Sig

SIG 1
contenido
INTRODUCCIN
CAPTULO I LAS ORGANIZACIONES PBLICAS COMO SISTEMAS
3
4
1.1. Los aportes de la teora general de sistemas

1.2. Una mirada a la administracin pblica como sistema
1.3. El enfoque por procesos como instrumento para la gestin
de los sistemas
1.4. El mejoramiento continuo de los sistemas: el ciclo PHVA
4
6
10
CAPTULO II - EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN EN EL DISTRITO CAPITAL
19
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.
19
22
25
28
30
33
35
38
El sistema de gestin de calidad (SGC)

El sistema de control interno (SCI)
El sistema de gestin ambiental (SGA)
El sistema de seguridad y salud ocupacional (S&SO)
El sistema de gestin de seguridad de la informacin (SGSI)
El sistema interno de gestin documental y archivo (SIGA)
El sistema de responsabilidad social (SRS)
El sistema nico de acreditacin (SUA)
CAPTULO III - EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

3.1.
3.2.
3.3.
Por qu integrar los sistemas de gestin?

El camino hacia la integracin de los sistemas de gestin
Las y los funcionarios como agentes de cambio
BIBLIOGRAFA
15
40
40
43
50
53
INTRODUCCIN
La crisis del modelo burocrtico de administrar lo pblico, as como la crisis fiscal y de
legitimidad que sufrieron los estados en Amrica Latina particularmente desde los aos
80s, han propiciado un escenario de reformas en la regin, entre las que se encuentra, la
reforma a la Administracin Pblica, bajo en paradigma de la llamada Nueva Gestin
Pblica. En este escenario, las organizaciones pblicas se encuentran frente al reto de
lograr que los sistemas de gestin sean ms eficientes, eficaces y efectivos, y que estas
cualidades se reflejen en una mayor capacidad del Estado para satisfacer las demandas y
expectativas de las ciudadanas y ciudadanos.
En esta bsqueda, el anlisis organizacional fue una importante herramienta para
determinar la calidad y capacidad de los diferentes sistemas de gestin existente. Entre los
retos que se identificaron estaban: la duplicidad de esfuerzos, la generacin de costos
innecesarios, y la excesiva documentacin, entre otros. En el nimo de dar respuesta a los
retos identificados, la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, aprobada por
la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma del
Estado en El Salvador, en el 2008, seal la importancia de que en las organizaciones del
Estado se adoptaran modelos de gestin que posibilitaran la coordinacin y coherencia
entre los diferentes sistemas existentes; promoviendo la adopcin de una visin sistmica
para las entidades del Estado. En el ao 2008, el Distrito Capital se adhiere a la Carta
Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, adoptando esta visin sistmica como
una forma de mejorar la gestin distrital.
Es en este marco que se crea el Sistema Integrado de Gestin Distrital (SIGD) en el ao
2010, como un conjunto de orientaciones, procesos, polticas, metodologas, instancias e
instrumentos orientados a garantizar un desempeo institucional articulado y armnico (Art.
1 Decreto 176 de 2010); ms adelante la Secretara General de la Alcalda Mayor de
Bogot, junto con la comisin intersectorial del SIGD, crearon la Norma Tcnica Distrital
del Sistema Integrado de Gestin NTD SIG 001:2011- como el marco tcnico para
articular los subsistemas que integran el SIGD.
Este diplomado busca brindar algunas de las herramientas necesarias para que las
entidades y organismos distritales, continen su camino hacia la integracin de los
sistemas de gestin, y la transformacin positiva de sus instituciones; y por ende hacia el
mejoramiento de las condiciones de vida de la ciudadana a travs de la provisin de

bienes y/o servicios de calidad. Adems se busca facilitar la apropiacin de la NTD SIG
001:2011, por parte de las y los funcionarios del distrito.
Invitamos pues a todas y todos los servidores pblicos del Distrito, como agentes de
cambio, a participar activamente en este Diplomado y a compartir sus conocimientos y sus
experiencias, para de esta manera seguir construyendo y fortaleciendo el Sistema
Integrado de Gestin Distrital.
Este primer mdulo revisa el marco terico que soporta la propuesta de crear sistemas
integrados de gestin como una estrategia de transformacin y mejoramiento de la
gestin pblica en el siglo XXI.
Manos a la obra!
CAPTULO I LAS ORGANIZACIONES PBLICAS COMO SISTEMAS

En el marco de la reforma del Estado y la Administracin Pblica como tema central de la
agenda poltica mundial (CLAD, 1999), se ha enfatizado en la necesidad de contar con
organizaciones pblicas sistmicas que trabajen de manera coordinada para garantizar el
cumplimiento de las demandas de la ciudadana, a travs de la prestacin de bienes y/o
servicios bajo los principios de eficiencia, eficacia y efectividad.
En ese sentido, para comprender esta visin sistmica de las organizaciones, primero se
presentar el concepto de sistema definido por la Teora General de Sistemas. Luego se
har un breve recorrido por la Nueva Gerencia Pblica como el paradigma dominante en la
reforma a la Administracin Pblica. De esta manera, se contar con las bases tericas para
abordar la organizacin pblica como sistema.
1.1 Los aportes de la teora general de sistemas
En diferentes campos tanto econmicos, sociales, polticos e incluso mecnicos, es
frecuente la utilizacin de la palabra sistema; se escucha hablar del sistema nervioso, el
sistema de frenos, el sistema de evaluaciones, sistema de control, entre otros. Entonces a
qu se refiere sistema en contextos tan diversos?
La analoga ms adecuada para comprender este concepto, es la definicin del ser humano
como un sistema, debido a que cada rgano pese a tener necesidades, funciones propias y
agruparse en pequeos sistemas en su interior - como por ejemplo el sistema respiratorio
y el circulatorio - trabajan de manera coordinada con los dems rganos para mantener las
funciones vitales y la supervivencia del ser.
Por lo cual, como lo seala Oscar Johansen (1993), las personas que han trabajado el
concepto, de manera general definen el sistema como un conjunto de elementos que a
travs de la coordinacin y la interaccin buscan alcanzar un conjunto de objetivos, o en
otras palabras, como la interrelacin mutua que se establece entre los elementos que
componen un todo y que conducen al logro de objetivos.
Este concepto, dio paso al surgimiento del enfoque sistmico, como respuesta a los
problemas del enfoque reduccionista, que hasta entonces se haba utilizado para entender
la complejidad de la realidad. Su principal problema, era la reduccin y clasificacin de la
realidad en pequeas unidades de anlisis para el desarrollo de estudios especializados,
dejando fuera del estudio, las interacciones que ocurran entre las diferentes partes que
conforman el todo, as como su insercin en sistemas mayores.1
A partir de lo anterior, se crea la teora de sistemas. Su nacimiento, puede atribuirse a los
trabajos realizados por el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, sin embargo como
seala Harmon &Mayer (1999) es a finales de la II Guerra Mundial, que este adquiere el
nombre de Teora General de Sistemas TGS-, debido al nmero de trabajos que se
publicaron en esa poca, estrechamente ligados con los sistemas, a causa de la necesidad
de explicar el fenmeno de la supervivencia organizacional producto de factores como el
cambio tecnolgico y el crecimiento econmico en Estados Unidos.
Desde su surgimiento la TGS ha realizado importantes contribuciones en diferentes
campos de las ciencias biolgicas, fsicas, entre otras, sin embargo, lo importante aqu, es
resaltar las principales contribuciones en el campo de las organizaciones pblicas, por lo
cual, antes de eso, es importante realizar un breve recorrido por el actual paradigma de la
Nueva Gerencia Pblica, ya que este, ha enfatizado en la necesidad de comprender la
Administracin Pblica desde una visin sistmica.
1
Es importante tener claro que el enfoque sistmico no rechaza el estudio especializado de las unidades o
partes del sistema, siempre y cuando no sean analizadas de manera aislada.
1.2 Una mirada a la administracin pblica como sistema

En la dcada de los 80, las grietas en la Administracin Pblica de carcter burocrtico, as
como la crisis fiscal y de legitimidad que sufrieron los Estados, se profundizaron a tal
punto, que fue necesario crear una nueva manera de pensar la estructura y el papel del
Estado, diferente al sistema burocrtico. Entre las principales causas, se encontraba el
hecho de que la burocracia, como sistema cerrado, presentaba poca o nula interaccin
entre sus elementos, as como con su entorno, es decir con la ciudadana. 2
Sumado a eso, la necesidad cada vez ms urgente, de que las organizaciones pblicas se
basarn en los principios de eficiencia y eficacia para garantizar la prestacin adecuada de
los bienes y/o servicios pblicos, junto con la necesidad de garantizar los derechos
constitucionales y por tanto el mejoramiento de las condiciones de vida de la poblacin,
fueron factores determinantes para la creacin de un nuevo paradigma conocido como la
Nueva Gerencia Pblica.
En el Cuadro 1, se presentan las principales diferencias entre el paradigma de la burocracia
y la Nueva Gerencia Pblica.
Tabla 1: Burocracia vs Modelo Gerencial
Burocracia
Nueva Gestin Pblica
Las ciudadanas y ciudadanos pueden ser

marginales y hasta irrelevantes
Las ciudadanos y ciudadanos son el eje de

la accin pblica
El Estado es un fin en s mismo
El Estado es un medio para alcanzar fines

sociales y colectivos
La gestin pblica no tiene una

preocupacin prioritaria por lo social
Su prioridad es la inversin social
Existen dos tipos de sistemas: los cerrados y los abiertos. Los primeros se caracterizan por el poco
intercambio de corrientes de entrada o de salida con su entorno; mientras que, los sistemas abiertos, se
caracterizan por mantener una estrecha relacin con su entorno, al importar corrientes de entrada del medio
ambiente para realizar sus procesos de transformacin, que tendr como resultado, corrientes de salida que
se exportan nuevamente al entorno.
El gasto pblico no tiene lmite alguno, ni

mayor vocacin productiva
El gasto pblico es limitado y tiene la

obligacin de ser selectivo y altamente
productivo
El mal uso y derroche de recursos es la

norma
El aparato administrativo tiene vocacin

de austeridad en todos sus actos
Fuente: Elaboracin propia basada en Chica Vlez (2011)

Como se observa en la Tabla 1, la Nueva Gerencia Pblica, 3 permite el trnsito hacia un
sistema abierto cuyos procesos y operaciones deben guiarse cada vez ms por la
satisfaccin de las ciudadanas y ciudadanos, por lo cual, resulta necesario que las
organizaciones pblicas establezcan reglas de juego claras que permitan orientar el
comportamiento de todo el personal para garantizar el cumplimiento de los propsitos
organizacionales. Por otro lado, para garantizar la satisfaccin de las necesidades y
expectativas de la ciudadana, fomenta la cooperacin y participacin de la sociedad en la
prestacin de los bienes y servicios, creando as nuevos lazos entre el Estado y sociedad.
Las organizaciones pblicas como sistemas
Teniendo en cuenta la definicin de sistemas, si bajo esta perspectiva se analiza a las
entidades y organismos pblicos, resulta claro que no se pueden ver como organizaciones
aisladas, as como no se puede entender y analizar las distintas dependencias y reas
desde una perspectiva reduccionista, ya que estas hacen parte de un todo, una
organizacin, que a la vez hace parte de un sistema mayor: el Estado Social de Derecho. A
continuacin se describirn las principales caractersticas de la organizacin pblica como
sistema:
Subsistemas
Como todo sistema, la organizacin est constituida por subsistemas o

sistemas ms pequeos dentro de s; cada uno con sus propias
caractersticas, sin embargo se encuentran estructuralmente y
funcionalmente dentro de un sistema mayor, es decir, que pese a que
cada subsistema a travs de la divisin del trabajo y la especializacin,
Resulta interesante como en Amrica Latina este nuevo paradigma recibe el nombre de Nueva Gerencia
Pblica, siendo que como seala Chica Vlez, dicha racionalidad administrativa ya haca ms de treinta aos
que se ha debatido en los mbitos gubernamentales y acadmicos (Vlez, 2011)
tiene a cargo la ejecucin de una funcin especfica en la organizacin,

su propsito es mucho mayor, al ser un propsito comn a todos los
elementos del sistema.
Es decir; que pese a la divisin interna entre reas y dependencias,
cada una con funciones y objetivos especficos, perdura la existencia de
un propsito comn a cada una de ellas: satisfacer las necesidades y
expectativas de la ciudadana.
Entorno
Todo sistema hace parte de una red de mayor dimensin y complejidad,

que recibe el nombre de entorno o medio ambiente, del cual recibe
insumos (como informacin, recursos financieros etc.) con el objetivo
de generar productos con valor aadido4, que posteriormente sern
exportados a ese mismo entorno.
Por esta razn la influencia del entorno, en muchos casos se ha vuelto
decisiva para la supervivencia de algunas organizaciones pblicas,
debido a que, si estas no logran cumplir con los estndares de
eficiencia y eficacia exigidos por su entorno, corren el riesgo de la
privatizacin o de incluso su desaparicin.
Interaccin
Los subsistemas o elementos del sistema organizacional, estn en

constante interaccin con los dems elementos, por lo cual, si uno de
ellos sufre una modificacin, el sistema entero se transforma. La
interaccin genera unas relaciones de coordinacin y subordinacin, en
tanto necesita de la armona y el ajuste de los componentes al todo ,
para garantizar el equilibrio del sistema, por lo cual, es comn que al
interior de las organizaciones pblicas se creen instrumentos como los
sistemas de planeacin para la definicin de estrategias y polticas que
garanticen el logro de las metas organizacionales.
Sinergia
La Sinergia, ocurre cuando el todo es mayor que la suma de las partes,

es decir, cuando 2+2=5; lo que en otras palabras significa, que en el
Un proceso genera valor aadido cuando permite satisfacer las necesidades de los
usuarios o incluso supera sus expectativas.
4
todo los elementos adquieren propiedades que no poseen cuando se

les examina aisladamente.
Entropa
Es la medida de degradacin de energa en los sistemas, que provoca

una descomposicin hacia sus componentes ms elementales, lo que
implica desorganizacin e incluso su destruccin.
Para comprender mejor esto, piense en una organizacin abierta. Esta
organizacin recibe recursos del entorno, que utiliza solamente en el
proceso de transformacin, por lo cual es probable que con el paso del
tiempo su estructura se deteriore, debido a la falta de inversin, pero
tambin por la falta de innovacin, entre otros factores, lo que
provocar la entropa. Sin embargo, tambin puede ocurrir, que la
organizacin se encargue de almacenar parte de esa energa para
incorporarla como recursos propios, lo que permitir adems de
sobrevivir, crecer y desarrollarse, es decir, generar neguentropa o
entropa negativa.
Homestasis
Es un mecanismo de control que le permite a los sistemas llegar

constantemente a un punto de equilibrio al mantener bajo lmites
aceptables los conflictos internos, esto a travs de su principal
herramienta: la retroalimentacin. Esta herramienta se define como la
corriente de informacin que se produce en el proceso de transformacin
de los insumos en productos con el fin de comunicarle al sistema los
resultados de sus acciones.
La retroalimentacin utilizada en el caso de los sistemas tecnolgicos
modernos, o en los actuales instrumentos de gestin de las entidades y
organismos pblicos , constituyen una forma de entropa negativa, que
permite reorganizar las relaciones, los procesos, las actividades, los
instrumentos, y los recursos, con el fin de orientarlos nuevamente hacia
el cumplimiento de la misin para la cual fueron creados, y hacer ms
efectiva y eficiente su funcin con respecto a los objetivos y resultados
que desea alcanzar.
Ahora bien, es importante sealar que el desarrollo terico frente a las organizaciones
pblicas como sistemas, permiti el surgimiento de nuevas miradas frente a lo estatal y

frente a la administracin de lo pblico, ya que al analizarlas como sistemas que se
encuentran inmersos en una red mucho mayor de sistemas, resulta claro cul es el
objetivo de cada una de ellas, especialmente si nos situamos en el marco del Estado Social
de Derecho: anudar esfuerzos de una manera sistemtica para lograr la satisfaccin de
todas y todos los ciudadanos, influyendo as en el mejoramiento de su calidad de vida.
A continuacin se presentar uno de los aportes ms significativos que la Administracin
Pblica Distrital ha tomado del desarrollo de la Teora de Sistemas: el enfoque por procesos,
ya que est garantiza el desarrollo de una visin sistmica de los procesos que tienen
lugar en las entidades y organismos pblicos, con el fin de orientarlos al logro de la
satisfaccin de la ciudadana.
1.3 El enfoque por procesos como instrumento para la gestin de los sistemas
La revolucin conceptual de la gestin de calidad (Aguilar Villanueva, 2006) producto de
la racionalidad administrativa de la Nueva Gestin Pblica, ha situado como uno de los
objetivos principales de la Administracin Pblica las necesidades y aspiraciones de la
ciudadana. Por lo cual, al interior del aparato pblico ha emergido el enfoque por procesos,
con el fin de mejorar la eficacia y eficiencia de la organizacin en el logro de ese objetivo.
Antes de continuar con su explicacin veamos que significa un proceso.
Qu es un proceso?
De acuerdo con la International Organization for Standardization ISO un proceso es el
conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos
de entrada en resultados (2004, p. 3) concepto que es complementado por la Gua Distrital
de Procesos y Procedimientos, al determinar que adems agregan valor a un insumo y ()
contribuyen a la satisfaccin de una necesidad manifestada por los elementos corporativos y el
entorno (Alcalda Mayor de Bogot, p. 113).
Para entender mejor el concepto de proceso, veamos sus elementos (Figura 4):
10
11
FIGURA 1. Proceso genrico
Fuente: Elaboracin propia, 2013
Elementos de un proceso
De acuerdo con la figura 1, un proceso esta compuesto por:
Proveedor:
Es la organizacin o persona que proporciona un elemento de entrada

para la ejecucin del proceso. Los proveedores pueden ser internos
como por ejemplo el rea de una organizacin y externos como por
ejemplo otra organizacin o una persona.
Las entradas:
Son los recursos y/o insumos con los cuales la organizacin elabora los
productos, es decir, los bienes y/o servicios.
Actividades:
Son el conjunto de tareas que al desarrollarse permiten obtener un

producto. Como hacen parte de un sistema, est en constante
interaccin para hacer ms eficaz el proceso.
Puntos de control: Son mecanismos que evitan que se generen desviaciones de los
recursos en el buen desarrollo del proceso. Los controles pueden ser
tanto internos como externos.
Producto:
Es el resultado de la accin de transformacin de los insumos. Debe

satisfacer las demandas y necesidades de los usuarios. A menudo los
productos de un proceso son los elementos de entrada de otros
procesos.
Clientes/usuarios: Son las personas u organizaciones a quienes van dirigidos los

productos del proceso.
Veamos la definicin de la Gua de la Planificacin Estratgica de la Calidad en las Entidades
Distritales para fortalecer aun ms la definicin de proceso:
Conjunto de entradas tangibles o intangibles suministrado por un
proveedor interno o externo a la organizacin, al cual se le asignan
unos recursos y se aplican unos controles para obtener unas salidas
tangibles o intangibles, los cuales tienen como fin a unos usuarios,
destinatarios o beneficiarios. (Secretara General de la Alcalda
Mayor de Bogot, 2006)
En ese sentido, los resultados deben satisfacer las demandas de los usuarios, es decir, de
las organizaciones, entidades o personas naturales que van a recibir el producto, pero
tambin pueden generar resultados no esperados, como las externalidades negativas que
producen efectos perjudiciales un ejemplo claro es la generacin de contaminacin
ambiental-. Sin embargo, cuando esto ocurre, y el proceso no cumple con el objetivo para
el que fue creado, se convierte en un costo para la organizacin, que debe ser revisado.
Recordemos que lneas atrs hablamos de la existencia de sistemas y subsistemas y que
adems definimos a la organizacin como un sistema abierto, lo que implica que importa y
exporta corrientes de energa con el entorno. Ahora, con esto en mente vamos a agregar
que los resultados de un proceso pueden ser los elementos de entrada de otros procesos,
12
de manera que estn interrelecionados mutuamente dentro de un sistema. Adems existen

procesos complejos que se pueden dividir en un nmero determinado de subprocesos, que
son etapas o fases del proceso y tienen sus propios proveedores, insumos, productos y
clientes.
Surgimiento y definicin del enfoque por procesos

La busqueda por encontrar la clave del xito y alcanzar mayores niveles de competitividad,
gener en el sector privado, especialmente en las fbricas, rigurosos anlisis
organizacionales que develaron como clave, la satisfaccin de los clientes. Para alcanzar
esto, los anlisis evidenciaron la necesidad de transformar aspectos especficos de la
generacin de productos hasta entonces realizados, debido a que dentro de la estructura
jerrquica, cada dependencia se especializaba en el desarrollo de una actividad o una fase,
pero no exista un responsable para el trabajo completo, es decir, del proceso.
13
FIGURA 2.Ejemplo enfoque funcional vs enfoque basado en procesos

Fuente: ISO/TC (2004)
Esta forma de gestionar las organizaciones, conocida como gestin funcional, provoc
efectos en la calidad de los resultados y por tanto en los niveles de satisfaccin de los
clientes, razn por la cual surge el enfoque por procesos (figura 2). Este enfoque, propone
que los procesos se gestionen como un sistema, a travs de la creacin de una red de
interacciones, que logren atravesar la organizacin de manera transversal, cruzando de

esta manera, los lmites de cada dependencia para lograr los objetivos comunes de la
organizacin.
Las principales diferencias entre la gestin funcional y la gestin por procesos, se
encuentran en la tabla 2.
Tabla 2: Gestin Funcional vs Gestin por proceso
GESTIN FUNCIONAL
Organizacin
por reas/dependencias/
oficinas especializadas
Las
reas/dependencias/
oficinas
condicionan la ejecucin de las actividades
La autoridad reside en los jefes de
rea/dependencia/oficina
Principios de jerarqua y control
Orientacin interna de las actividades, hacia
el jefe o hacia el rea/dependencia/oficina
Principios de burocracia, formalismo y
centralizacin en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por control basado en
la vigilancia
Principio de eficacia: Ser ms productivos
GESTIN POR PROCESOS

Organizacin orientada a procesos
Los procesos de valor aadido condicionan
la ejecucin de las actividades
Autoridad basada en los responsables del
proceso
Principios de autonoma y de autocontrol
Orientacin externa hacia los usuarios
Principios de eficiencia, flexibilidad y

descentralizacin en la toma de decisiones
Ejercicio del mando por excepcin basado
en el apoyo o la supervisin
Principio
de
eficiencia:
Ser
ms
competitivos
La cuestin es cmo hacer mejor lo que La cuestin es para quin lo hacemos y qu
venimos haciendo
debemos hacer
Fuente: Elaboracin propia basada en Aguilar Villanueva (2006)
El enfoque por procesos no busca eliminar la estructura organizacional, basada en la

existencia de reas/dependencias o oficinas especializadas, con funciones claramente
establecidas. Lo que busca es cambiar la gestin funcional que se preocupa ms por el
Cmo lo hacemos?, en vez del Por qu lo hacemos?. Como se puede observar en la tabla
2, el enfoque basado en los procesos, parte de la premisa de que un resultado se alcanza
de manera ms eficiente cuando las actividades y los recursos se gestionan como un
proceso, ya que a partir de esto, se puede garantizar la creacin de productos de calidad
14
que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios.

Lo anterior implica, que las entidades y organismos pblicos deben ver a travs de la
perspectiva de los usuarios, por lo cual deben responder cules son las necesidades y
expectativas de los usuarios que se deben atender o satisfacer? y cules son los procesos
en los que deben ser excelentes para satisfacer las demandas y las expectativas de los
usuarios? (Veedura Distrital, 2007).
Por este motivo, al interior de la nueva racionalidad administrativa conocida como la
Nueva Gerencia Pblica se habla de la importancia de tener un enfoque del sistema para la
gestin, que permita entender, mejorar y gestionar los procesos y sus interrelaciones como
un sistema, para que con eficiencia, eficacia y efectividad las entidades y organismos
puedan cumplir con sus objetivos (Departamento Administrativo de la Funcin Pblica &
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, 2007).
El anterior enfoque esta estrechamente relacionado con el ciclo de mejora continua de los
procesos PHVA (Rincn, 2012), ya que esta metodologa a partir del Planificar, Hacer,
Verificar y Actuar permite mantener y mejorar continuamente todos los procesos que tienen
lugar en las organizaciones. Por lo cual, la Administracin Distrital acorde con los
lineamientos de la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica NTCGP 1000:2009, ha
adoptado tanto el enfoque basado en procesos, como el ciclo de mejoramiento continuo
en cada uno de los sistemas de gestin que se han desarrollado a nivel Distrital. A
continuacin se explicara con detalle en que consiste el ciclo PHVA.
1.4 El mejoramiento continuo de los sistemas: el ciclo PHVA
El ciclo del mejoramiento continuo o el ciclo PHVA, est basado en un mtodo ideado por
Walter A. Shewhart, sin embargo fue W. Edwards Deming quien lo difundi a travs de las
continuas capacitaciones que realiz a la Alta Direccin de las empresas japonesas, motivo
por el cual el ciclo es conocido tambin como el Ciclo DEMING (Quispe, Rez, & Garca,
2003). Su utilidad, para el caso del sector pblico, radica en que la metodologa establece
la mejora continua como un objetivo permanente que todas las organizaciones pblicas
deben perseguir, para aumentar la eficacia, eficiencia y efectividad de sus acciones y de
sus procesos, as como mejorar su capacidad y desempeo para cumplir con las demandas
de la ciudadana.
15
Como lo seala la NTCGP 1000:2009, la mejora continua implica que siempre es posible
implementar maneras ms prcticas y mejores para entregar los productos o prestar servicios
en las entidades (p. 4), por lo cual, el ciclo esta siempre en pleno movimiento, ya que es un
ciclo dinmico que tiene como objetivo encontrar siempre mejores formas de hacer las
cosas que se estn haciendo.
En ese sentido, el mejoramiento de los sistemas, implica que la mejora como una actividad
continua debe ser parte de la filosofa de las organizaciones, y por tanto de cada una de las
servidoras y servidores pblicos para que, junto con la implementacin del enfoque por
procesos, las entidades y organismos pblicos puedan crecer y evolucionar como sistemas
organizacionales.
Qu significa PHVA y cmo se aplica en el sistema integrado de gestin?
Las inciales del ciclo PHVA, corresponden a las etapas del ciclo de mejoramiento continuo,
Planear, Hacer, Verificar, Actuar. Como se observa en la figura 3, este es un proceso iterativo,
debido a que, una vez se ha cumplido con las actividades de la fase de planeacin, se
procede a la ejecucin de lo planeado en el hacer, luego se verifica si se lograron los
objetivos planteados; y a partir de la fase de verificacin, se procede a actuar con el objeto
de realizar los ajustes requeridos, o ratificar el curso de accin; de esta manera se reinicia
el ciclo.
16
FIGURA 3. El ciclo PHVA

Fuente: Elaboracin propia, 2013.
Veamos cada una de estos pasos en detalle.

Primer paso: Planear
La primera fase del ciclo de mejoramiento continuo, es la construccin del camino a
seguir, lo que implica en primera medida, definir cules son los resultados que la entidad y
organismo pblico esperan conseguir en cada uno de sus procesos y acciones; para ello se
debe establecer la misin y objetivos de la organizacin de cara a las necesidades y
expectativas de la ciudadana, al ser este el centro de las actividades de las organizaciones
pblicas. Asimismo es importante tener en cuenta, cules son los requisitos legales
aplicables a la organizacin y cules son sus polticas.
Una vez se han definido los resultados, se debe planear cules sern los mtodos,
estrategias y el plan de accin que van a permitir alcanzar esos resultados esperados y la
forma de realizar el respectivo seguimiento, asegurando siempre, que tanto el proceso
como los procedimientos y los mtodos utilizados, puedan cumplir con las expectativas de
las partes interesadas en la organizacin.
17
Segundo paso: Hacer

Esta fase es crucial, ya que es aqu donde se lleva a la prctica los lineamientos, objetivos
y plan de accin definidos en el planear, por lo cual es imprescindible que las entidades y
organismos pblicos canalicen sus esfuerzos en procesos de formacin (capacitaciones,
entrenamiento, estrategias de comunicacin, promocin de clima organizacional, entre
otras) para que las servidoras y servidores pblicos, conscientes de la importancia de su
cargo, como defensores de lo pblico y como elementos de un sistema inmerso en un
sistema mayor llamado Estado Social de Derecho, sean conscientes de que es necesario
colocar toda su motivacin y esfuerzo en la implementacin de los objetivos definidos.
Tercer paso: Verificar
Para poder garantizar que la implementacin del plan de accin y lineamientos, se est
desarrollando conforme a lo planeado, es necesario hacer un proceso de evaluacin y
monitoreo, de manera que se pueda medir e identificar el grado de cumplimiento de los
objetivos inicialmente establecidos para responder la pregunta se alcanzaron los
resultados esperados?
Si bien, muchas veces la brecha entre lo planeado y lo realizado es preocupante, es
importante recordar que el principio del ciclo PHVA es el mejoramiento continuo, de
manera que, si no se logr lo esperado es necesario identificar cules fueron los problemas
y errores que tuvieron lugar en la ejecucin, y luego difundirlos en todo el sistema, para
luego de manera conjunta, encontrar las soluciones y las medidas correctivas que permitan
reorientar las acciones desarrolladas y as alcanzar los objetivos definidos.
Cuarto paso: Actuar
En este fase, es donde se definen cules sern las acciones correctivas, preventivas y de
mejora que se deben aplicar para poder alcanzar lo planeado, con base en la identificacin
de los riesgos que desvan los procesos y acciones de su propsito principal. Es importante
recordar que se deben identificar tambin aquellas cosas que se estn haciendo bien con
el objetivo de mantenerlas.
La retroalimentacin, en este fase como en la de verificacin, es crucial para la mejora
continua, ya que como se haba anotado, este es un insumo importante en el proceso de
18
transformacin de recursos en bienes y servicios, al ofrecer corrientes de entrada que

pueden impactar de manera positiva en la forma como se llevan a cabo los procesos y
acciones en las organizaciones, ofreciendo nuevas posibilidades de hacer y de actuar.
Por lo cual, el ciclo de mejoramiento continuo es una espiral sin fin, siempre susceptible a
mejoras que permitan alcanzar cada vez mayores estndares de superioridad, lo que se
traduce en mltiples beneficios para la ciudadana.
Ahora bien, ya entendida la metodologa del PHVA y el enfoque basado en procesos, en el
siguiente captulo se presentarn los sistemas de gestin que se han desarrollado en el
Distrito Capital y la forma como estos han incorporado estas dos importantes
herramientas.
CAPTULO II. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN EN EL DISTRITO CAPITAL

En el Distrito Capital, se han realizados esfuerzos significativos en cuanto a la
implementacin de sistemas de gestin, lo cual se ha reflejado en un incremento de las
capacidades en las entidades y organizamos distritales, lo que a su vez ha posibilitado un
mayor acercamiento entre la administracin y las ciudadanas y ciudadanos.
Este captulo revisa el desarrollo y evolucin de los diversos sistemas de gestin
implementados en la ciudad; cada uno de los 8 sistemas revisados tiene su porpia lgica
interna, por lo que resulta muy interesante aventurarnos en la idea de cmo se deben
articular.
2.1 El sistema de gestin de calidad (SGC)
La Nueva Gestin Pblica, impulso la revolucin conceptual de la gestin de calidad
(Aguilar Villanueva, 2006), en el campo de la Administracin Pblica, lo que gener
importantes cambios al interior de las entidades y organismos pblicos al posicionar como
uno de sus principales objetivos, el logr de la satisfaccin social en trminos de calidad
en la prestacin de los bienes y servicios a su cargo.
Por lo cual, la Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica -NTCGP 1000:2009-, establece
como la principal motivacin para la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad,
la bsqueda de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios, y la
19
constante mejora del desempeo de las entidades y organismos pblicos. Para esto,
define como necesario la adopcin de un enfoque basado en procesos y la aplicacin de la
metodologa del ciclo PHVA en cada uno de ellos.
20
FIGURA 4. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos

Fuente: NTCGP 1000:2009 (p.2)
Como se podr observar en la figura 4, en el modelo del Sistema de Gestin de la Calidad

basado en procesos, los clientes y partes interesadas, que no es otra cosa que los usuariosciudadanos, juegan un papel fundamental en el Sistema, ya que son los que definen los
requisitos, las exigencias y las demandas que deben ser solventadas a lo largo del proceso,
y que como todo proceso, son las que al final deciden a travs de la retroalimentacin si
estas fueron satisfechas. Para lograr esto, es clara la utilizacin del ciclo PHVA, ya que se
establece la necesidad de medir, analizar y mejorar estos procesos con el fin de alcanzar
los objetivos definidos.
A continuacin, en la tabla 3, se presentar con mayor detalle la evolucin normativa de
este sistema de gestin.
Tabla 3: Normatividad SGC

Sistema de Gestin de Calidad (SGC)
Responsable
La Secretaria General de la Alcalda Mayor de Bogot a travs de la

Direccin de Desarrollo Institucional.
Norma que
La Secretaria es quien trae al Distrito este subsistema y lo adopta a

travs del Acuerdo 122 de 2004. Adems el Decreto 387 de 2004 en su
art 4 le asigna la coordinacin de la implementacin del SGC.
asigna la
responsabilidad
Normatividad
Ley 872 de 2003 crea el Sistema de Gestin de la Calidad en la

Rama Ejecutiva del Poder Pblico, como una herramienta de gestin
sistemtica y transparente que permite dirigir y evaluar el
desempeo institucional, en trminos de la calidad con que se
prestan los bienes y servicios.
El Decreto 4110 de 2004 en su art. 1 adopta la Norma Tcnica de
Calidad en la Gestin Pblica NTCGP 1000:2004, y el Decreto 4485
de 2009, la actualiza.
A travs del Acuerdo 122 de 2004 se adopta en Bogot D.C. el
Sistema de Gestin de Calidad creado por la Ley 872 de 2003.
El Decreto 387 de 2004 en su art 4 reglamenta el Acuerdo 122 de
2004.
La Circular 003 de 2005 resalta la existencia de una
complementariedad, similitud y correspondencia entre el Sistema de
Gestin de Calidad y el Modelo Estndar de Control Interno.
El Decreto 4295 de 2007 establece la Norma Tcnica de Calidad
para el Sistema General de Seguridad Social en Salud.
Como la implementacin del MECI 1000:2005 y la NTCGP
1000:2004 son procesos paralelos, la Circular No. 1000-002 de 2007
recomienda que al interior de cada entidad u organismo pblico sea
un solo equipo el que se responsabilice de la implementacin
correspondiente, con el nimo de reducir costos y buscar una mayor
eficiencia y eficacia institucional. En este sentido, la Circular N. 018
de 2006 y la 046 de 2007, establecen lineamientos para su
implementacin y para la aplicacin de los indicadores.
El Secretario General de la Alcalda Mayor de Bogot a travs de la
Directiva 003 de 2009 establece el Plan de Accin del Sistema de
Gestin de Calidad 2009-2011 que involucra, en su numeral 3,
21
lineamientos acerca del modelo de Sistema Integrado de Gestin.

2.2 El sistema de control interno (SCI)
Con el fin de materializar los fines del Estado Social de Derecho a travs del control a la
gestin de las entidades y organismos pblicos, la Constitucin Poltica de Colombia sent
las bases para la creacin del Sistema de Control Interno, como una institucin
constitucional, que le permite a las organizaciones pblicas cumplir con sus objetivos, en
el marco de los requisitos legales y constitucionales, por lo cual en el artculo 2095y en el
artculo 2696, se establece como obligatorio la creacin y aplicacin de mtodos y
procedimientos de control interno en todos los rdenes de la Administracin Pblica en
los trminos que seale la ley.
En este marco, el control interno se posiciona como una herramienta bsica y fundamental
para todas las entidades y organismos pblicos, ya que imprime mayores niveles de
transparencia, al tiempo que garantiza la eficiencia, eficacia y efectividad. De manera que,
el control interno se empieza a concebir como un sistema, integrado por el esquema de la
organizacin y el conjunto de los planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y
mecanismos de verificacin y evaluacin adoptados por una entidad (Artculo 1 ey 87 de
1993), definicin que es complementada por la Veedura Distrital al definirlo como:
Un sistema de actividades humanas interrelacionadas que asegura el desarrollo de las
capacidades de autocontrol, autorregulacin y autogestin en una organizacin para el
logro de su propsito institucional (2007, p. 17).
Constitucin Poltica de Colombia, artculo 209: La funcin Administrativa est al servicio de los intereses
generales y se desarrolla con fundamento en los principios de igualdad, moralidad, eficacia, economa,
celeridad, imparcialidad y publicidad, mediante la descentralizacin, la delegacin y desconcentracin en
funciones. Las autoridades administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento
de los fines del Estado. La Administracin Pblica, en todos sus rdenes, tendr un control interno que se
ejercer en los trminos que seale la ley.
6
Constitucin Poltica de Colombia, artculo 269: En las entidades pblicas, las autoridades correspondientes
estn obligadas a disear y aplicar, segn la naturaleza de sus funciones, mtodos y procedimientos de
control interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podr establecer excepciones y autorizar
la contratacin de dichos servicios con empresas privadas colombianas.
22
Esto implica que en el sistema de control interno deben intervenir todas y todos los
servidores pblicos de la organizacin de manera interrelacionada, para garantizar el
cumplimiento de la misin institucional, a travs del fortalecimiento de la capacidad de
autocontrol, lo que implica potenciar la capacidad de controlar y detectar las posibles
desviaciones de los procesos, actividades y tareas asignadas, que puedan afectar el logro
de los resultados esperados, para luego aplicar las acciones correctivas que tengan lugar.
Sumado a eso, se debe potenciar y fortalecer la capacidad de autorregulacin, entendida
como la capacidad institucional para aplicar al interior de la organizacin, los mtodos y
procedimientos que van a permitir la implementacin del Sistema de Control Interno, bajo
un entorno de integridad, eficiencia y transparencia en la actuacin pblica. (Veedura
Distrital, 2007, p. 17) y la autogestin, que permite cumplir con la funcin administrativa
asignada a la organizacin de una manera efectiva, eficiente y eficaz.
A grandes rasgos, la estructura del Modelo Estndar de Control Interno est compuesta
por tres subsistemas, nueve componentes y veintinueve elementos, para el control de la
estrategia, la gestin y la evaluacin de las entidades y organismos, con el fin de
orientarlas hacia el cumplimiento de sus objetivos y por tanto de los fines esenciales del
Estado.
Adems, al igual que los otros sistemas de gestin, el MECI se comporta de manera
sistmica, lo que permite el desarrollo y fortalecimiento de una cultura organizacional
entorno al control, que adems de garantizar una gestin eficaz, facilita la toma de
decisiones al generar corrientes de informacin al interior del sistema. Adicional a eso,
garantiza la transparencia en la Administracin Pblica, ya que los informes de control
interno pueden ser pruebas para los procesos penales, fiscales y discilplinarios.
Es importante mencionar que las entidades y organismos distritales cuenta con un MECI
implementado desde el 2008, del cual est saliendo una nueva versin desde el DAFP, en
el marco del mejoramiento continuo y las necesidades cambiantes de lo pblico frente al
control interno de las entidades.
este sistema de gestin en el Distrito Capital.
23
Tabla 4: Normatividad SCI

Sistema de Control Interno (SCI)
Responsable
La Veedura Distrital
Norma que
El Decreto 387 de 2004 en su art 7 le asigna la coordinacin del

Sistema de Control Interno, sin que esto implique limitacin alguna del
ejercicio de su funcin como ente de control preventivo.
asigna la
responsabilida
d
La Ley 87 de 1993 establece normas para el ejercicio del control

interno en las entidades y organismos del Estado y dictan otras
disposiciones.
La Ley 489 de 1998, en su captulo VI crea el Sistema Nacional de
Control Interno, reglamentado por el Decreto 2145 de 1999, con
el fin de integrar de manera armnica el funcionamiento del
control interno en las entidades y organismos pblicos.
La Ley 872 de 2003 en su art 3 establece que el Sistema de
Gestin de la Calidad es complementario con los Sistemas de
Control Interno y de Desarrollo Administrativo
El Decreto 1599 de 2005 establece la estructura bsica del
sistema de control interno en cada entidad y organismos pblico,
respetando las caractersticas propias de cada organizacin.
En la Circular 003 de 2005, el Consejo Asesor del Gobierno
Nacional en materia de Control Interno, imparte los lineamientos
generales para la implementacin del Modelo Estndar de Control
Interno, resaltando la existencia de complementariedad, similitud
y correspondencia entre el Sistema de Gestin de Calidad y el
Modelo Estndar de Control Interno.
Como la implementacin del MECI 1000:2005 y la NTCGP
1000:2004 son procesos paralelos, la Circular No. 1000-002 de
2007 recomienda que al interior de cada entidad u organismo
pblico sea un solo equipo el que se responsabilice de la
implementacin correspondiente, con el nimo de reducir costos y
buscar una mayor eficiencia y eficacia institucional. En este
sentido, la Circular N. 018 de 2006 y la 046 de 2007, establecen
lineamientos para su implementacin y para la aplicacin de los
indicadores
Normatividad
24
2.3 El sistema de gestin ambiental (SGA)

A partir de la promulgacin de la Constitucin Poltica de 1991, que algunos actores han
denominado Constitucin Verde , el marco jurdico ambiental colombiano se nutri de
manera significativa, como respuesta a las exigencias del contexto internacional que a
travs de encuentros como la Cumbre Ro + 22 que se realiz en el ao 2012, entre otros,
han insistido en la necesidad de que los Estados se comprometan con la proteccin
ambiental y el desarrollo sostenible.
Con base en lo anterior, y frente a la necesidad de mejorar el desempeo de las entidades
y organismos pblicos en este aspecto, la Administracin Pblica ha construido el Sistema
de Gestin Ambiental (SGA) como una herramienta para la implementacin de la poltica
ambiental y la gestin de los aspectos ambientales que las entidades y organismos
pblicos identifican que pueden controlar as como los que pueden tener influencia (Figura
5).
25
FIGURA 5. Modelo de Sistema de Gestin Ambiental para NTC-ISO 14001

Fuente: NTC-ISO 14001
Este sistema de gestin ambiental se encuentra enmarcado en la Norma Tcnica

Colombiana NTC- ISO 14001:2004, en la cual se definen los requisitos para implementar un
sistema de gestin ambiental eficaz que le permita a a las organizaciones pblicas
cumplir con sus objetivos y propsitos en materia ambiental.
La base de este sistema de gestin ambiental es el ciclo PHVA como se puede observar en
la figura 5, ya que esta le permite a las organizaciones pblicas:
Planear los objetivos y procesos que le permita alcanzar los resultados esperados
de acuerdo con la poltica ambiental de la organizacin
Implementar los procesos de acuerdo con lo planeado
Verificar que los procesos se ajusten a la poltica ambiental, as como a los dems
requisitos que recaigan sobre la organizacin
Mejorar continuamente el desempeo ambiental de la organizacin conforme a la
poltica ambiental

Tabla 5. Normatividad SGA
Sistema de Gestin Ambiental (SGA)
Secretara Distrital de Ambiente
Responsable
El Acuerdo Distrital No.257 de 2006 en su art. 103, designa a la

Secretara Distrital de Ambiente como cabeza del Sector
Ambiente en el distrito. Esta entidad lider la construccin del
Plan de Gestin Ambiental para Bogot 2008 2038, el cual se
operativiza a travs de instrumentos de planeacin como el Plan
de Accin Cuatrienal Ambiental PACA y los Planes Institucionales
de Gestin Ambiental PIGA; este ltimo diseado a partir de la
norma tcnica ISO 14001:2004.
Norma que
asigna la
responsabilida
d
Normatividad
La ley 99 de 1993, en su art 65 establece que corresponde a los

Municipios y Distritos elaborar y adoptar planes, programas y
proyectos ambientales y dictar normas para el control, la
preservacin y la defensa del patrimonio ecolgico. En su Art 68
seala que adems elaborarn planes, programas y proyectos de
26
desarrollo, en lo relacionado con el medio ambiente y los recursos

naturales renovables, con la asesora y bajo la coordinacin de las
autoridades ambientales, quienes se encargarn de armonizarlos.
El Decreto 673 de 1995, establece que el DAMA es la entidad
encargada de organizar el monitoreo de la calidad ambiental del
Distrito y evaluar su funcionamiento y resultados.
El Acuerdo 19 de 1996 por el cual se adopta el Estatuto General
de Proteccin Ambiental del Distrito Capital, seala que el
Departamento Tcnico Administrativo del Medio Ambiente DAMA- es la autoridad ambiental.
El Decreto 061 de 2003, en su art. 11 seala que las entidades
Distritales podrn formar parte del Sistema Ambiental del Distrito
Capital -SIAC- mediante la inclusin de sus proyectos de gestin
ambiental dentro del Plan de Accin Trianual de que trata el
artculo 10 del Decreto y la concertacin del correspondiente Plan
Institucional de Gestin Ambiental -PIGA- con el DAMA. Este fue
el primer acercamiento a un SGA.
La NTC-ISO 14001:2004 establece los requisitos para establecer
un Sistema de Gestin Ambiental.
El Acuerdo Distrital No.257 de 2006, transforma el Departamento
Tcnico Administrativo del Medio Ambiente - DAMA en la
Secretara Distrital de Ambiente.
En el Decreto 561 de 2006 la Secretara Distrital de Ambiente se
conforma como un organismo del sector central del Distrito
Capital con autonoma administrativa y financiera.
En el Decreto 456 de 2008 se reforma el Plan de Gestin
Ambiental del Distrito Capital.
En el Decreto 509 de 2009 se adopta el Plan de Accin Cuatrienal
- PACA del Distrito Capital 2009 2012.
En la Resolucin 3514 de 2010 se adopta el Documento Tcnico
del Plan de Gestin Ambiental PGA del Distrito Capital 20082038.
En la Resolucin 6416 de 2011 se establecen los lineamientos
para la Formulacin, Concertacin, Implementacin, Evaluacin,
Control y Seguimiento Ambiental de los Planes Institucionales de
Gestin Ambiental PIGA.
27
2.4 El sistema de seguridad y salud ocupacional (S&SO)

Otro elemento importante que se debe resaltar como producto de la introduccin de la
nueva racionalidad administrativa en la Administracin Pblica: es la importancia que ha
adquirido en el ambito organizacional el desarrollo de un ambiente de trabajo seguro para
las servidoras y servidores pblicos, a travs de la prevencin y el control de riesgos
laborales, ya que en el marco del Estado Social de Derecho, esto se constituye en un
compromiso tico y social de las organizaciones pblicas, trabajo que se inci desde la
constitucin del 91 y que a partir de la nueva racionalidad lo que se pretende es dar un
orden a esta temtica.
Cuando las servidoras y servidores pblicos trabajan en un ambiente sano y controlado y
por tanto presentan un bienestar fsico y mental alto, aumenta su compromiso frente a la
generacin de productos de calidad para la ciudadana, adems, influye en la percepcin
que la ciudadana tiene de la organizacin, lo cual es bastante importante si tenemos en
cuenta que las entidades y organismos pblicos como sistemas abiertos son sensibles a las
influencias del medio ambiente.
Debido a la necesidad de contar con un sistema de gestin que permita mejorar el
desempeo de las organizaciones en cuanto a seguridad y salud ocupacional, en el ao
2007 se adopta la NTC OHSAS 18001, en la cual, como todos los sistemas de gestin se
utiliza la metodologa PHVA con el fin de que las organizaciones pblicas controlen sus
riesgos a travs del establecimiento, implementacin y documentacin de un sistema de
gestin en seguridad y salud ocupacional (S&SO).
Con el fin de beneficiar la comunidad de usuarios, la norma OHSAS ha sido diseada con
base en la ISO 9001 (Sistema de Gestin de Calidad) y la ISO 14001 (Sistema de Gestin
Ambiental), por lo cual, existen puntos de encuentro entre estos, que fueron diseados
desde la norma para su integracin como sistemas. Estos puntos, han sido retomados por
diferentes autores que como lo sealan en su estudio Amores, Rodrguez, & Bornay (2002),
han enfatizado en la necesidad de integrarlos con el fin de facilitar la documentacin, el
ejercicio gerencial y la aplicacin de auditoras.
28

Tabla 6. Normatividad S&SO
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional (S&SO)
Secretara Distrital de Salud (SDS)
Responsable
El Decreto 122 de 2007 establece como funciones de la SDS:

establecer mecanismos de coordinacin y control de las
acciones de promocin de la salud y prevencin de la
enfermedad, a partir de la participacin y concertacin de las
instituciones, los sectores y la comunidad; adems realizar las
de su competencia, para impactar en forma positiva el estado
de salud de la poblacin bogotana.
Norma que asigna

la responsabilidad
Normatividad
El Decreto 586 de 1983 crea el Comit Nacional de Salud

Ocupacional
El Decreto 614 de 1984 define las bases para la organizacin y
administracin de la Salud Ocupacional en Colombia
La Ley 776 de 2002, modificada por la Ley 1438 de 2011,
establece las normas sobre la organizacin, administracin y
prestaciones del Sistema General de Riesgos Profesionales.
La NTC-OHSAS 18001:2007, establece los requisitos para la
implementacin de un Sistema de Gestin en Seguridad y
Salud Ocupacional.
La Resolucin 267 de 2012 crea el Comit Tcnico del
Subsistema de Seguridad y Salud Ocupacional de la Secretara
General de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C.
La Ley 1562 DE 2012 modifica el Sistema de Riesgos
Laborales y dicta otras disposiciones en materia de Salud
Ocupacional.
El Decreto 34 DE 2013 reglamenta parcialmente el
artculo 32 de la Ley 1562 de 2012.
29
2.5 El sistema de gestin de seguridad de la informacin (SGSI)

En pleno Siglo XXI, los retos y amenazas que enfrenta las organizaciones pblicas y sus
sistemas de informacin son cada vez ms elevados, ya que adems del fraude, espionaje y
vandalismo, en la era de la informacin surgen amenazas como los virus informticos y el
hacking . (Repblica de Colombia, 2008). Razn por la cual resulta imprescindible que
cada entidad y organismo pblico identifiquen los riesgos que pueden afectar su
informacin y sus activos7, de manera que se pueda crear un plan para la minimizacin,
transferencia o control de estos.
Al tiempo que se desarrollaba el marco normativo respecto a la seguridad de la
informacin, se creaba la Norma Tcnica NTC-ISO/IEC Colombiana 27001, que dio paso a la
creacin del Sistema de Seguridad de la Informacin (SGSI). Como se podr observar en la
figura 14 este sistema de gestin utiliza como pilares fundamentales, el enfoque basado
en procesos y el modelo PHVA. Sus requisitos al igual que los sistemas que ya hemos visto,
empiezan por el establecimiento del SGSI lo que incluye definir cul ser el alcance,
lmites y por tanto la poltica de seguridad de la informacin, para luego implementar y
operar el SGSI, hacer y ejecutar procedimientos de seguimiento, revisin y otros controles
que permitan definir despus cules sern las acciones de mantenimiento y mejora (Figura
6)
Segn la NTC 5411-1:2006, los activos son: cualquier cosa que tenga valor para la
organizacin
7
30
31
FIGURA 6. Modelo PHVA aplicado a los procesos de SGSI
Fuente: NTC-ISO/IEC Colombiana 27001 (p.2)

Tabla 7. Normatividad SGSI
Sistema de Gestin de la seguridad de la Informacin (SGSI)
Responsable
La Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C., a

travs de la Direccin Distrital de Desarrollo Institucional.
Norma que
asigna la
El Decreto 267 de 2007 en su artculo 1 establece que

corresponde a la Secretara General de la Alcalda Mayor de
Bogot orientar y liderar la formulacin y seguimiento de las
polticas para el fortalecimiento de la funcin administrativa de
los organismos y entidades de Bogot, Distrito Capital, mediante
el diseo e implementacin de instrumentos de coordinacin y
gestin, la promocin del desarrollo administrativo e
institucional, el mejoramiento del servicio a la ciudadana y
responsabilida
d
ciudadano, la orientacin de la gerencia jurdica del Distrito, la

proteccin de recursos documentales de inters pblico y la
coordinacin de las polticas del sistema integral de informacin y
desarrollo tecnolgico.
Normatividad
El Decreto 680 de 2001 modifica la Comisin Distrital de

Sistemas.
El Acuerdo 057 de 2002 dicta las disposiciones generales para la
implementacin del Sistema Distrital de Informacin - SDI -,
organiza la Comisin Distrital de Sistemas, y dictan otras
Disposiciones.
La Directiva Distrital 002 de 2002 reglamenta la formulacin de
proyectos Informticos y de comunicaciones. Asimismo el Alcalde
Mayor asign a la Comisin Distrital de Sistemas la funcin de
evaluar la viabilidad tcnica y la pertinencia de la ejecucin de los
proyectos informticos y de comunicaciones de impacto
interinstitucional o de costo igual o mayor a 500 SMMLV, previa a
la inscripcin de los mismos ante el Departamento Administrativo
de Planeacin Distrital.
La Directiva 05 de 2005 seala que no se puede seguir tomando
decisiones en materia de tecnologa informtica y comunicaciones
de manera fragmentada a nivel institucional, sino que por el
contrario, deben existir unas polticas y directrices comunes a
todas las organizaciones de la Administracin. En su numeral 4.3
determina aspectos tales como la disponibilidad, la confiabilidad,
la accesibilidad y la integridad de la seguridad y el control de la
informacin.
En la Resolucin 305 de 2008 de la Comisin Distrital de Sistemas
se expidieron polticas pblicas para las entidades, organismos y
rganos de control del Distrito Capital, en materia de Tecnologas
de la Informacin y Comunicaciones, respecto a la planeacin,
seguridad, democratizacin, calidad, racionalizacin del gasto,
conectividad, infraestructura de Datos Espaciales y Software Libre.
En la NTC-ISO 27001:2006 se establecen los requisitos para
implementar los Sistemas de Gestin de la Seguridad de la
Informacin (SGSI).
En el Decreto 619 de 2007 se establece la Estrategia de Gobierno
Electrnico de los organismos y de las entidades de Bogot,
Distrito Capital.
En el Decreto 077 de 29 de 2012, de la Alcalda Mayor de Bogot,
32
se modifica la estructura organizacional de la Secretara General

de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C.", se crea la alta Consejera de
la TIC, se deroga el Decreto 319 de 2009 suprimiendo la
delegacin de la presidencia que tena la Direccin Distrital de
Desarrollo Institucional y se deslinda de la Secretara Tcnica de
la CDS a la Subdireccin de Informtica y Sistemas de la
Secretara General.
2.6 El sistema interno de gestin documental y archivo (SIGA)

La necesidad de identificar, validar y controlar el cumplimiento de los requisitos legales
aplicables a cada entidad y organismo; de construir mecanismos que permitan proteger los
derechos de las ciudadanas y ciudadanos, a travs de su participacin y control en el
quehacer de lo pblico; la urgencia de luchar contra la corrupcin que invade nuestras
instituciones, y por tanto de cumplir con los fines del Estado Social de Derecho, han hecho
de la documentacin uno de los pilares fundamentales para lograrlo.
En este sentido, la Administracin Pblica consciente de los mltiples beneficios que trae
consigo la documentacin, expidi el Decreto 514 de 2006, en el cual establece que toda
entidad y organismo pblico del nivel Distrital debe tener un Subsistema Interno de
Gestin Documental y Archivo (SIGA), como componente del Sistema de Informacin
Administrativa del Distrito Capital y que por tanto debe ser integrado a los dems sistemas
de gestin como el de calidad, control interno entre otros.
El citado decreto, en su artculo 4, establece que el SIGA estar conformado por los
archivos de gestin, central y cualquier otro archivo definido en una entidad, la unidad de
correspondencia; las bibliotecas, centros de documentacin y cualquier otra unidad de
informacin que apoye el cumplimiento de la misin de la entidad.
Resulta pertinente destacar, que los requisitos de este sistema son acordes a lo planteado
en la NTC-ISO 15489: 1. Informacin y Documentacin. Gestin de Documentos, ya que tiene
como objetivo normalizar la funcin archivstica al interior de las organizaciones.
33
Es importante, adems subrayar como este sistema abre las puertas a la introduccin de un
nuevo concepto en la archivista colombiana, el de gestin documental enfocada en procesos
(Sierra Escobar & Rodriguez Baquero, 2012) al introducir conceptos propios de la gestin
basada por procesos. Sin embargo, esto no implic que la gestin documental tradicional
se remplazara, sino por el contrario se ha convertido en un complemento para este tipo de
gestin.
Toda entidad y organismo pblico, entonces debe establecer, documentar, implementar y
mantener el SIGA de acuerdo con la metodologa PHVA.
Tabla 8. Normatividad SIGA
Sistema de Gestin Documental y Archivo
Responsable
La Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C., a

travs de la Direccin Distrital de Desarrollo Institucional.
Norma que
El Decreto 267 de 2007 establece que es funcin de Secretara

General de la Alcalda Mayor de Bogot formular la poltica de
gestin documental y archivos; organizar el Sistema Distrital de
Archivos; conservar, proteger y difundir la memoria institucional
e histrica del Distrito.
asigna la
responsabilidad
Normatividad
El Acuerdo 07 de1994 adopta y expide el reglamento general de

archivos.
El Decreto 1382 de 1995 reglamenta la Ley 80 de 1989 y ordena
la transferencia de la documentacin histrica de los organismos
nacionales al Archivo General de la Nacin.
El Decreto 4124 de 2004 establece los principios generales que
deben regir la funcin archivstica.
El Decreto 173 de 2004, establece las normas para la proteccin
de la memoria institucional, el patrimonio bibliogrfico,
hemerogrfico y documental en el Distrito Capital.
La Ley 594 de 2006. establece que toda entidad pblica del nivel
distrital debe tener un Subsistema Interno de Gestin
Documental y Archivos "SIGA", y que ste debe ser integrado a
sistemas como el de Gestin de Calidad y el de Control Interno,
entre otros.
34
El Decreto 514 del 2006. adopta Sistema de Gestin

Documental y Archivo.
El Decreto 2578 de 2012, crea el Sistema Nacional de Archivos
con el fin de adoptar, articular y difundir las polticas,
estrategias, metodologas, programas y disposiciones que
establezca el Archivo General de la Nacin en materia
archivstica y de gestin de documentos.
El Decreto 329 de 2013, crea el Consejo Distrital de Archivos
como el responsable de articular y promover el desarrollo de la
funcin archivstica en la ciudad de Bogot.
2.7 El sistema de responsabilidad social (SRS)8
A lo largo del mdulo, hemos insistido en la necesidad de que las entidades y organismos
pblicos orienten sus actividades, tareas y procesos a la satisfaccin de las demandas de la
ciudadana, como respuesta a los retos de la Modernizacin de la Administracin Pblica y
la introduccin de la Nueva Gerencia Pblica.
Es importante traer esto a colacin para hablar de la Responsabilidad Social que tienen
todas las entidades y organismos pblicos, ya que si nos acojemos a la definicin dada por
la NTC-ISO 26000. Gua de Responsabilidad Social, en su numeral 2.18, todas las
organizaciones pblicas son socialmente responsables antes los impactos que sus
decisiones y actividades ocasionan a la sociedad y al medio ambiente. Est responsabilidad
debe enmarcarse dentro de un componente tico y transparente que contribuya al
desarrollo sostenible; que tenga en consideracin las expectativas y necesidades de la
ciudadana y que cumpla la legislacin relacionada y con la Normativa Internacional de
Comportamiento.
En este sentido, surge la NTC-ISO 26000. Gua de Responsabilidad Social, como la norma
encargada de orientar los principios que subyacen a la responsabilidad social, al
involucramiento de las partes interesadas, las materias fundamentales y en general todos
los los asuntos que constituyen la responsabilidad social. Esta Gua a diferencia de todas
las dems que hemos visto en este captulo, establece guas voluntarias ms no requisitos.
Si el lector o la lectora desea conocer ms sobre este importante tema, se recomienda tomar el Diplomado
tica Pblica, Transparencia Institucional y Anticorrupcin.
35
NOTA: Es importante hacer referencia que aunque estamos

hablando de una gua sobre la Responsabilidad Social, se incluye
como un subsistema dentro del Sistema Integrado de Gestin
Distrital por la importancia de enfatizar el tema de la
Responsabilidad Social que tienen todas las entidades y organismos
pblicos.
Es por esto, que con el fin de implementar un comportamiento socialmente responsable al

interior de las organizaciones, la NTC-ISO 26000 recomienda 7 temas fundamentales
(figura 7) que deben tenerse en cuenta (Centro Colombiano de Responsabilidad
Empresarial, 2009):
36
FIGURA 7. Temas Responsabilidad Social (Segn ISO 26000)

Fuente: Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial & Secretara Distrital de Planeacin (2009)

Tabla 9. Normatividad SRS
Sistema de Responsabilidad Social
Responsable
Secretara Distrital de Planeacin
Norma que
Como lo seala el Decreto 550 de 2006 dentro de las funciones

de la Secretaria Distrital de Planeacin se encuentra la evaluacin
y verificacin de la aplicacin de los mecanismos de participacin
ciudadana; contribuir a la formulacin de las polticas y
estrategias econmicas, sociales, territoriales y ambientales
necesarias para la articulacin de la ciudad con otras ciudades y
departamentos; orientar los procesos de planeacin ambiental
requeridos para el desarrollo sostenible y para el fortalecimiento
del modelo de ocupacin territorial del Distrito Capital entre otros
los cuales hacen parte de la Responsabilidad Social.
asigna la
responsabilida
d
Normatividad
La GTC 180 proporciona directrices para un enfoque de

gestin socialmente responsable en las entidades u
organizaciones.
La SGE 21 Sistema de Gestin tica y socialmente
responsable , es el primer estndar europeo para la
certificacin de la gestin tica y socialmente responsable,
se presenta como documento marco que permite, no slo
gestionar de manera eficiente la Responsabilidad Social,
sino tambin evaluar y certificar el grado de aplicacin y
compromiso de las organizaciones.
La SA 8000:2007 como la norma universal de
Responsabilidad Social.
La Ley 1474 de 2011, dictan las normas orientadas a
fortalecer los mecanismos de prevencin, investigacin y
sancin de actos de corrupcin y la efectividad del control
37
de la gestin pblica.
2.8 El sistema nico de acreditacin (SUA)

El Sistema nico de Acreditacin es el octavo subsistema que integra el Sistema Integrado
de Gestin para el Distrito, en este punto vale la pena aclarar que el mismo aplica para las
entidades del sector salud, por tal razn y debido a la especificidad de sus componentes,
este Subsistema se tratar a profundidad en un diplomado independiente, el cual se
encuentra articulado con los contenidos aqu descritos. La Acreditacin en salud es el
logro de niveles superiores de calidad en la atencin en salud, enmarcada en el Sistema
Obligatorio de Garanta de Calidad de Colombia Decreto 1011/2006.
La tabla 10, presenta con mayor detalle su evolucin normativa.
Tabla 10. Normatividad SUA
Sistema nico de Acreditacin
Responsable
Secretara Distrital de Salud.
Norma que asigna
En el artculo 176 numeral 4 de la Ley 100 de 1993 por la cual

se crea el sistema general de seguridad social, establece en
relacin con las funciones que deben cumplir las Direcciones
Seccinales, Distritales y Municipales del Sistema de Salud lo
siguiente: "La inspeccin y vigilancia de la aplicacin de las
normas tcnicas, cientficas, administrativas y financieras que
expida el Ministerio de Salud, sin perjuicio de las funciones de
Inspeccin y Vigilancia atribuidas a las dems autoridades
competentes."
la responsabilidad
Adems, la Secretara Distrital de Salud por disposicin legal,

entre otros, el Decreto 812 de 1996, tiene como funcin la de
inspeccionar, vigilar y controlar las Instituciones que prestan
servicios de salud e informar a las autoridades competentes,
sobre la inobservancia de las normas tcnicas, cientficas,
38
administrativas y financieras de obligatorio cumplimiento.
Normatividad
En la Resolucin 0003557 de 2003, el Ministerio de la

Proteccin Social, delega la funcin de ente acreditador
a ICONTEC para garantizar una mayor claridad e
imparcialidad a los procesos.
En el Decreto 1011 de 2006 se establece el Sistema
Obligatorio de Garanta de Calidad de la Atencin de
Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.
En la Resolucin 1445 de 2006 se definen las funciones
de la Entidad acreditadora y se adoptan otras
disposiciones.
La Resolucin 0123 de 2012, modificatoria del artculo 2
de la Resolucin 1445 de 2006, adopta los Manuales de
Estndares de Acreditacin.

Ahora bien, luego de este breve recorrido por la evolucin de los sistemas de gestin que
se han desarrollado en el mbito distrital, vamos a identificar los principales motivos por
los que resulta imprescindible elegir el camino de la integracin de los sistemas, ya que
como el lector y la lectora habrn evidenciado, existen elementos y principios comunes,
que al gestionarse de manera integral aseguran el logro de los propsitos definidos para
cada entidad y organismo pblico.
39
CAPTULO III. EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN DISTRITAL

Luego de haber revisado los diversos sistemas implementados por la Administracin
Distrital en la bsqueda de promover y desarrollar, en cada una de las entidades y
organismos pblicos, la gestin de la calidad, el control interno, la gestin ambiental, la
seguridad de la informacin, la gestin documental, la seguridad y salud ocupacional, y la
responsabilidad social; este captulo presenta la lgica subyacente a la propuesta de
integracin de los mismos en el SIGD. Igualmente, el captulo retoma y aplica los soportes
tericos revisados en el Mdulo 1.
Finalmente, y una vez sustentada la propuesta, se presenta el camino recorrido y por
recorrer hacia la integracin de los sistemas de gestin del Distrito Capital, y el rol que las
servidoras y servidores pblicos del Distrito tienen en el proceso.
3.1 Por qu integrar los sistemas de gestin?
Cuando estudiamos la evolucin de los sistemas de gestin en el captulo II, observamos
cmo cada uno de ellos, se han gestionado en el mbito distrital de manera independiente,
al responder a una normatividad especfica. Esto no quiere decir, que en las entidades y
organismos distritales se hayan desconocido las interacciones y relaciones existentes entre
sistemas de gestin, que en algunos documentos de las normas han sido sealadas de
manera pertinente, ms bien hablamos de que en la prctica las organizaciones pblicas
fueron implementando los sistemas de gestin como respuesta al surgimiento paulatino
de la normatividad asociada a cada uno de ellos, as como a la evolucin de estndares
como las familias ISO 9000 (Sistema de Gestin de Calidad), ISO 14000 (Sistema de
Gestin Ambiental), OHSAS 18001 (Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional) ,
entre otros; por lo cual con el transcurso de tiempo, a nivel operacional las organizaciones
contaban con sistemas que funcionaban de manera separada.
En un contexto donde las organizaciones pblicas se miden por los resultados de su
gestin en trminos del grado de satisfaccin ciudadana y creacin de valor pblico
generado, pero tambin en trminos de eficiencia, eficacia y efectividad, la
implementacin de los sistemas de esta manera independiente, empez a develar sus
primeros quiebres.
40
Bajo esta luz, result visible el desgaste organizativo que se estaba generando al interior
de cada entidad y organismo distrital debido a la duplicidad de esfuerzos, a la generacin
de costos innecesarios, a la excesiva documentacin y por ende el uso inadecuado del
papel, los problemas de coordinacin, la persistencia de sistemas burocrticos, entre otros
problemas que sealaban la urgencia de adoptar una visin sistmica e integradora como
solucin.
De manera que, se empezaron a dar los primeros pasos para la integracin de los sistemas,
entre los cuales se destaca los esfuerzos que se originaron para armonizar los requisitos
del Sistema de Gestin de Calidad SGC-con los del Sistema de Control Interno SCI- y los
que se han realizado para integrar el SGC, el Sistema de Gestin Ambiental SGA- y el
Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional -S&SO- (Barrachina, Rodrguez, & Amores,
2002).
Las principales razones entonces, fueron: la existencia de principios comunes como la
mejora continua, la gestin basada en procesos, la importancia del compromiso de la Alta
Direccin para la implementacin; la existencia de requisitos similares, como la necesidad
de definir objetivos, crear polticas, entre otros y el descubrimiento de las relaciones
sinrgicas que se daban entre algunos elementos. Razn por la cual, se insisti en la
necesidad de que la implementacin deba ser de manera organizada y coordinada ya que
esto se traduce en el logro de los objetivos propios de cada organizacin, en el marco de
sus requisitos constitucionales y legales vigentes.
La literatura especializada, as como la experiencia en los procesos de integracin han
sealado las siguientes ventajas producto de los Sistemas Integrados (Heras Saizarbitoria,
Bernardo, & Casadess Fa, 2007):
41
42
FIGURA 8. Ventajas de la integracin de sistemas
Fuente: Elaboracin propia basado en los estudios de Heras Saizarbitoria, Merc Bernardo, &
Casadess Fa (2007)
Los Sistemas Integrados de Gestin deben entenderse como sistemas, compuestos por
subsistemas en su interior que pese a tener funciones propias y normas especficas,
trabajan de manera sinrgica para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, que
en el marco del Estado Social de Derecho radican en la satisfaccin de las demandas y
expectativas de la ciudadana. Razn por la cual, una de las ventajas de su implementacin
es que se puede alcanzar un mayor nivel de compromiso por parte de las servidoras y
servidores pblicos al ser conscientes de su papel como agentes de la transformacin
positiva institucional que se ver reflejada en un mayor nivel de calidad de vida de la
comunidad.
Al trabajar de manera interrelacionada al interior de la organizacin, se alcanzan mayores
niveles de eficiencia, eficacia y efectividad, al reducir la disminucin de tiempos y costos,
entendidos como (Veedura Distrital & Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot):
Eficiencia: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Eficacia: El grado de cumplimiento con el que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los resultados planificados
Efectividad: Medida del impacto de la gestin tanto en el logro de los resultados
planificados, como en el manejo de los recursos utilizados
y disponibles
Sumado a eso, al unir esfuerzos, tareas y procesos que tienen puntos en comn se
optimizan los recursos, se reducen las duplicidades de polticas y procedimientos y por
tanto de documentacin, lo cual resulta de vital importancia si tenemos en cuenta que
desde el paradigma de la Nueva Gestin Pblica, se ha insistido en la premisa de que al
existir pocos recursos, las entidades y organismos pblicos deben adoptar como principio
superior la racionalizacin de sus gastos.
Fomenta adems la utilizacin de auditoras integrales capaces de apoyar la gestin
misional de las organizaciones a travs de la evaluacin y vigilancia desde una enfoque
sistmico, garantizando de esta manera la mejora continua que se va a traducir en mejores
servicios y productos acordes con las demandas de la comunidad.
Ahora bien, teniendo en cuenta estos mltiples beneficios la Administracin Pblica
Distrital consciente de su papel como generador de valor pblico, ha tomado el camino
hacia la integracin de los sistemas, que a continuacin describiremos.
3.2 El camino hacia la integracin de los sistemas de gestin
En el ao 2008, en El Salvador, se realiz la X Conferencia Iberoamericana de Ministros de
Administracin Pblica y Reforma del Estado, con el fin de renovar sus compromisos para
lograr en cada uno de los pases la Reforma del Estado y la Modernizacin de la
Administracin Pblica. Uno de los productos de esta conferencia, fue la Carta
Iberoamericana de Calidad en la Gestin Pblica, en la cual se promueve la adopcin de un
enfoque comn de calidad y excelencia en la gestin pblica, basado en la orientacin
hacia las ciudadanas y ciudadanos ya sean como usuarios de las entidades y organismos
pblicos o como legtimos participantes en la creacin del horizonte comn de las
polticas pblicas, as como en la implementacin y en el seguimiento y evaluacin.
Sumado a eso, y en estrecha relacin, el enfoque se basa adems en la gestin pblica por
resultados.
43
Esta carta, propone la adopcin de sistemas de gestin normalizados ya que estos facilitan
el proceso de evaluacin y mejora continua en las entidades y organismos pblicos, y por
tanto garantizan la satisfaccin de las demandas y expectativas de la ciudadana. Para
lograr esto la carta seala la importancia del compromiso de la Alta Direccin frente a la
adopcin de modelos de gestin que integren diferentes sistemas.
El Distrito Capital se adhiri a la Carta Iberoamrica de Calidad el 26 de noviembre de
2008, adoptando la visin sistmica propuesta desde la misma, e iniciando el camino para
la integracin de los sistemas de gestin que se haban venido implementando en el
mbito distrital.
Est adhesin, gener que en la Directiva 003 de 2009, que tiene por objeto definir el Plan
de Accin del Sistema de Gestin de Calidad 2009-2011, se definieran algunos
lineamientos para la creacin del Sistema Integrado de Gestin. Estos lineamientos
establecidos en el numeral 3, asignaron a la Direccin Distrital de Desarrollo Institucional
de la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot la tarea de articular, promover y
orientar la estructuracin del Sistema Integrado de Gestin junto con las entidades y
organismos pblicos que se establezcan como lderes para cada uno de los subsistemas.
Por lo cual, un ao despus se expidi el Decreto 176 de 2010, en el cual se definen los
lineamientos para el Sistema Integrado de Gestin y se asignan algunas funciones. Este
decreto en su Artculo 1 define el SIG como:
El conjunto de orientaciones, procesos, polticas, metodologas, instancias e
instrumentos orientados a garantizar un desempeo institucional articulado y
armnico.
Por otra parte en su Artculo 3 especifica que que el Sistema Integrado de Gestin est
enmarcado dentro del Sistema de Desarrollo Administrativo SISTEDA , convirtiendolo as,
en la base para la integracin de cada uno de los sistemas de gestin del Distrito, con el
fin mejorar la gestin pblica distrital. En ese sentido, es importante hacer un breve
recorrido por su desarrollo normativo, para de esta manera entender su importancia.
El SISTEDA surge con el Captulo IV del Estatuto Bsico de Organizacin y Funcionamiento de
la Administracin Pblica - Ley 489 de 1998; como un instrumento para el mejoramiento
del quehacer de lo pblico, debido a que como lo seala el artculo 15 de la citada ley, el
44
SISTEDA es un:
conjunto de polticas, estratgias, metodologas, tcnicas y mecanismos de
cracter administrativo y organizacional para la gestin y manejo de los recursos
humanos, tcnicos, materiales, fsicos y financieros de las entidades de la
Administracin Pblcica, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el
desempeo institucional, de conformidad con la reglamentacin que para tal
efecto expida el Gobierno Nacional.
En ese sentido adopta como fundamentos del Sistema:
a. Las Polticas de Desarrollo Administrativo: Ests Polticas garantizan la transparencia,
la participacin y el servicio a la ciudadana, fortalecen la vocacin del servicio
pblico y la gerencia pblica enfocada a la consecucin de resultados, as como la
eficiencia administrativa y la adecuada gestin financiera. En el ao 2005 se expidi
el Decreto 3622 de 2005 para reglamentarlas, pero en el ao 2012 se deroga este
decreto a travs del artculo 9 del Decreto 2482 de 2012 del que se hablar ms
adelante.
b. El Plan Nacional de Formacin y Capacitacin: Este plan busca orientar la capacitacin
por competencias para que la formacin de las y los servidores de lo pblico este
orientada a mejorar el servicio para las y los ciudadanos-as, la lucha contra la
corrupcin, el mejoramiento continuo, la innovacin institucional y la gestin por
resultados. Reglamentado por Decreto 4665 de 2007.
El Decreto 2482 de 2012 por el cual se establecen los lineamientos generales para la
integracin de la planeacin y la gestin , realiza un cambio profundo al Sistema concebido
por la ey 489/1998. Por lo cual Para las entidades y organismos de la Rama Ejecutiva del
Poder Pblico del Orden Nacional, el Sistema de Desarrollo Administrativo de que trata la Ley
489 de 1998 se entender implementado a travs del presente Modelo (Pargrafo Art. 2).
El principal cambio que trae este Modelo Integrado de Planeacin y Gestin es que busca
articular el quehacer de las entidades y organismos pblicos mediante el establecimiento
de las siguientes Polticas de Desarrollo Administrativo: a) Gestin misional y de gobierno,
b) transparencia, participacin y servicio al ciudadano, c) gestin de talento humano, d)
eficiencia administrativa y e) gestin financiera, convirtiendo as a la planeacin en el
mecanismo de articulacin y en el camino a seguir en la gestin institucional, lo que va a
45
permitir la creacin de bienes y servicios acordes con las necesidades y exigencias de la

ciudadana. Por lo cual, el SIG se enmarca en el SISTEDA al ser uno de los grandes
ejemplos para la integracin de tematicas de la Administracin Pblica.
Continuando con el Decreto 176 de 2010, en el Artculo 2 y 4, se definen las entidades y
organismos pblicos encargados de liderar la construccin conceptual de los subsistemas
a su cargo, y se establecen las funciones a su cargo, entre las cuales se encuentra, la
definicin de los elementos bsicos de los subsistemas de su competencia que deben
incluirse en el Sistema Integrado de Gestin, adems deben acompaar a todas las
entidades y organismos en la estructuracin del SIG, junto con la Direccin de Desarrollo
Institucional de la Secretara General. En general son las entidades encargadas de liderar
el camino que deben seguir todas las entidades y organismos pblicos distritales para la
integracin de los sistemas de gestin. Estas son:
DIRECCIN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL DE LA SECRETARA GENERAL DE LA

ALCALDA MAYOR DE BOGOT D.C: Es la entidad encargada de toda la coordinacin
de todo el proceso de estructuracin del SIG, adems debe liderar y coordinar la
articulacin del Subsistema de Gestin de Calidad (SGC), el Subsistema de Gestin
de Seguridad de la Informacin (SGSI) y junto con Direccin de Archivo de Bogot,
el Subsistema Interno de Gestin Documental y Archivo (SIGA).
EL (LA) SECRETARIO (A) DISTRITAL DE SALUD: Encargado/a de liderar la
articulacin al Sistema Integrado de Gestin del Subsistema de Seguridad y Salud
Ocupacional (S&SO) y el Subsistema nico de Acreditacin (SUA).
EL (LA) SECRETARIO (A) DISTRITAL DE PLANEACIN: Encargado/a de liderar la
articulacin al Sistema Integrado de Gestin del Subsistema de Responsabilidad
Social (SRS)
EL (LA) SECRETARIO (A) DISTRITAL DE AMBIENTE: Encargado/a de liderar la
articulacin al Sistema Integrado de Gestin del Subsistema de Gestin Ambiental
(SGA)
Con base en estos importantes lineamientos en el ao 2011, se expide el Decreto

651/2011 Por medio del cual se crean el Sistema Integrado de Gestin Distrital -SIGD-y se
crea la Comisin Intersectorial del -SIGD-, encargada de la coordinacin, articulacin,
implementacin y seguimiento del Sistema Integrado de Gestin- conformada por las
siguientes instancias (figura 9):
46
47
FIGURA 9. Conformacin del Comisin Intersectorial del Sistema Integrado de Gestin

Fuente: Elaboracin propia, basado en el Decreto 651/2011
Una vez se definieron las instancias encargadas, de manera sinrgica se empez el proceso
de construccin de la Norma Tcnica Distrital del Sistema Integrado de Gestin NTD-SIG
001:2011, como la herramienta encargada de articular los subsistemas que integran el
SIG. Esta Norma fue expedida por el Decreto 652 de 2011, para garantizar su cumplimiento
obligatorio en las entidades y organismos distritales, excepto en aquellos disposiciones
que se definan como informativas o de orientacin.
Ahora bien, ya estudiamos la evolucin de los sistemas de gestin, identificamos los
principales beneficios de integrar los sistemas, ahora debemos responder cmo articula
esta norma tcnica los diferentes sistemas de gestin? Para esto debemos recordar el ciclo
PHVA explicado en el captulo 1, ya que esta se constituye en la va para la integracin y la
implementacin de forma paralela y armonizada de cada uno de los sistemas de gestin

(figura 10).
FIGURA 10. Modelo del Sistema Integrado de Gestin

Fuente: NTD-SIG 001:2011
Con base en esta metodologa, el equipo de trabajo ya mencionado, empez el proceso de

identificacin de los elementos comunes de cada uno de los sistemas de gestin, que
dieron lugar al establecimiento de los requerimientos generales que deben aplicar para
implementar el Sistema Integrado de Gestin.
Si bien, en el captulo II ya hicimos un breve recorrido por la evolucin de cada uno de
estos sistemas, a continuacin en la tabla 11, presentaremos la relacin de cada
subsistema con su propsito, a manera de resumen
Tabla 11: Propsito subsistemas del Sistema Integrado de Gestin Distrital
SUBSISTEMA
Subsistema de Gestin de
Calidad
PROPSITO
Est orientado a una gestin basada en procesos, sin
perder de vista las necesidades, expectativas, quejas y
reclamos de nuestros usuarios y partes interesadas,
buscando su satisfaccin y el mejoramiento continuo.
48
SUBSISTEMA
PROPSITO
Subsistema de Control
Interno
Permite trabajar en un ambiente controlado para evitar

desviaciones en el desarrollo de nuestra gestin.
Subsistema de Gestin
Ambiental
Subsistema de Seguridad
de la Informacin
Subsistema Interno de
Gestin Documental y
Archivo
Permite identificar los aspectos ambientales y a

minimizar los impactos que de ellos se puedan generar
sobre los recursos naturales del entorno.
Permite establecer polticas y mecanismos para proteger
nuestros activos de informacin.
Brinda orientacin y lineamientos para el adecuado
manejo de la documentacin a travs de los diferentes
niveles de archivo de la organizacin.
Enmarca el compromiso que tenemos con la sociedad, el

ambiente y con el talento humano de nuestras
Responsabilidad Social
organizaciones.
Est enfocado en la prevencin de enfermedades
Subsistema de Seguridad y
laborales, accidente e incidentes que puedan daar la
Salud Ocupacional
integridad del personal de la organizacin.
Busca alcanzar estndares superiores de calidad a travs
Sistema nico de
del mejoramiento continuo colocando el paciente y su
familia como centro de la institucin por esta razn la
Acreditacin
Acreditacin en salud abarca los dems subsistemas.
Subsistema de
Nuestro objetivo en este primer mdulo, ha sido que el lector y la lectora comprendan que
las organizaciones pblicas del mbito distrital, en el marco de la Nueva Gerencia Pblica
han emprendido un proceso de transformacin en su estructura, operacin y forma de
gestin como respuesta a la nueva orientacin hacia la ciudadana. A lo largo de este
proceso, tanto en lo conceptual como en lo operativo se han presentado algunos
problemas que han originado interrogantes frente a cmo se deben gestionar los sistemas
para ser ms eficiente, eficaces y efectivos? Cmo racionalizar el gasto? Cmo
racionalizar los procesos y procedimientos? Qu se debe hacer para mejorar la atencin a
la ciudadana?
Como resultado de la revisin analtica de los sistemas existentes y para dar respuesta a
las preguntas planteadas, se hace evidente la necesidad de articular todos los sistemas
49
para generar mayores beneficios tanto al interior de las organizaciones como en su

capacidad de generar resultados misionales ptimos.
Con esto en mente, la
Administracin Pblica Distrital, desde su adhesin a la carta iberoamericana de calidad en
el 2008, emprendi el camino hacia la creacin de un sistema integrado de gestin que
pudiera implementarse en todas las entidades y organismo pblicos del Distrito.
Sin embargo es claro que cualquier sistema, por bien diseado que est, no ser exitoso si
no cuenta con el compromiso de quienes en ltimas lo harn realidad, las y los
funcionarios.
3.3 Las y los funcionarios como agentes de cambio
Existe un elemento que la NTD-SIG 001:2011 ha considerado como transversal para la
implementacin del Sistema Integrado de Gestin en las entidades y organismos pblicos:
el compromiso de cada uno de las y los servidores pblicos tanto en el Planear, en el
Hacer, el Verificar y el Actuar.
Si bien, habamos afirmado que la NTD-SIG 001:2001, establece disposiciones que deben
aplicarse de manera obligatoria en cada organizacin, no se puede lograr una verdadera
integracin sino existe la real intencin de transformar la forma tradicional de gestionar
los sistemas por un nuevo enfoque basado en procesos y en el ciclo de mejoramiento
continuo. Por lo cual, si no existe una verdadero cambio de mentalidad, se puede correr el
riesgo, de aplicar una serie de requisitos que no van a tener el resultado esperado, es decir,
no van a permitir mejorar la generacin de bienes y servicios a su cargo.
Este cambio de mentalidad debe permear todas las reas, dependencias y oficinas
especializadas; sin embargo para que esto ocurra es importante que la Alta Direccin, que
se encuentra conformada por el Representante legal de la entidad u organismo, as como
por los niveles directivos y asesor, asuma el liderazgo en esta revolucin organizacional.
Por tanto, debe proporcionar las herramientas necesarias para que todas y todos los
servidores pblicos, independiente de su modalidad de contratacin, comprendan que
hacen parte un sistema organizacional, que tiene unos propsitos y objetivos comunes a
todas las reas, que hace necesario la integracin de sus sistemas para alcanzarlos.
El compromiso de la Alta Direccin debe reflejarse en cada uno de los pasos del ciclo de
mejoramiento continuo, ya que adems de la planeacin, la decisin de poner a
50
disposicin recursos y el liderazgo, se deben realizar los correspondientes seguimientos y

revisiones peridicas (como mnimo dos veces al ao) para identificar la evolucin en la
implementacin y sostenibilidad del sistema, el cumplimiento de los objetivos y la misin
institucional para asegurar que existe coherencia entre lo planeado y lo ejecutado.
Esta revisin va a generar importantes corrientes de informacin que van a permitir, en el
marco del ciclo de mejoramiento continuo, la toma de decisiones que van a imprimir en el
Sistema Integrado de Gestin mayores niveles de eficiencia, eficacia, efectividad y por
ende un mejoramiento indudable en la prestacin de los bienes y servicios suministrados.
NOTA: Los requisitos especficos que deben guiar los compromisos de
la Alta Direccin se encuentran establecidos en el numeral 4.3 de la
NTD-SIG 001:2011
la importancia del trabajo en equipo

Teniendo en cuenta lo anterior, el reto para la Administracin Pblica Distrital es construir
en lo posible, organizaciones horizontales ms cooperativas y comunitarias, en las que se
abandone el esquema vertical, hacia arriba y hacia abajo, y se comience a trabajar hacia los
lados, en equipo, minimizando los esquemas funcionales y las fronteras existentes entre
departamentos para satisfacer con eficiencia las necesidades y expectativas de la
ciudadana.
Qu implica trabajar en equipo? De acuerdo con el decreto 1227 de 2005 , un equipo de
trabajo puede definirse como un grupo de personas que laboran en forma
interdependiente y coordinada, aportando las habilidades individuales requeridas para la
consecucin de un resultado concreto, en el cumplimiento de planes y objetivos
institucionales, sin importar que sean de dependencias diferentes. Sin embargo es preciso
mencionar que aunque este decreto reglamenta la Ley 909 de 2004 relacionada con
carrera administrativa y empleos temporales, no se puede dejar por fuera a los contratistas
y otras partes interesadas, as que cada vez que hablemos sobre el trabajo en equipo
haremos referencia a todas las personas que integran las entidades u organismos
distritales.
51
Sumado a eso, es importante conformar adems un Grupo Operativo conformado por los
representantes de las diferentes dependencias y reas especializadas y por los
representantes de cada uno de los subsistemas de gestin que hacen parte del SIG. Su
conformacin es importante para la implementacin y mejoramiento del SIG en la
organizacin, ya que este equipo debe trabajar en forma articulada, activa y permanente
para el desarrollo y aplicacin de todas las actividades que sean asignadas por la Alta
Direccin para el mejoramiento e implementacin del SIG en la entidad u organismo
pblica.
En general, es importante que todas y todos los servidores pblicos de la entidad u
organismo pblico sean conscientes de su papel como administradores de lo pblico, y por
tanto como los agentes encargados de implementar las acciones necesarias para que las
demandas y expectativas de los usuarios-ciudadanos y de las dems partes interesadas
sean satisfechas. Su papel en la integracin de los sistemas es imprescindible, ya que su
compromiso va a permitir que la implementacin del SIG sea exitosa.
52
Con esto en mente, las y los invitamos a pasar al Mdulo II, para comprender y profundizar
en la importancia de realizar una adecuada y oportuna planeacin en el marco del Sistema
Integrado de Gestin.
BIBLIOGRAFA
Aguilar Villanueva, L. F. (2006). Gobernanza y Gestion Publica= Governance and Public
Management: Fondo de cultura Econmica.
Alcalda Mayor de Bogot. Gua Distrital de Procesos y Procedimientos.
Barrachina, M. B., Rodrguez, M. G., & Amores, M. C. F. (2002). Modelos de implantacin de
los sistemas integrados de gestin de la calidad, el medio ambiente y la seguridad.
Investigaciones europeas de direccin y economa de la empresa, 8(1), 97-118.
BERTOGLIO, O. A. J., & Johansen, O. (1993). Introduccion A La Teoria General De
Sistemas/Introduction to the General Theory of Systems: Editorial Limusa.
Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial & Secretara Distrital de Planeacin.
(2009). Propuesta para la implementacin de la responsabilidad social en las entidades
del Distrito.
CLAD. (1999). UNA NUEVA GESTIN PBLICA PARA AMRICA LATINA. Economa y
Sociedad(09).
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica & Secretara General de la Alcalda
Mayor de Bogot. (2007). Armonizacin Modelo Estandar de Control Interno MECI
1000:2005 -Sistema de Gestin de la Calidad NTCGP 1000:2004. Entidades Pblicas.
Harmon, M. M., & Mayer, R. T. (1999). Teora de la organizacin para la administracin
pblica. Mxico: Colegio Nacional de Ciencias Polticas y Administracin Pblica:
Fondo de Cultura Econmica.
Heras Saizarbitoria, I., Bernardo, M., & Casadess Fa, M. (2007). La integracin de sistemas
de gestin basados en estndares internacionales: resultados de un estudio
emprico realizado en la CAPV.
ISO/TC. (2004). Orientacin sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para
53
los sistemas de gestin: Oficina Nacional de Normalizacin La Habana.

Quispe, C., Rez, L., & Garca, M. (2003). Mejora continua de la calidad en los procesos.
Industrial Data, 6(1), 89-94.
Rincn, R. D. (2012). Los indicadores de gestin organizacional: una gua para su
definicin. Revista Universidad EAFIT, 34(111), 43-59.
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. (2006). Gua de la Planificacin
Estratgica de la Calidad en las Entidades Distritales.
Sierra Escobar, L. F., & Rodriguez Baquero, L. E. (2012). Gestin documental enfocada a
procesos: orientaciones metodolgicas. Bogot: Alcalda Mayor de Bogot.
Veedura Distrital. (2007). Gua para la implementacin del Modelo Estndar de Control
Interno (MECI) con enfoque sistmico.
Veedura Distrital & Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. Gua de auditora
interna del Sistema Integrado de Gestin.
Vlez, S. C. (2011). Una mirada a los nuevos enfoques de la gestin pblica. Administracin
& Desarrollo, 39(53), 57-74.
54
SIG 2
contenido
introduccin
CAPTULO I PUESTA EN MARCHA DE LA PLANEACIN
3
3
1.1.
1.2.
1.3
4
5
14
Definiciones
Puntos de partida para la planeacin
Formulacin de los componentes de la plataforma estratgica
CAPTULO II INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN
24
2.1.
2.2.
2.3.
2.4
24
31
47
57
La planificacin del riesgo

Planificacin del recurso de infraestructura y del talento humano
La importancia de la documentacin para el SIGD
El diseo de los procesos y los procedimientos en la planificacin
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
Una vez la Alta Direccin de la entidad u organismo distrital, ha manifestado y demostrado
su compromiso con la implementacin del Sistema Integrado de Gestin, y se han definido
los agentes de la transformacin institucional, se debe trazar el camino que la
organizacin debe seguir, es decir, se debe proceder a planear.
Para esto, es necesario que la entidad u organismo distrital tenga clara cul es su razn de
ser, y por tanto, cules son las expectativas de sus usuarios, y dems partes interesadas. Lo
anterior determinar el horizonte de la organizacin, al servir como base para la
formulacin de los componentes de la plataforma estratgica misin, visin, objetivos, y
poltica del SIGD.
Con estas bases, la entidad u organismo distrital, estar lista para la puesta en marcha de
la planeacin, es decir, para planificar el riesgo, los recursos de infraestructura y de talento
humano, para disear sus procesos y adems planificar la documentacin de todo el
Sistema Integrado de Gestin.
CAPTULO I PUESTA EN MARCHA DE LA PLANEACIN

Este captulo aborda los diferentes aspectos que las entidades y organismos distritales deben
tener en cuenta para la puesta en marcha de la primera fase del ciclo de mejoramiento
continuo, la Planeacin; precisando qu se entiende por planeacin y por planificacin en el
contexto distrital.
Una vez hecha esta claridad, se abordarn las dos preguntas claves que toda organizacin debe
responder para iniciar su fase de planeacin, y por tanto desarrollar la planificacin operativa:
Cul es nuestra razn de ser como organizacin? Y qu esperan de nosotros nuestras usuarias
y usuarios?
Luego, se presentarn cada uno de los componentes que hacen parte de la plataforma
estratgica, misin, visin, objetivos y con especial nfasis la poltica del Sistema Integrado de
Gestin; por lo cual, en este punto, adems de explicar su importancia y su estructura, se
explicar la forma como se podr desplegar en cada una de las entidades y organismos
distritales.
1.1 Definiciones
Lo primero que se requiere para construir una cultura estratgica de la gestin es tener un
lenguaje comn, por lo que entraremos a precisar las definiciones bsicas que soportan el
Sistema Integrado de gestin en el Distrito.
Qu es la planeacin?
La planeacin es una fase o actividad del proceso administrativo, que busca establecer el
camino a seguir para la entidad u organismo pblico, es decir, definir los propsitos o
deseos que se espera obtener dentro de un determinado periodo de tiempo, as como
establecer y organizar todos los medios y recursos necesarios para su consecucin efectiva.
En la actualidad el enfoque ms reciente que se ha venido desarrollando alrededor de la
planeacin es la planeacin estratgica, que de acuerdo con Aguilar Villanueva implica:
Un ejercicio analtico cuyo producto final es un marco de
referencia para la accin que seala con precisin los
objetivos de superioridad de una organizacin, su
agenda de xito y sus lineamientos fundamentales de
accin para producirlos () es un ejercicio cuyo producto
principal es crear la conciencia del entorno y una actitud
de alerta en la organizacin, que la pone en condiciones
de otear lo que ocurre dentro y fuera de ella para
responder con rapidez a las oportunidades, riesgos y
amenazas que puede promover y afectar los grandes
objetivos ganadores de una empresa o de un Gobierno
(Aguilar Villanueva, 2009, p. 253).
En ese sentido los componentes de la plataforma estratgica del Sistema Integrado de

Gestin son estrategias o declaraciones que buscan una armonizacin de las distintas y
variadas visiones y concepciones del mundo que poseen los diferentes grupos que
conforman la organizacin. Dicha declaracin articula tanto el diseo de una accin
intencional, es decir, la definicin de los futuros que son preferidos o deseados por su
importancia, como el diseo de una accin causal, que implica la seleccin de las acciones
e instrumentos que se consideran causalmente idneas y econmicamente eficientes para
realizar los futuros deseados por la organizacin.

De manera que, la Planeacin Estratgica del Sistema Integrado de Gestin debe ser un
ejercicio que combine la valoracin + prospeccin + estrategia, es decir que combine tanto
juicios de valor, qu se quiere alcanzar? + Juicios de hecho, los propsitos son realizables?+
una agenda estratgica Los propsitos garantizan el xito?
Qu es la planificacin?
Ahora bien, teniendo en cuenta esto, es necesario introducir el concepto de planificacin,
el cual hace referencia a las acciones puntuales que debe desarrollar la entidad u
organismo pblico para seguir de manera sistemtica y ordenada lo establecido en la fase
de planeacin. Por lo cual, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, afirma.
La planeacin nos enfoca en el maana y la planificacin en el hoy (2006, p. 10)

En ese sentido, dentro de la fase del PLANEAR se hablar de la planificacin del riesgo, la
planificacin del recurso humano y de infraestructura entre otros pasos que se deben tener
en cuenta; la planificacin se corresponde con lo que se llama tambin planeacin
operativa.
1.2 Puntos de partida para la planeacin
Habiendo aclarado el concepto mismo, podemos pasar a revisar los principios bsicos que
soportan esta fase, es decir conocer, comprender y compartir las respuestas a las
siguientes preguntas:
Cul es la razn de ser de la organizacin?
Qu es lo que las ciudadanas y ciudadanos esperan de ella?
Para responder estas preguntas, lo primero que se debe hacer, es identificar la funcin
para la cual fue creada la entidad, u organismo distrital, la cual est registrada en los actos
administrativos de su creacin; con base en esto es que la organizacin define a qu
necesidades de la ciudadana apunta su quehacer. Una vez se ha entendido la Misin de la
entidad, y de alguna manera su visin, y desde luego sus objetivos, estamos listos para que
la planeacin se concrete en la planificacin operativa del Sistema Integrado de Gestin (ver

numeral 4.2.3 de la NTD SIG 001:2011).
A continuacin se describirn los aspectos que las entidades y organismos distritales
deben tener en cuenta para el desarrollo de la planificacin operativa del SIG.
Qu hacemos? Habiendo entendido que el bienestar de la ciudadana es la razn de ser

de toda entidad y organismo pblico, es importante entender el tipo de productos con los
que dicha organizacin sirve a las y los ciudadanos; los cuales pueden ser bienes o
servicios. En efecto en el proceso de transformacin de los insumos en productos, la
organizacin puede obtener resultados tangibles (bienes) como por ejemplo cartillas y
guas; puede obtener resultados intangibles (servicios) como por ejemplo capacitaciones y
asesoras; o en algunos casos se puede generar bienes y servicios al mismo tiempo, como
por ejemplo una poltica materializada en una publicacin (bien) acompaado de un
servicio de capacitacin (servicio).
En otras palabras, la entidad u organismo distrital debe identificar el tipo de bienes o
servicios que por su funcin misional le corresponde prestar, para lo cual podr realizar una
tabla de relacin entre sus funciones misionales y los productos que se corresponden con
cada una de ellas. Posteriormente, siguiendo las recomendaciones de la Secretara General
de la Alcalda Mayor de Bogot (2006), depurar la cantidad de productos identificados,
agrupndolos en un grupo ms grande que d cuenta de los bienes y/o servicios que en
general prestara la organizacin, as como las caractersticas de cada uno, es decir, los
requisitos asociados que deben tener los productos que se entregaran a la ciudadana;
claramente no se trata de producir bienes o servicios de cualquier ndole sino que para que
estos sirvan al propsito para el que fueron creados deben cumplir una serie de requisitos.
Caracterizacin del bien o servicio: de acuerdo con el numeral 7.2 de la NTCGP 1000:2009,
las entidades y organismos pblicos deben determinar los siguientes requisitos para cada
uno de sus bienes y servicios:
a. Los requisitos especificados por las y los usuarios: incluidos los requisitos para las
actividades de entrega o posteriores a sta.
b. Los requisitos necesarios: es decir aquellos que no estn especificados por los
usuarios pero son necesarios para el uso previsto
c. Los requisitos legales y reglamentarios: aplicables al producto y/o servicio
d. Los requisitos adicionales: que la entidad u organismo pblico consider necesarios
(tambin en relacin con el punto 7.3.2. de la NTCGP 1000:2009)
Los requisitos especificados por las y los usuarios: sin duda son los ms importantes, dado
que estos definen la propia existencia de la entidad u organismo pblico. Para identificar
los requisitos relacionados con los usuarios, es necesario tener claro hacia dnde van
dirigidos los productos, y por tanto cules son los diferentes grupos de inters, es decir,
aquellas personas naturales o jurdicas que tienen algn tipo de inters en el desarrollo de
la gestin de la entidad u organismo distrital; como por ejemplo proveedores, entes de
vigilancia y control, aliados estratgicos entre otros.
Con base en esto se pueden determinar los tipos de usuarios, y clasificarlos de acuerdo con
ciertos criterios, por ejemplo podemos determinar si son usuarios externos individuos, como
por ejemplo jvenes, nias y nios, habitantes de calle; si son usuarios externos
organizaciones como es el caso de las Universidades y ONG; o si por el contrario son
usuarios internos, es decir otras personas o unidades de la propia entidad u organismo
pblico.
La anterior diferenciacin servir como pieza inicial para definir las necesidades y
expectativas cada uno de los diferentes tipos de usuarias y usuarios, pues es la
participacin activa de estas y estos lo que constituye la clave de la planeacin estratgica
del Sistema Integrado de Gestin. Para facilitar la relacin de usuarias y usuarios y sus
formas de participacin, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot (2006) ha
sealado la diferencia entre necesidad, expectativa, queja, sugerencia y reclamo; estas
categoras son resumidas en el cuadro 1.
CUADRO 1. Necesidades, Expectativas, Quejas, Sugerencias y Reclamos de usuarios
externos
DEFINICIN
NECESIDADES
Es el inters inicial de un usuario por el bien o servicio, es para este

caso lo fundamental que se desea satisfacer.
EXPECTATIVAS Es aquello adicional que se quiere de un bien o un servicio, y se

relaciona con los sueos y deseos que van ms all de la necesidad
QUEJA
Es la manifestacin de protesta, censura, descontento de inconformidad

que formula una persona en relacin con la conducta irregular de uno a
varios servidores pblicos en el ejercicio de su funcin.
SUGERENCIA
Es una insinuacin o proposicin de una idea que se presenta para

incidir o mejorar un proceso cuyo objeto est relacionado con la
prestacin de un servicio o el cumplimiento de una funcin pblica.
RECLAMO
Es la manifestacin ya sea por motivo general o particular, referente a

la prestacin indebida de un servicio o a la inatencin oportuna de una
solicitud.
Fuente: Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot (2006)
Una vez se han caracterizado los productos de la entidad u organismo pblico partiendo
de las necesidades, expectativas, quejas, sugerencias y reclamos de la ciudadana, as
como de los dems requisitos relacionados con la normatividad , se debe construir el
Portafolio de bienes y/o servicios, el cual debe incluir la propuesta de servicio relacionada
con los productos que la organizacin prestar a la ciudadana bajo estndares de calidad,
como lo seala la NTCGP 1000: 2009, y los cuales sern el resultado de su proceso
Misional - relacionado con su razn de ser-, as como otros elementos que seala la gua
de planificacin estratgica de la calidad, de la Secretara General de la Alcalda Mayor de
Bogot en su numeral III (2006).
El objetivo del portafolio de bienes y/o servicios, en definitiva, es presentar la oferta de
productos de una organizacin a la ciudadana y dems partes interesadas, lo cual servir
como una gua de orientacin sobre las entidades y organismos distritales a los cuales
deben dirigirse de acuerdo con sus respectivas necesidades. Por lo cual el portafolio es
tambin denominado gua del usuario, de manera que es necesario que se actualice
constantemente y se garantice su fcil acceso.
Finalmente en concordancia con el numeral 7.2.3 de la NTCGP 1000:2004, durante esta
fase las entidades y organismos distritales deben establecer mecanismos adecuados de
comunicacin que permitan un constante dialogo con los usuarios y dems partes
interesadas, generando momentos de verdad1 durante todo el desarrollo del Sistema
Integrado de Gestin, permitiendo de esta manera el flujo de corrientes de informacin
que van a permitir la mejora continua.
La NTD SIG 001: 2011, define los momentos de verdad como el tiempo durante el cual se tiene contacto
directo con los usuarios y el bien o servicio es prestado por parte de la entidad y organismo distrital
NOTA: Adicionalmente a los requisitos enunciados, se

deben tener en cuenta los requisitos asociados con el
Sistema Integrado de Gestin, es decir, que junto a los
requisitos que presentan los productos entregados, se
deben identificar como parte inherente del producto
final, los requisitos ambientales que debe cumplir, los
requisitos asociados con la seguridad de la informacin
en caso de que sean documentos, as como los requisitos
inherentes durante su proceso de produccin,
relacionados con la seguridad y salud ocupacional de las
personas involucradas y que se deben tener en cuenta
para cada uno de los bienes y/o servicios en el marco del
Sistema Integrado de Gestin.
1.2.1 Parmetros De Convivencia Para Cumplir Con El Propsito Organizacional: cultura y

clima
Otro elemento fundamental, para la puesta en marcha de la planeacin, es la existencia de
reglas del juego claras y adecuadas que enmarquen el comportamiento de las personas en
las entidades y organismos distritales, de manera que se posibilite la actuacin colectiva y
coordinada de todas y todos en una misma direccin. En este sentido, de acuerdo con el
numeral 4.2.5.2 de la NTD SIG 001:2011, es imprescindible construir un marco tico que
cohesione los esfuerzos hacia un mismo camino.
Los acuerdos y protocolos ticos persiguen dos finalidades en comn:
a) Fomentar la transparencia y la prevencin de los comportamientos corruptos en la
Administracin Pblica.2
b) Establecer una cultura organizacional eficiente, que contribuya al alcance de los
propsitos de la entidad u organismo.
En este diplomado profundizaremos solamente en la segunda finalidad referida a la
importancia del fortalecimiento y la implementacin de una cultura organizacional dentro
de las entidades y organismos pblicos.
Si el lector o la lectora desea estudiar con mayor profundidad esta primera finalidad de
los acuerdos, compromisos y protocolos ticos se recomienda tomar el Diplomado de
TICA, TRANSPARENCIA, Y PREVENCIN Y LUCHA CONTRA LA CORRUPCIN.
2
Al respecto debe entenderse por cultura organizacional:

() el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de
una organizacin, y que hacen de ella su forma de comportamiento
(Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, 2012, p. 23); por lo cual
permite en las entidades y organismos distritales:
Proporcionar un sentido de identidad a las servidoras y servidores

pblicos, desarrollando su sentido de pertenencia y compromiso con la
organizacin.
Facilitar el compromiso colectivo y su responsabilidad con la
ciudadana.
Moldear la conducta del personal con el propsito de preestablecer y
conocer su conducta frente a determinadas situaciones. Lo anterior
facilitar a la organizacin, anticipar y adoptar los cambios que le exija
el entorno.
Cumplir con la misin, la visin, los objetivos y metas organizacionales
con calidad, celeridad, eficiencia y eficacia.
10
NOTA: Cada cultura cuenta con un sistema propio de significados,
compuesto por el conjunto de palabras, smbolos y expresiones no
verbales a las cuales los miembros del grupo social le han asignado un
significado particular que refleja la creatividad de cada cultura y el
cual puede verse remplazado, o replanteado por la inventiva o
generacin de otros sistemas de significado creados por el mismo
grupo o impuestos por otra cultura dominante.
Teniendo en cuenta que los acuerdos y cdigos de tica son fundamentales en la

configuracin de la cultura organizacional, el primer paso para construir esta plataforma
tica que orientar a las servidoras y servidores pblicos, es identificar las formaciones
culturales que existen y el tipo de moral existente; para profundizar en este punto, se
recomienda revisar el documento La calidad de vida laboral para una cultura de lo pblico:
instrumentos para su gestin del Departamento Administrativo de la Funcin Pblica
(2004).
Ciertamente es indispensable identificar los diferentes grupos culturales que coexisten en
la organizacin, evidenciar los riesgos potenciales, y detectados, que puedan afectar el
clima organizacional, e incluso aquellos factores potenciales de corrupcin, para poder
intervenir la cultura y promover unos valores y principios que soporten la misin
organizacional.
El diagnstico de identificacin de las culturas

organizacionales permite implementar los respectivos
controles (acciones que mitiguen, trasmitan o eliminen
las anomalas) dentro del sistema de planificacin del
riesgo y dentro de los planes anticorrupcin y de
atencin al usuario. De igual manera, contribuye a la
elaboracin del cdigo de tica o el declogo de
valores de la entidad u organismo pblico. Lo anterior
debe hacerse junto con la medicin del clima
Organizacional, que de acuerdo con el numeral 1 del
artculo 75 del decreto 1227 de 2005 debe hacerse
como mnimo cada 2 aos.
Una vez la Alta Direccin tenga un mayor conocimiento de lo que existe y ocurre en su
entidad u organismo pblico, podr elaborar el cdigo de tica, que deber ser fruto de la
discusin y acuerdo entre los miembros de la institucin. En el cdigo se establecen los
valores, principios o patrones comportamentales que poseen un significado compartido,
los cuales debern quedar consignados en un documento del cual se dejar acta, y se
publicar en un lugar visible para todas y todos. Dicho documento ser la evidencia de que
todas y todos los miembros de la organizacin se comprometen voluntariamente a su
cumplimiento, razn por la cual deber adaptarse a travs de un acto administrativo.
Adicional a eso, y con el propsito de comprometer formalmente al personal con el
cumplimento de los valores y principios que hacen parte de la cultura organizacional de la
entidad y organismo pblico, se puede hacer uso de los contratos psicolgicos, debido a
que estos permiten establecer compromisos entre el personal y la organizacin, con base
en sus expectativas:
La organizacin, espera que de manera voluntaria sus empleadas y empleados, se

comprometan a aportar todos sus conocimientos, aptitudes, habilidades,
competencias y valores.
El personal espera de la organizacin, una adecuada remuneracin econmica,
seguridad, trato igualitario, relaciones interpersonales gratificantes y apoyo para su
crecimiento y desarrollo personal.
Ahora bien, es importante tener en cuenta, que si bien, existen diferentes culturas que
comparten el mismo espacio; el servicio pblico debe desarrollar como mnimo dos
patrones caractersticos en cualquier servidor/a, empleado/a, trabajador/a o contratista
que ejerza funciones en el Estado, estas son la vocacin por el servicio y la atencin
eficiente, oportuna y eficaz a la comunidad. Estos patrones deben ser imperativos,
11
perentorios y por tanto deben ser indispensables para ocupar un cargo; deben ser la
esencia que identifique y permita distinguir a las servidoras y servidores pblicos de
cualquier otro particular y deben ser los que conceden su estatus y su legitimidad por
parte de la ciudana.
NOTA: Para apoyar la creacin de una cultura compartida se recomienda
revisar los acuerdos, compromisos y protocolos ticos que hacen parte del
Modelo Estndar de Control Interno -MECI 1000:2005-, debido a que stos
establecen declaraciones explicitas que, en relacin con las conductas de los
servidores pblicos, son acordadas en forma participativa para la consecucin
de los propsitos de la entidad (Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, 2008, p. 16); de manera que actan como estndares de conducta en
coherencia con los principios constitucionales y legales.
Para lograr que el personal se comprometa con la implementacin y mejoramiento del
Sistema Integrado de Gestin y por ende con la satisfaccin de las demandas y
expectativas de la ciudadana, es necesario que se fomente la creacin de un clima laboral
que lo garantice.
De acuerdo con el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, el clima laboral
debe entenderse como:
() el conjunto de percepciones y sentimientos compartidos que los funcionarios
desarrollan en relacin con las caractersticas de su entidad, tales como polticas,
prcticas y procedimientos formales e informales y las condiciones de la misma,
como por ejemplo el estilo de direccin, horarios, autonoma, calidad de la
capacitacin, relaciones laborales, estrategias organizacionales, estilos de
comunicacin, procedimientos administrativos, condiciones fsicas del lugar de
trabajo, ambiente laboral en general; elementos que la distinguen de otras
entidades y que influyen en su comportamiento (Departamento Administrativo
de la Funcin Pblica, 2004, pp. 9-10).
De manera que, para al adecuado funcionamiento de las entidades y organismos

distritales, as como para garantizar el xito del Sistema Integrado de Gestin y cumplir lo
establecido en el artculo 75 del decreto 1227 de 2005, es necesario medir el clima laboral
al interior de las entidades y organismos pblicos, por lo menos cada dos aos para luego
definir, ejecutar y evaluar estrategias de intervencin.
En ese sentido, lo primero que se debe hacer, es identificar, categorizar y analizar las
percepciones de las servidoras y servidores pblicos frente a determinadas variables
relevantes del entorno laboral, como por ejemplo, la administracin del talento humano,
12
las relaciones interpersonales, el estilo de direccin, el medio ambiente fsico, entre otros.
Para luego a partir de los resultados, determinar factores negativos, debilidades,
oportunidades de mejora, y factores positivos que deben ser tratados a travs de
estrategias de crecimiento, mejoramiento y mantenimiento.
Las principales variables que se deben tener en cuenta para evaluar el clima
organizacional, de acuerdo con el Departamento de la Funcin Pblica (2004), son:
Orientacin organizacional: Evala la claridad que tiene el personal sobre la misin,

la visin, los objetivos, los valores y la poltica de la organizacin; su percepcin
sobre el desarrollo de la planeacin y los procesos; la forma en la que se
distribuyen las tareas y la dotacin de recursos necesarios para el desempeo de su
labor.
Administracin del talento humano: Evala la percepcin del personal con respecto
a la correcta relacin de los cargos, las funciones, su ubicacin dentro de la
organizacin, as como sobre los procesos de capacitacin, los programas de
bienestar y los incentivos.
El estilo de direccin: Evala la percepcin del personal frente a la direccin, sus
habilidades y conocimientos gerenciales en el rea.
La comunicacin e integracin: Evala la visin del personal sobre los procesos de
intercambio de informacin, de ideas, de pensamientos, de sentimientos, entre este
y las dems personas de su equipo de trabajo o de otras dependencias,
identificando al mismo tiempo las posibles culturas al interior de la organizacin.
Trabajo en grupo: Evala la percepcin del personal sobre el trabajo en grupo, lo
cual es fundamental para la construccin de una cultura de cambio y el
establecimiento de un clima laboral adecuado.
Las capacidades profesionales: Evala el conjunto de conocimientos, habilidades,
motivaciones y comportamientos personales de los funcionarios.
El medio ambiente fsico: Evala las percepciones del personal frente a las
condiciones fsicas que rodean el trabajo (iluminacin, ventilacin, estmulos
visuales y auditivos, aseo, orden, seguridad, mantenimiento locativo entre otros) y
13
que en conjunto inciden negativa o positivamente en su desempeo.

Se recomienda revisar el documento la calidad de vida laboral para una cultura de lo
pblico: instrumentos para su gestin del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica (2004), en el cual se establecen algunos instrumentos para la medicin del clima
laboral.
1.3 Formulacin de los componentes de la plataforma estratgica
Una vez haya claridad sobre los bienes y/o servicios que la entidad u organismo pblico
debe prestar a la ciudadana, se deben formular los componentes de la plataforma
estratgica, entendida como el conjunto de directrices que orientarn las acciones de la
entidad u organismo, y que constituyen el marco principal de referencia que dar una
visin global de lo que hace la organizacin, y de lo quiere llegar a ser.
Como se observa en la figura 1, la plataforma estratgica debe contener la misin, la
visin, los objetivos estratgicos y la poltica del Sistema Integrado de Gestin Distrital, lo
cual debe guardar siempre coherencia con el plan de desarrollo vigente del Distrito
Capital.
FIGURA 1. Plataforma Estratgica articulada a las directrices del SIG
14
Para la formulacin y documentacin de la plataforma estratgica se requiere el

compromiso de la Alta Direccin, pues como se ha recalcado, este es el mximo referente
que guiar el accionar de la organizacin. As mismo es necesario revisar el Plan de
Desarrollo Distrital vigente ya que esta la carta de navegacin que define cada gobierno
elegido en la ciudad.
Para la construccin de la plataforma estratgica se deben surtir las siguientes etapas:
15
FIGURA 2. Pasos para la formulacin de la plataforma estratgica

A continuacin se describen cada una de estas etapas.

a. Anlisis del entorno
Para analizar el entorno de la entidad u organismo distrital, se recomienda el uso de la
matriz DOFA, ya que esta permite analizar la situacin externa, representada por las
Amenazas y Oportunidades; as como la situacin interna, constituida por las Debilidades y
Fortalezas de la organizacin. Como se podr observar en la figura 3, la matriz permite
identificar estrategias a partir del cruce de estas cuatro variables:
FIGURA 3. Matriz de DOFA estratgica
OPORTUNIDADES
(E)
Lista
FORTALEZAS (I)
DEBILIDADES (I)
Lista de fortalezas claves
Lista
de
decisivas
ESTRATEGIA FO
ESTRATEGIA DO
debilidades
de Uso de fortalezas para aprovechar Reduccin de debilidades
oportunidades claves
oportunidades
internas
aprovechando
oportunidades
AMENAZAS (E)
ESTRATEGIA FA
ESTRATEGIA DA
Lista de amenazas Uso de fortalezas para enfrentar Reduccin al mnimo de

relevantes
amenazas del entorno
debilidades y control de
amenazas
Fuente: Elaboracin Propia, basada en la Veedura Distrital (2013)
b. Formulacin de los componentes de la plataforma estratgica

Despus de realizar el anlisis del entorno se debe establecer cada uno de los
componentes de la plataforma estratgica, Misin, Visin, Objetivos, y Poltica del SIGD. A
continuacin se presentan los tres primeros de acuerdo a las dimensiones enfoque,
implementacin y resultado.
CUADRO 2. Enfoque, implementacin y resultado de la MISION
Enfoque
Describe el propsito, la razn de ser de la entidad u organismo, por lo

cual indica el mbito en el que se desarrolla su actuacin.
Implementacin Cuando se construya o revise la misin se debe tener en cuenta lo

sealado en la normatividad vigente relacionada con las funciones
esenciales de la entidad u organismo pblico, asegurar que la
construccin sea de manera participativa y que la misin responda las
preguntas: qu se hace?, cmo se hace?, para qu se hace? y para quin
va dirigida?
Resultado
Para que se alcancen los resultados esperados, es necesario que

la misin sea socializada con el personal y con las partes
interesadas. Adems se debe evaluar el cumplimiento de acciones
implementadas por la entidad u organismo frente al
cumplimiento de la misin.
16
CUADRO 3. Enfoque, implementacin y resultado de la VISION

Enfoque
La visin es la direccin que indica hacia dnde se deben dirigir los

esfuerzos a largo plazo, una mirada hacia aquello en lo que la entidad u
organismo pblico pretende convertirse. (David Arellano, 2004)
Implementacin Se deben tener en cuenta los siguientes aspectos cuando se construya o

revise la visin en la organizacin.
La Visin debe indicar hacia donde se dirige la organizacin,
respondiendo a las preguntas Qu? (el estado deseado), Quin?,
Cmo?, Cundo? (debe hacer referencia a un ao especfico) y
Dnde?
Debe plantear un reto alcanzable para la organizacin.
Debe ser concreta y acertada.
Debe ser construida de manera participativa con todo el personal
Resultado
Para que se alcancen los resultados esperados, es necesario que la

visin sea socializada con el personal y con las partes interesadas.
Adems se debe evaluar el cumplimiento de acciones implementadas
por la entidad u organismo frente al cumplimiento de la visin.
CUADRO 4. Objetivos Institucionales

Enfoque
Los objetivos institucionales, deben entenderse como los logros o

propsitos generales que la entidad u organismo distrital desean
alcanzar en el plazo determinado, guardando siempre coherencia con la
misin y visin.
Implementacin De acuerdo a la gua Ejerciendo la Coherencia Institucional , para una

adecuada construccin de los objetivos se debe garantizar que cumplan
con cuatro caractersticas fundamentales denominadas MERA, debido a
que deben ser:
Medibles: se puedan expresar en una cantidad
Especficos: sean claros y no se presten para errneas
interpretaciones
Realizables: deben contener las posibilidades reales, tanto
presupuestales como organizacionales para realizarlo.
Acotados en el tiempo: se debe definir el lapso de tiempo en el
que se cumplir
17
Resultado
Frente a las acciones necesarias para la interiorizacin de los Objetivos

Institucionales en las organizaciones se puede verificar:
Nivel de cobertura para la socializacin.
Nivel de entendimiento y aplicacin en el personal y sus partes
interesadas.
Evaluacin del cumplimiento de los objetivos a travs de
indicadores.
La Poltica del Sistema Integrado de Gestin debe entenderse como una norma interna de
carcter obligatorio, que aunque no se encuentra en las normas de carcter legal, debe ser
cumplida por todas las reas y miembros de la organizacin. Esta poltica se debe crear en
concordancia con el numeral 4.1 de la NTD SIG 001:2011, que establece:
18
La poltica es el conjunto de directrices que
complementan y describen los aspectos que se consideran
relevantes e inherentes a la prestacin del bien y/o
servicio que se quiere lograr, o en otras palabras los
mnimos que se quiere incluir, y con los que la
organizacin se compromete en todo momento para el
cumplimiento de su funcin misional, para alcanzar los
propsitos que desea lograr; bien sea obligaciones
relacionadas con aspectos que se consideran transversales
a todas las actividades de la organizacin o a su operacin
interna, como a las obligaciones que esta tiene con su
entorno, especialmente con la ciudadana, con el Estado y
con la normatividad vigente. No basta por lo tanto con
sealar el propsito que se quiere lograr sino los aspectos
del cmo se quieren lograr.
Cada entidad u organismo pblico puede construir su poltica de acuerdo a las
particularidades de su institucin teniendo en cuenta que la NTD-SIG 001:2011 en su
numeral 4.1 establece que la Poltica del Sistema Integrado de Gestin deber contemplar
como mnimo los siguientes aspectos:
La operacin Interna de la entidad u organismo

La prestacin de bienes o servicios
La atencin y servicio al usuario
La mitigacin de impactos ambientales significativos
La coherencia con los principios de la seguridad de la informacin y gestin
documental
El cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos del Sistema Integrado
de Gestin
El compromiso de mejorar continuamente
La sostenibilidad del Sistema Integrado de Gestin
Finalmente, las directrices de la poltica del SIG, deben estar asociadas a cada uno de los
siete subsistemas, es decir, deben tener en cuenta la calidad, la seguridad y salud
ocupacional, la gestin ambiental, la responsabilidad social, la gestin documental, la
seguridad de la informacin y el control interno. Las directrices que deben ser incluidas
dentro de la poltica del Sistema Integrado de Gestin en concordancia con la
reglamentacin vigente para cada uno de los subsistemas son:
Directrices del subsistema de Calidad: tener en cuenta lo establecido en la NTCGP

1000:2009
Es necesario realizar lo establecido en el numeral 1.1.1 de este mdulo, debido a que la
entidad u organismo distrital, debe identificar los bienes y servicios, as como las
condiciones de entrada que estos debern tener, es decir, los requisitos: necesarios,
legales, los establecidos con base en las expectativas de los usuarios y los requisitos
adicionales, para poder redactar la directriz de calidad con la cual la entidad u
organismo se obliga a suministrar el bien y servicio con las caractersticas sealadas y
de acuerdo a las expectativas de la ciudadana.
Directrices del subsistema Ambiental: tener en cuenta lo establecido en la ISO 14001
Debe ser formulada de acuerdo con la identificacin, anlisis y valoracin de los
riesgos ambientales.
Directrices de Seguridad y Salud Ocupacional: tener en cuenta lo establecido en la ISO
18001
riesgos asociados con la seguridad y salud ocupacional.
Directrices del subsistema de Seguridad de la Informacin: tener en cuenta lo
establecido en la ISO 27001
19

riesgos asociados con la seguridad de la informacin.
Directrices del subsistema de Gestin Documental: tener en cuenta lo establecido en la
ISO 15489
Adoptar y documentar las directrices de gestin documental que le permita a la
entidad u organismo distrital administrar los documentos producidos y recibidos, con el
fin de garantizar su autenticidad, fiabilidad, integridad y disponibilidad; as como la
adecuada clasificacin, valoracin y conservacin de los mismos.
riesgos asociados con la gestin documental.
Directrices del subsistema de Responsabilidad Social: tener en cuenta lo establecido en
la ISO 26000
La responsabilidad social, es una finalidad inherente a la Administracin Pblica y es la
justificacin que soporta la existencia de las organizaciones del Estado, por lo cual las
entidades y organismos distritales al momento de disear su directriz de
responsabilidad social deben tener en cuenta los ejes sealadas por la Gua ISO 26000,
que busca promover un comportamiento socialmente responsable as como el
cumplimiento de la ley, a travs de la consecucin de ecosistemas sanos, la promocin
de la justicia y la equidad social, el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad
como fin esencial del Estado y el reforzamiento de la Gobernanza como enfoque de
desarrollo de la democracia.
Otras Directrices que se deben formular

Directrices de la gestin de riesgos: para la formulacin de la directriz asociada a la
gestin de riesgos, se debe tener en cuenta el anlisis del contexto organizacional, la
identificacin, anlisis y valoracin de los riesgos de la entidad u organismo distrital.
Directrices de talento humano: estas directrices, nombradas tanto en el MECI como en el
SISTEDA, se determinarn con base en los parmetros para el ingreso, la permanencia y la
desvinculacin especfica de los empleados pblicos de carrera, aunque no queda exenta
la posibilidad para vincular a los dems funcionarios del distrito dentro de algunas de
estas acciones. Debe evidenciar la obligacin que tiene la organizacin con el desarrollo
de las capacidades, habilidades, competencias y conocimientos de las personas dentro de
sus puestos de trabajo.
As mismo estas directrices deben buscar el compromiso de la organizacin con la
20
inclusin de factores motivacionales que aumenten el grado de satisfaccin de los

servidores pblicos relacionada con su trabajo durante su permanencia en la entidad u
organismo distrital.
Sumado a eso, para la construccin de las directrices que conforman la poltica del Sistema
Integrado de Gestin, podemos valernos de la misma estructura gramatical utilizada para
la formulacin de las directrices de la poltica de calidad -y que ahora se incluye dentro de
la poltica general del SIG en forma de directrices de calidad- contenida en la pgina 37 de
la gua para la planificacin estratgica de la calidad (2006) de la Secretara General de la
Alcalda Mayor de Bogot.
Se recomienda adems que con el objetivo de que la poltica se convierta en un verdadero
instrumento de gestin, es importante tener en cuenta para cada una de las directrices los
siguientes aspectos (Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, 2006):
Deben ser expresadas en un lenguaje que sea fcil de entender

Deben ser relevantes para la entidad u organismo, y por tanto necesarios para la
obtencin de los bienes y servicios caracterizados
Deben estar alineados con los objetivos estratgicos, es decir la visin, misin, y
objetivos generales de la organizacin
Deben ser explicadas y divulgadas, es decir que no basta con informarlas, es
necesario traducir e interiorizar cada palabra en la totalidad de las personas que
hacen parte de la entidad u organismo pblico
Una vez redactadas las directrices que harn parte del cuerpo de la poltica del Sistema
Integrado de Gestin, esta se deber desplegar a travs de los planes gerenciales de la
organizacin. Para que las directrices de la poltica del SIGD se materialicen, como lo
seala el literal l del numeral 4.1 de la NTD SIG 001:2011, se puede utilizar el siguiente
modelo de plan gerencial:
Directriz
Objetivo
Objetivos
especficos
Meta
Programas
Responsable
FIGURA 5. Estructura plan gerencial

Cronograma de
ejecucin
Inicio
Fin
Recursos
21
Teniendo en cuenta la figura 5, es necesario que por cada directriz se defina un objetivo
general y unos objetivos especficos, los cuales deben ser construidos de acuerdo con las
cuatro caractersticas MERA explicadas anteriormente. Posteriormente, de cada objetivo se
tendrn que derivar las metas referentes a los logros concretos y cuantificables que se
desean lograr. Las metas son la expresin cuantitativa de los objetivos, representadas en
cantidades o porcentajes, que sirven como evidencia concreta del cumplimiento de los
objetivos.
Para la formulacin de las metas se puede partir de una lnea base, 3definida como un
conjunto de datos que sirven como parmetros de comparacin. Sealan lo que la entidad
u organismo pblico cuenta en un momento determinado, es decir, lo que existe hasta la
fecha o lo que se ha avanzado con respecto a ese tema hasta la actualidad, bien sea los
avances realizados por el gobierno distrital hasta la fecha, o los logros obtenidos por otras
organizaciones en otras ciudades del pas que sirvan como referentes por su alto
desempeo respecto al asunto que se quiere comparar.
Luego se debe formular los programas que se implementaran en la entidad u organismo a
travs de los cuales se cumplir con las metas y objetivos. Dichos programas son en
sentido genrico un conjunto de actividades concretas a realizar por parte de la directicos
y jefes de rea de la organizacin, para alczar el cumplimiento y la interiorizacin de la
poltica.
Sumado a eso, dentro del plan gerencial se deber incluir tres aspectos adicionales que
permitirn ejercer un control sobre la realizacin de los programas y permitirn el logro de
las metas, los objetivos y por ende las directrices:
Responsable: Hace referencia a la(s) dependencia(s) o cargo(s) dentro de la entidad

u organismo distrital encargada(s) del despliegue de la poltica a travs del plan
gerencial.
Cronograma de ejecucin: Corresponde a la fecha de inicio y fecha de terminacin
programadas para el desarrollo de los compromisos establecidos en el plan
gerencial.
Recursos: Hace referencia a los recursos necesarios (fsicos, humanos, tecnolgicos,
etc.) necesarios para cumplir con los compromisos del plan gerencial.
Tambin las metas se puede definir a travs de tendencias histricas, la normatividad vigente o un anlisis
de la capacidad institucional para su cumplimiento.
22
La socializacin de la plataforma estratgica

Una vez se ha surtido la fase de la formulacin de la Plataforma Estratgica, debe
realizarse la socializacin de la misma, a travs de los diferentes medios con los que
cuenta cada entidad u organismo pblico, por ejemplo correo institucional, jornadas de
induccin y reinduccin, etc.
Lo ms importante a tener en cuenta en este punto, es que la organizacin debe
asegurarse de que todo el personal, conoce y entiende los componentes de la plataforma
estratgica. La, o el, representante legal de cada entidad har un lanzamiento formal. La
estrategia de divulgacin de la plataforma estratgica debe involucrar no solo a la Alta
Direccin, en ella debern participar las reas de Talento Humano, Planeacin y
Comunicaciones, quienes de manera conjunta disearn campaas que permitan la
interiorizacin de estos preceptos en cada uno.
23
CAPTULO II INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

Luego de haber estudiado los primeros elementos que se deben tener en cuenta para la
planeacin, a continuacin se describir el proceso de la planificacin del Sistema
Integrado de Gestin, es decir, la aplicacin concreta de la planeacin. Este captulo
aborda con cierto grade de detalle la planificacin del riesgo, la planificacin de los
recursos (fsicos y de Talento Humano), la planificacin de la documentacin, y el diseo
de los procesos en la planificacin.
2.1 La planificacin del riesgo
En un entorno complejo e incierto, es necesario que entidades y organismos pblicos
asuman la construccin de estrategias que les permita identificar, analizar y valorar los
riesgos que puedan afectar su operacin, cultivando de esta manera la cultura de la
identificacin y prevencin del riesgo como un elemento clave al momento de la
planificacin. A continuacin se describir los aspectos que se deben tener en cuenta para
poder realizar una adecuada planificacin del riesgo en el marco del Sistema Integrado de
Gestin.
De acuerdo con la Veedura Distrital (2013) el riesgo de una entidad u organismo pblico
est:
asociado con el ambiente, el cual es fuente potencial de amenazas, debilidades,
fortalezas y oportunidades, para el desarrollo presente y futuro de la entidad; por lo tanto,
el riesgo es la posibilidad de ocurrencia de un evento, que tendr un impacto negativo en
la gestin (global o de un mbito determinado) (p.11)
De manera que si bien, el riesgo puede generar efectos negativos en las organizaciones, al
afectar o impedir el logro de sus objetivos, tambin puede generar efectos positivos en las
organizaciones, al crear oportunidades de mejora; en tanto se puede prevenir su
materializacin. Sumado a eso, es importante tener en cuenta, que el riesgo puede ser
producto tanto de factores externos, como por ejemplo reformas en la Administracin
Pblica, as como de factores internos como los flujos de informacin informales en la
organizacin, entre otros.
Por lo cual, para asegurar el cumplimiento de los elementos de la plataforma estratgica,
es necesario concientizar a todas y todos los servidores pblicos frente a la necesidad de
identificar y tratar los riesgos de manera oportuna, lo que se va a traducir en una mayor
eficacia y eficiencia operativa. (Norma Tcnica Colombiana NTC-ISO 310000).
El Modelo Estndar de Control Interno MECI- plantea el proceso a seguir para la
administracin del riesgo; tal como lo presenta la FIGURA 6.
24
FIGURA 6 .Proceso para la Administracin del Riesgo.

Para describir de manera general las diferentes etapas de la administracin del riesgo, se
tendr en cuenta la Gua de Administracin del Riesgo emitida por el DAFP (2011) y la
Gua conceptual y metodolgica de Administracin del Riesgo emitida por la Veedura
Distrital (2013), ambas basadas en la Norma NTC ISO 31000. Gestin del Riesgo.
1. Identificacin del contexto estratgico de la organizacin: El primer paso para la
gestin del riesgo, implica que la Alta Direccin junto con el comit del Sistema
Integrado de Gestin, deben identificar el contexto estratgico de la entidad u
organismo pblico a travs del anlisis de los factores externos e internos que puedan
generar oportunidades o impactos negativos en el camino hacia el cumplimiento de la
misin y los objetivos de la institucin. Para esta, como para las dems etapas de la
administracin del riesgo, es necesaria la recopilacin de informacin a travs de
diferentes fuentes de informacin para lo cual se pueden utilizar como herramientas
las entrevistas estructuradas con expertos-as, reuniones con las y los servidores
pblicos de todos los niveles de la organizacin, lluvias de ideas, entre otros
instrumentos que sern explicados en el captulo I del mdulo 3 El Hacer en el Sistema
Integrado de Gestin .
2. Identificacin del riesgo: con base en el contexto estratgico definido anteriormente, la
entidad u organismo pblico debe luego identificar los riesgos institucionales que
pueden afectar el cumplimiento de la misin, la visin y objetivos de la institucin, as
25
como los riesgos asociados a los procesos de la organizacin4.

Se recomienda realizar las siguientes preguntas claves para identificar los riesgos:
FIGURA 7. Preguntas base para la identificacin del riesgo

Fuente: (Veedura Distritral)
De acuerdo con el numeral 5.4.2 de la NTC-ISO 31000:2011, es necesario que en la

identificacin de riesgos se tengan en cuenta todos los eventos que puedan crear,
aumentar, prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos definidos por la
entidad u organismo pblico, pese a que estn o no bajo el control de la misma, incluso
cuando el origen o la causa del riesgo no sean evidentes. Para esto, se recomienda utilizar
la metodologa propuesta por el Departamento Administrativo de la Funcin Pblica en la
Gua para la Administracin del Riesgo (2011).
Ahora bien, durante el proceso de identificacin de los riesgos, estos se deben clasificar de
acuerdo a lo estipulado en el numeral 4.2.2 de la NTD SIG oo1:2011, tal como se presenta
en el cuadro 7.
Sin embargo, bajo el supuesto que se volvern a disear los procesos de la organizacin, dicho anlisis del
riego aplicado a los procesos, se realizar una vez estos hayan sido identificados y caracterizados como se
ver ms adelante en el numeral 2.5 el diseo de los procesos y los procedimientos , dicho anlisis de
riesgos en los procesos se retomara en el odulo III E HACER en el sistema integrado de gestin numeral
2.2. Mecanismos para la medicin y el seguimiento.
26
CUADRO 7. Tipos de riesgo

Tipos de
Riesgo
Riesgos
Estratgicos
Definicin
Se asocian con toda posibilidad de que suceda algo relacionado con el

cumplimiento de los objetivos estratgicos, la continuidad del negocio, la
sostenibilidad y subsistencia de la entidad u organismo pblico en el corto,
mediano y largo plazo.
Son aquellos relacionados con la parte tcnica que provienen de la
Riesgos
operacin cotidiana y especfica de cada proceso. Dentro de ellos se
Operativos
pueden encontrar deficiencias en los sistemas de informacin,
insuficiencias en la comunicacin o desarticulacin en el modelo de
operacin, lo cual conduce a ineficiencias, corrupcin e incumplimiento de
los objetivos institucionales.
Son aquellos que representen un dao econmico o detrimento
Riesgos
Financieros patrimonial a la entidad u organismo pblico. Pueden estar relacionados
con temas tales como la ejecucin presupuestal, pagos, ineficiencias
operacionales o manejo de excedentes y bienes.
Se relacionan tanto con los daos generados por la violacin de una
prescripcin u obligacin legal, incumplimientos a polticas internas, como
Riesgos
Normativos con la volatilidad normativa. Dentro de este tipo se pueden agrupar los
incumplimientos a obligaciones tributarias, a tiempos en la presentacin
de estados financieros
a solicitudes de informacin y dems
incumplimientos legales aplicables
Son aquellos que tienen que ver con la capacidad de la entidad y
Riesgos
Tecnolgicos organismos pblicos para que la tecnologa disponible satisfaga sus
necesidades actuales y futuras en aras de garantizar el cumplimiento de su
misin y objetivos institucionales
Son aquellos que se relacionan con el dao generado por la prdida de
Riesgos de
Conocimiento conocimiento e informacin vital para el desarrollo de las actividades de la
entidad y organismo pblico. En esta clasificacin se encuentran los
riesgos de los activos y la seguridad de la informacin
Riesgos
Ambientales
y de Salud
Ocupacional
Son aquellos generados por la exposicin a factores internos y externos

que afectan el medio ambiente de la entidad y organismo pblico (la
contaminacin, ambientes poco saludables, malos hbitos) inherentes a las
actividades que desarrollan en cada proceso
Fuente: Elaboracin propia basada en la NTD SIG 001:2011.
27
Adems de la clasificacin anterior, la NTD SIG 001:2001 en su numeral 4.2.2, establece

que en el marco de la administracin del riesgo se debe tener en cuenta como mnimo, la
identificacin de los riesgos en los aspectos ambientales, la seguridad y salud ocupacional,
la gestin documental y la seguridad de la informacin, que pueden afectar cada una de
las actividades descritas en los procesos y la prestacin/elaboracin de los bienes y/o
servicios que la organizacin tiene a su cargo.
En este sentido, a continuacin se describirn los aspectos que se deben tener en cuenta
para la identificacin de cada uno de estos riesgos, con base en las normas tcnicas
internacionales asociadas a cada uno, descritas en el mdulo I.
Aspectos Ambientales: dentro de los riesgos externos que se deben identificar, analizar y
valorar se deben tener en cuenta aquellos aspectos ambientales que la entidad u
organismo pblico puede controlar, as como los aspectos sobre los cuales tiene influencia,
ya que estos pueden contribuir a que la organizacin no generen impactos ambientales
sobre su medio. Lo anterior tambin puede servir para que la organizacin aproveche las
oportunidades que su contexto ofrece y se prepare frente a las posibles amenazas externas
que puedan generar daos graves.
En este sentido, los aspectos ambientales se refieren tanto a los factores generados por las
actividades, productos y servicios pasados, existentes o planificados- que generan un
impacto ambiental , como aquellos factores externos naturales o producidos por otras
entidades o personas, que puedan afectar el interior de la organizacin, produciendo un
impacto en el ambiente laboral y cultural de la entidad.
Aspectos de Seguridad y Salud Ocupacional: debern enfocarse en la prevencin,
mitigacin, eliminacin o trasferencia de los riesgos relacionados con la condiciones y los
factores que afectan o pueden afectar la salud y la seguridad de los empleados, la de los
visitantes y la de otras personas que se encuentren en el lugar de trabajo, para lo cual se
debe considerar la valoracin de estos riesgos con base en la probabilidad de ocurrencia
de un accidente y la severidad de la lesin o enfermedad que podra causar.
Aspectos de Gestin Documental y Archivo: la identificacin de los riesgos asociados a la
gestin documental debe orientarse a superar aquellos factores que le impida a la entidad
u organismo pblico cumplir con los objetivos definidos en ese marco, pero ms
especficamente con aquellas deficiencias y anomalas que afecten la legibilidad de los
28
archivos (claridad) , la autenticidad, la localizacin, recuperacin y presentacin

(disponibilidad), el carcter completo del archivo debido a adiciones y modificaciones
(integralidad) y finalmente que puedan afectar el reflejo fidedigno del registro completo y
preciso de las actividades, operaciones y hechos dentro de la organizacin.
Aspectos de Activos y Seguridad de la Informacin: la identificacin y valoracin de los
riesgos relacionados con la seguridad de los activos y de la informacin en las entidades y
organismos pblicos, implica primero identificar los activos y las entidades o personas que
tienen a su cargo la produccin, desarrollo, mantenimiento, uso y seguridad de estos, en el
marco del subsistema de seguridad de la informacin. A partir de esto, se debe realizar la
identificacin de las posibles amenazas que puedan afectar estos activos, y de
materializarse se debe definir cules seran los impactos para los activos en trminos de
confidencialidad, integridad y disponibilidad, entendidos como:
Confidencialidad: Propiedad que determina que la informacin no est disponible ni

sea revelada a sujetos no autorizados.
Integridad: Propiedad de salvaguardar la exactitud y estado completo de los activos.
Disponibilidad: Propiedad de que la informacin sea accesible y utilizable por
solicitud de una entidad autorizada.
3. Anlisis del riesgo

Una vez se ha identificado los riesgos de la entidad u organismo pblico, y se ha
determinado sus posibles causas y consecuencias, se debe determinar la probabilidad de
que ocurran los riesgos (raro, improbable, posible, probable o casi seguro), as como
identificar las consecuencias e impactos que se pueden originar (puede ser insignificante,
menor, moderado, mayor o catastrfico). Luego, se debe calificar y estimar el nivel de riesgo,
para de esta manera determinar las acciones que la entidad u organismo puede tomar de
acuerdo con los resultados de la evaluacin. (Figura 8)
29
FIGURA 8. Pasos clave en el anlisis de riesgos

Para la calificacin y estimacin se recomienda revisar las guas del DAFP (2011) y la
Veedura Distrital (2013), ya que estas proponen la matriz de calificacin, evaluacin y
respuesta antes los riesgos, como una herramienta que permite enmarcar el riesgo dentro de
cuatro zonas: zona de riesgo baja, moderada, alta y extrema, que a su vez van a permitir
determinar las acciones que se deben tomar para su manejo, es decir, para determinar si la
entidad u organismo debe asumir el riesgo, reducir el riesgo, evitar el riesgo ,compartir o
transferir el riesgo.
De la valoracin del riesgo depende que los objetivos definidos por la organizacin se
puedan cumplir, debido a que en esta etapa se deben identificar, documentar y aplicar de
manera eficiente los controles que puedan mitigar y eliminar las causas del riesgo para
evitar que ocurra su materializacin, y que por tanto ocurra un evento no deseado en la
entidad u organismo. Adems con base en esto, se realizara, como se ver ms adelante, la
planificacin de la infraestructura.
Luego de haber identificado y analizado los riesgos se debe definir qu tipo de controles
existen para tratar los riesgos y cuales se van a aplicar, estos pueden ser controles
correctivos o preventivos. Los primeros permiten reestablecer, modificar o transformar una
actividad luego de haber detectado el riesgo que pueda afectar su cumplimiento. Los
segundos en cambio, buscan eliminar las causas que puedan originar el riesgo, para de
esta manera evitar que ocurra en la organizacin.
30
Estos controles, existentes o por aplicar, deben estar orientados a atacar las causas y/o
consecuencias del riesgo, por lo cual se debe asegurar que se puedan realizar y por tanto
que su utilizacin sea bajo costos razonables. Asimismo para su evaluacin, estos controles
deben ser medibles, deben realizarse de manera peridica, y con el fin de que las
actividades y procesos puedan cumplir con sus objetivos, estos controles deben ser
efectivos.
En este punto, es pertinente sealar la necesidad de que la identificacin de los controles
se haga desde una visin sistmica e integral, ya que de no ser as, se corre el riesgo de
que en la entidad u organismo tengan lugar mltiples acciones aisladas y desarticuladas
para atacar un mismo riesgo, lo que genera duplicidad de tareas y gastos de recursos
innecesarios, entre otros factores negativos para la organizacin (Para ello se recomienda
utilizar el mapa de enlace trabajado en el Mdulo III) .
En el caso de que existan controles para tratar el riesgo identificado, se debe definir si es
un control preventivo o correctivo, identificar si estos se encuentran documentados,
establecer si se estn aplicando actualmente en la organizacin y verificar si son efectivos
para la minimizacin del riesgo. Este punto ser tratado con ms profundidad en el
mdulo III, pues solo es posible establecer los puntos de control luego de haber diseado
los procesos.
En la etapa de valoracin del riesgo, la entidad u organismo pblico podr identificar los
controles existentes o ausentes (controles no institucionalizados pero que segn la
percepcin de los analistas se pueden incluir, o que han existido naturalmente en los
procesos pero no se han documentado) para el tratamiento del riesgo, de manera que a
partir de esto se podrn priorizar los riesgos que se deben tratar, tomando en cuenta la
magnitud del impacto frente al cumplimiento de la plataforma estratgica, que considera
la capacidad de la organizacin para responder ante los riesgos .
2.2 Planificacin del recurso de infraestructura y del talento humano
Una vez identificados los riesgos en la entidad u organismo, se podr realizar la
planificacin de los recursos de infraestructura y talento humano, de acuerdo con el
numeral 4.2.5 de la NTD SIG 001:2011.
31
2.2.1 Infraestructura
Las condiciones fsicas en las cuales se desarrolla el trabajo de cada uno de las y los
servidores pblicos de la organizacin, como la iluminacin, el estado de las oficinas, los
soportes tecnolgicos, entre otras, son un elemento importante en la construccin de un
clima laboral adecuado; por lo cual es pertinente que las entidades y organismos pblicos
identifiquen las necesidades de infraestructura existentes, ya que sin las condiciones
adecuadas se afecta el desempeo organizacional.
Se deben evaluar las necesidades: fsicas, de equipos, de Software, de Mobiliario
Es importante consultar las percepciones que las y los servidores pblicos tienen sobre los
problemas y necesidades al interior de la entidad u organismo en trminos de las
condiciones de infraestructura, que puedan influir en el cumplimiento efectivo y eficaz de
sus funciones. Con base en esto, y teniendo en cuenta la identificacin, anlisis y
valoracin de los riesgos relacionados con la salud ocupacional, los factores ambientales y
los riesgos informticos y documentales, se podrn identificar las necesidades ya
mencionadas, para realizar la adecuada planificacin del recurso de infraestructura.
2.2.2 Talento humano
El talento humano ocupa un papel central dentro del desarrollo y la implementacin de
los sistemas integrados de gestin, pues adems de que son las personas quienes dan
sentido a las organizaciones (proporcionndoles razn a su existencia y su finalidad), son
estas quienes pueden introducir los cambios requeridos para mejorar o cambiar una
organizacin. Por ello, los organismos y entidades de la administracin distrital deben
comprometerse con el desarrollo de sus capacidades, habilidades, y competencias
Segn el decreto 3622 de 2005 mediante el cual se estableci el Sistema de Desarrollo
Administrativo, y en coherencia con el elemento de Talento Humano del ECI y el
numeral 4.2.5.2 de la NTD-SIG 001: 2011, corresponde a las organizaciones establecer los
parmetros para el ingreso, la permanencia y la desvinculacin de los empleados pblicos.
El ingreso hace referencia a los procesos de seleccin de personal y de induccin; en gran
medida no dependen de la entidad u organismo de manera directa.
32
La permanencia incluye las re-inducciones, capacitaciones, y los instrumentos de

planificacin que tengan por objetivo mejorar el desempeo y la satisfaccin de los
empleados como los programas de bienestar social, los sistemas de estmulos, el clima
organizacional, calidad de vida laboral y la evaluacin del desempeo.
La desvinculacin se refiere por ejemplo a los procesos de acompaamiento a los prepensionados.
Tanto el enganche como la permanencia dependen en gran medida, de las condiciones y
facilidades que una entidad brinde al recurso humano adaptarse, crecer, y aprender. De
acuerdo con el literal g del numeral 4.2.5.2 de la NTD SIG 001:2011 es necesario
establecer un programa de induccin y reinduccin enfocado en la operacin de la entidad
u organismo distrital, en concordancia con lo establecido en el Decreto Ley 1567 de 1998.
Los procesos de formacin y capacitacin dirigidos a facilitar y fortalecer la integracin
de empleado a la cultura organizacional, a desarrollar en ste habilidades gerenciales y
de servicio pblico y suministrarle informacin necesaria para el mejor conocimiento de
la funcin pblica y de la entidad, estimulando el aprendizaje y el desarrollo individual y
organizacional, en un contexto metodolgico flexible, integral, prctico y
participativo (Artculo 7, Decreto Ley 1567 de 1998).
Teniendo en cuenta que los procesos de induccin y reinduccin son vitales para la
permanencia de las y los servidores pblicos, el Manual de induccin y re induccin de la
Secretaria General de la Alcalda Mayor de Bogot (2009) recomienda los siguientes temas
mnimos que deben contener estos programas.
33
CUADRO 9. Recomendaciones para realizar la induccin y la re induccin

PROGRAMA PROPUESTO PARA LA ORIENTACIN AL SERVICIO
Objetivos
Facilitar la comprensin del Estado y sus trasformaciones

Familiarizar a las y los funcionarios con la Administracin Pblica y promover una
cultura de servicio pblico
CONTENIDOS
1. La cultura del
servicio
ciudadano
2. Funcin
pblica y
modernizacin
del Estado
3. Gestin
pblica
TEMAS
tica cvica
Servicio como condicin de
legitimidad de la Administracin
Pblica
La tolerancia
La
participacin,
pluralismo,
negociacin y manejo de conflictos
tica de mximos (Modelos de
felicidad de cada persona) y de
mnimos (valores fundamentales)
La constitucin y las y los
servidores pblicos (qu es?, cul
es
su
filosofa?,
Principios
fundamentales y Funcin Pblica.
Estructura y organizacin del
Estado: Qu es el Estado?,
Conocimiento de las ramas del
poder, etc.
Plan de Desarrollo de Bogot
vigente
Concepciones
modernas
del
Estado: la importancia de la
racionalizacin
y
la
democratizacin.
Nueva Gerencia pblica
Gestin integral
Productividad laboral
Conceptos
de
eficiencia
y
efectividad
La importancia de la productividad.
La importancia del trabajo en
a.
b.
c.
d.
e.
f.
ESTRATEGIAS
Debates
Mesas redondas
Dilogos
Juegos de roles
Observacin
programada
de
modelos
Desempeos
reales
con tutores y tutoras
34
equipo
Los fenmenos administrativos:
Descentralizacin, Delegacin y
Desconcentracin
PROGRAMAS DE INDUCCIN
Objetivos:
Los objetivos del Decreto-Ley 1567 de 1998 art 7

Garantizar la apropiacin de la cultura organizacional
Negociar con los nuevos servidores sus expectativas, redefinir y precisar sus
conocimientos y habilidades.
Evaluar su desempeo e iniciar su acercamiento con los equipos de trabajo.
ETAPAS
1. Vinculacin y
recibimiento
de las y los
servidores
pblicos
2. Ubicacin en
relacin con la
entidad u
organismo
distrital
RECOMENDACIONES
Es necesario tener en cuenta que el personal llega a la entidad
u organismo distrital con conocimientos creencias, valores,
expectativas diferentes a las que pueda tener la cultura
organizacional de la entidad u organismo Distrital.
Recibir a los nuevos empleados de forma cuidadosa
trasmitiendo un mensaje de seriedad, respeto y compromiso.
Presentar el nuevo personal ante sus jefes y autoridades ms
representativas.
En este punto es necesario
a. Temas relacionados con la
garantizar que el personal
entidad
u
organismo
apropie y asimile los
pblico:
conocimientos, creencias,
Historia,
Misin,
Visin,
actitudes, comportamientos,
Objetivos,
estructura
smbolos, reglamentos,
organizacional, Nombres y
lenguajes ritos de la cultura
funciones de los directivos y
organizacional.
ejecutivos
principales,
Se deber brindar un
explicar el Sentido del
conocimiento institucional de
periodo de prueba, Normas
aspectos fundamentales
de seguridad, servicios que
relacionados con la entidad u
presta la entidad, estructura
organismo Distrital, la
de la planta fsica.
dependencia y el puesto de
b. Planes
y
programas
trabajo de la persona.
Institucionales:
Se podr formular y entregar
una gua general de induccin
Sistema
de
planeacin,
al personal nuevo.
Polticas y planes generales,
Programas
proyectos,
35
Sistemas de evaluacin y
control
c. Prestaciones y servicios de
personal:
Poltica
salarial
y
de
compensacin,
Seguros
individuales,
Vacaciones,
capacitaciones,
asesora
profesional, programas de
jubilacin, servicios mdicos,
servicio de cafetera, fondos
y cooperativas.
3. Ubicacin con
respecto al
puesto de
trabajo
El/la jefe inmediata debe anunciar

con anticipacin la llegada del
nuevo personal al grupo.
Se deber asignar tutores al nuevo
personal
36
Repasar con el nuevo empleado o

empleada, los objetivos propuestos
dentro del rea y las funciones
principales asignadas a la misma.
Proporcionarle los elementos de
trabajo.
Hacer seguimiento y evaluacin al
nuevo funcionario o funcionaria
dentro del proceso.
Evitar
sobrecargarlo/a
formatos y formularios.
con
PROGRAMA DE RE INDUCCIN
Objetivos:
Los mismos objetivos contemplados en la ley 1567 de 1998 art 7

Permitir que las y los funcionarios tomen conciencia sobre los logros alcanzados
por la entidad u organismo distrital, en los que ellos mismos han participado.
Reflexionen sobre los valores y principios propios de la cultura organizacional, y
renovar el compromiso con la prctica de los mismos
CONTENIDO
TEMAS
METODOLOGA
1. Avances normativos
a. Exposiciones
breves,
sencillas y solidas (Mximo
2. Beneficios alcanzados
20
minutos)
de
las
por el plan de desarrollo
temticas a cargo de
institucional
expertos y expertas.
3. Revisin , renovacin y
b. Talleres en donde se
afianzamiento de los
privilegie la consulta de
valores de la cultura
documentos didcticos, la
organizacional
discusin y el aporte de
sugerencias.
c. Conversatorios,
y
adopcin de compromisos.
Fuente: Elaboracin propia con base en el manual de induccin y reinduccin de la
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot (2009)
Las capacitaciones son el medio utilizado por las organizaciones para garantizar
el crecimiento y aprendizaje de las personas que la constituyen, una organizacin
que forma su recurso humano es una organizacin que aprende.
El sistema de capacitaciones es el conjunto de

procesos educativos (formales o no) dirigidos a
prolongar y complementar la educacin inicial
mediante la formacin de conocimientos, el
desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes de
las y los servidores pblicos con el fin de incrementar
la capacidad individual y colectiva para contribuir al
cumplimiento de la misin institucional, a la mejor
prestacin de servicios a la comunidad, al eficaz
desarrollo del cargo y al desarrollo personal.
A continuacin se presenta un grafico que resume el proceso de capacitacin sistmica

segn la propuesta de la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras
Superiores (SAI).
37
FIGURA 9: Resumen del proceso de capacitacin sistmico

IDENTIFICACIN PREVIA DE LAS NECESIDADES DE FORMACIN.
Diagnstico de las necesidades
ETAPA DE DISEO
Formulacin del objetivo general del plan
de capacitacin: Es decir la intensin que
tiene la instruccin, la cual debe buscar
desarrollar las capacidades, habilidades y
conocimientos necesarios plasmados en
metas y resultados claros.
Definir los puntos clave de enseanza: Es

decir los contenidos indispensables que
debe contener la capacitacin.
Priorizar los puntos clave de la capacitacin,

para posteriormente organizar el contenido
del curso en un modelo e identificar los
mtodos y los medios para realizarlo.
ETAPA DE DESARROLLO
Desarrollar las guas del instructor y elaborar
las notas para los participantes, es decir el
documento gua que servir como referencia
de las y los estudiantes.
Se tendr en cuenta tambin la utilizacin de diversos principios motivadores, el

diseo de ayudas visuales que enriquezcan la sesin, la implementacin de juegos de
roles para facilitar el desarrollo de las competencias. Se aplicaran adems mtodos y
los medios que enriquezcan la experiencia del aprendizaje y estudios de casos
pertinentes y realistas.
ETAPA DE EVALUACIN
La evaluacin de la
capacitacin: donde se mide el
grado de satisfaccin de las y
los estudiantes.
La evaluacin del aprendizaje:

donde se toma en cuenta el grado
de apropiacin de las y los
estudiantes sobre el contenido que
se quera transmitir.
La evaluacin de trasferencias:
con la que se mide si el
conocimiento adquirido se
trasfiere al lugar de trabajo.
La evaluacin de impacto: en
donde se toma en cuenta
cualquier impacto directo de la
formacin en el desempeo de
la organizacin.
Fuente: Elaboracin propia, 2013. Basada en el Documento General Guidelines for SAI Trainers de
la Organizacin Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (SAI).
Con el fin de que las entidades y organismos distritales formulen adecuadamente el plan
de capacitaciones se recomienda revisar tambin el instrumento elaborado por el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica y la Escuela Superior de
Administracin Pblica, llamado Plan Nacional de Formacin y Capacitacin de
Empleadores Pblicos para el desarrollo de competencias (2010). Este documento
contiene un listado amplio de las necesidades en las que de forma general deben trabajar
todas las organizaciones del Estado, las cuales se desagregan en tres dimensiones: Hacer,
Ser y Saber.
Por su parte el Distrito ha identificado una serie de temas adicionales de capacitacin para
38
la apropiacin del SIGD por parte de las y los Servidores Pblicos los cuales se enuncian a
continuacin:
CUADRO 10. Temas de capacitacin para la apropiacin del SIGD
CAMPOS DE CAPACITACIN
Normas tcnicas de
referencia para cada uno
de los subsistemas que
conforman el SIG.
TEMAS DE CAPACITACIN DEL SIGDN

1. Norma tcnica de calidad en la gestin pblica
NTCGP 1000: 2009
2. Norma tcnica Colombiana NTC-ISO 14001: 2004
Sistema de gestin ambiental
3. Norma tcnica Colombiana NTC-OHSAS 18001:
2007 Sistema de gestin en seguridad y salud
ocupacional
4. Norma tcnica Colombiana NTC-ISO 27001: 2006
Tcnicas de seguridad. Sistema de gestin de
seguridad de la informacin
5. Norma tcnica Colombiana NTC-ISO 15489
Primera parte: Gestin de documentos
6. Norma tcnica colombiana NTC-ISO 26000 Gua
de responsabilidad social.
7. MECI Modelo estndar de control Interno 1000:
2005
8. Norma Tcnica de Colombiana NTC-ISO 9001:
2008
Coherencia Institucional
9. Evaluacin de la Misin, la visin de la entidad

10. Construccin de las polticas de forma participativa
Herramientas de
evaluacin
11. Mecanismos para evaluar la percepcin de los

usuarios.
12. Auditoras Internas
13. Importancia de las autoevaluaciones
Administracin del
riesgo
14. Riesgos Laborales

15. Riesgos Ambientales
16. Riesgos de seguridad de la informacin y de
39
gestin documental
17. Tipos de riesgos
18. Plan de emergencias
Seguimiento y
Monitoreo del SIG
19. Establecimiento e implementacin de los

controles
20. Indicadores de Gestin.
21. Cuadro de Mando Integrado
22. Otras herramientas de control para el seguimiento.
23. Momentos de verdad
24. importancia de los Registros
25. Implementacin de las accione preventivas,
correctivas y de los planes de mejoramiento
Diseo de procesos y
procedimientos
26. Proceso Misional de la entidad y su integracin

con los dems procesos.
27. Procedimientos documentales
tica Institucional
28. La importancia de la vocacin del servicio.

29. La importancia del trabajo en equipo
30. plan anticorrupcin y de atencin al ciudadano.
31. Cultura organizacional
Bienestar Institucional
32. Clima laboral

33. Estmulos e incentivos en la organizacin.
34. Capacitaciones sobre la funcin pblica Colombina
(clasificacin normativa y constitucional, proceso
de ingreso, proceso de retiro, causales de retiro,
permisos, licencias, etc.)

Sistema de estmulos
Dicho sistema aplicable para todas las entidades del Estado est regulado esencialmente
por 3 normas de nivel nacional, las cuales constituyen la columna vertebral del sistema: la
primera, la Ley 909 de 2004, la segunda el decreto-ley 1567 de 1998 por el cual se crean
40
(SIC) el sistema nacional de capacitacin y el sistema de estmulos para los empleados del
Estado , y el ttulo V de la ley 1227 de 2005.
La ley 909 de 2004 menciona en su Artculo 36:
Con el propsito de elevar los niveles de eficiencia, satisfaccin y desarrollo de las y los
empleados en el desempeo de su labor y de contribuir al cumplimiento efectivo de los
resultados institucionales, las entidades debern implementar programas de bienestar e
incentivos, de acuerdo con las normas vigentes y las que desarrollen la presente Ley .
Al respecto la siguiente grafica resume la estructura del sistema de estmulos de las
entidades del Estado Colombiano.
41
FIGURA 11. Sistema de estmulos de las entidades del Estado. Fuente: Elaboracin propia, 2013
Programas de bienestar social

Los programas de bienestar social tienen como objetivo favorecer el desarrollo
integral de las y los servidores pblicos y de sus familias, permitiendo con ello
elevar su calidad de vida, as como crear en el servidor(a) identidad por la
organizacin a travs de su inclusin en la cultura organizacional.
En este sentido los programas de bienestar social debe contribuir al desarrollo de
habilidades y competencias del personal y a garantizar la salud integral de sus empleados,
reflejadas en el aumento de su desempeo, as como a reforzar el compromiso, la vocacin
y el gusto de los empleados pblicos con sus puestos de trabajo, con el desarrollo de sus
procesos y con la organizacin en el cumplimiento de los objetivos del Sistema Integrado
de Gestin. Para ello los programas de bienestar social deben actuar en dos reas distintas,
a fin de garantizar estos objetivos:
El rea de proteccin y servicios sociales: Estos programas permiten satisfacer algunas de
las necesidades bsicas de las personas, las cuales tomando la teora de Alfred Max Neef
corresponderan a las necesidades de ocio, proteccin (seguridad), identidad y aprendizaje.
Sin embargo estos programas no son obligacin exclusiva de las entidades u organismos
pblicos pues en Colombia existen organizaciones privadas creadas especialmente para
estos servicios bajo la figura de cajas de compensacin, ARS, EPS o cooperativas, etc., con
las cuales comparten dicha obligacin, inclusive los servicios de proteccin y previsin
social a cargo de las organizaciones pblicas distritales funcionan como un servicio
complementario al ya prestado por las entidades creadas especialmente para cubrir las
necesidades en este campo.
El rea de condiciones favorables para el trabajo (calidad de vida laboral): En este caso
los programas dirigidos a crear condiciones laborales favorables se ocupan de los
problemas y condiciones del ambiente laboral, es decir de la percepcin que la o el
empleado (a) pblico tiene sobre su trabajo y las condiciones fsicas y sociales en que lo
desempea.
En concordancia con lo anterior los programas de bienestar social debern, de acuerdo con
el art 25 del decreto 1567 de 1998, contener como mnimo:
42
a.
b.
c.
d.
El resultado del diagnstico de las necesidades.

Las metas a lograr
Los proyectos y acciones a realizar
Los recursos a utilizar (fuentes de financiacin, los recursos fsicos, los espacios y
las alianzas estratgicas)
e. Cobertura
f. Cronograma
g. Evaluacin (instrumentos de seguimiento y monitoreo)
Con el objetivo de elaborar el programa de bienestar social de la entidad, es indispensable

indagar primero sobre las necesidades del personal en materia de proteccin y servicios
sociales (que de paso permitirn identificar los incentivos no pecuniarios que est en
condiciones de proporcionar la entidad u organismo pblico), para lo cual se puede partir,
de las diversas teoras sobre las necesidades humanas (Maslow, Max Neef, Mc Lelland,
Hezberg, entre otros) que se encuentran resumidas en la cartilla Sistema de estmulos,
orientaciones y metodologas , publicada en el 2012 por el DAFP.
Se recomienda revisar el artculo 70 del Decreto 1227 de 2005, para conocer los
programas de proteccin y servicios sociales que las entidades y organismos pblicos en
coordinacin con los organismos de seguridad y previsin social deben ofrecer a las y los
servidores pblicos y a sus familias.
Programas de incentivos
En este segundo campo del Sistema de Estmulos encontramos los programas relacionados
con los incentivos, enfocado en dos objetivos especficos:
1) Crear condiciones favorables para el desarrollo en el puesto de trabajo, los cuales se
planearan junto al rea de condiciones favorables de trabajo de los programas de
bienestar bajo el nombre de Calidad de vida laboral
2) Reconocer y premiar el desempeo excelente, el cual se desarrollara a travs de planes
de incentivos.
43
Los incentivos deben entenderse como todo estimulo

expresamente planeado y adoptado normalmente,
consecuente con un comportamiento deseable
previamente establecido y divulgado, que tenga como fin
aumentar la probabilidad de ocurrencia de dicho
comportamiento en el desempeo de los servidores
pblicos, con el fin de que el servidor pblico mediante
su trabajo aumente su contribucin al logro de las
declaraciones de la plataforma estratgica del sistema
integrado de gestin, los objetivos de los procesos y a
cada una de las metas planificadas.
De la definicin anterior se desprende los requisitos caractersticos para que un estmulo

sea considerado un incentivo dentro del plan mnimo:
CUADRO 12. Caractersticas de los incentivos
Son planificados
Responden a un
comportamiento
Predeterminado
Satisfacen una
necesidad
individual
Debe ser el resultado de un proceso de planificacin, por lo cual no

puede ser arbitrario ni reaccionario, o de respuesta momentnea para
una determinada situacin.
La reaccin producida por el incentivo debe ser similar a aquella que
se pens provocar cuando se formul, esto tambin permitir que los
funcionarios sean conscientes de que conductas deben seguir y que
competencias desarrollar.
Cabe mencionar la importancia de este punto como mecanismos para
evitar e identificar la aparicin o fortalecimiento de
comportamientos
fantasmas ,
definidos
como
aquellos
comportamientos indeseables que involuntariamente y de alguna
forma estn siendo mantenidos por condiciones ambientales no
identificables.
Satisfacer una necesidad particular del servidor, lo cual lo diferencia

de las acciones tomadas en los programas de bienestar social, pues
en este caso los incentivos se aplican a la persona individual o a un
determinado grupo para reconocer su labor, NO a todos los
empleados de la organizacin
44
Los incentivos deben ser construidos con la participacin de

funcionarios de la entidad, fortaleciendo as la legitimidad de los
programas y la efectividad de los incentivos, pues su valor es mayor
Son seleccionados cuando son fruto de un acuerdo, en el cual los miembros de la
participativamente entidad u organismos se comprometen con el desarrollo de
conductas orientadas a la excelencia al mismo tiempo que las
directicas adquieren la responsabilidad de hacer garantizarles
aquellos incentivos.
Corresponde a cada entidad u organismo pblicos estandarizar anualmente su plan de
incentivos, y apropiar los recursos necesarios, con el fin de este tema no sea un aspecto
secundario, que dependa de los recursos sobrantes del presupuesto. A continuacin
presentaremos los tipos de incentivos a los cuales pueden acceder los empleados pblicos
de las entidades y organismos distritales, as como los grupos de trabajo establecidos
formalmente.
CUADRO 13. Incentivos propuestos por el Decreto ley 1567 de 1998
TIPO DE INCENTIVO
DESCRIPCIN
Comisiones para
desempear empleos
de libre
nombramiento y
remocin.
En los casos de vacancia temporal de los empleos de libre

nombramiento y remocin, todos los empleados de carrera que
cumplan con los requisitos del nuevo cargo y tengan evaluacin
de
desempeo
sobresaliente,
podrn
desempear
transitoriamente estas funciones, con todas las caractersticas del
cargo, entre ellas la remuneracin, hasta por el termino de 3 aos
periodos continuos o discontinuos, prorrogables por un periodo
igual, ms si la comisin o la suma de ellas supera los 6 aos el
empleado quedar desvinculado del cargo de carrera.
Incentivos NO
pecuniarios
Ascenso, Traslado, encargo (entendido este como la forma de

provisin de un empleo de carrera de vacancia temporal, en la
que se encarga a un empleado de carrera de la misma entidad u
organismo para que desempee transitoriamente esas funciones)
, comisiones, becas para la educacin formal , participacin en
proyectos especiales, publicacin de trabajos en medios de
circulacin nacional e internacional, reconocimiento pblicos a
labor meritoria, financiacin de investigaciones, programas de
turismo social, puntajes para adjudicacin de vivienda (asignados
45
a las personas y grupos de trabajo)

Reconocimiento econmico aplicable solo al desempeo de
Incentivos pecuniarios grupos de trabajo hasta por un monto de 40 salarios mnimos
legales mensuales vigentes.
NOTA: Ningn factor salarial que tenga por objetivo
aumentar el salario base del empleado como el auxilio de
trasporte, alimentacin, las bonificaciones por servicios
prestados, gastos de representacin, los viticos, etc., ni
los factores prestacionales que busquen cubrir los riesgos
y las necesidades del trabajador que se originan en las
relaciones laborales como: el pago de las vacaciones, la
prima de vacaciones, la prima de navidad, el subsidio
familiar, auxilio de enfermedad, los intereses a las
cesantas , ni tampoco la prima tcnica (ahora de
direccin) son considerados como un incentivo.
Dentro de los incentivos contemplados en el respectivo plan de cada ao, se debern

especificar los incentivos no pecuniarios que se concedern al mejor empleado de carrera
de la entidad, a los mejores empleados de carrera de cada nivel jerrquico y al mejor
empleado de libre nombramiento y remocin de la entidad, as como los incentivos
pecuniarios y no pecuniarios para los mejores equipos de trabajo. Existen otros incentivos
que no dependen de un proceso formal, los cules resultan a veces an ms eficientes;
nos referimos a los incentivos inmateriales que dependen en gran medida del estilo de
liderazgo de quienes estn en las jefaturas de las organizaciones.
Para garantizar la adecuada asignacin de los incentivos formales, uno de los mayores
problemas que se debe superar es la medicin de la conducta de las personas relacionada
con los resultados que se desean incentivar. Por este motivo, el art 78 del Decreto 1227 de
2005 establece que los incentivos no pecuniarios asignados con base en el nivel de
excelencia de los empleados deben basarse en la calificacin definitiva resultante de la
evaluacin del desempeo laboral y para el caso de los incentivos pecuniarios dados a los
grupos de trabajo, estos se asignaran con base en la evaluacin de los resultados del
trabajo en equipo, en la calidad del mismo y de sus efectos en el mejoramiento del
servicio, en la eficiencia con que se haya realizado su labor y de su funcionamiento como
equipo de trabajo.
46
Al respecto el decreto 1227 de 2005, seala que las evaluaciones de desempeo son
herramientas de gestin, utilizadas en la etapa de seguimiento y control, basadas en
juicios objetivos sobre la conducta, las competencias laborales y los aportes a los objetivos
de la organizacin, (tema de prximos captulos) razn por la que se debern
Evaluar hechos concretos y comportamientos demostrados por el empleado durante el
tiempo de su ejercicio en el cargo, relacionados con criterios previamente establecidos
que tomen en cuenta: las metas de la organizacin, la evaluacin de las auditorias sobre
las habilidades, competencias y comportamientos del empleado, los valores y principios
de la cultura organizacional y los planes de gestin.
Corresponder a los directivos, jefes y coordinadores reunirse y juzgar con imparcialidad y
con base en los indicadores de desempeo, cules de los servidores son acreditadores de
calificaciones de excelencia para recibir el incentivo, para ello tambin podrn valerse del
portafolio de videncia como herramienta planeada por la Comisin Nacional del Servicio
Civil.
2.3 La importancia de la documentacin para el SIGD
En este numeral desarrollaremos el tema relacionado con la gestin documental del SIG,
enfocada en procesos. Siendo la documentacin un factor trasversal a todo el ciclo de
mejoramiento continuo del Sistema Integrado de Gestin, es importante que todo lo que
se planifique, lo que se haga, todas las actividades que se realicen en el actuar, y en el
verificar, sean documentadas; una buena documentacin permite:
La armonizacin de cada uno de los elementos establecidos e implementados en el

SIG a travs del manejo integral de la informacin suministrada.
Implementar un modelo de toma de decisiones basado en evidencias y
antecedentes
La conservacin y la construccin de la memoria institucional
Mantener el control de los procesos y procedimientos realizados al interior de las
entidades y organismos distritales
Contribuir a la eficacia, eficiencia y efectividad de las entidades y organismos
distritales
Proteger los intereses de los usuarios, beneficiarios y de todo el conjunto de actores
que tienen algn tipo de participacin directa o indirecta en la operacin y
47
prestacin de los bienes y/o servicios a cargo de las entidades y organismos

distritales
Validar y controlar el cumplimiento de la normatividad aplicable a las entidades y
organismos distritales.
Es importante sealar, que desde la creacin del Sistema de Gestin de Calidad en las
entidades y organismos distritales, la gestin de documentos tradicional ha tenido que
afrontar diferentes retos para hacer compatible la gestin documental con el sistema de
calidad.
Entre estos retos, se encuentra la presencia de dos lenguajes administrativos, que en el
marco del Subsistema Interno de Gestin Documental y Archivo SIGA- y por tanto del
Sistema Integrado de Gestin, deben confluir. Segn lo seala el Acuerdo 027 de 2006 , el
manejo de la documentacin puede abordarse desde dos puntos de vista diferentes, los
dos lenguajes mencionados, la llamada gestin documental, y la administracin de
archivos.
48
El siguiente cuadro nos permite compararlas.

CUADRO 14. Comparacin entre Gestin Documental y Administracin de Archivos
GESTIN DOCUMENTAL
LA ADMINISTRACIN DE ARCHIVOS
Se entiende como el conjunto de Es

el
conjunto
de
estrategias
actividades administrativas, tendientes a la organizacionales dirigidas a la planeacin,
planificacin, manejo y organizacin de la direccin y control de los recursos fsicos,
documentacin producida y recibida por las tcnicos, tecnolgicos, financieros y del

entidades, desde su origen hasta su destino talento humano, para el eficiente
final, con el objeto de facilitar su utilizacin funcionamiento de los archivos .
y conservacin (ciclo vital del documento) . Es decir que la administracin de archivo
En este sentido la gestin documental se corresponde
especficamente
a
la
enfoca en la forma como se organizan los organizacin de los recursos y la
archivos y documentos para garantizar su designacin de los responsables del archivo
validez, autenticidad, eficacia, integralidad de la organizacin, como por ejemplo:
y el cumplimiento de los requisitos
La estructura administrativa que
establecidos para su produccin y manejo.
dispondr cada organizacin para
Por lo cual comprende las actividades de
garantizar una adecuada gestin
planificacin, seguimiento, evaluacin y
documental,
manejo del archivo teniendo en cuenta el
El manejo de los recursos fsicos como
ciclo vital de los documentos, siendo este

una parte activa del Sistema Integrado de
Gestin Distrital, para el manejo integral
de la informacin suministrada por cada
uno de los subsistemas del SIG con el fin de
facilitar la toma de decisiones. (FIGURA 10.)
espacios
de
almacenamiento,
infraestructura,
artculos
de
miscelnea, inmuebles, etc.,
Los recursos tcnicos relacionados
con las tcnicas necesarias para la
manipulacin de los documentos, las
tcnicas de clasificacin, etc.,
Los recursos tecnolgicos relacionados
con la utilizacin de software y medios
electrnicos
Los recursos financieros que incluye la
destinacin de una parte del
presupuesto de la entidad para el
desarrollo de la gestin documental,
El recurso humano, decir los
responsables del archivo y las
personas
idneas
para
su
administracin

Teniendo en cuenta que la gestin documental est ligada al ciclo vital de los
documentos, y que dicho ciclo a su vez est relacionado con la manera como se clasifica el
archivo, es necesario entender en primer lugar el concepto de archivo y su clasificacin
segn la normatividad Colombiana, la cual configura el ciclo vital de los documentos. Al
respecto la ley 594 del 2000 Por medio de la cual se dicta la Ley General de Archivos y se
dictan otras disposiciones , define archivo como:
El conjunto de documentos productos de un proceso natural y realizado por una
persona o entidad pblica o privada, en el transcurso de su gestin.
En este sentido segn el tipo de documentos producidos en la entidad, y su grado de
importancia para el desarrollo de las funciones y los procesos de la organizacin, y la
frecuencia de su consulta, es posible crear una tipologa o clasificacin de los archivos,
que configura el ciclo vital de los documentos para las entidades pblicas en Colombia, el
cual se presenta en la siguiente figura:
49
FIGURA 10. Ciclo de vida de los documentos
50
Fuente: Elaboracin propia basado en el instructivo para las tablas de retencin y

elaboracin documental, 2013
Teniendo en cuenta la presencia de dos lenguajes administrativos en la gestin
documental, la tradicional y la basada en procesos, es necesario precisar el concepto de
documento para cada uno de estas.
CUADRO 15. Relacin entre los conceptos de documentos para el SIG

Gestin de documentos tradicional
Gestin de documentos basados en procesos
artculo 3 de la ley 594 del 2000 Por medio

de la cual se dicta la Ley General de Archivos y
se dictan otras disposiciones
Norma Tcnica de Calidad en la Gestin Pblica

NTCGP 1000:2009
El documento de archivo, es el registro de

informacin producida o recibida por una
entidad pblica o privada en razn de sus
actividades o funciones.
Se puede definir un documento como: la

informacin o datos que poseen significado, cuyo
medio de soporte puede ser papel, magntico,
ptico o electrnico, fotografa y muestra patrn
o una combinacin de estas.
Teniendo en cuenta lo anterior, la NTD SIG 001:2011 en su numeral 4.2.4 establece los
siguientes documentos (mnimos) que deben encontrarse en la documentacin del Sistema
Integrado de Gestin (FIGURA 11).
FIGURA 11. Documentacin del SIG
51
No obstante es importante agregar que cada organizacin puede determinar la extensin

de la documentacin requerida y los medios a utilizar, sin embargo esto depende
principalmente de tres factores: a) el tipo y el tamao de la organizacin, b) la complejidad
e interaccin de los procesos y c) la complejidad de los productos y los requisitos de los
usuarios y dems partes interesadas.
Para la clasificacin de los documentos del Sistema Integrado de Gestin, se propone la
utilizacin de la pirmide documental propuesta en la Gua Distrital de Procesos y
Procedimientos de la Alcalda Mayor de Bogot, debido a que esta es una herramienta til
que sirve como una representacin grfica de la clasificacin jerrquica en que se pueden
ordenar los documentos del SIG.
A continuacin, se describir con ms profundidad el Manual del Sistema Integrado de
Gestin, los documentos relacionados con los procedimientos de gestin documental y el
Normograma.
De acuerdo con el literal a del numeral 4.2.4, de la NTD-SIG 001:2011, el manual del
Sistema Integrado de Gestin, incluido como parte del archivo de gestin de la entidad u
organismo pblico, debe contener como mnimo, los elementos que se presentan en la
figura 12.
52
FIGURA 12. Elementos que componen el Manual del SIG
53

Recordemos que una de las finalidades de la gestin documental es permitir la seguridad
jurdica del Estado a travs del cumplimento de la normatividad asociada a todas las
actividades de las entidades y organismos pblicos; por ello es recomendable la
construccin y actualizacin del Normograma de las organismos y entes Distritales, como
un instrumento que le permite delimitar su mbito de responsabilidad, la identificacin de
nexos y relaciones con otras entidades y organismos, y como un instrumento de control y
soporte para la formulacin de los planes de las entidades y organismos.
Lo anterior, es de vital importancia si pensamos las organizaciones desde una perspectiva
sistmica, pues cada organizacin hace parte de un sistema mayor: el Estado; y por tanto
es necesario que actu en coherencia y coordinacin con las dems organizaciones
gubernamentales, estableciendo relaciones sinrgicas y control sobre los posibles riesgos
o factores que afecten el cumplimiento de sus funciones, y as contribuir al logro de los
principios del Estado Social de Derecho.
De acuerdo con el Manual de Implementacin del Modelo Estndar de Control Interno para el
Estado Colombiano MECI 1000:2005 del Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica, el normograma recoge el conjunto de normas que contienen las funciones y
responsabilidades necesarias para la gestin de las entidades y organismos distritales,
ordenandolas segn el nivel jerarquico en el que se encuentren. (FIGURA 13).
FIGURA 13. Pirmide de Kelsen de la normatividad en el Distrito
La Constitucin
Poltica
Las normas con
fuerza de ley
(leyes o
decretos
leyes) o
Decretos
Ordinarios
Reglamentarios del
Nievle Nacional, y NTC
(normas tcnicas
Colombianas
Normas de nivel Regional
Acuerdos del Concejo y Decreto
emitidos por la alcalda Mayor y las
NTD (normas tcnicas distritales)
Los documentos que soporten las relaciones
que tenga la entidad/organismo con otras
entidades/organismos. Lo cual puede verse
reflejado en los contratos interadministrativos.
ACTOS AMDINISTRATIVOS: Disposiciones que regulan
todos los aspectos internos de la entidad. como las
resoluciones, las actas, los cdigos, los manuales, etc.
Las circulares y Directivas
Las normas en trnsito que afecten, negativa o positivamente, la gestin

de la entidad. (Proyecto de ley o de acuerdo)
Los dems conceptos jurdicos asociados con las funciones de la entidad u
organismo pblico, representados en Sentencias.
Luego de clasificar las normas ya identificadas con base en la Jerarqua NormativaPirmide de Kelsen, se podr elaborar una tabla en la cual quede especificado el nmero
de la norma, su ao de expedicin, el Objeto de la norma, la materia objeto de regulacin,
el nivel de la norma (Nacional, Distrital), y el nombre de la entidad u organismo que la
expide. Es recomendable incluir la normatividad relacionada con cada uno de los
subsistemas del SIG, la cual deber estar ordenada jerrquicamente, y en lo posible
relacionndola directamente con cada uno de los subsistemas a los cuales afecte. El MECI
1000:2005, en el numeral 6.1, establece que en el Normograma debe contener los:
54
Requisitos legales de operacin de la entidad/organismo

Requisitos legales relacionados con la seguridad industrial y la salud ocupacional
Requisitos legales relacionados con el ambiente
Requisitos legales de la seguridad informtica
Ahora bien, desde la perspectiva del Sistema Integrado de Gestin debemos tener en
cuenta que cada proceso de las entidades y organismos tiene un Normograma asociado,
razn por la cual se hace indispensable, antes de la construccin de este tipo de
Normograma, identificar el proceso al que aplica la normatividad relacionada (1), y luego,
realizar la caracterizacin del proceso (2), es decir, definir su objetivo y describir las
actividades del ciclo de mejoramiento continuo (planear, hacer, verificar y actuar), as como
su alcance, los indicadores que se aplican y los proveedores del proceso, temas que se
desarrollar en el ltimo captulo de este mdulo.
Una vez realizado este ejercicio se podr elaborar la tabla con base en el siguiente
formato:
CUADRO 16. Ejemplo de Normograma de los procesos
Nombre del proceso: (1)
Objetivo del Proceso: (2)
NORMA
AO DE
EXPEDICIN
OBJETO
DE LA
NORMA
EMITIDA
POR
OBSERVACIONES
PROCEDIMIENTOS
RELACIONADOS
(3)
(4)
(5)
(6)
(7)
(8)
NACIONAL
REGIONAL
DISTRITAL
Es importante aclarar que en el espacio relacionado con las observaciones (7), se debern
documentar los descriptores temticos de la norma y su relacin con el proceso o
procedimiento, siendo ello un paso importante para la comprensin de la norma y la
aplicacin de la misma en el desarrollo del proceso. Por su parte en la casilla 8
55
(procedimientos relacionados), se dejara registrados los cdigos de los procedimientos

relacionados que intervienen en el proceso.
Finalmente, debido a que la produccin y el cambio de normatividad en el pas y en el
Distrito Capital es constante, las entidades y organismos distritales deben propender
porque el Normograma sea una herramienta dinmica y este siempre actualizada, para lo
cual se recomienda definir el rea responsable de la administracin de este (generalmente
en cabeza del secretario o secretaria general de las entidades u organismos pblicos,
segn lo dice el artculo 15 de la ley 594 del 2000), la cual tendr como responsabilidad
hacer seguimiento y control a su actualizacin.
De igual manera es indispensable la socializacin del Normograma entre los principales
usuarios de esta herramienta como lo son las y los servidores pblicos, as como los
particulares que ejercen funciones pblicas en la entidad u organismo, pues de ello
depende su aplicacin efectiva durante el desarrollo de las actividades de la organizacin.
Recordemos adems que no se debe dejar de lado, la importante funcin de las y los
ciudadanos que como usuarios externos realizan procesos de consulta de la normatividad
con el fin de ejercer un adecuado control para la proteccin de sus derechos.
Finalmente, con el objetivo de que la gestin documental, relacionada con el ciclo vital de
los documentos permita:
1. Transformar la informacin en documentos que soporten el que hacer de la entidad.
2. Facilitar el control de las actividades que permitan el cumplimiento de sus
funciones.
3. As como mantener los documentos, de modo que puedan ser recuperados
fcilmente para su posterior uso.
La NTCGP 1000:2009 en su numeral 4.2.3 seala la necesidad de ejercer un control de
documentos, para lo cual es indispensable establecer un procedimiento documentado que
defina los controles necesarios para:
a. Aprobar los documentos en cuanto a sus requisitos antes de su emisin, puesto que
la elaboracin, modificacin o retiro de documentos del Sistema Integrado de
Gestin debe cumplir un proceso de solicitud, modificacin o retiro de documentos,
lo cual se debe hacer bajo una rigurosa revisin del cumplimiento de los requisitos
exigidos, para luego hacer los respectivos procesos de expedicin de los actos
administrativos necesarios y su publicacin.
b. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente,
56
dejando registr en el momento de la actualizacin sobre las reas que se

encuentran involucradas y sus responsabilidades.
c. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de versin vigente de los
documentos y que estas versiones se encuentran disponibles en los puntos de uso.
d. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables.
Para ello se deben codificar los documentos, es decir, etiquetar los documentos
para que puedan ser consultados y recuperados.
e. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, es decir, de los
documentos que han perdido su vigencia en fecha o contenido, y aplicarles una
identificacin adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razn, como
por ejemplo un sello que diga OBSOLETO. Se debe informar a las partes
involucradas con el fin de evitar su uso no intencionado, a travs de los
mecanismos de comunicacin.
2.4 El diseo de los procesos y los procedimientos en la planificacin
En el primero modulo habamos mencionado el marco terico del enfoque por procesos
sobre el cual estn sustentados los sistemas de gestin de las entidades del Estado y por
tanto el Sistema Integrado de Gestin del Distrito, cuya finalidad, no sobra recordarlo, es la
satisfaccin y el mejoramiento de la calidad de vida de las y los ciudadanos.
Para cerrar este Mdulo 2, nos enfocaremos en cmo se disean los procesos, a fin de que
las entidades del Distrito puedan materializar los propsitos expuestos en los lineamientos
estratgicos de la planeacin y puedan adems, ejercer el control del sistema integrado de
gestin, permitiendo un mejoramiento continuo de las actividades de la organizacin, y de
los servicios que esta presta. En este sentido este captulo es de suma importancia dentro
de la planificacin, y debe ser un punto de enlace entre el PLANEAR y el HACER del ciclo
PHVA.
En primer lugar recordemos que los procesos de la entidad deben de identificarse o
construirse con base en las funciones esenciales para las que fue creada, y que constituyen
la justificacin de su existencia e importancia dentro de la estructura de la administracin
distrital. Con esto en mente y sabiendo que el objetivo ltimo de todas las entidades y
organizamos del Estado es garantizar el ejercicio pleno de los derechos ciudadanos,
podremos dar inicio al diseo de los procesos.
57
Teniendo en cuenta que los procesos son complejos y se dividen en subprocesos,

procedimientos e incluso micromovimientos, como se ver ms adelante, la Gua Nacional
para la simplificacin, el mejoramiento y la racionalizacin de procesos, procedimientos y
trmites, presenta la escalera del Mtodo como una herramienta util para identificarlos y
disearlos de manera coherente con los lineamientos estratgicos, la funcin misional de
la entidad y los objetivos del Sector.
FIGURA 14. Articulacin de los Procesos con los Lineamientos Estrategicos
58
Fuente. Elaboracin propia, 2013
Partiendo de lo anterior se deber determinar el objetivo del proceso, para esto podramos
elaborarlo respondiendo a las siguientes preguntas:
A qu se refiere este proceso? Y Para qu lo hace?
Una vez definido el objetivo del proceso, este servir como base para la caracterizacin del
proceso, el cual debe ser documentado segn los visto anteriormente en el subcaptulo de
la importancia de la documentacin para le SIG. La caracterizacin del proceso deber
contener como mnimo:
1. El objetivo del proceso.
2. Asignar el responsable, tambin llamado dueo, del proceso, lo cual implica asignar la
responsabilidad y la autoridad a una persona para que dirija y oriente la
implementacin, mantenimiento y mejora del proceso. Idealmente se debe elegir un
lider responsable y compormetido; as mismo se deben sealar los facilitadores que
3.
4.
5.
6.
7.
8.
asumiran el monitoreo y seguimiento del proceso, los cuales podran ubicarse en

diferentes reas o dependencias de la organizacin5.
El alcance del proceso, el cual se deber definir especialmente con respecto a los
objetivos de calidad que se esperan obtener, y al impacto deseado.
Determinar las actividades necesarias para la obtencin de los subproductos o
productos del proceso, ello implica identificar todos los elementos del proceso, esto es,
definir los elementos de entrada, los resultados requeridos, la secuencia e interaccin
de las actividades y la forma cmo se van a llevar a cabo.
La entradas: Los recursos suministrados para su operacin (insumos), en donde se
incluyen tanto los aspectos fsicos, como los tecnolgicos y humanos, as como las
caractersticas y requisitos que estos deben tener para ser integrados al proceso. Estos
recursos pueden ser humanos, financieros, informacin, etc, as como los insumos
pueden ser tangibles e intangibles
Las salidas: Es el resultado de la accin de transformacin de los insumos. Aqu debe
hacerse nfasis en la especificacin de las caractersticas y criterios de calidad que
deben tener los productos y servicios bajo la responsabilidad de la entidad. En este
caso al ser conscientes de que en casi todas las ocasiones los servicios que prestan las
entidades gubernamentales son inmateriales, se debe establecer una metodologa
adecuada para caracterizarlos y hacerlos mensurables.
Los proveedores, haciendo referencia a las organizaciones o personas que
proporcionan los insumos para la ejecucin del proceso. Los proveedores pueden ser
internos como por ejemplo el rea de una organizacin, y externos, como por ejemplo
otra organizacin o una persona, tambin pueden ser los mismos usuarios, ya que ellos
pueden definir los requisitos como elementos de entrada a travs de su percepcin
frente al logro de sus requisitos.
La duracin del proceso, base sobre la que se har el control de calidad sobre los
tiempos.
El dueo del proceso ser el responsable de la ejecucin y verificacin del cumplimiento de los objetivos del
proceso, de manera que deber conocer con claridad los lmites y el alcance de su proceso. as mismo el
dueo del proceso analizara permanentemente las tendencias de las mediciones con respecto a los objetivos
del proceso y responder inmediatamente ante las anomalas proponiendo las mejoras pertinentes. Por su
parte los responsables del proceso ejercern las funciones que les delegue el dueo del proceso, por lo cual
no podrn hacer modificaciones, su obligacin se enfocara en hacer seguimiento a las actividades y
mantener contacto con cada uno de los funcionarios, quienes dentro de sus funciones reportaran las
anomalas que consideren con respecto a sus puesto de trabajo o las que hallan identificado en los dems.
Por su parte los ejecutores sern todas aquellas personas que intervienen en el proceso.
59
9. Su capacidad, es decir el nmero de usuarios/ciudadanos beneficiados y su grado de

satisfaccin cada vez que se realice el proceso.
Para la caracterizacin de los procesos existen diversos instrumentos, el Cuadro 17
presenta un formato posible.
CUADRO 17. Caracterizacin de los procesos
60
Fuente: Elaboracin propia con base en Gestin por procesos, Luis Agudelo y Jorge Escobar Bolvar
Cap. 3, 2010.
Al respecto de la definicin de cada uno de los procesos que en la actualidad conforman el

mapa de procesos de las entidades del Estado, el cuadro 18 presenta una tipologa de
procesos que puede ser de utilidad.
TIPO DE PROCESO
Procesos Gerenciales
Procesos Misionales
Procesos de Apoyo
Procesos de
Evaluacin
CUADRO 18. Tipos de procesos

DESCRIPCIN
Tambin conocidos como los procesos estrategicos, son los
procesos relativos al establecimiento de polticas y estrategias,
fijacin de objetivos, provisin de comunicacin, aseguramiento
de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la
direccin.
Son todos los procesos que proporcionan el resultado previsto
por la entidad/organismo en el cumplimiento de su objeto
social o razn de ser.
Incluye todos los procesos cuyo resultado es la provisin de los
recursos necesarios para la ejecucin de los procesos
gerenciales, misionales, de evaluacin, incluso los de apoyo.
Incluyen los procesos necesarios para medir y recopilar datos
destinados a realizar el anlisis del desempeo y la mejora de
la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medicin, de
seguimiento y de auditora externa, acciones correctivas y
preventivas y son ademas, una parte integral de los procesos
estratgicos, de apoyo y de los misionales.
Fuente: Elaboracin propia, basada en el documento del Departamento Administrativo de la

Funcin Pblica & Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot
Por ltimo, y en articulacin con los niveles de documentacin revisados anteriormente,

encontramos los documentos de soporte o apoyo, dentro de los cuales encontramos la
informacin ampliada de la etapa de caracterizacin y la informacin resumida de los
registros y las mediciones hechas, as como de los acontecimientos que se han presentado
a la largo de la historia de la organizacin (documentos que en parte se podrn utilizar
posteriormente para re-caracterizar la cultura organizacional), en estos encontramos los
formatos, los instructivos, los documentos de registro, los planes de mejoramiento

institucional y los flujogramas.
Los flujogramas o diagramas de flujo son una herramienta de gran utilidad para las
organizaciones; ste nos es ms que la representacin grfica del paso a paso del proceso
(es decir un representacin grfica de los procedimientos, de los cuales se hablar en el
Modulo III), apoyada en smbolos claramente identificables. Existen diversas metodologas
para realizar un flujograma; sin embargo el tipo de diagrama considerado como el mejor
para graficar un proceso es el diagrama funcional, el cual contiene adems del flujo del
proceso, las reas responsables de cada actividad, identificando adems los usuarios
internos, el por qu de la actividad, y la identificacin de los puntos crticos de control. No
obstante queda a libre eleccin de las entidades del Distrito, elegir el tipo de flujograma
que mejor se adapte a su organizacin y con el cual puedan mejorar el seguimiento y
monitoreo sobre sus procesos.
La NTD-SIG 001:2011 establece que, adicionalmente a la caracterizacin del proceso,
deben incluirse los siguientes temas:
1. Las polticas de operacin: relacin o referencia de las polticas de operacin
establecidas por el proceso.
2. Los trmites relacionados con los procesos misionales en los casos en que aplique .
Con respecto a esto, se deben definir cules son los trmites ms importantes que
adelantan los usuarios de los servicios o ciudadanos frente a la entidad. Y ver, en
qu medida, en cumplimiento de la norma de simplificacin de trmites, se pueden
simplificar, bien sea disminuyendo la cantidad de pasos, o bien sea a travs de la
implementacin de los mecanismos de Gobierno abierto o electrnico y Gobierno
en Lnea por ejemplo.
3. La Referencia del Normograma asociado al proceso y a los dems documentos
asociados a este: Como vimos anteriormente la relacin de la normatividad con cada
proceso hace parte de uno de los documentos que estn contenido en la
documentacin del SIG, por lo cual la referencia al Normograma de cada proceso
deber incluirse dentro de los documentos relacionados con los procesos segn la
pirmide documental.
De esta misma manera se debern establecer la relacin de los documentos que
contienen la caracterizacin del proceso con la documentacin de los dems niveles
de la pirmide documental, es decir los requisitos, manuales, documentos, guas
entre otros, lo cual puede hacerse a travs de hipervnculos que lleven desde la
tabla de caracterizacin del proceso a cada uno de los documentos relacionados
para el correcto desarrollo con este.
4. La relacin o referencia de los registros asociados al proceso: Identificar los registros
generados por el proceso, o referencia al listado maestro de registros. Si bien este es
un tema ms relacionado con el control de los procesos, lo cual se ver en el
Captulo 2 del Mdulo III, debemos decir que los registros hechos en el desarrollo
del ejercicio del seguimiento y la evaluacin, aunque hacen parte del nivel inferior
de la pirmide documental, deben estar articulados, como se dijo en el prrafo
anterior, a travs de hipervnculos, que permitan observar los problemas, los riesgos
y los controles aplicados a los procesos (este tema se ampla ms adelante).
62
5. La descripcin de las actividades de monitoreo y seguimiento del proceso : Se

describen los mecanismos y herramientas que permiten hacer el seguimiento y
monitoreo a los procesos. Lo anterior est referido a los controles aplicables a los
procesos y procedimientos, los cuales son temas del seguimiento y el monitoreo,
perteneciente al HACER del ciclo PHVA, como se ver ms adelante.
Para realizar la anterior labor se recomienda conformar un equipo de trabajo,

especialmente para la caracterizacin del proceso esencial de la organizacin, de manera
que desde el principio se puedan identificar quienes sern los responsables del proceso y
de las mediciones (dueos y responsables del proceso). Una vez se tenga toda la
informacin que se pueda recolectar, el directivo podr reunirse con su equipo para
caracterizar el proceso, adicionndole los requerimientos que vimos anteriormente y
adicionalmente si existiesen otros proceso, establecer las relaciones e interacciones entre
ellos, de este trabajo deber salir el documento de soporte que caracteriza el proceso y el
flujograma.
Despus de haber caracterizado los procesos es necesario documentar la integracin de
los mismos, es decir definir la cadena de valor de la entidad, en la cual se identifica la
dinmica de los procesos y la forma en que estos van a interactuar; para ello, resultan
tiles los mapas de procesos, ya que permiten graficar los procesos y sus interrelaciones.
El cuadro 19 presenta un formato utilizado para la relacin de procesos.
63
CUADRO 19. Relacin de los procesos de una organizacin.
64
Si bien no existe un nico modelo para realizar el mapa de procesos, este debe tener como
estructura bsica: El nombre de la entidad u organismo, su funcin, los tipos de procesos,
los proveedores, y los productos necesarios para la ejecucin.
No sobra mencionar que las entidades y organismos distritales deben implementar un
mtodo efectivo para comunicar, y lograr el entendimiento, del mapa o diagrama de
procesos. Subrayando la responsabilidad que tienen todas las personas de los diferentes
niveles jerrquicos de la entidad, as como las reas y dependencias de la misma en el
adecuado desarrollo de los procesos, y como todo proceso por pequeo que parezca
contribuye al proceso misional para el cual fue creada la entidad.
BIBLIOGRAFA
Aguilar Villanueva, L. F. (2009). Nueva gestin Pblica. Contenido en Gobernanza y gestin
pblica . Seccin de obras de administracin pblica. Fondo de Cultura Econmica.
Tercera reimpresin. Mxico.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2004). La calidad de vida laboral para
una cultura de lo pblico: instrumentos para su gestin.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2008). Manual de Implementacin.
Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI 1000:2005-.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2011). Gua para la administracin del
riesgo.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2012). Sistema de Estmulos.
Orientaciones Metodolgicas.
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. (2006). Gua de la Planificacin
Estratgica de la Calidad en las Entidades Distritales.
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. (2009). Manual de induccin y
reinduccin
Veedura Distrital. (2013). Administracin del riesgo. Gua conceptual y metodolgica.
65
SIG 3
contenido
INTRODUCCIN
CAPTULO I PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN
3
4
1.1.Cmo se construyen los procedimientos?

1.2 Procedimientos exigidos por la NTD SIG 001:2011
5
9
CAPTULO II EL CONTROL COMO INSTRUMENTO DE GESTIN
10
2.1. Control: caracterizacin

2.2. Mecanismos para la medicin y el monitoreo
2.3 Administracin del riesgo
2.4. Preparacin y respuesta a emergencias
10
13
36
41
CAPTULO III. COMUNICACIN EFECTIVA EN EL MARCO DEL SISTEMA INTEGRADO DE

GESTIN
49
3.1 Elementos de una comunicacin efectiva en el SIGD
49
BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN
Una vez la entidad u organismo pblico ha establecido una adecuada planeacin y
planificacin en relacin con el Sistema Integrado de Gestin comienza la etapa del
HACER, con la cual se busca implementar los aspectos y acciones definidos en el Planear.
Como parte de esto se definen los mtodos de trabajo, reglas, acciones, puntos de control
e indicadores, entre otros, para asegurar el cumplimiento de los resultados previstos.
Este mdulo desagrega el Hacer en el marco de la Gestin Pblica, para proponer
mecanismos y estrategias que cierren la brecha entre el pensar y el lograr, tan evidente en
nuestro pas. Para ello se revisan los procesos al interior de la organizacin y se introduce
el concepto de procedimiento, como el vehculo para propiciar la cultura de los procesos
en las entidades y organismos distritales. Se fraccionan los procedimientos hasta llegar a
la las actividades, asegurndose que todas las acciones emprendidas estn alineadas con
la razn de ser de la organizacin.
En el hacer se materializan los procesos, se controlan, y se
genera nuevo conocimiento
(DAFP & Secretara General de la Alcalda Mayor de
Bogot 2007)
CAPTULO I PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

El trmino Procedimiento hacer referencia a actuar de una forma determinada; en este
sentido un procedimiento se expresa en una serie de pasos predefinidos que se han
identificado, de alguna manera, como idneos para alcanzar una meta determinada;
normalmente metas que se repiten. Los procedimientos, es decir la sistematizacin y
optimizacin del cmo hacemos las cosas, estn a la base del enfoque por procesos en las
entidades y organismos distritales, y an ms importante a la base de la generacin de
valor pblico.
Como se mencion en el primer mdulo de este diplomado, un proceso es el conjunto de
insumos de una organizacin que se transforman en productos para sus clientes/usuarios,
sin embargo, Cmo se da esa transformacin? La respuesta a esa pregunta se encuentra
en la nocin misma de lo que es un procedimiento. En general, puede entenderse por
procedimiento la forma de hacer algo incluyendo el qu, cmo y para quien de las
actividades que componen el desarrollo de un proceso (Alcalda Mayor de Bogot, 2012, p.
113). Precisamente, una gestin basada en procesos asigna al procedimiento un papel de
orientacin de las diferentes actividades, responsables y recursos para que se genere un
encadenamiento de estas, y se logre la consecucin de unos productos previamente
caracterizados en la etapa de planeacin. Con esto en mente, la NTD SIG 001: 2011
incluye la documentacin de este encadenamiento, entre actividades y tareas, como
requisito para el desarrollo adecuado de los procesos en la entidad.
Como antecedentes de la NTD 001:2011 vale la pena mencionar, la Gua de Armonizacin
del MECI 1000:2005-NTCGP 1000:2004 para las entidades pblicas(DAFP & Secretara
General de la Alcalda Mayor de Bogot, 2007, p. 43) la cual establece que los
procedimientos poseen las siguientes caractersticas esenciales.
Un procedimiento es la forma como se lleva a cabo una actividad
Son las personas las que realizan las actividades
Los procedimientos deben ser monitoreados y evaluados
Los procedimientos deben ser participativos
La primera caracterstica nos remite al mtodo concreto para desarrollar las actividades; la
segunda a las y los responsables de stas. Desde luego la existencia de procedimientos
facilita el monitoreo de las actividades, y la evaluacin de sus resultados. Finalmente para
garantizar su apropiacin, deben ser construidos con la participacin de las y los
funcionarios involucrados.
Entrando en mayor detalle, la Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot produjo
en el ao 2012 la Gua Distrital de Procesos y Operaciones, para respaldar la creacin de

una cultura de procesos, la cual integra elementos humanos, financieros y tcnicos, al
servicio de la administracin Distrital y el mejoramiento de la calidad del servicio prestado
a los usuarios Distritales.
De acuerdo con la Gua Distrital de Procesos y Operaciones y con lo enunciado en el literal d
del numeral 5.1 de la NTD-SIG 001:2011, se deben establecer como caractersticas
mnimas de un procedimiento las siguientes:
Actividades: Son las operaciones, que bajo un esquema de orden y coherencia,
permiten obtener productos.
Tiempo:
Es la unidad de tiempo que expresa la duracin de cada actividad que
compone el procedimiento.
Responsable: Dentro del desarrollo de los procedimientos se deben establecer
grados de responsabilidad, acordes con la ubicacin jerrquica y con la
especialidad de las actividades relacionadas. El responsable directo es quien realiza
la actividad.
Puntos de Control: Son mecanismos que permiten evitar el desvi de recursos y
evaluar el cumplimiento del proceso. De acuerdo a su tiempo de ejecucin, los
controles pueden ser correctivos y preventivos. (En el numeral 2.2 de este Mdulo
se profundizar sobre este tema).Tenga en cuenta que dentro de los puntos de
control se deben incluir los controles asociados a los riesgos de seguridad de la
informacin, laborales, y ambientales.
Documentos y registros asociados: pueden representar la estandarizacin del
procedimiento. Al incluir, entre otros, las caractersticas descritas anteriormente, se
convierte en el referente para que el personal realice las actividades bajo su
responsabilidad, de acuerdo a un marco establecido con anterioridad. Aqu se
incluyen los formatos, entendidos como un medio de registro, transmisin de datos
e informacin organizacional de forma sencilla, clara, concreta y funcional.
Las disposiciones de almacenamiento y archivo: de conformidad con lo dispuesto en
el SIGA.
Finalmente es fundamental que toda actividad, por insignificante que parezca, est guiada
por el inters de satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios.
1.1 Cmo se construyen los procedimientos?
Antes de repasar de manera ms profunda los pasos para la construccin de un
procedimiento, es importante tener en cuenta que estos deben consolidarse dentro de un

Manual de Procesos y Procedimientos1, el cual se define como:
Una publicacin diseada a partir de la identificacin de los procesos y procedimientos. En
ella se referencia el conjunto de procesos y procedimientos de transformacin, la relacin
y la descripcin detalladas de actividades o tareas por las cuales se genera cada proceso
de transformacin, y se representan de forma clara las relaciones existentes por reas
funcionales de la entidad, segn los productos generados por las mismas (Alcalda Mayor
de Bogot, 2012, p. 111).
Teniendo en cuenta lo anterior, ahora s pasemos a revisar su construccin. Para esto, lo
primero que se debe realizar es el anlisis del entorno, lo que implica, el anlisis de las
normas, costos y riesgos que comprenden el desarrollo del procedimiento2. Con base en
esto, se debe identificar las actividades relacionadas con el procedimiento, para lo cual, es
importante contar con un equipo de trabajo que facilite el levantamiento de informacin, a
travs de diferentes herramientas que permitan responder las siguientes preguntas:
Qu se hace? (en qu consiste la actividad)

Para qu se hace? (el propsito principal de la actividad)
Quin lo hace? (persona responsable)
Cmo lo hace? (mtodo y prcticas de trabajo)
Con qu se hace? (recursos involucrados)
Cunto tarda? (tiempo estimado para ejecutar la actividad)
Luego de ello, es necesario determinar la naturaleza de la actividad, es decir, si se trata de
una actividad misional (o administrativa, que posee menor grado de detalle) o de apoyo
(de soporte tcnico a las actividades misionales).
Culminada la identificacin, se debe pasar a la descripcin de actividades. En este punto,
se busca articular las diferentes actividades identificadas en una secuencia lgica a partir
de enunciados que expresen concretamente el contenido del procedimiento.3
De igual manera, para detallar las actividades misionales, se puede utilizar otro nivel de
descripcin, que implica la diagramacin de procedimientos, es decir, la creacin de un
flujograma, el cual solo es solo es necesario cuando se est analizando el procedimiento. Si
bien, la construccin del diagrama no est del todo estandarizada, la forma ms conocida
1
El cual a su vez est contenido en el manual del Sistema Integrado de Gestin, como se dijo anteriormente
Es decir con la identificacin y anlisis de los riesgos relacionados con los procesos como se dijo en el
numeral 2.1 del Mdulo 2, ello tambin servir ms adelante para establecer los puntos de control, como se
profundizar en el numeral 2.2 de este Mdulo mecanismos para la medicin y el seguimiento .
3
Es importante tener en cuenta, que si es una actividad misional, el grado de detalle ser mayor, pues
requiere ser desarrollado a un nivel de descripcin ms profundo, que en el caso de una actividad de apoyo.
2
utiliza smbolos estndar que permiten ilustrar la accin de acuerdo al significado que
tiene cada smbolo. A continuacin en la figura 1, se presenta un ejemplo de flujograma.
SMBOLO
SIGNIFICADO
Operacin o actividad
Decisin
Transporte
Documento impreso
INSTRUCCIN
Describir en forma concisa la accin
o actividad
Anotar la pregunta sobre la que se
decide
Indicar el proceso o actividad al cual
se traslada
Anotar el nombre del documento que
se genera
Inicio/Fin
Indica el inicio o fin de un proceso
Conector
Indica el
numerar
Almacenamiento archivo
Anotar el nombre o lugar del archivo
Demora, espera
Anotar que espera
Inspeccin, control (puntos

de control)
Indicar que se revisa
Sentido de flujo
Siempre se debe indicar el sentido
Transmisin electrnica de
datos
Indicar a donde va
traslado
del
proceso,
FIGURA 1. Smbolos estndar para la diagramacin y aplicacin a un tipo de flujograma

Fuentes: Gua Distrital de procesos y procedimientos, 2012
ndices de gestin, Humberto Serna (2001)
Finalmente, se debe diligenciar el formato que incluir las actividades ordenadas

secuencialmente, con sus respectivos tiempos, responsables y puntos de control. Los
tiempos pueden determinarse a travs de estudios realizados junto con el personal
encargado o a travs de la medicin en tiempo real de su desarrollo.
Para realizar esto, se puede revisar el formato diseado por la Secretara General de la
Alcalda Mayor de Bogot (2012), sin embargo, cada organizacin tiene la libertad para
disear sus propios formatos, flujogramas y dems herramientas para documentar sus
procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento: la Participacin Ciudadana
El siguiente cuadro (1), presenta un ejemplo de sistematizacin de un procedimiento, en
este caso el de la Participacin Ciudadana, establecido en la NTD SIG 001:2011.
Lo primero que se realiz, fue la revisin normativa del sector, as como de los actos
administrativos de la organizacin que reglamentan los mecanismos de participacin de la
ciudadana, luego, gracias a la recoleccin de informacin, se identificaron y describieron
las actividades y tareas, se definieron los tiempos, los responsables, y se establecieron los
puntos de control para verificar la informacin y analizar los datos.
Con base en esto se diligenci el siguiente formato.
CUADRO 1. Ejemplo de Registro de procedimiento
FORMATO DE PROCEDIMIENTO
Acta Administrativa No.
N.
3
4
PROCESO:
PARTICIPACIN
CIUDADANA
PROCEDIMIENTO: La participacin
ciudadana.
DEPENDENCIA:
Descripcin
(Actividad
y smbolo Tiempo
Tarea)
Identificar
poblacin
y
40/Horas
grupos
de
inters
Convocar
a
Grupos
de
5/horas
Inters
Definir
Metodologa de
90/horas
Participacin
Revisar y ajustar
40/horas
metodologa
Indicadores:
Fecha:
Responsable
Punto
de
Observacin
Control
Profesional
Anlisis de
Especializado Datos.
Profesional
Verificar
Universitario Informacin
Jefe Oficina Anlisis de
Planeacin
Datos
Jefe Oficina Anlisis de
Planeacin
Datos
Socializar
Profesional
5/horas
metodologa
Especializado
publicar
Profesional
6
1/hora
metodologa
Universitario
Fuente: Elaboracin propia basada en la gua Distrital de procesos y operaciones (2012).
5
Para la elaboracin de este procedimiento en particular, as como para su seguimiento y

evaluacin, se debe contar con la colaboracin de las personas responsables de atencin al
ciudadano o quien haga sus veces.
Posteriormente dicho procedimiento, al igual que los dems que configuran los procesos
de la organizacin, debe ser socializado partiendo de los elementos mnimos del plan de
comunicaciones, como se ver en el numeral 3.1 de este mdulo, estableciendo los tipos
de participacin, la poblacin objeto, la forma de retroalimentacin, entre otros.
1.2 Procedimientos exigidos por la NTD SIG 001:2011
El Sistema Integrado de Gestin Distrital, adicional a los procedimientos propios de cada
organizacin (ver literal k del numeral 5,1), debe incluir un conjunto de procedimientos
obligatorios para garantizar la integracin de los sistemas de gestin. Se hace de
obligatoria inclusin en el manual de procesos y procedimientos, las actividades, tiempos,
responsables, puntos de control y observaciones de los siguientes procedimientos:
El control de los documentos.

El control de registros.
Las auditoras internas integrales del Sistema Integrado de Gestin.
El reporte y control de no conformes del Sistema Integrado de Gestin.
La aplicacin de acciones correctivas.
Las acciones preventivas y de mejora.
El reporte de accidentes de trabajo.
La investigacin de accidentes laborales y ambientales.
La identificacin de peligros y valoracin de riesgos.
La identificacin de aspectos e impactos ambientales.
La proteccin del intercambio de informacin.
El monitoreo del uso de los medios de procesamiento de informacin.
Otorgar acceso a los medios de procesamiento de informacin.
La planificacin operativa.
La construccin y actualizacin del Normograma.
La participacin ciudadana
Gestin documental (literal c del numeral 4.2.4)

Comunicacin (numeral 5.6)
Investigacin de incidentes (numeral 6.2)
Estos procedimientos son fundamentales porque articulan las actividades misionales de la

entidad; por esto mismo es importante realizar actualizaciones peridicas de los
procedimientos, para mantener la articulacin sistmica de la misma.
CAPTULO II EL CONTROL COMO INSTRUMENTO DE GESTIN

El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin empresarial hacia los
objetivos de la organizacin y un instrumento para evaluarla; por ello es que se constituye
en un instrumento central de la gestin estratgica, el control es una garanta para la
organizacin y sirve para minimizar los riesgos, calculados o no.
En trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados al tiempo que garantiza el mejor uso de los recursos
disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello tambin se puede definir el
control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente
de los recursos disponibles para lograr los objetivos planteados. Lo importantes es
entender que no se trata de un concepto esttico, asociado a formas de gestin reactivas,
sino de un concepto dinmico, asociado con entidades inteligentes y flexibles.
La importancia que adquiere el control dentro de la administracin pblica se explica no
solo porque es a travs de su ejercicio que se pueden cumplir las metas y lineamientos
estratgicos de una organizacin, sino porque el ejercicio del control supone la base de la
transparencia y la rendicin de cuentas frente a la ciudadana, factores indispensables para
conseguir la legitimidad de sus acciones.
2.1. Control: caracterizacin
La definicin general de la palabra control segn el diccionario, proviene del trmino
francs controle y significa comprobacin, inspeccin, fiscalizacin o intervencin, tambin
puede hacer referencia al dominio, mando y preponderancia, o a la regulacin sobre un
sistema. Sin embargo a pesar de las mltiples definiciones sobre lo que significa control ,
todas convergen con que este, es una accin reguladora y orientadora de las actividades
cuyo objetivo es el mejoramiento de las mismas y por ende de los procesos, de forma que
10
se convierte en un instrumento esencial para garantizar el mejoramiento continuo de los

sistemas4.
En el marco del Sistema Integrado de Gestin Distrital, podemos definir el control como:
Un conjunto de acciones y herramientas dispuestas para hacer seguimiento, monitoreo y
evaluacin del grado de cumplimiento de los objetivos de aquello que quiere llegar a ser o
lograr una organizacin.
En este sentido el control trasciende las fronteras de la
administracin como funcin desarticulada con las dems
dependencias de la organizacin, dejando de lado la idea clsica de
estar esencialmente ligada a los cargos directivos y jefes de unidad
para permear los puestos de trabajo y responsabilizar a cada uno de
los individuos sobre sus actuaciones con base en los comportamientos
y acciones deseadas para la consecucin de los objetivos de la
organizacin. Por lo anterior, el control adquiere la connotacin
cultural (la cultura del control), pues se minimiza la conducta
autocrtica, impositiva y autoritaria de la figura del jefe para delegarla
en el ejercicio libre y voluntario del ejercicio del autocontrol.
2.1.1 Tipos de control

El primer referente de control dentro de las organizaciones pblicas es la norma, no
solamente porque es el instrumento general a travs del cual se obliga al cumplimiento de
determinados fines, sino porque tambin seala en su contenido formas especficas de
otros controles propios de las organizaciones del Estado.
La Constitucin Poltica de Colombia de 1991 incorpor importantes cambios con relacin
al control de poderes y del propio estado. El siguiente cuadro presenta los artculos ms
significativos de la CN con relacin al Control.
Algunos de los autores que han definido el concepto de control, han sido: Robert B.
Buchele, George R. Terry, Bur K. Scanlan, Robert C. Appleby, Harold Koontz y Ciril
ODonell y Chiavenato.
4
11
FIGURA 1. Controles en la Constitucin Poltica de Colombia 1991
12
Sumado a lo anterior, existen dos tipos de control aplicados a la gestin, que deben
ejercerse dentro de los sistemas integrados de gestin, estos son:
Control de monitoreo: desde el marco del ciclo PHVA, este tipo de control
corresponde a la fase del hacer. Implica un monitoreo constante durante el
desarrollo de las actividades, con el fin de corregir desviaciones, a travs de
acciones correctivas, y asegurar el cumplimiento de los objetivos y propsitos
definidos en la planeacin. Es frecuente la utilizacin de los leading indicator,
indicadores impulsores o motores de desempeo, ya que estos garantizan
resultados de largo plazo con intervenciones en el corto plazo, al devenir como
seales frente a las anomalas presentadas.
Control de evaluacin: este control, en cambio, corresponde ms a la fase del

verificar, puesto que tiene como objetivo medir los resultados del proceso. Utiliza
los lagging indicators, indicadores genricos de desempeo, que miden los
resultados logrados en el mediano y largo plazo, razn por la cual una vez aplicados
no se pueden tomar las acciones necesarias para modificar dichos resultados5.
Estos indicadores se representan fundamentalmente en indicadores de efectividad,
eficiencia y eficacia.
La importancia que adquiere el control dentro de la administracin pblica se explica no
solo porque es a travs de su ejercicio que se pueden cumplir las metas y lineamientos
estratgicos de una organizacin, sino porque el ejercicio del control supone la base de la
transparencia y la rendicin de cuentas frente a la ciudadana, factores indispensables para
conseguir la legitimidad de sus acciones.
En este sentido de un buen control sobre la gestin depende de una serie de elementos
que relacionados con la calidad del propio sistema poltico; es impensable poder controlar
si la corrupcin est instalada; por ello se para que pueda darse el control deben existir los
siguientes elementos:
La legitimidad de las instituciones.

La informacin que sustente la rendicin de cuentas a la ciudadana
disponible, accesible y pertinente
La oportunidad y confiabilidad de la informacin y
La prevencin y la sancin por el uso inadecuado de los recursos o cualquier
desviacin para beneficios particulares,
El mejoramiento continuo de los procesos y el desempeo de las acciones.
Sumado a lo anterior, de acuerdo con Humberto Serna, se debe fomentar una cultura de
medicin al interior de la organizacin, puesto que no basta con crear los sistemas para
ejercer control, sino que adems deben permitir y facilitar la medicin continua y
peridica, de manera que se convierte en un proceso de aprendizaje organizacional en el que
se empieza midiendo para mejorar (Serna, 2001) o en otras palabras, medir es una forma de
llevar a la organizacin hacia una cultura cuantitativa y flexible al cambio.
2.2. Mecanismos para la medicin y el monitoreo
La palabra monitoreo, es en realidad un anglicismo, pero ha sido adoptada en el lenguaje
de la gestin para hacer referencia a una evaluacin continua de una accin en desarrollo.
5
Dentro de este tipo de indicadores se encuentran los indicadores financieros,
13
La funcin principal del monitoreo es garantizar que las acciones, los recursos fsicos y
humanos, la informacin y dems elementos de una organizacin, no se desven hacia
direcciones diferentes a las del cumplimiento de los objetivos y metas planteadas.
Sin embargo el monitoreo no depende solamente de que exista una planificacin de lo que
se quiere lograr, ni se trata nicamente de comparar continuamente las condiciones
iniciales con los resultados obtenidos al final de cada proceso, por el contrario, esta es
una actividad que se desarrolla conjuntamente con la aplicacin de acciones correctivas y
preventivas de manera peridica, durante todo el desarrollo del plan, utilizando para ello
herramientas adecuadas que garanticen la confiabilidad de las mediciones, es decir, que
garanticen que las seales que surjan de la aplicacin de los indicadores estn lo ms
cerca a representar la realidad de lo que ocurre y de que las acciones correctivas y
preventivas sean eficaces.
En este sentido es posible valerse de herramientas como los indicadores de gestin y los
controles, para valorar integralmente los puntos enunciados por la NTD-SIG 001: 2011 en
su numeral 4.2.6 planificacin de la medicin y el seguimiento .
Indicadores de gestin
Para garantizar el monitoreo continuo de las variables aportadas por la NTD SIG 001:2011
la herramienta ms utilizada por las organizaciones son los indicadores de gestin6,
definidos como:
Parmetros o expresiones cuantitativas y cualitativas que permiten monitorear el
comportamiento y el desempeo de un proceso mediante la comparacin de los resultados
con un nivel de referencia, con el fin de determinar las desviaciones o anomalas que se
deben corregir y las medidas correctivas que convengan ms a la organizacin,
garantizando la innovacin y el mejoramiento continuo.
Entre sus principales beneficios podemos sealar:
Satisfaccin del usuario y/o cliente: Permite medir la satisfaccin de las usuarios y
usuarios.
Monitoreo del proceso: Permiten el seguimiento de cada eslabn de la cadena que
conforma el proceso con el fin de detectar las oportunidades e implementar
acciones adecuadas, lo cual permitir la retroalimentacin del proceso.
En armona con el elemento del MECI del componente actividades de control.
14
Benchmarking: Se puede implementar esta tcnica con la implementacin de los

indicadores con el fin de evaluar y comparar productos, procesos y actividades de
otras empresas y entidades.
Gerencia del Cambio: Al tener un adecuado sistema de medicin este permite que
las personas conozcan su aporte en las diferentes metas organizacionales y los
resultados a travs del proceso que realizan.
Teniendo en cuenta esto, veamos los elementos mnimos que se deben tener cuenta para
la construccin de indicadores:
Una definicin, que exprese el estado de lo que cuantifica.

Un objetivo.
La responsabilidad, es decir, las acciones correctivas que se deben aplicar
teniendo en cuenta la informacin suministrada por el indicador .
Los puntos de medicin, los sitios y momentos en que deben hacerse las
mediciones as como la forma y los instrumentos para hacerla.
La periodicidad, referente a la continuidad con la que debe realizarse las
medidas, o mejor dicho, el tiempo que debe trascurrir entre una medicin y
otra,
El sistema de procesamiento y toma de decisiones, es decir que las seales
suministradas sean presentadas correctamente a las personas que tomaran
las decisiones.
Los valores de referencia (lnea base), es decir los estndares, puntos de
partida o situaciones ideales con los que se compararn los resultados
obtenidos.
Es importante tener en cuenta, que para establecer el conjunto de indicadores que

permitirn hacer seguimiento a las actividades de la organizacin es necesario antes haber
identificado y analizado todos los riesgos presentes en la organizacin, tanto los riesgos
institucionales, as como los riesgos asociados especficamente a los procesos, es decir, las
anomalas que podran presentarse especficamente en el desarrollo del procedimiento,
para lo cual se recomienda utilizar la metodologa del cuadro de mando integrado,
presentada ms adelante.
Adicionalmente podr tomar en cuenta los problemas identificados en el anlisis de
cultura organizacional, la revisin del clima laboral, las necesidades del talento humano en
cuanto a los sistemas de capacitacin y el sistema de incentivos, as como podr incluir
los riesgos de infraestructura, los riesgos ambientales, de seguridad y salud ocupacional,
del espacio fsico y de gestin documental, entre otros.
15
Es indispensable tener en cuenta que se deben seleccionar los indicadores claves que
encierren el desempeo total del proceso, de manera que no hace falta saturarse de un
nmero extenso, es ms importante contar con aquellos que aporten la informacin ms
veraz y efectiva de la realidad de la situacin, para lo cual los indicadores deben actuar
sistmicamente, pues de nada servir a una organizacin tener una gran cantidad de
indicadores si no establece siquiera la relacin entre dos de ellos.
Para evaluar los indicadores actuales valdra la pena preguntarse facilitan la medicin, o
al menos su complejidad vale la pena?, son fciles de entender?, es posible medir
rpidamente con ellos?, proporcionan informacin relevante en pocas palabras?, son
fciles de graficar?, son tiles para la toma de decisiones?
Para ello, lo primero que debe establecer la relacin entre los indicadores, es su
coherencia con la plataforma estratgica de la organizacin, as como con los programas,
proyectos, procesos y procedimientos de las dependencias. Para seguir esta lnea es
preciso entonces que los indicadores utilizados en los niveles operativos (los de los
puestos de trabajo) estn relacionados con los indicadores usados para los procesos de
las reas funcionales y estos a su vez con los que miden el desempeo general de la
visin y la misin (estas relaciones dependern de la forma como este estructurada la
planeacin en la entidad). (CUADRO 2).
CUADRO 2. Dimensiones de los indicadores de gestin
TIPO
Planeacin
estratgica
Planeacin
funcional
Planeacin
operativa
REVISIN
ENFOQUE
Desempeo global de Largo plazo (se mide
la organizacin
cada ao)
Corto y mediano plazo
Desempeo de las (mediciones mensuales,
reas funcionales
trimestrales
o
semestrales)
Desempeo individual
de los empleados, Cotidiano
equipos,
productos, diarias)
servicios y procesos.
Fuente: Carlos Prez Jaramillo(1992)
PROPSITO
Alcances de la misin y la
visin
Apoyo de las reas
funcionales para el logro
de las metas estratgicas
de la organizacin
Alineamiento
del
desempeo
de
los
empleados,
equipos,
(semanales,
productos, servicios con
los procesos, y con las
metas de la organizacin y
de las reas funcionales.
16
Recordemos que no se requiere cantidad sino efectividad, integralidad e interrelacin

entre los indicadores, a fin de convertirse en instrumentos que evidencien los fenmenos
en su totalidad y complejidad y de que la informacin suministrada sobre las anomalas o
la efectividad de los controles sea vers y coherente entre unos y otros.
Con el objetivo de hacer monitoreo o seguimiento durante la ejecucin de los procesos y
actividades, una vez se hayan seleccionado los indicadores de gestin que se utilizarn
para la medicin del seguimiento de los procesos con base en la identificacin, anlisis y
valoracin de los riesgos o anomalas que se creen podran presentarse durante el
desarrollo de los procesos, se debern establecer los controles que se aplicaran a dichos
riesgos.
Los controles se definen como un conjunto de acciones o mecanismos definidos para
prevenir o reducir el impacto de los eventos que ponen en riesgo la adecuada ejecucin de
los procesos, teniendo en cuenta la viabilidad presupuestal de la entidad y las dems
capacidades fsicas y humanas de la organizacin para aplicarlo, pues sern estos los que
permitirn mantener el camino, eliminando o previniendo los desvos potenciales e
identificados que impiden el cumplimiento de los objetivos y metas planificados.
Dicha actividad hace parte de la valoracin del riesgo, pues en esta etapa se busca
evidenciar la capacidad de la organizacin para responder a los riesgos que se podran
presentar en el proceso, lo cual permitir tomar conciencia de que tipo de anomalas son
realmente graves y poco manejables para la organizacin.
Recordemos antes de continuar, que un control, segn el MECI, es cualquier accin o
mecanismo definido previamente para prevenir, eliminar o trasferir el riesgo y que estos
pueden ser de dos clases:
Los controles preventivos, referente a las actividades utilizadas para eliminar,

reducir o trasferir los efectos negativos producidos por una anomala antes de su
ocurrencia o materializacin; y
Los controles correctivos, los cuales se aplican una vez se haya materializado la
anomala con el fin de eliminarla, reducirla o transferirla. No sobra decir
nuevamente que para la identificacin de los controles es indispensable haber
identificado y analizado con anterioridad los posibles riesgos a tratar, y por
supuesto haber identificados y documentado las actividades, procedimientos y
procesos.
Cuando se encuentren seleccionados tanto los controles como los indicadores de gestin,
se podrn establecer los puntos de control y los ciclos de retroalimentacin del proceso,
17
en los cuales se incluyen los indicadores y los controles que cada punto requerir, tanto
en el nivel organizacional, como en las unidades, las reas, los equipos de trabajo y los
puestos de trabajo. Es indispensable que los puntos de control se localicen en lugares
estratgicos dentro del procedimiento, considerando los aspectos o actividades ms
importantes para controlar.
Para facilitar la ubicacin de los puntos de control en el procedimiento es recomendable
utilizar el flujograma o la Graficacin del procedimiento, de manera que sea visible y
entendible para las personas que hacen parte del proceso a fin de que puedan actuar
frente a una anomala. Este trabajo no es solo una obligacin de la direccin, sino de cada
dependencia, equipos de trabajo y personas en sus puestos de trabajo, deben establecer
los puntos de control que ellos mismos consideren necesarios, ello siguiendo el principio
de autocontrol de todo sistema integrado.
Cada funcionario debe ser consciente de la importancia de su funcin dentro de la
organizacin y establecer por s mismo las metas y los controles que considere, en
coherencia con los las metas, controles e indicadores de la organizacin, de la
dependencia y de su grupo de trabajo. Se recomienda realizar reuniones peridicas, en
las que se establezca participativamente, bajo la direccin de los jefes del rea, cules
sern los indicadores que se establecern, y los controles ms efectivos segn la
percepcin de los funcionarios. Estas reuniones son esenciales pues se constituyen en
nodos de articulacin con las dems reas y puestos de la organizacin.
Cuando sean claros los controles y los indicadores que se quiere utilizar, el directivo junto
con su equipo de trabajo, el dueo y los responsables del proceso, o los jefes de las
dependencias, los responsables de las reas, equipos de trabajo, y los funcionarios en sus
puestos de trabajo, debern registrar en detalle las instrucciones para su inspeccin, los
indicadores que se utilizarn, los controles, la forma de tomar los datos y las dems
especificaciones tcnicas que crean sean necesaria, de forma que cuando se realicen se
reduzcan los mrgenes de error.
Finalmente, una vez se hayan aplicado los indicadores y recogido la informacin que estos
arrojan, o de los resultados de efectividad en el caso de los controles, se deben procesar
estos para dar lugar a las estadsticas o el registro de los hechos con el fin de
retroalimentar el sistema y establecer los planes de mejoramiento correspondientes, sean
individuales, por proceso u organizacionales, como partes del ACTUAR.
Es a travs de los sistemas de monitoreo y seguimiento como justificacin emprica de la
rendicin de cuentas que se revela el verdadero valor que se esconde detrs del sistema
de control, la legitimacin de las instituciones del Gobierno y la credibilidad del ciudadano
18
de que todas sus actuaciones sern y son en pro del inters general.
Habiendo establecido la importancia de contar con un conjunto de instrumentos de

control, para responder a los riesgos presentes en el desarrollo de las actividades de la
entidad, as como la importancia de establecer un conjunto de indicadores coherentes con
la planeacin del SIG, a continuacin se presentan duna serie de herramientas que sirven
de soporte para establecer un sistema de seguimiento y monitoreo que permita dar cuenta
del alcance y la complejidad del Sistema Integrado de Gestin.
2.2.2 El Balance Scorecard (bsc) o sistema balanceado de indicadores de gestin (Cuadro

de mando integrado, CMI).
Este instrumento, creado por Robert Kaplan y David Norton en los aos 90, consiste en un
conjunto de indicadores que parten de lo cualitativo hasta lo cuantitativo, y que buscan
mantener alineados los elementos estructurados en la fase de formulacin estratgica;
para ello, se ampla el campo de visin de la administracin, antes concentrada
nicamente en lo financiero, y en el control sobre el cumplimento de la ejecucin
presupuestal en el caso de las entidades pblicas.
En ese sentido, como lo seala Guerrero Chaparro & Hernndez Daz (2000), el CMI ms
que un sistema de medicin y seguimiento, es un sistema de control estratgico que le
permite a las organizaciones garantizar el cumplimiento de la plataforma estratgica, es
decir, cumplir con la misin, visin y objetivos definidos.
Adicionalmente a que el CMI sea una herramienta de control, debe ser utilizado en la
organizacin para definir y comunicar la estrategia de la entidad y a su vez lograr que los
empleados y la organizacin se encaminen hacia una meta en comn, sumado a eso que el
BSC o CMI permite a las organizaciones:
Orientar la gestin hacia el cumplimiento de los lineamientos estrtegicos.

Crear valor agregado en cada uno de los bienes y/o servicios.
Desarrollar una cultura de mejora continua.
Facilitar la toma de decisiones basada en evidencias.
Identificar los procesos crticos que deben ser transformados con el fin de
cumplir con los lineamientos estrtegicos.
Recoje datos que permiten las acciones de mejora y las acciones correctivas.
Facilita el consenso.
Permite el autocontrol.
19
Fortalece el trabajo en equipo.
El xito de la utilizacin de esta herramienta en el sector privado, que gener una

verdadera revolucin de la medicin (Turull i Negre & Vivas Urieta, 2003) sumado a los
retos y desafios producto de un entorno complejo y una ciudadana activa, generaron las
primeras transformaciones del Cuadro de Mando Integral para ser implementado en las
organizaciones pblicas. Fue as que autores como Bastidas y Feliu (2003), Barros da Silva
Fikho y Rodrguez Gonzles (s.f. ), entre otros, propusieron modificaciones al modelo
original de acuerdo con las particularidades del sector pblico.
Estas modificaciones se centraron especialmente, en la transformacin de la perspectiva
del cliente a una perspectiva de los ciudadanos, mucho ms acorde con la razn de ser las
organizaciones pblicas, que en el marco del Estado Social de Derecho se centra en la
produccin de bienes y servicios acordes con las expectativas y demandas de las y los
ciudadanos-as. En la FIGURA 5, se ilustra las cuatro perspectivas que se han utilizado en la
Administracin Pblica Distrital, sin embargo esto no es una regla, ya que cada entidad u
organismo de acuerdo a su naturaleza y particularidades puede establecer perspectivas
adicionales.
20
21
FIGURA 5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral

Los cuadros de mando integrados que sern componentes esenciales dentro de cada
perspectiva se definen como:
Un conjunto de indicadores que facilitan el monitoreo y el seguimiento de los factores
crticos de xito identificados y analizados en una organizacin (tambin denominados
como factores de riesgo).
Bogot utiliza los cuadros de mando obedeciendo a lo dispuesto en el art 24 del acuerdo
119 de 2004 por el cual se adopta el plan de desarrollo de Bogot para el periodo 20042008 ; y hoy los incorpora obedeciendo a lo sealado en el punto 4.2.6 de la NTD-SIG 001
DE 2011. Los cuadros de mando tal como lo expresa la Secretaria General de la Alcalda
ayor de Bogot en la gua para la elaboracin de cuadros de mando integrado, han
permitido que la gerencia de las organizaciones pueda tener una visin global e integral
en forma oportuna de tal manera que se detecte a tiempo las desviaciones y se tomen las
medidas para prevenir o corregir dichas situaciones (2007, p. 8)
A continuacin se describir cada una de las perspectivas:
Perspectiva de los-as ciudadanos-as/clientes: Evala y monitorea el cumplimiento
de las metas y objetivos estratgicos de la entidad u organismo, en terminos de la
calidad de los productos y/o servicios a su cargo, as como la satisfaccin que estos
producen en las y los ciudadanos-as.
Perspectiva de los procesos: Evala y monitorea si los procesos internos de la
entidad u organismo dan cumplimiento a los lineamientos estratgicos, y por ende
si se estan desarrollando de manera eficiente, eficaz y efectiva, para lo cual podr
tener en cuenta la satisfaccin real de los usuarios con respecto al proceso y una
mayor economa en la utilizacin de recursos estableciendo la mayor relacin
coste-calidad. De acuerdo con Kaplan citado por Guerrero y Hernndez (2000), en
esta perspectiva se deben identificar los procesos crticos y ms relevantes en la
cadena da valor.
Perspectiva de la formacin y el crecimiento: Esta es la base para las otras
perspectivas, debido a que mide y evala el cumplimiento de las metas
relacionadas con el talento humano, las capacitaciones, entre otros aspectos que
garantizan que las y los servidores pblicos trabajen bajo los parametros de calidad
y eficiencia. Se recomienda crear indicadores que midan la satisfaccin de las y los
servidores pblicos, el grado de eficiencia del servicio pblico, el incremento del
rendimiento laboral, entre otros
Perspectiva financiera: En un contexto donde se ha reconocido la escases de los
recursos pblicos, resulta necesario la creacin de indicadores para evaluar y
monitorear su uso adecuado, que adems de garantizar la eficiencia de los mismos,
permitan aumentar los niveles de transparencia en la gestin pblica.
Para garantizar la efectividad de los cuadros de mando integrado es necesario que se
cumplan al menos dos condiciones 1) que exista una visin, pues sin ella es imposible
orientar la direccin de las actuaciones, 2) deben existir objetivos e indicadores
estratgicos, los cuales deben ser factibles de realizar, claros, concretos y medibles.
El cuadro de mando se constituye, entonces en una herramienta que permite evidenciar
cmo aporta cada indicador al logro de las metas planteadas para la entidad, as como su
plataforma estratgica, aportando a la orientacin de las acciones, procedimientos,
procesos y funciones desarrolladas por los servidores pblicos y contratistas vinculados a
22
cada una de ellas.

Ahora bien, teniendo en cuenta lo anterior, veamos la metodologa para estructurar el
Cuadro de Mando Integral, propuesta por la Secretara General de la Alcalda Mayor de
Bogot en la Gua prctica para la elaboracin del Cuadro de Mando Integrado BSC (2007). A
continuacin se describen cada uno de los pasos (FIGURA 6).
FIGURA 6. Pasos para estructura el CMI
23
Fuente: Elaboracin propia basada en la Gua prctica para la elaboracin del CMI (2007)
Revisemos en qu consiste cada uno de stos pasos:

a. Definir la plataforma estratgica: el primer paso, implica contar con una
plataforma estratgica ya definida, debido a que, como lo vimos en el
mdulo II, es la que establece el conjunto de directrices que orientan las
acciones de la entidad u organismo, y por tanto es el marco principal de
referencia que indica lo que la organizacin quiere llegar a ser.
b. Definir los Factores de riesgo en la entidad7: una vez se ha definido la
plataforma estratgica, se debe identificar frente a cada objetivo estratgico
7
Si bien en la literatura respecto al tema, el termino ms utilizado para referirse a los riesgos que pueden
presentarse durante la operacin de las actividades de la organizacin, es factores crticos de xito, para
continuar de manera coherente con los temas desarrollados anteriormente, lo denominaremos factores de
riesgo, los cuales fueron tratados en el Modulo II de este diplomado.
,los factores crticos de xito, es decir, aquellos factores que deben

mantenerse bajo control, al poseer un nivel crtico que de no ser tratado,
impedira el cumplimiento de los lineamientos estratgicos (es decir los
risgos institucionales vistos en el numeral 2.1 del Mdulo 2, y los riesgos de
los procesos retomados en este Mdulo) .
En ese sentido, identificar los factores crticos de xito implica determinar cules son los
factores determinantes que impiden cumplir con los lineamientos estratgicos? para lo
cual se recomienda responder las preguntas especificas para cada uno de las perspectivas
del Cuadro del Mando Integrado, ilustradas en la figura 7.
FIGURA 7. Identificacin Factores Crticos de xito
24
Fuente: Elaboracin propia basada en el estudio de Mayor Ravines (Marzo, 2010)
c. Establecer los indicadores para cada Factor Crtico de xito: luego de haber
identificado los factores crticos de xito se deben establecer indicadores
para cada uno de ellos, debido a que estos permiten medir de manera
cuantitativa y cualitativa el logro de los objetivos estratgicos, como se
mencion anteriormente.
d. Determinar para cada indicador la linea base , la meta y el rango de gestin:
luego de haber establecido los indicadores para cada uno de los factores
crticos de xito se debe establecer la lnea base, es decir, el valor de
referencia con el cual se compararn los datos suministrados por el

indicador, como se vio lneas atrs cuando se explic el tema de indicadores
de gestin. Tambin se debe definir el valor que se quiere lograr o mantener
(meta) y se debe establecer un rango de valores que el indicador puede
tomar (rango de gestin).
e. Construir el mapa de enlaces o mapa estratgico: el aspecto que ha
garantizado el xito del CMI, es el mapa estratgico, ya que como seala
Yetano (2005), este permite visualizar las estrategias que se podran utilizar
como controles, formuladas a partir de las relaciones de causalidad que se
puedan establecer entre los factores crticos de xito de la organizacin. En
el sector privado este mapa se compone de cuatro bloques que
corresponden a cada una de las perspectivas del CMI, organizados de la
siguiente manera: Perspectiva financiera, de clientes, de procesos internos y
de aprendizaje y crecimiento. Sin embargo, se debe modificar esta estructura
de acuerdo con la naturaleza de la entidad pblica a la que se aplique:
Entidad u organismo que genera ingresos (empresas industriales y comerciales, o de
economa mixta): La perspectiva financiera se debe ubicar en la parte superior del
mapa de enlaces, seguido de la perspectiva de las y los ciudadanos, del proceso y
del conocimiento y aprendizaje.
Entidad u organismo netamente ejecutora y que no genera ingresos (por ejemplo
las secretarias): Se debe ubicar la perspectiva de las y los ciudadanos-as en la parte
superior, seguida de la perspectiva de los procesos, del conocimiento y aprendizaje
y en la parte inferior la perspectiva financiera.
De acuerdo con la gua para la elaboracin del cuadro de mando integrado, se debe
ubicar los factores crticos de xito identificados en cada una de estas perspectivas,
y luego se deben identificar las relaciones causales o de dependencia entre los
factores de riesgo. En la FIGURA 8 se presenta la estructura bsica del mapa de
enlaces.
FIGURA 8. Ejemplo mapa de enlaces
25
26
f. Elaborar el cuadro de mando: umna vez se han definido los factores crticos
de xito para cada uno de los objetivos estratgicos, sus respectivos
indicadores, linea base, su meta y su rango de gestin, as como las
relaciones de causalidad graficadas en el mapa de enlaces o mapa
estratgico, se debe elaborar el cuadro de mando integrado.
Continuando con los lineamientos de la Secretara General (2007), se deben seguir los
siguientes pasos:
Se debe establecer un puntaje para cada una de las perspectivas seleccionadas, el
cual se recomienda que sea de 1000 puntos repartidos entre cada una de las
perspectivas, posteriormente se debe distribuir los puntos asignadoa a cada uno de
los factores de riesgo identificados.
CUADRO 3. Cuadro general de asignacin de puntos

Perspectiva
Puntos
Factor de
Puntos
Controles o
Puntos
asignados
Ciudadanos-as 300
Proceso
220
riesgo
asignados
FR A1
150
Control A1.1
Control A1.2
por
control
90
60
FR A2
150
Control A2.1
70
FR B1
90
Control A2.2
Control B1.1
Control B1.2
80
30
60
FR B2
130
Control B2.1
Control B2.2
Control C1.1
Control C2.1
ControlC2.2
Control D1
Control D2
Control D3
60
70
90
100
50
60
40
140
Conocimiento
y aprendizaje
240
FR C1
FR C2
90
150
Financiera
240
FR D1
100
FR D2
140
Total
estrategias
10000
Fuente: Elaboracin propia basada en la gua prctica para la elaboracin del Cuadro de Mando
Integrado (2007)
En este punto es necesario decir, que el cuadro de mando integrado no incluye nicamente
indicadores de monitoreo, tambin incluye indistintamente indicadores de evaluacin, de
manera que puede servir tanto como una herramienta de monitoreo como de evaluacin.
As mismo el modelo de cuadro de mando integrado es de libre eleccin para las
entidades, las cuales pueden incluir sus propias perspectivas para evaluar cada uno de los
riesgos implcitos en ellas y los indicadores con los que espera hacerles monitoreo y
evaluacin.
2.2.3 El cuadro integral de Meisel
Otro modelo para hacer seguimiento y monitoreo a la gestin n es el cuadro integral
Maisel, el cual se sujeta en cuatro perspectivas igualmente, la financiera, la del usuario, la
de procesos internos y la de recursos humanos, cada una de las cuales funciona con base
en un objetivo propio y un conjunto de indicadores. (FIGURA 9)
27
FIGURA 9. Modelo de cuadro de mando Integral de Maisel
28
Fuente: ndices de Gestin, Serna Gmez Humberto, pg. 18
2.2.4 Intangible Assets Monitor-IAM

Es un modelo propuesto por Karl-Erik Sveiby, para medir los activos intangibles y ofrece un
sistema sencillo y visible de los indicadores, en este modelo las partes ms importante
son el crecimiento, la renovacin, la eficacia y la estabilidad. En esta medida el modelo es
bastante parecido al BSC, sin embargo no incorpora la perspectiva financiera, pues al igual
que en Norton y Kaplan esta tan solo es un complemento de las otras perspectivas
(FIGURA 10).
FIGURA 10. Modelo Intangible Assets Monitor
FIGURA 10. Modelo Intangible assent monitor

Fuente: Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot (2007)
2.2.5 La pirmide de resultados
29
Otro sistema diferente de control es la prame de resultados, la cual consiste en un
modelo orientado al usuario con 4 niveles que responden a los lineamientos estratgicos
de la organizacin, en el que los objetivos se trasmiten de arriba hacia abajo y el conjunto
de indicadores financieros y no financieros que sirven como fuente de informacin de la
direccin van de abajo hacia arriba.
Dentro de la pirmide, mientras al nivel directivo le corresponde principalmente la
formulacin de la visin y su socializacin hacia abajo, el nivel de metas departamentales
incluir los aspectos financieros que son el corazn de la pirmide, la calidad y el costeo
por actividades (Costeo ABC). Finalmente en el tercer nivel, denominado flujos funcionales
cruzados, las metas departamentales se extienden derivndose de aqu las metas
operativas, para finalmente llegar a los niveles operacionales, los cuales cumplen un papel
relacionador pues sus objetivos debe involucrar a su vez la satisfaccin del usuario, la
flexibilidad y la productividad. (FIGURA 11)
FIGURA 11. Pirmide de resultados
30
Fuente: En base a ndices de Gestin, Serna Gmez Humberto, pg. 19
2.2.6 El Modelo EP2M

Nos referiremos tambin al modelo EP2M (Progress and Performance Measurement) el
cual se construye a partir de cuatro reas de resultado, cada uno con su conjunto de
indicadores, este modelo es diseado no solo para hacer seguimiento a los lineamientos
estratgicos sino adems para estimular una cultura organizacional flexible al cambio.
Al respecto en el rea de gestin de la estrategia y el cambio, se utilizaran indicadores de
arriba-abajo, con los que se hace seguimiento al desglosamiento de la estrategia general y
a la aceleracin del proceso de cambio, en el rea de refuerzo de la propiedad y las
acciones se utilizan indicadores de abajo-arriba para potenciar la propiedad y la libertad
de accin, por su parte la dimensin de servicio al ciudadano incluir indicadores externos
con el objetivo de medir el servicio prestado a los usuarios y su satisfaccin, as como
indicadores que midan su competitividad frente a otras organizaciones, finalmente el rea
de mejora de la efectividad y la eficiencia que aglomera los indicadores internos de
eficiencia, eficacia y efectividad (FIGURA 12).
FIGURA 12. Modelo EP2M
31
2.2.7 El modelo del sistema viable de Stafford Beer

Este modelo8 basado en la ciberntica y por tanto en los flujos de informacin y las
relaciones entre estos, ofrece una forma de analizar las organizaciones, presentado una
serie de principios para mantener el control y la comunicacin efectiva en la misma, este
modelo est conformado por dos partes, el ncleo de operacin, en el cual se realiza
todo el trabajo bsico, y el metasistema, conformado por el resto de unidades que proveen
8
Soportado en el proyecto de grado de la universidad de los Andes de Jos Bahamon y dirigido por el
profesor Humberto Serna.
servicio y aseguran que todo el sistema trabaje de manera cohesionada , el metasistema

contiene funciones de poltica (M), que establece las directrices y orientaciones de las
acciones, funciones de inteligencia (E) en las que se explora el entono en busca de
amenazas y oportunidades, y funciones de control mediante las cuales se implementan los
mecanismo de seguimiento y monitoreo que actan como filtros de la variedad de
actividades de la organizacin frente a las polticas.
En esta medida los indicadores planteados en esta ltima funcin no solamente actan
como mecanismos de control sino tambin como mecanismos de direccin e indicacin.
Por esto ltimo la importancia de dicho modelo es que los indicadores pueden ser
empelados para suministrar informacin relevante, minimizando la cantidad de datos
irrelevantes que llegan al administrador (FIGURA 13).
FIGURA 13. Modelo Viable
32
2.2.8 El SIMEG
Es un conjunto de indicadores dispuestos dentro de diferentes perspectivas que se derivan
de la gestin estratgica y se desarrollan siguiendo un modelo en cascada, es decir que no
solamente los indicadores se relacionaran unos con otros por la relacin jerrquica en la
estructura de planificacin sino que adems siguiendo dicha secuencia se aplicarn a las
ocho perspectivas que componen el modelo, en este sentido los indicadores podrn
evaluar el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados,
determinando las posibles desviaciones entre el

direccionamiento estratgico de la entidad.
desempeo organizacional y el
Para entenderlo mejor, debemos pensar en un conjunto de indicadores que se organizan

secuencialmente, yendo desde los indicadores ms generales aplicables al desempeo de
toda la organizacin, hasta los ms particulares aplicados a los puestos de trabajo, pero
que a pesar de ser distintitos sus objetivos de medicin se encuentran articulados
lgicamente.
Los indicadores del puesto de trabajo debern complementar las seales o la informacin
de los indicadores de equipos, los cuales debern dar sentido a la informacin que
podamos obtener de los indicadores de las reas de trabajo, y as sucesivamente hasta
que se complete y explique las seales obtenidas de los indicadores corporativos u
organizacionales, todo ello facilitar tambin la identificacin y ubicacin de los
problemas o anomalas a resolver (FIGURA 14).
FIGURA 14. Modelo en cascada (indicadores segn su aplicacin dentro de la estructura de
la organizacin)

De la misma manera se puede aplicar este modelo a los indicadores clasificados segn su
funcin dentro de los procesos (estricos, tcticos, operativos), lo cual permite construir los
cuadros de mando por niveles, de forma que existir un cuadro de mando en el nivel
organizacional con indicadores estratgicos tcticos y operativos, otro cuadro de mando
para las reas, y as sucesivamente(FIGURA 15), los cuales se convertirn en la base para el
seguimiento y el monitoreo del desempeo de cada nivel en cada perspectiva del SIGEM .
FIGURA 15. Cuadro integral de mando dentro de la estructura organizacional
33
34
Para todos los casos, cada perspectiva se compondr de un conjunto de indicadores o
cuadros de mando (estratgicos, tcticos y operacionales) relacionados directamente con
su tema y discriminados segn los niveles jerrquicos de la estructura organizacional
(organizacin, unidad, rea, equipo, puesto), estas perspectivas son:
La perspectiva externa en primer lugar, incluir aquellas variables,

econmicas, polticas, sociales o culturales, que puedan afectar a la
organizacin tanto en el corto, como en el mediano y largo plazo,
La perspectiva competitiva tendr a su disposicin indicadores que analicen
el comportamiento del sector, el poder de negociacin de actores externos,
los retos planteados por la autoridad del sector o lo dispuesto por el plan de
desarrollo distrital,
La perspectiva de referenciamiento competitivo se compondr de los
indicadores cuyo estndar o referencia est dado por las organizaciones
homlogas de otras entidades territoriales del pas, o por las entidades que
hacen parte del sector, aprovechando evaluar las relaciones potenciales con
otras entidades gubernamentales u organizaciones privadas para el

desarrollo de programas o proyectos por medio de asociacin, contratos
plan, contratos interadministrativos, entre otros, finalmente estos
indicadores permitirn jalonar su desempeo para igualarse a los mejores
en el tema (benchmarck).
La perspectiva del usuario, incluye un conjunto de indicadores que le

permitan evaluar las expectativas de los ciudadanos sobre los productos
que ofrece o sobre los servicios que presta, evaluando de esta forma el grado
de legitimidad de sus instituciones.
La perspectiva interna deber medir la eficiencia y la eficacia de los procesos
internos, tomando en cuenta si es posible la perspectiva del usuario interno,
y la utilizacin eficiente de los recursos fsicos que fueron puestos bajo su
responsabilidad, aqu tambin podrn incluirse el nivel de satisfaccin de los
empleados con su trabajo, los indicadores sobre los programas de incentivos,
y de bienestar social, las evacuaciones de los programas de S y SO, y en fin
aquellos que faciliten la medicin del clima laboral y la adaptacin y
fortalecimiento de la cultura organizacional .
La perspectiva del capital intelectual y organizacional, incluye indicadores
que debern medir los procesos de mejoramiento continuo y la
incorporacin de aprendizajes en la organizacin, por medio de indicadores
de evaluacin de aprendizaje, de trasferencia y de impacto de las
capacitaciones realizadas por la entidad (visto en el numeral 2.2 del mdulo
2), los indicadores utilizados en las auditoras internas, y aquellos utilizados
para evaluar la gestin de la dependencia.
La perspectiva de responsabilidad social, se deber medir el cumplimiento
de los deberes de la organizacin con la sociedad, evaluando los impactos
de su gestin en la sociedad, y el cumplimiento de sus acuerdos con
entidades del sector, de otros sectores o con actores privados,
La perspectiva financiera, en la cual se tendrn en cuenta la solidez de las
finanzas de la entidad y los indicadores de ejecucin presupuestal.
Por ltimo mencionaremos la relacin causa efecto de los indicadores, sobre la cual se
sustenta su carcter sistmico y la efectividad de su aplicacin para abordar la
comprensin total de los fenmenos. Partiendo del postulado de la visin sistmica de la
organizacin compuesta por un conjunto de subsistemas que interactan entre ellos, es
lgico pensar que los indicadores se comportan de la misma manera, es decir no funcionan
como entes aislados, sino que estn fuertemente interrelacionado.
35
El profesor Humberto Serna, plantea los resultados financieros no se dan solos (o en el

caso de la entidad pblica, la ejecucin plena y el buen desempeo del presupuesto
asignado no es una cuestin de arte de magia), ellos son el resultado la productividad
interna, del desempeo de la organizacin frente a los usuarios, de la capacidad dela
organizacin para generar conocimiento, (de la productividad de sus empleados y su
satisfaccin) .
2.3 Administracin del riesgo
Continuando con el proceso para la administracin de riesgos, ya mencionado en el
mdulo II, este apartado profundiza en la valoracin del riesgo como componente para la
creacin del plan de manejo de los riesgos. Revisando adems el proceso conducente a la
definicin de las polticas de administracin del riesgo; identificacin del contexto
estratgico, identificacin y anlisis de riesgos; y valoracin de los mismos. El proceso se
resumen en la siguiente figura (FIGURA 16).
FIGURA 16. Proceso para la administracin del riesgo
La valoracin del riesgo, como ya se haba mencionado implica: 1) identificar los controles
preventivos o correctivos que pueden disminuir la probabilidad de ocurrencia o el impacto
del riesgo y 2) evaluar los controles identificados, con el objetivo de medir la capacidad de
respuesta de la entidad frente a los riesgos. Debido a que ya se estudi como identificar
los controles, nos centramos en el segundo paso, es decir la forma de avaluarlos.
Luego de haber identificado y analizado los riesgos, estos se deben valorar frente a los
controles existentes identificados en el paso anterior. Este anlisis tiene como objetivo
36
responder las siguientes preguntas: Los controles estn documentados? , Los controles
se estn aplicando? y Los controles son efectivos? A partir de este anlisis se puede
determinar cuntas posiciones se puede desplazar el control en la Matriz de Calificacin,
Evaluacin y Respuesta a los riesgos que se estudi en el mdulo II, y ser la base para
determinar cmo ser el tratamiento de los respectivos riesgos.
A continuacin se presenta un resumen de los criterios y parmetros propuestos por el
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (2011) para evaluar la calidad y
pertinencia de los controles (Cuadros 5 y 6).
CUADRO 5. Evaluacin de los controles
Parmetros
Criterios
Tipo de control
Probabilidad Impacto
Herramientas
Posee una herramienta para ejercer
para ejercer el el control
control
Existen manuales instructivos o
procedimientos para el manejo de
la herramienta
En el tiempo que lleva la
herramienta ha demostrado ser
efectiva
Seguimiento al Estn definidos los responsables de
control
la ejecucin del control y del
seguimiento
La frecuencia de la ejecucin del
control y seguimiento es adecuada
TOTAL
Fuente: DAFP, 20-11.
Puntajes
15
15
37
30
15
25
100
CUADRO 6. Ponderacin de los controles

Rangos de calificacin Dependiendo si el control afecta probabilidad o impacto
de los controles
desplaza en la Matriz de Calificacin, Evaluacin y Respuesta a los
riesgos
Cuadrantes a disminuir en la Cuadrantes a disminuir en el
probabilidad
impacto
Entre 0-50
0
0
Entre 51-75
1
1
Entre 76-100
Fuente: DAFP, 2011
Como ya se mencion, con base en las tablas anteriores, se identificar el nmero de

casillas que se puede desplazar el riesgo, de acuerdo a si el control afecta la probabilidad
o el impacto; si es el primero el desplazamiento ser hacia arriba y si es el segundo hacia
la izquierda (cuadro 7).
38
CUADRO 7. Desplazamiento del riesgo
PROBABILIDAD IMPACTO
INSIGNIFICANTE MENOR
(1)
(2)
MODERADO
(3)
MAYOR
(4)
CATASTRFICO
(5)
Raro (1)
B
B
M
A
A
Improbable B
B
M
A
E
(2)
Posible (3) B
M
A
E
E
Probable
M
A
A
E
E
(4)
Casi Seguro A
A
E
E
E
(5)
B: Zona de riesgo baja: ASUMIR EL RIESGO
M: Zona de riesgo moderada: ASUMIR EL RIESGO, REDUCIR EL RIESGO
A: Zona de riesgo Alta: REDUCIR EL RIESGO, EVITAR, COMPARTIR O TRANSFERIR
E: Zona de riesgo extrema: REDUCIR EL RIESGO, EVITAR, COMPARTIR O TRANSFERIR
Fuente: Elaboracin propia basada en el DAFP (2011)
Con base en la tabla anterior, se podr realizar el plan de manejo de riesgos, lo que implica
identificar las opciones para el tratamiento del riesgo de acuerdo con la zona de riesgo, es
decir, identificar si este se debe asumir, reducir, evitar, compartir o transferir. En el caso de
que el riesgo se materialice y sea necesario realizar acciones para evitar su ocurrencia, es
necesario formular un plan de contingencia para proyectar las posibles acciones
inmediatas que se deben tomar, de manera que el camino hacia el logro de los objetivos
de la entidad u organismo no se vea afectado.
En todo el proceso de identificacin de las opciones para el tratamiento del riesgo, es
importante considerar la viabilidad jurdica, tcnica, institucional, financiera, as como el
anlisis costo-beneficio, para de esta manera determinar la viabilidad de su adopcin en la
entidad u organismo.
Cuando se han seleccionado las acciones ms convenientes para el tratamiento del riesgo,
se debe determinar los plazos de desarrollo de las acciones y de su correspondiente
seguimiento, as como los registros, los recursos y los indicadores que se van a utilizar.
Una vez se han realizado todos los pasos del proceso de administracin del riesgo, se debe
realizar el respectivo mapa de riesgos, es decir, la representacin grfica que registra cada
uno de estos pasos.
El mapa debe contener:
a. El riesgo
b. La calificacin del riesgo, en trminos de impacto y probabilidad (cul es la
probabilidad de ocurrencia y el impacto del riesgo?)
c. La evaluacin del riesgo (qu acciones se deben tomar para el tratamiento
del riesgo?)
d. Identificacin de los controles asociados al riesgo (qu controles existen
para el tratamiento del riesgo?)
e. La nueva calificacin (luego de haber aplicado los controles cmo se
encuentra el riesgo en cuanto a probabilidad de ocurrencia e impacto?
f. La nueva evaluacin (luego de haber evaluado los controles cules acciones
se deben tomar para el tratamiento del riesgo de acuerdo con la zona de
riesgo?
g. Acciones de manejo (cules sern las acciones que se va a tomar para el
39
manejo del riesgo?)

h. Cronograma y responsables (cules sern los plazos para el desarrollo de
las acciones de manejo, del seguimiento y quienes sern los responsables?
i. Indicadores (cules indiciadores se van a utilizar para el seguimiento de las
acciones de manejo?
Como se haba mencionado en el mdulo II, cuando se trabaj el tema de identificacin del
riesgo, la entidad u organismo pblico debe identificar los riesgos institucionales que
pueden afectar el cumplimiento de su misin, visin y objetivos, as como los riesgos
asociados a los procesos de la organizacin. En ese sentido, se recomienda construir un
mapa de riesgos institucional y un mapa de riesgos por proceso. Es importante tener en
cuenta que el segundo mapa alimenta el mapa de riesgos institucional, ya que se deben
identificar constantemente los riesgos que se encuentren en las zonas ms altas y que
adems afecten el cumplimiento de la misin y objetivos institucionales.9
2.3.1 Polticas de administracin del riesgo
Despus de haber realizado todo el proceso de Administracin de Riesgo, se debe construir
la poltica de administracin del riesgo, que debe estar en concordancia con la SCI-ISO
31000-2010.
El DAFP (2011) seala que la poltica de Administracin del Riesgo debe contener:
Los objetivos que se esperan lograr

Las estrategias para desarrollar la poltica al largo, mediano y corto plazo
Los riesgos que se deben controlar
Las acciones que se van a desarrollar, teniendo en cuenta el tiempo, los
recursos con los que cuenta la entidad u organismo, los responsables y el
talento humano necesario
El seguimiento y la evaluacin de la implementacin y efectividad de las
directrices.
Si bien, a lo largo del diplomado se ha insistido en la importancia de la comunicacin

interna y externa, en el marco de la administracin del riesgo, es vital que las y los
servidores pblicos, as como las dems partes involucradas, participen en todos los pasos
Los riesgos ambientales y el panorama de riesgos de salud ocupacional pueden articularse con los mapas
de riesgos por proceso, mediante el manual de operacin de cada organizacin, para evitar la dispersin y
facilitar su consulta e identificacin. Esta recomendacin aplica para cualquier otro tipo de riesgos que la
organizacin deba identificar, en el marco del Sistema Integrado de Gestin.
40
del proceso el proceso, desde la identificacin del contexto estratgico, hasta la

formulacin de la poltica. en la identificacin de los riesgos y as en todos los pasos.
Las oficinas de control interno o quien haga sus veces en la entidad y organismo distrital
sern las encargadas de realizar el seguimiento a la implementacin de la poltica de
administracin de riesgos. Deben evaluar la eficiencia, eficacia y efectividad de las
acciones que se han establecido para el tratamiento de los riesgos, de manera que
obtengan la informacin necesaria para proponer acciones con el fin de mejorar las
acciones y garantizar la sostenibilidad de la administracin del riesgo en la entidad u
organismo.
Sumado a eso, los lderes de los procesos identificados deben monitorear sus respectivos
procesos, bajos los mismos parmetros que la oficina de control interno. Aqu es
importante sealar la importancia de la documentacin de todo los pasos de la
administracin del riesgo, ya que como se ha visto a lo largo del diplomado esto va a
permitir tomar mejores decisiones para el bien de la organizacin.
2.4. Preparacin y respuesta a emergencias
La gestin integrada demanda la existencia de un Plan de emergencias, el cual se puede
definir como un conjunto de medidas destinadas a hacer frente a situaciones de riesgo,
minimizando los efectos que sobre las personas y enseres se pudieran derivar y,
garantizando la evacuacin segura de sus ocupantes, si fuese necesaria10. Un plan de
emergencia tambin puede definirse como la respuesta integral que involucra a toda la
Organizacin, con el compromiso de directivos y empleados, de tomar acciones para
responder oportuna y eficazmente al antes, durante y despus de una emergencia.
El plan de emergencias, el cual est dividido en dos partes:
Nivel interno: cuando la emergencia corresponde al nivel interno de la entidad u
organismo distrital
Nivel externo: cuando corresponde al nivel externo de la entidad organismo distrital.
2.4.1 A Nivel Interno de la Entidad u Organismo Distrital.

10
Para ms informacin consulten: http://www.um.es/sprevencion/documentos/Planes-de-emergencia.pdf,

http://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/hermesoft/portalIG/home_15/recursos/01general/avisos/2008
/abril/02042008/boletin_4_seguridad.pdf
41
Este plan est dirigido al interior de la organizacin de manera que se establece a partir de
sus propios lineamientos; la figura 19 resume los componentes que debe contener el Plan
de Emergencias.
FIGURA 19. Elementos mnimos de un Plan de Emergencias
42
Fuente: Elaboracin propia, basado en le NTD-SIG 001:2011.
El Instituto Distrital de Gestin de Riesgo y Cambio Climtico (IDIGER), creado mediante

acuerdo 543 del 30 de Diciembre de 2013, como un establecimiento pblico del orden
distrital, adscrito a la Secretaria Distrital de Ambiente, dise y adopt mediante
Resolucin 004/09 la Gua para elaborar Planes institucionales de respuesta a emergencias
-PIRE- con el propsito de brindar a las entidades pblicas y privadas una herramienta de
soporte para la elaboracin del plan de emergencia.
2.4.2 A nivel externo de la entidad y organismo distrital

Se construye de acuerdo con los requisitos legales y las directrices emitidas por el Fondo
de Prevencin y Atencin de Emergencias y Desastres del Distrito (FOPAE). En la CUADRO
10 se establecen los requisitos legales relacionados con el Plan de Emergencias en
Colombia.
CUADRO 10. Normatividad para la construccin del Plan de Emergencias
NORMA
TEMA
ESTATUTO DE SEGURIDAD INDUSTRIA Por el cual se
establecen disposiciones sobre vivienda, higiene y
seguridad industrial en los establecimientos de
RESOLUCIN
trabajo
2400 DE 1979
Artculo 2. Todos los empleadores estn obligados a
Organizar y desarrollar programas permanentes de
edicina Preventiva, Higiene y Seguridad Industrial
Por la cual se crea y organiza el Sistema Nacional
LEY 46 DE 1988
para la Prevencin y Atencin de Desastres, se otorga
facultades extraordinarias al Presidente de la
Repblica y se dictan otras disposiciones
Por la cual se reglamenta la organizacin,
funcionamiento y forma de los programas de Salud
RESOLUCIN
Ocupacional que deben desarrollar los patronos o
1016 DE 1989
empleadores en el pas
Artculo 11. Numeral 18. Organizar y desarrollar un
plan de emergencia.
"Por el cual se organiza el Sistema Nacional para la
Prevencin y Atencin de Desastres y se dictan otras
disposiciones". Artculo 3. Plan Nacional para la
Prevencin y Atencin de Desastres. La Oficina
DECRETO
LEY Nacional para la Atencin de Desastres elaborar un
919 DE 1989
Plan Nacional para la Prevencin y Atencin de
Desastres, el cual, una vez aprobado por el Comit
Nacional para la Prevencin y Atencin de Desastres,
ser adoptado mediante decreto del Gobierno
Nacional.
Artculo 13. Planes de contingencia. El Comit Tcnico
NIVEL
NACIONAL
43
NACIONAL
NACIONAL
NACIONAL
DECRETO 652 DE
1990
DIRECTIVA
MINISTERIAL No.
13 DE 1992
LEY 100
1993
DECRETO
DE 1994
DE
1295
RESOLUCIN
7550 DE 1994
Nacional y los Comits Regionales y Locales para la

Prevencin y Atencin de Desastres, segn el caso,
elaborarn, con base en los anlisis de vulnerabilidad,
planes de contingencia para facilitar la prevencin o
para atender adecuada y oportunamente los desastres
probables.
"Por el cual se reglamenta el Fondo de Prevencin y
Atencin de Emergencia de Bogot, D.E."
Responsabilidades del Sistema Educativo como
integrante del Sistema Nacional para 1a Prevencin y
Atencin de Desastres
2a. Planes de Prevencin de Desastres en
establecimientos educativos
3. Planes de Emergencia en escenarios deportivos
Por la cual se crea el Sistema de Seguridad Social
Integral
ibro III: Sistema General de Riesgos
Profesionales
Por el cual se determina la organizacin y
administracin del Sistema General de Riesgos
Profesionales
Artculo 2. Objetivos del Sistema General de Riesgos
Profesionales.
a) Establecer las actividades de promocin y
prevencin tendientes a mejorar las condiciones de
trabajo y salud de la poblacin trabajadora,
protegindola contra los riesgos derivados de la
organizacin del trabajo que puedan afectar la salud
individual o colectiva en los lugares de trabajo tales
como los fsicos, qumicos, biolgicos, ergonmicos, de
saneamiento y de seguridad.
"Por la cual se regulan las actuaciones del Sistema
Educativo Nacional en la prevencin de emergencias y
desastres".
Artculo3. Solicitar a los establecimientos educativos,
la creacin y desarrollo de un proyecto de prevencin
y atencin de emergencias y desastres, de acuerdo
con los lineamientos emanados por el Ministerio de
Educacin Nacional, el cual har parte integral del
proyecto educativo institucional.
DISTRITAL
NACIONAL
NACIONAL
44
NACIONAL
NACIONAL
RESOLUCIN
3459 DE 1994
Por la cual se regulan las actuaciones del Sistema

Educativo de Bogot D.C. en la prevencin y atencin DISTRITAL
de emergencias
LEY 400 DE 1997
Por el cual se adoptan normas sobre construcciones

NACIONAL
sismo resistentes.
Estrategia para consolidar la ejecucin del plan

CONPES 3146 DE
Nacional para la prevencin y atencin de desastres
2001
PNPAD - en el corto y mediano plazo.
RESOLUCIN
"Por la cual se adoptan los Planes Tipo de Emergencia
1428 DE 2002
en seis escenarios Distritales, se modifica y adiciona la
Resolucin 0151 del 06 de febrero de 2002".
Por el cual se regulan las rifas, juegos, concursos,
espectculos pblicos y eventos masivos en el Distrito
Capital . Captulo VI. De los espectculos pblicos y
eventos masivos.
DECRETO
350
Artculo 17. Pargrafo Segundo Los eventos masivos
DE 2003
debern contar con las medidas de prevencin y
seguridad contempladas en el modelo de Plan de
Emergencias General y Planes Tipo, que para tal efecto
sea aprobado por la Direccin de Prevencin y
Atencin de Emergencias de la Secretaria de Gobierno.
Por el cual se asignan funciones para la ejecucin del
DECRETO 230 DE programa de reasentamiento de familias localizadas
2003
en zonas de alto riesgo no mitigable en Bogot,
Distrito Capital y se dictan otras disposiciones.
Por el cual se organiza el rgimen y el Sistema para la
Prevencin y Atencin de Emergencias en Bogot
Distrito Capital y se dictan otras disposiciones .
Artculo 7- Planes de Emergencia Se adoptarn para
cada una de las entidades y comits sectoriales, y
establecern con claridad cules son las funciones de
DECRETO 332 DE respuesta, autoridades responsables de cumplirlos y
2004
los recursos que se pueden y deben utilizar.
Pargrafo. La adopcin de los planes corresponder
por comits sectoriales, al tenor del Decreto 87/03 y a
los representantes legales de las entidades en los
dems casos.
Artculo 8 Planes de Contingencia Son aquellos que
deben adoptarse para el Distrito Capital en su
conjunto, sus entidades y sectores, por las mismas
NACIONAL
DISTRITAL
DISTRITAL
45
DISTRITAL
DISTRITAL
autoridades sealadas en el pargrafo del artculo 7

precedente, para responder especficamente a un tipo
determinado de situacin de calamidad, desastre o
emergencia.
Por el cual se adopta el Plan Distrital para la
prevencin y Atencin de Emergencias para Bogot
D.C.
Artculo 18 - Planes de Emergencia En armona con el
artculo 7 del decreto 332 de 2004 los Planes de
Emergencia son instrumentos para la coordinacin
general y actuacin frente a situaciones de calamidad,
desastre o emergencia.
Artculo 19 Planes de Contingencia. En armona con
el artculo 8 del Decreto 332 de 2004, los Planes de
Contingencia son instrumentos complementarios a los
DECRETO 423 DE
planes de emergencia, que proveen informacin
2006
DISTRITAL
especfica para la atencin de desastres o emergencias
derivadas de un riesgo o territorio en particular.
Un plan de contingencia desarrolla en detalle aspectos
pertinentes para la respuesta que solo son propios del
riesgo y el territorio al que este referido. Los planes de
contingencia se organizan por tipo de riesgo, tales
como
deslizamientos,
inundaciones,
incendios
forestales, materiales peligrosos y aglomeraciones de
pblico, entre otros. Los planes de contingencia
pueden ser desarrollados por la Administracin
Distrital en sus diferentes niveles (central, institucional
o local), por el sector privado y por la comunidad.
Por la cual se establecen las condiciones bsicas para
RESOLUCIN No. las empresas que prestan el servicio de logstica en las
375 DE 2006
aglomeraciones de pblico en el Distrito Capital DISTRITAL
Artculo 2. Numeral 3. Capacitacin mnima del
personal.
Por el cual se adopta el Plan Nacional de Emergencia
y Contingencia para Eventos de Afluencia Masiva de
DECRETO
No. Pblico y se conforma la Comisin Nacional Asesora
3888 DE 2007
de Programas asivos y se dictan otras disposiciones
NACIONAL
Artculo 2. El objetivo del Plan Nacional de
Emergencia
Artculo 5. Actualizacin del Plan.
46
Artculo 20. Planes institucionales. Los organismos

operativos del Sistema Nacional para la Prevencin y
Atencin de Desastres elaborarn sus propios planes
institucionales para la atencin de los eventos de
afluencia masiva de pblico, los cuales se articularn
con los Planes Locales de Emergencia y Contingencia
para Eventos de Afluencia Masiva de Pblico.
Por el cual se dictan disposiciones en materia de
prevencin de riesgos en los lugares donde se
presenten aglomeraciones de pblico y se deroga el
Decreto 043 de 2006 el cual regulaba antes la
materia
Artculo 5- Planes de Contingencia De conformidad
con lo previsto en los artculos 8 y 9 del Decreto
DECRETO 633 DE Extraordinario 919 /89 y en el artculo 15 del Decreto
2007
Distrital 332 /04, todas las entidades o personas DISTRITAL
pblicas o privadas responsables de edificaciones,
instalaciones o espacios en los cuales se realicen
aglomeraciones de pblico, debern preparar y
observar planes de contingencia que incluyan los
anlisis de riesgos y las medidas de prevencin,
preparacin y mitigacin, en forma y condiciones que
establezca la SDPAE (Sistema Distrital para la
Prevencin y Atencin de Emergencias).
"Por medio de la cual se establecen los parmetros e
instrucciones y s definen Polticas, Sistemas de
RESOLUCIN
Organizacin y Procedimientos Interinstitucionales DISTRITAL
137 DE 2007
para la Administracin de Emergencias en Bogot
Distrito Capital - Plan de Emergencias de Bogot"
RESOLUCIN No.
Por la cual se establece el Reglamento Tcnico de
003673 DE 2008
NACIONAL
Trabajo Seguro en Alturas
ACUERDO
DE 2008
Por la cual se adiciona el acuerdo No. 30 de 2001 y se

341 establece la relacin de un simulacro de actuacin en
caso de un evento de calamidad pblica de gran DISTRITAL
magnitud con la participacin de todos los habitantes
de la ciudad
47
Por el cual se adopta la versin actualizada del Plan

de Emergencias de Bogot, el cual establece los
parmetros e instrucciones y se definen polticas,
RESOLUCIN No.
sistemas
de
organizacin
y
procedimientos
004 DE 2009
DISTRITAL
interinstitucionales para la administracin de
emergencias de Bogot
Captulo 2.2. Fortalecimiento de las operaciones de
emergencia.
Por el cual se organiza el rgimen y el Sistema para la
Prevencin y Atencin de Emergencias en Bogot
Distrito Capital y se dictan otras disposiciones
Artculo 7- Planes de Emergencia Se adoptarn para
cada una de las entidades y comits sectoriales, y
establecern con claridad cules son las funciones de
respuesta, autoridades responsables de cumplirlos y
los recursos que se pueden y deben utilizar.
DECRETO 332 DE Pargrafo. La adopcin de los planes corresponder
2004
por comits sectoriales, al tenor del Decreto 87/03 y a DISTRITAL
los representantes legales de las entidades en los
dems casos.
Artculo 8 Planes de Contingencia Son aquellos que
deben adoptarse para el Distrito Capital en su
conjunto, sus entidades y sectores, por las mismas
autoridades sealadas en el pargrafo del artculo 7
precedente, para responder especficamente a un tipo
determinado de situacin de calamidad, desastre o
emergencia.
Por el cual se transforma el Sistema Distrital de
Prevencin y Atencin de Emergencias -SDPAE-, en el
Sistema Distrital de Gestin de Riesgo y Cambio
ACUERDO
546
Climtico-SDGR-CC, se actualizan sus instancias, se DISTRITAL
DE 2013
crea el Fondo Distrital para la Gestin de Riesgo y
Cambio Climtico FONDIGER y se dictan otras
disposiciones
Despus de tener claro los requisitos legales tambin es importante que se revisen las
directrices emitidas por el FOPAE en la Gua para la Elaboracin y/o Actualizacin del Plan
Local de Prevencin y Atencin de Emergencias PLPAE.
48
CAPTULO III - COMUNICACIN EFECTIVA EN EL MARCO DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

Si bien una comunicacin efectiva es una condicin para lograr la implementacin exitosa
del Sistema Integrado de Gestin en cada una de sus fases; nos ocuparemos de este tema
en este Mdulo correspondiente al Hacer porque es en esta fase en dnde las entidades y
organismos distritales deben propender porque toda la informacin relacionada con el SIG
sea comunicada. Sin una comunicacin efectiva, el Hacer no tendra lugar, o ocurrira en un
entorno de caos e improvisacin.
Por esta razn es fundamental que las entidades y organismos distritales desarrollen
canales para una buena comunicacin, lo que requiere a su vez que desde el
direccionamiento estratgico se asignen los recursos necesarios para que las servidoras y
servidores pblicos estn al tanto de las estrategias y en general de toda la informacin
que les sea til para su gestin. Toda entidad deber contar con un Plan de
Comunicaciones.
49
Este captulo presenta los elementos constitutivos de toda comunicacin efectiva, y un
marco referencial para la elaboracin del Plan de Comunicaciones de las entidades
distritales.
3.1 Elementos de una comunicacin efectiva en el SIGD
El Manual de Implementacin del MECI 1000:2005, establece la comunicacin efectiva como
uno de los componentes del control de la gestin, la cual se entiende como el:
Conjunto de Elementos de Control, que apoyan la construccin de una visin compartida,
y el perfeccionamiento de las relaciones humanas de la entidad pblica con sus grupos de
inters internos y externos, facilitando el cumplimiento de sus objetivos institucionales y
sociales, en concordancia con lo establecido en el artculo 32 de la Ley 489 de 1998.
(Departamento Administrativo de la Funcin Pblica, 2008, p. 93)
La siguiente figura (17) muestra un esquema de los elementos presentes en toda
comunicacin.
Para lograr una comunicacin efectiva se debe:
Definir el mensaje que se quiere transmitir,

Identificar a quin se va a dirigir, y
Elegir el canal y el cdigo que se va a utilizar, pues cada entidad u
organismo tecnifica su lenguaje y crea un cdigo especial para comunicarse.
El siguiente cuadro (presenta un resumen de los elementos de comunicacin que hacen

parte del Subsistema de Control de Gestin.
CUADRO 8. Elementos del componente comunicacin
SUBSISTEMA DE CONTROL DE GESTIN
Componente: COMUNICACIN PBLICA
Elementos de
Descripcin
control
Orienta la difusin de polticas y la informacin generada al
interior de la entidad u organismo pblico para una clara
Comunicacin
identificacin de los objetivos, las estrategias, los planes, los
Organizacional
programas, los proyectos y la gestin de operaciones hacia los
cuales se enfoca el accionar de la organizacin.
Garantiza la difusin de informacin de la entidad u organismo
Comunicacin
pblico sobre su funcionamiento, gestin y resultados en forma
Informativa
amplia y transparente hacia los diferentes grupos de inters.
Medios
de Conjunto de procedimientos, mtodos, recursos e instrumentos
comunicacin utilizados por la entidad u organismo pblico, para garantizar la
50
divulgacin, circulacin amplia y focalizada de la informacin y de

su sentido, hacia los diferentes grupos de inters.
Fuente: Elaboracin propia basada en el DAFP (2008)
Para contar con una Comunicacin Efectiva es necesario que las entidades y organismos
pblicos diseen un Plan de Comunicaciones; se trata de un instrumento que engloba el
programa comunicativo de actuacin (a corto, medio y largo plazo), y que recoge metas,
estrategias, objetivos, mensajes bsicos, acciones, cronograma, presupuesto y mtodos de
evaluacin. Con esta herramienta se busca coordinar y supervisar la optimizacin de la
estrategia de imagen y comunicacin de la organizacin, as como disear las lneas
maestras de una gestin informativa y comunicativa especfica para la entidad u
organismo pblico.
El Plan de Comunicacin permite que la comunicacin desarrollada por la entidad u
organismo responda a criterios profesionales, a una metodologa y un planteamiento
estratgico y no sea simplemente una serie de acciones inconexas; supone saber de
antemano lo que se pretende y cmo se piensa conseguirlo.
Los propsitos fundamentales de un plan de comunicaciones son(Molero Hermosilla,
Octubre-noviembre,2005):
Fundamentar y favorecer la toma de decisiones con respecto a la

comunicacin.
Eliminar posibles disonancias entre imagen deseada, proyectada y percibida.
Optimizar la gestin estratgica de la imagen y la comunicacin.
Potenciar y/o inducir a una valoracin positiva de la entidad y de sus
proyectos por parte de sus pblicos prioritarios.
Fijar el orden de prioridades comunicativas.
Aproximarse a los problemas
Ideas para nuevas herramientas de integracin
Previsin del xito de nuevas herramientas
Evaluar competitividad respecto a la percepcin de nuestras polticas
Evaluar la forma de trasmitir mensajes
Un plan de comunicaciones efectivo requiere contar con los siguientes elementos:
Compromiso de la alta direccin en la comunicacin de la entidad u organismo:

la alta gerencia debe comprometerse en comunicar todo lo referente al sistema
integrado de gestin. Para esto las cabezas de la institucin deben tener claridad
sobre las necesidades de comunicacin a nivel interno y externo, la cual debe ser
constante en todos los niveles de la organizacin. La alta gerencia debe proveer los
51
recursos para desarrollar una buena comunicacin organizacional. El diseo de la

comunicacin en las entidades y organismos pblicos debe plantear soluciones a la
necesidad de divulgar los actos administrativos, la gestin administrativa y a
proyectar la imagen de la entidad de acuerdo a lo mencionado en el elemento de
comunicaciones del MECI.
Definicin de la Informacin a comunicar: Es importante establecer los temas que
se van a priorizar, en el caso de las entidades y organismos distritales todo lo
referente al Sistema Integrado de Gestin. Algunos de estos temas se relacionan
con los elementos que se mencionaron en el PLANEAR del sistema integrado de
gestin.
Identificacin de la poblacin a la que se va a comunicar: se refiere a la claridad
que se debe tener frente a la poblacin a la que se le va a comunicar. Es importante
tener presente el nivel cultural, vocabulario limitado, nivel educativo y profesin de
la poblacin a quien se dirigir la informacin, as como tambin establecer qu
tipo de informacin se va a comunicar dependiendo si va dirigida al personal
externo o personal interno de la organizacin.
Responsables de la comunicacin de las diferentes instancias: Es necesario definir
qu personas sern las responsables de comunicar a las diferentes instancias de la
organizacin, adems es primordial que quienes sean seleccionados reciban un
entrenamiento adecuado para comunicar efectivamente.
Medio de comunicacin: Existen muchos medios de comunicacin que pueden
utilizarse en las entidades y organismos pblicos para entregar la informacin que
se estableci en la priorizacin de temas a comunicar, sin embargo el factor de la
creatividad debe ser permanente para llegar con mayor facilidad al personal. Se
puede incluir (Concursos de Ideas, Grupos de Mejora, Videos didcticos, entre otros).
Frecuencia de la comunicacin: Se debe establecer la periodicidad de comunicacin
del tema a tratar de acuerdo a la criticidad de dicha informacin. Esta puede ser
mensual, trimestral, semestral, anual, etc.
Documentos y registros de evidencia de comunicacin: es importante establecer los
formatos donde se van a dejar los registros de evidencia sobre los temas que se
comuniquen, actas, formatos de capacitaciones entre otros.
Retroalimentacin de los resultados: Como vimos anteriormente la informacin es
trasformada luego en acciones o negentropa con el fin de incorporarla en los
52
procesos estratgicos, misionales, de apoyo y evaluacin de la entidad u

organizacin con el fin garantizar su supervivencia. Por esta razn los planes de
comunicacin deben ser evaluados y monitoreados por la direccin buscando
garantizar su efectividad.
El siguiente cuadro (9) resume las preguntas que deben
Comunicaciones efectivo.
orientar un Plan de
CUADRO 9. Componentes implcitos en el plan de comunicaciones
Qu
informar?
PLAN DE COMUNICACIONES
Quin va a Para quin Qu
Cada
informar?
va dirigido? medio?
cunto?
Cundo?
Evidencia
53
BIBLIOGRAFA
Alcalda Mayor de Bogot. (2012). Gua Distrital de Procesos y Operaciones.
Barros da Silva Filho, & Rodrguez Gonzlez, R. (s.f. ). Una nueva visin del Cuadro de
Mando Integral para el sector pblico. Universidad de Valladolid, Espaa, en Revista
Iberoamericana de Contabilidad de Gestin, 2, 117-148.
Bastidas, E. L., & Feliu, V. M. R. (2003). Una aproximacin a las implicaciones del cuadro de
mando integral en las organizaciones del sector pblico. Compendium: revista de
investigacin cientfica(11), 23-41.
Chaparro, G. G., & Daz, C. P. H. (2000). The balancee! scorecard: un sistema de control
estratgico para la gestin pblica. INNOVAR. revista deficiencias administrativas y
sociales(15), 121.
DAFP & Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. (2007). Armonizacin Modelo
Estandar de Control Interno MECI 1000:2005 -Sistema de Gestin de la Calidad NTCGP
1000:2004. Entidades Pblicas.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2008). Manual de Implementacin.
Modelo Estndar de Control Interno para el Estado Colombiano -MECI 1000:2005-.
Departamento Administrativo de la Funcin Pblica. (2011). Gua para la administracin del
riesgo.
Jaramillo, C. M. P., & Jess, M. (1992). Los indicadores de gestin: Espaa.
Mayor Rabines, M. G. (Marzo, 2010). El Balanced Score Card en la Administracin Pblica Parte I-. Actualidad Gubernamental,, No. 17.
Molero Hermosilla, A. J. (Octubre-noviembre,2005). Aproximacin a un marco terico, Plan
de comunicacin, concepto, diseo e implementacin. ILGO.
Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot. (2007). Gua prctica para la
elaboracin del Cuadro de Mando Integrado BSC.
54
Serna, H. (2001). ndices de gestin. BogotColombia. Editorial 3R Editores. LTDA.

Turull i Negre, & Vivas Urieta. (2003). El Cuadro de Mando Integral en la Administracin
Pblica: El caso del Ayuntamiento de Sant Cugat del Valls. Paper presented at the
Comunicacin presentada al VIII Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del
Estado y las Administraciones Pblicas.
Yetano Snchez, A. (2005). El cuadro de mando integral (balance scorecard) en la
Administracin Local. Auditora pblica: revista de los Organos Autnomos de Control
Externo(36), 39-46.
55
SIG 4
CONTENIDO
INTRODUCCIN
CAPITULO I - HERRAMIENTAS DE EVALUACIN y VERIFICACIN DEL SIGD
1.1
Herramientas para identificar la percepcin de los usuarios y las
partes interesadas
1.2
El anlisis de datos para la toma de decisiones
1.3
Las auditoras internas como herramientas de evaluacin
CAPTULO II - CMO GARANTIZAR LA MEJORA CONTINUA?
40
2.1. Revisin por parte de la alta direccin

2.2. Referenciamiento competitivo (benchmarking)
41
42
CAPITULO III - EL ACTUAR PARA MEJORAR EN EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN
47
3.1. Acciones para el mejoramiento continuo

3.2. Sostenibilidad del sistema integrado de gestin
48
51
BIBLIOGRAFA
7
23
INTRODUCCIN
Luego de haber ejecutado lo propuesto en la fase de planeacin, se debe proceder a
verificar los resultados obtenidos, es decir, se debe realizar el control de evaluacin del
Sistema Integrado de Gestin Distrital; para esto, es necesario que las entidades y
organismos distritales, entren en contacto con las usuarias y usuarios de sus productos, as
como con otras partes interesadas en la organizacin, ya que es desde los usuarios,
internos y externos, que podremos saber que hemos cumplido con nuestra misin.
Por ello, para identificar las percepciones de los usuarios, recoger informacin sobre los
resultados de los procesos, el manejo de recursos, y otros aspectos de vital importancia
para el mejoramiento continuo de la organizacin, es necesario utilizar herramientas
adecuadas de recoleccin de informacin, as como tcnicas para analizar, sistematizar y
procesar datos. Sumado a eso, es importante realizar auditoras internas que permitan
evaluar la eficacia, eficiencia y efectividad del Sistema Integrado de Gestin Distrital.
Igualmente, es muy importante que la alta direccin promueva ejercicios peridicos de
referenciacin competitiva, esto es, revisar las mejores prcticas de otras organizaciones,
tanto del sector pblico, como del sector privado, que van a permitir determinar
oportunidades de mejora para alcanzar desempeos superiores y por tanto mejores
resultados.
Con toda esta informacin y las herramientas y estrategias adecuadas podemos Actuar, la
ltima fase del ciclo de gestin, y la que da inicio al siguiente ciclo. En el actuar, con toda
la informacin procesada se realizan las acciones preventivas, correctivas, o de mejora
necesarias para mejorar el desempeo de la organizacin frente a su misin.
Este Mdulo revisa las estrategias e instrumentos existentes para esta fase
CAPITULO I - HERRAMIENTAS DE EVALUACIN y VERIFICACIN DEL SIGD

El control de evaluacin suele ocurrir ex post es decir sobre lo realizado; en este caso la
evaluacin nos permitir determinar la efectividad del SIGD, de cada uno de sus
subsistemas, de sus procesos, de los controles y dems mecanismos utilizados en las
dems fases del ciclo de gestin. Para lograr esto, la entidad u organismo pblico, debe
hacer uso de las diferentes herramientas que existen para recoger la informacin necesaria
para saber en qu medida se estn logrando los objetivos planteados y tomar las
decisiones necesarias para continuar el camino del mejoramiento continuo.
Entre los datos a recoger estn, las percepciones de las usuarias y usuarios, as como de
todas las partes interesadas en la organizacin, las mediciones de los indicadores
establecidos por el SIGD, los resultados de las quejas y reclamos, los resultados de la
auditora del SIGD, etc.
Este captulo revisa algunas de las herramientas que nos permiten recoger la informacin
requerida para evaluar y verificar los logros alcanzados, as como para identificar posibles
mejoras.
1.1 Herramientas para identificar la percepcin de los usuarios y las partes interesadas
Los momentos de verdad, son todos esos momentos en los que la organizacin tiene
contacto con la usuaria o usuario, y son fundamentales en su percepcin sobre la
capacidad de la organizacin y del Estado para satisfacer sus expectativas. Recoger
informacin sobre los momentos de verdad es imprescindible, por lo cual, es necesario que
la organizacin disee herramientas que permitan recoger las impresiones de las y los
usuarios externos; como lo es conocer la de los usuarios internos, tal como lo seala el
numeral 8.2 de la NTCGP 1000:2009 y los numerales 6.5 y 6.6 de la NTD SIG 001:2011.
A continuacin se presentarn algunas de las herramientas que se pueden utilizar para tal
fin.
Encuesta CLISA: a encuesta CISA como abreviatura de cliente satisfecho , tiene

como objetivo evaluar el ltimo momento de verdad vivido por el usuario con la
organizacin, es decir, la situacin inmediatamente posterior a la prestacin del
servicio, razn por la cual se trata de un cuestionario corto que se aplica despus de
utilizado el servicio (Ver anexo 9).
Encuesta por correo electrnico: La encuesta por correo electrnico permite evaluar
los procesos de forma ms detallada. Bsicamente es un documento que se remite va
correo electrnico, junto con una carta de presentacin y justificacin del estudio, para
resolver posibles dudas al momento de su diligenciamiento. Esta herramienta permite
a las organizaciones, alcanzar una considerable cobertura geogrfica y ahorrar costos;
no obstante, posee una dificultad, debido al porcentaje de respuestas obtenidas a
travs de este medio, ya que de un 100% de total de encuestas enviadas se obtiene
alrededor de 5% a 10% de encuestas resueltas.
Teleauditora: La organizacin que cuente con un sistema de documentacin
actualizada, puede contactar telefnicamente a las usuarias y usuarios de sus
productos, con el fin de conocer sus opiniones frente a un determinado tema,
especialmente, en cuanto a expectativas y necesidades. La persona encargada de esta
actividad, debe prepararse de antemano y debe tener en cuenta que la duracin de la
llamada no puede exceder ms de 7 minutos.
La encuesta In Situ: Esta encuesta se realiza de manera presencial e indirecta, puesto
que se encuentra disponible y visible en los diferentes puntos de la organizacin, de
manera que, el usuario pueda tomarla de manera libre para su diligenciamiento. Es
ideal para que los usuarios aprovechen el tiempo mientras esperan el turno que les
corresponde.
La entrevista personal: Este tipo de entrevista, resulta muy til al momento de recoger
informacin, puesto que en el caso de que la entrevista sea semiestructurada, informal y
abierta, l o la entrevistadora puede recoger informacin diferente a la determinada de
antemano. No obstante, las entrevistas estructuradas tambin tienen sus beneficios, ya
que a travs de preguntas cerradas, pueden recoger informacin ms precisa y concreta.
Entrevista de Cliente incognito: Para determinar que los niveles de calidad de los
bienes y/servicios de la organizacin, sean acordes con los estndares establecidos,
esta herramienta es bastante adecuada. Funciona de la siguiente manera: se debe
utilizar a una persona de la entidad u organismo pblico, para que haga el papel de
usuario, y con base en sus percepciones del servicio prestado por la organizacin, debe
diligenciar un formato previamente diseado por la entidad u organismo pblico .
Entrevista Online: La organizacin, puede remitir un cuestionario online a sus usuarios,

para que los diligencien de manera inmediata, garantizando de esta manera la
seguridad de la informacin- puesto que se enva con cdigos de seguridad- la rapidez
de la respuesta, y el ahorro de costos. No obstante presenta una dificultad, debido al
hecho de que no todas las personas de la ciudad tienen experiencia con el manejo de
sistemas informticos .
Entrevista no estructurada: Esta herramienta se utiliza para obtener informacin sin
someterla a una tcnica estadstica de muestreo, en esta medida, se capacita con
anterioridad al personal encargado, para que incluya preguntas muy generales sobre el
servicio dentro de una conversacin informal con las usuarias y usuarios, como por
ejemplo: Qu problema viene a solucionar a la entidad u organismo pblico?, Cmo
le pareci el servicio?, Cree que es fcil el acceso a la entidad u organismo?, Cmo
cree que la entidad u organismo ve a las ciudadanas y ciudadanos? etc., permitiendo al
entrevistador tomar nota mental de las percepciones del usuario, e inmediatamente
despus de la conversacin podr registrar la informacin dentro de un documento
previamente establecido por la entidad u organismo.
Los grupos focales: Esta herramienta consiste, en reunir a un grupo de usuarios, entre
8 y 12 personas, con el fin responder a un determinado nmero de preguntas
formuladas por el moderador encargado y acordes con una gua de investigacin
definida de antemano. Las respuestas deben ser recogidas por un relator asignado,
quien tomar nota atenta a los puntos clave que sealen los participantes.
Entrevistas a los usuarios internos (Clima Laboral y Cultura Organizacional): Es
importante medir tambin la satisfaccin de los usuarios internos de la organizacin, a
travs de diferentes herramientas, como por ejemplo la medicin de la cultura
organizacional. Tambin se pueden utilizar, los ndices diseados para este propsito,
entre ellos: el ndice de satisfaccin del cliente interno (ISCI), cuyo objetivo es medir la
satisfaccin integral del usuario, tanto en la dimensin perceptiva como en la real.
El ndice perceptivo hace referencia a la imagen o primera impresin que el
colaborador tienen del servicio que recibe de la organizacin, mientras que el ndice
real evala el servicio prestado en cada uno de los momentos de verdad de todos los
contactos del colaborador con los procesos de la organizacin, por ejemplo, en la toma
de decisiones, en la remuneracin, en la evaluacin del desempeo, en las
capacitaciones, en el bienestar social, en las relaciones con el supervisor, etc. (Serna,
2001).
Otro indicador til, es el indicador de incorporacin de cultura (IIC). Consiste en la
formulacin terica de los valores que inspira la cultura de una organizacin y su
vivencia en el da a da, por lo cual se deben establecer encuestas aplicadas a las
servidoras y servidores pblicos para que den evidencia de ello.
Finalmente, el ndice de perfil de motivacin en el trabajo (PMT), permite medir el nivel
de satisfaccin de las servidoras y servidores pblicos con su trabajo y sus relaciones a
nivel laboral (clima organizacional), para lo cual se debe construir una encuesta
estructurada con una serie de preguntas que den evidencia de lo anterior.
Como decamos una vez recogida la informacin, se requiere procesarla para que alimente
las decisiones requeridas. El siguiente apartado presenta diversas herramientas para el
procesamiento y anlisis de datos.
1.2 El anlisis de datos para la toma de decisiones
El anlisis de datos proporciona informacin relevante para la toma de decisiones, lo cual,
en el marco del Sistema Integrado de Gestin, sirve de base para determinar las acciones
correctivas, preventivas o de mejora en la fase del actuar. Los disponibles y que
idealmente deben analizar son:
1. Se debe analizar los resultados de las mediciones de los indicadores establecidos
en el SIGD
2. Se debe analizar los resultados de las quejas y reclamos en el marco del SIGD
3. Se debe analizar toda la informacin generada sobre la operacin del SIGD
4. Se debe analizar los resultados de los seguimientos realizados por los entes de
control y los informes de los planes de mejoramiento suscritos para dar respuesta a
los hallazgos
5. Se debe analizar los indicadores, las quejas y reclamos y dems informacin sobre:
a. La satisfaccin de las usuarias y usuarios frente a la prestacin del servicio
b. La satisfaccin de las partes interesadas
c. El comportamiento de los procesos y procedimientos
d. El desempeo de los bienes y servicios prestados por la entidad y el
organismo distrital
e. El comportamiento de la seguridad y la salud ocupacional
f. El comportamiento del manejo ambiental
g. El comportamiento de la seguridad en la informacin
h. La gestin documental
i. La responsabilidad social
A continuacin, presentaremos un bosquejo general sobre las tcnicas ms conocidas para
analizar, sistematizar y procesar datos:
8
1. Hoja de verificacin
El primer instrumento que nos permitir llevar un control sobre la informacin es la hoja
de verificacin. Esta herramienta nos permite visualizar los datos facilmente, ubicar de
manera agil los puntos que buscamos y relacionarlos directamente con el tiempo y el lugar
de los hechos. Esta debe disearse de manera muy simple, en la cual se contenga el perido
al que corresponden los datos y el evento que se esta midiendo. Este mtodo se basa en
una seleccin aleatoria de datos tomados de una muestra, y en el registro de las
observaciones en el area de trabajo, al igual que en la compilacin y distribucin de la
informacin.
2. La plantilla de chequeo
Una planilla de chequeo puede ser utilizada para varios fines, por ejemplo verificar la
distribucin del proceso de produccin, verificar los defectos, verficar las causas de los
defectos, verificar la localizacin de los defectos y verificar si se han hecho las
verificaciones programadas. En todo caso resulta til porque permite reunir una variedad
de datos de manera sisitmica, puede brindar una mirada clara de los eventos por medio
de los hechos y los datos, porque permite comprobar si se han recabado los datos
solicitados, si se han efectuado solo determinadas actividades o si se han aplicado los

controles necesarios.
Para realizar la lista de chequeo es necesario seleccionar las variables o categorias que se
tomarn para realizar el diseo, para lo cual debemos hacernos las siguientes preguntas:
El Que: Qu paso?;
El Quien: quin lo hace?, el responsable, el que supervisa;
El Donde: en qu lugar se hace?, la parte, la seccin o el rea;
El Cuando: a qu hora de hace? , el mes y la frecuencia,
El Como: cmo se registrar el hecho?, cunto, y su duracin.
El siguiente cuadro muestra una posible planilla de chequeo.

CUADRO 1. Ejemplo de plantilla de chequeo
N
PROCESO
ACTIVIDAD
DEPENDENCIA
ANOMALA
DETECTADA
DA
FECHA
CONTROL
UTILIZADO
EFECTIVIDAD
DEL
CONTROL
1
2
3
4
5
3. El grfico de Pareto
Uno de los instrumentos ms utilizados para representar la tendencia de los fenmenos es
el grafico de Pareto, este es una representacin grfica de barras utilizada para percibir
dentro de un conjunto de problemas, en cules se debe centrar preferentemente la
atencin, pues al resolverlos es posible conseguir un 80% del resultado esperado. Se basa
sobre el supuesto de que los pocos vitales y los muchos triviales a razn del 20% -80% , es
decir, que el 20% de las causas originan el 80% de los problemas.
El primer paso para graficarlo es la recoleccin de datos, en este punto se determina que
datos tomar: el nmero de errores por persona, el nmero de errores por causa, para
despus determinar el cmo y por cunto tiempo se anotan los datos, posteriormente
dichos datos se recogen utilizando la hoja de verificacin. Una vez hecho esto, es posible
clasificar los datos diseando una tabla que agrupe los datos por causas y tabulando los
datos de forma descendente (ver CUADRO 2.)
CUADRO 2. Tabla de tabulacin de datos.
ANOMALAS
1.
2.
3.
4.
5.
CAUSAS
CANTIDAD
22
10
7
3
1
ACUMULADO
22
32
39
42
43
PORCENTAJE
51,2%
23,3%
16,3%
7,0%
2,3%
Luego se procede a graficarlos en un diagrama de barras, teniendo en cuenta que en el eje

vertical ir la cantidad, y en el eje horizontal, los defectos indicando del mayor al menor ,
tal como ilustra la figura 1.
FIGURA 1. Grfica de Pareto
10
11
4. El histograma
Los histogramas de frecuencia, son otro tipo de herramienta comn para el anlisis de
datos, estos son una representacin visual de la amplitud y dispersin de datos y variables
continuos, describiendo su comportamiento y las caractersticas que son objeto de
observacin. Esta tendencia puede ser normal, que es el caso de la mayora de los
procesos, la mayor parte de los resultados se encontrarn en el centro del grfico y
decrecern a ambos lados de este en forma similar, sealando los lmites y la dispersin de
los datos alrededor de ella. Es necesario mencionar que existen tambin otras
distribuciones conocidas como anormales, es decir modelos que tienen puntos asimtricos
alejados del centro.
El histograma se hace a partir de muestras tomadas aleatoriamente de una poblacin de
la cual se quiere estudiar sus caractersticas o factores que influyen en un problema, para
lo cual, primero se recoge como mnimo un numero de 50 datos de la serie, para despus
agruparlos dentro de un rango, el cual se calcula a partir de la diferencia entre el dato
mayor y el dato menor, las muestras que quedan dentro de estos intervalos se
denominaran clases, quienes partiendo de un registro de 50 datos pueden llegar a ser 5 o

7, pues como mximo el nmero de clases no puede superar la raz cuadrada del nmero
de datos.
Posteriormente se determina la amplitud del intervalo de clases (H= Rango /n de clases),
el cual permitir determinar los lmites entre los datos, denominada por ello frontera de
clase, partiendo de lo anterior y para poder determinar los valores que se incluirn en cada
una de las clases se partir del nmero menor y se le sumar la amplitud del intervalo,
sucesivamente hasta llegar al mayor. Finalmente despus de haber establecido los valores
que incluye cada clase, se colocar la cantidad de los datos que se repiten en cada clase,
la cual se denomina frecuencia de clase, con base en la cual se podr construir una tabla
para finalmente graficar el histograma.
A continuacin se presenta un ejemplo de elaboracin de un histograma:
Datos: nmero de horas que los funcionarios toman para llegar a sus puestos de trabajo
desde sus casas
CUADRO 3. Ejemplo de recoleccin de los datos a analizar
Nmero de horas desde casa al trabajo

FUNCIONARIO MINUTOS FUNCIONARIO MINUTOS FUNCIONARIO MINUTOS
1
60
21
10
41
35
2
120
22
50
42
20
3
30
23
30
43
10
4
40
24
40
44
12
5
20
25
25
45
10
6
10
26
20
46
80
7
20
27
16
47
90
8
22
28
80
48
70
9
33
29
70
49
60
10
45
30
110
50
65
11
50
31
100
51
20
12
40
32
90
52
15
13
70
33
40
53
30
14
55
34
35
54
45
12
15
16
17
18
19
20
43
35
40
40
36
25
30
37
15
20
38
50
10
39
30
14
40
20
55
56
57
58
59
60
20
60
50
25
30
50
CUADRO 4. Clculos para establecer las clases del histograma y los valores de cada una
N DE DATOS
60
120 min.
MAX
10 min.
MIN
RANGO
110 min.
N CLASE
7,74
INTERVALO DE
14,2
CLASE
Construccin de la tabla de anlisis: nmero de clases y los valores asignados a cada una
CUADRO 5. Elaboracin de la tabla con el nmero de clases del histograma
13
CLASE
1
2
3
4
5
6
7
8
LIMITE DE
CLASE
10-24
25-39
40-54
55-69
70-84
85-99
100-114
115-120
TOTAL
VALOR
MEDIO
17
32
47
62
77
92
107
117,5
FRECUENCIA
68,9375
19
12
14
5
5
2
2
1
60
FIGURA 2. Ejemplo de Histograma
14

5. La lluvia de ideas.
Esta herramienta es utilizada para recolectar informacin sobre las posibles causas de un
problema aprovechando el conocimiento de las personas que conforman el grupo de
trabajo. Su xito radica en el tipo de personas que participan, pues nunca se deben criticar
las ideas del otro con el fin de que no se genere un ambiente hostil para el equipo.
Para identificar la prioridad de las causas encontradas por el grupo se utiliza la tcnica de
grupo nominal, que consiste en que cada persona escribe las cusas que a su criterio son las
principales fuentes del problema, para que despus cada uno aporte en la discusin solo
una, la cual considere la ms importante, de manera que quien preside la reunin pueda
escribirla.
Despus se podrn agrupar las ideas que apuntan hacia lo mismo, para luego
enumerarlas y ser sometidas a votacin, eligiendo las tres ms importantes. Para realizar
esto cada miembro califica las ideas seleccionadas en el siguiente orden: la causa que
considere ms importante la valorar con el nmero 5, luego elige la menos importante y
la califica con uno, y la sobrante con 3, finalmente la propuesta o la causa que obtenga la
mayor votacin ser la que sea sometida a tratamiento.
A continuacin se presenta un ejemplo del anlisis de la informacin obtenida mediante
una lluvia de ideas.
1
2
3
4
5
6
7
8
CUADRO 6. Depuracin de ideas

Falta de comunicacin
Alto volumen de papeleo
Demoras en los tramites de documentos
No se comprende bien lo que el usuario quiere
Papeleo incompletos
Perdida de documentos
Falta de personal
No hay claridad en los contratos
15
1
2
3
4
5
6
7
8
CUADRO 7. Cuadro de calificacin de las ideas

PROBLEMAS
CALIFICACIN
Falta de comunicacin
5
5
Alto volumen de papeleo
Demoras en los tramites de documentos
5
5
No se comprende bien lo que el usuario
1
1
1
quiere
Papeleo incompletos
3
Perdida de documentos
3
3
3
Falta de personal
1
No hay claridad en los contratos
1
5
TOTAL
10
1
15
3
6
9
1
0
6. Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa

Por su parte el diagrama de causa-efecto o espina de pescado tiene como propsito
representar en forma grfica la relacin existente entre un problema y los mltiples
factores causales que los pueden originar, buscando facilitar la ubicacin de las causas,
identificarlas y agruparlas en diferentes categoras, ello con el fin de establecer los
factores ms significativos del problema. Para graficarla es posible valerse de la
metodologa conocida como la 6M (Materiales, Mano de obra, Maquinas, Medio ambiente,
Medios logsticos, Mtodos), aunque tambin se podran clasificar dependiendo de los
pasos del proceso.
Para realizar un diagrama de Ishikawa se deben seguir los siguientes pasos:
1. Definir el problema o efecto a analizar
2. Encontrar todas las causas posibles que pueden contribuir al problema, para lo cual
se puede utilizar una lluvia de ideas.
3. Clasificar las causas segn las que afecten ms directamente el proceso
4. Clasificar las causas por grupos que apunten a las causas principales segn su
preferencia
5. Asignar importancia a cada factor y organizarlo en orden de importancia segn su
efecto sobre el problema.
6. Es posible comenzar a preguntar sobre por qu ocurre cada causa, a fin de llegar al
siguiente nivel. Algunos utilizan este diagrama hasta llegar al nivel 5,
16
preguntndose una y otra vez por fuentes que originan una causa ya identificada.
7. Para elaborar el diagrama, las causas se deben organizar sistemticamente,
comenzando a ubicar las causas segn su importancia en las espinas ms pequeas,
siguiendo a las espinas medias, y despus a las espinas ms grandes.
8. Una vez se hayan organizado se estudian los factores que con ms frecuencia se
dan.
A continuacin se presentan dos ejemplos de Espina de pescado.
FIGURA 3. Ejemplo de espina de pescado de 1 nivel
17
FIGURA 4. Ejemplo de espina de pescado de varios niveles
Fuente: Elaboracin propia,

7. Diagramas de dispersin
Los diagramas de dispersin, se utilizan para observar la relacin entre dos variables,
logrando determinar el tipo de relacin entre la causa y el efecto, no sirven como pruebas
determinantes pero si pueden ser tiles para determinar alguna relacin existente entre
las variables. Para hacerlos, la grfica se debe trazar de tal manera que los valores de una
variable queden sobre el eje x y la segunda variable sobre el eje y.
A medida que se construye se puede observar una nube de puntos, cuando dicha nube
tiende a formar una lnea recta, ello indicar que existe una estrecha relacin entre las
variables, y segn el sentido de la pendiente esto indicara si es una relacin positiva
(creciente) o negativa (decreciente). Por otro lado si la nube es muy dispersa significa que
no existe relacin alguna entre las variables.
A continuacin un ejemplo de un diagrama de dispersin.
FIGURA 5. Diagrama de dispersin
18
19
8. Grfico de tendencia
Los grficos de tendencia son utilizados cuando se espera conocer el comportamiento de
una variable en un determinado periodo de tiempo, para ello, simplemente se ubica el
tiempo en semanas, meses, aos, etc. en el eje X y la otra variable, de cual se quiera medir
el comportamiento en el eje Y. Posteriormente se traza la lnea de tendencia. Estas
grficas tambin son tiles para centrar la atencin de un variable que se sale de los
lmites establecidos por defecto o exceso, razn por la que evidencian las desviaciones
espordicas y repetitivas. A continuacin se presenta un ejemplo.
CUADRO 8. Ejemplo de tabla de nmero de accidentes laborales en el ao

MESES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
N
ACCIDENTES
4
6
3
4
2
10
2
2
3
5
6
4
FIGURA 6. Ejemplo de grfico con lnea de tendencia
20
9. La lista de chequeo
La lista de control o listas de chequeo es una serie de preguntas cuyo propsito es
asegurarse que todas las fases de una rutina o todas las variables de un sistema sean
revisadas. Todas ellas buscan identificar que se llene una lista de requisitos o entandares
mnimos de calidad y operatividad, estas listas permiten que el fenmeno observado
responda a unos requisitos de exigencia mnimos, en este caso las respuestas pueden ser
binaria, (SI o NO) o pueden tener gradualidad (MALO, REGULAR, BUENO, EXCELENTE).
10. La grafica de control
Las grficas de control aseguran que un proceso o resultado se mantenga dentro de los
lmites de tolerancia dentro de un estndar a lo largo del tiempo, para ello primero se
determina la variable que quiere observar, y el tiempo de la observacin, luego se recoge y
registra la informacin y posteriormente se establecen los lmites de tolerancia o medida
estndar, aspectos que se registran en el diagrama y se analizan las medidas que se salgan
del promedio.
FIGURA 7. Ejemplo de grfica de control
21
11. rbol de problemas
Es una herramienta que se utiliza para identificar una situacin negativa (problema
central), para la cual se busca una posible solucin entablando relaciones de tipo causaefecto. Por lo tanto la formulacin del problema central debe ser rigurosa, ya que este
debe proporcionar diferentes alternativas de solucin y no solo una.
Definido el problema central, se exponen tanto las causas que lo generan como los efectos
negativos producidos, y se interrelacionan los tres componentes de una manera grfica.
Un mecanismo para relacionar las causas y los efectos, una vez definido el problema
central, es la lluvia de ideas, que consiste en hacer un listado de todas las posibles causas
y efectos del problema, luego de haber realizado un diagnstico sobre la situacin que se
quiere resolver.
Para la elaboracin del rbol de problemas la UNESCO en su pgina web recomienda:
Se define el problema central (TRONCO).

Las causas esenciales y directas del problema se ubican debajo del problema definido
(RACES). Las causas son las condiciones que determinan o influyen en la aparicin del
problema. Es importante verificar la relacin directa que existe entre ellas y el
problema.
Los efectos o manifestaciones se ubican sobre el problema central (COPA O FRUTOS).
Se refieren a las consecuencias e impacto producidos por el problema.
Se examinan las relaciones de causa y efecto, y se verifica la lgica y la integridad del
esquema completo.
A continuacin se presenta una representacin grfica el rbol de problemas.
22
FIGURA 8. Ejemplo de rbol de problemas
23
Fuente: (UNESCO)
1.3 Las auditoras internas como herramientas de evaluacin
La auditora interna, tiene como funcin, en relacin con el control de evaluacin, valorar
la efectividad del Sistema Integrado de Gestin, la eficacia , eficiencia y efectividad de los

procesos, as como el grado de cumplimiento de la entidad u organismo frente a sus
compromisos, su visin, objetivos, programas, planes y metas, lo cual servir como un
insumo que oriente las acciones de mejoramiento permanente y retroalimente la toma de
decisiones de la Alta Gerencia de las organizaciones pblicas1.
La Auditora est establecida como un instrumento de evaluacin en el numeral 6.3 (en el
Verificar) de la NTD-SIG 001 de 2011, e incluida, en concordancia con lo anterior, como
1
Es necesario resaltar que la auditoria hace parte esencial de la fase del verificar en concordancia con las
normas ISO que regulan los subsistemas de gestin que componen el SIG, y de la gua de auditora interna
de la veedura Distrital.
elemento del componente de evaluacin independiente del subsistema de control de
evaluacin del MECI.

La auditora interna se define como:
Un examen objetivo, sistmico profesional e independiente a las actividades
de una organizacin, efectuado generalmente con posterioridad a las
operaciones y de conformidad con las normas de auditora establecidas, la
cual se basa en la obtencin de evidencias y en su evaluacin objetiva e
independiente cuyos resultados constituyen la base para la toma de
decisiones y las acciones de mejoramiento continuo de las organizaciones 2.
La aplicacin de la auditora interna al Sistema Integrado de Gestin, como objeto que
debe ser evaluado en su conjunto, adquiere una caracterstica importante con base en
literal c de la NTD-SIG 001 de 2011, el cual define que la auditoria del SIG
debe abarcar la calidad, el ECI, la gestin ambiental, la seguridad industrial y la salud
ocupacional, la seguridad de la informacin, la gestin documental, la gestin ambiental y la
responsabilidad social .
La norma ISO 19011 denomina a este tipo de auditoras, en las cuales se audita
conjuntamente dos o ms sistemas de gestin diferentes, como auditoria combinada, la
cual debern aplicarse al contexto especfico del SIG de las entidades y organismos
pblicos Distritales.
Esta funcin debe ser coordinada por la oficina de control interno, la cual actuar como
una unidad asesora de la Alta Direccin, responsable ya no solamente de realizar la
evaluacin independiente del Sistema de Control Interno, sino del Sistema Integrado de
Gestin en su conjunto; as como de evaluar la gestin de la entidad u organismo pblico,
fortalecer los controles internos existentes y sugerir nuevos y mejores controles a la
direccin, promover la efectividad del SIG, hacer seguimiento al plan de mejoramiento
institucional, asesorar a la alta direccin sobre las acciones que permitan mejorar e
implementar el SIG y apoyarlos en el desarrollo de sus obligaciones, el fomento de la
Construida con base en la definicin aportada por la Norma ISO- 19011 de 2011 y Juan
Ramn Santillana, Auditora interna integral.
2
24
cultura del autocontrol en la organizacin y la evaluacin del clima laboral. (En

concordancia con el numeral 5.5 del Decreto 1599 de 2005, el art 3, 9 y 12 de la ley 87 de
1993).
En este sentido es necesario dejar claro que la oficina de control
interno no fue creada para ejercer control sino para ayudar a que
este sea realizado como es debido por quienes tienen la
competencia y la responsabilidad administrativa, es decir por
todos los funcionarios de la organizacin dentro de sus
actividades cotidianas
(Santillana Gonzlez, 2002, p. 58)
Con el objetivo de precisar mejor el concepto presentado sobre auditora interna es preciso
determinar sus caractersticas; para ello el siguiente cuadro (9) las resume.
CUADRO 9. Caractersticas de la auditora interna
CARACTERSTICAS
Integralidad
Cuidado profesional
Enfoque basado en
evidencia.
Independencia
DEFINICIN
La auditora interna es una actividad altamente profesional,
de manera que no solamente exige slidos conocimientos
sobre el tema, sino tambin tica profesional enmarcada por
valores de responsabilidad, honestidad diligencia, la
imparcialidad y el buen juicio.
El examen y al preparacin del informe de auditora debe
realizarse con cuidado y diligencia profesional, es decir sin
omitir ningn aspecto que luego puedan desvirtuar los
resultados de las auditorias, as mismo se debe tener cuidado
al expresar juicos razonables, valederos y sustentados en la
labor tcnica.
La evidencia de la auditoria debe ser verificable y basada en
muestras de informacin disponible, pues esta se desarrolla
bajo un periodo de tiempo especfico y con recursos
limitados. En este sentido la auditoria revisa y verifica con
base en pruebas selectivas, de transacciones, documentos,
comprobantes, registros, informes, libros, etc. con el fin de
obtener evidencia comprobatoria.
Es la base de la imparcialidad de la auditoria y de la
25
Sistmica
Objetiva
Documentacin del
procedimiento
Emite un juicio.
Presentacin ecunime
Es posterior
Confidencialidad
objetividad de sus conclusiones. Por este motivo los

auditores deben tener independencia mental y funcional de
las actividades que auditan, actuando en lo posible de forma
libre de sesgos y de conflictos de intereses. Los auditores
deben mantener un estado mental objetivo a lo largo del
proceso de auditora para asegurarse que los hallazgos y
conclusiones estarn basados solo en evidencias verificables.
Es decir que las auditorias no son aleatorias, son actividades
generalmente planificadas y programadas.
Esto quiere decir que los resultados y conclusiones de la
auditora se formularan con base en la comparacin de la
evidencia con los criterios, usando hechos antes que
percepciones subjetivas, opiniones y sentimientos.
Para garantizar una mayor objetividad se requiere una
amplitud de criterio para analizar, interpretar y dictaminar el
desarrollo y registro de las actividades
Los procedimientos de auditora deben disearse con
anterioridad y seleccionar previamente las tcnicas,
instrumentos y las metodologas para cada examen, de lo
cual debe dejar constancia por escrito.
Todo auditoria debe dar una opinin objetiva, tcnica y
experta sobre un hecho o una cosa a partir de la evidencia
existente.
Los resultados, hallazgos y conclusiones presentados deben
ser veraces y exactos.
Es un examen que se practica generalmente con
posterioridad a la ejecucin y registro de las operaciones; sin
embargo, su valor disminuye en proporcin directa con la
demora en el correspondiente examen de las operaciones.
Por lo tanto si es posterior la auditoria debe ser oportuna
para que sea ms valiosa.
Los auditores debern ser discretos en el uso y proteccin de
la informacin adquirida en el uso de sus labores. La
informacin no debe ser utilizada para ganancia personal del
auditor, ni de manera tal que vaya en detrimento de los
intereses legtimos del auditado.
Fuente: Elaboracin Propia con base en la Gua de auditora interna de veedura Distrital, el libro
auditoria interna integral de Juan Ramn Santillana y la NTC-ISO 19011 DE 2011.
Si bien existen varias metodologas que pueden utilizarse para llevar a cabo el proceso de
auditora, la NTD-SIG 001 de 2011 recomienda seguir los lineamientos establecidos en la
26
NTC-ISO 19011: 2011, y desarrollados tambin en la Gua de Auditora Interna de la

Veedura Distrital, pues esta metodologa retoma las fases del mejoramiento continuo del
ciclo PHVA aplicado al proceso de auditora.
Corresponde al Jefe de la Oficina de Control Interno, la formulacin, implementacin,
verificacin y retroalimentacin del Plan de Auditora, quien lo presentar para su
aprobacin al Comit Del Sistema Integrado de Gestin segn en literal e del numeral 6.3
de la NTD-SIG 001.
El programa de auditora es una herramienta que permite planear, hacer seguimiento y

evaluacin al conjunto de auditoras que se realizarn a los diferentes subsistemas del SIG,
dicho programa establece de manera general los objetivos del programa, los responsables,
el alcance, los procedimientos, la metodologa y los recursos necesarios, determinando de
manera global la totalidad del trabajo por desarrollar y los recursos y tcnicas a su
disposicin, lo cual se desarrollar ms detalladamente en los planes individuales de
auditora.
La cantidad de auditoras que incluya el programa depender de la naturaleza, el tamao y
la complejidad de la organizacin y de su sistema de gestin, aunque como dijimos
anteriormente es conveniente que dichas auditorias sean combinadas, es decir aplicadas
conjuntamente a los subsistemas de gestin del SIG, caso en cual deber prestarse
bastante atencin a la composicin del equipo auditor.
FIGURA 9. Proceso de auditora interna
27
28
Fuente: Elaboracin propia con base en la NTC-ISO 19011 de 2011
Antes de dar inicio al proceso de auditora, corresponde al directivo de la entidad asignar

libremente al jefe de la oficina de control interno segn la ley 87 de 1993, quin ser el
gestor responsable del programa de auditora y quien adems deber cumplir con las
siguientes competencias (Gua de auditora interna, Veedura Distrital, pg. 38):
1. Idoneidad para la funcin: Contar con un alto nivel de experiencia en principios,
procedimiento y mtodos de auditora, normas del sistema de gestin, requisitos
legales y administrativos de la entidad auditada, informacin sobre las necesidades
y expectativas de los clientes y las partes interesadas, y sobre los procesos y
procedimientos de la entidad.
2. tica profesional: Su conducta debe estar revestida por altos principios morales.
3. Capacidad de anlisis: debe tener habilidades para entender y descomponer en
4.
5.
6.
7.
8.
9.
partes elementales un problema a fin de entender sus causas fundamentales y

comunes.
Amplia visin Sistmica: Poder observar la entidad como un todo interrelacionado.
Criterio de selectividad: tener la capacidad de distinguir entre los muchos aspectos
triviales y los pocos vitales que permite la focalizacin de acciones n factores
crticos.
Comprensin y respeto por las ideas ajenas: Entender y tolerar la diferencia siendo
constructivo y positivo en sus apreciaciones.
Independencia: Debe existir una independencia tanto profesional, como crtica y
funcional.
Igualdad de razonamiento: es la capacidad que debe tener para sustentar sus
observaciones ante cualquier nivel jerrquico de la organizacin, sin que ello
implique presiones o condicionamientos a su labor.
Conviccin: Creer en lo que se hace y dar lo mejor de s.
De igual forma, previo a la elaboracin del programa de auditora es importante haber

realizado una evaluacin del sistema integrado de gestin de la entidad, el cual hace parte
de uno de los elementos del componente de evaluacin independiente cuya finalidad es
evaluar la eficiencia del SIG y su grado de confiabilidad, lo cual servir como base para
fijar el alcance y la extensin del programa, la oportunidad de los procedimientos de la
auditoria y las pruebas de auditora, la cantidad de auditoras que se debern realizar y los
temas que se podran abordar.
En este sentido, dicha evaluacin permite al gestor del programa (jefe de control interno)
elaborara un diagnstico general del estado de SIG, el cual consiste principalmente en la
identificacin y anlisis de seis elementos bsicos esenciales para comprobar la existencia
de un buen control en la organizacin (Juan Ramn Santillana, pg. 84):
a. La plataforma estratgica.
b. Los sistemas de planeacin que incluyen la formulacin y desarrollo de los
planes y programas.
c. La existencia de una estructura organizacional con funciones,
responsabilidades y autoridades definidas y delimitadas, la cual debe estar
reglamentada a su vez por un conjunto de normas y leyes, as como debe
29
contar con un sistema efectivo de comunicacin.

d. Los recursos fsicos, humanos, financieros, ubicados de manera adecuada,
oportuna y eficiente en cada rea de la organizacin,
e. Mecanismo y sistemas de gestin de la informacin que contengan los
registros, informes, formatos y dems documentos necesarios para el
desarrollo de las actividades de la organizacin,
f. Sistemas de verificacin, que comprenden tcnicas y mecanismos de
inspeccin, revisin, seguimiento, supervisin como: informes de auditora
externa, manuales de procedimientos, programacin presupuestal, normas y
reglamentos, informes de ejecucin, sistemas de archivo, planes de
capacitacin, controles y programas de seguridad fsica, reportes estadsticos,
plantillas de nmina, reportes de novedades, planes de compra, sistema de
inventarios, libros de tesorera, informes diarios de caja, listado de registros
contables, informes bancarios, indicadores de gestin, controles asignados al
procedimiento etc.
El diagnstico del SIG deber mostrar la idoneidad de dichos elementos y el anlisis de sus
interacciones, contrastndolos con referentes, normas y criterios universalmente aceptados
para determinar las fortalezas y debilidades que presenta. Para llevarlo a cabo, es muy
comn valerse de los cuestionarios como herramientas que consisten en un conjunto de
preguntas dispuestas para contestacin positiva o negativa, a fin de determinar el punto
dbil de un sistema, lo cual puede verse relacionado con las listas de verificacin. (Para
mayor informacin puede remitirse al captulo 6 de auditora Interna Integral de Juan
Ramn Santillana).
Despus de haber realizado la evaluacin del SIG, es responsabilidad del jefe de la oficina
de control interno en el marco de la formulacin del programa de auditora, establece los
objetivos del programa, los cuales dirigirn la planificacin y orientacin de las actividades
de las auditorias, pues estos definen aquello que se lograr con su realizacin, bien sea la
determinacin del grado de conformidad del sistema de gestin con los criterios de
auditora, la evaluacin de la capacidad el sistema para cumplir con los requisitos
establecidos, la evaluacin de eficiencia eficacia y efectividad o la identificacin de puntos
de mejora, entre otras.
Para su formulacin se sugiere tener en cuenta los puntos establecidos en la gua de la
veedura (basada en la NTC-ISO 19001),
30
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Las consideraciones relacionadas con las prioridades de la alta direccin,

las prioridades de satisfaccin de las necesidades y expectativas de los usuarios y
las partes interesadas,
los requisitos del Sistema Integrado de Gestin y todos aquellos relacionados con
la entidad u organismo pblico (como los requisitos legales o aquellos requisitos
administrativos formulados en los compromisos y las declaraciones estratgicas de
la entidad),
las caractersticas de los procesos y los productos,
el nivel de madurez del sistema de gestin auditado (tomando en cuenta los
elementos del SIG que an no se hayan podido implementar y las dificultades ms
importantes durante el proceso de implementacin), y
los riesgos identificados, analizados y valorados que impiden cumplir con los
objetivos organizacionales.
Posteriormente el jefe de la oficina del control interno deber determinar el perfil de las
personas que harn parte del equipo de auditora (tema respecto al cual la veedura
Distrital en captulo 7 de la gua de auditora integral desarrolla una gua para determinar
dichas competencias), para luego establecer el alcance del programa, es decir la extensin
y los lmites de la auditoria teniendo en cuenta los recursos limitados para realizarlas y el
diagnstico del SIG.
En este caso el alcance puede incluir las ubicaciones, reas, procesos que sern objeto de
la auditoria y el periodo de tiempo en que se realizar, (para lo cual podr utilizar el
formato definicin del alcance de la auditoria contenido en la gua de auditora interna
de la veedura Distrital, pg. 60).
As mismo ser parte de su obligacin establecer los criterios con los cuales se
compararn los resultados de la auditoria, utilizados como referencia para determinar la
conformidad del sistema integrado de gestin. Para esto ltimo se deber tomar en cuenta,
las polticas, los procedimientos, las normas, la documentacin del SIG, las leyes, los
requisitos planificados, las expectativas y necesidades de los usuarios, etc.
De igual manera corresponde al jefe de control interno identificar y evaluar los riesgos del
programa de auditora, referente a los riesgos que pueden perjudicar el alcance de los
objetivos del programa y relacionados con la planeacin, la mala asignacin y utilizacin
31
de recursos, la eleccin del equipo auditor, con los registros del sistema, con los riesgos
control (es decir la imposibilidad del sistema para detectar oportunamente las anomalas)
y los riesgos asociados con la imposibilidad de detectar las anomalas mediante la
aplicacin de pruebas sustantivas, entre otros.
A continuacin el jefe de control interno deber identificar todos los recursos fsicos,
financieros, humanos, tcnicos, metodolgicos y tecnolgicos con los que cuente para
implementar el programa, as como documentar los procedimientos que se debern seguir
para la realizacin de las auditorias y el alcance de su aplicacin tomando como referencia
el diagnstico del SIG. Entre los procedimientos que se consideran prioritarios, se
aconseja documentar aquellos que permitan asegurar la confidencialidad de la
informacin, la evaluacin del equipo auditor, los registros del programa de auditora, la
forma en que se llevarn a cabo las auditorias, incluyendo los mtodos de muestreo que se
seguirn, los procedimientos para reportar a la Alta Direccin sobre la evaluacin del
programa, y el procedimiento para el monitoreo de los riesgos del programa y las acciones
de mejora continua.
Una vez se hayan establecido los elementos anteriores, que se incluirn en el programa de
auditora, el jefe de control interno podr elaborar el cronograma de las auditorias que se
realizarn, tomando en cuenta los lugares a los cuales se aplicarn, los responsables, su
alcance, y las fechas en que se debern desarrollar, para esto, es posible tomar como
referencia el formato de programa de auditora de la Gua de auditora interna de la
veedura distrital, presentado en la pg. 87.
Es necesario recordar que el programa de auditora deber ser

presentado y aprobado por el comit del SIG segn el literal e) del
numeral 6.3 de la NTD-SIG 001: 2011
Despus de lo anterior y con el objetivo de implementar el programa de auditoras,

correspondiente a la fase del HACER, se debern elaborar los planes individuales de
auditora, los cuales desagregarn especficamente las actividades que se realizarn
durante cada auditoria.
32
No obstante, corresponde al jefe de la oficina de control interno establecer tanto sus

objetivos, como su alcance y los criterios de referencia que sern la base para la
comparacin con la evidencia obtenida, elementos que debern estar siempre en
coherencia con los objetivos generales del programa. Para seleccionar los criterios de
auditora antes de realizar la auditoria In situ, la Gua de auditora interna recomienda
revisar la documentacin del auditado, entre las cuales se puede incluir textos y registros
referentes al Sistema Integrado de Gestin, o en otras palabras, la documentacin del SIG.,
vista en el mdulo II numeral 2.3.
De la misma forma, en esta fase inicial de la planificacin del plan individual, se deber
establecer el mtodo de auditora seleccionado, estos mtodos prcticos de investigacin y
prueba permitirn obtener y analizar la informacin necesaria para emitir una opinin
profesional, siendo las ms usuales las siguientes. El siguiente cuadro presenta los
mtodos ms comunes para realizar una auditora interna.
CUADRO 10. Tcnicas de auditora
MTODO
Observacin
Inspeccin
Revisin
analtica
Examen de
exactitud
Comprobacin
DESCRIPCIN
Consiste en apreciar, mediante el uso de los sentidos, los hechos y las
circunstancias relacionadas con el desarrollo de los procesos o con la
ejecucin de una o varias actividades.
Consiste en constatar tcnicamente en un objeto, lugar o situacin,
sus caractersticas, medidas, componentes, accesorios, seguridad,
colores, cantidades, atributos tcnicos y estado en el que se encuentra.
Es el examen crtico de una situacin por lo general compleja, a partir
de la separacin del todo en sus partes o componentes, de una manera
ordenada, este ejercicio permite conocer a fondo su estructura y
caractersticas, y compararla con otra situacin deseable para tener
elementos de juicio.
Consiste en verificar la exactitud matemtica de cualquier operacin,
documento o transaccin, teniendo en cuenta tanto la numeracin
secuencial, unidades de medida, cantidades, valores unitarios y totales
de control, como el completo y correcto funcionamiento d las formas
que se utilizan para el registro de la informacin.
Consiste en examinar los soportes y registros que apoyan y sustentan
una aplicacin o transaccin, mediante la obtencin de evidencias
suficientes que certifiquen que se ajustan a los criterios establecidos
y probando que los documentos requeridos son vlidos, los registros
33
Conciliacin
Anlisis de
saldos y
movimientos
Confirmacin
Indagacin
Diagrama de
flujo
El muestreo
confiables y las autorizaciones autnticas.

Consiste en establecer la correspondencia y confiabilidad entre dos
registros independientes, pero relacionados entre s. Por ejemplo la
coherencia que existen entre los indicadores de puestos de trabajo,
dependencias y organizacionales.
Consiste en analizar el saldo de una cuenta de un estado financiero
(balance general, estado de resultados, ejecucin presupuestal),
identificando tanto el movimiento de los cargos y abonos que lo
originaron, como las transacciones y documentos que respaldan dichos
movimientos.
Consiste en cerciorarse de la validez de las operaciones realizadas o de
las cifras mediante la comunicacin directa con terceros que conocen
la naturaleza y condiciones de los que se quiere confirmar y por tanto
pueden informar sobre su autenticidad.
Consiste en tener informacin verbal mediante averiguaciones con
empleados o terceros sobre posibles puntos dbiles en la aplicacin
de los procedimientos, prcticas de control interno y otras situaciones
que tengan incidencia en el trabajo de la auditoria.
Describe en forma grfica la secuencia de las actividades de un
procedimiento, con el fin de tener una visin amplia de l y establecer
puntos de control y revisin.
Con el fin de obtener evidencia suficiente y adecuada a travs de la
realizacin de procedimientos de cumplimiento o sustantivos, que le
permitan sacar conclusiones razonables, el auditor podr seleccionar
de la poblacin total solo algunos elementos que sern objeto del
examen de auditora, es decir, que es la aplicacin de un
procedimiento de cumplimiento o sustantivo a menos del 100% de los
tems de una poblacin. Para disear la muestra el auditor deber
considerar los objetivos de la auditora, la poblacin, los riesgos, el
margen de error tolerable, el error esperado en la poblacin y la
estratificacin. As mismo se podrn utilizar los mtodos de muestreo
que se consideren, no obstante los ms utilizados son las seleccin
estadstica, la seleccin sistemtica y la seleccin al azar.
Fuente: Elaboracin propia con base en Auditora interna integral, Juan Ramn Santillana, pg. 9599
Si bien el tamao del equipo auditor podr depender de diversos factores, en todos los
casos, este estar dirigido por un lder de equipo elegido libremente por el jefe de control
interno, al cual se le asignar la responsabilidad de la auditoria individual y se le entregar
con suficiente tiempo, antes de la fecha de auditora, el alcance, los objetivos, los criterios,
34
los mtodos, la composicin del equipo auditor y la dems informacin necesaria de la

auditoria individual para asegurar una planificacin efectiva de la misma (para ms
informacin consulte el numeral 5.4.5 de la NTC-ISO 19011).
Es necesario mencionar, que as como el equipo auditor puede estar conformado
nicamente por el lder auditor, segn su complejidad y especificidad necesarias para
cumplir con los objetivos de la auditoria individual, puede incluir un conjunto ms amplio
de expertos en diferentes reas, inclusive pueden estar acompaado de peritos tcnicos
que aunque apoyan el trabajo del equipo en temas tcnicos no hacen parte de l.
Cuando se haya seleccionado al equipo auditor y a su lder respectivo, este deber hacer
un primer acercamiento con el auditado a fin de establecer comunicacin con sus
representantes, as como para confirmar la autorizacin de la realizacin de la auditoria,
proveer informacin sobre los objetivos, alcances y mtodos de esta, solicitar acceso a los
documentos y registros relevantes, presentar a su equipo de trabajo, determinar los
requisitos legales y dems requisitos relevantes para las actividades y productos del
auditado, determinar los temas de inters y las inquietudes de la Alta Direccin, acordar la
participacin de observadores y acordar el grado de divulgacin de la informacin que
resulte de la auditoria, entre otra cosas.
Partiendo de la informacin y de los acuerdos conseguidos con el primer acercamiento,
corresponder al lder designado por el jefe de control interno junto al equipo auditor,
revisar la documentacin entregada por el jefe de control interno, referente a los objetivos,
alcances y criterios, as como hacer un estudio de anlisis de toda la documentacin que
d cuenta del Sistema Integrado de Gestin de la entidad u organismo pblico auditada.
La informacin debe dar cuenta de objetivos, funciones propsito, entorno, organizacin de
recursos, los procesos, los procedimientos, los productos, la informacin contable,
financiera, los resultados de la evaluacin del SIG., la rendicin de cuentas, los informes
pasados de auditora, los indicadores de gestin, los mapas de riesgo, los cuadros de
mando, entre otros con el propsito de tener un mayor conocimiento sobre la organizacin
y sus procesos, y de la pertinencia de la auditora. En el caso de que la documentacin no
sea apropiada, el lder deber comunicar esto al auditado para que se solucionen los
problemas de documentacin.
Una vez realizado lo anterior, es posible elaborar el plan de auditora con el que se busca
35
materializar los objetivos establecidos con anterioridad, teniendo en cuenta los efectos de
las actividades de auditora sobre los procesos del auditado. En dicho plan se establecern
los horarios de auditora y la coordinacin y programacin de las actividades, no obstante,
el detalle con que se realice la elaboracin del plan depender del alcance y la
complejidad de dicha auditoria. Al respecto la gua de la veedura distrital presenta un
formato base para la elaboracin del plan de auditora en la pg. 68 y 69, la cual
contempla los elementos bsicos que deben ser incluidos en el plan de auditora:
Los objetivos, el alcance y los criterios de la auditoria individual, los cuales fueron
suministrados por el jefe de la oficina de control interno.
Las actividades que se realizarn
Las fechas y los lugares en que se va a realizar las actividades de la auditoria In situ.
La hora y la duracin estimada de las actividades de auditoria, incluyendo las
reuniones con cada uno de los auditados y las reuniones de le equipo auditor.
Las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo auditor y los
acompaantes.
La asignacin de recursos necesarias a las reas crticas de auditoria
Deber valorar los posibles riesgos que la auditoria pudiese ocasionar en la
organizacin, por ejemplo, teniendo en cuenta el riesgo que pudiese originarse como
resultado de la presencia del equipo auditor en un lugar de la organizacin, se
debern tomar las medidas adecuadas relacionadas con vestuarios especiales o
mtodos diferentes para la realizacin de la auditora.
Para auditorias combinadas, se debe presta atencin particular a las interacciones
existentes entre los subsistemas de gestin presentes durante los procesos de la
entidad.
Consecutivamente, el lder, designar a cada miembro del equipo las responsabilidades

relacionadas con los procesos, las funciones, las dependencias y las actividades especficas
objeto de su autora, teniendo en cuenta las competencias de cada persona y la utilizacin
de los recursos.
En este punto el equipo de auditora deber establecer los documentos de trabajo que
sean necesarios como referencia y registro del desarrollo de la auditoria, entre los cuales
pueden incluirse las listas de verificacin, los planes de muestreo y los formularios de
registro de informacin como formatos para el registro de hallazgos y reuniones. Por su
parte la lista de verificacin, en la cual se registran las normas y los requisitos definidos
36
como criterios de la auditoria con el objetivo de verificar su cumplimiento e

implementacin en la organizacin, puede ser tomada del formato suministrado por la
Veedura Distrital en la gua de auditora interna pg. 67. De la misma manera se puede
tomar como base el formato de notas del auditor presentado en la pgina 72 de la misma
Gua.
Con base en todo lo anterior, corresponder al equipo de auditora la realizacin de las
auditorias in situ, para lo cual se recomienda seguir el procedimiento establecido en la
NTC-ISO 19011, desarrollado de mejor forma en el numeral 3.1.3 de la gua de auditora
integral de la Veedura Distrital, la cual suministra adems los formatos que podran
tomarse para la recoleccin y el anlisis de la informacin que quedarn como registros
de la auditoria. A continuacin presentaremos un diagrama del procedimiento general para
la realizacin de auditoras.
FIGURA 10. Procedimiento para la realizacin de la auditora
37
Fuente: Elaboracin propia con base en la Gua de auditora interna de la veedura Distrital, 2011
Para la recoleccin y verificacin de la informacin debe establecerse un medio de

muestreo adecuado, de manera que sobre dicha muestra se aplicarn, tomando en cuenta
la lista de verificacin, las preguntas y pruebas de cumplimiento, para lo cual se puede
utilizar como ya vimos antes:
Entrevistas con los servidores pblicos

Observacin de las actividades, de las condiciones y los medios de trabajo
circundantes.
Los registros de inspeccin, supervisin, interventora, actas de reuniones, registros
de programas, informes de gestin, etc.
Resmenes de datos e indicadores de desempeo
Registros de bases de datos y procedimientos, entre otros.
Recordemos que de la aplicacin de las tcnicas de auditora depende la obtencin de

evidencia vlida apropiada y consistente. Con relacin a los mtodos utilizados para
recoleccin y anlisis de la informacin es recomendable tambin revisar el ANEXO B de
la NTC-ISO 19011 DE 2011 Gua adicional para los auditores sobre planeacin y
realizacin de auditoras .
Por otro lado, una vez obtenida las evidencias de la auditora, estas se deben evaluar
contrastndolas con los criterios de la auditoria establecidos con anterioridad con el fin de
generar los hallazgos que indicarn tanto la conformidad como la no conformidad de los
criterios. As mismo cuando el plan de auditora lo especifique, los hallazgos de no
conformidad debern estar acompaados de soluciones u opiniones que permitan resolver
estas anomalas, y de sugerencias que expongan oportunidades de mejora, caso en cual se
puede pedir la elaboracin de planes individuales y organizacionales de mejoramiento,
para lo cual se podr utilizar el formato dado por la Veedura Distrital de solicitud de
accin correctiva (Gua de auditora interna, pg. 74 y 75).
Posteriormente siguiendo la lnea de la NTC-ISO 19011 el equipo auditor deber reunirse
antes de la reunin de cierre para establecer las conclusiones de la auditoria, las cuales
deben tratar aspectos tales como:
El grado de conformidad con los criterios de la auditora y la efectividad del sistema

de gestin para cumplir con los objetivos establecidos.
La efectiva implementacin, mantenimiento y mejora del sistema de gestin.
La capacidad del proceso de revisin por la direccin de asegurar la idoneidad,
capacidad, efectividad y mejora del sistema de gestin.
El logro de los objetivos de auditora, cubrimiento del alcance de la auditora y
38
cumplimiento con los criterios de la auditora.

Las causas raz de los hallazgos, si est especificado en el plan de auditora.
Los hallazgos similares encontrados en diferentes reas auditadas con el propsito
de identificar tendencias.
Finalmente y teniendo en cuenta que las dems actividades del procedimiento de

realizacin de la auditora se desarrollan ms detalladamente en la gua de auditora
integral de la Veedura Distrital y en el NTC-ISO 19011, solo se mencionarn algunos de
los elementos que debern tenerse en cuenta en la elaboracin del informe de auditora,
los cuales se incluyen dentro del formato presentado por Veedura Distrital (Gua de
auditora integral, pg. 75):
Los objetivos de la auditora.

El alcance de la auditora, particularmente la identificacin de las unidades de la
organizacin y de las unidades funcionales o los procesos auditados y el intervalo
de tiempo cubierto.
La identificacin del cliente de la auditora.
La identificacin del lder y los miembros del equipo auditor.
Las fechas y los lugares en los que se realizaron las actividades de la auditora in
situ.
Los criterios de la auditora.
Los hallazgos de la auditora.
Las conclusiones de la auditora.
Un resumen del proceso de auditora, incluyendo la incertidumbre y/o los
obstculos encontrados que puedan disminuir la confianza en las conclusiones de
la auditora.
Las reas no cubiertas, aunque se encuentren dentro del alcance de la auditora.
Las opiniones divergentes sin resolver entre el equipo auditor y el auditado.
Las recomendaciones para mejorar, si se especific en los objetivos de la auditora.
Los planes de accin del seguimiento acordados, si los hubiese.
Una declaracin sobre la naturaleza de confidencialidad de los contenidos.
La lista de distribucin del informe final.
En esta fase es importante dejar claro que corresponde al jefe de la oficina de control
interno revisar y aprobar los reportes de auditora, evaluar la idoneidad y conveniencia de
39
los hallazgos, revisar el anlisis de la causa raz del problema, distribuir los reportes de
auditora a la alta gerencia, determinar la necesidad de la auditoria de seguimiento,
asegurarse de que se gestionen y mantengan los registros de auditora y monitorear la
implementacin del programa de auditora, incluyendo: la conformidad con el cronograma
y los objetivos de auditora, la evaluacin del desempeo de los miembros, evaluar la
habilidad de los equipos auditores y
examinar la retroalimentacin dad por la alta
gerencia.
Por ltimo, en la etapa del verificar y del actuar de la auditora corresponde al jefe de la
oficina de control interno, revisar y evaluar el alcance de los objetivos de los programas y
planes teniendo en cuenta: los resultados y tendencias del monitoreo, la conformidad de
los procedimientos del programa, las necesidades y expectativas cambiantes de las parte
interesadas, los registros del programa, los mtodos nuevos y alternativos de auditoria, etc.
Para llevar a cabo la evaluacin de la auditora, se recomienda revisar el numeral 2.4.2 de
la gua de auditora interna del Sistema Integrado de Gestin, en la cual se presenta un
formato base con el objetivo de mejorar continuamente el proceso d auditoras internas
del Sistema Integrado de Gestin y de conocer la percepcin de las personas auditadas.
CAPTULO II. CMO GARANTIZAR LA MEJORA CONTINUA?

El compromiso de la Alta Direccin es el motor para que el Sistema Integrado de Gestin
sea implementado y desarrollado de manera adecuada en las entidades y organismos
distritales. Por lo cual, su compromiso va ms all de la provisin de los recursos
necesarios, y debe evidenciarse en un liderazgo continuo, que en el marco de la fase del
verificar, se expresa en la constante revisin de los resultados obtenidos para la posterior
toma de decisiones que va a permitir el mejoramiento continuo de la organizacin. Y en el
conocimiento y valoracin, de las mejores prcticas de otras organizaciones; y de las
unidades de su propia organizacin.
Este captulo presenta una serie de herramientas tiles para realizar referenciaciones
competitivas (benchmark), fuera y dentro de la organizacin.
2.1. Revisin por parte de la alta direccin
40
En consistencia con el grado de compromiso requerido por parte de la Alta Direccin, en el

numeral 6.14 de la NTD SIG 001:2011 se seala la necesidad de que el Comit de Sistema
Integrado de Gestin de la entidad u organismo distrital lleve a cabo revisiones peridicas
de la eficiencia, eficacia y efectividad del Sistema Integrado de Gestin.
Para esto, es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
La Alta Direccin debe analizar los resultados de las auditoras integrales del
Sistema Integrado de Gestin, ya que estas, como instrumentos de apoyo para la
toma de decisiones, permiten identificar -a travs de los hallazgos, el reporte de las
no conformidades del Sistema Integrado de Gestin y de las recomendaciones de
ajuste o de mejoramiento- las acciones correctivas, preventivas o de mejoramiento
necesarios para alcanzar mejores resultados. De igual manera, las auditoras
permiten realizar el seguimiento constante de las acciones correctivas y preventivas
implementadas en la entidad y organismo distrital.
Se debe revisar los resultados de las herramientas utilizadas por la entidad u
organismo distrital, para identificar la percepcin de los usuarios de los productos
y/o servicios, as como de las dems partes interesadas que tienen alguna
participacin directa o indirecta en la operacin y prestacin de esos bienes y/o
servicios. De esta manera, la retroalimentacin de los usuarios y de las partes
interesadas, permitir identificar acciones que permitan mejorar la prestacin de los
mismos.
Teniendo en cuenta la importancia del tratamiento del riesgo para el Sistema
Integrado de Gestin, es necesario revisar el mapa de riesgo institucional y por
procesos, as como el plan de manejo de riesgos, para determinar las acciones que
se deben emprender con el fin de prevenir o corregir las causas de (posibles) no
conformidades.
Es importante tener en cuenta el desempeo de los procesos, para lo cual se puede
revisar el cuadro de mando integral, ya que este permite evaluar a travs de
indicadores si los procesos internos de la entidad u organismo dan cumplimiento a
la plataforma estratgica, y por ende si se estan desarrollando de manera eficiente,
eficaz y efectiva.
41
Sumado a lo anterior, la Alta Direccin debe revisar el desempeo del manejo

ambiental, de la seguridad y la salud ocupacional y dems aspectos relacionados
con los subsistemas del Sistema Integrado de Gestin.
Teniendo en cuenta la anterior informacin de entrada, la Alta Direccin puede tomar las
decisiones necesarias para mejorar la eficiencia, la eficacia, la efectividad y la prestacin
de los bienes y servicios a los usuarios, a travs de las acciones correctivas, preventivas y
de mejora. Sin embargo, antes de eso, es importante utilizar una herramienta ms: la
referenciacin competitiva, ya que esta tambin proporciona informacin de vital
importancia para el mejoramiento continuo de la entidad u organismo distrital.
2.2. Referenciamiento competitivo (benchmarking)

Para que las entidades y organismos distritales, alcancen constantemente desempeos
superiores en sus respectivas reas, y para que el Sistema Integrado de Gestin sea
implementado de manera exitosa, es necesario hacer ejercicios peridicos de
referenciacin competitiva, como lo seala el numeral 6.15 de la NTD SIG 001:2011.
Esto implica, realizar un proceso sistemtico de identificacin, comparacin y aprehensin
de las mejores prcticas de otras organizaciones, para de esta manera, identificar brechas de
desempeo que permitan determinar oportunidades de mejora y alcanzar resultados
ptimos.
Este proceso, puede realizarse al interior de la entidad u organismo, es decir, entre reas o
dependencias, con organizaciones del mismo sector, con las catalogadas las mejores de su
clase , o con organizaciones de otros sectores distintos al de la entidad u organismo
pblico. El cuadro 11 presenta un resumen de los tipos de Benchmarking existentes y su
utilidad.
CUADRO 11. Tipos de Benchmarking

Tipo de
Principal aplicacin
42
benchmarking
Benchmarking Centrado en el anlisis de las mejores prcticas analizadas entre las
distintas reas o dependencias de la misma entidad u organismo pblico.
Interno
Permite aprender e identificar ventajas comparativas fciles de
implementar y presentes dentro de la misma organizacin.
Benchmarking Centrado en el anlisis comparativo con organizaciones del mismo sector
a partir de la identificacin de un proceso clave susceptible de ser
Funcional
mejorado. Permite apoyar la mejora de procesos clave de la organizacin,
adoptando y adaptando las mejores prcticas de aquellas organizaciones
objeto de referenciacin y que se consideren un referente de excelencia.
Benchmarking Centrado en la referenciacin comparativa con las organizaciones
catalogadas como las mejores de su clase , con la finalidad de identificar y
Competitivo
analizar las mejores prcticas que permitirn establecer oportunidades de
mejora.
Benchmarking Centrado en la identificacin y bsqueda de potenciales ventajas
competitivas existentes en organizaciones de otros sectores distintos al
Genrico
propio, con el objeto de aprender mejores prcticas o estrategias exitosas
propias de otros sectores potencialmente aplicables al propio.
Fuente: Elaboracin propia con base en el estudio del Observatorio de Calidad de la Antencin en
Salud. Ministerio de la Proteccin Social.
Independientemente del tipo de benchmarking seleccionado, es necesario, para lograr su

xito, que la entidad u organismo distrital, est dispuesta a implementar las actividades
necesarias para mejorar los procesos, de acuerdo al anlisis del benchmarking, es decir,
debe estar dispuesta al cambio.
Adems, es importante tener claro, que el proceso de referenciacin competitiva es
continuo, es decir, que siempre existirn mejores prcticas que deben ser analizadas y
comparadas con el desempeo de la entidad u organismo pblico, ya que la complejidad
del entorno, exige cambios constantes en la estructura de todas las organizaciones.
Las fases de un Bechmark son presentadas en la figura 11.
43
FIGURA 11. Fases para la referenciacin competitiva
44
A continuacin se describirn cada una de las actividades que se recomienda realizar en

cada una de las fases del benchmarking; no sin dejar de mencionar que la metodologa del
Benchmarking vara dependiendo de la estructura, tamao, recursos entre otros factores
propios de cada entidad u organismo pblico (Observatorio de Calidad de la Antencin en
Salud. Ministerio de la Proteccin Social., 2013):
Fase 1. Planeacin
a. Seleccionar claramente el proceso o los procesos que ser(n) objeto de
Benchmarking e identificar clara y explcitamente el objetivo de estudio. Ese
proceso, o procesos, debe(n) tener un alto impacto para el desempeo de la entidad
u organismo pblico.
b. Asegurar la participacin y el respaldo de la Alta Direccin de la entidad u
organismo pblico.
c. Seleccionar de manera cuidadosa el equipo de benchmarking de la entidad u
d.
e.
f.
g.
h.
organismo pblico.
Realizar un proceso de induccin y entrenamiento al equipo de benchmarking,
incluyendo a la Alta Direccin.
Identificar los principales productos y/o servicios, vinculados directamente con el
proceso que ser objeto del anlisis de benchmarking. Determinar para cada uno,
los usuarios y sus principales necesidades y expectativas.
Identificar y seleccionar los factores crticos de xito (FCE) para cada proceso objeto
de anlisis. Luego convertirlos en indicadores especficos, para de esta manera
identificar el tipo de organizaciones que sern objeto de referenciacin.
Analizar y documentar con el equipo de benchmarking y el rea de mejora
identificada, los flujos de proceso que sern objeto de anlisis. De igual manera, es
importante documentar toda la informacin relevante que pueda servir de soporte,
como entrevistas con usuarios, videos etc.
Revisar y establecer los indicadores para cada proceso. Se debe luego, establecer
las unidades de medida que van a permitir hacer el ejercicio de referenciacin con
otras organizaciones.
Fase 2. Recoleccin de datos

a. Desarrollar los criterios que se van a utilizar para la investigacin de las fuentes
primarias. Para de esta manera, seleccionar de manera cuidadosa los tipos de
datos que son realmente indispensables, as como las organizaciones que por su
estructura, misin y otras caractersticas sern objeto de bsqueda.
b. Realizar una extensiva investigacin y revisin de la literatura, con el objeto de
identificar quienes son los mejores en determinado campo, y quien es el ms
cercano al rea de investigacin.
c. Identificar las organizaciones que poseen las mejores prcticas en el rea de
investigacin, y que pueden ser potenciales partners en el proceso de
referenciacin, es decir, que pueden adelantar el estudio de benchmarking de
manera coordinada con la entidad u organismo pblico, aportando experiencia,
informacin y datos tiles.
d. Crear un cdigo de conducta y protocolo de reglas para determinar los aspectos
ticos y legales que deben acompaar el desarrollo del protocolo de
benchmarking. Esto es importante, debido a que se entrar en contacto con los
45
e.
f.
g.
h.
mejores en su clase .
Disear de manera consensuada la estrategia y los mejores mtodos disponibles
que se utilizarn para la recoleccin de datos.
Identificar el listado de organizaciones partners que sern objeto de
referenciacin.
Contactar a las organizaciones partners seleccionadas y determinar cules
sern objeto de visita. Se recomienda que se visiten de 4 a 8 organizaciones.
Preparar y conducir la agenda de visitas.
Fase 3. Anlisis estratgico

a. Determinar si los datos recolectados son comprensibles, si son necesarios,
relevantes y si hace falta informacin adicional
b. Determinar e identificar los hallazgos recolectados determinantes para que la
organizacin visitada sea considerada la mejor de su clase , es decir,
determinantes para las mejores prcticas.
c. Organizar y reordenar los datos que evidencien diferencias entre los procesos
evaluados en las organizaciones visitadas, y el desempeo de la entidad u
organismo pblico para el mismo proceso (brechas de desempeo).
d. Estandarizar los datos de indicadores de desempeo para poder realizar la
comparacin
e. Comparar los resultados y proyectar el futuro desempeo de la entidad u
organismo pblico para alcanzar estndares superiores
f. Determinar cules son los factores facilitadores que permiten un excelente
desempeo, identificados en el benchmarking, y cules pueden aplicarse a la
entidad u organismo pblico
g. Revisar los datos y tablas de resumen que se hayan recolectado
h. Seleccionar las metas para reducir, alcanzar, exceder las brechas de desempeo
detectadas
i. Durante el anlisis y selecciones de las mejores prcticas, se debe analizar la
cultura y estructura organizacional, para identificar posibles cambios
FASE 4. Adopcin y adaptacin
a. Obtener el respaldo, soporte y aceptacin de la Alta Direccin frente a los
46
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
hallazgos y las propuestas de cambio presentadas

Desarrollar e implementar el plan de mejora derivado del proceso de anlisis
del benchmarking
Crear un comit para el direccionamiento e implementacin del plan de mejora
Comunicar el plan de cambio a todas las personas o reas potencialmente
afectadas
Obtener y asegurar los recursos necesarios para implementar las medidas de
mejoramiento derivadas del plan
Implementar el plan de mejoramiento
Monitorear y reportar los progresos o dificultades en la implementacin del
plan de mejora
Verificar y ajustar regularmente la estrategia de implementacin si es necesario
Identificar constantemente nuevas oportunidades para nuevos procesos de
benchmarking.
CAPITULO III. EL ACTUAR PARA MEJORAR EN EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

En esta fase, es donde adquiere sentido, el nombre de ciclo , ya que a partir de la revisin
y anlisis de las auditoras internas del Sistema Integrado de Gestin, y dems fuentes de
informacin cubiertas en este mdulo, la Alta Direccin debe en esta fase tomar acciones
para garantizar la mejora continua del desempeo de la entidad como un todo y de los
procesos que la definen. Antes de que el ciclo se renueve y comience de nuevo
Este camino, de acuerdo a la cantidad de inconvenientes presentados, puede representar
para la entidad u organismo distrital dos cosas. La primera, si los hallazgos apuntan a una
distancia grande entre lo planeado y lo logrado, implica la aplicacin de acciones
preventivas o correctivas, y el establecimiento de mecanismos eficientes y oportunos que
conlleven a mejorar el cumplimiento de los objetivos y resultados esperados. La segunda,
si la entidad u organismo distrital, ha cumplido con todos los requisitos, es decir, si ha
hecho las cosas bien, implica incorporar los aprendizajes logrados y promover nuevas
acciones de mejora que permitan que la organizacin contine ampliando sus logros.
En ese sentido, el ciclo PHVA es una espiral que permite como ya se mencion que las
entidades aprendan, mejoren y en ltimas sirvan mejor los intereses de las y los
ciudadanos del Distrito Capital.
47
Este captulo presenta las s acciones a emprender dependiendo de los retos encontrados, y
las condiciones de sostenibilidad del SIGD para que el ciclo se renueve y se convierta en
un dinamizador de la excelencia.
3.1. Acciones para el mejoramiento continuo
Tal como se plantaba, dependiendo de los hallazgos existen tres tipos de acciones que una
entidad u organismo debe emprender; de acuerdo con la NTD SIG 001:2011 estas son:
1. Acciones de mejora
Son las acciones realizadas para mejorar la eficacia y/o eficiencia del Sistema Integrado
de Gestin y por tanto incrementar la capacidad de la entidad u organismo pblico para
cumplir con la satisfaccin de las expectativas y demandas de las y los ciudadanos, as
como de las partes interesadas. Estas acciones son diferentes de las correctivas y
preventivas, en tanto buscan mejorar, ms no prevenir o corregir, adems porque se basan
en la premisa, de que pese a que las cosas se estn haciendo bien, siempre se pueden
hacer mejor.
De acuerdo con el numeral 7.2, es necesario que la entidad u organismo distrital consolide
acciones de mejoramiento institucional de acuerdo a las recomendaciones de la auditora,
las cuales pueden ser institucional, por proceso e individual, para lo cual se recomienda
crear planes de mejoramiento para cada uno, como lo seala el Modelo Estndar de
Control Interno MECI 1000:2005-.
En ese sentido, se deben desarrollar y hacer seguimiento a:
1. Plan de mejoramiento institucional: Integra las acciones de mejoramiento para
fortalecer de manera integral el desempeo institucional y poder cumplir
con la plataforma estratgica de la entidad u organismo pblico.
2. Plan de mejoramiento por procesos: Integra las acciones de mejoramiento que
a nivel de procesos debe realizar la entidad u organismo pblico, para
subsanar la brecha entre las metas esperadas para cada proceso y los
resultados obtenidos.
3. Plan de mejoramiento individual: Contiene las acciones de mejoramiento que
cada uno de las y los servidores pblicos de la entidad u organismo, debe
ejecutar para subsanar la brecha entre su desempeo real y lo que se espera
48
de l o de ella, mejorando as su desempeo y el del rea al que pertenece.

Para cumplir con los objetivos de estos planes, la entidad u organismo distrital, debe llevar
a cabo capacitaciones y entrenamientos para que las y los servidores pblicos, sean
conscientes de la importancia de construir y cumplir con los planes de mejoramiento.
2. Acciones correctivas
Estas acciones, tienen como objeto eliminar las causas de una no conformidad detectada,
evitando de esta manera que ocurra nuevamente. Como se ha observado a lo largo de este
mdulo, existen diferentes herramientas que permiten detectarlo, como el cuadro de
mando integral, los indicadores de gestin, la revisin por parte de la Alta Direccin y los
resultados de las auditoras, entre los cuales se encuentra el reporte de las no
conformidades del Sistema Integrado de Gestin.
Estas no conformidades, de acuerdo con el numeral 7.3 de la NTD SIG 001:2011 pueden
estar relacionadas con la prestacin de los bienes y/ o servicios, por lo cual, estn
estrechamente ligados con la satisfaccin de los usuarios y las partes interesadas. De igual
manera pueden ser producto del desempeo de los procesos, del nivel de cumplimiento de
los objetivos institucionales, del desempeo del manejo ambiental, de la seguridad y salud
ocupacional, de la seguridad de la informacin, la gestin documental, as como con las
acciones relacionadas con la responsabilidad social.
Para esto, es importante tener en cuenta lo establecido en el numeral 8.5.2 de la NTCGP
1000:2004, en el cual se establece, que la entidad u organismo pblico, debe contar con
un procedimiento documentado que define los requisitos para hacer seguimiento a las
acciones correctivas. La siguiente figura ilustra el proceso a seguir.
FIGURA 12. Procedimiento acciones correctivas
49
Fuente: Elaboracin propia con base en la NTCGP 1000:2004.
3. Acciones preventivas
Estas acciones tienen como objeto eliminar las causas de una no conformidad potencial,
que puede ser identificada a travs de herramientas como el cuadro de mando integral, los
mapas de riesgos, el plan de manejo de riesgo y las auditoras, ya que estos permiten
determinar el comportamiento del manejo ambiental, de la seguridad de la informacin,
del desempeo de los bienes y/o servicios entre otros factores que pueden generar
informacin sobre no conformidades potenciales. De igual manera se puede utilizar los
resultados del anlisis de benchmarking, con base en las experiencias de otras
organizaciones.
De acuerdo con lo establecido en el numeral 8.5.3 de la NTCGP 1000:2004, es necesario,
que la entidad u organismo pblico, cuente con un procedimiento documentado que defina
los pasos a seguir para el la puesta en marcha de las acciones preventivas. La siguiente
figura ilustra el proceso a seguir.
50
FIGURA 13. Procedimiento acciones preventivas
Fuente: Elaboracin propia con base en la NTCGP 1000:2004.
3.2. Sostenibilidad del sistema integrado de gestin

Para que el Sistema Integrado de Gestin sea sostenible, es necesario como se mencion
al inicio de este diplomado, que las y los servidores pblicos se conviertan en los agentes
de la transformacin positiva institucional. De manera que, lo primero que debe hacer la
Alta Direccin es mostrar las ventajas que la implementacin del SIG traer a la entidad u
organismo, para que de esta manera, cada uno se comprometa las fases y actividades del
ciclo de mejoramiento continuo.
En este sentido, cuando se estudi el planear, se insisti en la necesidad de que uno de los
primeros elementos que las entidades y organismos distritales, deban tener en cuenta
antes de la planificacin, era el establecimiento de las reglas de juego, es decir, la creacin
de una cultura organizacional orientada al cambio, as como la creacin de los acuerdos,
compromisos y protocolos ticos, para orientar el comportamiento de cada uno de las y los
servidores pblicos frente a la organizacin, al Sistema Integrado de Gestin, y por
supuesto frente a la ciudadana.
Una vez hecho esto, se insisti en la necesidad de que la Alta Direccin adems de
asegurar los recursos (fsicos, humanos, financieros, tecnolgicos, etc.), deba convertirse
en la lder del mejoramiento continuo de la entidad u organismo distrital, ms all de un
simple proveedor de recursos, deba convertirse en la Alta Gerencia.
51
De igual manera, se insisti, en que la Alta Direccin deba propender por fomentar el
trabajo en equipo, y la creacin de relaciones horizontales, para permitir anudar esfuerzos
en la integracin de los sistemas de gestin, que se traducirn en mltiples beneficios para
la organizacin, la Administracin Pblica y la ciudadana.
Sumado a eso, se seal la importancia de fomentar en las entidades y organismos
distritales, la cultura de la medicin, y del control, para asegurar que el Sistema Integrado
de Gestin se est desarrollando conforme a lo planeado.
Entonces, si las entidades y organismo distritales, desde el inicio del ciclo de mejoramiento
continuo, establecen estas bases de manera slida, la sostenibilidad del Sistema Integrado
de Gestin, se encontrar asegurada, ya que con el compromiso, la motivacin y el esfuerzo
de cada uno de las y los servidores pblicos, el camino hacia la integracin, hacia la
excelencia y hacia el mejoramiento de las condiciones de vida de la ciudadana a travs de
la provisin de bienes y/o servicios de calidad, es perfectamente posible.
52
BIBLIOGRAFA
GUA DE AUDITORES INTERNOS 2008. VERSIN 3. Oficina de Control Interno Secretara
General de la Alcalda Mayor de Bogot, D. C.
GUA DE AUDITORES PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS. Direccin Distrital de Desarrollo
Institucional Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot, D.C.
GUA DE IMPLEMENTACIN DEL MECI CON ENFOQUE SISTMICO. Veedura Distrital Universidad de Los Andes.
NORMA TCNICA DE CALIDAD EN LA GESTIN PBLICA NTCGP 1000:2009. ICONTEC.
MANUAL DE IMPLEMENTACIN DEL MODELO ESTNDAR DE CONTROL INTERNO MECI
1000:2005. Departamento Administrativo de la Funcin Pblica (DAFP).
ROL DE LAS OFICINAS DE CONTROL INTERNO O QUIEN HAGA SUS VECES. Escuela
Superior de Administracin Pblica (ESAP) - Departamento Administrativo de la Funcin
Pblica (DAFP)
.ISO 19011:2002.
DIRECTRICES PARA LA AUDITORA DE SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Y/O
AMBIENTAL. ICONTEC.
MANUAL DE HABILIDADES PARA AUDITORA. ICONTEC.
GUAS BSICAS PARA LA IMPLEMENTACIN DE LAS PAUTAS DE AUDITORA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE LA ATENCIN EN SALUD. Ministerio de la Proteccin
Social.
Dominguez Giraldo, Gerardo. Indicadores de Gestin: Las tarjetas de resultado de
eficiencia, eficacia, efectividad. Bogot. Biblioteca Jurdica. 1998. 141 p
Masaaki I. Kaizen (2001). La clave de la ventaja competitiva Japonesa. Decima tercera
reimpresin. Compaa editorial continental. Mxico.
53
Santillana Gonzlez, J. R. (2002). Auditora Interna Integral. International Thomson Editores,

SA de CV Mxico.
Serna, H. (2001). ndices de gestin. BogotColombia. Editorial 3R Editores. LTDA.
Velzquez E, (2007) Mtodos y Tcnicas. Limusa Noriega Editores. Mxico.
UNESCO:
http://www.unesco.org/new/es/culture/themes/cultural-diversity/diversity-ofcultural-expressions/tools/policy-guide/planificar/diagnosticar/arbol-de-problemas/
54

Sig

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Sig

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

SIG 1

1.1. Los aportes de la teora general de sistemas

CAPTULO II - EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN EN EL DISTRITO CAPITAL

El sistema de gestin de calidad (SGC)

CAPTULO III - EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN

Por qu integrar los sistemas de gestin?

mejoramiento de las condiciones de vida de la ciudadana a travs de la provisin de

CAPTULO I LAS ORGANIZACIONES PBLICAS COMO SISTEMAS

1.2 Una mirada a la administracin pblica como sistema

Nueva Gestin Pblica

Las ciudadanas y ciudadanos pueden ser

Las ciudadanos y ciudadanos son el eje de

El Estado es un fin en s mismo

El Estado es un medio para alcanzar fines

La gestin pblica no tiene una

Su prioridad es la inversin social

El gasto pblico no tiene lmite alguno, ni

El gasto pblico es limitado y tiene la

El mal uso y derroche de recursos es la

El aparato administrativo tiene vocacin

Fuente: Elaboracin propia basada en Chica Vlez (2011)

Como todo sistema, la organizacin est constituida por subsistemas o

tiene a cargo la ejecucin de una funcin especfica en la organizacin,

Todo sistema hace parte de una red de mayor dimensin y complejidad,

Los subsistemas o elementos del sistema organizacional, estn en

La Sinergia, ocurre cuando el todo es mayor que la suma de las partes,

todo los elementos adquieren propiedades que no poseen cuando se

Es la medida de degradacin de energa en los sistemas, que provoca

Es un mecanismo de control que le permite a los sistemas llegar

pblicas como sistemas, permiti el surgimiento de nuevas miradas frente a lo estatal y

Es la organizacin o persona que proporciona un elemento de entrada

Son el conjunto de tareas que al desarrollarse permiten obtener un

Es el resultado de la accin de transformacin de los insumos. Debe

Clientes/usuarios: Son las personas u organizaciones a quienes van dirigidos los

de manera que estn interrelecionados mutuamente dentro de un sistema. Adems existen

Surgimiento y definicin del enfoque por procesos

FIGURA 2.Ejemplo enfoque funcional vs enfoque basado en procesos

interacciones, que logren atravesar la organizacin de manera transversal, cruzando de

GESTIN POR PROCESOS

Principios de eficiencia, flexibilidad y

El enfoque por procesos no busca eliminar la estructura organizacional, basada en la

que satisfagan las necesidades y expectativas de los usuarios.

FIGURA 3. El ciclo PHVA

Veamos cada una de estos pasos en detalle.

Segundo paso: Hacer

transformacin de recursos en bienes y servicios, al ofrecer corrientes de entrada que

CAPTULO II. EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE GESTIN EN EL DISTRITO CAPITAL

FIGURA 4. Modelo de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en procesos

Como se podr observar en la figura 4, en el modelo del Sistema de Gestin de la Calidad

Tabla 3: Normatividad SGC

La Secretaria General de la Alcalda Mayor de Bogot a travs de la

La Secretaria es quien trae al Distrito este subsistema y lo adopta a

Ley 872 de 2003 crea el Sistema de Gestin de la Calidad en la

lineamientos acerca del modelo de Sistema Integrado de Gestin.

Tabla 4: Normatividad SCI

El Decreto 387 de 2004 en su art 7 le asigna la coordinacin del

La Ley 87 de 1993 establece normas para el ejercicio del control

2.3 El sistema de gestin ambiental (SGA)

FIGURA 5. Modelo de Sistema de Gestin Ambiental para NTC-ISO 14001

Este sistema de gestin ambiental se encuentra enmarcado en la Norma Tcnica

A continuacin, en la tabla 5, se presentar con mayor detalle la evolucin normativa de

El Acuerdo Distrital No.257 de 2006 en su art. 103, designa a la

La ley 99 de 1993, en su art 65 establece que corresponde a los

desarrollo, en lo relacionado con el medio ambiente y los recursos