Allegro. Cada sistema se compone de un sintonizador de frecuencia AM-FM, amplificador,
cassette, compact disc y altavoces. La empresa Sonic ofrece treinta modelos diferentes que se
venden entre 15.000 y 20.000 pesetas. El principal objetivo de Sonic es incrementar su cuota de
mercado y su rentabilidad en el sistema estreo modular. Como director de producto, Jane
Melody debe preparar un plan para mejorar los resultados de la lnea Allegro.
El plan de marketing de Sonic para el ao 2000 busca generar un incremento significativo en
las ventas y beneficios de la empresa del ltimo ao. El objetivo de beneficio se establece en 18
millones de pesetas y el objetivo de ventas en 180 millones, lo que representa un aumento del 9
por ciento sobre el ltimo ao. Se espera que este incremento se alcance a travs de una mejora
en precios, publicidad y distribucin. El presupuesto de marketing requerido ser de 30 millones
de pesetas, un 14 por ciento ms que el ao anterior... (ms adelante se darn datos adicionales).

1.1.

Situacin del mercado

Aqu se presentan datos del pblico objetivo, el tamao y crecimiento del mercado (en unidades y/o pesetas) para los ltimos aos y para los distintos segmentos, as como sobre las
necesidades, percepciones y tendencias en el comportamiento del mercado.
El mercado de los sistemas modulares estreo se acerca a los 800 millones de pesetas. Se
espera que las ventas sean estables o decaigan un poco en los prximos aos. Los prin cipales
compradores son personas que quieren escuchar buena msica aunque no quieren invertir en
equipos caros. Quieren comprar un sistema completo producido por una marca en la que puedan
confiar, un equipo con buen sonido y cuyo diseo se acople a la decoracin de las habitaciones
de la vivienda.

1.2.

Situacin del producto

Aqu se presentan datos sobre las ventas, precios, mrgenes de contribucin y beneficios
netos para cada producto de la lnea, durante los ltimos aos.
La Tabla muestra un ejemplo de cmo podran presentarse los datos para la lnea de estreos
modulares. La lnea uno muestra las ventas totales de la industria en unidades, creciendo al 5
por ciento anual hasta 1999 (en este ao la demanda desciende ligeramente). La lnea nmero
dos presenta la cuota de mercado de Sonic, mantenindose en torno al 3 por ciento, si bien
alcanza en 1998 un 4 por ciento. La lnea tres se refiere al precio medio de un estreo Allegro,
precio que aumenta un 10 por ciento cada ao, excepto el ltimo que sube slo un 4 por ciento.
La lnea cuatro hace referencia a los costes variables unitariosmateriales, energa crecientes
cada ao. La lnea cinco muestra el margen bruto, como diferencia entre el precio (lnea tres) y
el coste variable unitario (lnea 4). El margen creci los primeros aos y fue de 10.000 el ltimo.
Las lneas seis y siete muestran el volumen de ventas en unidades y pesetas. En la lnea ocho se
presenta el margen total de contribucin, que creci hasta el ltimo ao, en el cual disminuy.
La lnea nueve muestra los gastos generales, que permanecieron constantes durante los aos
1996 y 1997 y se incrementaron a un nivel ms alto en 1998 y 1999, debido a un crecimiento en
la capacidad de produccin de la empresa. La lnea diez muestra el margen neto de
contribucin, es decir, la contribucin bruta menos los gastos generales. Las lneas once, doce y
trece sealan los gastos de marketing en publicidad y promocin, fuerza de ventas, distribucin

y en investigacin de mercado. Finalmente, la lnea catorce muestra el beneficio despus de los

gastos de marketing. El beneficio crece hasta 1999, a~ en el que cae para convertirse en la
tercera parte del nivel de 1998. Estos datos demuestran que el director de producto de Sonic
necesita encontrar una estrategia para el ao 2000 que restaure el sano crecimiento en ventas y
beneficios de la lnea de producto.

1.3.

Situacin competitiva

Aqu se identifican los principales competidores y se describen en trminos de tamao,

objetivos, cuota de mercado, calidad del producto, estrategias de marketing y otras caractersticas que permitan comprender sus intenciones y comportamientos.
Los principales competidores de Sonic en el mercado de los sistemas estreo modula res son:
Aiwa, Panasonic, Sony y Philips. Cada competidor tiene una estrategia especfica y un objetivo
definido. Panasonic, por ejemplo, ofrece 33 modelos que abarcan los distintos niveles de precio.
Vende principalmente en tiendas especializadas e invierte mucho en publicidad. Piensa dominar
el mercado a travs de la proliferacin del producto y polticas de descuento. (Existen
descripciones similares para el resto de los competidores.)

1.4.

Anlisis de la distribucin

Esta seccin presenta cifras sobre el nmero de unidades estreo vendidas en cada canal de
distribucin, as como sobre la importancia cambiante de los mismos. Se describen los cambios
en el poder de los distribuidores y comercio al por menor, as como los precios y trminos
comerciales necesarios para motivarlos.
Los sistemas modulares estreo se venden a travs de una gran variedad de canales de
distribucin. La empresa Sonic vende el 37 por ciento de sus estreos en comercios especializados en ms ica, un 23 por ciento en tiendas de radio y televisin, un 10 por ciento en
tiendas de muebles y el resto a travs de otros canales. Sonic domina en canales de impor tancia
decreciente, mientras que tiene poca fuerza en los canales de importancia creciente, tales como
los grandes almacenes. Sonic entrega un 30 por ciento de margen a sus distribuidores, cifra
similar a la que ofrece la competencia.

1.5.

Situacin de macroentorno

Esta seccin describe las tendencias en el macroentomo (demogrfico, econmico, tecnolgico, poltico-legal, socio-cultural) que pueden influenciar el futuro de la lnea de producto
considerada.
El 30 por ciento de las casas espaolas tienen actualmente equipos estreo. A medida que
el mercado se acerca a su saturacin, se debe hacer esfuerzos para convencer a los consumidores
de que sustituyan sus equipos... Se espera que la economa atraviese momentos difciles, lo que
significa que los consumidores pospondrn las compras de bienes duraderos. Los japoneses han
diseado sistemas audio nuevos y ms compactos, lo que supone un reto a los sistemas estreo
convencionales.

1.6.

Anlisis de amenazas y oportunidades (anlisis A/O)

El director tiene que identificar las principales amenazas y oportunidades con las que se
enfrenta el negocio, ordenndolas segn el grado de importancia y probabilidad de aparicin. A
continuacin se describen las principales oportunidades con las que se encuentra Sonic:

Los consumidores estn mostrando un creciente inters por los sistemas estreo
modulares compactos y Sonic debe considerar disear uno o ms modelos
compactos.
- Dos grandes cadenas nacionales estn deseando llevar la lnea Allegro si se le
proporciona apoyo publicitario.
- Una importante cadena de grandes almacenes desea vender la lnea Allegro si
se k ofrece un descuento especial por llegar a un volumen de compra
determinado.
Los siguientes puntos describen las principales amenazas con las que se encuentra Sonic:
- Un nmero creciente de consumidores que escogen sistemas estreo modulares
compran en grandes almacenes, en los que la presencia de la lnea Allegro es
dbil.
- Un nmero creciente de consumidores de clase alta muestra preferencia por
sistemas de componentes y no tiene un equipo de estas caractersticas.
- Algunos de nuestros competidores han introducido altavoces ms pequeos con
excelente calidad de sonido y los consumidores prefieren altavoces pequemos.

1.7.

Anlisis de puntos fuertes y dbiles (anlisis F/D)

El director tiene que identificar los puntos fuertes y dbiles del producto que hacen
referencia a los recursos internos de la compaa. Los puntos fuertes significan aquellos aspectos en que se es mejor que la competencia, mientras que los puntos dbiles significan aquello
que la compaa tiene que evitar o corregir.
A continuacin se describen los principales puntos fuertes de Sonic:
- El nombre de Sonic tiene notoriedad e imagen de alta calidad.
- Los comerciantes que venden la lnea Allegro son conocidos y saben vender.
- Sonic tiene una excelente red de asistencia y los consumidores piensan que su
servicio de reparaciones es rpido y de calidad.
En contraposicin podemos sealar las principales debilidades de la lnea Allegro:
- No es demostrable que el sonido de la lnea Allegro sea de mejor calidad que el
de la competencia y el sonido es un aspecto importante en la eleccin.
- Sonic dedica slo un 5 por ciento de sus ventas a publicidad y promocin,
mientras que algunos competidores presupuestan el doble.
- La lnea Allegro de Sonic no est claramente posicionada, comparada con
Philips (calidad) y Sony (innovacin). Sonic necesita encontrar una proposin
nica de venta. La campaa de publicidad actual no es muy creativa ni
excitante.
- La marca Sonic tiene un precio relativamente ms alto que otras marcas, sin que
esto se corresponda con una mejor calidad en la percepcin de los clientes. La
marca no es apreciada por los compradores que buscan relacin calidad-precio.
Debera replantearse la estrategia de precios.

1.8.

Anlisis de temas clave

En esta seccin, la compaa utiliza los descubrimientos del anlisis DAFO para definir las
principales cuestiones que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos.
estrategias y tcticas.
Sonic debe considerar los siguientes temas clave en relacin con la lnea Allegro:

1.9.

Debe permanecer en el negocio del equipo estreo? Puede competir

efectivamente o debe ir dejando esta lnea de producto?
Si Sonic decide permanecer en la lnea, debe continuar con sus productos
actuales. con sus canales, precios y polticas de promocin, o debe adaptarlos?
Debe cambiar Sonic a los nuevos canales de distribucin (tales como grandes
almacenes)? Puede hacer esto manteniendo la fidelidad de sus canales
tradicionales?
Debe incrementar sus inversiones en publicidad y promocin para igualar las
de la competencia? Llevar esto a un suficiente incremento de cuota de
mercado y rentabilidad?
Debe invertir en investigacin y desarrollo para conseguir nuevos modelos,
nuevo sonido y nuevo estilo?

Objetivos financieros

Toda empresa persigue objetivos financieros y sus accionistas buscarn un rendimiento a su

inversin a largo plazo y unos determinados beneficios en el ao actual.
La direccin de Sonic quiere que cada unidad de negocio proporcione un cierto tipo de
rendimie nto sobre la inversin, determinados beneficios y que la lnea Allegro crezca ms
fuerte. El director de producto establece los siguientes objetivos financieros para la lnea
Allegro:
- Obtener una tasa de rendimiento sobre la inversin en los prximos 5 aos del
15 por ciento despus de impuestos.
- Producir beneficios netos de 18 millones de pesetas en 2000.
- Producir una generacin de fondos de 20 millones de pesetas en 2000.

1.10. Objetivos de marketing

Los objetivos financieros deben convertirse en objetivos de marketing. Por ejemplo, si la
empresa quiere obtener 18 millones de pesetas de beneficio y su objetivo de rentabilidad es del
10 por ciento sobre las ventas, debe establecer un objetivo de ventas de 180 millo nes. Si la
empresa establece un precio medio de 26.000 pesetas debe vender 6.923 unidades. Alcanzar los
objetivos anteriores supone conseguir una cuota de penetracin del 3 por ciento. Para
mantenerla tendr que establecer ciertos objetivos de notoriedad, presencia en los puntos de
venta, etc. Los objetivos de marketing podran expresarse de la siguiente forma:
- Alcanzar unos ingresos por ventas de 180 millones de pesetas en 2000, lo que
representa un incremento del 9 por ciento sobre el ltimo ao.
- Alcanzar un volumen de ventas en unidades de 6.923, lo que representa una
cuota dc mercado esperada del 3 por ciento.
- Aumentar la notoriedad de la marca Allegro del 15 al 30 por ciento en el
perodo pla nificado.
- Expandir el nmero de puntos de distribucin en un 10 por ciento.
- Conseguir un precio medio de 26.000 pesetas.

1.11. Estrategias de marketing

A continuacin se muestra el plan de juego de Sonic:
- Pblico objetivo: Familias de alto poder adquisitivo, especialmente la muje
compradora.

Posicionamiento: El sistema estreo modular de mejor sonido y ms confianza.

Lnea de producto: Aadir un modelo de bajo precio y dos modelos de alto.
Precio: Ligeramente superior al de la competencia.
Distribucin: Intensa en tiendas de radio y TV; incrementar esfuerzos par
penetrar en grandes superficies.
Fuerza de ventas: Aumentarla en un 10 por ciento e introducir un sistema
nacional de gestin de ventas.
Servicios: Mejorar la disponibilidad y el servicio rpido.
Publicidad: Desarrollar una nueva campaa de publicidad dirigida al pblico
objetivo, que apoye la estrategia de posicionamiento. Enfatizar las unidades de
precio alto en la publicidad; incrcementar el presupuesto de publicidad en un 20
por ciento.
Promocin de ventas: Incrementar el presupuesto de promocin de ventas en un
1 por ciento para desarrollar la publicidad en los puntos de ver ta y participar
ms en los expositores de los comerciantes.
Investigacin y desarrollo: Incrementar el presupuesto en un 25 por ciento para
desarrollar una lnea de mejor diseo.
Investigacin de marketing: Incrementar el presupuesto en un 10 por ciento
para mejon el conocimiento del proceso de eleccin de los consumidc res y los
movimientos de la competencia.

1.12. Programa de acciones

A continuacin se muestra cmo va a desarrollar Sonic la estrategia de marketing:
- Mes de febrero. Sonic anunciar en los peridicos que a cualquier persona que
compre una unidad de la lnea Allegro en este mes se le regalar un disco de
Julio Iglesias. Dirigir este proyecto Julia Fernndez, directora de promocin de
ventas a consumidores, con un presupuesto estimado de 500.000 pesetas.
- Mes de abril. La empresa Sonic participar en la feria de aparatos electrnicos
de Barcelona. Jos Rodrguez, director de promocin a comerciantes, se
encargar de la organizacin. El coste estimado es de 1,4 millones de pesetas.
- Mes de agosto. Se desarrollar un concurso que otorgue tres premios
consistentes en unas vacaciones en Hawai para los comerciantes que consigan
el mayor porcentaje de incremento de las ventas en unidades de Allegro, dicho
mes. El concurso lo dir igir Jos Rodrguez y el coste estimado es de 1,3
millones de pesetas.
- Mes de septiembre. La publicidad en prensa anunciar que los consumidores
que escuchen demostraciones de la lnea Allegro durante la segunda semana de
Septiembre entrarn en el sorteo de 10 grandes unidades de la lnea
promocionada. Julia Fernndez dirigir este proyecto, con un coste estimado de
400.000 pesetas.
Fuente: Kotler; Direccin de Mercadotecnia: La edicin del milenio. Ed. Prentice Hall.
Para ms informacin se recomienda la consulta de la fuente.

Unidad de aprendizaje 3
Direccin

Sesin 11 (Semana 6)
Liderazgo

Ciclo 2013-0

Contenido
El liderazgo: concepto e importancia, teora de rasgos,
estilos de liderazgo, consideracin-estructura, parrilla
gerencial

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo

Liderazgo

ADMINISTRACIN Y
LIDERAZGO

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

GERENTE DEBE
INCORPORAR
LIDERAZGO
EN L MISMO

Liderazgo
DIFERENCIAS ENTRE
JEFE Y LIDER

Autoridad formal
Genera miedo
Busca culpables
Asigna deberes
Es tcnico
Maneja la gente

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Autoridad natural
Genera confianza
Corrige y ensea
Da el ejemplo
Capacita
Genera adhesin

Liderazgo

EL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL:

Es el proceso mediante el cual los

administradores tratan de influir sobre sus
colaboradores para que alcancen metas de
trabajo

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo

El lder nace o se hace?

Teoras bsicas del liderazgo:
1. De los rasgos
2. Del comportamiento

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo
TEORA DE LOS RASGOS
Teora que pretende identificar caractersticas especficas
(fsicas, mentales y de personalidad) asociadas con el xito del
liderazgo.
Esta teora se basa en investigacin que relaciona varios
rasgos con ciertos criterios de xito.

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo
TEORA
DE LOS RASGOS

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

LOS RASGOS DEL LDER

Dinamismo
Deseo de dirigir
Honestidad e integridad
Confianza en s mismo
Inteligencia
Especialidad
Extroversin

Liderazgo: el comportamiento de un lder

Estilos de liderazgo
PARTICIPACIN

Lder

Subordinados

AUTOCRACIA

PERMISIN

Lder

Lder

Subordinados

Subordinados

Estudios de La Universidad De Iowa

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo: el comportamiento de un lder

Consideracin y estructura

Establece
estructura de
inicio

Considera a
los seguidores

Desempeo
Y
Satisfaccin

Estudios del Estado de Ohio

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo: el comportamiento de un lder

Orientacin del Lder

PRODUCTIVIDAD

TRABAJO

CONSIDERACIN

PERSONAS

Estudios de La Universidad de Michigan

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo: el comportamiento de un lder

Parrilla Gerencial

Grfica que establece en dos

dimensiones el grado de inters
del lder por el trabajador
o por la produccin y
determina 5 tipos de
Liderazgo

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Liderazgo
Parrilla Gerencial
P
E
R
S
O
N
A

Ger. Club Campestre

AMBIENTE
LABORAL
AGRADABLE

Ger. Equipos
COMPROMISO Y
TRABAJO EN
EQUIPO
Ger. Mitad del camino
EQUILIBRIO
EMPRESA Y
TRABAJADOR

Ger. Empobrecida
MANEJO TENUE Y
ESFUERZO
MNIMO

Ger. de las Tareas

EFICIENCIA Y
RESULTADOS

PRODUCCIN
Fuente:Administracin, S. Robbins, pag 426, figura 17.1

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Material producido por el equipo

de docentes del Curso de
Fundamentos de la Gerencia.
Carrera de Administracin - EPE
Copyright UPC, 2013

Unidad de aprendizaje 2
Planificacin

Sesin 3
La planificacin

Ciclo 2010-1

LA PLANIFICACIN

Contenido
Toma de decisiones:
conceptos, proceso de toma de decisiones escenarios, estilos,
relacin entre niveles, problemas y naturaleza
de la
toma de
decisiones.
Planificacin:
definicin, elementos, objetivos, tipos de planes
Administracin estratgica:
Proceso de administracin estratgica, anlisis externo,
anlisis interno, FODA, tipos de estrategias.

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Toma de decisiones

Conceptos:

Racionalidad: eleccin de alternativa de mximo

valor.
Racionalidad Acotada: limitada por informacin,
competencias.
Intensificacin de: tomar decisin errada con
conocimiento previo
Compromiso
Intuicin: tomar decisiones en base a la
experiencia, sensaciones y juicio.
Errores: experiencia, heurstica, confianza
Oportunidad: situacin del entorno que posibilita
exceder los resultados esperados.
Problema: situacin que impide la marcha de las
operaciones o del plan.

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Toma de decisiones
Proceso de toma de decisiones
Desarrollo de
alternativas
Ponderacin de los
criterios
Identificacin de criterios
de decisin

Identificacin del
problema

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Anlisis de las
alternativas

Seleccin de una
alternativa

Implementacin de las
alternativas

Toma de decisiones
Ejemplo del proceso de toma de decisiones:
Un negocio de lavandera al peso, para la implementacin de su prxima
tienda debe adquirir 50 mquinas entre lavadoras y secadoras:
criterio

PESO

A1

A2

A3

peso

Pond.

peso

Pond
.

peso

Pond
.

Calidad

10

15

tecnologa

presupuesto

12

Condiciones de pago

Post venta

10

TOTAL

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

21

24

44

Toma de decisiones
Condiciones o escenarios
Certeza
Situacin ideal en la cual el gerente puede tomar
una decisin precisa por la razn que el resultado
de cada alternativa es conocido

Riesgo
Situacin en la que el administrador estima la
probabilidad de resultados en algunas alternativas

Incertidumbre
Situacin en la que el administrador no tiene certeza
ni clculos de probabilidades.

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Toma de decisiones
Relacin entre:
Niveles
Organizacionales

Naturaleza de
los Problemas

No
estructurados

Estructurados

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Naturaleza de la
toma de decisiones

No
estructuradas

Estructuradas

Toma de decisiones
Estilos de Toma de Decisiones
PENSAMIENTO

Lineal

No lineal

ESTILOS

Directivo

Analtico

MODO DE
PENSAR

Racional

Racional

Intuitivo

Intuitivo

TOLERANCIA A
LA AMBIGUEDAD

Baja

Alta

Alta

Baja

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Conceptual Conductual

La planificacin

DEFINIR EL FUTURO
DE LA EMPRESA

A travs de .

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

VISIN
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS

Elementos de la Planificacin

Alcance en el tiempo

Visin

Metas/objetivos

Estrategias

Recursos

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Resultados
esperados
Cmo llegar a los
objetivos
Inversin

La planificacin
Los Objetivos
1. ECONMICOS:
ASEGURAN EL AVANCE CON
INGRESOS, GASTOS, BENEFICIOS

2. ESTRATGICOS:
DEFINEN EL AVANCE DE LA EMPRESA

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La planificacin
CMO FIJAR OBJETIVOS
DE DIRECCIN

DE REA ORGANIZACIONAL

MTODO TRADICIONAL
DE DEPARTAMENTO O SECCIN

DE TRABAJADORES O DEL PUESTO

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

La planificacin
CMO FIJAR OBJETIVOS
MTODO APO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIN

2. OBJETIVOS DE REAS, DEPARTAMENTOS Y SECCIONES
3. REVISIN PERIDICA Y RETROALIMENTACIN
4. LOGRO DE OBJETIVOS Y RECOMPENSAS

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La planificacin
Tipos de Planes
Tipos

Estratgico

Operativo

Especificidad

Direccionales

Especficos

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Plazo

Frecuencia

Detalle

Mediano
Largo

nicos

Genrico

Corto

Permanentes

Especfico

Administracin Estratgica
Anlisis
Externo:
Oportunidades
Amenazas

Misin
Visin,
Objetivos
Estrategias

ANLISIS
FODA

Anlisis
Interno:
Fortalezas
debilidades

Fuente:Administracin, S. Robbins, pag 182, fig. 8.1

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Formular
Estrategias

Implementar
Estrategias

Evaluar
Resultados.

Administracin Estratgica
ANLISIS EXTERNO

ENTORNO ESPECFICO
ENTORNO GENERAL
GLOBALIZACIN

Oportunidades y
amenazas

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Administracin Estratgica
ANLISIS EXTERNO
ENTORNO
ESPECFICO

ENTORNO GENERAL

GLOBALIZACIN

1.

COMPETIDORES

1.

EL ESTADO

1.

TECNOLOGA

2.

PROVEEDORES DE
RECURSOS

2.

LA ECONOMA

2.

COMERCIO

3.

LAS LEYES

3.

ECONOMA

4.

GEOGRAFA

4.

CONOCIMIENTO

5.

CULTURA Y SOCIEDAD

5.

TENDENCIAS

6.

VARIABLES

6.

POLTICA

7.

OTROS

7.

VARIABLES

8.

OTROS

3.
4.

CLIENTES
OTROS

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Administracin Estratgica
ANLISIS INTERNO
1- DIRECCIN: INVERSIN, CULTURA
2. GESTIN: RESULTADOS, RECURSOS

Fortalezas y
debilidades

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Administracin Estratgica
ANLISIS INTERNO
1- DIRECCIN: INVERSIN, CULTURA

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

1.

INVERSIN

2.

FIN COMN

3.

VALORES

4.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Administracin Estratgica
1. GESTIN: RESULTADOS, RECURSOS:

ANLISIS INTERNO

Ventas , relaciones, atraccin, investigacin mercados

comercializacin

Relaciones proveedores, manejo de almacn

logstica

Inversin, financiamiento, previsin, control

finanzas
recurso
humano

Liderazgo, motivacin, condiciones de trabajo

informacin
Fortalezas y
debilidades

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

operaciones

Eficacia, oportunidad, fiabilidad

Calidad y productividad

Administracin Estratgica
ANLISIS INTERNO

ANLISIS EXTERNO

Fortalezas y
debilidades

Oportunidades
y amenazas

FODA:
los cruces de variables
producen ESTRATEGIAS!

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Administracin Estratgica

FODA y estrategias

FORTALEZAS

DEBILIDADES

aprovechar!

cambiar!

defenderse!

cambiar y
defenderse!

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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Administracin Estratgica

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

Administracin Estratgica

FODA y estrategias

FORTALEZAS
Estrategias de expansin
mercados, productos,
integracin

OPORTUNIDADES

Estrategias de negocio
diferenciacin, costos
Estrategias funcionales
varias

AMENAZAS

AP 23 - Fundamentos de la Gerencia EPE

DEBILIDADES
Estrategias corporativas
saneamiento
Estrategias de negocio
Diferenciacin, costos
Estrategias funcionales
varias

Estrategias corporativas
Estabilidad, saneamiento,
diversificacin, liquidacin

Estrategias corporativas
saneamiento, diversificacin,
liquidacin

Estrategias de negocio
Diferenciacin, costos

Estrategias de negocio
Diferenciacin, costos

Estrategias funcionales
varias

Estrategias funcionales
varias

Material producido por el equipo

de docentes del Curso de
Fundamentos de la Gerencia.
Carrera de Administracin - EPE
Copyright UPC, 2010

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN

Despertar sentido de pertenencia haca la

empresa
Motivar al personal
Despertar sentido de la importancia
Permitir tomar decisiones
Compensacin salarial acorde con los
resultados
Aplicar la mega gerencia
Realizar benchmarking

El gerente general debe lograr que el personal

se compenetre con la empresa y sienta la
compaa como suya.

 Incrementa la productividad de los empleados

Son factores tan valiosos que pueden llegar a
marcar la diferencia con respecto a los
competidores.
Gran ayuda para el logro de las tareas
individuales y de los objetivos de la
organizacin.
Defensa activa de los trabajadores por los
intereses econmicos de la empresa.

Actividades de integracin, capacitacin o

mejoramiento personal y profesional.
EJEMPLOS:
Suministro de los implementos necesarios
para realizar las labores diarias.
Promover cursos relacionados con el trabajo
de cada empleado, actividades externas y
cursos libres.

Deterioro del clima organizacional

Reduccin de la productividad personal o
corporativa.
Ausencia de una identidad comn
Falta de motivacin
Disminucin del profesionalismo del
empleado
Nivel de desercin alto
La gente va a trabajar nicamente por un
salario

El gerente general debe reconocer lo que

motiva a sus colaboradores y buscar la
manera de brindrselo, pues cuando el
personal est altamente motivado, le
aporta ideas creativas e innovadoras a la
compaa.

MONETARIOS: Generan un premio en

dinero.
Ejemplo: Recibir comisin en dinero por su
buen desempeo laboral.

NO MONETARIOS: Sirven para mejorar el

ego.
Ejemplo: reconocer trabajo sobresaliente con
una medalla. Posibilidad de acenso dentro de
la empresa.

El gerente debe saber y proyectar que todo

trabajo es importante en la empresa. Ello es
un intangible que genera resultados tangibles
positivos en la empresa.

Gerencia participativa: implica algo ms que

asignar tareas , se nutre de la oportunidad de
compartir responsabilidades y toma de
decisiones compartidas.
El gerente participativo distribuye cierto
poder para recibir apoyo, esto genera
acciones sincronizadas y produce resultados
productivos para la empresa.

Cuando el personal es consciente que la

tuvieron en cuenta, porque le preguntaron
una u otra cosa, eso eleva el nivel de
motivacin y pertenencia dentro de la
compaa.

El buen desempeo y la ideas de los

empleados , deben retribuirse con una
compensacin salarial que los motive a seguir
produciendo por encima de los estndares de
la empresa.

Cuando las ideas de los empleados no se

traducen en compensacin econmica, el
empleado siente que se estn aprovechando
y que sus ideas o sugerencias solo sirven para
el lucro del empleador.
El factor econmico tiene gran importancia y
es uno de los elementos ms motivadores
para lograr un aumento en la productividad
de la empresa.

MEGA GERENCIA: La gerencia general debe

tener una mente abierta para aprovechar las
oportunidades que le presenta el entorno,
debiendo adaptarse al medio y cambiar de
acuerdo a las circunstancias.

El gerente debe entender que no puede

cambiar el entorno, sino que l debe cambiar
y adaptarse al medio para llegarle ms a sus
colaboradores, lograr compenetrarse ms
con ellos y as lograr incrementar la
productividad de la empresa y el sentido de
pertenencia hacia la compaa.

Un buen gerente debe descubrir las

tendencias dominantes y debe
transformarlas en oportunidades antes de
que estas se conviertan en amenazas.

BENCHMARKING: es el proceso continuo de

medir productos, servicios y prcticas de los
competidores ms duros o aquellas
compaas reconocidas como lderes en
la industria, para tratar de implementarlos en
la compaa.
Es la bsqueda de las mejores prcticas de la
industria que conducen a un desempeo
excelente.

Benchmarking no es un mecanismo para

determinar reducciones de recursos.
Benchmarking no es una panacea o
un programa. Tiene que ser un proceso continuo
que requiere una actualizacin constante - la
recopilacin y seleccin constante de las
mejores prcticas y desempeo externos para
incorporarlos a la toma de decisiones y las
funciones en todos los niveles del negocio.
Benchmarking no es un proceso de recetas
de libros de cocina que slo requieran buscar los
ingredientes y utilizarlos para tener xito.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y

una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no slo es una moda pasajera, sino que
es una estrategia de negocios ganadora, es una nueva
forma de hacer negocios.
Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la
prueba constante de las acciones internas contra
estndares externos de las prcticas de la industria.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo
para permanecer competitivos.
Benchmarking Elimina la subjetividad de la toma de
decisiones.

http://noticias.elempleo.com/colombia/mund
o_empresarial/el-sentido-de-pertenencia-enla-organizacin-n/6585356

3. CAPITULO XIII

Desarrollo de personas y de organizaciones

Caso introductorio
Banco Planetario

Pedro Behring presidente del Banco Planetario, haba recibido el encargo de

situarlo entre los mejores del pas. La preocupacin por la calidad de los
servicios se convirti en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio.
En la prctica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Behring pretenda,
pues la empresa continuo siendo lenta, burocratizada, y prestando servicios
mediocres. Pedro Behring reuni la direccin para analizar el problema, pues
quera estimular el area de RH para que fuese la punta de lanza en la
implementacin de los cambios necesarios. En la reunin, Behring pregunto al
director de RH que se debera hacer. Qu hara usted si estuviese en el lugar
del director de RH?
Comparacin entre ambiente estable y ambiente inestable

Retorno al caso introductorio

La primera medida que tena en mente Pedro Behring era dotar al Banco
Planetario de una nueva estructura organizacional flexible basada en equipos.
La segunda medida era cambiar la cultura organizacional flexible basada en
equipos. La segunda medida era cambiar la cultura tradicional por una nueva
cultura basada en el capital humano y la participacin de las personas. Cmo
podra introducir estos cambios en una organizacin tradicional y dispersa en
un territorio extenso? Behring pidi colaboracin al director de RH, Qu hara
usted en el lugar de este?

Organizaciones mecanicistas y orgnicas

Ola de reorganizaciones
Las dcadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de
reorganizacin en las mayores organizaciones del mundo. Se habl mucho
de reingeniera, reduccin del tamao (downsizing), tamao adecuado
(rightsizing), reestructuraciones, fusiones, subcontratacin (outsourcing),
satanizacin y otros temas por el estilo.

Creatividad e innovacin
La administracin de la innovacin, tanto de procesos como de productos o
servicios, incluye el apoyo intensivo a la invencin (acto de descubrir) y la
aplicacin (acto de usar). La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas
ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes
de trabajo que estimulen la creatividad y el surgimiento de nuevas ideas en las
personas.
Como estimular la creatividad en la organizacin

1. Incentive

las sugerencias en la organizacin

2. Desarrolle grupos de generacin de ideas (brainstorming)
3. Ponga en marcha talleres de creacin o gerencia de conceptos
4. Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin
5. Desarrolle crculos de calidad y creatividad
6. Implante un mejoramiento continuo e incremento en la innovacin
7. Lleve a cabo investigacin y desarrollo de ideas con las personas
8. Realice con regularidad sesiones creativas
9. Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad
Proceso innovador
El proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas:
1. Creacin de ideas. Proporciona nuevas formas de conocimiento a travs de
descubrimientos, ampliacin de conocimientos actuales o creatividad
espontanea, gracias a la inventiva de las personas y la comunicacin con los
dems.
2. Experimento inicial: las ideas se prueban mediante anlisis con otras
personas, clientes, consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o
muestras.
3. Determinacin
de
la
viabilidad: la
aplicacin
prctica
y
el valor financiero de las ideas se determinan mediante estudios formales de
viabilidad que identifican costos y beneficios potenciales, as como mercados y
aplicaciones potenciales.
4. Aplicacin final. Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se
pone a la venta en el mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se
implementa como parte de la rutina operativa normal.
Retorno al caso introductorio
Para cambiar la estructura y la cultura del Banco Planetario, Pedro Behring
quera estimular la creatividad y la innovacin. A pesar de que en muchas de
las actividades bancarias predominan ciertos aspectos burocrticos y rutinarios,
Behring quera oxigenar y renovar su empresa centrndose por completo en
el cliente externo e incentivando el trabajo en equipo. Para comenzar, derribo
barreras y smbolos jerrquicos (salas de ejecutivos, estacionamiento privado,
restaurantes y baos separados), para acercar a todos los empleados.
Adems, quera que el DRH ayudase en estas medidas. Cmo actuaria usted
si fuese el director de RH?
Sugerencias para estimular la creatividad organizacional

1. Desarrolle
la
aceptacin
del cambio. Los
miembros
de la
organizacin deben creer que el cambio traer beneficios a ellos y a la
organizacin, por ejemplo: seguridad en el empleo.
2. Estimule nuevas ideas. Los gerentes, desde la cpula hasta los
supervisores de primera lnea, deben asumir con claridad, en palabras y
hechos, que estn totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques.
3. Permita mayor interaccin. Se puede promover un clima permisivo y
creativo que d a las personas la oportunidad con otros miembros de
su grupo de trabajo o de otros grupos.
4. Tolere los errores. Muchas ideas nuevas pueden parecer intiles o sin
aplicacin prctica, aunque estas no conduzcan a ninguna solucin.
5. Defina objetivos claros y conceda libertad para alcanzarlos. Las
personas deben tener un propsito y direccin para su creatividad.
6. Ofrezca reconocimiento. Las personas creativas trabajan motivadas,
incluso en tareas duras o que no les interesan.
Imposicin de barreras a la innovacin.
Aislamiento de la administracin de la cpula.
Intolerancia frente a las diferencias.
Intereses ocultos
Recorte de los horizontes de tiempo
Imposicin del pensamiento racional
Incentivos inadecuados
Burocracia excesiva
Cambio organizacional
El cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las
organizaciones actuales. El cambio est en todas partes: en las
organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los
servicios, en la tecnologa, en el tiempo y en el clima.
Proceso de cambio
Cambio significa pasar de un estado a otro diferente. El cambio implica
transformacin, interrupcin, perturbacin, ruptura. Constituye un proceso de
tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
1. Descongelamiento: fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan
y desprenden las viejas ideas y prcticas. Representan el abono del estndar
actual de comportamiento y la adopcin de uno nuevo.
2. Cambio: etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas
ideas y prcticas. El cambio implica dos aspectos: identificacin (proceso
mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el
comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internacionalizacin (proceso
mediante el cual las personas desarrollo nuevas actitudes y comportamientos
como parte del estndar normal de comportamiento).
3. Recongelamiento: etapa final en que las nuevas ideas y practicas se
incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un
nuevo estndar. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte
mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo
(practica provechosa que asegura el xito del cambio). Esta es la etapa de la
estabilizacin del cambio.
El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organizacin que
conduce o gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede
ser un miembro de la organizacin, un consultor interno o externo.

Los especialistas de RH se estn convirtiendo en consultores internos,

mientras los gerentes de lnea se estn transformando en agentes de cambio
en las organizaciones.
Fases del proceso de cambio

El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y

minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el
proceso de cambio.
Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambio
Fuerzas positivas (de apoyo y soporte)
Necesidades de los clientes
Oportunidades del mercado
Nuevas tecnologas ms sofisticadas
Competencia feroz
Nuevas exigencias sociales y culturales
Culturas organizacionales adaptables
Fuerzas negativas (de oposicin y resistencia)
Comodidad de los empleados
Hbitos y costumbres de la organizacin
Dificultades para aprender nuevas tcnicas
Falta de visin y percepcin del ambiente
Viejos paradigmas culturales
Culturas organizacionales conservadoras
Retorno al caso introductorio
Una de las preocupaciones de Pedro Behring era conocer las fuerzas positivas
y las fuerzas negativas del proceso de cambio que quera implantar en el

Banco Planetario. El director de RH se ofreci a ayudarlo. Cmo procedera

usted en este caso?
Desarrollo de personas
Entrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) estn en el orden del da. El
desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin
hacia el futuro que el entrenamiento.
Las seis fases del cambio organizacional

Mtodos de desarrollo de personas

Veamos los principales mtodos de desarrollo en el cargo actual:

1. Rotacin de cargos: desplazamiento de las personas en varias posiciones

de la organizacin para ampliar a sus habilidades, conocimientos y
capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin
vertical es un ascenso provisional hacia una nueva posicin ms compleja. La
rotacin horizontal funciona como transferencia lateral a corto plazo para
asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
2. Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en
diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en
equipos de asesora directa.
3. Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el
entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y
resolver problemas en ciertos proyectos o en otros departamentos.
4. Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones. En general esos
proyectos son de naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de

tareas diseadas para resolver un problema especfico, proporcionan

oportunidades de crecimiento.
5. Participacin en cursos y seminarios externos.
6. Ejercicios de simulacin. Los ejercicios de simulacin incluyen estudio da
casos, juegos de empresas, simulacin de papeles (role playing), etc.
7. Entrenamiento fuera de la empresa (outdoor): tendencia reciente a utilizar
el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la
organizacin y que se deben obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos: mtodo de desarrollo en que la persona enfrenta
una descripcin escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver.
9. Juego de empresas: tambin denominados management games o business
games, los equipos compiten entre s tomando decisiones computarizadas
respecto de situaciones reales.
10. Centros de desarrollo interno: o in house development centers, mtodos
basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes
y a los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades.
Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son
la tutora y la asesora.
1. Tutora: los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la
organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula.
2. Asesora a los empleados: el gerente brinda asesora para ayudar a que
los empleados desempeen su cargo.
Desarrollo de carreras
El desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el
desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesin o secuencia de cargos
ocupados por una personas y cargos cada vez ms elevados y complejos.
Principales herramientas de evaluacin de carreras

Existen los siguientes esquemas de orientacin para los empleados:

1. Asesora individual de carreras. Cuando el gerente de lnea conduce

sesiones de asesora, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona
asistencia en forma de entrenamiento y de asesora.
2. Servicios de informacin a los empleados: ofrecen a los empleados
informacin respecto de las oportunidades internas.

3. Sistemas de informacin sobre vacantes. La organizacin anuncia

la oferta de cargos desde el interior.
4. Mapas de carreras. Especie de organigrama que muestra las posibles
direcciones y oportunidades de carrera disponibles.
5. Centros de recursos de carrera: coleccin de materiales para el desarrollo de
carrera; por ejemplo, biblioteca, casos, CD-ROM, DVD, cintas y software.
Programas de aprendices
Las organizaciones invierten en programas de aprendices como mecanismos
de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero
programa de mejoramiento continuo en la calidad del personal extendido a
largo plazo, lo cual es una especie de inversin en el xito futuro de la
empresa.
Retorno al caso introductorio
El presidente y el director de RH del Banco Planetario comenzaron a disear
los mtodos de desarrollo de personas que utilizara la empresa para incentivar
el proceso de cambio organizacional. Qu sugerencias hara usted?
Desarrollo organizacional
Los instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la
organizacin. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoque especial de
cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio
necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o
externo. El (DO) tiene las siguientes caractersticas.
1. Se basa en la investigacin y en la accin, lo cual significa recoleccin de
datos sobre una unidad, grupo, departamento o la organizacin en conjunto y
proporcionar a los empleados esos datos para que se analicen y
desarrollen hiptesis sobre cmo debera ser esa unidad si fuese excelente. En
otras palabras, el DO utiliza un diagnstico de situacin (investigacin) y una
intervencin para modificar la situacin (accin) y, posteriormente, un refuerzo
para estabilizar y mantener la nueva situacin.
El DO utiliza un proceso de tres fases:
1. Diagnostico: a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En
general, el diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la
organizacin o en parte de ella.
2. Intervencin: accin para modificar la situacin actual. La intervencin se
define y planea mediante talleres y anlisis entre personas y grupos
involucrados, para determinar las acciones y el rumbo adecuado para el
cambio.
3. Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs
de la retroalimentacin.
Tcnica de DO
El Do y utiliza diversa tecnologa. Las principales tcnicas de DO son:
1. Entrenamiento de la sensibilidad: es la tcnica ms antigua y amplia de DO.
Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento)
orientados por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a
sus habilidades y dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es
mayor creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva),
menor hostilidad en cuanto a los dems (debido a que los comprende mejor) y
mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el
comportamiento en el trabajo.

2. Anlisis transaccional (AT): tcnica que busca el auto diagnstico de las

relaciones interpersonales. La transaccin es cualquier forma de comunicacin,
mensaje o relacin con los dems. Es una tcnica diseada para individuos,
pues
se
concentra
en
los
estilos
y
contenidos
de
las comunicaciones personales. Ensea a las personas a enviar mensajes
claros y agiles y dar respuestas naturales y razonables.
3. Desarrollo de equipos: tcnica de modificacin del comportamiento en que
se renen varias personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo
la coordinacin de un consultor o lder y se critican mutuamente buscando un
punto de encuentro para que la colaboracin sea mas fructfera, eliminando las
barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la
comprensin de las causas.
4. Consultora de procesos: tcnica en que cada equipo es coordinado por un
consultor cuya actuacin vara mucho. La coordinacin permite ciertas
intervenciones para que con los equipos sean ms sensibles a los procesos
internos de establecimiento de metas y objetivos, de participacin, de
sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad.
5. Reunin de confrontacin: tcnica de modificacin de comportamiento,
con la ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos
grupos antagnicos en conflicto pueden ser tratados a travs de una reunin de
confrontacin que dura un da, en la que cada grupo se autoevala y evala el
comportamiento del otro como si estuvieses delante de un espejo. El consultor
facilita la confrontacin con serenidad de nimo, moderando las crticas,
moderando los trabajos, orientando la discusin hacia la solucin constructiva
del conflicto y eliminando las barreras intergrupales.
6. Retroalimentacin de datos (feedback de datos): tcnica de cambio de
comportamientos que parte del principio de que cuantos ms cognitivos recibe
el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La
retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera
como una persona es percibida o vista por los dems.

Los seis pasos de la metodologa investigacin-accin del DO

Retorno al caso introductorio

Pedro Behring quera utilizar el desarrollo de personas y el desarrollo
organizacional para estimular el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo
cual exiga la actuacin del DRH como rgano de consultora interna y la
contratacin de un consultor externo para ayudar a la organizacin. Qu
sugerencias hara usted en este caso?
Evaluacin critica
El secreto de la calidad Canon
Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente conocida por
concentrarse en la calidad, utiliza los siguientes principios en su esquema de
E&D:
1. Desarrollar entrenamiento bsico estructurado, prctico y confiable.
2. Combinar entrenamiento organizado por nivel, con entrenamiento
organizado por funcin.
3. Hacer del entrenamiento una parte del plan global de desarrollo de RH.
4. Proporciona sistemas de follow-up (retroalimentacin) para que el
entrenamiento est relacionado con sus resultados.
5. Focalizar el entrenamiento para apoyar la calidad, el costo y el tiempo.
6. Establecer objetivos unificados para el entrenamiento en todos los niveles.
7. Entrenar mediante casos e historias, y combinar entrenamiento en el cargo y
entrenamiento en el aula.
8. Desarrollar en la compaa un staff de entrenadores utilizando como
instructores al personal excelente.
9. Establecer estndares de programas para que no haya diferencias en las
oportunidades de entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir, dar a cada
uno la oportunidad de aprender y mejorar.
Las aplicaciones del DO
La variedad de aplicaciones del Do, tambin denominadas intervenciones o
tcnicas de DO, aumento en los ltimos aos. El DO est estrechamente

relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la

organizacin, a las personas y a los clientes.
Cambios para agregar valor al negocio

Limitaciones del DO

Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovacin organizacionales, el DO

presenta algunas limitaciones:
Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO
Los programas de DO requieren mucho tiempo
Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos
Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar
Los programas de DO generalmente son muy costosos
Los administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a
travs de las siguientes medidas:
Ajustar sistemticamente los programas de DO a las necesidades especficas
de la organizacin
Demostrar cmo pueden cambiar sus comportamientos las personas como
parte del programa organizacional.
Modificar los sistemas de recompensas de la organizacin para premiar a los
miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.
Retorno al caso introductorio
El director de Rh sugiri a Pedro Behring que creara un equipo de cambios con
dos funciones principales. La primera sera establecer metas de cambios y
comunicarlas ampliamente a todos los empleados del banco; la segunda,
definir estrategias de cambios y velar porque sean comprendidas a la
perfeccin. Al mismo tiempo, Behring celebrara reuniones diarias con grupos
de empleados para conversar con ellos, explicar los planes de cambios y
obtener su aprobacin y compromiso. Esas reuniones serviran a Behring para
conformar equipos multifuncionales de calidad y productividad que involucraran
gerentes y empleados de todas las unidades del banco. Ms aun, Behring
deseaba poner a disposicin de cada equipo todos los medios y recursos

posibles: entrenamiento, orientacin, desarrollo, liderazgo, motivacin, ideas

conceptos y filosofas.
CAPITULO XIV
Relaciones con los empleados

Estilos de administracin
Hace ms de tres dcadas, McGregor identifico dos conjuntos de supuestos
que denomino teora X y teora Y.

En la teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el

temor. En la teora X, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrnsecamente
a travs del pago y medidas de control y seguridad. En la teora Y predomina la
visin ms abierta y humana de las personas y la actividad laboral.
Relaciones con los empleados
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de
su trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues
enfrentan diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a
mltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud, etc. Motivar y
proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin
es responsabilidad de la organizacin.
Diseo de un programa de relaciones con los empleados
Segn Milkovich y Boudreau:

1. Comunicacin: la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados

y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperacin: la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el
control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
3. Proteccin: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados
y garantizar proteccin contra posibles persecuciones.
4. Asistencia: la organizacin debe responder a las necesidades especiales de
cada empleado, brindndole asistencia.
5. Disciplina y conflicto: la organizacin debe tener normas claras para
imponer la disciplina y manejar el conflicto.
Programas de reconocimiento
Los premios de reconocimiento son crditos concedidos a empleados o
equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin.
Programas de asistencia al empleado
Con frecuencia, los gerentes de lnea enfrentan problemas de comportamiento
de sus subordinados y responden de manera diversa.
Los principales sntomas de un empleado problemtico son:
Ausentismo elevado.
Faltas no justificadas.
Faltas frecuentes.
Retrasos y salidas anticipadas.
Altercados con colegas.
Creacin de problemas a otros empleados.
Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
Muchos accidentes extraos en el trabajo.
Problemas con la ley.
Mala presentacin personal.
Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:
1. Una poltica escrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas
son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivacin suficiente para
enfrentar el problema ni est en condiciones de proporcionar apoyo emocional.
2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador
que
garantice
el
conocimiento
y
la
aplicacin
de
los procedimientos y polticas en el sitio de trabajo.
Disciplina:
Modernamente, el termino disciplina se refiere a cmo se comportan las
personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables
para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.
Factores relacionados con la disciplina
1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como
deshonestidad, agresin, etc.
2. Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin.
3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la
continuidad de alguna infraccin disciplinaria.
4. Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas.
5. Grado de socializacin: grado de socializacin que el infractor tiene respecto
de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados.

6. Historia de las practicas disciplinarias de la organizacin: infracciones

semejantes que la organizacin castigo en el pasado, y el tratamiento
equitativo que se debe dar.
Procedimientos de disciplina
Existen algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas las
violaciones de las reglas de la organizacin, sean leves o graves.
1. Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados
deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compaa y las
consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben
comprender a la perfeccin las polticas y los procedimientos de disciplina.
2. Documentacin de
los
hechos: el
supervisor
debe
registrar
las evidencias que justifiquen la accin disciplinaria. Estas evidencias se deben
documentar con cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el
problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a las tarjetas de
entrada y registro. El videocasete puede documentar un robo. Toda persona
debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentacin para
defenderse.
3. Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe sentir
que la aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin discrimacin ni
favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma
manera.
La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales:
1. La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva.
El objetivo de la accin disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable
del empleado y no simplemente castigarlo.
2. La accin disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una
amonestacin verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin y, en
casos mas severos e incorregibles, despido del empleado.
3. La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e
informativa. La accin correctiva tambin debe ser preventiva.
Como desarrollar la poltica disciplinaria
1. Desarrolle por escrito la poltica disciplinaria
2. Busque el apoyo de la alta administracin y obtenga su completa aprobacin
3. Comunique la poltica a todos los empleados utilizando mltiples medios
4. Proporcione un sistema de informes a los supervisores, para hacer
seguimiento a los empleados que requieren atencin.
5. Haga que los empleados se informen annimamente
6. Desarrolle un proceso formal de investigacin y comunique al empleado la
informacin exacta de los informes.
7. Si la investigacin sobre el empleado suspendido es positiva, tome medidas
con rapidez para corregir el comportamiento equivocado
8. Establezca un procedimiento de apelacin para el empleado insatisfecho con
el resultado de la investigacin inicial. Ofrezca un abogado.
Disciplina progresiva
Es la forma mas utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie
de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad
de corregir su comportamiento.
El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de cuatro
etapas:
1. Amonestacin verbal.

2. Amonestacin escrita
3. Suspensin
4. despido
Categoras de infracciones
faltas leves
retrasos
faltas al trabajo
fumar en sitios prohibidos
incompetencia
violacin de reglas de seguridad
dormir en el trabajo
violacin del cdigo de vestuario
falta de atencin al trabajo
agresin verbal
Faltas grave
uso de drogas en el trabajo
deshonestidad
hurto o robo
irrespeto al supervisor
sabotaje en las operaciones de la empresa
alcoholismo exagerado
insubordinacin
desempeo precario
agresin fsica
Disciplina positiva
Como la disciplina progresiva hace nfasis en el castigo, puede estimular al
empleado engaar al supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo,
algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la disciplina
positiva. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas comienza por
una sesin de asesora entre empleado y supervisor, que termina con una
solucin verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin
no funciona, el supervisor y el empleado se renen de nuevo para analizar
porque fallo la solucin, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma para
solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva
solucin de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una
advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido.
Administracin de conflictos
La palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la
discrepancia, la controversia o el antagonismo. Existen varios tipos
de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal)
incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles
(interpersonal,
intergrupal,
intragrupal,
intraorganizacional
e
interorganizacional).
El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:
1. conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes
como conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira,
temor, desconfianza entre las dos partes.

3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o

interferencia activa o pasiva de una de las partes.
Retorno al caso introductorio
Ivone Chaves tema entrar en conflicto con los trabajadores de Magnopower al
establecer un nuevo programa de relaciones con los empleados. Al analizar la
situacin, procuro eliminar o reducir las condiciones antecedentes de conflictos
que pudiesen interferir negativamente su plan, Cmo actuara en este
aspecto?
Administracin de conflictos
Como los conflictos son comunes en la vida organizacional,
el administrador debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El
administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos.
1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las
condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos, e
interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones:
a) Reducir la diferenciacin de los grupos: minimizar las diferencias entre
los grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos por todos.
Reagrupar a los individuos es otra manera ms de reducir la diferenciacin de
los grupos; as, los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad
mayor. Adems, rotando entre si, los individuos comprenden mejor otras
perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes.
b) Interferir los recursos compartidos: otro mecanismo estructural es el
empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para recompensar
el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos, y crear un objetivo
comn.
c) Reducir la interdependencia: para reducir la interferencia, los grupos se
pueden separar fsica y estructuralmente.
2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la
modificacin del proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del
conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o
un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la
organizacin). Se puede realizar de tres maneras:
Desactivacin del conflicto
Reunin de confrontacin entre las partes
Colaboracin
3. Enfoque mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos
estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situacin
estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos
aproximaciones:
a) Adopcin de reglas para solucin de conflictos.
b) Creacin de equipos de integracin.
Retorno al caso introductorio
Ivone Chaves que deba administrar el conflicto con los empleados de
Magnopower e implantar un nuevo programa de relaciones con los empleados.
Qu medidas debera tomar?
Efectos del conflicto
El efecto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los resultados
positivos y constructivos del conflicto estn.
CAPITULO XV
Higiene, seguridad y calidad de vida

La ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, puesto que los
gerentes de lnea y los especialistas de RH estn involucrados en la gestin de
personas.
Higiene laboral
La higiene laboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo
que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de
las personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral estn
relacionados con:
1. Ambiente fsico de trabajo, que implica:
Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad
Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la
eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras.
Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura.
Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares.
2. Ambiente psicolgico de trabajo, incluye:
Relaciones humanas agradables
Tipo de actividad agradable y motivadora
Estilo de gerencia democrtica y participativa
Eliminacin de posibles fuentes de stress
3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye:
Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanas
Mesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personas
Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano
4. Salud ocupacional: una manera de definir salud ocupacional es la ausencia
de enfermedades. Sin embargo, riesgos de salud fsicos y biolgicos, txicos y
qumicos, as como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las
personas en el trabajo.
Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo
1. Asegrese de que las personas respiren aire fresco.
2. Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas.
3. Proporcione un ambiente libre de humo.
4. Instale conductos limpios y secos
5. Preste atencin a las quejas de las personas
6. Proporcione equipos adecuados
Estrs en el trabajo
El estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de la
persona frente a estmulos o elementos productores de estrs en el ambiente.
Qu provoca estrs en las personas durante el trabajo?
Aspectos positivos
Confianza del jefe
Sinceridad de los compaeros de trabajo
Simpata del equipo
Alegra en el ambiente
Flexibilidad en los procedimientos
Reconocimiento y elogios
Silencio
Aspectos negativos
Autoritarismo del jefe
Irrespeto de los compaeros de trabajo
Desorganizacin

Baja moral y mal humor

Rigidez en los procedimientos
Falta de consideracin a las personas
Ruido
Como disminuir el estrs en el trabajo
1. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables
2. No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer
3. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente
4. Negociar metas con el gerente
5. Estudiar el futuro y aprender cmo enfrentar eventos posibles
6. Caminar por la oficina para mantener la mente tranquila y abierta
7. Salir de la oficina para mantener la mente tranquila
8. Reducir el tiempo de concentracin
9. Limitar interrupciones
Seguridad en el trabajo
La seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad:
prevencin de accidentes, prevencin de incendios y prevencin de robos.
Como desarrollar un programa de higiene y seguridad
1. Involucre a la administracin y a los empleados en el desarrollo de un plan
de higiene y seguridad.
2. Rena el apoyo necesario para implementar el plan. Ningn plan funciona
por si solo, y que necesita un lder que proporciones recursos para impulsar el
plan y hacerlo confiable.
3. Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo.
4. Evalu los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5. Corrija las condiciones de riesgo existentes.
6. Entrene a los empleados en tcnicas de higiene y seguridad.
7. Desarrolle la preocupacin porque el trabajo est libre de riesgos.
8. Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.
Condiciones de inseguridad
Equipos sin proteccin
Equipo defectuoso
Procedimientos riesgosos en mquinas o equipo
Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado
Iluminacin deficiente o inadecuada
Ventilacin inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro
Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo
Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de peligro
Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajo
Los costos y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los
especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participacin de
todos los empleados. Adems, el programa se debe evaluar utilizando criterios
como mejoramiento del desempeo del cargo, reduccin de las ausencias por
accidentes o por enfermedad y reduccin de las acciones disciplinarias.
CAPITULO XVI
Banco de datos y sistemas de informacin de RH
Caso Introductorio
Tradicin y Pasado S. A.

Genivaldo Pantalen, antiguo jefe de personal de Tradicin y Pasado S. A., era

el tpico ejemplar del tradicional jefe de personal. Formado en contabilidad,
Pantalen trataba a las personas mediante indicadores numricos y de crditos
y dbitos respecto a la compaa. Para el existan, por un lado, los buenos
empleados, aquellos que no tenan ninguna anotacin en su hoja de vida
personal y, por otro lado, los dems empleados, impuntuales y carentes de
constancia, que tenan varios registros y anotaciones de sus faltas al contrato
de trabajo. Cada uno de los 1000 empleados de la compaa tena una hoja de
vida individual en el departamento de personal, en la cual se anotaban las
faltas y los retardos, las amonestaciones y dems indicadores negativos, como
en un registro de quejas. Cuando el empleado no tena ninguna anotacin, no
haba nada que le demeritara: se trataba de un excelente empleados. La hoja
de vida individual era el registro de las cuentas negativas de cada empleado;
las cuentas positivas como el buen desempeo, las buenas ideas, la solucin
de problemas de la empresa eran- era obligaciones de los empleados y no
registraban en esta extraa y tendenciosa contabilidad. Todo era estrictamente
confidencial, y se guardaba sigilosamente. Nadie poda tener conocimiento de
ello.
Cuando Pantalen se pensiono a causa de la edad, fue sustituido por Regina
de Oliveira. La primera disposicin de ella fue desburocratizar el viejo feudo del
departamento de personal, llamo a sus empleados e inicio una serie de
cambios. Ordeno incinerar las mil hojas de vida individuales en ceremonia
pblica, y liberar el espacio fsico y el tiempo de los empleados para otras
actividades ms constructivas que agregaran valor a las personas y a la
organizacin. Regina de Oliveira quera imprimir en la imagen de los
empleados, tanto los de departamento de personal como los de toda la
empresa, una nueva etapa en la cual los tiempos del centro coercitivo y
restrictivo fueran cosa del pasado. Ahora pasaba a predominar una nueva
mentalidad democrtica y abierta. Ya no vala la pena seguir guardando cosas
negativas del pasado, sino tratar las cosas positivas para el presente y el
futuro.
Monitoreo de personas
Monitorear significa seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento
de las personas dentro de determinados lmites de variacin. En una cultura
democrtica y participativa, el control externo se debe sustituir por el
autocontrol y la autonoma de las personas, orientados hacia metas y
resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa acompaar esas
operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeacin se ejecute bien
y que los objetivos se alcancen de manera adecuada.
Los procesos de monitorear estn relacionados con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de la actividad de las personas que conforman la
organizacin. En este aspecto, la funcin del staff del DRH y la responsabilidad
gerencial de lnea adquieren lmites ms precisos. La funcin staff consiste en
disear sistemas de recoleccin y obtencin de datos para abastecer el
sistema de informacin gerencial que sirve de soporte a las decisiones
gerenciales de lnea.
Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de manera tradicional cuando
siguen el paradigma de la teora X (desconfianza respecto a las personas, y
control sobre su comportamiento), en un esquema de control externo y rgido
(al cual las personas se deben ajustar y deben obedecer) que adopta una

disposicin de fiscalizacin y vigilancia (para obligar a las personas a

obedecer), a travs de un cdigo de disciplina severa (para limitar el
comportamiento de las personas) que impone restricciones y limitaciones (a fin
de mantener la dependencia de las personas), en un sistema
centralizado (generalmente, administrado por el rgano de RH). Adems, la
organizacin privilegia un sistema de castigos y sanciones.
Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque
moderno, en la medida que siguen el paradigma de la teora Y (confianza en
las personas e incentivos a su comportamiento), en un esquema de autocontrol
y flexibilidad (concediendo a las personas una posicin de libertad y autonoma
(a fin de impulsar la iniciativa y creatividad de las personas), y exige disciplina
por consenso (dando a las personas y a los equipos libertad para decidir) y da
plena autoridad y responsabilidad (para aumentar la participacin y el
compromiso de las personas), un sistema totalmente descentralizado en las
gerencias de lnea y en lo equipos de trabajo.
Banco de datos y sistemas de informacin de RH
En todo momento, los gerentes de lnea toman decisiones respecto a los
subordinados, al tiempo que los empleados reciben informacin respecto a
ellos, y los especialistas de RH analizan e investigan la informacin sobre
la fuerza laboral y sus caractersticas y necesidades.
Comunicaciones internas
Todas las personas, desde la base hasta la cpula de la organizacin, deben
asumir responsabilidades a travs de la difusin de la informacin.
Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacer dos preguntas
fundamentales. La primera: Cul es la informacin que necesito para mi
trabajo: de quien, cuando y cmo?; y la segunda: Qu informacin
proporciono a los dems respecto al trabajo que hacen, de qu manera y
cundo?
Como norma general, los gerentes de lnea deben hacer nfasis en la
comunicacin con los dems miembros de la organizacin, no solo porque es
el medio fundamental de conducir las actividades de la organizacin, sino
tambin porque es la herramienta bsica para satisfacer las necesidades
humanas de los empleados.
Necesidad de informacin
El xito de un programa de RH depende bsicamente de la manera como se
haya diseado y planeado el sistema de informacin, los sistemas de
informacin se estn abriendo tambin a los empleados, para que reciban
informacin y retroalimentacin sobre su propio desempeo y situacin en la
organizacin.
Cules son las necesidades de informacin sobre el personal?
1. Cules son los tipos de decisin que usted toma regularmente?
2. Qu tipo de informacin necesita usted para tomar esas decisiones?
3. Qu tipo de informacin recibe usted con regularidad?
4. Qu tipos de estudios especiales solicita regularmente?
5. Qu tipos de informacin le gustara a usted recibir y no est recibiendo?
6. Qu
informacin
necesita
usted
a
diario?
semanalmente?
mensualmente? anualmente?
7. sobre qu temas especficos le gustara a usted mantenerse informado?
8. Cuales son los mejoramientos ms tiles que se deben implantar en el actual
sistema de informacin sobre el personal?

Banco de datos de RH
El banco de datos funciona como sistema de almacenamiento y acumulacin
de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y
obtencin de informacin. Los datos requieren procesamiento (clasificacin,
almacenamiento y relacin) para adquirir significado y, en consecuencia,
informas. La informacin tiene significado e intencionalidad.
La gestin de personas requiere utilizar varios bancos de datos interconectados
que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de
complejidad, a saber.
1. Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados.
2. Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos.
3. Registro de secciones: datos sobre empleados de cada seccin,
departamento o divisin.
4. Registro de remuneracin: datos sobre los salarios e incentivos salariales.
5. Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
8. Registro medico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de
admisin, exmenes peridicos, etc.
9. Otros registros: segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los
gerentes de lnea y los empleados.
El mantenimiento y la actualizacin de los bancos de datos es responsabilidad
de los usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de lnea y los
propios empleados
Retorno al caso introductorio
Regina de Oliveira empez por cambiar el nombre de DP por Departamento de
Gestin de Talentos (DGT) y por implementar un banco de datos dinmico e
interactivo que permitiera el funcionamiento de un sistema integrado de
informacin de acceso rpido y fcil para todos los usuarios: direccin,
gerentes de lnea, DGT y empleados. Con la colaboracin de los usuarios,
paso a la etapa de montaje del sistema. Cmo procedera usted si tuviera en
el lugar de Regina de Oliveira?
Sistemas de informacin de RH
El sistema de informacin de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar,
almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la
organizacin. La mayor parte de los sistemas de informacin de RH esta
computarizada.

Insumos bsicos para el banco de datos

Existen dos objetivos bsicos para el sistema de informacin sobre empleados.

Uno de los objetivos es administrativo: reducir costos y tiempo de
procesamiento de la informacin; el otro es brindar soporte para la decisin:
ayudar a los gerentes de lnea y a los empleados a tomar decisiones.
De este modo, el sistema de informacin de RH puede estar destinado a los
especialistas de RH, a la alta direccin, a los gerentes de lnea y a los
empleados en general. El acceso a la informacin se logra a travs de
terminales distribuidos en la organizacin.

El sistema de informacin para la ARH

Es el sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para
efectuar el anlisis y emprender las acciones del rea de gestin de personas,
el sistema de informacin para la ARH cubre los siguientes aspectos.
1. Planeacin estratgica de RH
2. Formulacin de objetivos y programas de accin en RH
3. Registros y controles de personal para efectos de pago de nmina, manejo
de vacaciones, prima por salario, ausencias y retrasos, disciplina, etc.
4. Informes
sobre
remuneracin,
incentivos
salariales,
beneficios, reclutamiento y seleccin, plan de carreras profesionales,
entrenamiento y desempeo, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, rea
mdica, etc.
5. Informes sobre cargos y secciones
Algunas organizaciones ms conservadoras limitan cierta informacin al rgano
de ARH, mientras que otras ms innovadoras abren por completo la
informacin a todos los usuarios, incluidos los empleados.
El sistema de informacin gerencial de RH

El sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir,

procesar, almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea
involucrados puedan tomar decisiones eficaces.
Evaluacin de los sistemas de informacin de RH
El sistema de informacin de RH representa una inversin en trminos de
software, equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento.
El sistema computarizado aumenta el valor de la informacin para el gerente de
lnea, en la medida en que la suministra con ms facilidad y rapidez.
Existen dos medidas para evaluar el sistema de informacin de RH. La primera
se relaciona con la reduccin de costos resultantes de la disminucin de
actividades administrativa: recorte de niveles de staff, costos de correo y
mensajera, tiempo de espera de los gerentes para obtener informacin. La
segunda implica el seguimiento de los efectos de la informacin del sistema
para quienes toman decisiones.
Sistemas de informacin gerencial

Sistema de informacin gerencial de RH

Retorno al caso introductorio

La idea de Regina de Oliveira era crear un sistema de informacin integrado de
RH capaz de servir a mltiples usuarios. Ella quera transformar el DGT en un
rgano virtual de acceso rpido y fcil para los gerentes de lnea y los
empleados. Cmo podra usted contribuir para que esto ocurra?
Sistemas de monitoreo de RH
Antiguamente, el rea de ARH controlaba con rigidez el comportamiento de los
empleados a travs de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida
de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al
final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que incluan
guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante
era de tipo autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad,
las organizaciones se estn concentrando en el empowerment de las personas
y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre
su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto.

La jornada de trabajo
La jornada de trabajo es el nmero de horas diarias, semanales o mensuales
que el empleado debe cumplir para atender su contrato individual de trabajo y
satisfacer la convencin colectiva de trabajo.

Entre las alternativas de jornada de trabajo estn las siguientes:

1. Calendario anual: establece los das laborables y los llamados puentes (das
hbiles que quedan entre los feriados y los sbados o domingos, en que no se
trabaja) como en estos das el ausentismo es bastante alto, la idea consiste en
no trabajar durante en esos puentes y compensar las horas de esos das.
2. Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y reducir los costos
laborales. Como cada empleado tiene derecho a 30 das de vacaciones por
ao, por cada 12 empleados se requiere uno adicional para cubrir las
ausencias.
Adems, existen programas de trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las
organizaciones, principalmente cuando los empleados presentan diversas
necesidades e intereses. Los principales programas alternativos y flexibles son:
1. Semana de trabajo reducida: la jornada semanal de cinco das de ocho
horas, por ejemplo, se programa para realizarla en menor cantidad de das. La
forma ms comn es la de cuatro das de 10 horas, completando 40 horas de
trabajo a la semana.
2. Horario flexible de trabajo: el programa se realiza en un programa
ajustable de horas diarias que cada empleado hace a su manera. Se denomina
flextime o flexitime o tambin horario mvil.
3. Trabajo compartido: dos o ms personas comparten u ocupan un mismo
cargo. Se divide entre dos personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada
una de ellas trabaja media jornada diaria.
4. Trabajo remoto: el trabajo es realizado en casa y el empleado no necesita
presentarse en la organizacin. Es el llamado trabajo en casa (home office),
que estarse en la organizacin.
5. Trabajo parcial: el trabajo es normal per o no se realiza en tiempo integral,
el trabajo se realiza en tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados
empleados contingentes, o sea los de tiempo parcial, los temporales y los que
trabajan por su cuenta propia.
La contabilidad de RH y el capital intelectual
A cada costo organizacional debe corresponder un beneficio como
contrapartida. De este modo surgen dos ideas bsicas: por un lado, que las
personas constituyen un activo para la organizacin, y por otro lado, que se
hace necesario conocer el costo de obtencin y mantenimiento de este activo y
de su ley de amortizacin o de retorno. De all la nocin capitalista de que todo
activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la organizacin
es la obtencin de ganancias.

CASOS EMPRESARIALES

INTRODUCCION
1. METODO DE CASOS
2. CASOS DE ANALISIS

1. CARNICAS GONZALEZ

2. TELEPIZZA

3. ANALISIS DE UNA EMPRESA DEL ESTADO

4. ANALISIS DE UNA EMPRESA PRIVADA

5. ANALISIS GENERAL DE LA SITUACION DE UNA EMPRESA

CONSIDERANDO INFORMACION DE SU FUNCIONAMIENTO PRODUCTIVO Y
SUS ESTADOS FINANCIEROS

6. DIAGNOSTICO DE UN SERVICIO ESPECIALIZADO

7. CONFLICTO INTERNO DE INTERESES

8. NEGOCIACION DE TECNOLOGIA CON PROVEEDORES

9. DISENO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

10. ANALISIS DE DIAGNOSTICO Y PROPUESTA

11. CASO BANCO CAPITAL

12. LOS DOS AMIGOS Y LOS TONTOS DE LA COLINA O EL LARGO Y

SINUOSO CAMINO A LA DEMOCRACIA

13. SER O NO SER SU PROPIO JEFE

14. HISTORIA DE UNOS PIONEROS DEL COMERCIO EN COLOMBIA

15. NUEVAS POLTICAS DE PERSONAL EN COBRES INDUSTRIALES

1

CASOS EMPRESARIALES

16. EL PARQUE INDUSTRIAL Y LOGSTICO DE SAGUNTO

17. LLADR Y SU APUESTA POR LA CALIDAD

18. EL MERCADO DEL DESCANSO

19. RENAULT Y LA REALIDAD VIRTUAL

20. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL POZO ALIMENTACIN

21. CASO DE ESTUDIO. EL EXITO DE HARLEY DAVIDSON

22. SIETE COSAS QUE ESTE CEO ODIA RESPECTO DE LOS NEGOCIOS

23. CUANDO ES NECESARIO GUARDAR SILENCIO

24. LA DECISIN DE LOCALIZACIN EN ROLLS ROYCE

25. EL PLAN INNOVA DE NESTL

CASOS EMPRESARIALES
INTRODUCCION
El mtodo de casos ensea basado en fenomenos, situaciones, hechos, vivencias, casos,
instala al participante dentro de una situacin real y le da la oportunidad de dramatizar sus
propios enfoques y sus decisiones, lo cual lo prepara para la accin.
El propsito de un mtodo de casos es dar a los estudiantes la oportunidad de adquirir un
entendimiento generalizado de los problemas que pueden encontrar y de ayudarles a
desarrollar habilidades y destrezas para su solucin, de una forma sistemtica, que
conduzca a soluciones viables.
Se puede definir como la descripcin narrativa que hace un grupo de observadores de una
determinada situacin de la vida real, incidente o suceso, que envuelva una o ms
desiciones. Este debe contener adems del hecho o problema, la informacin bsica
apropiada que conduzca a la desicin o desiciones que conlleven a una solucin, o varias
opciones.
El mtodo de casos desarrolla en los participantes un amplio conocimiento de la
naturaleza humana y de su psicologa que es la materia prima del individuo, con la
caracterstica de desarrollar gradualmente la capacidad de comunicarse.
El sistema de casos puede contribuir grandemente al desarrollo de las habilidades del ser
humano en la medida en que vincula al participante con hechos reales y le permiten
desarrollar su propio anlisis y adoptar una solucin que considere adecuada.
En este sentido los casos presentan las siguientes caractersticas:
Permiten la aplicacin de conceptos tericos y tcnicos probadas en la vida real.
Ayudan al participante a desarrollar habilidades tanto para resolver problemas, como
para tomar decisiones.
Requiere de una participacin activa y favorecen al desarrollo de la facilidades de
comunicacin.
Pueden replicar situaciones de crtica, de riesgo o incertidumbre, que son propios de la
vida real.
Contribuyen a dar un enfoque prctico y pragmtico a situaciones diversas y variadas.
Descargan en el participante la responsabilidad de su propio aprendizaje, y lo motivan a
permanecer informado y activo en su profesin.

Es asi como en el presente trabajo encontraran para quienes se desenvuelven en el area

de negocios, 25 interesantes casos que les permitiran aplicar sus conocimientos y que han
sido recopilados de la WEB.

CASOS EMPRESARIALES
1. METODO DE CASOS

El mtodo del caso es un modo de enseanza surge en la Harvard Business School, en

forma oficial, en el ao de 1908. Su introductor original, Edwin F. Gay, primer Dean de la
escuela, tom la idea de la Harvard Law School y la introdujo en los cursos de Commercial
Law impartidos en la escuela de negocios, desarrollando una metodologa de enseanza
en la cual los alumnos construyen su aprendizaje a partir del anlisis y discusin de
experiencias y situaciones de la vida real.
Puesto en trminos simples, el Mtodo del Caso busca dar a los estudiantes la
oportunidad de relacionar los conocimientos tericos del curso con ambientes de
aplicacin prctica, desarrollando discusiones a partir del anlisis de situaciones reales
que los ejecutivos de negocios han debido enfrentar.
Este mtodo representa una buena oportunidad para que los estudiantes pongan en
prctica habilidades analticas, toma de decisiones, observacin, escucha, diagnstico y
participacin en procesos grupales orientados a la colaboracin.
Como en la vida real, el mtodo del caso proporciona slo unas cuantas y muy claras
respuestas. Su verdadero valor radica en ayudar al participante a desarrollar su capacidad
intuitiva, de diagnstico y su poder analtico, incorporndolo as en un extraordinario
proceso de aprendizaje.
Definicin:
El mtodo del caso es la descripcin de una situacin concreta con finalidades
pedaggicas para aprender o perfeccionarse en algn campo determinado. El caso se
propone a un grupo-clase para que individual y colectivamente lo sometan al anlisis y a la
toma de decisiones. Al utilizar el mtodo del caso se pretende que los alumnos estudien la
situacin, definan los problemas, lleguen a sus propias conclusiones sobre las acciones
que habra que emprender, contrasten ideas, las defiendan y las reelaboren con nuevas
aportaciones. La situacin puede presentarse mediante un material escrito, filmado,
dibujado, con soporte informtico o audiovisual.
Generalmente plantea problemas divergentes (no tiene una nica solucin).
Utilidad:
OBJETIVOS DE LA TCNICA.
Formar futuros profesionales capaces de encontrar para cada problema particular la
solucin experta, personal y adaptada al contexto social, humano y jurdico dado.
Trabajar desde un enfoque profesional los problemas de un dominio determinado. El
enfoque professional parte de un problema real, con sus elementos de confusin, a veces
contradictorios, tal como en la realidad se dan y se pide una descripcin profesional,
4

CASOS EMPRESARIALES
tericamente bien fundada, comparar la situacin concreta presentada con el modelo
terico, identificar las peculiaridades del caso, proponer estrategias de solucin del caso,
aplicar y evaluar los resultados.
Es til para crear contextos de aprendizaje que faciliten la construccin social del
conocimiento y favorezcan la verbalizacin, explicitacin, el contraste y la reelaboracin de
las ideas y de los conocimientos.
VENTAJAS.
Facilita y refuerza:
La comprensin de los problemas divergentes y la adopcin de soluciones mediante la
reflexin y el consenso.
La retencin de la informacin y el conocimiento adquirido al discutir y practicar acerca
de los conceptos utilizados.
El aprendizaje significativo, ya que el alumno usa conocimientos previos para el anlisis
del problema y la propuesta de soluciones facilitando la generacin de los conceptos
usados.
El desarrollo de diversos estilos de aprendizaje.
El aprendizaje en grupo y el trabajo en equipo.
La resolucin de problemas genera conocimientos y promueve la creatividad
Desarrollar habilidades comunicativas: capacidad de explicar, interrogar y de responder;
uso de un lenguaje especializado, socializarse, atender y comprender a los otros,
interaccin con otros estudiantes son una buena preparacin para los aspectos humanos
de la gestin.
Desarrollar habilidades especficas (comprensin lectora, valoracin de la informacin,
uso de informaciones y de conocimientos de expertos, roles, toma y argumentacin de
decisiones, previsin de consecuencias, expresin escrita y oral.
Mejorar la autoestima y la seguridad en si mismo, autoconocimiento y el conocimiento de
los otros, la autonoma para el aprendizaje .
Aumenta la motivacin del alumnado por el tema de estudio al confrontarle con
situaciones relativas al ejercicio de la profesin. Las situaciones de aula son ms
motivadores y dinmicas ya que faciliten una mejor asimilacin de los conocimientos
(ambiente de intercambio, dilogo, ms responsabilidades).
Incrementa la flexibilidad del alumnado, que se hace consciente de que, respecto de la
mayora de situaciones, puede haber ms de una solucin que tenga probabilidades de
xito.
INCONVENIENTES.
El autor es quien recoge los datos a los que se refiere el caso, por lo que la formacin
debe de ser complementada con la investigacin o recogida de datos por parte de los
alumnos (a travs de las actividades de seguimiento).

CASOS EMPRESARIALES
Las soluciones a los problemas que se plantean durante el estudio del caso, no se llevan
generalmente a la prctica. Por lo tanto, el mtodo no sustituye la formacin prctica, que
debe facilitarse complementariamente (aplicando las conclusiones a situaciones reales)
Los alumnos tienen que poseer ciertos conocimientos sobre el tema y no suelen estar
acostumbrados al proceso de reflexin sobre problemas en grupo, elaboracin de
propuestas de solucin y su defensa en pblico y una asignatura semestral no roporcionan
suficiente tiempo para desarrollar esta cultura.
Las aulas no suelen estar preparadas para el trabajo en pequeos grupos y los grupos
grandes incrementan la dificultad de forma exponencial.
Requiere una preparacin acertada del material.
Habilidad en la dinamizacin de los grupos.
Ficha metodolgica coordinada por la Universidad Politcnica de Valencia. Mayo 2006.
Versin 1
Proceso de Elaboracin:
1) Precisar la finalidad que se persigue, los objetivos.
2) Preparar el material y redactar el caso, considerar que:
El material que se entrega aI alumno puede ser ms o menos extenso y adoptar diversas
formas segn las finalidades perseguidas y la modalidad adoptada: pude incluir el relato
de una situacin y documentacin diversa (grficos, actas, legislacin u otras).
La situacin presentada tiene que ser real, o bien posible, lgica y admisible.
Es conveniente centrarse en una sola cuestin o problema y presentar una sola
situacin.
Se han de presentar los diversos componentes:
- los hechos claves y centrales para la comprensin del caso (en coherencia con la
modalidad escogida)
- los personajes (estatus, expectativas, motivaciones..) y el contexto
la redaccin tiene que ser fluida clara, con estilo periodstico-narrativo; presentado en
pasado; contemplando el punto de vista de los lectores, es decir adaptado a los
conocimientos, intereses y habilidades cognitivas del alumnado; sin anotaciones
tendenciosas del autor.
3) Elaborar las preguntas es un aspecto clave, qu est pasando?, cul es el
problema?, Por qu se plantea? Intereses de protagonistas? acciones a emprender?.
Es decir, preparar preguntas que, por su formulacin, obligan a los alumnos a una
reflexin inteligente sobre los problemas que plantea el caso, aplicando los conocimientos
que poseen y nunca solicitando una respuesta especfica basada en recordar informacin.
Proceso de Uso:
1. Preparacin
Lectura individual del caso, anlisis, bsqueda de informacin suplementaria, redaccin
de unas notas de apoyo para la discusin en subgrupo, etc.

CASOS EMPRESARIALES
Elaborar individualmente un diagnstico y plan de accin en condiciones de defenderlo
ante una audiencia crtica.
Organizar grupos de 3 a 5 alumnos y cada grupo:
Discutir el caso. Contrastar impresiones y refuerzan o redefinen sus posturas personales
Examinar las cuestiones planteadas
Debatir sobre las posibles respuestas
2. Interrogatorio sobre el caso
Discusin con toda la clase:
Debate general conducido por el profesor
Anlisis del caso conjuntamente.
Adopcin de una solucin por consenso.
Sntesis de las aportaciones realizadas
3. Actividades de seguimiento
El caso debe generar inters por saber, y el interrogatorio debe incrementarla. Al finalizar,
si hay suficiente motivacin se pueden proponer lecturas o indagaciones que incrementen
el conocimiento sobre el tema.

4. Recursos
Aula y grupo pequeo.
Preparar el caso, gua de anlisis y lecturas pertinentes al mismo
Pizarra u otros recursos que permitan resumir y clarificar las aportaciones
Ficha metodolgica coordinada por la Universidad Politcnica de Valencia. Mayo 2006.
Versin 1

Variantes
A) Al gestionar los grupos
CON GRUPOS IDNTICOS (Se forman los grupos, el profesor presenta el caso y el plan
de trabajo.
Cada grupo analiza el caso, hace un inventario de problemas y plantea soluciones. Luego
hay una puesta en comn y un debate)
INTERVALOS DE SNTESIS (El alumno dispone de un itinerario bien definido de tareas;
los grupos trabajan una de las fases y una vez terminada se exponen las conclusiones. El
profesor hace una sntesis y se pasa a la fase siguiente)

CASOS EMPRESARIALES
TALLERES COMPLEMENTARIOS (Se plantea el caso, los grupos analizan los diversos
aspectos, se hace una puesta en comn para inventariar las cuestiones que hay que
analizar. Se reagrupan los alumnos segn intereses. Cada grupo estudiar un aspecto en
profundidad)
TCNICA PHILLIPS 66 (Cada grupo de 6 personas discuten una cuestin durante 6
minutos. Los informes de cada grupo se presentan al resto)
B) Diferentes niveles de estruturacin del caso
ABIERTO (El alumno solo recibe una informacin general. Cada grupo dispone de un
tiempo determinado para elaborar una lista de las informaciones complementarias que
necesita. Cada grupo trabaja con el material recibido y en una puesta en comn final se
confrontan los resultados segn la informacin recibida y utilizada)
ICEBERG (Se da poca informacin y hay que deducirla o buscar la informacin
adicional)
EN SERIE (La informacin se va proporcionando gradualmente, por ej. con el
seguimiento de una situacin a la prensa)

C) Diferentes temticas a tratar con el caso

DE VALORES (para comprender la diversa valoracin que cada uno tiene de personas o
acontecimientos. Estos casos ayudan a sensibilizar a los participantes en este tema)
INCIDENTE (se refiere a conflictos de relacin humana. El incidente redactado supone
un contexto, unas condiciones e implica al que lo estudia en una pregunta: "si tuviera que
resolver este conflicto, qu hara?". El fin es lanzar a los participantes a una bsqueda
activa de informaciones complementarias, que permitan esclarecer los procesos
individuales de la decisin)
SOLUCIN RAZONADA Se diferencia del incidente en que aqu no existe informacin
complementaria. El grupo cuenta con los datos del caso y deber concentrar su esfuerzo
en conciliar las soluciones diversas. Lo que se pretende es entrenar al grupo para
encontrar la solucin ms razonable.
TEMTICO Se trata de la frmula ms libre al concepto estricto de caso. Se plantea una
historia, pero lo que interesa no es tanto la historia sino el tema sobre el que versa esa
historia. No interesa tanto que el grupo busque soluciones concretas a la situacin
planteada sino simplemente dialogar sobre un contenido especfico.

CASOS EMPRESARIALES
2. CASOS DE ANALISIS
1. CARNICAS GONZALEZ1

Imagen tomada de http://www.mambo.com.co/img/productos/otros/prod_carnes__0001.gif

1. Presentacin
Crnicas Gonzlez es una empresa de distribucin crnica creada hace 18 aos por
Antonio Gonzlez. La empresa inici sus actividades a principios de los aos ochenta con
un pequeo establecimiento en Terrassa.
A principios de los aos noventa, la empresa empez a crecer y dio entrada en 1993 en su
capital a un socio financiero. El socio financiero del grupo es la empresa 3i, que es una
sociedad britnica de capital riesgo, que actualmente controla el 22% de las acciones,
mientras que el Seor Gonzlez controla el resto del capital. Crnicas Gonzlez tiene a su
vez participaciones en seis empresas, de las cuales dos son centros de formacin propios,
otras dos son empresas comerciales de venta mayorista y minorista y las dos ltimas son
sociedades absorbidas que se dedican a la produccin de embutidos y otros productos
relacionados con la carne. Sus establecimientos actan bajo las marcas Crnicas
Gonzlez, Selecta, La Manduca, Carnipreu y Carnipack.
2. Caractersticas del crecimiento de la empresa
1

Caso preparado por Oriol Amat y Juan Quiroga, Departament dEconomia i Empresa, Universitat Pompeu Fabra.

CASOS EMPRESARIALES
El rpido crecimiento de la empresa se debe al esfuerzo personal de un emprendedor con
gran talento para los negocios. Antonio Gonzlez ha llevado a la empresa a convertirse en
uno de los lderes del sector de distribucin crnica en Espaa. En 1996 contaba con 330
establecimientos en Catalua de los cuales 155 eran propios y el resto franquicias.
En solo 15 aos Crnicas Gonzlez pas de ser un pequeo negocio familiar a convertirse
en un grupo innovador y lder en el mercado de distribucin crnica. El impulso ms
importante se registr en los primeros cinco aos, donde se puso en marcha un modelo
nico de establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. Otro factor de crecimiento
fue la apertura de establecimientos en ubicaciones singulares para este tipo de negocio
como puede ser el establecimiento ubicado en el Passeig de Grcia en el centro de
Barcelona. El crecimiento de la empresa, basado en gran parte en establecimientos
propios ha supuesto un gran esfuerzo de inversin. El ao 1999 finaliz con 325
establecimientos, 710 trabajadores propios y 400 trabajadores contratados por los
franquiciados.
Sin embargo, no todo ha sido crecimiento para la empresa, ya que durante 1996 se vio
afectada por la crisis de las vacas locas lo que le supuso un importante retroceso en la
facturacin y los beneficios. Posiblemente por este motivo, algunas de las charcuteras
abiertas en los ltimos aos son deficitarias y se piensa que es difcil que consigan unas
ventas que alcancen el punto de equilibrio. La facturacin de 1999 se ha reducido un 8% y
el resultado ha sido, por vez primera, negativo ya que las prdidas han ascendido a 275
millones de ptas. Segn Ramn Ferrer, directivo de la compaa, las prdidas se deben a
la fuerte inversin realizada en pocos aos.
La empresa mantiene en su inmovilizado financiero un saldo neto de 100 millones. Este
saldo lleva deducido una provisin por depreciacin de inversiones financieras de 34
millones por la totalidad de la inversin en aquellas filiales que tienen fondos propios
negativos (Ibermeat, Ibalima, Escuela de Formacin Profesional de Crnicas Gonzlez y
Monfort Peak). La mayora de estas filiales se dedica a la misma actividad que Crnicas
Gonzlez. El saldo neto de 100 millones est integrado por fianzas y depsitos a largo
plazo (51 millones), deudores a largo plazo (39 millones) y acciones de Gran Chef NC,SA
(10 millones). Esta ltima sociedad, que se dedica a la misma actividad que Crnicas
Gonzlez y est participada por sta al 100%, ha generado prdidas en los dos ltimos
ejercicios aunque tiene los fondos propios positivos.
El informe de auditora de cuentas elaborado por Mazars & Guerard emite una opinin
favorable con una incertidumbre. Esta incertidumbre2 se refiere a que en la cuenta de
Deudores, la empresa mantiene unos saldos pendiente de cobro de 236 millones a cargo
de tres filiales que tienen capitales propios negativos (Ibalima, Centro de Formacin
Profesional de Crnicas Gonzlez y Monfort Peak). Un ao antes, el importe de estos
saldos pendientes ascenda a 153 millones. A pesar de esta circunstancia, que los
auditores cuestionan que se trate realmente de saldos cobrables, la empresa no ha
2

En el informe de los auditores se incluye la incertidumbre siguiente sobre las deudas a cargo de las filiales de Crnicas
Gonzlez Dado que dichas sociedades presentan unos fondos propios negativos, la recuperabilidad de las mencionadas
deudas, para las que no existe provisin alguna en el balance de situacin, depender de la capacidad futura de
beneficios por parte de las citadas sociedades, as como de las aportaciones financieras que efecten los accionistas para
restablecer el equilibrio de su situacin patrimonial.

10

CASOS EMPRESARIALES
efectuado provisin por insolvencias alguna. Sin embargo, la participacin accionarial en
dichas empresas s que est provisionada, como se ha indicado anteriormente.
3. Plan para fortalecer la estructura financiera
A raz de la negativa evolucin de los negocios en 1999, el Sr. Gonzlez contrat a una
consultora para que le disease un plan de negocio y buscase un directivo para
profesionalizar la direccin general de la empresa.
Las conclusiones del estudio encargado indican que el nivel actual de deudas es excesivo
y, por ello, se ha propuesto un plan de reestructuracin financiera. Al mismo tiempo, la
empresa descarta la presentacin de una suspensin de pagos.
A finales de 1998, del total de deuda a corto plazo, 565 millones estn vencidos (436
millones corresponden a proveedores y 129 millones corresponden a Hacienda Pblica y
Seguridad Social). El impago de estas deudas est provocando importantes tensiones con
proveedores y con las Administraciones Pblicas.
La deuda a corto plazo est compuesta por diversos elementos, entre los que destacan los
siguientes:
697
Crditos bancarios3
4
1.462 (una parte significativa est vencida)
Proveedores
Otras deudas5
239
-----------------------------------------------Total
2.398
En relacin con las deudas anteriores, algunos bancos ya han manifestado su voluntad de
no renovar los crditos bancarios a corto plazo. Por otro lado, algunos proveedores estn
amenazando con instar la quiebra de la sociedad como consecuencia de diversos
impagados que ya han salido en el RAI (Registro de Aceptaciones Impagadas). Hasta el
momento han salido en el RAI, efectos por valor de 35 millones de ptas.
La empresa pretende llevar a cabo un plan para reestructurar su situacin financiera.
Crnicas Gonzlez est negociando con proveedores, bancos y su socio 3i un plan para
fortalecer su estructura financiera que pretende culminar con una ampliacin de capital de
400 millones de pesetas. La empresa tiene contraida una deuda a corto plazo con bancos
y proveedores de 2.037 millones de pesetas, que la ha abocado a una grave crisis de
liquidez.
Paralelamente, la empresa acaba de crear el puesto de direccin general y para ello ha
fichado a Xabier Berrondo con el objetivo de profesionalizar y relanzar la empresa. El Sr.
Berrondo procede de Continente. Una de las primeras tareas del Sr. Berrondo consistir
en remodelar el concepto de las tiendas, funcin que hasta ahora desempeaba
personalmente el Sr. Gonzlez.
El plan que negocia Crnicas Gonzlez con sus acreedores tiene tres ejes:
3

La principal entidad acreedora es Caixa Catalunya (134 mill. de ptas.).

Los principales proveedores son las empresas alimentarias J.Vias (87 mill. de ptas.), Jamones Segovia (86 mill. de
ptas.), Lcteos Catalua (79 mill. de ptas.) y Osma (64 mill. de ptas.).
5
Entre estas deudas se incluyen las de Hacienda (210 mill. de ptas.).
4

11

CASOS EMPRESARIALES
-El primero es la negociacin con proveedores para convertir 300 millones de pesetas de
deuda en capital social.
-El segundo es reconvertir parte de la deuda bancaria. Se pretende refinanciar a largo
plazo parte de la deuda que actualmente tiene un vencimiento a corto plazo. Las entidades
implicadas son, principalmente, Caja Madrid, BBVA, Bankinter, BNP y Atlntico. Algunos
de los bancos parece que han reaccionado favorablemente a esta propuesta.
-Por ultimo, se negocia una aportacin de 100 millones de pesetas por parte de la
sociedad 3i. De llevarse acabo la ampliacin de capital con prima de emisin, Gonzlez
mantendra un 49% del capital, la sociedad 3i un 30 %, los proveedores un 19% y
Berrondo un 2%. Fuentes de 3i han manifestado que estn dispuestos a contribuir con la
ampliacin de capital, siempre que los proveedores asuman una aportacin de capital de
300 millones de ptas. a cambio de reconvertir deudas.
Javier Berrondo ha asegurado hace unos das que la empresa est repensando su plan de
negocio y experimentando un nuevo concepto de expansin.
El otro pilar del negocio esta constituido por la redefinicin del concepto de las tiendas que
la empresa ha puesto en funcionamiento. La distribucin alimentaria ha cambiado mucho
en los ltimos aos y eso nos obliga a cambiar el modelo de los establecimientos asegura
Ramn Ferrer directivo de la compaa.
El proyecto empresarial comprende el cierre de algunos locales que no cumplen las
expectativas de ventas y la posible apertura de nuevos locales en puntos estratgicos.
Para los locales, dice Ferrer, se debe de considerar ms la calidad de cada local que la
cantidad de locales abiertos.
Otra de las medidas que se est estudiando es reenfocar los puntos de venta hacia
establecimientos ms especializados. Tambin se quiere incorporar servicios de hostelera
en algunos de los establecimiento, como complemento a su actividad actual de venta de
productos crnicos.
Finalmente, se est estudiando el lanzamiento de nuevos canales de venta a travs de
internet.
Estas medidas se complementarn con la reduccin de gastos generales y la obtencin de
descuentos en las compras a proveedores.
4. Cuestiones
A partir de la informacin facilitada y la que se incluye en los anexos se pide:
1.Opinar sobre la incertidumbre incluida en el informe de los auditores.
2.Analizar los puntos fuertes y dbiles de la empresa desde una perspectiva econmicofinanciera.
3.Opinin sobre el plan de fortalecimiento de la estructura financiera, que la empresa
quiere poner en marcha.

12

CASOS EMPRESARIALES
CRNICAS GONZALEZ. RATIOS
1998 1997 1994 MEDIA6 IDEAL7
------- ------ ------- ---------- --------LIQUIDEZ
0,73 0,73 0,95
0,99
1,11
(Activo circulante / Deudas a corto plazo)
ENDEUDAMIENTO
(Deudas / Pasivo)

0,79 0,79 0,74

0,73

0,71

CALIDAD DEUDA
0,85 0,81
(Deuda a corto plazo / Deudas)

0,80

0,83

0,83

CAP. DEVOLUCIN 0,08 0,08

(Flujo de caja / Prstamos)

0,18

0,14

0,17

ROTACIN ACTIVO 2,89 3,06 3,39

(Ventas / Activo

2,55

2,34

33

39

DIAS STOCK
25
28
(Stocks / Coste ventas) x 365
COBRO
39
(Clientes / Ventas) x 365

21

28

28

55

65

PAGO
84 80
(Provedores / Compras) x 365

59

64

59

ROI
(BAII / Activo)

0,54 1,13

13,3

9,9

14

ROE
1,34 0,39
(B.Neto / Capitales propios)

10,6

26

34

Ratios medios de las empresas del sector. Fuente: Amat, O. Ratios sectoriales, Gestin 2000, 2001.
Ratios medios de las empresas del sector que obtienen beneficios. Fuente: Amat, O. Ratios sectoriales, Gestin 2000,
2001.

13

CASOS EMPRESARIALES
CRNICAS GONZLEZ. F.M.N. 1998
A)

MTODO CUENTAS DE BALANCE:

EXIST.
432
432
DEUDORES
933
933
AJUSTES
17
17
DISPONIBLE
102
102
-ACREED.COM.
1.462 (84 D.) -1.026 (59 D.)
-DEUDAS NO COM. 239
-239
--------------------------------------------FMN
-217
+219
FMA
-551
-551
--------------------------------------------DFICIT DE FM
-334
-770
B)

MTODO DAS DE VENTA:

SUPONIENDO QUE EL PLAZO DE PAGO DEBERA SER DE 59 DAS.

DAS % VTAS. DAS VENTA

---------- ------------- ------------------STOCK
25
72%
+18
CLIENTES
39
100%
+39
PROVEED. 59
72%
-42
------------------------------------------------------DAS
+5
+15
VENTA DA = 8927 / 365 = 24,45
FMN 24,45 x 15 =
+366
AJUSTES PERIOD.
+17
DISPONIBLE
+102
DEUDAS NO COM. 239
------------------------------------FMN
+246
FMA
-551
------------------------------------DFICIT FM
+797

14

CASOS EMPRESARIALES
2. TELEPIZZA8
Si no se piensa en grande, no se puede llegar a ser grande
Leopoldo Fernndez Pujals
Ex Presidente de Telepizza, S.A.

Imagen tomada de http://ra.rep-am.com/dining/profile/33942.jpg

Introduccin
TelePizza es la primera cadena de comida rpida a domicilio fundada en Espaa. Se
fund en 1988 de la mano de Leopoldo y Eduardo Fernndez Pujals, propietarios de un
45.45% y un 32.35%, respectivamente, de las acciones de la nueva compaa. El resto, un
22.20%, perteneca a un grupo de socios minoritarios. El gran artfice que ha convertido
una pequea pizzera del madrileo barrio del Pilar en una de las 35 mayores empresas
espaolas por capitalizacin burstil se llama Leopoldo Fernndez Pujals (en adelante
Leo).
Leo naci en La Habana en 1947 en el seno de una familia acomodada, que se exili en
Miami apenas un ao despus de la revolucin castrista, cuando l tena 13 aos. Ingres
en los marines norteamericanos, luchando en la guerra de Vietnam y regresando con una
medalla y los galones de capitn. Tras estudiar contabilidad y finanzas entr en la
multinacional norteamericana Procter & Gamble, y luego en Johnson & Johnson, que le
envi a Espaa en 1981. Seis aos ms tarde, decidi dar un giro radical a su vida
profesional y tras un ao de ensayo con Pizzaphone creo Telepizza.
8

Caso elaborado por Ignacio Fiestas y Oriol Amat, Departament dEconomia i Empresa de la Universitat
Pompeu Fabra.
15

CASOS EMPRESARIALES
Evolucin del accionariado de la empresa
En 1996, Leo se qued solo al frente de la empresa tras ganar el pulso con su hermano
por la direccin de la compaa. ste decidi entonces vender todas sus acciones,
reestructurndose el accionariado de la empresa. As, tras una
gran
campaa
publicitaria en los medios de comunicacin, se coloc un 45% del capital de la empresa
en bolsa va una OPV (Oferta Pblica de Venta de acciones). Adems, el BBV se qued
con un 9.1% de las acciones, lo que otorg a Telepizza una gran respetabilidad por parte
de los analistas financieros. Por otro lado, varios socios minoritarios se quedaron con el
7.9% del capital. Finalmente, Leo se qued con el 38% restante del capital.
Tras la salida a bolsa, TelePizza se convirti en el valor con mayor protagonismo entre los
pequeos inversores, durante dos aos de gran euforia en la bolsa espaola. Sus
acciones se colocaron en bolsa en noviembre de 1996 a un precio de 0.67 euros, llegando
a un valor mximo en junio de 1998 de 9.92 euros. Pero tras las fuertes subidas de 1997 y
1998, en 1999 se produjo un importante correctivo en el valor de las acciones, llegando a
un valor mnimo de 4.10 euros y situndose el 22 de octubre de 1999, fecha de la
suspensin en la cotizacin de TelePizza decretada por la CNMV (Comisin Nacional del
Mercado de Valores), a un precio de 4.49 euros.
A partir de abril de 1999, se produjeron importantes cambios en la cpula directiva de
Telepizza. Se nombr a Carlos Lpez Casas como consejero delegado de TelePizza,
tomando las riendas del da a da. Una de las primeras medidas que tom fue prescindir
de J.L. Vzquez, antiguo codirector general. Adems, dos de los principales directivos, y
responsables del xito de TelePizza, fueron fichados por la competencia, el grupo Zena, al
que pertenece Pizza Hut. Se trata de Juanjo Mallebrera, antiguo subdirector general y
Mercedes Sanjuan-Benito, directora de marketing.
A partir de junio se dieron constantes rumores en los medios de comunicacin sobre la
posible venta de acciones de Leo, producindose una continua desinformacin de los
accionistas por parte de los gestores. Sin ms aviso, el 2 de junio de 1999, Leo vendi
parte de sus acciones (que representaban el 5% del capital social de la empresa) para
comprarse un yate, provocando una cada en bolsa de un 9.15%. El precio de venta por
accin se fij en 5,02 euros.
Ya en septiembre trascendieron los intentos de Leo de vender el 33% restante de
acciones que posea. Estos rumores provocaron otro importante descenso de la
cotizacin (5.81%) el 21 de septiembre. La incertidumbre que se mantuvo durante todo el
mes de octubre fue un importante lastre para la cotizacin hasta que, finalmente, el
viernes 22 de octubre se comunic la venta (a 4.6 euros la accin) de la participacin de
Leo en TelePizza a un grupo de accionistas encabezados por los hermanos Pedro y
Fernando Ballv - mximos accionistas de la crnica Campofro- y Aldo y Jos Carlos
Olcese, unidos por su participacin en Tele Chef Corporation S.A. Como consecuencia de
esta transaccin, la CNMV suspendi la cotizacin de las acciones de Telepizza.
Tras el pequeo parntesis en su cotizacin debido a esta nueva OPV, a ltima hora del
lunes 25 de octubre TelePizza volvi a cotizar subiendo en apenas 75 minutos un 5.35%.
Esa misma maana se comunic la creacin de un nuevo consejo encabezado por el
nuevo presidente, Pedro Ballv, propietario de un 5.45% de la compaa, habiendo
comprado el otro 27.55% un grupo de inversores institucionales.
16

CASOS EMPRESARIALES
La trayectoria burstil de Telepizza, un valor de alta volatilidad, no se podra entender sin
la personalidad de su fundador. Leo cre y dict letra por letra la estrategia de TelePizza,
personalizando en l todo el xito y creando la impresin de que su presencia era
imprescindible para la supervivencia de la compaa. Los constantes rumores de su salida
de la empresa han precipitado la crisis de confianza en el valor, que desde enero de 1999
hasta mediados de octubre ha cado alrededor de un 45%.
Segn comunic Leo a los medios de comunicacin, desde su nueva residencia en Las
Bahamas, el importe de la venta de sus acciones (50.000 millones de pesetas) servira
para dedicarse a la poltica cubana, su patria natal.
Funcionamiento de las tiendas TELEPIZZA
Para la puesta en marcha de cada establecimiento, TelePizza ha fijado toda una serie de
requisitos de apertura y control de calidad, as como un sistema de incentivos y promocin
interna:
-los franquiciados necesitan 30 millones de inversin y han de haber trabajado en la
empresa como supervisores.
-se recomienda una superficie de 170 metros cuadrados para el local.
-el royalty y el canon de publicidad suponen el 5% y el 3%, respectivamente, de las ventas
de cada ao.
-una vez cubierto el objetivo primera especial (establecimientos con ventas superiores a
20 millones de pesetas netas al mes, lo que equivale a unas 10.000 pizzas vendidas) se
abre otra tienda cercana para no perder calidad de servicio.
-se realizan encuestas aleatorias por telfono a los clientes preguntando sobre la calidad
del servicio.
-si se produce un retraso de ms de 30 minutos, desde la hora acordada para la entrega
del pedido, se recibe una pizza gratis.
-se ofrecen ofertas constantemente (por ejemplo, Men Rodrguez en verano para
aquellos que se quedan solos pizza, bebida y postre).
-buscan titulados entre 23 y 28 aos para otros puestos en la compaa y no exigen
experiencia, slo aptitudes para dirigir un equipo de gente como tu.
-existe la posibilidad de recibir entre un 10 y un 30% del salario en retribucin variable
dependiendo de los objetivos que fija el superior.
-si se trabajan ms de 40 horas semanales, se puede acceder a un esquema de compra
de opciones sobre acciones.
-los repartidores aprovechan sus desplazamientos para hacer buzoneo con publicidad
de la empresa. En contrapartida, reciben una prima por cada pedido de la zona cubierta
por ellos.
-los responsables de cada establecimiento evalan constantemente a sus subordinados.
-los trabajadores en la tienda tienen entre 18 y 26 aos y pueden trabajar las horas que les
interese.
-los repartidores ms valiosos son promocionados. As, algunos antiguos repartidores
estn ocupando en la actualidad importantes puestos directivos. Este es el caso de

17

CASOS EMPRESARIALES
Eduardo Armijo (Director del Area Internacional), Arturo Ascaso (Director General de
Portugal) y Miguel Angel Snchez (Director General de Marruecos).
Estrategia de crecimiento
Telepizza ha experimentado importantes crecimientos desde su creacin. As, en 1993 ya
contaba con 100 tiendas en Espaa. En 1994 y 1995, el nmero de tiendas ya haba
crecido hasta 150 y 204, respectivamente.
A raz de la entrada en bolsa de TelePizza en octubre de 1996, sta se comprometi a
incrementar su tamao en un promedio del 40% cada ejercicio durante los siguientes
aos, justificando as el no reparto de dividendos. De este modo, TelePizza inici una
vertiginosa carrera hacia el crecimiento que inaugur en mayo de 1997 con la compra de
Pizza World por un total de 1.900 millones de pesetas. Sus primeros pasos se
encaminaron hacia su consolidacin en el mercado espaol, optando por una estrategia
de integracin vertical. A inicios de 1998 TelePizza compr una empresa de transportes,
Transportes Gutirrez, y poco despus haca lo propio con su proveedor de quesos,
Luxtor, puesto que el queso representaba casi el 40% del total de sus compras a
proveedores.
A mediados de 1998 TelePizza se haba consolidado en el mercado espaol, donde haba
conseguido una cuota de mercado de un 62%. Pero la necesidad de continuar su
crecimento le llev a tomar dos nuevos caminos, el de su diversificacin en Espaa y su
salida al exterior.
Sus nuevos objetivos en Espaa se concretaron en la creacin de Tele Grill, una cadena
de tiendas de comida rpida a base de hamburguesas, pollo y costillas; y de Tele Oriental,
cadena de tiendas de comida china, hind y japonesa. Si esta experiencia resulta exitosa,
tambin crearn una cadena de tiendas especializadas en comida mexicana. Otra apuesta
de TelePizza es el proyecto Vending Pizza, negocio de mquinas expendedoras de pizzas
que ide el empresario iran Masoud Zandi y del que TelePizza entr a formar parte en
marzo de 1999.
Respecto a su salida al exterior, sta se inici con el anuncio en abril de 1998 de una
inversin de 4.000 millones de pesetas para crecer en el exterior. En un principio,
TelePizza se orient a los mercados de Portugal, Polonia, Mjico y Chile. Pero fue con la
llegada de Carlos Lpez Casas que TelePizza apost claramente por el exterior. En Mayo
de 1999 TelePizza compr la master franquicia de Dominos Pizza en Francia y poco
despus se haca con Hippo Pizza en Inglaterra. Finalmente, tambin entraba en el
mercado de Marruecos, concentrndose en un inicio slo en la capital, Rabat. Pero pese a
todos estos esfuerzos para crecer en el exterior, slo el 10% de sus ventas se producen
en el extranjero.
TelePizza factur el ao 1998 unos 232.8 millones de euros, con unos beneficios de 22.7
millones de euros y con cerca de 600 establecimientos. El objetivo, fijado a principios de
1999, era llegar a las 800 tiendas a finales de ese ao, de las cuales 230 estarn en fuera
de Espaa. Sin embargo, poco antes de finalizar 1999 se revis la cifra de tiendas
fijndola en 767.

18

CASOS EMPRESARIALES
Otras de las posibilidades de crecimiento que se estn estudiando consisten en
aprovechar la red de tiendas para distribuir otros productos, como los derivados del
comercio electrnico, por ejemplo.
Pedro Ballv, Campofro y Tele Chef
Tele Chef Corporation S.A. es una cadena de comida rpida a domicilio, en la que cada
uno de los cuatro accionistas (Pedro Ballv, Fernando Vallb, Aldo Olcese y Jos Carlos
Olces) controla una cuarta parte del capital. Esta empresa est especializada en comida
rpida de estilo mediterrneo (bocadillos, hamburguesas, croquetas, calamares, mens
caseros, etc.) y cuenta con una facturacin anual de 8.4 millones de euros, 40
establecimientos y est en prdidas. Segn Ballv, ha de generar unos beneficios de
1.000 millones de pesetas en el ao 2000.
A pesar de los resultados de Tele Chef, Pedro Ballv tiene fama de empresario exitoso.
Pedro, que tiene 45 aos y es natural de Burgos, hered hace 13 aos de su padre la
empresa Campofro. A lo largo de estos aos, Campofro se ha convertido en la primera
multinacional espaola del sector de la alimentacin.
En principio, la idea de Ballv es integrar Telepizza (especializada en productos para
consumidores jvenes) y Tele Chef (especializada en productos para consumidores de
ms edad).
La cotizacin de las acciones de TelePizza
Cuando Telepizza empez a cotizar en bolsa, lo hizo a 3.100 pesetas por accin. Pocos
das antes, en las colocaciones previas las acciones se haban vendido a 2.300 pesetas, lo
cual ya supona una importante revalorizacin sobre el precio de salida que era de 1.116
pesetas por accin. En el primer da de cotizacin de las acciones de Telepizza, la
demanda de acciones super en 46 veces la oferta. Por tanto, la mayora de los inversores
se quedaron sin la posibilidad de adquirir las acciones deseadas.
En los grficos 1 y 2 se puede observar la evolucin de las acciones de TelePizza S.A.
con respecto a la evolucin del Ibex-35, del que TelePizza forma parte desde el 1 de julio
de 1998.
Poco antes, en junio de 1998, alcanz su mxima cotizacin (17.500 pesetas), para iniciar
despus un paulatino descenso hasta su situacin actual (ver grfico 3). Los analistas
aseguran que la primera causa de esta crisis de confianza ha sido el elevado PER
(nmero de veces que el valor burstil de la accin supera al beneficio por accin) que ha
tenido en estos aos, ms de 75 veces en 1998. Ahora el PER se ha ajustado bastante
(34,8 veces) pero sigue siendo ms alto que el de la media del mercado.
Adems de la salida de la empresa de Leo, otras causas de la paulatina y constante cada
de TelePizza en bolsa puede ser la necesidad de adquisiciones o nuevas operaciones
para incrementar su tamao en el promedio del 40% prometido para cada ejercicio en los
prximos aos. Sus ltimos proyectos o anuncios no han parecido al mercado suficientes
entrada en Francia, Inglaterra o calidad del crecimiento o no han gustado, como la
estrategia de diversificacin hacia otros productos Tele Grill o Vending Pizza que no
acaban de funcionar. De hecho, en los ltimos semestres las ventas se han estancado y la
19

CASOS EMPRESARIALES
empresa ha iniciado desinversiones importantes en algunos mercados internacionales
(Reino Unido, Grecia,...) y en diversos productos (Tele Grill, Tele Chef, Tele Oriental,
Vending Pizza,...).
En relacin con el futuro de la cotizacin del precio de las acciones de Telepizza no hay
un consenso ya que para algunos analistas las acciones de esta empresa se han de
revalorizar ya que estn muy baratas (0,80 euros en diciembre de 2002). Segn estos
analistas, con Pedro Ballv la magia volver a Telepizza. Para otros analistas, las
acciones de Telepizza han de ir cotizando a la baja ya que el PER actual de 34,8 es
exagerado. Finalmente, otros analistas, como Gaesco Bolsa, creen que Telepizza
evolucionar de forma similar al conjunto de las empresas que cotizan en bolsa.
Grfico 1. Evolucin de la cotizacin de las acciones de Telepizza (euros por accin) y del
IBEX-35 (puntos)

12000
puntos

12
euros/
accin

IBEX-35
11000

TELEPIZZA

10

10000
8
9000
6

8000
7000

4
(4)

6000

(3)
(2)
(6)

4000
11/96

(5)

5000

2/97

5/97

8/97

11/97

2/98

5/98

8/98

11/98

2/99

5/99

(7)

8/99

(1)

Fuente: Bloomberg
(1) Mayo 1997 : Compra de Pizza World
(2) 23 abril 1998 : Anuncio de una inversin de 4.000 millones para crecer en el exterior
(3) 1 julio 1998 : TelePizza entra a formar parte del IBEX-35
(4) 24 marzo 1999 : Se anuncia la entrada en el negocio del vending sube 7.24%
(5) Abril 1999 : Nombramiento de Carlos Lpez Casas como nuevo consejero delegado
(6) 5 junio 1999 : Leo vende un 5% de sus acciones
(7) 23 octubre 1999 : Leo anuncia la venta del resto de sus acciones

20

CASOS EMPRESARIALES
Grfico 2. Evolucin de la cotizacin (en base 100) de las acciones de Telepizza y del
IBEX-35

1200
1100

TELEPIZZA

1000

IBEX-35

900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
11/96

3/97

7/97

11/97

3/98

7/98

11/98

3/99

7/99

Grfico 3. Evolucin de la cotizacin de las acciones de Telepizza hasta diciembre de

2002

21

CASOS EMPRESARIALES
Cuestiones a resolver
1. Cules son los puntos fuertes y dbiles de Telepizza, desde el punto de vista
patrimonial, econmico y de la rentabilidad?
2. El crecimiento desarrollado a lo largo de los ltimos aos ha sido equilibrado, desde
el punto de vista financiero?
3. Qu razones explican la fuerte subida de la cotizacin hasta finales de 1998 y la
fuerte bajada de la cotizacin desde 1999?
4. Vale la invertir en acciones de Telepizza? Por qu?

22

CASOS EMPRESARIALES
Grupo Telepizza
Balances de situacin consolidados (en mill. de pesetas)

ACTIVO FIJO
ACTIVO CIRCULANTE

1.997 1.998 1999 2000 2001

6.637 12.830 21.404 28.707 35.837 37.420
2.945 3.842 5.952 8.404 11.466 11.945

TOTAL ACTIVO

9.583 15.863 25.911 37.110 47.303 49.365

FONDOS
PROPIOS

3.279

5.913

9.411

ACREEDORES A L.P.

1.856

2.923

7.441

ACREEDORES A C.P.

4.446

6.684

1.996

14.038

14.650

15.943

15.064
11.680
12.496
9.055 11.392 17.587 20.371

Cuentas de prdidas y ganancias consolidadas (en mill. de pesetas)

Ingresos totales
- Compras netas

- Gastos externos y de explotacin

- Gastos de personal
B BRUTO DE EXPLOTACIN
(EBITDA)
- Dotacin amortizaciones
inmovilizado
BAII (EBIT)
- Gastos financieros
B ACTIVIDADES ORDINARIAS
+/- Otros Resultados Extraordinarios
B CONSOLIDADO A. IMPUESTOS
- Impuesto de Sociedades
RESULTADO CONSOLIDADO

1.996 1.997 1.998 1999 2000

19.36 28.95 41.53 51.00 57.46
5
7
5
3
3
-6.206 -9.276 12.94 14.17 15.66
8
2
9
-3.866 -6.139 -8.317 10.97 13.86
6
3
-5.572 -8.383 12.52 16.71 19.32
2
5
8
8.603
3.720 5.158 7.746 9.139
-745 -1.218 -2.167 -2.804
2.974
-134
2.840
-228

3.939
-73
3.866
-160

5.578
-284
5.294
+58

6.335
-473
5.862
-139

2.612

3.705

5.350

6.001

839

1.090

1.565

-1395

1.772

2.615

3.784

4.606

2001
57.04
5
15.39
7
14.50
3
18.29
9
8.846

-3.321 -3.400
5.282
-1.021
4.261
-2360
1902
937
964

5.448
-1.419
4.027
-3.125
902
-842
853

23

CASOS EMPRESARIALES
Ratios patrimoniales, econmicos y financieros del Grupo TelePizza
1996

1997

1998 1999 2000 2001

0.66 0.73 0.65 0,59

Liquidez (Activo circulante/Deuda a

0.57
0.66
corto)
Endeudamiento (Deuda/Pasivo)
0.65
0.60
0.64 0.62 0.65 0,66
(Gastos financieros / Ventas) X 100
0.7
0.5
0.5
0.7
1,7
2,4
Rotacin activo (Ventas/Total activo)
2,02
1,82
1.6 1.37 1.21 1,15
Plazo cobro ([Clientes y
25
30
46
46
25
26
deudores/Ventas]*365)
Plazo pago
145
170
134 131
208
162
([Proveedores/Compras]*365)
Rentabilidad econmica (BAII/Activo
0.21 0.17 0.11 0,11
0.31
0.24
total)
Rentabilidad financiera (B neto/Cap.
0.39 0.32 0.05 0,05
0.54
0.44
propios)
Evolucin ventas (Vtas. ao N/Vtas. ao
1.44 1.22 1.12 0,99
1.52
1.49
[N-1])
Evolucin deuda (Deuda ao N/Deuda
1.71 1.39 1.32 1,07
1.41
1.52
ao [N-1])
Evolucin activo (Activo ao N/Activo
1.63 1.43 1.27 1,04
1.43
1.65
ao [N-1])
Evolucin beneficio (B ao N/B ao
1.44 1.23 0.18 0,90
1.66
1.47
[N-1])
Precio por accin (ltimo del ao)
8.11
4.2 2.52 1.74
BAIDI = B antes intereses despus
4.013 4.940 4.345 4.60
2.135 2.849
imptos.
6
EVA = BAIDI ACTIVO * 0,08
+136
+1940 +197 +560 +656
+1580
8
1
EVA + B extraord. Prd. Extraord.
+114
+1998 +183 -1800
+1420
0
2
2469

24

CASOS EMPRESARIALES
Appendix 1 : Balance sheets Grupo TelePizza (million pesetas)
1.996 1.997 1.998
B. FIXED ASSETS
5.358 10.484 17.263
C. GOODWILL
1.015 2.083 4.025
D. EXPENSES TO DISTRIBUTE
264
263
116
E. CURRENT ASSETS
2.945 3.842 5.952
Stocks
449
807 1.696
Trade debtors
1.217 1.895 2.694
Short term financial investments
856
29
323
Cash and banks
377 1.000 1.092
Prepaid expenses
44
108
147
TOTAL ASSETS
9.583 15.863 25.911
A. EQUITY

3.279

5.913

Capital

1.073
471

1.073

1.701

2.510

204

292

Reserves
Profit
B. MINORITY
SHAREHOLDERS
C. OTHER RESERVES IN
SUBSIDIARIES
D. INCOME TO BE DISTRIBUTED
E. PROVISSIONS
F. LONG TERM
CREDITORS

235

2.247

1999
24.062
4.550
95
8.404
1.843
4.243
359
1.701
258
37.110
14.03
9.411
8
1.073 1.072
4684
8.466

2000

31.427
4.279
131
11.466
2.127
7.225
1.007
978
129
47.303
14.65
0
1.116
12.69
5
3.641 4.501
839
503
483
439
68

232

237

233

0
298

0
370

279
381

249
228

212
928

1.119

2.369

6.061 10.53
1
11.39
9.055
2
1.931 2.802
5.163 6.588
1.959 2.002
37.11
25.911
0

13.35
3
17.58
7
9.822
5.775
1.990
47.30
3

G. SHORT TERM
CREDITORS
Bank loans
Trade creditors
Other short term creditors

4.446

6.684

330
2.753
1.364

287
5.285
1.111

TOTAL LIABILITIES AND EQUITY

9.583

15.863

25

CASOS EMPRESARIALES

Appendix 2 : Profit and loss accounts (in million pesetas)

1.996 1.997 1.998 1999 2000
19.36 28.95 41.53 51.00 57.46
Sales
5
7
5
3
3
- Cost of products sold
-6.206 -9.276 12.94 14.17 15.66
8
2
9
- Other fixed expenses
-3.866 -6.139 -8.317 10.97 13.86
6
3
- Personnel expenses
-5.572 -8.383 12.52 16.71 19.32
2
5
8
Gross operating profit
3.720 5.158 7.746 9.139 8.603
- Depreciation
-745 -1.218 -2.167 -2.804 -3.321
Net operating profit
2.974 3.939 5.578 6.335 5.282
86
+ Financial income
65
83
77
140
- Financial expenses
-147
-141
-224
-388 -1.021
-49
+ Profit in subsidiaries
54
89
64
18
-81
- Goodwill depreciation
-106
-104
-200
-198
NET OPERATING AND FINANCIAL
4.261
2.840 3.866 5.294 5.862
PROFIT
+/- Extraordinary items
-228
-160
+58
-139 -2360
PROFIT BEFORE TAXES
- Income Tax
TOTAL NET PROFIT
- Profit for the minority
NET PROFIT

2.612

3.705

5.350

6.001

839

1.090

1.565

-1395

1.772
70
1.701

2.615
104
2.510

3.784
143
3.641

4.606
-105
4.501

1902
937
964
-125
839

26

CASOS EMPRESARIALES
Appendix 3 : Ratios TelePizza

Current assets / Current liabilities

Debts / Debts + Equity
Short term debt / Total debt
Financial expenses / Sales
Assets turnover
Fixed assets turnover
Current assets turnover
Stocks turnover
Days receivables
Days payables
Cash flow / Sales
ROI
ROE
Sales increase
Debt increase
Assets increase
Profit increase
Share price at the end of the year
Market capitalization (million euros)

1999
0.73
0.62
0.52
0.00
0.007 0.005
7
1.8
1.6
1.4
1.3
3.1
2.7
2.4
2.1
6.1
6.9
6.5
4.4
40
33
22
27
25
26
25
30
162
208
145 170
0.14 0.14 0.19 0.14
0.31 0.24 0.21 0.17
0.54 0.44 0.39 0.32
1.52 1.49 1.44 1.22
1.41 1.60 1.64 1.45
1.43 1.65 1.63 1.43
1.66 1.47 1.44 1.23
8.11 4.2
1.741 901
1996
0.66
0.61
0.79

1997
0.57
0.59
0.73

1998
0.66
0.59
0.59
0.005

2000 2001
0.65
0.69
0.56
0.01
7
1.2
1.8
5
27
46
134
0.07
0.11
0.05
1.12
1.41
1.27
0.18
2.52 1.74
540 389

27

CASOS EMPRESARIALES
3. ANALISIS DE UNA EMPRESA DEL ESTADO

Imagen tomada de http://www.oilwatchmesoamerica.org/img/fisgon.jpg

La poltica histrica de la empresa siempre fue dar un servicio de saneamiento eficiente

con un importante compromiso social. Esto la llev por ejemplo a subsidiar de manera muy
fuerte proyectos de desarrollo de infraestructura y servicios en zonas carenciadas.
Siempre estas polticas sociales que tienen races histricas muy fuertes en el pas e
importantes repercusiones sobre aspectos sanitarios que hacen a la salud pblica
nacional, fueron desarrolladas con fondos propios de la empresa.
Sin embargo, en los ltimos tiempos la empresa muestra dificultades para hacer frente a
su plan de inversiones en infraestructura, mantener la calidad general de los servicios de
saneamiento y a la vez prestar servicios subsidiados en zonas carenciadas.
Los estudios realizados muestran que si la poltica de subsidios en zonas carenciadas se
suprime, esto tendr un impacto social muy importante y posiblemente pueda generar un
deterioro de la salud en los habitantes de esas zonas.
28

CASOS EMPRESARIALES
Incluso algunos informes, todava no concluyentes en sus resultados, plantean que los
problemas de salud pro falta de saneamiento fcilmente se puede extender a otras zonas
generando incluso posibles epidemias de fuerte impacto nacional.
En el Directorio, que est convencido de que debe mantenerse el servicio. Para poder
mantener el servicio hay tres posturas que se estn analizando:
1) Realizar un aumento general de tarifas de todos los servicios nacionales de la empresa
para cubrir el dficit generado por los subsidios, con una opcin de diferenciar aportes
de empresas de aportes de hogares.
2) Reclamar que parte de los subsidios sean financiados con fondos de rentas generales
como aporte de toda la sociedad a atender problemas de las poblaciones ms
carenciadas.
3) Reducir el plan de inversiones general del organismo, suspendiendo varios proyectos
de inversin en infraestructura que se estaban por realizar en balnearios tursticos.
1. Qu opcin elegira si fuera Director de la empresa? Con qu fundamento realizara
su propuesta?
2. A quines beneficiara y afectara directamente cada uno de las decisiones que est
considerando el Directorio?

29

CASOS EMPRESARIALES
4. ANALISIS DE UNA EMPRESA PRIVADA

Imagen tomada de http://www.farmacros.com/images/fot15.jpg

Un grupo de ingenieros que adems son docentes se renen para analizar las opciones
de atender los cursos masivos mediante el apoyo de la tecnologa.
Una vez analizadas diversas opciones se concentran en la posibilidad de desarrollar un
sistema de apoyo a la enseanza usando internet.
Luego de un breve estudio de mercado definen las caractersticas del producto y las
posibilidades de comercializacin.
Profundizando en aspectos tcnicos y comerciales de la idea se convencen que hay
posibilidades de desarrollar y vender el producto en el pas.
Calculan que los recursos necesarios arman un plan de negocios, convencen a varios
inversores y deciden crear una empresa de desarrollo de software para internet que se
focalizar en el rea de la educacin a distancia.
Los primeros estudios de mercado posicionan muy bien al producto y surgen excelentes
posibilidades de ventas locales que se procesan lentamente por la recesin general.
La estrategia, tal vez influenciada por aspectos emotivos, fue donar el producto a
instituciones de enseanza gratuita para tener rpidamente una gran plataforma instalada.
30

CASOS EMPRESARIALES
Para el resto del mercado local se fijaron condiciones de comercializacin accesibles que
permitieron posicionar el producto en muy poco tiempo como un estndar nacional muy
bien reconocido.
La calidad tcnica del producto demostr ser muy buena y recogi amplios elogios tanto
locales como internacionales, lo que fue convenciendo a los directores de la potencialidad
de la empresa como productora de software para internet.
Con el correr de los meses y la experiencia recogida se decidi que la empresa tambin
operara como editora de contenidos educativos, generando un servicio complementario
de alto valor agregado, que poda convertirse en un buen negocio.
El proyecto inicial estaba demostrando ser consistente y la recuperacin de la inversin se
completara en un perodo de 4 aos con buenas perspectivas de futuro, an sin contar
con las ganancias derivadas de la edicin de contenidos.
Unos meses despus comenzaron los contactos internacionales para colocar el producto
educativo con una estrategia similar en el mercado regional lo que aparentemente vena
tambin bien aspectado.
Fue entonces cuando una empresa internacional ofreci comprar los derechos sobre el
producto fuera del pas para integrarlo a un sistema world class de administracin de
instituciones educativas que ya posea.
La oferta econmica realizada fue muy tentadora porque permite a los socios recuperar la
inversin realizada y obtener un 200% ms de lo que haban invertido haca menos de un
ao y medio.
El cuerpo de accionistas luego de analizar las opciones no se pusieron de acuerdo
respecto de la conveniencia o no de aceptar la oferta, porque tienen visiones diferentes de
lo que representa el negocio y pasaron a un cuarto intermedio.
Por un lado, estn quienes desarrollaron la idea y quieren mantener el producto y por otro,
quienes solo aportaron capital y son partidarios de vendarla, mientras un tercer grupo
todava no tom posicin.
1. Si Ud. es partidario de conservar la empresa: Qu argumentos empresariales
manejara para convencer a los indecisos?
2. De la misma manera, cules piensa que seran los argumentos principales de los
socios que tienen postura vendedora y cmo los contrarrestara?

31

CASOS EMPRESARIALES
5. ANALISIS GENERAL DE LA SITUACION DE UNA EMPRESA
CONSIDERANDO
INFORMACION
DE
SU
FUNCIONAMIENTO
PRODUCTIVO Y SUS ESTADOS FINANCIEROS

Imagen tomada de http://farm1.static.flickr.com/38/75427572_1ed0ce8f10_m.jpg

Un consultor acaba de ser contratado para realizar un anlisis de la situacin de una

pequea empresa que segn el dueo est teniendo problemas.
Luego de un periodo de estabilidad en que la empresa era la fuente de recursos de la
familia sin inconvenientes, haban decidido crecer.
Se haban realizado inversiones con fondos propios para duplicar la planta y se haban
contratado varios empleados nuevos.
Aparentemente la capacidad de produccin era absorbida por la plaza con precios
similares a los de la antigua empresa.
Despus de unos 6 meses en los que todo pareca funcionar bien se comenzaron a
apreciar ciertos problemas.
Estn surgiendo dificultades de liquidez para hacer frente a los compromisos de corto
plazo. El dueo ha puesto plata de su bolsillo para pagar cuentas.

32

CASOS EMPRESARIALES
Existe preocupacin porque el prstamo para realizar una campaa publicitaria y las
primeras ventas al exterior est trancado en el banco.
La informacin verbal aportada por los encargados de produccin y de ventas (hijos del
dueo) parece ser contradictoria.
Los estados contables de la empresa que lleva el hermano del dueo estn atrasados y
aparentemente no son muy confiables.
1. Qu informacin relevante de operaciones debera obtener el consultor para saber
dnde est parada la empresa?
2. Qu debera saberse sobre la evolucin de las ventas de productos realizadas hasta
el presente?
3. Qu es lo ms importante que se debe reconstruir para poder sacar informacin til
de los precarios estados contables de la empresa?
4. De qu forma y dnde debera el consultor buscar la informacin necesaria para tener
un diagnstico rpido de la empresa para atacar problemas de corto plazo?
5. Cmo se puede saber si no hay problemas de fondo que puedan comprometer la
supervivencia de la empresa a largo plazo?
6. Qu objetivos y contenidos debera tener el primer reporte para el dueo de la
empresa que lo contrat?

33

CASOS EMPRESARIALES
6. DIAGNOSTICO DE UN SERVICIO ESPECIALIZADO

Imagen tomada de http://tytscrl.com/archivos/servicios.jpg

Un consultor acaba de ser contratado para realizar un diagnstico y propuestas para

mejorar el funcionamiento de un centro de servicios informticos de desarrollo y operacin
en la rbita del Estado.
De la primer reunin con el responsable superior del servicio ha obtenido la siguiente
informacin:
1. "La imagen del servicio se est deteriorando gradualmente y el administrador del
Centro no logra revertir la situacin".
2. "Los costos del servicio se han incrementado, sin que los beneficios puedan ser
percibidos".
3. "Ya llevamos mas de un ao de retraso en los planes preparados hace tres aos".
4. "La contratacin de empresas externas para el desarrollo nos est dando dolores de
cabeza".
5. "Voy a tener que tomar cartas en el asunto ...".

34

CASOS EMPRESARIALES
Profundizando en su trabajo logr obtener de los propios servicios, la siguiente
informacin sobre incidentes ocurridos recientemente:
1

Protestas de las oficinas usuarias que sostienen que los cambios en la programacin
de los sistemas en produccin no son realizados teniendo en cuenta las necesidades
planteadas por el personal que va a utilizar los servicios en sus tareas habituales.
Promedialmente 2 cadas en la red principal por falta de coordinacin en la utilizacin
de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro de Cmputos
provocando interrupciones en el servicio.
Retrasos en los cronogramas de desarrollo debidos a consultas sobre funcionamiento
y pedidos de cambios que requieren atencin inmediata, afectando el desarrollo de
las tareas planificadas por los servicios especializados del Centro de Procesamiento
de Datos.
Fijacin de la fecha de lanzamiento de un nuevo sistema desarrollado externamente
sin consultar al Centro de Procesamiento de Datos para que analizara la factibilidad
tcnica de la propuesta provocando contramarchas en la entrada en produccin.
Introduccin descontrolada de software "pirata" por parte de usuarios de equipos
microcomputadores que introdujeron "virus" que afectaron a la red general que se
comunica con todas las dems redes de la organizacin.

Partiendo de que se ha realizado un adecuado relevamiento: La visin del superior y las

de los subordinados son consistentes?
1. De las cuestiones detectadas, cules estn relacionadas con aspectos de
organizacin y cules con aspectos de funcionamiento?
2. Hay hallazgos relacionados con aspectos de personal o de tecnologas de la
informacin? Cules seran?

35

CASOS EMPRESARIALES
7. CONFLICTO INTERNO DE INTERESES

Imagen tomada de http://www.factum.edu.uy/estpol/anaobs/2007/graficos/ano07046a.jpg

Un ministerio estaba por desarrollar un enorme proyecto informtico que revolucionara la

gestin y que deba estar terminado en un ao debido a compromisos contrados a nivel
gubernamental, reforzados por el hecho de que los equipos ya haban sido comprados y
venan en camino.
Se haba decidido que el proyecto fuera desarrollado con personal propio del Ministerio,
que conoca la interna de la institucin, reforzado mediante la contratacin de noveles
ingenieros y analistas de facultad.
A los directores del servicio les haba parecido que la direccin del proyecto deba
mantenerla la gente con experiencia que ya trabajaba desde haca aos en la institucin y
que los conocimientos tcnicos los aportaran los muchachos a contratar.
Seis meses luego de lanzado el proyecto no se podan apreciar avances en el mismo y
ante las presiones de la superioridad, los encargados de la Direccin dijeron que
seguramente no se cumpliran los plazos y que incluso dudaban de que el proyecto
pudiera realizarse.

36

CASOS EMPRESARIALES
Esa misma semana el responsable poltico de la iniciativa realiz una reunin con todo el
personal tcnico y plante si haba alguna manera de reflotar el proyecto y si alguno de los
presentes estaba en condiciones de asumir esa responsabilidad respondiendo con su
cargo por el xito del proyecto.
Uno de los ingenieros recientemente contratados dijo que el proyecto era posible si se
generaban las condiciones para cambiar la organizacin del equipo de trabajo,
participaban quienes haban diseado el sistema a sustituir, se potenciaba la poltica de
incentivos y el plan de lanzamiento que debera ser gradual.
Al otro da el responsable poltico estaba nombrando al novel ingeniero y al analista
conocedor del sistema viejo co-directores del proyecto, aceptando por otra parte el
paquete de medidas incluyendo expresamente incentivos nunca vistos hasta el presente
en la Administracin Pblica y un plan gradual de implantacin de los sistemas.
El resto del equipo de administracin que haba dirigido hasta el presente el proyecto sin
haber obtenido resultados, fue relegado a funciones burocrticas, pero manteniendo los
cargos que antes tenan en la organizacin. Esto es responsables del mantenimiento de
los viejos sistemas y de la operacin de los mismos, quedando fuera del sistema de
incentivos.
Se plante un rediseo del modelo de sistemas, los grupos de anlisis y programacin y
se cre un nuevo grupo de encargados de implantacin. Sobre la base de un equipo
enteramente ad hoc comenz a desarrollarse el proyecto con un estricto control de
ejecucin y un funcionamiento de los sistemas de incentivos.
Pronto los integrantes del equipo de proyecto tenan retribuciones notoriamente superiores
al resto del personal de direccin y tcnico de la institucin, pero esto no gener entonces
ningn conflicto visible, puesto que los integrantes del equipo estaban asumiendo riesgos
y por otra parte trabajaban jornadas de 10 horas desacostumbradas totalmente en esos
mbitos.
El proyecto alcanz los objetivos planteados en tiempo y forma con los consecuentes
beneficios para la Administracin, y el prestigio ganado por la direccin poltica que
mostraba que desde la interna de una organizacin del Estado, slo con pequeos ajustes
podran lograrse xitos notables.
La idea de la Direccin poltica fue mechar a parte de los jvenes del proyecto en la
organizacin formal y desactivar gradualmente la poltica de incentivos de una manera que
esto no provocara conflictos con el resto del personal que ya comenzaba a plantear
equiparaciones.
Por su parte los integrantes del equipo de proyecto exitoso no hicieron cuestin del tema
porque pensaban que de todas maneras haba nuevos proyectos que les permitiran
retomar el liderazgo de los desarrollos, en los trminos que ya lo haban hecho con el
proyecto anterior.
Pasado un tiempo, la organizacin haba retomado el ritmo cansino de los desarrollos que
exista previamente y paso a paso los antiguos jefes se hicieron del control burocrtico de
los servicios, con ciertos beneficios salariales debido a un acuerdo de equiparacin salarial
que, si bien no lleg a los niveles del proyecto original, no era para nada despreciable.
Los nuevos proyectos, que si bien eran importantes y necesarios, no generaban el nivel de
compromiso poltico necesario comenzaron a desarrollarse lentamente y un ao despus

37

CASOS EMPRESARIALES
se diluyeron totalmente, por falta de apoyo de la superioridad, agravado por una gran
recesin que congelara todas las iniciativas por varios aos.
Una parte importante del equipo de direccin y los tcnicos del proyecto original
renunciaron poco despus y se incorporaron a la actividad privada, apoyados en los
antecedentes generados en ese proyecto que tuvo repercusiones muy importantes y se
constituy en uno de las iniciativas de cambio funcional y tecnolgico ms exitosas del
Estado a comienzos de los aos 80.
No se generaron experiencias similares de ese tipo en la rbita del Estado durante los
aos venideros, que permitieran capitalizar la experiencia acumulada y replicarla en otros
mbitos. Unos aos despus solo los memoriosos recordaban cmo se haba logrado tal
resultado.
Curiosamente algunas normas y procedimientos implantados entonces, ciertamente
innovadoras para la poca, todava estn vigentes, aunque gran parte de quienes las
aplican no se preguntan si todava son necesarias o si eventualmente pueden ser
mejoradas.
1. Cules fueron las condiciones para desarrollar un proyecto exitoso de tal envergadura
en el contexto en el que se desarroll?
2. Qu intereses diferentes tenan los grupos diferenciados de agentes en el proyecto y
cmo lograron amalgamarse en determinadas circunstancias?
3. Por qu no se pudo replicar internamente la experiencia si se contaba con todo el
know how necesario para hacerlo?
4. El conflicto entre burcratas y tecncratas puede resolverse de alguna manera que
sea conveniente para la Administracin?
5. No habr alguna opcin en la que pueda aparecer otro tipo de agentes que no sea
tipificable como burcrata o tecncrata?

38

CASOS EMPRESARIALES
8. NEGOCIACION DE TECNOLOGIA CON PROVEEDORES

Imagen tomada de http://www.turismoymercado.com/images/turismo_y_tecnologia.gif

Una de las ms grandes empresas nacionales haba apostado hace mucho tiempo a la
tecnificacin de sus sistemas productivos con un importante componente de SI y TI.
Oportunamente, los servicios tcnicos de la empresa haban definido pautas tecnolgicas
muy adecuadas y confiables para la empresa.
Durante muchos aos la relacin comercial entre la empresa y el proveedor local de
software de base de datos funcion adecuadamente.
Esto fue debido a que la base de datos era muy buena, el servicio local era excelente y las
polticas de comercializacin permitan pagar precios razonables.
La relacin era tcnica y comercialmente sana. Esto es que la empresa utilizaba a
satisfaccin los productos que requera, contratando las licencias necesarias.
39

CASOS EMPRESARIALES
Por otra parte estaba muy conforme con los resultados tcnicos logrados y con los precios
pagados por los productos (bienes y servicios).
En algn momento, ya en el pasado, esa armona de producto y precios se rompi y la
empresa ya no la consideraba comercialmente tan conveniente.
Adems una crisis nacional agrav coyunturalmente la situacin generndole problemas
econmicos a la empresa, que igual no dejaba de crecer.
En un momento la cantidad de licencias adquiridas y aquellas realmente utilizadas
empezaron a mostrar una brecha, que no dejaba de crecer.
El proveedor local del software de administracin de la base de datos era consciente del
problema y sus contrapartes en los servicios tcnicos de la empresa tambin.
De mutuo acuerdo, se haba resuelto realizar un diagnstico conjunto de la situacin para
evaluar la magnitud del desfasaje.
Incluso se haba iniciado un tmido proceso de ajuste entre el uso del producto y las
licencias efectivamente contratadas, mostrando la buena voluntad de las partes.
La situacin se agrav porque globalmente el proveedor estaba proponiendo nuevos
mecanismos de facturacin que seran an ms desfavorables para la empresa.
Sabiendo esto empresas competidoras de venta de software estaban ofreciendo cambiar
las bases de datos gratis y reducir los costos de las licencias.
Por supuesto estas propuestas de vender sus licencias en precios aparentemente ms
convenientes para la empresa, fueron planteadas a todos los niveles.
Al mismo tiempo la empresa estaba preparando un plan de reconversin de sus sistemas
que aumentara la cantidad de licencias requeridas al doble.
1. Cules son las fortalezas y debilidades en la posicin de la empresa para lograr
mejores condiciones comerciales?
2. Cul es la mejor alternativa de la empresa si no logra un acuerdo negociado con el
actual proveedor?
3. Cmo puede utilizar la empresa el actual proceso de regularizacin y el nuevo
megaproyecto que est por encarar para mejorar su posicin?
4. Qu opciones de negociacin le queda a la empresa si sabe que sus requerimientos
exceden las potestades de negociacin del proveedor local?

40

CASOS EMPRESARIALES
9. DISENO DE UN SISTEMA PRODUCTIVO

Imagen tomada de
http://www.hoypagil.com/Files/Imagenes/20080305162407SISTEMA%20PRODUCTIVO_4.jpg

La Gerencia General de una empresa nacional de fabricacin de varillas de construccin y

perfiles de hierro est replanteando su esquema de produccin.
La fundicin oper siempre con derivados del petrleo, descartando la posibilidad de
pasarse a energa elctrica cuando los precios de los insumos parecan aconsejarlo.
Tradicionalmente ha producido siempre perfiles solamente a pedido y varillas cuando no
produce perfiles.
Esta forma de organizar la produccin se implant hace muchos aos y es la que tambin
usan sus competidoras locales.
Su cadena de produccin solamente le permite producir un producto por vez y cambiar de
producto le implica parar la cadena por varias horas.
Un nuevo empleado, proveniente de otra de las fbricas locales, coment que en la
empresa anterior el cambio les llevaba la mitad de tiempo.

41

CASOS EMPRESARIALES
La gente de compras de insumos locales (hierro y otros metales a reciclar) mantiene
elevados niveles de exigencia lo que a veces requiere pagar precios ms altos.
Se ha considerado la posibilidad de bajar la calidad de la materia prima, pero esa medida
todava no se ha tomado.
La gente de produccin ha procurado aumentar el rendimiento de la planta produciendo
ms varillas pero eso ha generado prdidas de negocios en el otro rubro.
La gente de ventas se queja porque a la larga, el no disponer de perfiles alejar a clientes
que compran los dos productos juntos.
Sus ideas de cambiar un poco los productos para poder diferenciarlos no fue tenida en
cuenta, porque varios gerentes piensan que ningn cliente notara la diferencia.
El gerente de finanzas alert de que los mrgenes de contribucin del negocio se vienen
reduciendo desde hace varios meses.
Los salarios que se pagan al personal son un poco ms altos que los de los competidores,
per como contrapartida estos parecen ser ms eficientes.
A partir de un estudio reciente se ha constatado que sus costos no son competitivos y
aparentemente, si se pasara a energa elctrica igual se tendran problemas.
No se considera, a partir de los informes de comercializacin, que los costos adicionales
puedan trasladarse a los clientes sin prdidas sustantivas de ventas.
Los productos de la empresa y los de la competencia no pueden diferenciarse a menos
que se realicen controles de calidad confiables.
1. Qu informacin adicional solicitara para clarificar la situacin general de la
empresa?
2. Cmo puede asegurarse si los estudios sobre el sistema productivo actual y el
propuesto son confiables?
3. Qu alternativas de rediseo del sistema productivo tiene la empresa para bajar sus
costos de produccin?
4. Qu puede hacer la empresa para mostrar que sus productos son de mejor calidad
que los de la competencia?

42

CASOS EMPRESARIALES
10. ANALISIS DE DIAGNOSTICO Y PROPUESTA

Imagen tomada de http://imagenes.acambiode.com/img-bbdd/DIAGN%C3%93STICO.JPG

La Gerencia General de una empresa nacional de fabricacin de bicicletas que ha notado

ciertos problemas de gestin, contrata a un consultor para que identifique los problemas
de organizacin y funcionamiento de su servicio de compras y almacenes.
La empresa tiene una sola planta de fabricacin es provista integralmente de suministros
por los servicios de compra y almacenes que entrega unas 100 bicicletas diarias a la
gerencia de ventas.
Por primera vez en aos varios clientes directos locales se han quejado de la calidad de
las bicicletas, porque las cadenas se han roto o se salen de los piones. Un cliente
mayorista del exterior ha planteado que devolver una partida de 500.
La gerencia de produccin inform a la Gerencia General que los problemas se deben a la
mala calidad en las materias primas suministradas, especialmente desde hace unos 4
meses y ms en lo referido a las cadenas.
El consultor realiza en primera instancia los siguientes hallazgos:
1) Los principales componentes que a modo de kits compra la empresa para el armado
de bicicletas son las llantas, el sistema de frenos y las luces y son de muy buena
calidad y de precios muy buenos.
2) Otras materias primas esenciales como ser rayos, caos y cadenas los adquiere en
grandes partidas comprando en plaza, existiendo problemas de calidad a la vez que de
precios muy variables.
43

CASOS EMPRESARIALES
3) Es resto de los componentes como ser pinturas, grasa, ceras etc. se adquieren a
demanda en plaza a requerimiento de fbrica. No existen problemas de calidad por
estos componentes y los precios son los usuales del mercado minorista.
4) Existe un importante stock de kits de llantas especiales que aparentemente ya no
sern utilizados y que estn desde hace 6 meses en almacenes porque las bicicletas
que los requeran han dejado de fabricarse .
5) El jefe de almacenes inform que no se le comunic a tiempo que la lnea de productos
que usaba el kit de llantas especiales sera discontinuada y por lo tanto no se
suspendieron las compras.
6) Se constat que ciertos productos como los rayos y las cadenas se han comprado por
aos al mismo proveedor que ha bajado la calidad de su producto, lo que fue
informado por la gente de fbrica en varias oportunidades.
7) Se han recibido a pedido del jefe de almacenes ofertas de rayos y cadenas de otros
proveedores, aparentemente de mejor calidad y de precios similares que han sido
desestimadas por la gerencia de compras y almacenes.
8) Existen faltantes de rayos, caos y cadenas que segn el jefe de compras fueron
adquiridos y que segn el jefe de almacenes no fueron entregados. Igual se pagaron,
segn inform la administracin.
1. Qu informacin adicional debera obtener el consultor para completar su diagnstico
sobre la calidad y los precios de los insumos?
2. Qu problemas de organizacin y procedimientos habra que corregir para mejorar la
relacin entre compras y almacenes y produccin?.

44

CASOS EMPRESARIALES
11. CASO BANCO CAPITAL

Imagen tomada de http://canarias.indymedia.org/usermedia/image/13/1_banco.jpg

(Este caso ha sido elaborado por Multidynamics y a ella pertenece a su propiedad

intelectual)

El saln de conferencia del piso 18 del Banco capital, en el centro del distrito financiero de
la ciudad, se encontraba lleno de personas. Atentamente, todos observaban a Juan
Donoso, presidente del Banco Capital quien se diriga a los presidentes haciendo un
balance de su pensamiento de los planes que tena con respecto al Banco para los
prximos aos.
El Banco haba sido fundado por Camilo, el padre de Juan, cabeza de familia Donoso,
haca cerca de 20 aos y todava conservaban el control, aunque una parte sustancial
estaba en la Bolsa y en poder de cientos de pequeos accionistas. Mucho de los
empleados y funcionarios del banco trabajan all desde su fundacin y conservan las
tradiciones y practicas de sus fundadores.
Dirigindose al auditorio, Juan comentaba:

45

CASOS EMPRESARIALES
El Banco Capital ha venido creciendo constantemente. Los depsitos han pasados de U$
450 mil millones a U$ 780 mil millones en los ltimos dos aos; tenemos ahora 75 oficinas
y sucursales de atencin al publico y 1150 empleados. Somos el banco de mayor
crecimiento en el pas y contamos con la confianza y el apoyo de nuestros clientes que
nos aprecian.
Por qu ha sucedido esto? Porque tenemos una manera muy especial y nica de tratar
a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa, porque le damos siempre las
mejores condiciones y el mejor servicio. Seores esto es nuestro mejor activo y no puede
cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada da.
sin embargo, aspiramos a estar entre los mas grandes bancos del pas y para eso
tenemos que emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnologa, con
mayor flexibilidad y rapidez en el servicio, con operaciones mas descentralizadas,
incorporando nueva gente, ampliando nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de banco familiar, de
atencin personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su
institucin y que saben como prestar un buen servicio a los clientes.
La gente, en un nmero superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el
presidente de la organizacin hablaba as. En el Banco siempre haba sido tradicional, se
enorgulleca de ser un banco pequeo, con clientes muy conocidos y escogidos.
Lanzarse ahora a crecer implicaba muchas cosas y no era tan fcil.
De dnde iban sacar la gente?, gente nueva no tenia la cultura del banco, haba que
entrenarla, y aun as, no se estaba seguro que fueran a funcionar como todos quera.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del
servicio al cliente. En la mayora, el cliente hablaba con las maquinas para pagar sus
cuentas, pedir sus saldos, hacer transferencias, etc. Nunca haba contacto con las
personas solo cuando las maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: Lo sentimos
se nos cay el sistema. Espere que lo arregle, El sistema no se equivoca, el error es
suyo.
Ahora se explicaba lo que haba sucedido en los ltimos meses. Muchas visitas al
Presidente, continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento.
Se hablaba de planes a largo plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayora contestaba:
qu va! Nosotros nunca cambiaremos. Los Donosos nunca cambiaran. Estamos bien
as!.
Juan continuaba:
Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez aos, para
alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se
46

CASOS EMPRESARIALES
comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa
y nica.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande,
seguramente pagaran ms y habr mucha ms gente y oportunidades. Otros decan:
Lastima del banco, se va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no
sabemos operar las maquinas, adems, nuevos y jvenes empleados entraran a
ensearnos como manejar un banco.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco Capital, observaba a su jefe y
recordaba cuantas reuniones y discusiones haban tenido, para llegar a ese punto. Era
claro que un banco pequeo era muy dbil, que los grandes monstruos podran
despedazarlo cuando quisieran, que sera presa fcil a los grandes capitales. Pero,
tambin convertirse en un banco grande no era una tarea sencilla. Razonaba: no
podemos tratar de inventarnos lo que ya esta inventado.
Luis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades financieras
puesto que tena ms de 25 aos trabajando con bancos grandes y desde haca 6 aos
estaba en el Capital. Saba que un proceso de transformacin requiere mucho liderazgo,
mucho conocimiento, mucha colaboracin de la gente y que es necesario tener xito
desde el principio para mantener la moral y el entusiasmo. Juan es capaz de hacerloPero difcil que pueda solo! Necesitara de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!.
Si bien era verdad que el Banco Capital haba crecido mucho en los ltimos aos, este
crecimiento haba implicado utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en
proporcin a las de los grandes bancos, los accionistas reciban apenas un dividendo
aceptable, se deca que tena mucha gente y pocas maquinas que pareca un banco del
siglo pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su
interior, en la tarea que haba propuesto emprender: Qu pensara pap estara de
acuerdo? Era muy conservador, pero los ltimos tiempos han cambiado. En esta poca o
uno se mueve o se lo come el vivo!

Instrucciones de trabajo:
1.

Lea el caso

2.

Elabore el bosquejo de un Plan estratgico para el Banco Capital.

responda las siguientes preguntas indicado:

Para ello

47

CASOS EMPRESARIALES

3.

a.

Misin: Qu es el banco hoy? Qu aspira a ser? Qu necesidad se va a

satisfacer? Qu grupos de consumidores se va a entender? Qu tecnologa
se va a emplear y las herramientas administrativas para realizar su operacin?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

b.

Visin: A dnde quiere llegar? Hacia donde pueden ir? Cul es su estado
futuro deseado?.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

c.

Principios y valores: Cules son o deben ser los sellos de la cultura del
banco? Qu creen acerca de si mismo? Qu valores son importante para
Juan y sus colaboradores? Qu normas van a seguir?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________

Como se explic anteriormente, las estrategias son decisiones de carcter global que
una empresa se propone realizar para lograr sus objetivos a largo plazo. Las metas,
por su parte, son acciones a corto plazo, sujetas a evaluacin permanente.
1)

En el caso del Banco Capital enuncie los objetivos (TRES) que se requieren
para el cambio propuesto por Juan Donoso. No olvide utilizar verbos medibles,
como por ejemplo: aumentar o disminuir, seguidos de los resultados que
espera alcanzar.
1) Objetivo No. 1
_______________________________________________________
_______________________________________________________
2) Objetivo No.2
_______________________________________________________
_______________________________________________________
3) Objetivo No.3
_______________________________________________________
_______________________________________________________

48

CASOS EMPRESARIALES
b.

Exprese TRES metas por cada Objetivo, las metas en forma breve
1) Objetivo No. 1
a)

Meta No. 1
__________________________________________________
__________________________________________________

b)

Meta No. 2
__________________________________________________
__________________________________________________

c)

Meta No. 3
__________________________________________________
__________________________________________________

2) Objetivo No.2
a)

Meta No. 1
__________________________________________________
__________________________________________________

b)

Meta No. 2
__________________________________________________
__________________________________________________

c)

Meta No. 3
__________________________________________________
__________________________________________________

3) Objetivo No.3
a)

Meta No. 1
__________________________________________________
__________________________________________________

b)

Meta No. 2
__________________________________________________
__________________________________________________

c)

Meta No. 3
__________________________________________________
__________________________________________________

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CASOS EMPRESARIALES
12. LOS DOS AMIGOS Y LOS TONTOS DE LA COLINA O EL LARGO Y
SINUOSO CAMINO A LA DEMOCRACIA
Alberto Pereira C.

Imagen tomada de http://eco.microsiervos.com/images/corrimiento-tierra-colina.jpg

Hoy deseo compartir contigo buen lector una historia y una reflexin acerca de
ella y de todos nosotros. Es una historia triste pero interesante y aleccionadora
creo Yo. Y, como en todas las historias, hay un reino, en medio de su mundo y
cerca de ningn sitio y un Seor que dirige el reino, y en el reino hay pequeos
estados que son dirigidos por Gobernadores que estn obligados al Seor del
reino; tanto el Seor como los Gobernadores y el resto de los habitantes son
personas normales con familia y obligaciones.
Hace algn tiempo en este reino, de manera pacfica, lleg al poder un Seor
que tena muy buenas intenciones, su reino haba sido botn de malos
gobernantes durante mucho tiempo y como joven emprendedor lleg decidido a
cambiar el estado de cosas en su reino. Siendo como era, decidido y de buen
corazn, el deseaba lo mejor para todos los habitantes del reino, as que llam
a los Gobernadores y les dijo que haba que hacer del reino un nuevo lugar,
moderno, seguro, productivo y capaz de competir de igual a igual con otros
reinos.

50

CASOS EMPRESARIALES
Los Gobernadores, entusiasmados con la idea, se dispusieron a mejorar sus
pequeos estados y buscaron el apoyo de personas de su estado, de otros
reinos y otros estados que desearan probar fortuna e invertir en su tierra. El
Seor del reino les dijo:
-- Debemos desarrollar nuestro territorio de modo que se genere riqueza, pero
adems que esa riqueza est distribuida entre todos los habitantes del reino.
-- Debemos hacer un uso cuidadoso de nuestros recursos para que nuestro
territorio pueda seguir produciendo riqueza para nuestros hijos e hijas y para
los hijos y las hijas de ellos, para los hombres y las mujeres de este reino por
muchas generaciones.
Corre que te corre, cada Gobernador fue a buscar en su propio estado a
alguien que pudiera decirle como hacer eso y busca que te busca, hallaron que
en cada estado haba algunas personas que vivan estudiando la naturaleza,
estudiando como se intercambiaban las mercaderas o como funcionaban las
relaciones de las personas o los ros y los seres que haba en sus estados. El
Gobernador de uno de los estados pens que ellos deban saber como lograr lo
que el Seor del reino les haba pedido, as que junto con sus visires le ofreci
pagarles lo que necesitaran para que usaran sus conocimientos para hacer un
plan que les dijera cmo aprovechar su territorio.
Bien a bien se pusieron a trabajar, pero primero le dijeron al Gobernador del
estado:
-- Nosotros haremos el plan que pides pero, debes tomar en cuenta que como
nos afectar a todos los que vivimos aqu, deber tomarse parecer a todos los
habitantes, deber consultarse a los representantes de los pobladores del
estado.
El Gobernador, al que le urga el trabajo no tuvo empacho en afirmar que as se
hara y los trabajos dieron principio. Cuando ya los estudiosos haban estudiado
las cosas le dijeron al Gobernador que era necesario empezar a consultar a la
gente del estado pero para entonces, ya haban llegado algunas personas de
fuera del estado que se haban hecho supuestos amigos de la gente rica del
mismo y del Gobernador.
En este estado de cosas se cre una comisin que hara el trabajo de revisin y
cuando lleg el momento de las consultas, estaban miembros de la
administracin del estado pero, se echaba de menos a los representantes de
algunas comunidades, estaban representados los grandes inversionistas pero,
51

CASOS EMPRESARIALES
se extraaba a los representantes de la gente comn; no obstante los trabajos
deban continuar ya que era una peticin del Seor del reino. Uno de los
hombres representados era conocido como hombre arriesgado y que siempre
obtena lo que deseaba, y viendo la oportunidad de hacer negocio en una
parcela del estado decidi jugar sus cartas.
La parcela que este hombre haba conseguido era en todos los sentidos un
paraso natural el agua era cristalina y la vegetacin exuberante, el paisaje era
bellsimo por lo que decidi que ah construira un hostal para alojar a la gente
rica que quisiera ver esos paisajes y disfrutar de la las cristalinas aguas. Este
lugar, por otro lado, haba sido calificado por los estudiosos como uno de los
lugares que deban preservarse como patrimonio de las generaciones futuras,
lo cual no convena este hombre.
Para alcanzar sus fines, este hombre y sus representantes acudieron a los
visires del Gobernador, y recurrieron al soborno y a las ms arteras maniobras,
incluyendo el calificar a los estudiosos de tontos viviendo en una colina aislados
del mundo real; pero la negociacin era difcil de modo que cuando vieron que
no podan obtener as todo lo que deseaban se le ocurri otra idea a este
hombre. Se aprovechara de que su hijo era conocido de una de las hijas del
Seor del reino y presionara a los visires del Seor para que ellos dieran orden
al Gobernador y sus visires de concederle lo que deseaba.
El argumento bien podra ser que ya que su hijo era conocido de la hija del
Seor, debera tener los recursos para poder cortejarla y con ello todos se
beneficiaran. As lo hizo y como era de esperarse, la orden lleg y la
negociacin se desvirtu convirtindose en un simple acto discrecional sin
fundamento en lo que se saba del estado. Las reas donde la gente comn
viva ni se discutieron, el apoyo a los que hacan producir la tierra ni se
mencion, quedando ello relegado por la comisin a un segundo o tercer plano;
lo que les importaba, an contra la opinin de los estudiosos y de algunas
voces que se alzaron en la poblacin, era el negocio rpido y quedar bien con
el rico que trataba con el Seor del reino.
Ya con las enmiendas, el plan se public y el Gobernador recibi del Seor del
reino una calurosa felicitacin y la garanta de su apoyo.
Aos despus uno de esos tontos de la colina alcanz a visitar ese hostal, el
agua era clara pero no tena la pureza y transparencia de antao, la exuberante
vegetacin natural haba sido sustituida por modernas instalaciones deportivas
y algunos tiestos y pequeos jardines con plantas de otras latitudes, el paisaje
era el corriente en cualquier centro turstico, basura en las calles, concreto,

52

CASOS EMPRESARIALES
asfalto, tiendas y bares; las aves y animales silvestres fueron sustituidos por
atildados turistas de otros reinos y la miseria de la poblacin local e inmigrante.
Del paraso que conociera ya no quedaba ms que el recuerdo y algunos
papeles y fotografas viejas guardadas en algn archivo en la colina de los
tontos estudiosos. En ese momento, de l slo se escucho una frase arrastrada
por el viento de levante:
-- El largo y sinuoso camino al desarrollo y la democracia...
Regresando a la realidad, la necesidad acuciante que existe para generar ms
empleos y nuevas fuentes de ingresos y divisas para cualquier sociedad en
desarrollo, obliga, de manera cada da ms perentoria a realizar ejercicios de
planeacin en todas las escalas, desde la administracin hogarea hasta el
mercado y las interacciones internacionales.
El desarrollo, visto como un aumento armnico en tamao y complejidad de un
sistema, define los recursos como la base sobre la cual construir el futuro de un
grupo social2, sin embargo, los recursos son limitados y la tasa de renovacin
de algunos de ellos es extremadamente baja o lenta, de ah que "en algunos
pases ya no existan reas naturales aparte de algunas formaciones costeras,
debido a un largo proceso de dominacin de la naturaleza misma"3, de este
modo, si queremos crear un sistema el cual pueda aprovechar los recursos por
largos periodos de tiempo sin agotarlos, debemos recurrir a la generacin de
estrategias que acompasen el desarrollo social al ritmo de estos procesos
naturales.
La regin del Mar Caribe y las costas que lo limitan es rica en paisajes y
recursos naturales, as ha sido desde que nuestra especie es tal. Sin embargo,
an estos paisajes y recursos son finitos, lo que hace necesario planear la
mejor manera de usarlos sin que este uso implique la prdida de los mismos.
En la actualidad para muchos pases en vas de desarrollo en la regin del
Caribe, se ve el turismo como una alternativa viable para inyectar divisas
frescas en la economa y tratar de disparar el desarrollo de la regin. La idea es
buena, pero debemos de manera paralela tomar en cuenta que no debe ser
sta la nica actividad que se desarrolle, la historia ha demostrado que una
economa basada en lo que antes se llamaba monocultivo y que hoy se
entiende como motor econmico nico, es una economa destinada de
antemano al fracaso (CEPAL)4.

53

CASOS EMPRESARIALES
La planeacin, y en ste caso, la planeacin regional del desarrollo, debe tomar
en cuenta los nuevos conocimientos sobre el entorno y su dinmica para poder
prever efectiva y eficazmente las consecuencias del desarrollo de un grupo
social en el ambiente en que se encuentra inmerso. En este sentido, es muy
comn en los pases en desarrollo el importar modelos tanto de desarrollo como
de planeacin, en algunos casos arguyendo premuras, en otros por comodidad,
en los peores, por desconfianza en sus propios recursos cientficos y la
capacidad de los mismos o por un insano fetichismo que los hace considerar
como mejor lo pensado en otros lugares bajo premisas diferentes.
Son dos facetas de un problema, por un lado la necesidad de hacer una
planeacin moderna y por otro lado la prdida de identidad cultural y nacional
que conlleva el proceso globalizador actual. Tenemos que tomar posicin
respecto a nuestra forma de hacer ciencia, ya como cientficos que se
aproximan a los conceptos bsicos a travs del planteamiento y resolucin de
los problemas especficos y locales de nuestra realidad, ya como simples
satlites que importan los conceptos,teoras y postulados elaborados en la gran
metrpolis.5
O, para plantear una tercera alternativa, viable tambin, digamos como Ortega
y Gasset "... Del extranjero triganse ideas pero no modelo. ..."6, en muchos
aspectos el problema de la planeacin regional es el mismo problema que han
tenido otros mbitos del quehacer cotidiano en los pases en desarrollo y que
han contribuido a formar la situacin que vemos hoy en da. Aqu en Mxico la
situacin no ha sido diferente sino hasta relativamente poco tiempo y en
particular en el estado de Quintana Roo con su costa al Mar Caribe, se han
visto pruebas fehacientes de lo expuesto por los trabajos de la CEPAL y otros
organismos Internacionales respecto a la economa de motor nico.
El desarrollo del estado ha sido muy marcado por periodos de bonanza y
depresin, ligados de manera clara con el impulso momentneo que puede dar
a la economa un motor nico, en principio la monoexplotacin chiclera,
posteriormente la explotacin de las maderas preciosas impuls fuertemente la
economa local; y en tiempos ms recientes el impulso a la produccin arrocera
o en su momento la ganadera, trataron de dar el empuje necesario para hacer
renacer los esplendores de antao. Sin embargo, estos esfuerzos, al estar
aislados y no estar orquestados en un marco de planeacin integral del
desarrollo que considerara las caractersticas propias del territorio, en lo
fisiogrfico, biolgico, social, cultural, histrico y econmico, solo podan
conducir a momentneas bonanzas para algunos de los actores sociales,
principalmente aquellos con recursos para invertir, dejando atrs al grueso de la
poblacin.

54

CASOS EMPRESARIALES
Quisiramos que no fuera as, pero es muy fcil y cmodo establecer analogas
entre los sucesos de ayer para plantear el posible devenir. A la vista de ello, de
un tiempo para ac se han venido dando una serie de esfuerzos en diversos
sectores sociales en los pases de rea que nos permiten suponer que las
cosas han de cambiar, que no seguiremos los pasos de los que nos
precedieron, cuando vemos que han estado errados.
Los tiempos en los que el tamao de la poblacin mundial era reducido y el
desconocimiento que tenamos de los recursos, el ambiente y su dinmica
explicaban que no justificaban los errores, han pasado, no podemos permitirnos
el continuar esa alocada carrera de capitalismo desenfrenado que impulsan
algunos.
En Mxico, los esfuerzos de planeacin se han visto orientados hacia la
construccin de modelos en los que, considerando las caractersticas
ambientales y las aptitudes del suelo, paisaje, subsuelo, biota y sociedad, se
elabora un diagnstico de los subsistemas que componen la regin; a su
tiempo estos diagnsticos permiten crear un diagnstico integrado que nos
permite entonces modelar, aunque de modo tosco, el sistema regional con que
trabajamos, sus caractersticas y relaciones con otros sistemas de la misma
escala.
Partiendo de lo anterior, se elaboran una serie de pronsticos, haciendo uso de
diferentes herramientas de planeacin, considerando tres vas principales o
escenarios, primero, hacer nada, es decir dejar las cosas como estn y no
mover; segundo, un escenario "tendencial", generado a partir de la aplicacin al
modelo de las tendencias detectadas en la fase de caracterizacin, tanto en el
interior como exterior del sistema mismo; y por ltimo un escenario "ideal", que
se basa en la imagen que se ha construido de cmo desea la sociedad, en sus
diferentes sectores ver su regin en un tiempo futuro.7
Con todos los elementos anteriores, (imagen objetivo, pronsticos, diagnsticos
y caracterizacin) se elabora un modelo de desarrollo de la regin,
especificando las regiones a conservar o desarrollar, las actividades a fomentar
o inhibir y definiendo de manera general el camino a seguir para alcanzar la
imagen objetivo que representa las aspiraciones de la sociedad que se
encuentra inmersa en dicha regin.8
Este producto una vez terminado, es sometido a un proceso de revisin y
consenso por parte de los diferentes sectores sociales, es profundizado y
perfeccionado, en un ejercicio democrtico de planeacin. El documento
resultante es entonces sintetizado, y complementado con elementos jurdicos y
cartogrficos que permitan una gil instrumentacin del mismo; ya completo el
55

CASOS EMPRESARIALES
documento se emite como decreto y se convierte en ley, siendo de observancia
obligatoria.9
Esto es en teora, y tericamente debera ser suficiente para llevar a cabo una
planeacin adecuada y guiar en el manejo racional de los recursos de una
regin. Sin embargo, la realidad no es tal, estos documentos de ordenamiento
del territorio son, como producto de nuestra sociedad, imperfectos de origen, al
igual que la misma sociedad, y reflejan en muchos aspectos no solo las virtudes
sino tambin los vicios y defectos de nuestras sociedades, tanto en el proceso
de elaboracin del documento mismo como en los procesos de concertacin e
instrumentacin.
Entre las imperfecciones de nuestra sociedad que marcan de manera adversa
estos esfuerzos se encuentran, la corrupcin, los compadrazgos y la burocracia
extrema, cada uno de ellos dejndose ver tanto durante el proceso de
elaboracin de los instrumentos como en la aplicacin de los mismos.
La corrupcin puede y de hecho adopta diferentes formas durante la
elaboracin de estos documentos, se puede manifestar por el uso inadecuado o
abuso de la informacin privilegiada que este tipo de estudios genera, dando de
manera desleal ventaja a aquellos que de uno u otro modo consiguen acceso a
ella en el cierre de negocios y "fabricacin" de oportunidades de inversin, en
estos casos es muy difcil determinar dnde se produjo el acto de corrupcin,
pero como siempre, ste beneficia solamente a aquellos con el poder o los
recursos inmediatos para invertir, es decir, al gran capital.
Los compadrazgos por su parte son elementos que si bien en su momento han
fortalecido la estructura social de las culturas latinoamericanas, la bsqueda del
beneficio personal o de grupo, por encima del bien comn, ha desembocado en
una forma degenerada, convenenciera y egosta de entender el trmino;
llevando con ello a diversas formas de corrupcin, como el otorgamiento de
prebendas y privilegios, el acceso a informacin privilegiada que antes
mencionaba, etc...
La fase de concertacin es uno de los puntos en la elaboracin de estos
documentos que resulta ms sensible al ataque de la corrupcin y al influjo de
las diversas caractersticas de nuestras sociedades, pudiendo manifestarse la
primera como olvidos o falta de apoyo para que efectivamente estn
representados los diversos actores sociales, privilegiando a los grandes
inversionistas y dejando fuera los sectores de produccin primaria, por ejemplo.
Dando espacio a representantes de grupos de poder o de presin econmica,
se pervierte el espritu de la concertacin en aras de lo que algunos llaman

56

CASOS EMPRESARIALES
"hacer poltica", sacrificando en general a los sectores ms desprotegidos de la
poblacin.
La burocracia excesiva por otro lado se manifiesta ms en la parte de
instrumentacin del modelo ya que en muchos casos la existencia de sistemas
administrativos hipertrofiados genera un volumen de trmites realmente
apabullante para las actividades ms simples, en stas condiciones, llevan
ventaja nuevamente los grandes capitales e inversiones, generalmente
extranjeras, sobre la poblacin general de la regin, ya que disponen de
personal suficiente para poder agilizar dichos trmites y en muchos casos,
como se ha visto en todo el mundo, se evitan muchos de dichos trmites
mediante sobornos y corrupciones semejantes.
Es cierto que necesitamos del desarrollo, es cierto que el desarrollo consume
recursos, pero creo que hoy ya no es admisible el desarrollo explosivo y
momentneo que slo beneficia a unos cuantos y priva a la mayora de la
oportunidad de disfrutar de los recursos o del beneficio que su uso produce.
Creo que ya no es vlido plantear el desarrollo a costa del bienestar de
generaciones futuras, en aras de una rpida recuperacin de lo invertido o que
ello vaya a manos de unos cuantos sin beneficiar a la mayora.
El pensamiento del hombre como tal ha ido pasando de la conciencia de si
mismo, a la conciencia de grupo familiar, de ah al de clan, tribu, etnia, estado y
nacin, hoy asistimos a otro nuevo salto, un salto hacia la conciencia de
especie; a la conciencia de que debemos proteger la existencia de la especie y
de todas las especies del planeta ya que solamente tenemos uno y no
podemos bajar del carro a medio camino.
Creo que los esfuerzos de planeacin del desarrollo no son en vano, pero creo
igualmente que deben ser ms y ms intensos, creo que deben ser tomados
con toda la seriedad y el esfuerzo necesarios para acabar con aquellos puntos
dbiles que tengan, para garantizar que el beneficio de una explotacin y
manejo racional de los recursos naturales llegue a todos los miembros no solo
de nuestra especie sino de todas ellas.
No se cmo ser el mundo de maana, no se cmo sern las sociedades del
futuro pero se que debern ser diferentes a las que tenemos hoy, se que
debern velar por desarrollarse en armona con su ambiente para poder
sobrevivir, se tambin que si no hacemos algo hoy en ese sentido,
posiblemente no haya un ambiente sano o apto para la vida el da de maana y
que tal vez entonces no haya forma de que exista una sociedad. Tal vez las
soluciones que se han planteado no son las mejores, pero son perfectibles,
como lo es nuestra sociedad y su relacin con el ambiente.
57

CASOS EMPRESARIALES
Para alcanzar esa posibilidad de perfeccionarnos y perfeccionar los productos
de nuestras sociedades solamente veo un camino y ese camino exige pensar
en todos no en uno, exige buscar pequeas mejoras y beneficios durante largos
periodos en lugar de la opulencia inmediata y el egosmo que hasta hoy ha
diezmado nuestros recursos.
Mi intencin ha sido el mostrar una problemtica ambiental y cmo en Mxico
se ha enfrentado, sin afn de alabar o menospreciar, y tratando de buscar los
pros y contras que tiene de modo general, buscando el modo en que este
producto de nuestras imperfectas sociedades humanas, se beneficie de lo que
hemos ido aprendiendo, buscando sus flaquezas y tratando de aportar ideas
para subsanarlas; espero haberlo logrado al menos en parte porque, aunque
Latinoamrica en general y el Caribe en particular son un mundo dentro de otro
mundo, y no es mundo de reinos, hadas y dragones sino de pases, caciques,
presidentes y gente comn, la historia inicial me pareci vagamente familiar y
me deja una pregunta que deseo dejar flotando ante tus ojos, en tus labios, en
tu mente estimado lector;
Tenemos los conocimientos y la tecnologa, el deseo y la buena voluntad para
hacer un uso racional de nuestros recursos, al margen de la veleidosa
insistencia del extranjero, que solo desea hacer negocio a nuestra costa pero;
Nuestra gente y nuestros dirigentes, tendrn la conciencia y el valor para
tomar la decisin que beneficie a la mayora? o Flaquearn ante la posibilidad
de llenar fcil y rpidamente el bolsillo propio?.
1Nota del autor. Al hallar estas lneas en el texto pens en la "ola inglesa", el
choque cultural que represent en los E.E.U.U., en la globalizacin actual, el
consumo de recursos y la imagen que tiene una sociedad conservadora de si
misma, de ah el ttulo, con la venia de Los Beatles.
2Furtado Celso, 1987.- Breve Introduccin al desarrollo. Un enfoque
Interdisciplinario. Mxico, Ed. Fondo de Cultura Econmica/Economa
contempornea. 192 pp.
31997. Lidddle, Michael. Recreation Ecology. Chapman&Hall. London.
41992.CEPAL- Notas sobre el Trasfondo
Centroamericano # 92-10-126. 40 pp.

Histrico

del

Desarrollo

51999. Boxill Ian. Lo Global y lo Local: Ciencias Sociales en el Caribe. Saskab

I: http://saskab.uqroo.mx.
58

CASOS EMPRESARIALES
61957. Ortega y Gasset. Del papel de las Universidades.
71993. SEDESOL. Ordenamiento Ecolgico del Territorio.
81997. Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico de Colombia. Bases
conceptuales y gua metodolgica para la formulacin del plan de
ordenamiento territorial departamental. Instituto Geogrfico "Agustn Codazzi".
Santa Fe de Bogot, D.C. Ed. Linotipia Bolvar
91999. Poder Ejecutivo Federal. Ley General del Equilibrio Ecolgico y
Proteccin al Ambiente. Editores mexicanos unidos, Mxico.

59

CASOS EMPRESARIALES
13. SER O NO SER SU PROPIO JEFE

Imagen tomada de http://patitodegoma.es/__oneclick_uploads/2007/11/20070317134305-jefe.jpg

Agradecemos la oportunidad que nos brinda Cesar Salazar, emprendedor mexicano, de

republicar este artculo reciente de su blog, y a travs del cual comparte 5 concretas
lecciones a propsito de liderar un equipo de trabajo en un ambiente organizacional no
favorable y sus concecuencias.
Adios Tikkia. Hola mundo.
La mayor responsabilidad que tenemos las personas es encontrar el lugar en el que
podemos hacer una mayor contribucin a nuestro entorno
- CS
La semana pasada (en medio de la crisis porcina) renunci a mi cargo como Director de
CIMA Labs dentro de CIMA CI, y con ello termin mi relacin con Tikkia, el proyecto que
haba venido impulsando los ltimos 8 meses.
Adems de mi, todo el equipo de Tikkia tambin hizo maletas.

60

CASOS EMPRESARIALES
No intentar explicar nuestras razones para tomar esta decisin. Tampoco intentar
describir el sentimiento de dejar atrs un proyecto que vi hecho realidad aun antes de que
se escribiera la primera lnea de cdigo. Slo dir que es una decisin que me llena de
alegra, que dejo atrs una etapa sumamente importante en mi crecimiento personal y que
le deseo mucho xito a mis ex-colaboradores entre los cuales hay personas a las que en
verdad les guardo mucho cario.
Sin embargo, lo que si har es un breve recuento de las ltimas lecciones que me llevo de
esta experiencia, y que soportan fuertemente nuestra decisin. Espero que a algunos les
sirva.
Un startup slo es un startup si es un startup
Cmo muchos quiz saben, Tikkia es un servicio que naci dentro de la estructura de una
empresa ya establecida. A pesar de que las personas que estbamos detrs de Tikkia
ramos emprendedores por naturaleza y por profesin, Tikkia nunca fue un startup. Esto
tuvo tanto repercusiones positivas como negativas. Por un lado, todos cobramos quincena
tras quincena nuestros salarios y nunca tuvimos que preocuparnos por abrir el refrigerador
y encontrarlo vaco. Por otro lado, nunca tuvimos en realidad la autoridad para tomar
ciertas decisiones.
A la larga, la incapacidad para tomar decisiones rpidamente hizo que invirtiramos
demasiada energa en ejecutar acciones que no creamos convenientes pero que se
tenan que hacer porque as lo requera la direccin general.
Si vas a emprender algo, asegrate de que corres todos los riesgos pero tambin de que
puedes tomar todas las decisiones necesarias. En otras palabras, un startup es como un
barco y el capitn debe ser el emprendedor, nadie ms.
Toda organizacin da y quita energa
Las personas que estn a tu alrededor son tus mayores fuentes de energa, por tanto,
elgelas sabiamente. Pero as como pueden nutrirte, tus compaeros pueden robar tu
energa.
Los ex-miembros del equipo de Tikkia/CIMA Labs somos personas que siempre buscamos
aprender cosas nuevas. La experimentacin est en nuestros genes. Tan pronto como
encontramos una herramienta que nos puede ahorrar tiempo y esfuerzo o que puede
aumentar la calidad de nuestros resultados hacemos algo muy sencillo: la probamos y en
su caso la adoptamos.
Sin embargo, el resto de la organizacin no era as. Decenas de veces nos vimos en la
situacin de invertir ms tiempo y esfuerzo en explicar cmo y para qu funcionaba la
herramienta que el tiempo que nos ahorramos utilizndola.
Asegrate de que toda la gente que te rodea en tu organizacin son personas que
aprenden rpido y que requieren una atencin mnima para ejectuar acciones tan bsicas
como utilizar una herramienta de productividad (ejemplo: PBworks).
61

CASOS EMPRESARIALES
Las polticas matan la creatividad
Muchas veces discut con directivos de la empresa acerca de la existencia de polticas
innecesarias. Por definicin, las polticas matan la creatividad; disminuyen el poder que un
individuo tiene para tomar una decisin y para asumir sus consecuencias. La creatividad
es una caracterstica fundamental del emprendedor y las polticas van en contra de esta
naturaleza.
Si vas a poner una poltica en tu startup, asegrate de entender sus implicaciones y de
que esta es absolutamente necesaria. Por el contrario, te invito a escribir directivas. stas
son formas aceptadas por la comunidad para evaluar una decisin.
Ejemplo de poltica:
El horario de trabajo es de 8 am a 6pm
Ejemplo de directiva:
Trabaja tanto como quieras, trabaja tanto como puedas
Si no entiendes lo que hace tu gente, no decidas sobre sus acciones
En muchas ocasiones, cuando trabajamos dentro de una estructura empresarial
tradicional, estamos acostumbrados a recibir rdenes de personas que no saben hacer
nuestro trabajo. No slo eso, sino que no hay explicaciones ni derecho a replica. Esto
mata la productividad de un empleado y puede matar a un proyecto completo.
Si eres el lder de un equipo tienes dos responsabilidades muy importantes:
1. Saber cmo se ejecutan las tareas de la gente a la que diriges, de forma tal que puedas
tomar decisiones con respecto a estas.
2. Permitir que tu equipo tome las decisiones que t no eres capaz de tomar. Esto no es
nada malo, sin embargo es muy difcil de lograr. Se requiere trabajar en tu personal para
permitir que tus colaboradores brillen por las decisiones que ellos saben tomar y t no.
A eso, en el mundo de la administracin, se le llama empowerment, y es fundamental en
un startup.
Comparte y comparte formalmente
Invita a otras personas a colaborar contigo, sobre todo para que contrarresten tus
debilidades. Es una excelente idea desde que inicias un startup, traer a otras personas
talentosas, trabajadoras y entusiastas al proyecto.
Si invitas a otras personas a colaborar en tu emprendimiento y les prometes que el riesgo
y la utilidad sern compartidas, ponlo en papel en ese momento. Cada segundo en el que
el equipo ya est trabajando, es ms difcil formalizar una sociedad.

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CASOS EMPRESARIALES
Recuerda que todos los involucrados estn poniendo en juego su proyecto de vida y lo
mnimo que esperan es despertarse todos los das sabiendo que el riesgo que corren
viene acompaado de la posibilidad de cosechar grandes frutos en el futuro.
A lo que sigue
Espero que estas pequeas lecciones puedan servirte para capitalizar mejor las
oportunidades que tengas enfrente. A mi me han servido.
Fue un verdadero placer hacer de Tikkia una realidad y espero de todo corazn que CIMA
CI tenga planes de llevarlo al siguiente nivel, adems de que agradezco todas las
oportunidades que nos brindaron da tras da. A mi equipo le agradezco todos y cada uno
de los momentos que pasamos juntos. Ellos saben que este solamente es el comienzo y
que lo mejor est por venir.
Bueno, ltimo mensaje. Ahora soy libre y estoy evaluando proyectos y oportunidades para
decidir dentro de 20 das, a qu dedicar mi energa durante los prximos meses o aos.
Mi escritorio empieza a llenarse de cosas como solicitudes para estudiar en el extranjero,
propuestas para iniciar nuevos negocios (offline y online), ofertas de capital, ofertas de
empleo y otras cosas que tendr que evaluar a consciencia para tomar el camino ms
correcto; aquel en el que pueda crecer ms al tiempo que hago una fuerte contribucin a
mi entorno.
Si tienes alguna propuesta, con gusto la platicamos, estoy muy abierto a colaborar en toda
clase de proyectos, Y AHORA SACA TUS PROPIAS REFLEXIONES DE MI VIVENCIA.

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CASOS EMPRESARIALES
14. HISTORIA DE UNOS PIONEROS DEL COMERCIO EN COLOMBIA.

Imagen tomada de http://www.educared.org.ar/biblioteca/calendario/fechas/11/imagenes/06-comercio.jpg

Crnica escrita por Carlos E. Alvarez

El siguiente episodio que, aunque parezca una fantasa de mi parte, es un caso sacado de
la vida real, donde en parte, yo soy un testigo de dichos acontecimientos.
Como en todo cuento, hace muchos aos... digamos cincuenta y siete o ms aos, unos
campesinos nacidos en los Municipios de Titirib o Armenia Mantequilla, no estoy muy
seguro, hicieron historia comercial; no slo en Antioquia, en Colombia, si no en el mundo
entero.
Por los aos de 1970, a orillas del ro Cauca, bajo las ramas de un frondoso tamarindo, y
con el calor de de unos cuantos aguardientes, el seor Alberto Toro Quintero, propietario
de la Hacienda Arbolitos, hermano de Don Gustavo fundador de almacenes EXITO y
protagonista de nuestro episodio... me cuenta la sigiente historia.
rase unos campesinos compuesta por los Hermanos Toro Quintero, pobres
econonmicamete por herencia, pero ricos por cultura paisa.
Vivan en el Municipio de Titirib, donde de una u otra forma luchaban por subsistir, pero
este medio de vida no llenaba sus aspiraciones.

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CASOS EMPRESARIALES
De pronto en una de esas reuniones familiares donde se hacen planes inverosmiles, se
idean la forma de montar un negocito extraordinario.
Vender algn cachivache en la plaza de mercado.
Uno de los Toros viaja a Medelln, visita las empresas de textiles y en sus almacenes de
rechazados o retazos encuentran el material ideal para sus propsitos.
Compran y empacan en talegos de lona, retales o retazos de: lona, algodn, dulce abrigo,
tafetn, seda fra, lienzo, liencillo, pao, dril naval, tela cruda, tul, caamazo, dril armada,
seda, tafetilla y otras tantas telas que producan las empresas textiles en el momento.
En nuestros pueblos antioqueos los mercados se realizan los das Sbado y Domingo.
Nuestros personajes del cuento, en pleno parque principal del pueblito de Titirib, que a la
vez haca de plaza de mercado, regaban en el piso todos aquellos recortes de textiles y
comenzaban su perifoneo bucal:
__Seores y seoras!...Acaba de llegar del extranjero las ms finas telas de Italia, sedas
de la China, Algodn de Blanca nieves, lona de las carabelas de Coln, y cosas por el
estilo.
Se arremolinaba los campesinos, las damas de alta sociedad, los finqueros encopetados,
los vagos del pueblo, los limosneros y toda la trbu que compona la poblacin de Titirib y
los pueblos cercanos.
Era un almacn a campo abierto y el primer autoservicio que se implantaba en Antioquia.
El campesino, ya fuera arriero, ganadero, cosechador de caf, arranca yucas u otro oficio
tomaba del suelo medio metro de lona para hacerse su delantal, taparrabo o tapapinche.
La humilde seora un pedazo de esa tela verde brillante para hacerle los calzones a las
nias, que hace tiempo andan a culito pelao y con estos fros y tanta sabandija suelta, se
le puede entrar un gusano o una culebra por el atajo.
El rico coge dos metros de dulce abrigo rojo para hacer las toallas, porque ltimamente se
estaba secando con una cobija.
La dama de dedo parado compra dos bolsas de algodn para hacer unas almohadas,
pues su cabeza ya no aguanta ms dormir sobre unos ladrillos envueltos en costales de
cabuya.
La apertura de este ventorrillo fue un xito total...Todo se vendi, desde luego, no era
mucha la mercanca porque ni el dinero daba para ms, ni estaban seguros que este
emprendimiento diera resultado.

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CASOS EMPRESARIALES
Arrancan de nuevo para Medelln a renovar el surtido, aumentan un poco las catidades y
varan los productos
Traen cosas por encargo y a las personas de confianza les fan a uno o dos meses, y es
aqu donde nace, el primer almacn con crdito, tan popular en Medelln.
As lo siguen haciendo por mucho tiempo, y cada vez venden ms y van ahorrando
pesitos.
Al cabo de un buen tiempo ya tienen con qu comprar un pequeo local o tienda al que le
ponen el nombre de "Retaceras "Otra mina". Lo adecan con estantera y entrepaos de
madera.
Ya pueden tener abierto el negocio todos los das, con ms y mejores existencias de telas,
agregan productos de mejor calidad, van introducciendo nuevos elementos del consumo
popular como, zapatos, ruanas, menaje de cocina, pastillas para el dolor de cabeza y todo
aquello que la clientela, paso a paso iba preguntando.
El tiempo va pasando y esos campesinos, los seores Toro vivan de este negocio, eran
respectados como unos de los comerciantes ms prsperos de la poblacin.
Pasan los aos y la inquietud de estos pequeos comerciantes no se detiene.
Compran un local grande en pleno corazn de Medelln...El famoso Guayaquil o guayaco,
como le decimos los paisas.
A este local lo surten de tal manera que tome la categora de almacn con ventas al por
mayor y al detal. No s de donde sacan el nombre, pero le ponen almacenes "EXITO".
El ascenso en ventas contina y ven la necesidad de crear otro dentro de la ciudad pero
con mejores especificaciones y mejores servicios.
Luego otro y otro, y como si esto fuera poco se van regando por todo el pas.
Hoy ao 2005, creo que los campesinos Toro han fallecido, pero deben estar creando
almacenes en el ms all.
Su ejemplo y verraquera paisa, han dejado para generaciones presentes y futuras, un
modelo empresarial, de como se hace patria.
Esos secillos retazos que un da se ofrecieron en la plaza de un pueblito campesino de
Antioquia, fue el parto de esa cadena de almacenes que hoy existen en colombia, siendo
quizs almacenes "EXITO", el prototipo de supermercados ms grandes de Colombia, que
da empleo a unas 35.000 personas en forma directa, y otros tantos en forma indirecta
Lo ms digno de admirar de esta empresa, es, que aunque sus dueos actuales son
socios multimillonarios, no por ello, han perdido su carcter altruista, y parte de sus
ganacias las invierten en obras de beneficencia para aquellos que ms la necesitan,
destacndose "La Fundacin Exito".
Felicitaciones para sus creadores, aunque este mensaje solo lo puedan recibir ms all
del infinito.
Y ahora que piensas de esta cronica?

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CASOS EMPRESARIALES
15. NUEVAS POLTICAS DE PERSONAL EN COBRES INDUSTRIALES

Imagen tomada de http://2.bp.blogspot.com/_2QN6a4iZejg/SRRx-WMaNI/AAAAAAAAAA8/2WMyUs7F_2o/s320/silla+personal.jpg

Gracias a una inalterable prctica de altas normas de calidad y rigurosa inspeccin de los
servicios a sus clientes, la empresa Cobres Industriales, que emplea a 1200 personal, ha
mantenido una posicin de preeminencia en el mercado del cobre. El anciano y vigoroso
seor Shweitzer puso en prctica un sistema de administracin frrea y exacto que ha
demostrado sus virtudes. En palabras del seor Shweitzer, consiste en un mnimo de
empleados de oficina y un mximo de personal de ventas y servicios a clientes. La
administracin del personal y recursos humanos se ha limitado prcticamente al pago de
nminas (Shweitzer tiene por norma pagar bien a sus colaboradores) y a despedir a
cuanto empleado osa protestar abiertamente.
Con un gesto caracterstico en l, Shweitzer divide a sus empleados cada a4 entre los
que desea conservar y los que deberan marcharse de la empresa.
Un serio quebranto de salud oblig a Shweitzer a dejar la empresa durante cinco meses,
lapso en el cul su nieto, amigo del progreso y de las ideas modernas, se ha hecho cargo
de la direccin y lo ha contratado a Ud. para organizar un departamento de Personal. En
tiempo tan corto, Ud. solo a contratado a dos personas que debern fungir como
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CASOS EMPRESARIALES
ejecutivos del recin creado departamento, pero todava no ha podido ofrecer logros
tangibles a la organizacin.
Totalmente restablecido, el viejo len vuelve al trabajo, molesto por los cambios que han
ocurrido en su ausencia, pero curioso y no predispuesto al rechazo total. Cita a su nieto en
compaa de Ud., para que en una reunin le explique por qu debe contratar a tres
ejecutivos para hacer algo que su departamento de nminas y su reglamento de trabajo
han hecho bien durante 35 aos. Le ha concedido 20 minutos para su exposicin.
SE PIDE:
1. Adelntese a su adversario. Qu preguntas cree Ud. que le har?. Cules sern los
argumentos ms fuertes de su exposicin?. Cmo reaccionar l a una demanda de
mayor autonoma de decisiones?
2. Prepare y desarrolle su exposicin. Recuerde que para tener una mayor probabilidad de
xito debe impactar con recursos visuales (lminas, grficos, tendencias, etc.)
NOTA: Recuerde que Shweitzer solo le dio 20 minutos.
Publicado por Guillermo Moraca

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16. EL PARQUE INDUSTRIAL Y LOGSTICO DE SAGUNTO

Imagen tomada de http://aristotelizar.com/pymes/wp-content/uploads/2009/01/162.jpg

Con el objetivo de atraer inversiones a la Comunidad Valenciana, el gobierno de esta

regin est promoviendo y financiando la creacin de varios parques industriales y
logsticos. Entre ellos, destaca por su magnitud el Parc Sagunt, considerado como "la
mayor oferta de suelo empresarial de Europa con equipamientos de vanguardia".
La Generalitat Valenciana, la entidad pblica Sepiva y la Sociedad Estatal de
Participaciones Industriales (SEPI) han decidido acometer este proyecto en Sagunto,
entre otros motivos, por la ptima situacin geoestratgica de la localidad, que cuenta
con una red d comunicaciones y unas condiciones y perspectivas econmicas muy
atractivas.
Por un lado, la autopista A-7 y la carretera nacional N-340 comunican Sagunto con
Andaluca Oriental y Catalua a lo largo de la costa mediterrnea. Adems, la futura
autova Sagunto- Somport conectar la ciudad con Europa Central a travs de Francia.
Por ferrocarril, est prevista la construccin de una lnea de alta velocidad. Por otro
lado, el Aeropuerto Internacional de Manises, situado a 28 kilmetros, y el puerto
martimo de la localidad contribuyen a conectar el parque con destinos internacionales.
Los 15 millones de metros cuadrados del Parc Sagunt se dividirn en 9 distritos
adaptados a las necesidades de las empresas que all desarrollen su actividad:
Distrito de PYMES y servicios, con una extensin de 563.000 m2.
Distrito Qumico, con una extensin de 280.000 m2.
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CASOS EMPRESARIALES
Distrito del Acero, con una extensin de 1.861.500 m2.
Distrito de Tratamiento medioambiental, donde se ubican instalaciones de
depuracin de aguas, con una superficie de 161.000 m2.
Distrito de Energas Avanzadas, donde se intalar un planta de generacin
de energa elctrica y una planta de regasificacin.
Distrito Portuario, que supone la ampliacin del actual puerto hasta
alcanzar una extensin de ms de 2 millones de m2.
Distrito de la Industria, con una superficie de 16 millones de m2.
Distrito de la Logstica, con una superficie de 601.000 m2 que dar servicio
al puerto y a las empresas instaladas en el parque.
Distrito de Oficinas y Servicios. Su ocupacin se extender a un total de
190.000 m2 para incluir servicios de valor aadido para las empresas del
parque, as como zonas de ocio y recreo, restauracin y comercio.
Fuente: Adaptado de Inmobiliaria Industrial y Logstica, febrero de 2003.
Cuestiones:
1.- Valora la situacin geoestratgica de la localidad donde habita.
2.- Independientemente de la valoracin general, existe algn tipo de empresas
industrial que por su actividad obtendra ventajas por estar localizada en tu ciudad o
comarca?
3.- Existe en tu localidad algn parque industrial o semillero de empresas? Qu tipo
de empresas estn ubicadas all? Qu servicios comunes se prestan a estas empresas?
.

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CASOS EMPRESARIALES
17. LLADR Y SU APUESTA POR LA CALIDAD

Imagen tomada de http://www.gritosdemadridonline.com/resources/_wsb_350x458_duende.gif

La empresa espaola Lladr naci en 1953 cuando Juan, Jos y Vicente Lladr, tres
hermanos hijos de labradores, dotados de un gran talento artstico, fundaron una pequea
industria familiar en el pueblo valenciano de Almcera. Desde entonces Lladr ha
experimentado una sorprendente metamorfosis de taller artesanal en gran empresa de
alcance internacional en expansin continua.
La gestin empresarial, igual que en sus inicios, est en manos de los miembros de la
familia Lladr, que es propietaria de la compaa. En un principio, el equipo se limit a
adaptar estilos de pocas pasadas, pero despus de poco tiempo ya se fueron
manifestando ciertas caractersticas que se convertiran en la impronta estilstica de
Lladr. Desde un principio, el pblico se entusiasm con sus creaciones. En poco tiempo
el taller se ampli varias veces y un nmero creciente de colaboradores multiplic la obra
de los hermanos. Hoy las esculturas que nacen en la Ciudad de la Porcelana, en un
proceso enteramente artesanal en el que participan 2.500 empleados, se exportan a
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CASOS EMPRESARIALES
ms de 120 pases de los cinco continentes, siendo los principales pases de exportacin
Estados Unidos, Reino Unido y Japn.
Desde 1955, ao en que se inaugur el primer establecimiento en Valencia, Lladr ha ido
ampliando su red de tiendas propias situadas en los principales centros comerciales del
mundo: Valencia, Madrid, Londres, Nueva York, Beverly Hills, Singapur, Hong Kong, Las
Vegas, Sydney. 6.900 establecimientos autorizados exhiben en sus escaparates las
porcelanas de arte de Lladr.
Sin embargo, esta gran expansin de la empresa valenciana ha tenido un punto de
inflexin a finales del 2001, cuando se anunci el cierre de 2.000 puntos de venta. De esta
manera Lladr prescinda de aquellos distribuidores que no estaban cuidando la imagen
de artculo de lujo de sus figuras y que las mezclaban con productos de la competencia e
incluso con imitaciones. El objetivo de esta medida, que ha supuesto un descenso en su
facturacin de un 17%, es demostrar su apuesta clara por la calidad, frente a la cantidad.
Para recuperarse de esta medida Lladr tiene previsto un plan de expansin que pretende
abrir 50 tiendas propias que permitan dar salida a los nuevos diseos innovadores de la
empresa y de esta forma crear una nueva imagen de la firma. Esta estrategia permitir a la
empresa tener un contacto directo con sus clientes, que complementar al ya conseguido
a travs del Club Lladr Prestige dirigido a coleccionistas de la marca, que les permite
acceder a colecciones exclusivas y tener opciones de compra de piezas de edicin
limitada.
Entre los objetivos de este plan cabe sealar un reforzamiento de la imagen de calidad de
la organizacin, un incremento de la facturacin del 9% y el mantenimiento de la
rentabilidad sobre ventas.
Fuente: Elaboracin propia a partir www.lladro.com y Migulez, E.,
Actualidad Econmica, Julio 2002.
Cuestiones:
1.- Comenta la relacin entre cantidad y calidad. Es siempre una relacin inversa?
2.- Qu objetivos pretende el plan de expansin de Lladr basado en tiendas propias?,
sera posible lograr estos objetivos con distribuidores externos?

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CASOS EMPRESARIALES
18. EL MERCADO DEL DESCANSO

Imagen tomada de http://www.tiendadecolchones.com/imagenes/upload/Image/colchones_350.jpg

De todos los productos que pueden adquirirse, el colchn es con diferencia el que ms
se utiliza (un tercio de cada da), por ello el mercado de los colchones se ha convertido
en los ltimos aos en un mercado muy prometedor que mueve 850 millones de euros
al ao. Este mercado en Espaa es cosa de dos: Flex y Pikolin, seguidos a bastante
distancia por otros tres competidores: Relax, Aspol y Dormiln.
Flex ha sido el lder del mercado desde los aos 70, cuando acaparaba un 60% del
mismo. La marca Flex naci en Zaragoza en 1956, unida a los primeros colchones de
muelles entretejidos a mano y al smbolo del cisne que, con el paso del tiempo, se
convertira en el emblema de la compaa.
En 1963 una nueva fbrica Flex desarrolla en Madrid tecnologas revolucionarias
mundialmente reconocidas, como el Polieter a baja presin, comercializadas como
Paniblock y Uniblock. Desde entonces, Flex ha ido creando nuevos productos que han
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CASOS EMPRESARIALES
revolucionado el mercado de los equipos de descanso: el Canap, el colchn acolchado,
el muelle Multielstic, el Tapiflex, el Multielstic Plus, etc.
Por su parte, el grupo Pikolin comenz como una pequea empresa de camas metlicas
en 1948, iniciando la fabricacin de colchones diez aos despus. En 1984 inici la
produccin de su producto estrella, el bloque Normablock, desarrollado en colaboracin
con la empresa norteamericana Leggett & Platt.
En los ltimos aos Flex ha visto como su rentabilidad se ha reducido de forma importante
a causa de problemas de gestin, mientras que Pikolin ha crecido de forma sostenida
hasta lograr alcanzar una posicin de empate tcnico, repartindose el mercado nacional
con cuotas de mercado prximas al 20% para cada una.
Ambas marcas basan su crecimiento en potenciar las mismas cualidades. En primer lugar
un notable esfuerzo tecnolgico por mejorar la calidad de sus productos, tratando de
incorporar nuevos materiales como el ltex. En segundo lugar, destacar las propiedades
saludables de sus productos en lo que respecta al cuidado de la columna vertebral.
Finalmente, ambas empresas apuestan por la venta directa de sus productos en sendas
cadenas de tiendas (Beds en el caso de Pikolin y Noctalia en el de Flex) tratando de
lograr una integracin vertical de todo el proceso empresarial, aunque simultaneando la
utilizacin de los distribuidores tradicionales.
Una de las diferencias fundamentales entre ambas empresas radican precisamente en la
organizacin de su estructura productiva. As, mientras que Pikolin ha optado por un
modelo de fabricacin centralizada buscando aprovechar las economas de escala
resultantes, Flex ha desarrollado un modelo de fabricacin descentralizada.
La fbrica que Pikolin en Zaragoza es el mayor recinto de productos para el descanso de
toda Europa y uno de los mayores del mundo. En ella se fabrican todos los productos de la
empresa y se apoya en un fuerte departamento de I+D en contacto permanente con la
lnea de fabricacin.
Las ventajas de esta fabricacin centralizada se centran en su eficacia productiva, que
unida a una eficaz red de transporte y distribucin han llevado a alcanzar un ritmo de
crecimiento notable.
Como inconveniente de esta centralizacin cabe destacar el mayor coste de transporte
derivado del alejamiento de la fbrica de los puntos ms alejados del pas.
Por el contrario, el modelo de Flex se ha basado en la dispersin de sus fbricas por el
territorio nacional buscando una mayor cercana al punto de venta y una reduccin de
los costes de transporte. En la actualidad la empresa cuenta con siete fbricas (de las 17
que lleg a tener) especializadas en diferentes productos. En el plan de reestructuracin
de la empresa se prev cerrar dos de estas plantas (Bilbao y Valencia) para concentrar
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CASOS EMPRESARIALES
su produccin en las plantas de Madrid, Barcelona, Sevilla, Salamanca y Tenerife. Las
inversiones en tecnologa en la planta de Madrid (Getafe) pretenden incrementar su
productividad un 15% por encima de sus principales competidores.
Fuente: Elaboracin propia a partir de Prez de Lema, M.,
Emprendedores, Agosto 2002.
Cuestiones:
1.- Analizar las ventajas e inconvenientes de las estrategias productivas de Flex y
Pikolin.
2.- Busca informacin en Internet sobre la estructura accionarial y la situacin actual
de ambas empresas.

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CASOS EMPRESARIALES
19. RENAULT Y LA REALIDAD VIRTUAL
Ms de 500 m2 del cetro tecnolgico (Tecnocentro) de Renault estn destinados al
"Centro Tcnico de Simulacin", un departamento de Ingeniera de Vehculo, cuya funcin
principal es la de crear, desarrollar y difundir tcnicas de simulacin en el diseo de
nuevos productos.
Entre las muchas ventajas de esta tcnica, Andreas Kemery, Responsable del CTS,
destaca: "el simulador de iluminacin, capaz de reproducir en imgenes de sntesis el haz
de luz que genera un faro, incluso en fase de diseo. Esto permite probar diferentes
soluciones mucho antes de la concepcin del vehculo. La ganancia de tiempo es
considerable y el ahorro econmico alcanza los 200.000 por proyecto".
En las presentaciones de vehculo la realidad virtual aporta grandes innovaciones como la
Presentacin Virtual del Vehculo (PV2) y la maqueta interactiva (MV21). Segn Andreas
Kemery "con estas herramientas se construye virtualmente una maqueta del vehculo, que
se puede presentar en un ordenador o proyectar sobre una pared a escala real. El
software de presentacin muestra la maqueta desde todos los ngulos con gran realismo,
y permite apreciar el diseo y los volmenes mediante la representacin estereoscpica.
Tambin se puede ver el interior de la maqueta y comprobar la visibilidad que
proporcionan las superficies acristaladas, la legibilidad del tablero de bordo y la
accesibilidad de los mandos. En slo unas horas se puede "probar" un tablero de bordo
definido por ordenador".
Esta representacin de la
realidad
supera
la
mera
exposicin visual. Tambin es
posible la reproduccin de las
sensaciones que el conductor
experimenta durante el frenado y
la
aceleracin.
Mediante
simuladores
dinmicos,
se
introducen en el ordenador las
recreaciones
de
diferentes
movimientos y gestos del
conductor y el vehculo. Para
estas
recreaciones
son
necesarias
mquinas
muy
sofisticadas,
ya
que
la
coherencia entre las imgenes y
los movimientos es fundamental
para una simulacin creble y un
posterior anlisis eficaz. Las variantes estudiadas como el confort, la conduccin, el
campo visual, los reflejos, son simuladas a travs de diferentes rutas y tipos de pasajeros.
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CASOS EMPRESARIALES
Desde 1998, Renault dispone de un banco que simula un Renault Clio totalmente
equipado, con la capacidad de reproducir los movimientos de una conduccin real. El
proyecto ULTIMATE, an en fase de construccin, se caracteriza por su gran capacidad
para simular los desplazamientos laterales y longitudinales de manera que el anlisis de
confort y movimiento es todava ms realista. En definitiva, el reto actual de los
constructores es alcanzar la posibilidad de, adems de ver y vivir los prototipos, conducir y
construir vehculos virtuales cada vez ms reales.
Fuente: Elaboracin a partir de informacin contenida en www.renault.es

Cuestiones:
1.- En qu otros negocios, adems del automovilstico, se puede aplicar la realidad virtual
en el proceso de diseo de nuevos productos?
2.- Enumera algunos beneficios que se obtienen con la utilizacin de las simulaciones
virtuales en el diseo y desarrollo de nuevos productos.

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CASOS EMPRESARIALES
20. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS EN EL POZO ALIMENTACIN
La gestin de recursos humanos de El Pozo Alimentacin apuesta por el desarrollo de la
carrera de cada uno de sus 2.450 empleados, siempre que estos demuestren inters por
cambiar de puesto y rea de produccin y cumplan los objetivos cada ao.

Los grupos de mejora creados en 1997 pretenden que los empleados se renan de forma
voluntaria, bajo la supervisin de un jefe de produccin, para desarrollar nuevas ideas
para mejorar la lnea de produccin o algn factor de la cadena de montaje. En la
actualidad un 10% de la plantilla participa en estos grupos de mejora.
El grupo tambin pone a disposicin de sus trabajadores un buzn de sugerencias que
recibe 25 ideas al mes que contribuye a una optimizacin del departamento de Mtodos y
Tiempos y a su vez permite
conocer la capacidad de los
empleados de cara a una futura
promocin interna. La lista de
las mejores ideas se publican
anualmente y son tenidas muy
en cuenta de cara a los
ascensos.

Unos de los aspectos ms

valorados por los empleados es
la poltica de formacin del
grupo. Se realiza una formacin
a medida que contribuye a
motivar al empleado y lograr
una adecuada preparacin para
desempear ms de un puesto.
Esto permite una rotacin de los
empleados entre distintos puestos de trabajo e incluso entre las distintas empresas del
grupo.
Adems las ventajas sociales para la plantilla son mltiples. As, la empresa concede un
1% del salario como bono al ao, ayudas escolares a las familias con hijos y para los
empleados que quieran seguir estudiando, subidas salariales medio punto por encima del
IPC, etc. Adems, en la sede social de la empresa los empleados disponen de comedor,
gimnasio, sala de TV y lectura, supermercado con productos de la marca un 30% ms
baratos, servicio mdico gratuito, sucursal bancario con condiciones ventajosas, etc.

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CASOS EMPRESARIALES
Esta poltica ha motivado que el ndice de rotacin exterior sea prcticamente inexistente,
la media de permanencia en la empresa sea de 10 aos y las encuestas de clima laboral
superen el aprobado. Quizs tambin por ello se reciben una media anual de 30.000
currculum procedentes de toda Espaa dispuestos a trasladarse a un pequeo pueblo
como es Alhama de Murcia.

Fuente: Elaboracin a partir de del Olmo, N., Actualidad Econmica, Noviembre 2002.

Cuestiones:
1.- Compara los grupos de mejora de El Pozo con los crculos de calidad japoneses.
2.- Qu ventajas supone para la organizacin el alto grado de motivacin de sus
empleados?
3.- Buscar en Internet ms informacin sobre El Pozo Alimentacin.

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CASOS EMPRESARIALES
21. CASO DE ESTUDIO. EL EXITO DE HARLEY DAVIDSON

Imagen tomada de http://www.adictoalmotor.com/wp-content/uploads/2008/03/harleydavidsonlogo.gif

Por Josef Schinwald

Para la gente una cosa es comprar un producto o servicio, y otra muy distinta es
tatuarse un logo en sus bceps.
Existe otra compaa en el mundo, adems de Harley-Davidson Motor Company, que
trabaje duramente para entablar relaciones genuinas con sus clientes? Harley-Davidson
es una compaa de lealtad excepcional creada por el patrn de interacciones con sus
clientes.Cun fcil es para sus clientes interactuar con usted? Podra usted reinventar
la experiencia del cliente de manera que se reforzara el sentido de afiliacin que el cliente
tiene con su compaa y sus productos o servicios?
William Harley y Arthur Davidson, ambos con 20 aos de edad construyeron su primera
motocicleta en 1903. El primer ao, la produccin total fue de slo una motocicleta; en
1910 la compaa vendi 3200. Pelculas tales como Easy Rider hicieron de las Harley
un cono cultural y pronto la compaa atrajo gente que amaba la mstica del chico malo,
la voz ruidosa y el rugido distintivo, poderoso, y fuerte de los motores. La moto Harley
sonaba como ninguna otra en la calle y hasta Elvis Presley y Steve McQueen tuvieron
que montar una tambin.
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CASOS EMPRESARIALES
La Harley-Davidson Motor Company tuvo momentos buenos y momentos malos. A
veces, los malos parecieron conducirla directamente a la bancarrota. En los sesenta,
Honda, Kawasaki, y Yamaha invadieron el mercado norteamericano; y cuando las ventas
en Harley-Davidson cayeron drsticamente, debido a la mala calidad e incremento en la
competencia, la compaa comenz a buscar compradores. Los nuevos dueos, sin
embargo, saban poco o nada acerca de cmo restaurar la rentabilidad en una compaa
de motocicletas. Harley-Davidson es el ltimo fabricante de motocicletas que queda en
los EEUU. A pesar de que los nmeros parecan impresionantes, en 1979 un rcord de
ms de 50000 motos, la calidad era tan mala que los comerciantes tuvieron que poner
cartn debajo de las motos en las salas de exposiciones para absorber el aceite que se
saltaba de los motores.
Daniel Gross, en su libro Forbes Greatest Business Stories of all Times, nos dice cmo en
1981, con la ayuda del Citibank, un grupo de ejecutivos de Harley-Davidson inici
negociaciones para adquirir de nuevo la compaa y rescatarla de la bancarrota. Entre los
ejecutivos estaba William Davidson, el nieto del fundador Arthur Davidson, que se sum a
la firma en 1963. En una clsica compra apalancada, juntaron 1 milln de dlares cada
una y tomaron prestados 80 millones de dlares, de un consorcio de bancos liderado por
el Citibank.
El equipo de rescate de Harley de ejecutivos leales saba que los fabricantes de
motocicletas japonesas estaban muy avanzados en lo que a calidad de gerenciamiento
se refera. Tomaron, entonces, la audaz decisin de visitar una planta de Honda.
Paradjicamente, los japoneses haban aprendido gerenciamiento de calidad de los
norteamericanos: Edward Deming y Joseph Juran, los padres del movimiento. All, ese
nuevo acercamiento de gerenciamiento fue rechazado por los fabricantes
norteamericanos hasta que fue llevado a Japn, en donde estaban entusiasmados por
aprenderlo e instrumentarlo. Pero pronto con Harley Davidson Motor Company volvi a
cerrarse el crculo.
Despus de hacer un inventario justo-a-tiempo y dar participacin a los empleados, los
costos en Harley haban cado a un nivel tal que la compaa slo necesitaba vender
35000 motos en vez de las 53000 anteriores para cubrir los gastos. Sus lobbies en
Washington tambin ayudaron; las tarifas de importacin fueron incrementadas
provisionalmente del 4 al 40 por ciento para motos japonesas: un gran respiro, que la
nica empresa norteamericana de motocicletas que quedaba necesitaba urgente para su
recuperacin.
Visitar una planta de fabricacin de motocicletas japonesa y hacer lobby en Washington
por tarifas de importacin fueron medidas arriesgadas de los ejecutivos de Harley en su
intento de generar de nuevo rentabilidad y crecimiento para la compaa. Otras medidas,
muy estratgicas fueron las campaas exclusivas de marketing y del diseo de la marca
de la compaa. Estudios mostraron que aproximadamente el 75% de los clientes de
Harley hicieron repetidas compras. Los ejecutivos reconocieron un patrn que sirvi para
reiniciar la estrategia global de la compaa. Lo que se necesitaba era encontrar una
manera de apelar a la extraordinaria lealtad de sus clientes, y la encontraron creando una
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CASOS EMPRESARIALES
comunidad que valoraba ms la experiencia de montar por las calles que el producto.
El auspicio Harley Owners Group fue una de las ms creativas e innovadoras estrategias
para crear una experiencia alrededor del producto, y ese es el nuevo paradigma que los
ejecutivos de Harley promovieron y que ya estamos viendo cada vez ms tambin en
otras industrias. La compaa comenz a organizar ralles para llevar la experiencia
Harley a potenciales nuevos clientes y reforzar as la relacin entre miembros,
comerciantes, y empleados. El Harley Owners Group se volvi inmensamente popular y
permiti que los poseedores de motocicletas se sintieran como una gran familia. En 1987
haba 73000 miembros registrados. Ahora Harley tiene no menos de 450000 miembros.
En 1983, la compaa lanz una campaa de marketing llamada SuperRide en la que
ms de 600 representantes invitaron a la gente a probar una Harley y 40000 potenciales
nuevos clientes aceptaron la invitacin. De ah en ms, muchos clientes de Harley no slo
estaban comprando una motocicleta cuando compraban una Harley; estaban comprando
la Experiencia Harley.
Harley-Davidson le ofreci a sus clientes una afiliacin gratuita por un ao a un grupo
local de motociclistas, publicaciones sobre motocicletas, recepciones privadas en
acontecimientos motociclsticos, seguro, servicio de emergencia al costado del camino,
facilidades de alquiler durante las vacaciones y un montn de otros beneficios para sus
miembros. El diseo de la marca de la experiencia, no slo del producto, le ha permitido a
la firma expandirse captando valor, incluyendo una lnea de ropa, un negocio de
repuestos y accesorios, plumas estilogrficas y la tarjeta Visa Harley Davidson.
Si usted analizase la lista de compaas que provocaron los mayores retornos de
inversin durante los 90, descubrira Harley Davidson. Slo unas pocas compaas han
sido exitosas al inventar nuevos modelos de negocios, o en reinventar modelos de
negocios ya existentes. Harley Davidson pas de proveer motocicletas a motociclistas
antisociales a vender un estilo de vida a los que queran ser chicos malos en la crisis de
los cincuenta. Tradicionalmente, los dueos de motos Harley-Davidson venan de las
clases obrera y media, pero como la calidad y los precios de las motos de los chicos
malos aumentaron, y con un marketing energtico, la compaa pronto atrajo una
categora diferente de compradores: ahora un tercio de los compradores de Harley son
profesionales o gerentes y un 60% son graduados universitarios. Los nuevos segmentos
de clientes de Harley son Rolex motociclistas. Los hells angels (ngeles del infierno) ya
no practican ms el deporte. Ahora son grupos de contadores, abogados y doctores. Las
mujeres tambin constituyen una buena parte de los nuevos motociclistas y los clubes
exclusivos para mujeres motociclistas estn apareciendo por todo el mundo.
El futuro parece brillante para la firma de motocicletas norteamericana: de acuerdo con
The Economist, el total de las ventas en los EEUU aument ms de un 20% en el 2000.
Ms de 650000 nuevas motocicletas fueron vendidas en EEUU el mismo ao, y 539000
el ao anterior. Los compradores de motos gastaron aproximadamente $5.45 billones en
nuevas motos en el 2000.
Est alerta y comprndalo tan rpidamente como pueda: el nuevo acercamiento de marca
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CASOS EMPRESARIALES
consiste en vender un estilo de vida, una personalidad; el nuevo paradigma de marca se
basa en apelar a las emociones y ser cada vez ms acerca de crear una experiencia
alrededor del producto. Gerentes y ejecutivos de marca necesitarn un nuevo par de
lentes, porque las reglas han cambiado, y tambin las oportunidades para maximizar
rentabilidad y crear valor en el proceso. No obstante, la mayora de las compaas
contina siguiendo campaas publicitarias tradicionales y parece ignorar que los medios
se han fragmentado en cientos de canales de cable, miles de revistas y millones de
pginas de Internet.
Los consumidores ya no son blancos seguros para los comerciales; estn buscando
nuevas experiencias. Ya sea el aura del chico malo de la experiencia de montar una
Harley, la exquisita experiencia del caf en los cafs Starbucks, o la activa participacin
en comunidades de Red, cada vez ms compaas necesitarn seguir esos creadores
adelantados del nuevo diseo de marca. Debern observar en la dinmica de sus
relaciones con los clientes, la naturaleza de su interaccin. Tendrn que preguntarse
algunas cuestiones serias fuera de la caja, si quieren moverse con el valor que est
cambiando debido a las nuevas condiciones del mercado.
El diseo de la marca ha cambiado junto con las campaas de marketing y de
publicidad. Nueva variabilidad entre los clientes, heterogeneidad donde antes haba un
grupo homogneo de clientes, estratificaciones sociales recientemente surgidas entre los
consumidores, nuevas preferencias y nuevos estilos de vida estn aqu para quedarse;
mejor que nos acostumbremos a ellos, hasta s, hasta que algo cambie otra vez, y quede
asegurado. As ser. Recuerde: las compaas que estn creando nueva riqueza, no slo
estn siendo mejores: estn siendo diferentes. Alucinantemente diferentes!
Preguntas gua de estudio:
1. James Webb Young observ que una idea no es ni ms ni menos que una nueva
combinacin de viejos elementos. Identifique los elementos conocidos de las
nuevas ideas de negocios en la Harley Davidson Motor Company.
2. De acuerdo con Joel Arthur Barker, "un nuevo paradigma es una nueva serie de
reglas que define nuevos lmites para alcanzar el xito." En el caso de Harley
Davidson, rompi las reglas de estrategias de ventas tradicionales basadas en
productos y en nuevas caractersticas. Explique cmo y por qu tuvo xito.
3. Gary Hamel, estratega de negocios y autor de Leading the Revolution, dice para
innovar usted necesita detectar los absurdos que nadie ha detectado, hacer la
pregunta estpida que nadie ha hecho, tomar un parmetro de performance
existente y empujarlo tan lejos que de repente ha iluminado una nueva posibilidad.
Pregntese cun absurdo hubiese sido en los 60, cuando los Hell's Angels
(Angeles del Infierno) todava practicaban el deporte, imaginar que abogados,
contadores, managers y mujeres seran los clientes ms rentables para la Harley
Davidson Motor Company.
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CASOS EMPRESARIALES

4. Lorenzo Zambrano con otros altos ejecutivos de Cemex visitaron las plantas de
FedEx para estudiar cmo haban resuelto problemas de comunicaciones y de
logstica de manera tan superior. Harley Davidson Motor Company fue a estudiar
una planta de Honda para aprender el Total Quality Management ( management
de calidad total) y cmo su competidor consigui esa calidad superior en su
produccin. Piense en tres razones por las cuales la gran mayora de las
compaas no aprenden desde afuera hacia adentro.
5. Harley Davidson aplic varios paradigmas de ganancia nuevos a su modelo de
negocios, la redefinicin de clientes y el nuevo patrn de transformar productos
en una experiencia por ejemplo. Nombre otras empresas con al menos un nuevo
paradigma de ganancia similar.
6. Identifique una industria o negocio donde uno de los nuevos paradigmas de
ganancia de Harley Davidson pudo aplicarse, pero todava no se ha descubierto.

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22. SIETE COSAS QUE ESTE CEO ODIA RESPECTO DE LOS
NEGOCIOS
JEFF STIBEL
Lunes 15 de Junio de 2009, 10:19:25
He tenido el lujo de trabajar ejerciendo diversas capacidades: como acadmico, cientfico, hombre de negocios y
emprendedor. Como en casi todo, existen cosas buenas y malas en cada profesin. La verdad es que estar
involucrado en los negocios es increblemente gratificante, desde una perspectiva financiera, social y educativa, y
se es slo el comienzo. Sin embargo, existen algunas cosas que son particularmente frustrantes en el mundo de
los negocios. Aqu estn las mas, sin un orden particular:
1. Ego. Por qu las personas no pueden mantener sus egos bajo control? Sola pensar que era mi imaginacin,
pero la fanfarronera es palpable cada vez que voy a una reunin de negocios. Tener confianza es una cosa, pero
en el mundo de los negocios lo que hay es demasiada arrogancia.
2. Dinero. Si no fuera por todo el dinero involucrado, los negocios seran mucho ms divertidos! Hacer dinero
debera ser secundario. El dinero llega cuando uno deja de pensar en cmo crear riqueza y comienza a pensar en
cmo crear valor. Todos bromeamos cuando el dinero era secundario en la poca de las puntocomluego
sentimos vergenza ajena cuando estall la burbuja de las puntocom. Pero la verdad es que la mayora de las
empresas que pusieron el dinero en segundo lugar tuvieron ms xito que aqullas que se centraron
primordialmente en ganar dinero. Slo compare Google, Amazon y eBay con Lehman, Citi y Wachovia.
3. Viajes. Debe existir una mejor forma de hacer negocios. Viajo constantemente y si bien odio hacerlo, no puedo
evitarlo. El telfono y el e-mail son demasiado fros; las conferencias telefnicas son demasiado impersonales; y la
verdad es que es demasiado importante mirar a alguien a los ojos y construir una relacin real (quizs Cisco me
enve su nuevo sistema telepresencia de conferencia y cambie mi opinin al respecto).
4. Jerga de negocios. Sinergia, asesora, banda ancha, soluciones para la empresa, comunicacin telefnica,
comunicacin visual, entregable, hora estimada de llegada, pensamiento creativo, facilitar, paradigma, FODA...
es necesario agregar algo ms?
5. Reuniones. O debera decir reunionitis (sin duda sta es la jerga que se usa). La mayora de la gente de
negocios pasa la mitad de su tiempo en reuniones. Por qu?
6. Libros de negocios. Para ser justo, no todos los libros de negocios son malos. Pero, madre ma, la mayora s
que son un asco. El libro de negocios promedio carece de cualquier cosa que remotamente valga la pena. Incluso
los mejores libros de negocios normalmente tienen una gran idea que puede deducirse de la portada y
contraportada y nada ms que un montn de ejemplos, casos y palabrera entre las tapas. Es raro encontrar a un
autor como Malcolm Gladwell de The New Yorker o Steven Johnson, que sea capaz de tomar un tema de negocios
o de tecnologa e hilarlo de tal manera que lo convierta en una historia provocativa que hace que la lectura sea el
verdadero placer que debera ser.
7. Tiempo. Me encantara que eliminramos el concepto de la jornada laboral de 8 horas. Por muy poco prctico
que sea, servira para varias cosas. En primer lugar, obligara a los ejecutivos a volverse ms creativos respecto
de cmo hacer participar a su personal. Segundo, obligara a los empleados a centrarse en disfrutar el tiempo que
pasan en el trabajo. No puedo imaginar el nmero de horas que trabajo cada semana, pero no se siente como
trabajo. Si las cosas no estn saliendo bien, me voy a casa. Y le digo a mi equipo que haga lo mismo. Hastiado,
cansado, aburrido simplemente vyase a casa. Vuelva cuando est listo para disfrutar el trabajo y si no lo logra,
renuncie. La vida es demasiado corta y el trabajo realmente s es divertido.
Qu piensa usted? Qu es lo que ms le molesta del mundo de los negocios?

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Imagen tomada de http://willblogforfood.typepad.com/will_blog_for_food/images/2008/01/13/ceos.gif

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23. CUANDO ES NECESARIO GUARDAR SILENCIO
TAMARA J. ERICKSON
Lunes 15 de Junio de 2009, 10:53:30
El piloto del vuelo de esta noche acaba de hacer un anuncio importante: tenemos suficiente combustible para
llegar hasta Boston.
Hmmm. Probablemente yo estaba suponiendo eso antes de que l lo mencionara. Es esto algo que realmente
hubiese querido saber? Es algo que necesito escuchar?
Comenc a imaginar todas las otras situaciones en las cuales realmente no me gustara escuchar un anuncio.
Qu tal una enfermera que le asegurara que la jeringa que est a punto de usar para pinchar su brazo nunca ha
sido usada antes? O una camarera que le mencionara que lav sus manos antes de prepararle su emparedado?
Nuevamente, algo que realmente prefiero no saber.
Un novio que dice que no va a terminar la relacin con usted hoy da? Un jefe que no lo va a despedir? (est
bien, en el clima actual, reconozco que s podra ser bastante agradable escuchar este ltimo comentario).
Pero a menudo decimos demasiado.
He aqu cinco situaciones en las cuales es mejor cerrar la boca.
1. Cuando describe una caracterstica ms del producto despus de que el rostro del cliente ya indic est
decidido comprar. Al describir una caracterstica adicional lo nico que podra lograr a estas alturas es provocar
una objecin que el cliente nunca haba considerado.
2. Cuando inicia una reunin o discurso dicindole a su audiencia que no est bien preparado o que lo hizo a
ltimo minuto. Como mnimo, esto demuestra una falta de respeto hacia la importancia del evento o hacia los
dems participantes. En la mayora de los casos, usted tambin disminuye el poder de sus conclusiones.
3. Cuando formula una pregunta que muestra que usted no tiene ni la ms mnima idea sobre algo que realmente
debera entender. Lo s, las personas a menudo dicen que no existen las preguntas tontas. Pero, honestamente,
eso es simplemente bueno, tonto. A veces es mucho ms inteligente investigar un poco (o preguntarle a un
amigo) para saber ms del tema y luego volver con preguntas inteligentes.
4. Cuando trata de decir algo gracioso despus de que un primer comentario suyo fue claramente divertido (piense
en esto como la regla de George Costanza para los fanticos de la serie de TV Seinfeld). Casi nunca funciona.
Detngase cuando va ganando.
5. Cuando le asegura a las personas que no suceder lo que ellas jams habran imaginado. Un avin con
suficiente combustible sera un ejemplo.
Shhhhh. . .

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CASOS EMPRESARIALES
24. LA DECISIN DE LOCALIZACIN EN ROLLS ROYCE

Imagen tomada de http://img.motorpasion.com/2007/01/Rolls_Royce_Tuneado-1.JPG

La marca Rolls Royce es un mito en el sector automovilstico como representante de los

automviles de lujo. Sin embargo, en los ltimos aos de la dcada de los 90 ha vivido
un perodo de inestabilidad, siendo objeto de deseo de diversos grupos empresariales.
Hasta 1998 fue la Rolls Royce Cars (grupo Vickers) la empresa propietaria de la marca,
la cual comercializaba junto a otra marca de lujo, Bentley. Pero, ese ao, tras casi un ao
de negociaciones, los presidentes del Grupo Volswagen y de BMW llegaron a complicado
y curioso acuerdo para la adquisicin conjunta de Rolls Royce Cars.
El pacto fijaba que Volkswagen controlara hasta el 31 de diciembre de 2002 Rolls Royce y
Bentley, pero en 2003 la primera de ellas pasara a ser propiedad de BMW.
Volkswagen se quedara entonces con la propiedad de la marca Bentley y con la fbrica
en la ciudad de Crewe.
Debido a la prdida de la fbrica, los directivos de BMW tuvieron que adoptar la decisin
sobre la creacin y localizacin de una nueva fbrica que produjera los nuevos modelos
de Rolls Royce. Finalmente, el fabricante alemn opt por construir una nueva fbrica en
Goodwood (al sur de Inglaterra), para producir entre 1.000 y 1.200 vehculos anuales. Esta
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CASOS EMPRESARIALES
capacidad se corresponde con las ventas medias de la marca, aunque en los ltimos aos
haban cado a apenas 250 unidades. La inversin total fue de 102 millones de euros. En
esta nueva planta trabajan cerca de 300 operarios, muchos de ellos con una alta
cualificacin como artesanos, para que el coche siga teniendo las caractersticas que lo
han caracterizado en el pasado.
Estos operarios montan el vehculo a partir de chasis suministrados desde Alemania,en
donde se construyen junto con la empresa danesa HydroAluminium. Tambin llegan
desde la planta de Munich los motores. La produccin de cada uno de estos coches
necesita de 30 das de trabajo y suele darse a los clientes un plazo de entrega de 10
meses.
La decisin sobre la ubicacin tuvo que adoptarse con especial cuidado, puesto que no
bastaba con que se levantara en suelo britnico. Haba que ajustarse an ms a la
tradicin de la marca, es decir, localizarse en un sitio relacionado con su pasado. Al final
se encontr el lugar idneo en la localidad de Goodwood, el pueblo en el que vivi y
trabaj Sir Henry Royce, uno de los fundadores de la compaa. Adems, tiene un
especial significado para los amantes del automovilismo, ya que en ella se encuentra uno
de los circuitos ms famosos de Reino Unido.
En marzo de 2003 fue presentado definitivamente el primer Rolls Royce diseado,
desarrollado y producido bajo control de BMW. Denominado Phantom, un nombre de larga
tradicin en la marca, tendr un precio de unos 315.000 euros y un motor V12 de 6,75
litros, con una potencia que alcanza los 460 caballos.
De momento, la idea de BMW es centrarse en un slo modelo que podra tener varias
carroceras.
Fuente: Elaboracin a partir de comunicados de prensa de la empresa.
Cuestiones:
1.- Qu diferencias encuentras entre Rolls Royce y el resto de empresas de
automviles?
2.- En qu otros sectores el "factor tradicin" influye de forma decisiva en la decisin
de localizacin de las instalaciones?

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CASOS EMPRESARIALES
25. EL PLAN INNOVA DE NESTL
Con la finalidad de incrementar la aportacin de los productos innovadores a las ventas de
la compaa en el mercado nacional, Nestl Espaa decidi desarrollar en 1997 el Plan
Nestl Innova. La estrategia para conseguirlo es crear una cultura empresarial basada en
que todos los empleados de la empresa, independientemente de su cargo y funciones,
desarrollaran un espritu de creatividad e innovacin y participen en la generacin y
desarrollo de ideas para nuevos productos, promociones comerciales, reas de negocio o
procesos.
El proyecto tiene dos elementos claves: el Concurso a la Mejor Idea y el Premio a la
Innovacin. El primero de ellos tiene como objetivo permitir que todo el personal de Nestl
Espaa (incluido los jubilados) aporte sus ideas para introducir innovaciones. Para ello, se
han dispuesto buzones de sugerencias en las zonas de descanso de los distintos centros
de trabajo y se ha creado un buzn electrnico dentro de la Intranet de la empresa.
Una vez aportada una idea, el
empleado
recibe
comunicacin
peridica sobre la situacin concreta de
su propuesta y de la convocatoria en
general. Para incentivar la participacin,
todos los participes reciben un pequeo
detalle y, en caso de que la idea sea
viable, un regalo. Cerrado el concurso
anual, un Comit de Innovacin,
compuesto por representantes de todos
los departamentos, hace el cribado y
seleccin de las ideas viables. Dado el
visto bueno de este comit, la idea pasa
a la cartera de proyectos futuros de la
compaa y el ganador obtiene como
premio un fin de semana para dos
personas en una ciudad europea.
Paralelamente al concurso de ideas, todos los equipos de diseo que durante el ao
hayan lanzado o estn desarrollando una innovacin participan en el concurso para
obtener el Premio a la Innovacin. Tras un acto en el que representantes de cada equipo
expone su proyecto, los distintos Comits de Innovacin (uno por cada unidad de negocio)
votan la concesin del premio. El equipo ganador recibe, adems de un trofeo y un
diploma acreditativo, la participacin en una actividad ldica que fomente la integracin del
equipo.
Despus de varias ediciones, el plan Innova parece haber alcanzado claramente sus
objetivos. En 2001, se haban recibido casi 2.500 ideas y ms de 100 se haban
transformado definitivamente en innovaciones: el 458% fueron ampliaciones de gama, el
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CASOS EMPRESARIALES
282% nuevos conceptos de productos, el 162% nuevos negocios y el 97% nuevas
tecnologas. Este xito de participacin ha derivado en un incremento de las ventas de
productos innovadores respecto del total de ventas desde el 5% hasta el 93%.
Entre las ideas ms recientes que Nestl ha decidido convertir en realidad la compaa
lanza setenta novedades cada ao destaca el gazpacho en lata Oz, el nuevo envase de
La Lechera con vlvula antigoteo o la nueva gama de precocinados congelados Maggi
Mediterrneo, que incorpora platos como el arroz negro o la fideu. Adems de ideas
brillantes, el programa Innova ha permitido a Nestl reducir el periodo de lanzamiento de
nuevos productos, que ha pasado de dieciocho a doce meses.

Fuente: Elaboracin a partir de informacin de Nestl Espaa

y Emprendedores (n 65, febrero de 2003).
Cuestiones:

1.- Qu requisitos consideras necesario para implantar un sistema como este?

2.- Conociendo los productos que comercializa Nestl, sugiere alguna posible innovacin
de producto.

TRABAJO ELABORADO Y REVISADO POR:

VICTORIA EUGENIA ESCOBAR VELEZ veescobar@hotmail.com
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA - SECCIONAL MANIZALES
M.B.A CON ENFASIS EN MERCADEO INSTITUTO TECNOLOGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTEREY
ESPECIALISTA EN GERENCIA DE FINANZAS UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES
BOGOTA, 2.009

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En 1985., la compaa Coca- Cola cometi un tremendo error de mercadotecnia.

Despus de 99 aos de xito. Dejo de lado la norma que tena aos de aplicar, no te
metas con mother Coke, y abandono su vieja frmula de Coca La remplazo con
New Coke, de sabor ms dulce y suave. Valientemente la compaa anuncio el nuevo
sabor con una rfaga de anuncios y publicidad.
En un principio, entre las fanfarrias de introduccin, la New Coke se vendi bien. Pero
pronto las ventas bajaron y un sorprendido pblico reacciono. La Coca empez a recibir
grandes cantidades de correspondencia, y ms de 2600 airados consumidores llamaban
por telfono diariamente. Un grupo llamado Bebedores del viejo refresco de Cola
organiz protestas. Reparti camisetas y amenazo con juicio a menos que la compaa
volviera a utilizar la misma frmula. Muchos expertos en mercadotecnia pronosticaron
que la New Coke sera el Edsel de los ochenta.
Al cabo de solo tres meses. La compaa Coca-Cola volvi a la antigua Coca. Con el
nombre de Coke Classic se venda junto a New Coke en los anaqueles de los
supermercados. La compaa dijo: que esta sera su marca insignia pero los
consumidores pensaban diferente. Hacia finales de 1985 la ventaja de Classic sobre
New Coke era de 2 a 1 en los supermercados. A mediados de 1986 las dos principales
cuentas de fuentes de soda de la Coca Cola. McDonalds y Kentucky Fried Chiken,
servan de nuevo Coke Classic en sus restaurantes.
La compaa se salvo de un desastre potencial porque reacciono rpidamente. Redoblo
esfuerzos con la Coke Classic y asigno a la New Coke un papel secundario.
Hacia 1987 Coke Classic era otra vez la principal marca y la primera bebida refrescante
del pas. La New Coke se convirti en la marca de ataque en su freno para Pepsi con un
Max Headroom ampliado mediante computadora a la cabeza. La publicidad de la
compaa valientemente comparaba el sabor de la New Coke con el de la Pepsi. Aun as
solo tena una porcin del 2% del mercado hacia 1989. Las ventas del Coke Classic
superaban a las de New Coke en una proporcin 10 a 1 Coca Cola redujo presupuesto
de publicidad de la marca a la mitad y la mayora de los expertos pronostican que la
compaa simplemente dejara que la New Coke se desvanezca.
Cual fue que la razn que se introdujera la New Coke? En donde estuvo el error?
Muchos analistas piensan que el error estuvo en una investigacin de mercado
ineficiente.
Si bien a los principios de los 80 Coke era una bebida refrescante. Poco a poco reduca
su participacin en el mercado frente a Pepsi .Durante aos esta compaa haba
mantenido con xito su reto Pepsi serie de pruebas de sabor televisivas que mostraba

que los consumidores preferan el sabor ms dulce de su refresco. En los primeros meses
de 1985 si bien Coke estaba en la cabeza del mercado en general Pepsi era el lder en la
porcin de ventas en supermercados en 2%. No parece mucho. Pero una participacin
del 2% del rico mercado de bebidas refrescante significa $600.millones en ventas al
detalle Coca-cola tena que hacer algo para impedir la prdida de su porcin de
mercado y aparentemente la solucin sera un cambio en el sabor de la Coca.
Por eso inicio el mayor proyecto de investigacin sobre un nuevo producto de toda la
historia de la compaa. Invirti ms de 2 aos y $4 millones en investigacin antes de
establecer una nueva frmula.
Hizo unas 200 000 mil pruebas de sabor de las cuales 30 000 mil correspondieron a la
nueva frmula. En pruebas de sabor a ciegas, 60 % de los consumidores prefirieron
New Coke a la antigua y 52 % la prefiri a la Pepsi. La investigacin demostr que el
New Coke tena xito y la compaa la introdujo confiadamente al mercado; pero que
paso.
Retrospectivamente es posible observar que la investigacin de mercado fue muy
restringida. Se le quito al sabor y no exploro lo que sentira los consumidores al
reemplazar la antigua Coca con una nueva versin. No tomo en cuenta los intangibles,
nombre, historia, envase, tradicin, cultura e imagen. Para muchas personas esta bebida
es una institucin tan estadounidense como el Beisbol. Los Hot dogs y el pay de
manzana: forma parte de la estructura misma de los Estados Unidos. Para muchos
consumidores. Su significado simblico resulto mucho ms importante que su sabor.
Una investigacin de mercado ms completa hubiera detectado estos sentimientos ms
fuertes.
Es probable que tambin los administradores de Coke hayan utilizado juicios diferentes
para organizar la investigacin y las estrategias de planeacin en torno a estos por
ejemplo. Interpretaron el hecho que el 60 % de consumidores preferan el sabor de New
Coke en el sentido que el nuevo producto ganara en el mercado. Cuando un candidato
poltico gana en el 60 % de los votos. Pero tambin significaba que al 40 % le gustaba la
antigua coca al abandonar esta la compaa pisote las papilas gustativas de un gran
ncleo de bebedores de Coke que no deseaban el cambio. Hubiera sido mucho ms
sabio que la compaa no abandonara a la antigua Coke e introdujera la nueva como una
extensin de la marca, y con existo con Cherry Coke.
La Coca cola tiene uno de los departamentos de investigacin ms grandes, ms
avanzados y mejor dirigido de los estados unidos. Su labor ha mantenido a su bebida a
la cabeza de un mercado duro y cambiante durante dcadas. Pero la investigacin de
mercado est lejos de ser una ciencia exacta. Los consumidores dan muchas sorpresas y
puede ser terriblemente difcil deducirlas todas. Si Coca-Cola puede cometer un error
en una investigacin de mercado, a cualquier compaa puede pasarle.
Se pide:

1. Explicar la importancia que la informacin tiene para la compaa.

2. Definir el sistema de informacin de la mercadotecnia y describir sus
componentes
3. Identificar los diferentes tipos de informacin que una compaa podra
utilizar
4. Comparar las ventajas y desventajas de diferentes mtodos para reunir
informacin.

RREO TELEFONO PERSONAL

CASO N 02
HOSPITAL GENERAL LAS MERCEDES

Hasta El momento de encontrarse camino a su casa. DAVID ARAYA no se haba dado

cuenta cuan agitado haba sido su da de trabajo, mientras manejaba su automvil tuvo
como una repentina sensacin de cansancio y aburrimiento. Es mejor revisar lo
sucedido hasta ahora que puedo, se dijo asimismo, ya que una vez que Ana y los
cuatro nios me agarren en casa, no tendr ms tiempo para pensar en esto. Y maana
ser otro da lleno de afanes, igual que hoy.
Desde hace 6 meses cuando se hizo la reorganizacin del Hospital General Las
Mercedes de 550 camas, como consecuencia de la cual resulto su promocin de Jefe de
Contabilidad a Director Administrativo, cada da haba sido una carrera para tratar
situaciones urgentes.
En la maana de hoy, cuando haba entrado a su oficina, cinco minutos antes de las
ocho, son el telfono y Norma Prada, Jefe de Lavandera, avisaba que faltaban 2
personas y si podra asignarle temporalmente dos empleados del Departamento de
Limpieza.
David haba hecho la asignacin de las personas con la oposicin y regao de Elena
Rodrguez, Jefe de Limpieza, David haba completado recientemente un estudio del
trabajo del Departamento de Limpieza, en el cual haba llegado a la conclusin de que el
personal de limpieza podra ser reducido tal vez a un tercio, sin deteriorar su trabajo.
Pocos minutos ms tarde su secretaria le entrega la correspondencia de la maana. En
medio de un sin nmero de memorndums, cartas, facturas y prospectos de propagandas
de equipos, encontr un memorndum de la direccin del Hospital diciendo que una
persona muy importante haba donado dinero para acomodar y amoblar la sala de
Pediatra con capacidad para 6 camas y que la sala debera ser repintada
inmediatamente. David haba hecho la anotacin mental de ir muy pronto a ver la sala.

Otro memorndum de la seleccin de contabilidad, le recordaba que todava no haba

entregado los recibos de los gastos de su viaje del mes pasado a la conferencia sobre
Presupuestos y Propagandas en la capital.
Diecisis diferentes rdenes de trabajo, provenientes de siete Departamentos, haban
sido revisados y asignados a las secciones correspondientes de la administracin.
Catorce rdenes estaban pendientes de su aprobacin.
En otro memorndum, el Jefe de ciruga reclamaba de otras cuatro rdenes de compra
de material para el pabelln de Ciruga, aprobadas hace dos meses de los cuales no se
tena noticias.
Un documento de la Seccin Estadstica informaba que el censo diario de pacientes del
da anterior y el censo acumulado del censo del mes, del cual apareca un 15% ms bajo
que el censo correspondiente para el mismo mes del ao anterior.
En ese momento sonaba el telfono y la enfermera a cargo de 4to piso de Urologa le
comunicaba que la caera del desage del limpia chatas y otros utensilios de los
enfermos graves. David haba salido de su oficina en busca de un plomero y lo encontr
en un segundo piso, lo envi de inmediato a constatar y solucionar de alguna forma el
problema.
De ah David se dirigi al taller de mantenimiento para indagar con el Jefe Tomas
Avendao, sobre el desarrollo del plan de mantenimiento preventivo que David deseaba
iniciar desde hace tiempo. Avendao le explico que no se haba podido dar mucha
atencin a dicho plan, debido a que numerosas reparaciones mayores y menores, mas la
remodelacin del segundo piso, le haba tomado todo su tiempo de sus operarios. En
vista de esto, David haba decidido no insistir en el plan de mantenimiento y esperara
ms bien una nueva oportunidad para reactivarlo, tal vez hacindolo coincidir con el
proyecto de revisin de inventario del hospital.
A continuacin, David, al pasar frente a la central de calderas se sinti obligado a
detenerse y preguntarle al caldero cmo van las cosas? , aunque savia que este
siempre responda este tipo de preguntas de cortesa con gran cantidad de detalles.
David savia que el calderero hacia su trabajo solamente cuando se le escuchaba con
frecuencia y simpata. En esta ocasin el calderero le insisti, por cuanta o quinta vez,
en la instalacin de un bao con ducha, vecino al local de las calderas, que la
administracin haba prometido hacia seis meses, sin cumplimiento hasta la fecha.
Adems le solicito cambiar la fecha de sus vacaciones, lo cual David prometi
solucionar.
En el camino hacia la lavandera, David encontr los pasillos de circulacin a tascados
por varios cajones llenos de antiguos formularios usados, los cuales se haba decidido
conservar y almacenar en alguna parte. Llamo a un auxiliar de limpieza para que los
moviera fuera de la circulacin.

En la lavandera encontr el trabajo muy atrasado debido a la dificultada en la

planchadora. Se haba quitado saco, arremangado la camisa y explicado como estirar
las sabanas sin planchadora. Haba bromeado con el Jefe de la Lavandera que esto era
como en los viejos tiempos cuando trabajo por primera vez en un hospital durante 6
meses como ayudante de lavandera, mientras estudiaba contabilidad en una academia
vespertina y luego en la universidad.
Eran las 11:30 cuando regreso a su oficina para hallar a un vendedor que lo esperaba,
sin haber solicitado audiencia, para darle una charla sobre un nuevo detergente. David
se dio cuenta que tena muy escaso tiempo para escucharlo, y pens en recriminar a su
secretaria por haber permitido que el vendedor se instalara a esperarlo. Sin embargo,
decidi aprovechar para actualizarse en la materia. Despus de todo el gasto en
detergente en la lavandera pareca exagerado y a lo mejor esta conversacin le
permitira hacer un nuevo plan de trabajo para prestigiarse frente al director del
hospital.
Ya pasado el medioda una vez que David termino de almorzar se acord
repentinamente del asunto de la pintura de la sala de Pediatra. De inmediato se traslado
a constatar el estado de la sala, la cual estaba ocupada con tres enfermos.
Concluyo que tal vez bastara con un buen lavado de las paredes y las ventanas, ms el
arreglo de los enchufes elctricos y el reemplazo de tres vidrios trisados. A las 3:30pm.
Logro ubicar al Jefe de mantenimiento, quien recibi la orden de reparacin con
carcter de extrema urgencia. El aseo de los muros y ventanas se encomend al auxiliar
de limpieza de turno en el piso, dependiente del Departamento de enfermera.
Ahora al cruzar el puente, a medio camino hacia su casa, David Araya repas el resto de
sus actividades de la tarde.
a) Tuvo una reunin con el Director del Hospital, donde se discuti como el
programa de remodelacin afectara el trabajo de la lavandera. El director
solicito que revisara el esquema de flojo de trabajo de la lavandera
b) Hizo una llamada de larga distancia para reordenar ciertos repuestos de la bomba
de agua y caeras, cuyo stock se descubri sbitamente se haba acabado
c) Converso con el Jefe de personal sobre la necesidad de empleados en la
lavandera y mantenimiento. Por casualidad un mecnico jubilado de la Marina,
haba llenado esa maana una solicitud de empleo. David la reviso y lo hizo
llamar para una entrevista.
d) Hizo una ronda por diferentes departamentos, durante la cual dio una reprimenda
a un auxiliar de limpieza, que encontr durmiendo en un cuarto abierto. Ms
tarde llamo a Elena Ramrez, Jefe de Limpieza, y le hizo notar que este incidente
no haca sino confirmar las conclusiones de su estudio de trabajo del
departamento de Limpieza.

e) Haba ayudado a Norma Parada, Jefe de lavandera, a recibir un importante

cargamento de sbanas y ropa nueva para el hospital
f) Haba discutido con los cuatro choferes de las ambulancias la reorganizacin de
los turnos, sin llegar un acuerdo con ellos.
g) Haba recibido la queja de dos auxiliares sobre la desaparicin de dinero y otras
especies de su carteras, guardadas en los Lockers.
David estaba ahora a pocas cuadras de su casa, con el tiempo justo para
preguntarse.Fue un buen da? Ms o menos, regular!! Se hicieron varias
cosas y otras quedaron pendientes, como de costumbre. Es cierto que no haba
progresado en su plan preventivo de mantenimiento, ni en su proyecto de control
de inventario.
Tampoco tuvo la oportunidad de capacitar a su secretaria en algunas cosas que
ella podra hacer para aliviarle a l su el trabajo
Seis meses atrs, como Jefe de Contabilidad, no haba tenido idea de que
significara para l un ascenso. seguro que dentro de cuatro meses ms ya podre
dominar toda la situacin
Cuando David doblo la entrada de su casa, reconoci el automvil de su cuado
Ah! Exclamo, parece que tenemos visita inesperada para comer esta noche.
Qu bueno que he podido pensar en mis cosas durante el camino.
Anlisis:
1. Analice el Caso presentado en relacin del Proceso Administrativo
2. Identifique los principales problemas o deficiencias.
3. Plantee sus conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones:
Recomendaciones: