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INDICE
Pg.
Introduccin
04
05
Direccin
- Concepto
- Importancia
- Elementos
Direccin Empresarial
07
- Definicin
- Niveles de direccin
- Funciones de la direccin
- Cualidades de la direccin
Estilo de Direccin .. 09
Estudio del comportamiento de grupo.. 11
- Tipo de grupos
- Etapas de desarrollo de grupos
- Desarrollo y administracin de equipos efectivos
Teoras de la Direccin... 14
La Comunicacin..... 16
El Liderazgo... 18
El liderazgo en el contexto moderno.. 25
El Lder Nace o se Hace? ........................................................................ 27
Teora del Liderazgo....28
Gerentes frente a Lderes..... 31
Problemas contemporneos del Liderazgo..... 33
La Direccin y el Liderazgo... 34
Conclusiones. 36
Bibliografa.... 37
INTRODUCCION
No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse
efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en nosotros y
nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y empezar a velar
por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se da, dado que la mayora
tienden a ser muy egostas y esto dificulta la direccin y liderazgo.
Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms valores a
los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este es un principio
bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems se preocupan por ti.
En un contexto profesional, la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la
toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el
comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para
alcanzar los objetivos de una organizacin.
Segn Cluester Bornor; considera la direccin como:
"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema
cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la
administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos.
La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas.
Las preguntas ms comunes de la comunicacin son:
1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados
2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales.
Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar
comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn los
conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un papel
importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una
especie de facilitador y entrenador de ms de una persona a cargo.
Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para
comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales
suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo
sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves.
Finalmente se puede afirmar que: cualquier empresa es una organizacin de
recursos productivos tanto materiales como humanos. En la mayora de los
casos, la principal diferencia entre una empresa y su competencia est
determinada por el factor humano.
DIRECCION
CONCEPTO:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda
alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de
y cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos
de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
IMPORTANCIA
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar.
De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no
se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas
tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de
las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la
esencia y el corazn de lo administrativo.
ELEMENTOS
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos
DIRECCIN EMPRESARIAL
DEFINICIN:
La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos
marcados con la mayor eficiencia posible.
Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola
persona o por varias distribuidas en diferentes niveles.
NIVELES EN LA DIRECCIN:
1. Alta direccin:
Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General).
Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos.
2. Direccin intermedia:
Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen
principalmente funciones organizativas.
3. Direccin operativa:
Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso
productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).
FUNCIONES DE LA DIRECCIN:
Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las
siguientes funciones:
A. Planificacin:
Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la
empresa:
o Establecimiento de objetivos.
o Planes de actuacin a corto (1 ao), medio (5 aos) y largo plazo (ms de 5
aos).
o Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de
decisiones.
o Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo.
o Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no.
o Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.
B. Organizacin:
Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de
funciones y responsabilidades.
Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los
canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa.
C. Ejecucin:
Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la
realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados.
D. Coordinacin:
De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de
forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn.
E. Control:
Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos,
para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De
manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que
puedan existir.
Existen diferentes sistemas de control:
o
ESTILOS DE DIRECCIN
A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es
importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo de
trabajo y de la capacidad de los colaboradores.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos
y al clima laboral de la empresa.
Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:
1. Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es
el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy
elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.
2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus
problemas.
No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.
3. Estilo Laissez faire:
El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo,
deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su
trabajo, tomando sus propias decisiones.
Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar
definidas las pautas de trabajo.
4. Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y
marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones.
Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es
eficiente.
5. Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de
actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las
mismas.
6. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador,
tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la
participacin y sabe recompensar el trabajo realizado.
La Delegacin de Funciones
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de
decisiones y la ejecucin del trabajo.
propsito en
comn, por
ciertos
beneficios.
estructura y
liderazgo
incertidumbre
CONFUSION
NORMATIVIDAD
DESEMPEO
Consolidacin
Resistencia =
Optimizacin
DISOLUCION
Terminar la
actividad
En esta se habla
mas que nada de Realizacin de
Grupos
Control
la consolidacin
los objetivos
temporales
del grupo, se
Conflictos =
Bsqueda de la Preocupacin:
entablan lazos
optimizacin.
Aceptacin del
Logros
firmes.
liderazgo
Logro de
amistades
objetivos.
Liderazgo =
Formacin:
Esta mantiene dos aspectos:
Confusin:
Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros
aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupo
impone
En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se supera
cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del grupo y un
acuerdo sobre la direccin del mismo.
Normatividad:
En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha
asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el
comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparicin de
relaciones estrechas y de cohesin.
Desempeo:
La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada, la
energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a otros, al
desempeo de la tarea que les ha sido asignada.
Disolucin:
En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de
desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar la
atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los
miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del equipo, otros
se preocupan por la prdida de la camaradera y las amistades obtenidas
durante la vida del grupo de trabajo.
Explicar
decisiones,
retroalimentar,
aceptar
problemas
TEORAS DE LA DIRECCION
SEGN DOUGLAS MAGREGOR
Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y
erutarn el trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser
cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada
(administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y
estrecho control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en
consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento
a la vida del trabajo.
Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir
responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo
es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades,
sern muy creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos
personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce
sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos
organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su
realizacin.
Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms
una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de
gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que
de enfoques tradicionales basado en la organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se
hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a
trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y
de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura
empresarial.
LA COMUNICACIN
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede
intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su
mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma
en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las
relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil
entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones,
para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que
la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda
a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y
sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor
manejo de la empresa.
Tipos de Comunicacin.
a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa
comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal
y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos
sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la
toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los
manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone
un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para
comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede
ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un
80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las
organizaciones.
c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter
personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin
hasta los niveles altos de una empresa.
e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas,
ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
f.
i.
Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso
de la comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada,
escrita, etc.)
A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje.
A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en
forma adecuada?
Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin
para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un
comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un
descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido.
Estrategias de Comunicacin:
La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme potencial
para quin aprenda a usarlo.
Las estrategias de comunicacin van por ese sentido, son cosas que no dependen
del idioma sino de la psicologa humana y la psicologa humana es universal. Te
vayas a China, Japn o Australia los seres humanos siguen teniendo pelo, dos
ojos y necesitan comer para sobrevivir. Lo nico que cambiar es su cultura, que
segn como sea puede variar su forma de interpretar tus actos. Por ejemplo:
Mientras que en Europa darle un beso a una mujer en la mano de forma
caballerosa se puede considerar algo incluso positivo, en India se considerara
una autntica ofensa.
Las estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el cerebro y son
una excelente forma de influenciar a las personas para que se comporten o hagan
lo que t quieras.
Es indispensable desarrollar habilidades comunicativas
comunicarnos mejor con el resto de las personas.
que
permitan
EL LIDERAZGO
Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La
verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que evoca.
Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la
organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Lder
corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser
jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que
ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos
confundir los dos trminos. Hablar por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de
trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta funcin, y hablar de lder
independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un momento
determinado. Si queris sustituir la palabra jefe por otra (que no sea lder), no le veo
problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido observar en las
empresas en materia de terminologa (coordinador, supervisor, gerente, animador,
conductor, entrenador, responsable), simplificar hablando de jefe. En todo caso, lo
est ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en
el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.
El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus
colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de
sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores
cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les ve como
posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las mismas
razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense y acte como
l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar
de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el rey de los enanos
procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un entrenador gana cuando
sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador ocupa el puesto gracias a sus
talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a sus
jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer tambin.
Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las
decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l mismo.
Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con lo anterior,
siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la comparte conservando la
responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de delegar una decisin
manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta delegacin. Lo mismo
ocurre en una organizacin tradicional, slo que las consecuencias son muy
diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la delegacin como un
riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el responsable de lo que se decida
piensa, tomar yo mismo la decisin sin arriesgarme a que el grupo defienda otra que
Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes,
Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pueda
aportar su contribucin positiva,
James McGregor Burns, argumenta que el lder que pase por alto los componentes del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin
sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de respuesta a la propuesta
de liderazgo de un lder, pueda elegir con inteligencia.
Michael Josephson deca: la tica no se aprende de personas que nos moralistas, que
nos sermoneen o traten de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de
personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros.
Enfoque Macro Y Micro Organizacional
Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndole
estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad, el
panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las cosas
por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los
rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era concebido como un
solo hroe capaz del panorama general y de entender como las cosas encajan dentro
de un todo.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la informacin
digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente.la era 4 es la era del lder de
aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las
relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros.
Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia surgen
en la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones empezaran a ser
tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares para asegurar que las
actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la
autoridad proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control de los
trabajadores, las decisiones basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a
los procedimientos precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y
controla a otros con un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados
piensen por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que sigan
las reglas y procedimientos.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque
tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo
de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir.
A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada
competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que las
condiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a
dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad
superior. Esta era fue de gran confusin para los lderes, que intentaron enfocarse
basndose en equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y
la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.
La Gerencia Y El Liderazgo Actual
Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad de los
casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones o
empresas, donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y
operar en forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y
trazadas de acuerdo con un plan.
Es aquel que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir los
mismos pasos.
Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del Liderazgo
Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es cuestin de
liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes han perdido mucho
realce en la organizacin.
Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades innatas.
Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma,
optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha
formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King,
Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher ,Eva
Pern, etc.
adquirirse
mediante
el
Empuje
Deseos de dirigir:
Honestidad E Integridad
Confianza En S Mismo
Inteligencia
Autocrtico
Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta
mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de
los subordinados.
Imposicin hacia los dems: HITLER; Porfirio Daz, Fidel Castro
Democrtico
Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma
de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de
mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para
alentar a los subordinados.
LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la
empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la
cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos,
para que
voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo:
Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder
para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes
ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional.
CONCLUSIONES
Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda
actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran
importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se
desempea en este momento siga en patrn de organizacin.
Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que
conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora;
ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad
inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y
personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son
personas que actan bajo el patrn cultural y social.
Sobre el gnero del lder, podemos concluir que el tema se presta a muchas
controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo
los mitos acerca del gnero pueden afectar contrataciones, promociones y otras
decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.
Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o
significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignacin
de estereotipos?
La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos
diferentes.
El gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se
establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las mujeres
son democrticas ni todos los hombres son autocrticos.
Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.
SITIOS EN LA WEB:
http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgo-carismatico/
http://www.monografias.com/trabajos16/comportamientohumano/comportamiento-humano.shtml
http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml