2014

CURSO PRESENCIAL 10 HORAS

FORMACIN CONTNUA

[CURSO NEGOCIACIN
EFECTIVA]
MANUAL DEL PARTICIPANTE

NEGOCIACIN EFECTIVA
CONTENIDO

1. Negociacin efectiva
1.1. Conceptos de negociacin
1.2. Comunicacin
1.3. El conflicto
1.4. Las emociones y las necesidades fundamentales
2. Comunicacin
2.1 Negociar o regatear
2.2 Negociador eficaz
2.3 Comunicacin efectiva
2.4 Que es una emocin
3.- Enfoque de la negociacin
3.1 Interpretar o entender
3.2 Estilos de la negociacin
3.3 Manejo de conflictos
3.4 Fuentes de poder
4.- Etapas de la Negociacin
4.1 Etapas
4.2 Habilidades gerenciales
4.3 Ganar-Ganar
4.4 Conclusiones

Pgina | 1

NEGOCIACIN EFECTIVA
1.

Negociacin efectiva

Respecto a la negociacin el ser humano tiene algo que decir al respecto, no se

requiere de ninguna experiencia o estudio especfico para atreverse a negociar o
decir algo sobre negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar
la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones
comerciales y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes deportivos,
y en las grandes decisiones polticas.
Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de
socializacin del ser humano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados
procurando su mejor logro. No existe un nico mtodo de negociacin a todos los
casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y
en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y
hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los mbitos
de la vida.
La negociacin ha mostrado ser un elemento importante y valioso en los diversos
mecanismos existentes para la resolucin de conflictos, ha tenido una evolucin y
desarrollo ascendente. En las ltimas cuatro dcadas ha mostrado ser un excelente
elemento en la resolucin de conflictos. Es as como la tendencia mundial nos
presenta la negociacin con una participacin activa, creciente y central en las
formas de resolver problemas tanto personales como sociales. Se observa como los
mecanismos alternativos de solucin de conflictos manejan como elemento
fundamental la negociacin.
1.1.
Conceptos de negociacin
Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una
relacin dual que tiene como objetivo el ganarganar. Las consecuencias de
nuestras negociaciones duran toda la vida; el xito en la vida depende de su xito
como negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en
todos los momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones
de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier
persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas
necesarias para salir triunfante con el emblema de Negociar para Ganar.
La negociacin se define como una conversacin entre dos o ms personas para
conseguir un arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la capacidad
de negociacin supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalecen la relacin. Es la capacidad
de dirigir y controlar una discusin utilizando tcnicas, planificando alternativas para
negociar los mejores acuerdos e implica identificar las posiciones propias y ajenas,
intercambiando concesiones y alcanzando acuerdos satisfactorios.

Pgina | 2

NEGOCIACIN EFECTIVA
Negociar es:
Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.
Es ponernos de acuerdo entre dos o ms personas que somos diferentes y
pensamos o esperamos algo diferente.
Es buscar el bien comn en esta labor de diferencias, intereses conjuntos y de
interdependencia.

La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o

valores. El tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para
negociar asegura un 50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la
metodologa. La diversidad de las negociaciones y el carcter de los negociadores
no tienen lmites.
Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia instintiva,
intuitiva y racional. Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos:
a) Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)
b) Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo)
c) Generar opciones en la negociacin (talento racional)
Definicin de efectiva
Se aplica la cualidad de efectiva o efectividad a aquellas personas que generan a travs
de acciones los resultados apropiados y esperados para cada situacin. Efectiva puede
ser tambin algn tipo de invencin o fenmeno, siempre y cuando demuestre que el
objetivo por el cual ha sido creada puede ser cumplido de manera adecuada. Se relaciona
con la nocin de efectividad. Nocin que supone la aplicacin de ciertas acciones,
actitudes o soluciones ante determinadas situaciones. Normalmente, esas acciones
deben asegurar los resultados esperados a fin de ser consideradas efectivas. En otras
palabras, tambin podemos decir que una actitud o respuesta efectiva es aquella que
busca, como objetivo principal, lograr un efecto.
Negociacin efectiva
Es el acuerdo efectivo que asegura que un equipo de trabajo pueda generar las
consecuencias que beneficiarn ms y mejor a la institucin que representa, con el
alcance de respuestas y resultados efectivos en cualquiera de los mbitos que se
establezca y ser la generadora de importantes espacios de competencia en los que la
bsqueda de resultados ser primordial, aunado a la calidad de los mtodos o tcnicas
aplicadas.
Por lo tanto, ser la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver
diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente autoridad y
justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera
equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses
personales.

Pgina | 3

NEGOCIACIN EFECTIVA
A pesar de que las negociaciones son procesos sociales que se dan continuamente, no
es fcil hacerlo bien, y rara vez nos hemos preocupado de desarrollar tcnicas de
negociacin que nos ayuden a salir airosos de las muchas situaciones con las cuales nos
enfrentamos continuamente.
Nuestra capacidad de negociacin puede mejorar mucho si aplicamos ciertos criterios y
mtodos, y nos ejercitamos en ciertas habilidades.
Este Curso est dirigido a ayudarnos para conseguir esas capacidades, y sobre todo para
la actividad laboral. En un entorno laboral globalizado, la negociacin es el instrumento
ms eficaz. Incluye criterios sobre cmo formular estrategias, aplicar tcticas, elegir el
mtodo de negociacin ms apropiado, seleccionar adecuadamente un equipo
negociador o definir en funcin de nuestras caractersticas personales cual es el estilo de
negociacin ms apropiado.
Los Tres Tipos de negociacin.
Hay ciertas situaciones en las cuales lo que una de las partes pueda ganar, ha de
conseguirse a expensas de la otra u otras. Esto se plantea a menudo en las
negociaciones dirigidas a superar conflictos, y tambin en las orientadas al intercambio.
Ese tipo de negociaciones se suelen llamar ganar-perder, o tambin de suma 0.
Como cada una de las partes slo puede conseguir sus objetivos limitando a la otra, es
frecuente que se intente presionar, engaar o influir a los negociadores de esa otra parte,
con el fin de conseguir lo ms posible.
Otras veces lo que sucede, en este tipo de negociaciones, es que una de las partes
propone a la otra un compromiso bastante razonable; la otra parte puede discutir el
margen concreto de transaccin, pero se llega a un acuerdo de manera rpida, y con la
conciencia por las dos partes de haber llegado a una solucin equilibrada.
Otras veces lo que puede conseguirse a travs de la negociacin es que las dos o ms
partes consigan todas ellas sus objetivos o mejoras. Aqu lo que gane unas de las partes
no implica que lo pierda la otra. Por ello, este tipo de negociaciones se suelen llamar de
ganar-ganar, o tambin de suma no 0.
Tambin existe la posibilidad perder-perder. Surge cuando se da una incapacidad tan
grande para la comunicacin y la transaccin que las dos partes terminan igual o peor que
cuando empezaron a negociar.
Alrededor de todas estas alternativas, surge un tema de gran importancia. A menudo,
cuando se entabla una negociacin para superar un conflicto o para convenir un
intercambio, tendemos a pensar en trminos ganar-perder. Sin embargo, muchas veces
es posible entrar en un planteamiento ganar-ganar. Lo que suele ser necesario es

Pgina | 4

NEGOCIACIN EFECTIVA
introducir en la negociacin nuevos elementos, conectados a intereses de alguna de las
partes. Con ayuda de ellos se buscaran nuevas posibilidades de concertacin.
Actividad:
Desarrolle una negociacin salarial desde los tres tipos de negociacin, suma cero, no
suma cero y perder- perder.
1.2.

Comunicacin

La negociacin es bsicamente un proceso de comunicacin en el cual las partes

involucradas buscan llegar a un acuerdo en asuntos que consideran de vital importancia
para cada uno. Lo primero que tenemos que definir es que siempre nos estamos
comunicando, no podemos dejar de hacerlo. La comunicacin, ocurre, de manera
simultnea, en dos canales:

verbal y no verbal.

Pgina | 5

NEGOCIACIN EFECTIVA

El no verbal es totalmente nuestro y depende del tono de voz, de los gestos, ademanes y
de nuestra postura corporal, es decir, se define por el contexto en el que son dichas
nuestras palabras. Este canal es muy importante, porque marca el tono en el que debe
entenderse el canal verbal. Y que, en situaciones de conflicto el interlocutor da ms
crdito al canal no verbal que al canal verbal. Es decir, se hace ms caso al tono de voz y
a los gestos de nuestro interlocutor que sus mismas palabras.
Por otra parte, es importante subrayar que la comunicacin, en su totalidad, tiene un
aspecto de contenido y uno relacional. El contenido hace referencia a lo que estamos
hablando y el aspecto relacional a la persona. Por lo que estamos obligados a tener
cuidado al manejar estos dos aspectos, pues deber ser posible separarlos para no
ofender o causar conflicto con los interlocutores.

En la comunicacin deberemos tener un aspecto siempre presente, nunca olvidarlo, el

"significado" de cualquier frase lo pone el receptor no el emisor. Qu quiere decir
esta frase? Debo ser preciso al hablar, en lo que digo, para que mi emisor pueda
reconstruir en su mente lo que yo estoy tratando de comunicarle.

Para ello, la comunicacin nos presenta dos alternativas muy significativas, la escucha
activa cuando nos toca ser receptores y la expresin asertiva en el momento en el que
nos toca actuar de emisores.

a) Escucha activa
Es una actitud que nos enfoca en mantenernos abiertos a canales de comunicacin
durante los momentos ms difciles de una interaccin conflictiva. No significa
necesariamente que se est de acuerdo con lo que se me est comunicando, slo que se
est haciendo un esfuerzo por comprender las razones.

Pgina | 6

NEGOCIACIN EFECTIVA
La escucha activa recoge algunos principios fundamentales de la relacin humana:

El otro con el que estoy hablando tiene un punto de vista vlido de la realidad,
aunque diferente al mo. Eso no lo hace ni mejor ni peor, slo distinto. Escucharlo
me permitir "ponerme en sus zapatos", tratar de ver el punto de vista que plantea
desde su propio lugar.

Si mi interlocutor est "enojado", hablar desde las razones suficientes para sentir
que sus necesidades fundamentales no estn siendo satisfechas. Tales razones
son vlidas, en ese momento para l, aunque no lo sean, en ese momento ni en
algn otro para m. Escucharlo me permitir identificarlas.

A todos nos gusta la reciprocidad: as como quiero que me escuchen, tambin

debo escuchar...

La escucha activa, bsicamente es una actitud de empata con el otro, al que le hemos
llamado interlocutor; y stas no son tcnicas, pero nos ayudan de manera considerable.
La escucha activa permite armonizar las distintas percepciones de una realidad;
reconocer el derecho que todos tenemos a sentirnos enojado con algn momento y nos
ayuda a establecer relaciones basadas en la reciprocidad del buen trato. - Trato como
quiero ser tratado.
La escucha activa requiere del receptor:
atencin plena para el interlocutor
control de las reacciones en situaciones que pueden estar cargadas de emocin
coherencia en todos los canales de comunicacin
genuina curiosidad por comprender al otro y su problemtica
demostracin de estar escuchando
Todos los puntos anteriores son fcilmente identificables en las conversaciones, nos
hacen sentir cmodos y reconocidos, como cuando sostenemos plticas con nuestro
mejor amigo. Sin embargo, cuando estamos con alguien que ha mostrado actitudes
agresivas o que menciona asuntos que son molestos para nosotros o que nos hacen
sentir que nos afectan profundamente, ah, la escucha activa se vuelve difcil, por eso es
de suma importancia dominar estos puntos y ponerlos siempre en prctica.
La escucha activa, es por tanto, un indicador de estar involucrado en lo que el interlocutor
est diciendo con todos sus canales de comunicacin. No es simplemente dejar hablar al
otro sin interrumpir, implica preguntar y confirmar con el otro si estamos en la misma
sintona de comprensin. Las tcnicas ms utilizadas para la escucha activa son las
preguntas, el parafraseo, la reformulacin y la legitimacin.

Pgina | 7

NEGOCIACIN EFECTIVA
Tcnicas de la escucha activa
1. Las preguntas. Cuando tratamos de comprender las razones del interlocutor, las
preguntas son una herramienta fundamental. En general, pueden clasificarse en abiertas
y cerras. Las preguntas abiertas se utilizan para buscar informacin, y las preguntas
cerradas se utilizan para confirmacin.
Preguntas abiertas
Cmo?
Qu?
Quin?
Cul?
Por qu?
Por qu no?
Para qu?

Preguntas cerradas
Estamos de acuerdo?
Puede?
No puede?
Le parece?

Ejemplos
Cmo sucedi esa intervencin?
Qu espera al final de este proceso?
Quin debera tener esa informacin?
Cul es su principal preocupacin?
Por qu no le parece adecuada la reunin
de maana?
Por qu no tendr listo lo que se solicita?
Para qu nos servira tener ese
presupuesto?
Ejemplos
Estamos de acuerdo en reunirnos
maana?
Puede asumir ese compromiso?
No puede hacerse cargo de la minuta?
Le parece correcta mi oferta?

2. Tcnicas del parafraseo. El parafraseo es decir con las mismas palabras lo que el
interlocutor acaba de expresar, sin que dicha repeticin contenga una interpretacin o
solucin al problema, es un modo diferente de expresar lo dicho para verificar su
comprensin. Con esto se demuestra que est escuchando y entendiendo lo que se est
diciendo. Algunas formas de inicio de parafraseo pueden ser:

Ejemplos de parafraseo
Yo entend entonces que "
"Usted quiere decir que entend bien?"
"De acuerdo con lo que est diciendo
"Entiendo que lo que me pregunta es"

3. Tcnicas de la reformulacin. Reformular es un modo de parafraseo que ayuda a

transformar el significado cargado de connotacin negativa de una afirmacin de tal
manera que adquiera un significado positivo. No es decir lo que el otro est afirmando,
como en el parafraseo, es tratar de bajarle el tono negativo o peyorativo a una afirmacin.

Pgina | 8

NEGOCIACIN EFECTIVA
No es decir algo totalmente distinto a lo expresado por el interlocutor, sino slo quitarle el
efecto del golpe verbal.

Ejemplos
-El asistente es un corrupto!, As no se puede avanzar en la conservacin de
nuestros bosques.
Reformulacin
Considera usted que falta transparencia en el manejo de los recursos destinados a la
conservacin de los bosques?

4. Tcnica de la legitimacin. Es una muestra sincera de aprobacin a lo que el

interlocutor est expresando. Con ella estamos reconociendo la importancia del punto de
vista del otro, del valor de sus ideas y de la legitimidad de sus propuestas. Se utiliza para
mostrar al otro que se le est tomando en serio y se le aprecian los aportes a la
conversacin a pesar de que pueda o no estar de acuerdo con lo que est expresando.
Esta es una de las herramientas ms valiosas, pues alienta el reconocimiento del
interlocutor y lo anima a estar en mejor sintona con el escucha. Sin embrago, debe
utilizarse con cuidado, pues no sirve si se utiliza de una manera falsa o slo por dar coba
al interlocutor. Si se usa de esta forma puede resultar contraproducente.
Ejemplos de entradas para la legitimacin
"Veo que es muy importante para usted"
"Nunca haba visto el problema desde ese ese punto de vista"
"Que buena pregunta
"Eso que acaba de decir es muy importante, porque"
b) La expresin asertiva
Con mucha frecuencia sentimos que los dems no estn atendiendo lo que les decimos.
Hemos de recordar que, uno de los principios de la comunicacin afirma que el sentido de
expresado lo pone el receptor, no el emisor. Esto es, lo que el emisor dice puede ser
interpretado de distintas maneras por el receptor, por eso, lo que el emisor dice debe ser
suficientemente claro para que el receptor tenga ms elementos de interpretacin.
La expresin asertiva tiene como propsito transmitir con claridad y, al mismo tiempo, con
cortesa lo que queremos decir a los dems. Parte de la expresin asertiva son dos
herramientas.
Tcnicas de expresin asertiva
Cuando estamos molestos con algo que sucedi, por regla, utilizamos mensajes que
culpan al otro y, hasta lo humillan. Pocas veces indicamos qu es exactamente con lo que

Pgina | 9

NEGOCIACIN EFECTIVA
estamos en desacuerdo o en contra y, casi nunca proponemos nada para que la conducta
del otro cambie de manera favorable.
Esta tcnica nos ayudar a expresar nuestra molestia de una manera asertiva, de forma
clara, firme y corts. Es asertiva porque es una accin que afirma, por un lado, que la
emocin sentida es responsabilidad propia y, por otro lado, propone un cambio en la
conducta o en las actitudes del interlocutor.
1. Mensajes asertivos o mensajes YO
En general la expresin asertiva se concreta en mensajes denominados asertivos con una
estructura semejante a esta:
a) Expresin en primera persona de los intereses y necesidades propias.
b) Indicar concretamente en lo que est de acuerdo
c) Indicar el cambio de actitud deseado o la opcin de propuesta
Ejemplo
a) Me preocupa mucho el uso eficiente del tiempo de trabajo
b) Por eso no me agrada que te presentes tarde a las reuniones
c) Te solicito que acudas puntualmente a las siguiente reunin
El orden puede variarse... pero lo importante es ser asertivo o, lo que es igual, suaves con
la persona y duros con el problema. En el ejemplo se observa que no se insulta, ni
califica, ni adjetiva o se trata mal a la persona que llega tarde. Sin embargo, s se dice con
claridad y firmeza que ese comportamiento no contribuye al uso eficiente del tiempo de
trabajo.
Cmo se puede identificar en la estructura del mensaje, no se le echa culpa al que llega
tarde ni se le imputa el malhumor del convocante a la reunin. S se subraya el hecho de
que su conducta est generando un problema institucional y que est llamado a corregir
dicha conducta. Un mensaje donde se agrade a la persona o se la hacen cargos por el
enojo o el malestar del otro, sin especificar qu es lo que necesita o preocupa es un
mensaje bomba que generar una espiral de malos entendidos, que no contribuyen en
nada al entendimiento para la toma de decisiones o solucin al problema. Y lo peor, ir
acumulando tensin y rencores que saldrn en otro momento, seguramente en el menos
oportuno.
Mensaje bomba
Oye, qu desconsiderado eres, por tu culpa
no podemos empezar esta reunin, nos
enoja que siempre llegas tarde!

Mensaje asertivo
Me preocupa mucho el uso eficiente del
tiempo de trabajo, por eso no me agrada
que te presentes tarde a las reuniones. Te
solicito que acudas puntualmente a la
siguiente reunin por favor.

Me molesta que no me consulten mi opinin

para los temas de la reunin, hacen que se
les olvida y no me dan importancia, no?
Por qu no encuentro mi escritorio como

Pgina | 10

NEGOCIACIN EFECTIVA
yo lo dej? Ya saben que me enoja que
muevan mis documentos
2. NO positivo. Una herramienta por dems til para la expresin asertiva es el de NO
positivo. Es, bsicamente, aprender a decir NO, dejando abierta la posibilidad a encontrar
otras soluciones a lo que por el momento no podemos asumir.
El esquema de los mensajes No positivo es el S-No-Si...
a) Reconocimiento de las necesidades de la otra persona (S)
b) Reconocimiento de mis propias necesidades e intereses que me impiden aceptar algo
(No)
c) Creacin de opciones para ofrecer otras soluciones al caso (Si...)
Ejemplo: Tu jefe te pide que entregues un reporte de actividades para hoy mismo. Tu ya
tienes un compromiso de salir por la noche con tu familia y sabes que ese reporte te
llevar todas horas de la tarde y parte de la noche. T, prefieres salir con tu familia,
aunque sabes que el reporte es necesario. El mensaje para comunicarlo a tu jefe sera:
a) Jefe, s que el reporte es muy importante para usted y para la Secretara (S)
b) Ya tengo planes para esta noche con mi familia y el reporte me impedir cumplir
(No)
c) Propongo venir maana temprano para entregarle el reporte a ms tardar a
medio da (Si...)
Actividad: Elija una tcnica de escucha y otra de mensaje y elabore un ejemplo basado en
la comunicacin del fallecimiento de la mascota familiar.
1.3.

El conflicto

Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos permanentemente, desde que

amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro centro laboral y en el camino se
nos cruzan vehculos de transporte pblico, cuando lidiamos con los jefes, compaeros,
clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra pareja o hijos desean ver una pelcula
con nosotros. La negociacin es una herramienta importante para lograr lo que queremos
de otras personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en comn.
Es poco probable que nos guste, por decreto, vivir en conflicto, a menos que sea su
temperamento natural. En lneas generales, afecta en mayor o menor grado la
productividad de las personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque est
presente en nuestras vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un
conflicto. La solucin empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y
pone de su parte para empezar a resolver el problema. Una definicin de negociacin nos
indica que es el proceso de comunicacin que tiene por finalidad influir en el

Pgina | 11

NEGOCIACIN EFECTIVA
comportamiento de los dems y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANARGANAR. La razn para que al final de una negociacin ambas partes puedan creer que
han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qu ser opuestos, y es
responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos complementarios para
desarrollar una negociacin con el esquema ganar-ganar.
Hay mltiples definiciones de lo que es un conflicto. La forma que definimos conflicto
condiciona en gran medida la forma en que lo abordaremos. Si al conflicto se le concibe
como una competencia donde slo puede prevalecer uno, las estrategias de las partes
tendern a fortalecerse debilitando al otro. Para poder transformar el conflicto es
necesario cambiar la mirada que tenemos de l.
El conflicto es una "condicin humana", en ese sentido se dice que es "inevitable". Est
presente en nuestra vida personal, familiar y social y en las relaciones entre comunidades,
pueblos y estados. Ahora bien, el conflicto en s mismo, no es algo positivo ni negativo, es
un fenmeno mutual. Ms bien, es algo potencialmente positivo, disparador de cambios y
de posibilidades de crecimiento y aprendizaje. El conflicto es como el agua: demasiada
agua puede causar dao a la vida y a las cosas, demasiada poca da lugar a un paisaje
seco, desrtico y sin vida ni color. Necesitamos agua para sobrevivir, tambin
necesitamos los conflictos para transformar aquellas situaciones que no estn
funcionando ya: leyes, normas, modos de interaccin, entre otras. La manera en que
manejamos nuestros recursos hdricos a travs de canales, permite que logremos el
equilibrio necesario. Lo mismo ocurre con los mecanismos para el manejo de conflictos:
hay que buscar el equilibrio entre fuerzas opuestas e intereses encontrados.
Las situaciones que surgen alrededor de un conflicto, no son el conflicto en s, sino las
respuestas y actitudes que tenemos ante l. Es por eso que comprender la naturaleza del
conflicto es el primer paso hacia una resolucin positiva. Para comprenderlo, es necesario
saber que el conflicto es un proceso social, co-construido por las partes de estn
involucradas en l y que las actitudes frente al conflicto surgen de nuestras creencias,
supuestas y experiencias de vida. El conflicto no se construye por lo que "sucede" sino
por el significado que los seres humanos atribuimos a lo que "sucede". Y estos
significados estn basados en nuestra cultura, y en la base de experiencia y conocimiento
que tenemos acumulado.
1.4.

Las emociones y las necesidades fundamentales

En la escucha activa, uno de los aspectos ms difciles que nos impiden actuar es el
enojo, sobre todo el enojo que nos causa que el otro nos critique. Con frecuencia creemos
que nosotros tenemos la razn en todo y que nuestro punto de vista y nuestra forma de
ver la realidad es el nico vlido, pero eso no es del todo cierto. Cada uno ve una parte de
la realidad, en general la que quiere ver o, la que est condicionada a ver por su
formacin, su experiencia y sus propios objetivos. Sin embargo, tenemos la creencia de
que esta parte de la realidad que vemos es la verdadera, la ms objetiva y la ms

Pgina | 12

NEGOCIACIN EFECTIVA
razonable. A esta creencia se le llama realismo ingenuo, a creer que nosotros s vemos la
realidad tal cual es; creer que quienes comparten nuestros puntos de vista son personar
razonables, pero quienes no la ven as son desde ignorantes hasta malintencionados. De
esto estamos convencidos desde pequeos, por eso si alguien nos dice lo contrario nos
enoja y estallamos en ofensas y descalificativos hacia el otro. Aqu entra en juego la
emocin, y es el enojo sobre todo el protagonista. El enojo es un obstculo importante
para la comunicacin porque no nos deja escuchar al otro. Como coloquialmente se dice,
"el agua se nos sube a la cabeza" y slo estamos buscando el modo de rebatir los
argumentos del "adversario", mismo personaje que antes era nuestro interlocutor.
Un modo sencillo de identificar por qu estamos enojados consiste en identificar cules
son las necesidades fundamentales no nos han sido reconocidas de manera "suficiente"
y/o "adecuada". Qu es lo que me hace enojar? Qu no me reconozcan como parte del
grupo al que quiero pertenecer; que ignoren mis puntos de vista; que no tomen en cuenta
mis aportaciones y/o el esfuerzo en algo que he realizado por otros; que me desacrediten
o se me disminuya mi nivel jerrquico en una circunstancia determinada o que no se me
valore mi rol de padre, jefe, colega, directivo? Slo identificar que me enoja, es lo que me
ayudar a controlar la emocin para poder escuchar de manera activa.
Necesidades fundamentales
Reconocimiento

Autonoma
Pertenencia

Estatus
Rol

Es la necesidad de que se me valore el

mrito de mis pensamientos, sentimientos y
acciones
Respeto a la libertad para tomar decisiones
Ser reconocido como igual y no como
alguien de otro nivel, o simplemente como
alguien extrao o que representa amenaza
Recibir trato de inferior
Valoracin de la importancia de los distintos
roles que represento en al vida

Sin embargo, esto es slo uno de los lados de la moneda. El otro lado es identificar cules
de estas necesidades no ests reconociendo en tu interlocutor para que se sienta
frustrado y enojado. T puedes aprender a identificar lo que le molesta a tu interlocutor y
tomar acciones que ayuden a la mejora del ambiente de la negociacin y an ms
importante, de la relacin laboral, personal o familiar.
Acciones de mejora en las negociaciones
Reconocimiento
Entiende el punto de vista de tu interlocutor.
Encuentra un mrito en lo que l piensa,
siente o hace y mustraselo con palabras o
actitudes de manera honesta
Autonoma
Expande la tuya propia y no vulneres la del
otro. Utiliza el Mtodo ICN: Informa,

Pgina | 13

NEGOCIACIN EFECTIVA

Pertenencia

Estatus

Rol

Consulta y Negocia". Recuerda que algo

que siempre rechazamos es que nos digan
cmo "lo tenemos que hacer"
Convierte a tu adversario en un colega.
Busca las conexiones estructurales que
tienes en comn con el otro o crea nuevas.
Encuentra y fomenta las conexiones
personales creando un ambiente seguro,
agradable, confiable y armonioso
Reconoce la posicin del otro en
dondequiera que sea necesario. Muestra un
respeto por su estatus
Reconoce los roles convencionales que los
otros desean jugar. Desempea los propios
sin presuncin. Recuerda que: "No eres
ms o menos que el otro, tienes un rol
distinto y es importante, por algo ests ah"

2. Comunicacin

2.1 Negociar o regatear

Puedes recordar alguna negociacin donde ninguna de las dos partes quiere ceder
porque cree tener toda la razn?
Ej. "Nos oponemos rotundamente a que se construya la presa en nuestra comunidad" vs.
"El proyecto de construccin de la presa en la comunidad nadie lo detiene", entenderemos
que si las dos partes tratan de llegar a un acuerdo slo basados en sus posiciones
iniciales de demanda "s a la presa" "no a la presa". Lo que se alcanza en esos casos es
un regateo, nunca una negociacin
.
Toda negociacin basada en posiciones desgasta a las partes por inversin de energa en
tratar de doblegar al otro, a menudo con resultados poco atractivos para ambas partes. El
intercambio de presiones y la lucha de voluntades que este tipo de negociacin genera,
suele minar la relacin entre las partes al confundir a las personas con el problema sobre
el cual se negocia. Y finalmente, la negociacin posicional lleva a las negociaciones a
encerrarse en su propia postura. Esto genera una reduccin en el intercambio de
informacin que induce a acabar la negociacin "partiendo la diferencia" generando
acuerdos que quedan cortos y cerrados en la creacin de valor y de ganancia mutuas.

Actividad. Resuelva el siguiente caso:

Pgina | 14

NEGOCIACIN EFECTIVA

2.2 Negociador eficaz

Si la negociacin basada en posiciones es tan desgastante e ineficiente, qu se debe
hacer para lograr, entonces, una negociacin eficaz, que sea generadora de valor y que
fortalezca las relaciones humanas. Lo primero es recordar el principio de separar a las
personas del problema, El problema es el asunto concreto en disputa: salarios, despidos,
faltas de recursos, mal clima laboral, insatisfacciones, etctera. La persona y la relacin
que tienen quienes estn negociando es algo diferente. Confundir estos dos niveles lleva
con frecuencia a adjudicar a la persona la culpa del problema sin resolverlo o, desatender
la solucin del problema por no causar disgustos en la persona.
Si nuestra meta es ser un negociador efectivo, la tarea es tener siempre presente el
principio: separar a la persona del problema. "Ser suaves con la persona, entablar
escucha activa y hacer uso de la expresin asertiva.
Personas
Suave con la personas
Escucha activa

Problema
Duros con el Problema
Pasos de la Negociacin colaborativa

El mtodo de la Negociacin colaborativa nos permite desarrollar negociaciones

productivas que pueden satisfacer nuestros intereses y necesidades, as preservar e
incluso mejorar las relaciones con nuestras contrapartes. No slo conseguiremos lo que
queremos, sino que tambin la otra parte quedar satisfecha con el resultado al ampliarse
las opiniones de solucin mutua del problema en disputa.
Los siguientes cuatro puntos definen un mtodo directo de negociacin que puede usarse
en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento bsico de la negociacin, y
sugiere lo que debe hacerse.

Las personas: Separe a las personas del problema.

Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Los Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

Pgina | 15

NEGOCIACIN EFECTIVA
El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos computadores.
Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia percepciones
radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en forma clara. Por
lo general, las emociones se entremezclan con los mritos objetivos del problema. La
toma de posiciones acenta ese problema, porque los egos o parte consciente de las
personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes de empezar a
trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse separadamente el
"problema de las personas".
El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las
posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociacin es satisfacer
sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posicin negociadora oscurece lo que
usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no
producir un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas que
llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento bsico del
mtodo es: concntrese en los intereses, no en las posiciones.
El tercer punto responde a la dificultad de disear soluciones ptimas bajo presin.
Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visin. Arriesgar mucho inhibe
la creatividad. La bsqueda de la nica solucin correcta tiene el mismo efecto. Estas
limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda pensarse
en una amplia gradacin de soluciones posibles que favorezcan los intereses compartidos
y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ah el tercer punto bsico: antes
de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio mutuo.
El cuarto punto determina que el acuerdo debe reflejar algn criterio justo, independiente
de la sola voluntad de cada parte. Esto no significa que se deba insistir en que los
trminos se basen en el criterio que usted seleccione, sino solamente que el resultado se
rija por algn criterio justo, tal como el valor en el mercado, la opinin de un experto, la
costumbre, o la ley. La discusin de estos criterios, ms que lo que las partes estn
dispuestas a hacer o no hacer, conducir a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la
otra; ambas pueden acoger una solucin justa. De ah el cuarto punto bsico: insista en
criterios objetivos.
Las cuatro proposiciones bsicas de la negociacin segn principios son relevantes desde
el momento en que usted empieza a pensar en la negociacin hasta el momento en que
se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
Ese perodo puede dividirse en tres etapas: anlisis, planeacin, y discusin.
Durante la etapa de anlisis, usted simplemente trata de hacer un diagnstico de la
situacin -de recoger informacin, de organizarla, y de reflexionar sobre ella. Querr
considerar los problemas humanos de las percepciones sesgadas, las emociones
hostiles, las comunicaciones poco claras, lo mismo que identificar sus intereses y los de la

Pgina | 16

NEGOCIACIN EFECTIVA
otra parte. Querr identificar las opciones ya propuestas y los criterios ya sugeridos como
base para un acuerdo.

Durante la etapa de planeacin, usted se ocupa de los mismos cuatro elementos una
segunda vez, generando ideas y decidiendo lo que debe hacerse. Cmo piensa manejar
el problema de las personas? Cules son los ms importantes de sus intereses?
Cules son algunos de los objetivos realistas? Ser necesario que usted genere
opciones y criterios adicionales para seleccionarlas.
Durante la etapa de discusin, cuando las partes se estn comunicando, buscando un
acuerdo, los mismos cuatro elementos sern el mejor tema de discusin. Se pueden
reconocer y manejar las diferencias de percepcin, los sentimientos de frustracin y de
ira, y las dificultades en la comunicacin. Cada parte debe llegar a entender los intereses
de la otra. Entonces cada una puede colaborar en la generacin de opciones que sean
mutuamente ventajosas, y buscar acuerdos pasados en criterios objetivos para resolver
los intereses opuestos.
Resumiendo: a diferencia de la negociacin basada en posiciones, el mtodo de
negociacin basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses bsicos,
en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general produce un
acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una decisin comn en
forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica atrincherarse en
posiciones que ms tarde tendr que abandonar. Y la separacin de las personas y el
problema le permite entenderse con el otro negociador como ser humano, en forma
directa y con empata, haciendo posible un acuerdo amistoso. Cada uno de los cuatro
captulos siguientes ampla cada uno de estos aspectos bsicos. Si en algn momento lo

Pgina | 17

NEGOCIACIN EFECTIVA
asalta el escepticismo, podr adelantarse brevemente y leer partes de los tres ltimos, en
los cuales respondemos las preguntas ms frecuentes sobre el mtodo.
2.3 Comunicacin efectiva
Hoy en da estamos en un momento de tendencias mundiales, cabe sealar que hay
algunos elementos que vale la pena recalcar detenidamente con relacin a la necesidad
de desarrollar mayores habilidades para ponernos de acuerdo y del nfasis que debemos
en la comunicacin efectiva.
a. Por un lado estamos viendo que a mayor informacin entre las personas y a mayor
velocidad de los eventos y el flujo de la informacin misma, nos empezamos a
sentir y de hecho, a estar, ms cerca unos de otros. Por lo que exige saber qu
hacer y cmo llevarnos mejor.
b. Estamos en un ritmo distinto de convivencia entre los seres humanos, esto exige
reconocer que es una realidad que deja en claro que esta convivencia est basada
en una relacin de diferencias entre sus miembros, de puntos de vista distintos, en
donde cada cabeza es un mundo.
c. Hoy, ms que nunca, est en claro que vivimos bajo un principio de
interdependencia unos con otros. Todo ser humano, requiere de la participacin de
sus semejantes para la satisfaccin de sus necesidades.
d. La esencia misma de las diferencias entre las personas, promueve la necesidad
de la interrelacin para la construccin social de la realidad donde las diferencias
se hacen complementarias ms que competitivas.
e. El nico punto de enlace entre los seres humanos es la comunicacin. Y el
nico punto de enlace entre las diferencias de los seres humanos es la
negociacin.
El proceso de comunicacin es bastante complejo, y depende de muchos factores para
que sea posible su efectividad. No slo hay que saber hablar para ser buen negociador,
sino que tambin hay que saber comunicar, escuchar, saber llegar al punto especfico,
saber llevar la conversacin, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber
incluso ponerse en los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y nada lejano que
hasta querer al prjimo.

Trata al otro como quieres ser tratado

Esta seleccin de 4 elementos de manera general son necesarios para llevar a cabo
una correcta comunicacin:
MARCO CONCEPTUAL MNIMO:
Serie de paradigmas, creencias,
informacin que tiene una
persona acerca de lo que es la

SERIE DE HABILIDADES:
Habilidades que van desde saber
escuchar, hablar, interrumpir,
cambiar de opinin, ponerme en

Pgina | 18

NEGOCIACIN EFECTIVA
negociacin, las diferencias
interpersonales, la
interdependencia, la
comunicacin y objeciones; son
de tipo personal.
CONJUNTO DE MODELOS Y
PASOS METODOLGICOS
PARA LA NEGOCIACIN:
Es importante utilizar algunos de
los modelos ms efectivos para la
negociacin que existen. Y por
otro lado, contar con los pasos y
etapas que sistemticamente te
permiten llegar al acuerdo
conjunto.

los zapatos de la otra persona,

llevar la conversacin. Donde
queda claro que la negociacin
est basada en principios y
habilidades de comunicacin.
SERIE DE PRINCIPIOS Y
VALORES HUMANOS:
No es posible pensar en un buen
negociador de largo plazo sin
tener presentes valores y
principios como el respeto, la
honestidad, el respeto, el amor al
prjimo, entre otros.

2.4 Que es una emocin

Toda comunicacin y, por ende, toda negociacin siempre se har de acuerdo a Cmo y
Desde una o varias emociones. Todos sabemos que hay una gran diferencia entre
practicar un discurso y decirlo frente a 1000 personas; ensayar un regao y hacerlo;
visualizar una carrera y correrla; entre un entrenamiento y una competencia olmpica.
La diferencia bsica es clara, sin embargo la explicacin de este hecho nos refiere al
concepto de "estado".
El "estado es la disposicin, actitud o condicin emocional que tenga uno en un
momento o situacin especfica. Este puede marcar una gran diferencia en la calidad del
comportamiento.
En la comunicacin humana, el estado emocional al momento del intercambio es
determinante, pues de l depende la capacidad de la recepcin, la calidad de la emisin,
la objetividad del juicio, la flexibilidad del comportamiento, etctera.
Dependiendo del estado se puede ganar o perder flexibilidad, se pueden ir cambiando las
intenciones, desmejorando la forma, bloqueando informacin, ganando congruencia y
persuasin. Vale la pena profundizar un poco en mis "Estados Emocionales desde los
cuales comunico.
La disposicin que una persona tiene en un momento especfico depende de la suma de
la informacin procesada simultneamente desde 6 niveles o fuentes.
Haces
Dices
Sientes

Pgina | 19

NEGOCIACIN EFECTIVA

Piensas
Cuerpo
Medio ambiente

Los "Estados Emocionales" son condiciones de nuestra persona que pueden ser muy
tiles o muy destructivos; por ello hay que aprender a controlarlos adecuadamente. El
primer y mejor paso es conocer cul es el procedimiento que seguimos para entrar a cada
uno de ellos.
Si quisiramos aprender a salir de ellos, tpicamente utilizamos la distraccin o la
racionalizacin, sin embargo hay que hacer una serie de modificaciones para en realidad
salir de ellos.
Pasos prcticos para salir de un estado:

relajacin

Sin embargo, nuestro manejo de "Estados Emocionales no siempre implica salir de un

estado negativo, sino que tambin podemos entrar a uno positivo.
Pasos para entrar en un estado positivo
Repite el procedimiento de algn estado positivo o de la ltima vez que lo
experimentaste.
Repite patrn de postura y respiracin.
Maneja un dilogo positivo y productivo.
Concentra tu atencin en como s.
Pgina | 20

NEGOCIACIN EFECTIVA

Asocia un sinfn de ganancias con el intento.

Descarga una gran cantidad de accin.
Asocia una gran cantidad de prdida con no intentarlo.
Mantn la flexibilidad.
Anticpate sanamente a la consecuencia.
Trasciende la situacin.

3.- Enfoque de la negociacin

3.1 Interpretar o entender

El proceso de la negociacin es bastante complejo, y por tanto depende de muchos factores el
que sea posible su efectividad. No slo hay que saber hablar para ser buen negociador, sino
que tambin hay que saber escuchar, saber llegar al punto especfico, saber llevar la
conversacin, saber hacer sentir de cierta manera a tu contraparte, saber incluso ponerse en
los zapatos de la otra persona, hasta saber ceder y querer al prjimo.
Es por ello, que hemos seleccionado los 4 elementos que de manera general son necesarios
para llevar a cabo una correcta negociacin:

Negociar es:

Pgina | 21

NEGOCIACIN EFECTIVA
Buscar y lograr algo que quiero o me interesa, pero sin perjudicar al otro.
Es ponernos de acuerdo entre dos o ms personas que somos diferentes y pensamos o
esperamos algo diferente.
Es buscar el bien comn en esta labor de diferencias, intereses conjuntos y de
interdependencia.
Es una forma muy filosfica de interrelacionarnos en esta creacin conjunta de la
realidad.
Criterios claves para un entorno de negociacin
! Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelacin, sea negociable en
su forma, cantidad, contenido, especificaciones, o alguno de sus elementos.
! Que en la mesa estn las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones
y poder resolver algo al respecto del tema.
! Que las partes estn dispuestas a entrar a un proceso de negociacin. Es decir, que
estn dispuestos a intercambiar informacin, no solo a informarse mutuamente; que estn
dispuestos a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para
rescatar algn objetivo de cada cual, sin daarse y procurando lograr algn objetivo o
inters mutuo.
! Que existan, por lo menos las condiciones medio ambientales necesarias para dicho
proceso. Ya sea, tiempo, espacio, informacin, etc.
! Que quieran o estn dispuestos a hacerlo.

3.2 Estilos de la negociacin

Pgina | 22

NEGOCIACIN EFECTIVA

Pgina | 23

NEGOCIACIN EFECTIVA
3.3 Manejo de conflictos
Formas que toma el conflicto
Positivo
El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparicin y solucin
puede conducir a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar el
conflicto lleva a que la gente busque formas de cambiar cmo hace las cosas. El proceso
de solucin de conflictos es un estmulo para el cambio positivo dentro de la organizacin.
Negativo
El conflicto tambin llega a presentar efectos negativos importantes, con lo que desva los
esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el
dinero. Si son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas, afectan tambin, el
bienestar psicolgico de las personas ocasionando altos niveles de resentimiento
angustia, bronca, tensin y ansiedad y estrs. Estos sentimientos se derivan de la
amenaza que representa el conflicto para el sistema de creencias personales.
Durante un perodo amplio, el conflicto quizs dificulte la creacin y el mantenimiento de
relaciones de apoyo y confianza. Muchas veces se visualiza el conflicto negativo como
una batalla que se lleva a cabo con un gran costo personal, produce resultados negativos
e incluso llega a ser irremediable. Las palabras asociadas con esta forma que toma el
conflicto son dolor, prdida, agresin, peligro, bronca y hasta muerte. En general, los
conflictos negativos profundos y duraderos que no se intentan resolver, llegan a desatar
importantes grados de agresin entre los involucrados.
Quienes ejercen el liderazgo en las organizaciones enfrentan diariamente situaciones
dilemticas. Una de ellas se presenta en el manejo de los conflictos, cuando se enfrenta
al siguiente dilema: optar entre la solucin del conflicto centrndose en el resultado - el
qu o sustancia -, o la manera en que se resuelve el conflicto - el cmo o el proceso -.
Este dilema se conoce como sustancia proceso.
En trminos de resolucin de conflictos, este dilema remite a la distincin entre el manejo
de conflictos y la resolucin de conflictos.
En tanto que la resolucin de conflictos pone el acento en las soluciones, por lo general
estticas y centradas en los resultados, el manejo de conflictos enfatiza el procedimiento,
cmo disear y llevar adelante un plan de accin; aborda los conflictos desde una
perspectiva dinmica.

Pgina | 24

NEGOCIACIN EFECTIVA
El manejo adecuado del conflicto instituye procedimientos para mejorar las tareas y las
relaciones entre los miembros de la organizacin. De esta manera, mejora la calidad de
servicio, reduce costos, eleva la eficacia del liderazgo, estimula la generacin de ideas y
su discusin, el trabajo en equipo, etc.
Toda organizacin duradera, y quienes la componen debern tener una mirada amplia en
el manejo y resolucin de conflictos. Esto significa que la calidad de las soluciones a las
que se pretenda llegar, debern contemplar tanto el qu como el cmo, es decir, la
sustancia y el proceso. Slo de esa forma, podrn constituirse en una oportunidad de
aprendizaje, y agregar un valor sustantivo a la organizacin.

Un conflicto comienza cuando una parte, de modo intencional o no, invade o afecta
negativamente algn aspecto psicolgico, fsico o territorial de la otra parte. El dao

Pgina | 25

NEGOCIACIN EFECTIVA
puede ser real (objetivamente comprobable) o puede ser solamente percibido por la parte
afectada (dao subjetivo). Para resolverlo se siguen las siguientes etapas:

Fuentes de conflicto
Caractersticas personales. Dado que las partes que dirimen los conflictos son
personas, las actitudes y caractersticas personales de cada uno frente al conflicto
incidirn en el mismo (sensibilidad, dureza, objetividad, autocrtica, reflexin, etc.).

Emociones. Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensin entre el

acuerdo y desacuerdo propio de la situacin de conflicto. (Aceptacin, rechazo, enojo,
agresin, sumisin, etc.).

Contexto. El grupo, la familia, la organizacin en la que se manifiesta el conflicto

enmarcan la situacin y delimitan las posibilidades. El contexto indica qu es permitido o
no, qu es conveniente o no, y qu consecuencias pueden tener nuestras acciones.

Historia. Los conflictos, tienen su propia evolucin hasta convertirse en tales. Son el
resultado de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o negativa, influir en la
posibilidad de abordaje del mismo.

Pgina | 26

NEGOCIACIN EFECTIVA
Terceros. En la resolucin de un conflicto siempre hay ms implicados que las partes
en cuestin. Las personas del entorno que rodean la situacin tambin se ven afectadas,
de algn modo. Por esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar
influir, persuadir, aconsejar, exhortar, tanto explcita como implcitamente.

Recursos. Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los externos tales
como: el tiempo, el dinero, la cercana de los centros de poder, los procedimientos de
trabajo, los bienes y los internos tales como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la
capacidad para relacionarse, la creatividad para echar mano a otros recursos, etc.

3.4 Fuentes de poder

Poder coercitivo. En el que A obedece a B por el temor a los castigos que puede recibir
en caso de no hacerlo. Ejemplos de poder coercitivo son las sanciones, multas,
expedientes disciplinarios, etc.
Poder de recompensa. Se basa en el deseo de conseguir el premio que se recibir en el
caso de obedecer a aquel que nos recompensar. Las recompensas recibidas son
esencialmente materiales, aunque a veces queden disimuladas detrs de otros premios,
como en el caso de promociones profesionales.
Poder de informacin. A menudo se ha hablado del poder que la informacin tiene en el
control de los movimientos sociales. En las relaciones personales la posesin de
informacin tambin puede condicionar el comportamiento de los otros. Este poder no se
explicita en ninguna de las partes, pero podra darse en el caso de que hubiera
informacin disponible ms o menos confidencial sobre la situacin del otro pas.
Poder legtimo. Es el poder legalizado, aquel que otorga una organizacin o sistema
social y su obediencia es controlada a travs de los mecanismos de la propia
organizacin o sistema. As, las jefaturas jerrquicas, los cargos pblicos o la polica son
ejemplos de este uso de poder.
Poder experto. Se basa en la suposicin que hace quien obedece, de que aquel que
indica la conducta que se debe seguir tiene mayores conocimientos y experiencia, lo que
le permite beneficiarse. A menudo actan ms prescribiendo y aconsejando sobre
nuestros comportamientos que imponiendo sus rdenes.
Poder carismtico. Se produce cuando aquel que obedece se siente identificado con la
persona que le indica lo que debera hacer o con el fruto del trabajo de ste. Es una base
de poder esencialmente emocional.
Poder de relacin o de referencia. La base del poder no reside en la persona que lo
utiliza sino en personas que le son cercanas.

Pgina | 27

NEGOCIACIN EFECTIVA
En el marco de la negociacin es necesario aadir una nueva base de poder: el tiempo.
En una negociacin, la parte ms forzada por la limitacin de tiempo proporciona una
base de fuerza al contrario. Si usted no dispone de tiempo su acuerdo ser forzado y
posiblemente peor del que hubiera conseguido con ms tiempo y paciencia.
.
Sin embargo, cmo consigo el poder? o dicho de otra manera quin otorga el poder?
La respuesta es siempre la misma: la persona que obedece. En la figura 2: A tiene poder
sobre B porque B permite que as sea.
Si aplicamos este principio a la negociacin veremos cmo el poder de una de las partes
es exactamente la necesidad de la otra parte de llegar a un acuerdo.

4.- Etapas de la Negociacin

4.1 Etapas
Toda negociacin es un proceso, que visto detenidamente, pareciera un ritual, una danza
donde los pasos por recorrer deben ser conocidos y cuidadosamente cubiertos.
Aunque existen muchos modelos de negociacin, en general pudiramos pensar en los
siguientes pasos como necesarios para la efectiva consecucin de la misma:
1) Preparando estado, congruencia y trascendencia: Esto es preparar nuestra actitud con
los ms altos estndares de tranquilidad, convencimiento y sobre todo de poder percibir a
la ocasin de negociacin como un medio ms (no indispensable) por el cual vamos a
servir y a crecer.
1.1 Prepare estado de recursos y trascendencia.
1.2 Conciencia de la importancia del acuerdo.
1.3 Conciencia de interdependencia.
1.4 Flexibilidad, desapego y soltura.
1.5 Claridad de que primero son las personas y los acuerdos son medios para el bienestar
mutuo.
2) Definicin de objetivos: Saber qu, cmo, dnde y por qu si quiero algo. As tambin
saber qu no quiero.
2.1 Definicin de objetivos.
2.2 Qu si quiero.
2.3 Cundo y cmo s lo quiero.
2.4 Definido en trminos muy especficos.
2.5 Define tu acuerdo o condicin ideal.
3) Identificar el margen de movilidad: Saber hasta dnde puedo ganar sin perjudicar; y
hasta donde puedo ceder sin perder.
3.1 Identificacin de mi margen de movilidad.
3.2 Hasta dnde no me conviene.
3.3 Hasta dnde no le conviene.
3.4 Hasta dnde me perjudica.
3.5 Hasta dnde le perjudica.

Pgina | 28

NEGOCIACIN EFECTIVA
3.6 Identificar mis zonas fuertes, mis puntos de apoyo, mi valor agregado, mis ventajas y
de la misma manera, las de mi contraparte. Por otro lado, identificar mis y sus debilidades
claramente. Incluso, tener muy claramente identificado mi fuente de poder o autoridad.
4) Recabar e integrar la informacin de mi interlocutor: Esto es saber, suponer e imaginar
(sin darlo por hecho) todo lo que pueda de mi interlocutor: propsitos, intenciones,
argumentos, estrategias, etc. Esto para pronosticarlo y disear nuestra estrategia. Aqu se
aclara que esto no est peleado con mantener claro la ganancia para ambos.
4.1 Recabar un marco previo de la negociacin.
4.2 Datos y antecedentes del negociador.
4.3 Datos y antecedentes de la negociacin.
4.4 Posibles rutas, reacciones y propuestas de mi contraparte.
4.5 Contingencias no planeadas, posibles enemigos, rutas alternativas, situaciones
extraordinarias, etc. Y todo aquello que est fuera de lo planeado, por extraordinario que
fuera, contar con alguna alternativa emergente.
5) Disear la estrategia de negociacin.
5.1 Diseo de la estrategia.
5.2 Derivacin de temas.
5.3 Estados requeridos.
5.4 Zonas de riesgo.
5.5 Tiempos.
5.6 Probables cursos de accin.
5.7 Escenarios imaginarios.
5.8 Acuerdo ideal.
6) Contacto y etapa social: Esto implica lograr el estado y disposicin convenientes para
el acuerdo; tambin rescatar el punto personas del contenido a negociar; y dejar el rumbo
para el trabajo conjunto hacia "el acuerdo".
6.1 Etapa social.
6.2 Marco de acuerdo.
6.3 Primero personas.
6.4 Postura de respeto, comprensin y proactividad creativa.
6.5 Prctica del rapport y la empata. Proceso que implica una identificacin y
establecimiento del clima de acuerdo y esfuerzo conjunto. Este proceso guarda una serie
de pasos sistemticos que a continuacin sintetizaremos:
- Espejeo del cuerpo
- Espejeo del contenido
- Espejeo de ideas y palabras claves
- Espejeo de creencias especficas.
- Espejeo de estrategias para tomar decisiones.
- Direccionamiento de los elementos anteriores.
7) Intercambio de Informacin: Aqu hay que esperar empatizando, parafraseando y
comprendiendo toda la postura y contenido de ambos interlocutores.
7.1 Intercambio libre de posturas, argumentos, antecedentes y propuestas previas.
7.2 Exposicin.
7.3 No decisin.
Pgina | 29

NEGOCIACIN EFECTIVA
7.4 Apertura.
7.5 Aprende a usar las preguntas a tu favor.
8) Retroinformacin, aclaracin y definicin de informacin: Se parafrasean mutuamente
para evitar confusiones y malos entendidos.
8.1 Retroalimentacin del proceso, contenido.
8.2 Aclaracin.
8.3 Redefinicin.
8.4 Descripcin.
9) Anlisis y evaluacin de la informacin: Aqu se evala, analiza y revisa todo lo vertido
como para comenzar a generar alternativas.
9.1 Anlisis a intercambio de la informacin.
9.2 Intercambio de posturas referidas.
9.3 Juicios libres y apreciaciones de lo intercambiado.
10) Alternativas: esto es un intercambio abierto, creativo y libre de opciones (sin decisin)
para acordar el cierre.
10.1 Creacin de alternativas.
10.2 Muchas.
10.3 Creativas.
10.4 Nones.
10.5 Por ramificaciones.
10.6 Opciones con un alto grado de pensamiento lateral o alternativo.
11) Paquete acuerdo: Esto es rescatar las opciones seleccionadas, con sus respectivas
combinaciones y adaptaciones y se regresa a recordar que lo importante es "el acuerdo".
11.1 Creacin de un paquete de acuerdo.
11.2 La o las mejores opciones. Aprende a vender tus ideas.
11.3 Proyectadas a futuro en acciones.
11.4 Con asignacin de responsables, tiempos y evidencia.
11.5 Con constancia formal.
12) Cierre social: Se rescata una postura trascendente.
12.1 Cierre trascendente.
12.2 Las personas por encima del acuerdo.
12.3 Estados de cooperacin.
12.4 Importancia de crecer del proceso.

Pgina | 30

NEGOCIACIN EFECTIVA
4.2 Habilidades gerenciales
Las conductas de los buenos negociadores.
La clave no est en lo que se es sino en cmo se acta, y esto se puede aprender.
El buen negociador dedica ms tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a
las dos partes.
Se debe practicar la escucha activa para comprender la posicin del oponente.
Se debe negociar cuantos ms aspectos mejor para tener ms margen de maniobra.
Un slo argumento puede ser ms eficaz que cinco.
Para negociar es imprescindible controlar las emociones.
Un negociador ideal debe ser un buen comunicador, una persona flexible en sus
planteamientos y posiciones, inteligente y astuto en las relaciones, debe conocerse bien y
conocer sus objetivos, es un buen estratega y sabe conseguir la mxima informacin de la
otra parte sin apenas informar sobre sus intereses, necesidades y deseos.
Cmo planifica el negociador capaz.
Tiempo de planificacin. No se han descubierto diferencias significativas, aunque se
estima que no es tan importante el tiempo dedicado a planificar como la manera en que
se utiliza ese tiempo.
Opciones consideradas. El buen negociador tiene una gama de resultados y opciones
para negociar, tanto propios como de la otra parte, sensiblemente ms amplia que el
negociador medio. La imaginacin y la creatividad son dos buenas cualidades para el
negociador eficaz. Negocie con imaginacin y conseguir mejores resultados.
Terreno comn. Si bien todos los negociadores tienden a centrarse en aquellos temas
en los que estn en conflicto, los negociadores eficaces dedican ms tiempo relativo a
aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.
Negociacin a corto o largo plazo. Hoy en da todas las negociaciones se realizan
pensando en el corto plazo, lo que no deja de ser alarmante. Sin embargo, los
negociadores eficaces consideran con ms intensidad las repercusiones que puedan
tener los acuerdos actuales en el futuro.
El comportamiento cara a cara.
Se han observado diferencias significativas en el comportamiento de los negociadores
eficaces al compararlos con los medios. Las diferencias ms significativas son:
Escuchar activamente. Los buenos negociadores dedican mucho ms tiempo a escuchar
a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Los negociadores eficaces
buscan en la informacin que le da la otra parte cules son sus necesidades e intereses
reales, es decir, lo que est por debajo del iceberg, y para ello utilizan tcnicas de
escucha activa. Un buen sistema para escuchar eficazmente es utilizar los siguientes
mecanismos:

Pgina | 31

NEGOCIACIN EFECTIVA
Parafrasear: Intente repetir lo que le estn diciendo utilizando otras palabras, esto le
permitir entender exactamente lo que le intentan transmitir.
Preguntar: Pregunte lo que no entienda y pida ampliaciones sobre lo que s entienda,
usted necesita conocer las necesidades de la otra parte y para poder hacerlo lo mejor es
preguntrselo.
Tendemos a censurarnos ms a la hora de preguntar que la otra parte en el momento de
contestar. Pregunte sobre datos y cosas, pero tambin pregunte por los sentimientos de la
otra parte, sobre sus opiniones y expectativas, esto tambin le dar una informacin
interesante y rica. El negociador eficaz muestra un porcentaje significativamente mayor de
preguntas que el negociador medio.
Conductas no verbales de escucha: Cuando el otro est hablando mrele a los ojos,
utilice su cuerpo para expresar que le est escuchando, en lugar de aprovechar para
susurrar algo a su compaero o para utilizar la calculadora o tomar notas en un papel.
Ahora no. Cuando le estn hablando debe mostrar inters, si acta de forma distinta el
otro percibir que sus palabras no tienen ningn inters para usted y dejar de darle
informacin.
Atenuar los argumentos. Tendemos a creer que una slida argumentacin har que la
otra parte nos d la razn y nos conceda aquello que deseamos. Nada ms alejado de la
realidad. Piense cuntas veces le han convencido a usted sobre aspectos que, por nobles
que fueran, iban en contra directamente de sus intereses. Es ms, cuantos ms
argumentos esgrima mayor es la posibilidad de que uno de los argumentos sea dbil y se
convierta en su taln de Aquiles. Si usted tiene un nico argumento slido limtese a l,
reptalo cuantas veces sea necesario y no intente buscar ms razones a sus posiciones,
no le servirn para nada o pueden volverse en su contra.
La escucha activa.
Un dicho popular dice que "Dios nos hizo con dos orejas y una boca para escuchar el
doble de lo que hablamos". Parece sencillo, pero pruebe a hacerlo... en una negociacin.
La escucha activa es una capacidad crtica de influencia que tiene una importancia directa
en los procesos de negociacin. Comprende diversos comportamientos que comunican al
otro que se le est escuchando y comprendiendo, que se aprecian y aceptan los
sentimientos que subyacen a las palabras y que, cualesquiera que sean sus
pensamientos o palabras, es aceptado como persona.
La finalidad consiste en comunicar que, sean cuales sean la calidad de las ideas,
acontecimientos, actitudes y valores de la persona que habla, el que escucha no evala a
esa persona por sus ideas o sentimientos.
La persona que escucha acepta a la persona que habla tal como es, sin emitir juicios
morales, de bien y de mal, sin tacharla de lgica o ilgica.

Pgina | 32

NEGOCIACIN EFECTIVA
4.3 Ganar-Ganar
Pero cmo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes? Primero
evitando negociar nicamente una variable, ya que si negociamos sobre un slo
parmetro cualquier ganancia estar provocada por la prdida directa del otro. Por
ejemplo, si negocia con una imprenta y lo nico que est en juego es el precio, por cada
peseta que consiga rebajar se producir una prdida del mismo valor para el impresor.
Es imprescindible para desarrollar una negociacin de Ganar/Ganar poner en juego
cuantas ms variables mejor. En el ejemplo anterior se pueden considerar adems del
precio, los plazos de entrega y de pago, las calidades de papel y de impresin, los
servicios de recogida y entrega, contratos futuros, etc.
Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas
(considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada
variable en funcin de su coste y de su valor.
Todas las concesiones que se intercambian en una negociacin tienen costes y valores
que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden. Hay concesiones de
gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las realiza, por ejemplo redactar
una carta de recomendacin para un colaborador o para un proveedor, mientras que en
otras concesiones ocurre lo contrario.
Un buen anlisis de las variables en juego en cada negociacin nos permitir identificar
aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan ms valor para el otro, al tiempo
que podremos solicitar aquellas que nos sean ms ventajosas

4.4 Conclusiones
Tal como seala Samfrits Le Poole (1989), el deseo de definir al negociador ideal viene
del antiguo Callires, en un ensayo publicado en 1716 y titulado Sobre el modo de
negociar con los prncipes; sobre los usos de la diplomacia, la eleccin de ministros y
enviados y las cualidades personales necesarias para triunfar en las misiones extranjeras,
da la siguiente descripcin:
El negociador ideal tiene una mente rpida, pero una paciencia sin lmites; sabe cmo
ser modesto y sin embargo firme, cmo despistar sin ser mentiroso, cmo inspirar
confianza sin confiar l mismo en los dems, cmo encantar a los dems sin sucumbir a
sus encantos, y tiene mucho dinero y una bella esposa para que pueda permanecer
indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres.

Pgina | 33

NEGOCIACIN EFECTIVA

Pgina | 34

NEGOCIACIN EFECTIVA

Pgina | 35