PROYECTO DE NORMA

TCNICA PERUANA

PNTP 833.931
2004

Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales

Calle De La Prosa 138, San Borja (Lima 41) Apartado 145

Lima, Per

GUIA METODOLGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL SECTOR

CONSTRUCCIN

Guide methodological of management of projects for the sector construction

2004-07-01
1 Edicin

Este documento se encuentra en etapa de estudi, sujeto a posible

cambio. No debe ser usado como Norma Tcnica Peruana
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ESTA NORMA ES RECOMENDABLE
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NDICE

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NDICE

PREFACIO

ii

1.

OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

10

1.1.

Generalidades

10

1.2.

Campo de aplicacin

10

2.

REFERENCIAS NORMATIVAS

11

3.

TERMINOS Y DEFINICIONES

12

4.

GESTIN DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

31

5.

GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

40

6.

GESTIN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

52

7.

GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO

72

8.

GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

84

9.

GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

93

10.

GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

106

11.

GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

117

12.

GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

136

13.

GESTIN DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

149

14.

GESTIN DE AMBIENTAL

161

15.

GESTIN DEL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

174

16.

GESTIN DE RECLAMOS DEL PROYECTO

179

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PREFACIO

A
RESEA HISTRICA
A.1
La presente Norma Tecnica Peruana1 fue elaborada por el Sub Comit de Calidad en
el Sector de la Construccin, revisada por el Comit Tcnico de Normalizacin Gestin y
Aseguramiento de la Calidad, mediante el sistema , durante los meses de marzo 2003 al mes de
julio 2004, utilizo como antecedente la norma ANSI/PMI 99-001 2000 A Guide to the Project
Management Body of Knowledge.
A.2
El Comit Tcnico de Normalizacin Gestion y Aseguramiento de la Calidad,
presento a la Comisin de Reglamentos Tcnicos y Comerciales-CRT, con fecha
, el
PNTP
para su revisin y aprobacin; siendo sometido a la etapa de Discusin Pblica
el
. No habindose presentado ninguna observacin, fue oficializado como Norma Tcnica
Peruana NTP 833.931 Gua metodolgica de gerencia de proyectos para el sector construccin.
A.3
Esta Norma Tcnica Peruana ha sido estructurada de acuerdo a la norma ANSI/PMI
99-001 2000. Una Gua a los Fundamentos de la Gerencia de Proyectos y su Extensin para la
Construccin.

B.

INSTITUCIONES QUE PARTICIPARON EN LA ELABORACIN DE LA

NORMA TCNICA PERUANA

Secretaria

INDECOPI

PRESIDENTE

Erasmo Zorrilla

Secretaria

Susana Segovia

Coordinador Sub Comit

Rubn Gmez Snchez Soto

SENCICO

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INTRODUCCIN
0.1

Propsito de esta gua

El sector construccin es por excelencia un sector de la actividad econmica del pas que entrega
sus productos como resultados de los proyectos que gerencia; por lo tanto, la necesidad de contar
con un sistema estructurado para la gerencia de los proyectos es un requerimiento de todos los
involucrados. En consecuencia, esta gua tiene como propsito la adopcin de la norma ANSI/PMI
99-001 2000 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (Una Gua del Cuerpo de
Conocimientos de la gerencia de proyectos).
0.2

Qu es un proyecto de construccin?

Un proyecto es una iniciativa temporaria que responde a una necesidad que es realizado para crear
un producto o servicio nico, y que debera generar como efecto la mejora de la calidad de vida de
los usuarios beneficiados por el producto del proyecto. Temporaria significa que tiene un comienzo
y termino definido. nico significa que el producto o servicio es diferente ya que responde a una
necesidad especfica, que evidentemente debera ser satisfecha con el producto del proyecto. Es
inherente a todo proyecto que el responsable deba lograr que el producto responda a la necesidad
que dio origen al proyecto de construccin, con lo cual se logre la mejora de la calidad de vida de
los usuarios del producto del proyecto.
0.3

Tipos de proyectos en el sector construccin

En el sector construccin se han optado por diversos tipos de proyectos:

Proyectos EPC (Engineering Procurement and Construction, Ingeniera, Procura y

Construccin), estos proyectos contemplan como parte de su alcance el desarrollo de la
ingeniera a nivel bsico y detallado, segn sea el caso, la procura de todos las entradas
requeridas para la realizacin del proyecto; as como, la construccin incluyendo la etapa de
pruebas inherentes a la comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol del
responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al
proyecto de construccin.
Proyectos EPCM (Engineering Procurement Construction and Management, Ingeniera,
Procura, Construccin y Gerencia), estos proyectos contemplan la gerencia de todo el proyecto
como tema adicional a los proyectos EPC. Normalmente se incluye la etapa de pruebas
inherentes a la comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol del
responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al
proyecto de construccin.
Proyectos de desarrollo de ingeniera, aquellos que tienen como objeto y alcance el desarrollo
de la ingeniera bsica y detallada. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a la
comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el
resultado del proyecto responda a la necesidad que dio origen al proyecto de construccin.
Proyectos de ejecucin o de construccin, aquellos que tienen como objeto y alcance la
ejecucin de los proyectos, es decir, la etapa de construccin. Los suministros requeridos para el
proyecto son parte del alcance. Normalmente se incluye la etapa de pruebas inherentes a la

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0.3

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comprobacin de la performance del producto del proyecto. Es rol del responsable lograr que el
resultado del proyecto responda a la necesidad que di origen al proyecto de construccin.
Proyectos de supervisin, aquellos que tienen como objeto y alcance el proceso de seguimiento
de la ejecucin del proyecto, segn el tipo de proyecto definido en la relacin contractual. Es rol
de la supervisin lograr que el resultado del proyecto responda a la necesidad que di origen al
proyecto de construccin.
Proyectos de ingeniera, procura, construccin, operacin y mantenimiento, estos proyectos
contemplan el desarrollo de ingeniera, la procura de todas las entradas requeridas para la
realizacin del proyecto; as como, la construccin incluyendo la etapa de pruebas inherentes a
la comprobacin de la performance del producto del proyecto. Adicionalmente, tienen previsto
la operacin y mantenimiento del producto del proyecto normalmente durante un nmero
determinado de aos. Es rol del responsable lograr que el resultado del proyecto responda a la
necesidad que dio origen al proyecto de construccin.
Proyecto Fast Track, proyecto en el cual las fases de diseo, procura y construccin se ejecutan
en forma simultnea. El diseo de ingeniera del proyecto de construccin es desarrollado como
una fase casi paralela a la procura y construccin, este tipo de proyectos requiere de una mayor
capacidad de gestin por parte del equipo del proyecto.
Cualquier otra combinacin de los tipos indicados constituye un proyecto para el sector
construccin
Involucrados con los proyectos de construccin

Los proyectos del sector construccin agrupan a una serie de involucrados cada uno de los cuales
deben asumir roles especficos, con lo cual se podr lograr que el producto del proyecto responda a
la necesidad que di origen al proyecto. El no cumplimiento a cabalidad del rol del involucrado
puede generar los fracasos o suspensin de los proyectos, con lo cual no se completa el ciclo de
vida de los proyectos de construccin.
0.4

Ciclo de vida de los proyectos de construccin

El ciclo de vida es el periodo de tiempo que da temporalidad a los proyectos de construccin. La

figura N 01 muestra grficamente las fases del ciclo de vida de los proyectos de construccin.

Involucrados
Involucrados en
en ciclo
ciclo de
de vida
vida de
de los
los
proyectos
de
construccin
proyectos de construccin

CONCURSO
Y/O
LICITACION
DESARROLLO DE
LA INGENIERIA
DEL PROYECTO
CONCEPTUALIZA
CION DE LA IDEA
DE SOLUCION
SITUACION
PROBLEMATICA

EJECUCION
DE OBRA

O
C T IO N
DU CC
RO R U
L P ST
DE CO N
IL
U T DE
D A TO
VI E C
OY
PR

FASES DEL PROYECTO

SUPERVISION
DE OBRA

PR
O
PR DU
O CT
YE O
C DE
TO L

TIEMPO TRASNCURRIDO

Figura N 01: Expresin grfica del ciclo de vida de los proyectos de construccin

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0.5

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Qu es la gerencia de proyectos?

La gerencia de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a

las actividades del proyecto con el fin de satisfacer los requerimientos del proyecto con lo que se
podr lograr la satisfaccin de la necesidad y mejora de calidad de vida de la poblacin.
La gerencia de proyecto se realiza a travs del uso de procesos tales como: inicio, planificacin,
ejecucin, control y cierre. El proyecto de construccin como cualquier otro proyecto puede ser
paralizado si los resultados de cualquiera de los procesos demuestran que no se han logrado las
expectativas de los involucrados.
0.6

reas de conocimiento de la gerencia de proyectos de construccin

Las reas de conocimiento de la gerencia de proyecto son:

Gestin de la Integracin del Proyecto, describe los procesos para asegurar que los diversos
elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente y se logren los resultados esperados.
Los procesos incluidos son: Desarrollo del Plan del Proyecto, Ejecucin del Plan del Proyecto y
el Control Integrado de Cambios.
Gestin del Alcance del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyecto
comprenda todo el trabajo requerido y slo el trabajo requerido, para que el proyecto resulte
exitoso. Consiste en los procesos: Iniciacin, Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance,
Verificaron del Alcance, Control de Cambios del Alcance.
Gestin de Tiempos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto
se culmine a tiempo. Requiere la definicin y elaboracin de secuencia de actividades para
lograr que el proyecto culmine en el plazo previsto. Consiste en los procesos: Definicin de
Actividades, Secuenciamiento de Actividades, Estimacin de la Duracin de Actividades,
Desarrollo del Cronograma, Control del Cronograma.
Gestin de Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para lograr que el proyecto se
culmine dentro del presupuesto contratado. Consiste en los procesos: Planificacin de los
Recursos, Estimacin de Costos, Asignacin del Presupuesto y Control de Costos.
Gestin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para que el proyecto
alcance la satisfaccin de la necesidad que le di origen. En un primer momento como idea de
solucin, luego como producto del proyecto y con esto mejorar la calidad de vida de la
poblacin, de los usuarios y/o clientes. Consiste de los procesos: Planificacin de la Calidad,
Aseguramiento de la Calidad y Control de Calidad.
Gestin de Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos para alcanzar la
eficacia y eficiencia en el uso de los recursos humanos que participan en el proyecto. Es
prerrequisito que el personal de la organizacin cumpla con las competencias apropiadas.
Consiste de los procesos: Planificacin de la Organizacin, Contratacin de Personal y
Desarrollo del Equipo.
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar
que la generacin, recoleccin, distribucin, archivo y destino final de la informacin y data del
proyecto se realice apropiadamente y que ayude al logro de la eficacia y eficiencia de la
comunicacin efectiva entre todos los involucrados. Consiste de los procesos: Planificacin de
las Comunicaciones, Distribucin de la Informacin, Informes de Rendimiento y Cierre
Administrativo.

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Gestin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos relacionados a la identificacin, anlisis y
definicin de respuestas a los riesgos bajo los cuales se gerencia el proyecto de construccin.
Considera los procesos: Planificacin de la Gestion de Riesgos, Identificacin de Riesgos,
Anlisis Cualitativo de Riesgos, Anlisis Cuantitativo de Riesgos, Plan de Respuestas a Riesgos
y Supervisin y Control de Riesgos.
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir bienes
y servicios a organizaciones externas al equipo del proyecto. Considera los procesos:
Planificacin de Adquisiciones, Planificacin de la Bsqueda de Proveedores, Seleccin de
Proveedores, Administracin del Contrato y Cierre del Contrato.
Gestin de la Seguridad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto de construccin se ejecute bajo las precauciones apropiadas para prevenir los
accidentes que causan o que pueden ser considerados como potenciales para causar accidentes
corporales o daos materiales. Los accidentes y muertes resultantes de la ejecucin de los
proyectos de construccin, han sido, y deben ser una preocupacin importante para el sector de
la construccin en trminos de prdidas humanas y costos directos e indirectos. Considera los
procesos: Planificacin de la Seguridad, Ejecucin del Plan de Seguridad y Administracin y
Reportes.
Gestin Ambiental del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que la
ejecucin del proyecto de construccin no signifique la violacin de los reglamentos, normas
relacionadas con al proteccin del medio ambiente. Considera los procesos: Planificacin
Ambiental del Proyecto, Aseguramiento Ambiental del Proyecto y Control Ambiental.
Gestin de las Finanzas del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que los
recursos financieros se administren segn los flujos de caja del proyecto de construccin, lo
cual significar el logro de los objetivos esperados. Considera los procesos: Planificacin de las
Finanzas, Control de la Finanzas y Administracin y Registros.
Gestin de Reclamos del Proyecto, describe los procesos requeridos para eliminar o para
prevenir conflictos y de presentarse dar solucin expeditiva cuando ocurran. En el sector
construccin los conflictos pueden degenerar en controversias que pueden influir en los fracasos
de los proyectos de construccin. Considera los procesos: Identificacin de los Conflictos,
Cuantificacin de los Conflictos, Resolucin de Conflictos.

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GERENCIA DE
PROYECTOS

4. Gestin de Integracin
del Proyecto
4.1. Desarrollo del
Plan del
Proyecto
4.2. Ejecucin del Plan de Proyecto
4.3. Control Integrado de Cambios

7. Gestin de Costos del

Proyecto
7.1
7.2
7.3
7.4

Planificacin de los Recursos

Estimacin de Costos
Asignacin del Presupuesto
Control de Costos

5. Gestin de Alcance del

Proyecto
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5

Iniciacin
Planificacin del Alcance
Definicin del Alcance
Verificacin del Alcance
Control de Cambios
Alcance

del

8. Gestin de la Calidad del

Proyecto
8.1 Planificacin de la Calidad
8.2 Aseguramiento de la Calidad
8.3 Control de Calidad

6. Gestin de Tiempos del

Proyecto
6.1. Definicin de Actividades
6.2. Secuenciamiento
de
Actividades
6.3. Estimacin de la Duracin de
las Actividades
6.4. Desarrollo del Cronograma
6.5. Control del Cronograma

9. Gestin de los Recursos

Humanos del Proyecto
9.1 Planificacin
de
Organizacin
9.2 Contratacin de Personal
9.3 Desarrollo del Equipo

la

10. Gestin de las

Comunicaciones del Proyecto

11. Gestin de Riesgos del

Proyecto

12. Gestin de las

Adquisiciones del Proyecto

10.1 Planificacin
de
las
Comunicaciones
10.2 Distribucin de Informacin
10.3 Informes de Rendimiento
10.4 Cierre Administrativo

11.1 Planificacin de la Gestion

de Riesgos
11.2 Identificacin de Riesgos
11.3 Anlisis
Cualitativo
de
Riesgos
11.4 Anlisis Cuantitativo de
Riesgos
11.5 Plan de Respuestas a Riesgos
11.6 Supervisin y Control de
Riesgos

12.1 Planificacin de Adquisiciones

12.2 Planificacin de la Bsqueda de
Proveedores
12.3 Bsqueda de Proveedores
12.4 Seleccin de Proveedores
12.5 Administracin del Contrato
12.6 Cierre del Contrato

13. Gestin de Seguridad del

Proyecto

14. Gestin Ambiental del

Proyecto

15. Gestin de Finanzas del

Proyecto

13.1 Planificacin de la Seguridad

13.2 Ejecucin del Plan de Seguridad
13.3 Administracin y Reportes

16. Gestin de Reclamos del

Proyecto
16.1 Identificacin de los Conflictos
16.2 Cuantificacin de Conflictos
16.3 Prevencin de los Conflictos
16.4 Resolucin de conflictos

14.1 Planificacin Ambiental del

Proyecto
14.2 Aseguramiento Ambiental del
Proyecto
14.3 Control Ambiental

15.1 Planificacin de las Finanzas

15.2 Control de las Finanzas
15.3 Administracin y Registros

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0.7
El contexto de la gerencia de proyectos de construccin
La gerencia de proyectos de construccin no es el nico medio que permite generar las condiciones
necesarias para el xito de los proyectos de construccin, el gerente requiere de conocimientos y
herramientas complementarias para cumplir con esta condicin. Las personas que se dediquen a la
gerencia de proyectos de construccin requieren la complementacin de conocimientos y formacin
en los siguientes campos de las ciencias:

Gestin de calidad
Trabajo en equipo
Uso de software aplicativos
Uso de las herramientas de la calidad
Permeabilidad para asimilar las experiencias y aportes de los miembros del equipo de proyectos
y de cualquier otro involucrado.

0.8
La gerencia de proyectos y el sector de la construccin
La gerencia de proyectos para el sector construccin es una metodologa de primer orden, ya que
contempla una serie de reas de conocimiento y procesos que representan medidas preventivas para
alcanzar las condiciones ms favorables para incrementar las probabilidades de proyectos exitosos.
---oooOooo---

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GUA METODOLGICA DE GERENCIA DE PROYECTOS PARA EL SECTOR

CONSTRUCCIN

1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN

1.1.

Generalidades

Esta Norma Tcnica Peruana establece los elementos bsicos para la gerencia de proyectos para el
sector construccin, cuando una organizacin:
a.
b.
c.

1.2.

Necesita mejorar su capacidad de gerencia de proyectos en el sector construccin

para lo cual define lineamientos metodolgicos bsicos, y
Aspira a aumentar las probabilidades de lograr que los proyectos dirigidos por la
organizacin se califiquen como exitosos, y
Tiene el compromiso de lograr que toda inversin en los proyectos de construccin
alcance el resultado que los usuarios esperan.
Campo de Aplicacin

Todos los lineamientos detallados en la presente Norma Tcnica Peruana son genricos y se
pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao, producto
suministrado y que forme parte del sector construccin en forma directa o indirecta.

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2.

REFERENCIAS NORMATIVAS

2.1.

Normas Tcnicas Peruanas

2.1.1.

Norma ANSI/PMI 99-001 2000 Una Gua a los Fundamentos de la

Gerencia de Proyectos (PMBOK Guide)

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3. TRMINOS Y DEFINICIONES
Accin Correctiva / Corrective Action. Cambios que se hacen para que el futuro
rendimiento esperado del proyecto se ajuste al plan.
Aceptacin del Riesgo / Risk Acceptance. Tcnica del proceso de planificacin de la
respuesta a riesgos que indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el
plan del proyecto para hacer frente a un riesgo, o bien que no puede identificar
alguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Acta / Charter. Vase acta del proyecto.
Acta del Proyecto / Project Charter. Documento emitido por la gerencia superior que
define formalmente la existencia de un proyecto y confiere autorizacin al gerente
de/ proyecto para aplicar los recursos de la organizacin para las actividades del
proyecto.
Actividad / Activity. Trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto. La
actividad tiene normalmente duracin, costo y recursos requeridos ya previstos. Las
actividades se pueden subdividir en tareas.
Actividad Casi Crtica / Near-Critical Activity. Actividad que tiene una reducida
holgura total.
Actividad Crtica / Critical Activity. Cualquier actividad de un camino crtico. Se
determina ms comnmente con el mtodo del camino crtico. Aunque algunas
actividades son crticas en su sentido literal, sin estar en el camino crtico, este
significado se utiliza raramente en el contexto del proyecto.
Actividad en el Nodo (AON) / Activity-On-Node (AON). Vase mtodo de
diagramacin por precedencia.
Actividad en la Flecha (AOA) / Activity-On-Arrow (AOA). Vase mtodo de
diagramacin con flechas.
Actividad Ficticia / Dummy Activity. Actividad de duracin nula que se utiliza para
mostrar una relacin lgica en el mtodo de diagramacin con flechas. Las
actividades ficticias se utilizan cuando las relaciones lgicas no pueden describirse
completa o correctamente con flechas de actividades normales. Las actividades
ficticias se representan grficamente como una lnea de rayas con punta de flecha.
Actividad Predecesora / Predecessor Activity. (1) En el mtodo de diagramacin con
flechas, la actividad que entra en un nodo. (2) En el mtodo de diagramacin por
precedencia la actividad "de procedencia".
Actividad Sucesora / Successor Activity. (1) En el mtodo de diagramacin con
flechas, la actividad que parte de un nodo. (2) En el mtodo de diagramacin por
precedencia la actividad "de destino".
Adelanto / Lead. Modificacin de la relacin lgica que posibilita la aceleracin de
una tarea posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un
adelanto de 10 das, la actividad posterior puede empezar 10 das antes de que haya
terminado la actividad anterior. Vase tambin desfase.
Administracin del Contrato / Contract Administration. Gestin de la relacin con
el proveedor.
Agrupamiento de Actividades / Hammock. Actividad que resume a varias (un grupo
de actividades afines aparece en conjunto y se informa de manera resumida). El
agrupamiento de actividades puede tener una secuencia interna, o no. Vase tambin
subproyecto y subred.

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Alcance / Scope. La suma de los productos y servicios que se proporcionarn como

proyecto. Vase alcance del proyecto y alcance del producto.
Alcance del Producto / Product Scope. Caractersticas y funciones que caracterizan a
un producto o servicio.
Alcance del Proyecto / Project Scope. Labor que debe realizarse para entregar un
producto con las caractersticas y funciones especificadas.
Anlisis Cualitativo de Riesgos / Qualitative Risk Analysis. Realizacin de un
anlisis no numrico de riesgos y condiciones para asignar prioridades al efecto que
tendrn sobre los objetivos del proyecto. Conlleva la evaluacin de las
probabilidades y el impacto del riesgo o de los riesgos del proyecto y el empleo de
mtodos, la matriz de probabilidades e impacto por ejemplo, para clasificar los
riesgos como altos, moderados y bajos con objeto de realizar una planificacin de la
respuesta a riesgos con prioridades.
Anlisis Cuantitativo de Riesgos / Quantitative Risk Analysis. Medicin de las
probabilidades y consecuencias de los riesgos y el clculo de sus implicaciones para
los objetivos del proyecto. Los riesgos se caracterizan por las distribuciones de
probabilidades de los resultados posibles. Este proceso utiliza tcnicas cuantitativas
como la simulacin y el anlisis del rbol de decisiones.
Anlisis de Hiptesis / Assumptions Analysis. Tcnica que analiza la exactitud de las
hiptesis e identifica los riesgos del proyecto causados por el carcter impreciso,
incoherente o incompleto de las mismas.
Anlisis de la Red / Network Analysis. El proceso de identificar las fechas tempranas
y tardas de inicio y de finalizacin para las partes incompletas de las actividades del
proyecto. Vase tambin mtodo del camino crtico, tcnica de evaluacin y revisin
del programa y tcnica de evaluacin y revisin grfica.
Anlisis del rbol de Decisiones / Decision-Tree Analysis. El rbol de decisiones es
un diagrama que describe una decisin que se est considerando y las consecuencias
de seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Incorpora las probabilidades
o riesgos y los costos o las recompensas de cada camino lgico de hechos y
decisiones futuras.
Anlisis del Cronograma / Schedule Analysis. Vase anlisis de redes.
Anlisis del Valor Ganado / Earned Value Analysis. Vase la definicin (1) que
aparece en valor ganado.
Anlisis Matemtico / Mathematical Analysis. Vase anlisis de redes.
Anlisis de Monte Carlo / Monte Carlo Analysis. Tcnica que realiza una simulacin
del proyecto en forma reiterada con el objeto de calcular una distribucin de los
resultados probables. Vase simulacin.
rea de Aplicacin / Application Area. Categora de proyectos con elementos
comunes que no se encuentran en todos los proyectos. Las reas de aplicacin se
definen generalmente basndose en el producto del proyecto (es decir, por
tecnologas o sectores de industrias similares) o en el tipo de cliente (por Ej., interno
o externo, gubernamental o comercial). A menudo se superponen las reas de
aplicacin.
Aseguramiento de la Calidad (QA) / Quality Assurance (QA). (1) El proceso de
evaluar peridicamente el rendimiento de todo el proyecto para asegurar que el
proyecto cumplir con las normas de calidad pertinentes. (2) La unidad de la
organizacin a la que se asigna la responsabilidad de asegurar la calidad.

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Asignacin del Presupuesto de Costos / Cost Budgeting. Distribucin de los costos

estimados a las distintas actividades del proyecto.
Asignacin para Contingencias / Contingency Allowance. Vase reserva.
Base de Datos de Riesgos / Risk Database. Banco de informacin que permite la
recopilacin, el mantenimiento y anlisis de los datos recopilados y utilizados en el
proceso de gestin del riesgo. Un programa de lecciones aprendidas utiliza la base
de datos de riesgos. Se trata de un resultado del proceso de supervisin y control de
riesgos.
Bsqueda de Proveedores / Solicitation. Obtencin de cotizaciones, licitaciones,
ofertas o propuestas, segn corresponda.
Clculo de Costos del Ciclo de Vida / Life-cycle Costing. El concepto de incluir los
costos de adquisicin, operacin y eliminacin al evaluar diversas alternativas.
Cambio del Alcance / Change in Scope. Vase modificacin del alcance.
Camino / Path. Conjunto de actividades relacionadas secuencialmente en un diagrama
de redes del proyecto.
Camino Acelerado / Fast Tracking. Compresin del cronograma del proyecto
mediante la superposicin de las actividades que normalmente se haran en
secuencia, por ejemplo, el diseo y la construccin. A veces se confunde con
ingeniera concurrente.
Camino Crtico / Critical Path. Serie de actividades que determina la duracin del
proyecto. En un modelo determinista, el camino crtico se define generalmente corno
las actividades con una holgura menor o igual a un valor especificado, a menudo
cero. Es el camino ms largo del proyecto. Vase mtodo del camino crtico.
Camino de Red / Network Path. Toda serie continua de actividades conectadas en un
diagrama de redes del proyecto.
Categora de Riesgo / Risk Category. Fuente de riesgo potencial que refleja los
aspectos tcnicos, de gerencia del proyecto, organizacionales o de fuentes externas.
Ciclo de Vida del Proyecto / Project Life Cycle. Conjunto de fases del proyecto, que
por lo general siguen un orden secuencial, cuyo nombre y cantidad estn
determinados por las necesidades de control de la organizacin u organizaciones
involucradas en el proyecto.
Cierre Administrativo / Administrative Closure. Generacin, recopilacin y
diseminacin de informacin para formalizar la finalizacin de un proyecto o fase.
Cierre del Contrato / Contract Close-out. Conclusin y liquidacin del contrato,
incluyendo la resolucin de todos los asuntos pendientes.
Cdigo de Cuentas / Code of Accounts. Todo sistema de numeracin que se utilice
para identificar de forma nica cada uno de los elementos de la estructura de
descomposicin del trabajo. Vase tambin plan de cuentas.
Comit de Control de Cambios (CCB) / Change Control Board (OCS). Grupo de
personas interesadas en el proyecto, constituido formalmente y responsable de
aprobar o rechazar los cambios a los planes del proyecto.
Componente / Component. Parte constituyente, elemento.
Compresin / Crashing. Adopcin de medidas para reducir la duracin total del
proyecto despus de analizar varias alternativas para determinar cmo obtener una
compresin mxima de la duracin por el mnimo costo.

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Compresin de la Duracin / Duration Compression. Reduccin del cronograma del

proyecto sin disminuir el alcance del proyecto. Esta compresin de la duracin no
siempre es posible y frecuentemente requiere un aumento del costo del proyecto.
Compresin del Cronograma / Schedule Compression. Vase compresin de la
duracin.
Contingencias / Contingencies. Vase reserva y planificacin de contingencias.
Contratacin de Personal / Staff Acquisition. Obtencin de los recursos humanos
necesarios asignados al proyecto y que trabajen en l.
Contrato / Contract. Un contrato es un acuerdo mutuo y vinculante que obliga al
proveedor a entregar el producto especificado y al comprador a pagar por l.
Generalmente, los contratos corresponden a una de las siguientes categoras generales:
Contratos por precio fijo o de suma global: esta categora de contrato implica un
precio total fijo por un producto bien definido. Los contratos de precio fijo
tambin pueden incluir incentivos por cumplir o superar determinados objetivos
del proyecto, por ejemplo, los objetivos de planificacin.
Contratos de costos reembolsables: esta categora de contrato implica el pago
(reembolso) al contratista por sus costos reales. Generalmente, los costos se
clasifican en: directos (costos incurridos directamente por el proyecto, por
ejemplo, salarios de los miembros del equipo del proyecto) e indirectos (costos
asignados al proyecto por la organizacin ejecutora como costos de las
operaciones, como por ejemplo los salarios de los ejecutivos de la empresa).
Generalmente, los costos indirectos se calculan como un porcentaje de los costos
directos. Los contratos de costos reembolsables frecuentemente incluyen
incentivos por cumplir o superar determinados objetivos del proyecto, por
ejemplo, los objetivos de planificacin o el costo total.
Contratos por tiempo y materiales: estos contratos constituyen un tipo hbrido de
acuerdo contractual que contienen aspectos de los acuerdos de costos
reembolsables as como de los de tipo de precio fijo. Los contratos por tiempo y
materiales se asemejan a los acuerdos de tipo de costos en que son modificables,
porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la firma del
contrato. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor
contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos reembolsables. Por otra
parte, los acuerdos por tiempo y materiales se parecen tambin a los acuerdos de
unidades fijas cuando, por ejemplo, las tarifas por unidad son preestablecidas
por el comprador y el proveedor, como en el caso de que ambas partes
convengan la remuneracin por la categora de los "ingenieros principales".
Contrato de Costo ms Honorarios con Incentivos (CPIF) / Cost-Plus-incentiveFee (CPIF) Contract. Un tipo de contrato en el que el comprador reembolsa al
proveedor los costos permitidos (segn la correspondiente definicin del contrato) y
el proveedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos.
Contrato de Costo ms Honorarios Fijos (CPFF) / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF)
Contract. Un tipo de contrato en el que el comprador reembolsa al proveedor los
costos permitidos (segn la correspondiente definicin del contrato) ms una
cantidad fija de ganancias (pago fijo).
Contrato por Precio Fijo / Fixed-Price Contract. Vase contrato por precio fijo
absoluto.

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Contrato por Precio Fijo Absoluto (FFP) / Firm Fixed-Price (FFP) Contract. Tipo
de contrato en que el comprador paga al proveedor una cantidad establecida (segn
se define en el contrato) independientemente de los costos del proveedor.
Contrato por Precio Fijo ms Honorarios con Incentivos (FPIF) / Fixed-PriceIncentive-Fee (FPIF) Contract. Tipo de contrato en que el comprador paga al
proveedor una cantidad establecida (segn se define en el contrato) y el proveedor
puede ganar una cantidad adicional si cumple los criterios de rendimiento definidos.
Control / Control. Proceso de comparar el rendimiento efectivo con el rendimiento
planificado, analizar las variaciones, evaluar las alternativas posibles y tomar las
acciones correctivas que correspondan y segn sea necesario.
Control de Calidad (QC) / Quality Control (QC). (1) El proceso de supervisar los
resultados especficos del proyecto para determinar si cumplen las normas de calidad
pertinentes e identificar formas de eliminar las causas del rendimiento insatisfactorio.
(2) La unidad de la organizacin a la que se asigne la responsabilidad del control de
calidad.
Control de Cambios del Alcance / Scope Change Control. Control de las
modificaciones del alcance del proyecto.
Control de Cambios Integrado / lntegrated Change Control. Coordinacin de los
cambios en todo el proyecto.
Control de Costos / Cost Control. Control de los cambios en el presupuesto del
proyecto.
Control de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Control. Respuesta a los
cambios en materia de riesgos durante el transcurso del proyecto.
Control del Cronograma / Schedule Control. Control de los cambios del cronograma
del proyecto.
Control Global de los Cambios / Overall Change Control. Coordinacin de las
modificaciones en todo el proyecto.
Convergencia de Caminos / Path Convergence. El nodo del plan donde confluyen o
se unen los caminos paralelos. En ese nodo, las demoras o el alargamiento de
cualquier camino convergente pueden retrasar el proyecto. En el anlisis cuantitativo
de riesgos de un plan, puede producirse un riesgo importante en este punto.
Costo de la Calidad / Cost of Quailty. Los costos en los que se incurre para garantizar
la calidad. El costo de la calidad incluye la planificacin de la calidad, el control de
calidad y el aseguramiento de la calidad, as como la readaptacin.
Costo Final Proyectado / Forecast Final Cost. Vase estimacin al trmino.
Costo Presupuestado del Trabajo Programado (BCWS) / Budgeted Cost of Work
Scheduled (BCWS). Este trmino ha sido sustituido por el trmino valor
planificado.
Costo Presupuestado del Trabajo Realizado (BCWP) / Budgeted Cost of Work
Por- formed (BCWP). Este trmino ha sido sustituido por el trmino valor ganado.
Costo Real (AC) / Actual Cost (AC). Los costos totales incurridos que deben estar
relacionados con los que se hayan presupuestado dentro del valor planificado y del
valor ganado (que a veces pueden ser slo las horas de mano de obra directa, slo los
costos directos o todos los costos incluyendo los indirectos) en la realizacin del
trabajo durante un perodo dado. Vase tambin valor ganado.

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Costo Real del Trabajo Realizado (ACWP) / Actual Cost of Work Performed
(ACWP). Trmino que ha sido sustituido por el trmino costo real.
Cronograma / Schedule. Vase cronograma del proyecto.
Cronograma de Eventos Principales / Key Event Schedule. Vase cronograma
maestro.
Cronograma de Hitos / Milestone Schedule. Cronograma resumido que identifica los
hitos principales. Vase tambin cronograma maestro.
Cronograma del Proyecto / Project Schedule. Las fechas planificadas para realizar las
actividades y cumplir los hitos.
Cronograma Maestro / Master Schedule. Cronograma resumido que identifica las
actividades principales y los hitos clave del proyecto. Vase tambin cronograma de
hitos.
Cronograma Planificado / Target Schedule. Vase plan de referencia.
Cuantificacin de Riesgos / Risk Quantification. Evaluacin de la probabilidad de
ocurrencia y efecto de un evento de riesgo.
Curva S / S-Curve. Representacin grfica de costos acumulativos, horas de mano de
obra, porcentaje de trabajo u otras cantidades, trazadas en funcin del tiempo. El
nombre proviene de la forma de S que tiene la curva (ms plana al principio y al
final, y con una pendiente ms pronunciada en el centro) producida en un proyecto
que empieza lentamente, acelera y luego desacelera. Tambin es una expresin para
la distribucin de probabilidad acumulativa que se deriva de la simulacin, una
herramienta del anlisis cuantitativo de riesgos.
Definicin de Actividades / Activity Definition. Identificacin de las actividades
especficas que deben realizarse con objeto de producir los diferentes entregables del
proyecto.
Definicin del Alcance / Scope Definition. Subdivisin de los principales entregables
en componentes ms pequeos y manejables para ejercer un mayor control.
Dependencia / Dependency. Vase relacin lgica.
Desarrollo de Respuestas a los Riesgos / Risk Response Development. Definicin de
las medidas tendientes a acrecentar las oportunidades y a reducir las amenazas.
Desarrollo del Cronograma / Schedule Development. Anlisis del orden lgico de las
actividades, de su duracin y de las necesidades de recursos para elaborar el
cronograma del proyecto.
Desarrollo del Equipo / Team Development. Desarrollo de competencias individuales
y grupales para mejorar el rendimiento o la ejecucin del proyecto.
Desarrollo del Plan del Proyecto / Project Plan Development. Integracin y
coordinacin de todos los planes del proyecto para crear un documento uniforme y
coherente.
Descripcin de la Actividad (AD) / Activity Description (AD). Frase o denominacin
breve que se utiliza en un diagrama de redes del proyecto. Normalmente, la
descripcin de actividad explica el alcance del trabajo de la actividad.
Desfase / Lag. Modificacin de la relacin lgica que dirige un retraso en la tarea
posterior. Por ejemplo, en una dependencia de final a inicio con un desfase de 10
das, la actividad posterior no puede empezar hasta 10 das despus de que haya
terminado la actividad anterior. Vase tambin adelanto.

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Diagrama de Barras / Bar Chart. Representacin grfica de la informacin

relacionada con la planificacin. En un diagrama de barras tpico, las actividades y
otros elementos del proyecto se enumeran de forma descendente en el lado izquierdo
del diagrama, las fechas aparecen a lo largo de la parte superior y la duracin de las
actividades se muestran corno barras horizontales colocadas por fecha. Tambin se
conoce como diagrama de Gantt.
Diagrama de Gantt / Gantt Chart. Vase diagrama de barras.
Diagrama de Lgica / Logic Diagram. Vase diagrama de redes del proyecto.
Diagrama de Pareto / Pareto Diagram. Un histograma, ordenado por frecuencia de
ocurrencia, que muestra cuntos resultados se han generado por cada causa
identificada.
Diagrama de PERT / PERT Chart. Trmino que se utiliza comnmente para referirse
a un diagrama de redes del proyecto. Vase tcnica de evaluacin y revisin del
programa para obtener la definicin tradicional de PERT.
Diagrama de Redes con Escala de Tiempo / Time-Scaled Network Diagram. Todo
diagrama de redes del proyecto trazado de tal manera que el posicionamiento y la
longitud de la actividad representen su duracin. Esencialmente, es un diagrama de
barras que incluye lgica de redes.
Diagrama de Redes del Proyecto / Project Network Diagram. Toda representacin
esquemtica de las relaciones lgicas de las actividades del proyecto. Siempre se
traza de izquierda a derecha para reflejar la cronologa del proyecto. A menudo se lo
llama incorrectamente "diagrama de PERT".
Diagrama de Responsabilidades / Responsiblilty Chart. Vase matriz de asignacin
de responsabilidades.
Diagramas de Control / Control Charts. Los diagramas de control son una
representacin grfica de los resultados de un proceso con el transcurso del tiempo
comparados con los lmites de control establecidos. Se utilizan para determinar si el
proceso est "bajo control" o si necesita algn ajuste.
Disparadores / Triggers. A veces se denominan sntomas o seales de advertencia del
riesgo y son indicaciones de que se ha producido un riesgo, o que est a punto de
producirse. Las alertas a disparadores pueden descubrirse en el proceso de
identificacin de riesgos y ser verificados en el proceso de supervisin y control de
riesgos.
Distribucin de la Informacin / lnformation Distribution. Poner la informacin
necesaria a disposicin de las personas interesadas en el proyecto de forma oportuna.
Duracin (DU) / Duration (DU). Cantidad de perodos de trabajo (sin incluir los das
festivos u otros perodos de inactividad) necesarios para concluir una actividad u otro
elemento del proyecto. Generalmente, se expresa como jornadas o semanas laborales.
A veces se equipara incorrectamente a tiempo transcurrido. Vase tambin esfuerzo.
Duracin Restante (RDU) / Remaining Duration (RDU). El tiempo necesario para
finalizar una actividad.
Ejecucin del Plan del Proyecto / Project Plan Execution. Ejecucin del plan del
proyecto mediante la realizacin de las actividades incluidas en dicho plan.
Elemento / Element. Una de las partes, sustancias o principios que integran un
conjunto complejo o compuesto.

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Elemento del Trabajo / Work item. Este trmino ya no se utiliza. Es sinnimo de

actividad. Vase actividad.
Enlace / link. Vase relacin lgica.
Entregable / Deliverable. Todo producto, resultado o elemento mensurable, tangible y
verificable que deba entregarse para finalizar un proyecto, o parte de un proyecto. A
menudo se utiliza ms especficamente en referencia a un producto entregable
externo, es decir algo que est sujeto a la aprobacin del patrocinador o del cliente
del proyecto.
Enunciacin del Alcance / Scope Statement. La enunciacin del alcance proporciona
una base documentada para tomar decisiones futuras sobre el proyecto y para que las
personas interesadas confirmen o tengan conocimiento general de su alcance. A
medida que avance el proyecto, es probable que sea necesario refinar o cambiar la
enunciacin del alcance con el fin de reflejar las modificaciones aprobadas que se
realicen en el alcance del mismo.
Enunciacin del Trabajo (SO) / Statement of Work (SO). Descripcin narrativa de
los productos o servicios que han de suministrarse bajo el contrato.
Equipo de Gerencia del Proyecto / Project Management Team. Miembros del
equipo del proyecto que participan directamente en las actividades de gerencia del
mismo. En los proyectos ms pequeos, el equipo de gerencia del proyecto puede
incluir prcticamente a todos los miembros del equipo del proyecto.
Esfuerzo / Effort. Cantidad de unidades laborales necesarias para completar una
actividad u otro elemento del proyecto. Generalmente, se expresa como horas, das o
semanas de trabajo del personal. No debe confundirse con duracin.
Estimacin al Trmino (EAC) / Estimate at Completion (EAC). Costo total previsto
de una actividad, de un grupo de actividades o del proyecto cuando se ha concluido
todo el alcance del trabajo definido. La mayora de las tcnicas para predecir la EAC
incluyen algn ajuste de la estimacin del costo original, basndose en el
rendimiento del proyecto a la fecha. Tambin se indica como estimado al trmino.
A menudo se indica como EAC = costos reales a la fecha + ETC. Vase tambin
valor ganado y estimacin para terminar.
Estimacin de Costos / Cost Estimating. Clculo de una cantidad aproximada
(estimado) del costo de los recursos necesarios para finalizar las actividades del
proyecto.
Estimacin de la Duracin de las Actividades / Activity Duration Estimating.
Estimacin del nmero de perodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales.
Estimacin de lo que Debera Costar / Should-Cost Estimates. Estimado del costo de
un producto o servicio que se utiliza para proporcionar una evaluacin del carcter
razonable del costo propuesto por un posible contratista.
Estimacin Definitiva / Definitive Estmate. Vase Estimado.
Estimacin del Orden de Magnitud / Order-of-Magnitude Estmate. Vase
Estimado.
Estimacin para Terminar (ETC) / Estimate to Complete (ETC). Costo restante
previsto y necesario para concluir una actividad, un grupo de actividades o el
proyecto. La mayora de las tcnicas para predecir el ETC incluyen algn ajuste del
estimado original, basndose en el rendimiento del proyecto a la fecha. Tambin

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denominado "estimado para completar". Vase tambin valor ganado y estimacin al

trmino.
Estimacin Paramtrica / Parametric Estimating. Tcnica de estimacin que utiliza
una relacin estadstica entre los datos histricos y otras variables (por ej., metros
cuadrados en construccin, lneas de cdigo en el desarrollo de software) para
calcular un valor estimado.
Estimado / Estimate. Evaluacin del resultado cuantitativo probable. Normalmente, se
aplica a los costos y la duracin del proyecto y debe incluir siempre alguna
indicacin de precisin (por Ej., x por ciento). Generalmente, se utiliza con un
modificador (por Ej., preliminar, conceptual, de viabilidad). Algunas reas de
aplicacin tienen modificadores especficos que implican intervalos concretos de
precisin (por Ej., estimacin del orden de magnitud, estimacin del presupuesto y
estimacin definitiva en proyectos de ingeniera y construccin).
Estructura Detallada de la Organizacin (OBS) / Organizational Breakdown
Structure (OBS). Una representacin de la organizacin del proyecto, dispuesta de
forma que relacione los paquetes de trabajo con las unidades de la organizacin.
Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS) / Work Breakdown Structure
(WBS). Agrupamiento de los elementos del proyecto orientado hacia los
entregables, que organiza y define el alcance total del trabajo del proyecto. Cada
nivel descendente representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo del
mismo.
Evento de Riesgo / Risk Event. Hecho aislado que puede afectar al proyecto de forma
positiva o negativa.
Evento en el Nodo / Event-on-Node. Tcnica de diagramas de redes utilizada para
representar los hechos mediante recuadros (o nodos) conectados por flechas para
Indicar el orden lgico en que se producirn los mismos. Se utiliza en la tcnica de
evaluacin y revisin del programa original.
Evitacin del Riesgo / Risk Avoidance. Modificacin del plan del proyecto para
eliminar el riesgo o proteger los objetivos contra su impacto. Es una herramienta del
proceso de planificacin de la respuesta a riesgos.
Fase / Phase. Vase fase del proyecto.
Fase del Proyecto / Project Phase. Coleccin de actividades del proyecto relacionadas
lgicamente, que generalmente culminan con la finalizacin de un entregable
principal.
Fecha de Conclusin Objetivo (TC) / Target Completion Date (TC). Una fecha
impuesta que restringe o modifica de alguna otra forma el anlisis de redes.
Fecha de Finalizacin / Finish Date. Momento relacionado con la finalizacin de una
actividad. Generalmente, se califica con uno de los trminos siguientes: real,
planificada, estimada, programada, temprana, tarda, de referencia, objetivo, o actual.
Fecha de Finalizacin Actual / Current Finish Date. Estimado actual del momento en
que se finalizar una actividad.
Fecha de Finalizacin de Referencia / Baseline Finish Date. Vase fecha de
finalizacin programada.
Fecha de Finalizacin Planificada (PF) / Planned Finish Date (PF). Vase fecha de
finalizacin programada.

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Fecha de Finalizacin Programada (SF) / Scheduled Finish Date (SF). El momento

en que estaba planificado finalizar el trabajo de una actividad. La fecha de
finalizacin programada se encuentra normalmente dentro del periodo delimitado por
la fecha de finalizacin temprana y la fecha de finalizacin tarda. Puede reflejar la
nivelacin o escasez de recursos.
Fecha de Finalizacin Objetivo (TF) / Target Finish Date (TF). La fecha en la que
est previsto (se pretende) concluir el trabajo de una actividad.
Fecha de Finalizacin Real (AF) / Actual Finish Date (AF). Momento en que se
finaliz el trabajo de una actividad. (Nota: en algunas reas de aplicacin, la
actividad se considera "finalizada" cuando el trabajo se ha "concluido
sustancialmente").
Fecha de Finalizacin Tarda (LF) / Late Finish Date (LF). En el mtodo del camino
crtico, lo ms tarde posible que una actividad puede finalizarse sin retrasar un
determinado hito del proyecto (por lo general, la fecha de finalizacin del proyecto).
Fecha de Finalizacin Temprana (EF) / Early Finish Date (EF). En el mtodo del
camino crtico, lo antes posible que las partes incompletas de una actividad (o del
proyecto) pueden finalizar, basndose en la lgica de la red y en todas las
restricciones de la planificacin. Las fechas de finalizacin tempranas pueden
cambiar a medida que avanza el proyecto y que se hacen cambios en el plan del
proyecto.
Fecha de Inicio / Start Date. Momento relacionado con el inicio de una actividad,
calificado generalmente por una de las palabras siguientes: real, planificada,
estimada, programada, temprana, tarda, objetivo, de referencia o actual.
Fecha de Inicio Actual / Current Start Date. Estimado actual del momento en que
empezar una actividad.
Fecha de Inicio Objetivo (TS) / Target Start Date (TS). La fecha en la que est
planificada (objetivo) comenzar el trabajo en una actividad.
Fecha de Inicio Planificada (PS) / Planned Start Date (PS). Vase fecha de inicio
programada.
Fecha de Inicio Programada (SS) / Scheduled Start Date (SS). El momento en que
estaba previsto comenzar el trabajo de una actividad. La fecha de inicio programada
concertada se encuentra normalmente dentro del periodo delimitado por la fecha de
inicio temprana y la fecha de inicio tarda. Puede reflejar la nivelacin o escasez de
recursos.
Fecha de Inicio de Referencia / Baseline Start Date. Vase fecha de inicio
programada.
Fecha de Inicio Real (AS) / Actual Start Date (AS). Momento en que comenz el
trabajo de una actividad.
Fecha de Inicio Tarda (LS) / Late Start Date (LS). En el mtodo del camino crtico,
lo ms tarde posible en que una actividad puede comenzar sin retrasar un
determinado hito (por lo general, la fecha de finalizacin del proyecto).
Fecha de Inicio Temprana (ES) / Early Start Date (ES). En el mtodo del camino
crtico, lo antes posible que las partes incompletas de una actividad (o del proyecto)
pueden empezar, basndose en la lgica de la red y en todas las restricciones de la
planificacin. Las fechas de inicio tempranas pueden cambiar a medida que avanza el
proyecto y que se efectan cambios al plan del mismo.

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Fecha de los Datos (DD) / Data Date (DD). Fecha en la que, o hasta la que el sistema
de informes del proyecto ha proporcionado el estado actual y los logros. Tambin se
conoce como a la fecha de.
Final a Final (FF) / Finish-to-Finish (FF). Vase relacin lgica.
Final a inicio (FS) / Finish-to-Start (FS). Vase relacin lgica.
Flecha / Arrow. Representacin grfica de una actividad. Vase tambin todo de
diagramacin con flechas.
Flotacin / Float. Tiempo que una actividad puede atrasarse respecto a su fecha de
inicio temprana sin retrasar la fecha de finalizacin del proyecto. La flotacin es un
clculo matemtico y puede cambiar a medida que avance el proyecto y se produzcan
cambios en el plan del proyecto. Tambin se llama "holgura, flotacin total y
flotacin del camino. Vase tambin flotacin libre.
Flotacin del Camino / Path Float. Vase flotacin.
Flotacin Libre (FF) / Free Float (FF). Tiempo que una actividad puede atrasarse sin
retrasar la fecha de inicio temprana de cualquiera de las actividades sucesoras. Vase
tambin flotacin.
Flotacin Total (TF) / Total Float (TF). Vase flotacin.
Fondo para Contingencias / Buffer. Vase reserva.
Fragmento de Red / Fragnet. Vase subred.
Fundamentos de la Gerencia de Proyectos (PMBOK) / Project Management Body
of Knowledge (PMBOK). Expresin inclusiva que describe la suma de
conocimientos de la profesin de gerencia de proyectos. Al igual que con otras
profesiones, como derecho, medicina y contabilidad, los conocimientos residen en
los profesionales y acadmicos que lo aplican y contribuyen a su progreso. El
PMBOK" abarca prcticas tradicionales comprobadas que se aplican ampliamente,
as como prcticas innovadoras y avanzadas que han tenido un uso ms limitado.
Gerencia de Proyectos (PM) / Project Management (PM). Aplicacin de
conocimientos tericos y prcticos, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto con objeto de cumplir sus requisitos.
Gerencia Moderna de Proyectos (MPM) / Modern Project Management (MPM).
Expresin que se utiliza para distinguir el amplio alcance actual de la gestin de
proyectos (alcance, costo, tiempo, calidad, riesgo, etc.) respecto al uso tradicional y
ms limitado que se concentraba en el costo y el tiempo.
Gerente del Proyecto (PM) / Project Manager (PM). Persona responsable de la
gerencia del proyecto.
Gerente de Lnea / Line Manager. (1) Gerente de cualquier grupo que fabrique un
producto o preste un servicio. (2) Un gerente funcional.
Gerente Funcional / Functional Manager. (1) Gerente responsable de las actividades
de un departamento especializado o funcin especializada (por Ej., ingeniera,
fabricacin o mercadeo).
Gestin de Costos del Proyecto / Project Cost Management. Subconjunto de la
gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto finalice dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de
recursos, estimacin de costos, asignacin del presupuesto de costos y el control de
costos.

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Gestin de Tiempos del Proyecto / Project Time Management. Subconjunto de la

gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar su
finalizacin en trmino. Consiste en la definicin
de las actividades,
secuenciamiento de las actividades, estimacin de la duracin de las actividades,
desarrollo del cronograma y control del cronograma.
Gestin de la Calidad del Proyecto / Project Quality Management. Subconjunto de
la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto satisfaga las necesidades para las cuales se emprendi. Consiste en la
planificacin de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el control de calidad.
Gestin de la Integracin del Proyecto / Project lntegration Management.
Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para
garantizar que los distintos elementos del proyecto se coordinen debidamente.
Consiste en desarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan del proyecto y
control de cambios integrado.
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto / Project Procurement Management.
Sub- conjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para
adquirir bienes y servicios externos a la organizacin ejecutara con el fin de lograr el
alcance del proyecto. Consiste en la planificacin de las adquisiciones, la
planificacin de la bsqueda de proveedores, la bsqueda de proveedores, la
seleccin de proveedores, la administracin del contrato y el cierre del contrato.
Gestin de las Comunicaciones del Proyecto / Project Communications
Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos
necesarios para garantizar la generacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento
y entrega final y apropiada de la informacin del proyecto. Consiste en la
planificacin de las comunicaciones, distribucin de la informacin, informes de
rendimiento y cierre administrativo.
Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto / Project Human Resource
Management. Subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos
necesarios para emplear a las personas que participan en el proyecto de la forma ms
eficaz posible. Consiste en la planificacin de la organizacin, contratacin de
personal y desarrollo del equipo.
Gestin de Riesgos del Proyecto / Project Risk Management. Subconjunto de la
gerencia de proyectos que incluye los procesos sistemticos de identificacin,
anlisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Incluye maximizar las probabilidades
y consecuencias de los eventos positivos y minimizar las probabilidades y
consecuencias de los eventos adversos para los objetivos del proyecto. Consiste en la
planificacin de la gestin de riesgos, la identificacin de riesgos, el anlisis
cualitativo de riesgos, el anlisis cuantitativo de riesgos, el plan de respuesta a
riesgos y la supervisin y control de riesgos.
Gestin del Alcance del Proyecto / Project Scope Management. Subconjunto de la
gerencia de proyectos que incluye los procesos necesarios para garantizar que el
proyecto incluya todas las actividades necesarias, y solamente ellas, para finalizar el
proyecto con xito, Consiste en la iniciacin, la planificacin del alcance, la
definicin del alcance, la verificacin del alcance y el control de cambios del
alcance.
Gestin del Valor Ganado (EVM) / Earned Value Management (EVM). Mtodo
para integrar el alcance, la planificacin y los recursos, as como para medir el grado
de rendimiento del proyecto. Compara la cantidad de trabajo programada con la

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realizada y el dinero presupuestado con el que se gast realmente para determinar si

lo realizado se ajusta a lo planificado.
Gestin por Calidad Total (TQM) / Total Quality Management (TQM). Mtodo
comn que se emplea para implementar un programa de mejoramiento de la calidad
en una organizacin.
Grado / Grade. Categora o rango que se utiliza para distinguir elementos que tengan el
mismo uso funcional (por Ej. martillo) pero que no comparten los mismos
requisitos de calidad (por Ej. distintos martillos pueden tener que resistir distintos
grados de fuerza).
Hiptesis / Assumptions. Factores que se consideran verdaderos, reales o ciertos a
efectos de la planificacin. Las hiptesis afectan a todos los aspectos de la
planificacin del proyecto y son parte de la elaboracin gradual del proyecto.
Frecuentemente, los equipos del proyecto identifican, documentan y convalidan las
hiptesis corno parte de su proceso de planificacin. Generalmente, las hiptesis
conllevan un grado de riesgo.
Hito / Milestone. Hecho o evento importante del proyecto, normalmente la finalizacin
de algn producto entregable principal.
Holgura / Slack. Trmino utilizado en el mtodo de diagramacin con fechas para
significar flotacin.
Identificacin de Riesgos / Risk ldentification. Determinacin de los riesgos que
podran afectar al proyecto y documentacin de sus caractersticas. Las herramientas
utilizadas incluyen la tormenta de ideas y las listas de verificacin.
ndice de Rendimiento de Costos (CPI) / Cost Perfomance lndex (CPI). Relacin de
eficiencia entre el valor ganado y los costos reales. El CPI se utiliza frecuentemente
para predecir la magnitud de un posible sobrecosto usando la frmula siguiente:
BA/CPI = proyeccin del costo final. CPI = EW/AC.
ndice de Rendimiento de Tiempos (SPI) / Schedule Performance Index (SPI).
Relacin de eficiencia entre el valor ganado y el valor planificado. EL SPI describe
qu parte del cronograma planificado se realiz realmente. SPI = EV / PV
Informes de Rendimiento / Performance Reporting. Recopilacin y distribucin de
la informacin sobre el grado de rendimiento del proyecto, que incluye informes de
situacin, medicin de los avances y pronsticos o proyecciones.
Informe por Excepcin / Exception Report. Documento que incluye solamente las
variaciones importantes respecto al plan (en lugar de todas las variaciones).
Ingeniera Concurrente / Concurrent Engineering. Mtodo para dotar de personal a
un proyecto que, en su forma ms general, requiere la participacin de los
encargados de la implementacin en la fase de diseo. A veces se confunde con
camino acelerado.
Ingeniera del Valor / Value Engineering. Se trata de un mtodo creativo que se
utiliza para optimizar los costos del ciclo de vida, ahorrar tiempo, aumentar las
ganancias, mejorar la calidad, ampliar la participacin en el mercado, resolver
problemas y/o utilizar los recursos de forma ms eficaz.
Iniciacin / lnitiation. Autorizacin del proyecto o de la fase.
Inicio a Fin / Start-to-Finisb. Vase relacin lgica.
Inicio a Inicio / Start-to-Start. Vase relacin lgica.

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Interesados (as) / Stakeholder. Personas y organizaciones que estn involucradas

activamente en el proyecto o cuyos intereses puedan resultar afectados positiva o
negativamente como resultado de la ejecucin o la finalizacin del mismo. Tambin
pueden ejercer influencia en el proyecto y sus resultados.
Interrupcin Lgica / Hanger. Interrupcin involuntaria de un camino de redes. Por lo
general, son causados por actividades o relaciones lgicas que faltan.
Lazo / Loop. Camino de redes que pasa dos veces por el mismo nodo. Los lazos o
bucles no pueden analizarse con las tcnicas tradicionales de anlisis de redes, como
el mtodo del camino crtico y las tcnicas de evaluacin y revisin del programa.
Los bucles estn permitidos en la tcnica de evaluacin y revisin grfica.
Lecciones Aprendidas / Lessons learned. Lo que se aprende del proceso de ejecucin
del proyecto. Las lecciones aprendidas pueden identificarse en cualquier momento.
Tambin se consideran un registro del proyecto.
Listas de Verificacin / Checklist. Listas de los riesgos posibles que pueden
producirse en un proyecto. Se utilizan como herramientas en el proceso de
identificacin de riesgos. Las listas de verificacin son amplias e incluyen los
distintos tipos de riesgos que se han encontrado en proyectos anteriores.
Lnea Base / Baseline. Ver Plan de Referencia.
Llamada a Licitacin (IFB) / lnvitation for Bid (IFB). Normalmente, esta expresin
es equivalente a solicitud de propuesta. Sin embargo, en algunas reas de aplicacin,
puede tener un significado ms concreto o especfico.
Lgica / Logic. Vase lgica de redes.
Lgica de Redes / Network Logic. Coleccin de dependencias de las actividades que
compone un diagrama de redes del proyecto.
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (RAM) / Responsibility Assignment
Matrix (RAM). Estructura que relaciona la estructura de organizacin del proyecto
con la estructura de descomposicin del trabajo para ayudar a garantizar que cada
elemento del alcance del proyecto se asigne una persona responsable.
Matriz de Probabilidades e Impacto / Probability and lmpact Matrix. Forma comn
de determinar si un riesgo se considera bajo, moderado o alto, mediante la
combinacin de los dos aspectos de un riesgo, su probabilidad de ocurrencia y su
impacto en los objetivos en caso de que se produzca.
Matriz de Obligaciones / Accountability Matrix. Vase matriz de asignacin de
responsabilidades.
Matriz de Responsabilidades / Responsibility Matrix. Vase matriz de asignacin de
responsabilidades.
Medicin del Rendimiento Tcnico / Technical Performance Measurement. Esta
medicin compara los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con los
logros tcnicos del cronograma del proyecto.
Mtodo de Diagramacin con Flechas (ADM) / Arrow Diagramming Method
(ADM). Tcnica de diagramacin de redes en la que se representan las actividades
con flechas. La cola de la flecha es el inicio y la punta es el final de la actividad (la
longitud de la flecha no representa la duracin esperada de la actividad). Las
actividades se conectan en puntos llamados nodos (que generalmente se dibujan en
forma de pequeos crculos) para ilustrar el orden lgico previsto para realizarlas.
Vase tambin mtodo de diagramacin por precedencia.

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Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) / Precedence Diagramming

Method (PDM). Tcnica de diagramas de redes en que las actividades se
representan mediante cuadros (o nodos). Las actividades se enlazan mediante
relaciones de precedencia para indicar la secuencia en que se realizarn.
Mtodo del Camino Crtico (CPM) / Critical Path Method (CPM). Una tcnica de
anlisis de redes que se utiliza para predecir la duracin del proyecto mediante el
anlisis del orden lgico de las actividades (el camino) que tenga el menor grado de
flexibilidad de planificacin (la menor Potacin), Las fechas tempranas se calculan
por medio de un recorrido hacia adelante y se utiliza una fecha de inicio especfica.
Las fechas tardas se calculan por medio de un recorrido hacia atrs a partir de la
fecha de conclusin especificada (generalmente, la fecha de finalizacin temprana
del proyecto calculada con el recorrido hacia adelante).
Miembros del Equipo / Team Members. Vase miembros del equipo del proyecto.
Miembros del Equipo del Proyecto / Project Team Members. Las personas que
informan directa o indirectamente al gerente del proyecto.
Mitigacin / Mitigation. Vase mitigacin de riesgos.
Mitigacin de Riesgos / Risk Mitigation. La mitigacin del riesgo procura reducir
tanto las probabilidades como el impacto de un riesgo a un grado aceptable.
Modificacin del Alcance / Scope Change. Todo cambio en el alcance del proyecto.
Este tipo de cambio casi siempre exige un ajuste en los costos o el cronograma del
proyecto.
Nivel de Esfuerzo (LOE) / Level of Effort (LOE). Actividad de tipo auxiliar (por Ej.,
contactos con el proveedor o cliente) que no se presta fcilmente a una medicin de
logro discreto. Por lo general, se caracteriza por tener un ritmo uniforme de actividad
a lo largo de un determinado perodo de tiempo.
Nivelacin / Leveling. Vase nivelacin de recursos.
Nivelacin de Recursos / Resource Leveling. Todo forma de anlisis de redes en que
las decisiones de planificacin (fechas de inicio y de finalizacin) se basan en
aspectos relativos a la gestin de los recursos (por Ej., disponibilidad de recursos
limitados o cambios de difcil gestin en los niveles de recursos).
Nodo / Node. Uno de los puntos que definen una red; punto de confluencia unido a
algunas de las dems lneas de dependencia o a todas, Vase tambin mtodo de
diagramacin con fechas y mtodo de diagramacin por procedencia.
Organizacin Ejecutante / Performing Organization. Empresa cuyos empleados
tienen una participacin ms directa en la ejecucin de las actividades del proyecto.
Organizacin Funcional / Functional Organization. Estructura de la organizacin en
que el personal est agrupado jerrquicamente, por especialidad (por Ej. produccin,
mercadotecnia, ingeniera y contabilidad en el nivel superior; subdividindose
ingeniera en mecnica, elctrica y otras).
Organizacin Matricial / Matrix Organization. Toda estructura de la organizacin en
que el gerente del proyecto comparta responsabilidades con los gerentes funcionales
para asignar prioridades y dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.
Organizacin Proyectizada / Projectized Organization. Toda estructura organizativa
en la que el gerente del proyecto tenga autoridad plena para asignar prioridades y
dirigir el trabajo de las personas asignadas al proyecto.

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Paquete de Trabajo / Work Package. Entregable en el nivel ms bajo de la estructura

de descomposicin del trabajo. Puede obtenerse mediante el uso de un subproyecto
en donde el paquete de trabajo puede subdividirse en actividades.
Plan de Cuentas / Chart of Accounts. Todo sistema de numeracin que se utilice para
supervisar los costos del proyecto por categora (por Ej., mano de obra, suministros y
materiales). El plan de cuentas del proyecto se basa generalmente en el plan
empresarial de cuentas de la organizacin ejecutante principal. Vase tambin cdigo
de cuentas.
Plan de Cuentas de Control (CAP) / Control Act Plan (CAP). Antes se llamaba Plan
de Cuentas de Costos. El CAP es un punto de control de gestin donde se produce la
integracin del alcance, el presupuesto y el cronograma del proyecto, y donde se
lleva a cabo la medida del grado de rendimiento del mismo. Los CAP se colocan en
determinados puntos de gestin de la estructura detallada del trabajo.
Plan de Gestin de Riesgos / Risk Management Plan. Documenta cmo se llevarn a
cabo los procesos relacionados con el riesgo durante el proyecto. Es el resultado de
la planificacin de la gestin de riesgos.
Plan de Referencia / Baseline. El plan original (de un proyecto, un paquete de trabajo
o una actividad) con los cambios aprobados o sin ellos. Generalmente, se utiliza con
un modificador (por Ej., costos del plan de referencia, planificacin bsica, plan de
referencia para la medicin del rendimiento, etc.).
Plan de Referencia del Alcance / Scope Baseline. Vase plan de referencia.
Plan de Referencia para la Medicin del Rendimiento / Performance Measurement
Baseline. Plan aprobado con el que se comparan las desviaciones para controlar la
gestin.
Plan de Respuesta a Riesgos / Risk Response Plan. Documento en que se detallan
todos los riesgos identificados, incluso la descripcin, causa, probabilidad de
ocurrencia, impacto o impactos en los objetivos, respuestas propuestas, responsables
y condicin actual. Se conoce tambin como registro de riesgos.
Plan del Proyecto / Project Plan. Documento formal aprobado que se utiliza para guiar
tanto la ejecucin como el control del proyecto. Los usos principales del plan del
proyecto son documentar las hiptesis y decisiones de planificacin, facilitar la
comunicacin entre las personas implicadas e interesadas en el proyecto y
documentar los planes de referencia aprobados en materia de alcance, costos y
planificacin. El plan del proyecto puede ser resumido o detallado.
Planificacin de Contingencias / Contingency Planning. El desarrollo de un plan de
gestin que identifique las estrategias alternativas que deben utilizarse para
garantizar el xito del proyecto si se producen determinadas situaciones de riesgo.
Planificacin de la Bsqueda de Proveedores / Solicitation Planning.
Documentacin de los requisitos de los productos e identificacin de las posibles
fuentes de adquisicin.
Planificacin de la Calidad / Quality Planning. Identificacin de las normas de
calidad que correspondan al proyecto y la decisin de cmo cumplirlas.
Planificacin de la Gestin de Riesgos / Risk Management Planning. Decisin de
cmo enfocar y planificar las actividades de gestin de riesgos de un proyecto.
Planificacin de la Organizacin / Organizational Planning. Identificacin,
documentacin y asignacin de funciones, responsabilidades y relaciones de reporte.

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Planificacin de la Respuesta a Riesgos / Risk Response Planning. Desarrollo de

procedimientos y tcnicas para aumentar las oportunidades y reducir las amenazas
para los objetivos del proyecto. Las herramientas incluyen prevencin, mitigacin,
transferencia y aceptacin.
Planificacin de las Adquisiciones / Procurementent Planning. Determinacin de
qu adquirir y cundo hacerlo
Planificacin de las Comunicaciones / Communications Planning. Determinacin de
las necesidades de informacin y comunicacin de las personas interesadas en el
proyecto: quines necesitan informacin, cundo la necesitarn y cmo la obtendrn.
Planificacin de Recursos / Resource Planning. Determinacin de los recursos
(personas, equipos y materiales) que se necesitan, y en qu cantidades, para realizar
las actividades del proyecto.
Planificacin del Alcance / Scope Planning. Proceso de elaboracin gradual del
trabajo del proyecto, que incluye el desarrollo de una enunciacin del alcance por
escrito que contiene justificacin, entregables principales y objetivos del proyecto.
Planificacin del Proyecto / Project Planning. El desarrollo y mantenimiento del plan
del proyecto.
Planificacin Limitada por los Recursos / Resource-Limited Schedule. Una
planificacin del proyecto cuyas fechas de inicio y finalizacin reflejan la
disponibilidad esperada de los recursos. La planificacin final del proyecto siempre
debe estar limitada por los recursos.
Porcentaje Terminado (PC) / Percent Complete (PC). Estimado porcentual de la
cantidad de trabajo concluido en una actividad o grupo de actividades.
Presupuesto al Trmino (BAC) / Budget At Completion (BAC). Suma de los
presupuestos totales de un proyecto.
Presupuesto Estimado / Budget Estimate. Vase estimado.
Profesional en la Gerencia de Proyectos (PMP) / Project Management
Professional (PMP). Persona certificada como tal por el Project Management
Institute (PMI, Instituto de Gerencia de Proyectos).
Programa / Program. Grupo de proyectos relacionados y gestionados de forma
coordinada. Por lo general, los programas incluyen un elemento de actividad
continuada.
Proyecto / Project. Emprendimiento temporal destinado a crear un producto, servicio o
resultado nico.
Recorrido Hacia Adelante / Forward Pass. Clculo de las fechas tempranas de inicio
y de finalizacin para las partes incompletas de todas las actividades de redes. Vase
tambin anlisis de redes y recorrido hacia atrs.
Recorrido Hacia Atrs / Backward Pass. Clculo de fechas de finalizacin o inicio
tardas para las partes incompletas de todas las actividades de las redes. Se determina
yendo hacia atrs en la lgica de las redes a partir de la fecha de conclusin del
proyecto, la que puede calcularse en un recorrido haca adelante o ser establecida
por el cliente o patrocinador. Vase tambin anlisis de redes.
Red / Network. Vase diagrama de redes del proyecto.
Registro de Riesgos / Risk Register. Vase plan de respuesta a riesgos.
Relacin de Precedencia / Precedence Relationship. Expresin que se utiliza en el
mtodo de diagramacin por precedencia para una relacin lgica, Sin embargo, en

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el uso actual, la relacin de precedencia, la relacin lgica y cualquier dependencia

se utilizan mucho de forma intercambiable, independientemente del mtodo de
diagramacin que se empleo.
Relacin Lgica / Logical Relationship. Dependencia entre dos actividades del
proyecto o entre una actividad y un hito del proyecto. Vase tambin relacin de
precedencia. Los cuatro tipos posibles de relaciones lgicas son:
Final a inicio: la iniciacin del trabajo posterior depende de la finalizacin del
trabajo anterior.
Final a final: la finalizacin del trabajo posterior no puede producirse hasta la
finalizacin del trabajo anterior.
Inicio a inicio: la iniciacin del trabajo posterior depende de la iniciacin del
trabajo anterior.
Inicio a final: la finalizacin del trabajo posterior depende de la iniciacin del
trabajo anterior.
Reportes Integrados de Costos y Tiempos / lntegrated Cost/Schedule Reporting.
Vase valor ganado.
Reproceso / Rework. Medida tomada para que un producto defectuoso o que no
responda a los requisitos o especificaciones los cumpla.
Reserva / Reserve. Provisin de fondos en el plan del proyecto para mitigar el riesgo
de costos o planificacin, o de ambos. Se utiliza a menudo con un modificador (por
Ej., reserva de gestin, reserva para contingencias) con objeto de proporcionar ms
detalles sobre qu tipos de riesgos se pretende mitigar. El significado especfico del
trmino modificado vara por rea de aplicacin.
Reserva de Gestin / Management Reserve. Cantidad planificada por separado que se
utiliza para cubrir situaciones futuras que sean imposibles de predecir (a veces se le
llama 'incgnitas desconocidas"). Las reservas de gestin pueden involucrar costo o
tiempo. Las reservas de gestin tienen como finalidad reducir el riesgo de
incumplimiento de los objetivos de costos o de tiempos. El uso de la reserva de
gestin requiere un cambio de la lnea base de los costos del proyecto,
Reserva para Contingencias / Contingency Reserve. Fondos o tiempo necesarios,
adems del estimado, para reducir el riesgo de sobre costos del proyecto a un nivel
aceptable para la organizacin.
Restriccin / Constraint. Restriccin aplicable que afectar el rendimiento del
proyecto. Cualquier factor que afecte el momento de planificacin de una actividad.
Retencin / Retainage. Parte del pago de un contrato que se retiene hasta su conclusin
con objeto de garantizar el pleno rendimiento de los trminos del contrato.
Riesgo / Risk. Hecho o evento incierto o una condicin que, si se produce, tiene un
efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto.
Riesgo Residual / Residual Risk. Riesgo que permanece despus de haber
implementado las respuestas al riesgo.
Riesgo Secundario / Secondary Risk. Riesgo que se deriva directamente de la
implementacin de una respuesta al riesgo.
Secuenciamiento do Actividades / Activity Sequencing. Identificacin y
documentacin de las relaciones lgicas de interaccin.
Seleccin de Proveedores / Source Solection. Seleccin entre los posibles contratistas.

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Simulacin / Simulation. La simulacin utiliza un modelo de proyecto que convierte

las incertidumbres especficas con un nivel detallado en el posible impacto que
tendrn sobre los objetivos expresados al nivel del proyecto en su totalidad. Las
simulaciones del proyecto utilizan modelos informticos y clculos del riesgo a nivel
detallado y, por lo general, se realizan utilizando la tcnica de Monte Carlo.
Software para la Gerencia de Proyectos / Project Management Software. Tipo de
aplicaciones informticas diseadas especficamente a ayudar con la planificacin y
el control de los costos y los planes del proyecto.
Solicitud de Cotizacin (RFQ) / Request for Quotation (RFQ). Expresin que por lo
general es equivalente a solicitud de propuesta. Sin embargo, en algunas reas de
aplicacin puede tener un significado ms concreto o ms especfico.
Solicitud de Propuesta (RFP) / Request for Proposal (RFP). Tipo de documento de
licitacin que se utiliza para solicitar propuestas de probables proveedores de
productos o servicios. En algunas reas de aplicacin puede tener un significado ms
concreto o ms especfico.
Solucin Alternativa / Workaround. Respuesta a un evento de riesgo negativo. A
diferencia de la planificacin de contingencias, la solucin alternativa no se planifica
con antelacin a que se produzca el evento de riesgo.
Subproyecto / Subproject. Porcin ms pequea del proyecto total.
Subred / Subnet. Subdivisin de un diagrama de redes del proyecto que generalmente
representa alguna forma de subproyecto.
Subsistema de red / Subnetwork. Vase subred.
Superposicin / Overlap. Vase adelanto.
Supervisin / Monitoring. Captacin, anlisis y elaboracin de informes del
rendimiento del proyecto, normalmente en comparacin con el plan.
Supervisin y Control de Riesgos / Risk Monitoring and Control. Supervisin de los
riesgos residuales, identificacin de nuevos riesgos mediante los planes de reduccin
de riesgos y evaluacin de su eficacia durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Tarea / Task. Trmino genrico para aquel trabajo que no est incluido en la estructura
de descomposicin del trabajo, pero que potencialmente podra ser un trabajo
adicional que detallaran las personas responsables de esa labor. Tambin, el nivel de
esfuerzo ms bajo de un proyecto.
Tcnica de Evaluacin y Revisin del Programa (PERT) / Program Evaluation and
Review Technique (PERT). Una tcnica de anlisis de redes orientada hacia los
hechos o eventos que se utiliza para estimar la duracin del programa cuando haya
incertidumbre en las estimaciones de la duracin de las actividades individuales. La
tcnica PERT aplica el mtodo del camino crtico que utiliza duraciones que se
computan con una media ponderada de estimaciones de duracin optimista, pesimista
y ms probable. La tcnica PERT calcula la desviacin estndar de la fecha de
conclusin a partir de aquellas duraciones de las actividades del camino. Se conoce
tambin como Mtodo del anlisis de momentos.
Tcnica de Evaluacin y Revisin Grfica (GERT) / Graphical Evaluation and
Review Technique (GERT). Tcnica de anlisis de redes que permite el tratamiento
condicional y probabilstica de las relaciones lgicas (es decir, es probable que
algunas actividades no se realicen).
Tormenta de Ideas / Brainstorming. Tcnica de creatividad general que puede usarse
para identificar riesgos que usa a un grupo formado por los miembros del equipo o

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especialistas en la materia. Generalmente, una sesin de tormenta de ideas consiste

en registrar las opiniones de cada participante para su posterior anlisis. Es una
herramienta del proceso de identificacin de riesgos.
Transferencia / Transferonce. Vase transferencia de riesgos.
Transferencia de Riesgos / Risk Transference. La transferencia de riesgos consiste
en pasar a terceros el impacto de un riesgo junto con la responsabilidad de la
respuesta,
Unidad de Calendario / Calendar Unit. La unidad de tiempo ms pequea utilizada
en la planificacin del proyecto. Generalmente, las unidades de calendario son horas,
das o semanas, pero tambin pueden ser turnos o minutos. Se utiliza principalmente
en relacin con el software para la gerencia de proyectos.
Valor Ganado (EV) / Earned Value (EV). El presupuesto autorizado del trabajo fsico
realizado. La suma de los estimados de costos aprobados (puede incluir la asignacin
de gastos generales) para actividades (o partes de actividades) finalizadas durante un
perodo dado (generalmente de proyecto a la fecha). Antes se denominaba costo
presupuestado del trabajo realizado (BCWP) para una actividad o grupo de
actividades.
Valor Monetario Esperado / Expected Monetary Value. Producto de la probabilidad
de que ocurra un hecho y la ganancia o prdida que producir. Por ejemplo, si hay un
50 por ciento de probabilidad de que llueva y la lluvia causar una prdida de 100
dlares, el valor monetario esperado del hecho de que llueva es de 50 dlares (0,5 x $
100).
Valor Planificado (PV) / Planned Value (PV). El presupuesto autorizado para realizar
el trabajo fsico planificado. Anteriormente, se denominaba costo presupuestado del
trabajo programado (BCWS en ingls).
Variacin del Costo (CV) / Cost Variance (CV). (1) Cualquier diferencia entre el
costo presupuestado de una actividad y su costo real. (2) En valor ganado, (CV =
EV - AC).
Variacin de Tiempos (SV) / Schedule Variance (SV). (1) Toda diferencia entre la
finalizacin planificada de una actividad y la finalizacin real de esa actividad. (2)
En valor ganado, (SV = EV - PV).
Vendedor / Seller. Proveedor de bienes o servicios a una organizacin.
Verificacin del Alcance / Scope Verification. Formalizacin de la aceptacin del
alcance del proyecto.

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4.

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GESTIN DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Este captulo mediante tres procesos principales (primarios) trata de asegurar que los
elementos y etapas de un proyecto sean coordinados eficazmente. Para ello se deben
identificar los objetivos y alternativas para el nivel del ciclo de vida a que pertenece el
Proyecto.
Los procesos principales, desarrollo del plan del proyecto, ejecucin del plan del
proyecto y control integrado de cambios, interactan con los procesos de otras reas del
conocimiento, por eso deben ser perfectamente identificadas las entradas y salidas de
los diferentes procesos.
Para medir la gestin de un proyecto es recomendable que se disponga de un software
especializado, actualmente en el mercado existen varias alternativas y algunas de ellas
cumplen con los requerimientos del usuario casi al 100%. Tcnicas como el Valor
Ganado (EVM) pueden ordenar y facilitar la gestin del monitoreo del Proyecto.
4.1

Desarrollo del Plan del Proyecto

En ste proceso se crea el plan del proyecto, documento que guiar la ejecucin y
control del proyecto. Este plan es iterativo, de acuerdo a la velocidad requerida y la
informacin disponible, se tendrn versiones sucesivas en el tiempo, cada cual sera
mejorada segn avance las nuevas versiones.
Por ejemplo, en la etapa de construccin dentro del C.V.P1., el plan del proyecto
depender de la modalidad de contratacin y de los plazos de ejecucin, no ser lo
mismo elaborar el plan de un proyecto Fast Track con un plazo muy pequeo que un
contrato a suma alzada con un plazo regular y con un proyecto de diseo terminado. La
primera opcin tendr tantas versiones como entregas parciales existan, y las iteraciones
sern las que defina el gerente de proyectos para el monitoreo respectivo.
Es necesario utilizar una estructura de descomposicin del trabajo (WBS2), la
planificacin, estimacin, programacin y autorizaciones deben ser definidas de
acuerdo al alcance del proyecto.
En cualquiera de los niveles del ciclo de vida de los proyectos se requerir tener un
plan. Con ste documento se puede medir de una manera ordenada y eficaz el progreso
y desarrollo del mismo as como la comunicacin entre los interesados, la validacin de
cada nivel de la planificacin generar cambios en las diversas versiones del
documento.
4.1.1
.1

1
2

Entradas al Desarrollo del Plan del Proyecto

Otras Salidas de la Planificacin. Involucra procesos centrales definidos como,
alcance, tiempo, costo, riesgo, y los procesos facilitadores, calidad, RRHH,
adquisiciones, comunicaciones y riesgos. Todos estos procesos interactan entre
s antes de la planificacin y de acuerdo a los requerimientos pueden cambiar

C. V. P.: ciclo de vida de los proyectos.

WBS (Work Breakdown Structure) Estructura de Descomposicin del Trabajo

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resultados y estrategias de los proyectos y/o redefinirlas. Se pueden incluir datos

como Flujo de Caja (Tiempos de Pago), financiamiento del proyecto, WBS, etc.
.2

Informacin Histrica. de acuerdo al nivel del CVP podrn ser datos captados de
bases de datos de entidades privadas o pblicas o informacin de la
organizacin, en el segundo caso ser relevante el orden y calidad de la
informacin retroalimentada a las bases.

.3

Polticas de la Organizacin. Generalmente estn enmarcadas en las reas de

Calidad, Seguridad, Medio Ambiente, RRHH, Finanzas. Esta entrada deber
considerar un anlisis del cliente, tomar en cuenta la satisfaccin en costo y
plazo del mismo, revertir directamente hacia un valor agregado a la
organizacin en el rubro de imagen institucional y fidelizacin.

.4

Restricciones. La informacin de entrada ser la correspondiente a aranceles,

clusulas contractuales, presupuestos con tope, problemas sindicales, terrorismo,
transporte, clima, etc. Todos estos factores alteran la utilizacin de los recursos
as como la eficacia y eficiencia.

.5

Supuestos. Estas pertenecen a las diversas etapas y sectores de la planificacin,

durante la ejecucin del proyecto se validarn progresivamente. Es importante
tener disponible el sustento de las hiptesis, el grado de incertidumbre es
directamente proporcional al buen criterio de aplicacin de hiptesis.

4.1.2
.1

Tcnicas y herramientas para el Desarrollo del Plan del Proyecto

Metodologa de Planificacin del Proyecto. Se pueden diferenciar dos
metodologas:
q

Reuniones Iniciales (blandas), muy importantes para la transmisin efectiva de

los criterios con los cuales se ha planificado el proyecto, el equipo de
planificacin tendr que sustentar y explicar el criterio de diseo al equipo de
ejecucin, luego dentro del rea de ejecucin deber validarse la planificacin
inicial. En sta validacin generalmente se toma en cuenta el cambio del tipo
de recursos por sustitutos ms eficaces y/o eficientes.
Utilizacin de Software (duras), actualmente en el mercado existen diversas
alternativas de software para la gerencia de Proyectos.

Lo aconsejable es combinar las metodologas de acuerdo al requerimiento del

proyecto.
.2

Conocimiento y Habilidades de los Interesados. El desarrollo del individuo es

crtico para el equipo, pero el desarrollo del equipo es bsico para el proyecto.
Bajo sta premisa el perfil de cada involucrado deber encajar en la demanda del
proyecto y producto, tambin es importante mencionar que ste conocimiento no
debe quedar restringido por el tipo o estructura organizacional.

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Existen proyectos de construccin donde los involucrados por las caractersticas

del producto deben ser multifuncionales, lo cual no excluye a los expertos para
determinadas reas.
.3

Sistema de Informacin de Gerencia de Proyectos (PMIS). Para los proyectos de

construccin crear un flujo de secuencia de procesos podr integrar y distribuir
las salidas de los diferentes procesos. Este flujo debe considerar como mnimo
tres etapas: Inicio, ejecucin y entrega, a la vez estos tres momentos sern
diferentes para cada nivel del CVP.

.4

Gestion del Valor Ganado (EVM). Considera el monitoreo de tres variables:

Valor Planeado (Estimacin prevista) Valor del trabajo realizado o valor ganado
(Fsico real), Costo real. Las relaciones entre stas variables expresarn ratios de
avance y de eficiencia. Generalmente en sta gestin se debe comparar el Costo
real versus el costo que debi suceder para ese escenario utilizando la base de
datos. Generalmente en sta gestin se utilizan herramientas duras (Software).

4.1.3

Salidas del Desarrollo del Plan del Proyecto

.1

Plan del Proyecto. Es el documento final con el cual se va a gerenciar el

proyecto, se diferencia de los planes de referencia de medicin en stos slo
cambian con una variacin del alcance del trabajo o de un entregable. El plan del
proyecto es un documento dinmico el cual variar con el tiempo de ejecucin.
Esta salida debe incluir la informacin bsica para dar inicio al proceso de
ejecucin del proyecto, es necesario que incluya las mtricas para medir la
performance de la ejecucin. La relacin mnima de puntos o del contenido del
documento es detallado tratados en el tem 4.1.3.1 del PMBOK. Se deben
almacenar como originales las versiones 00 que seran los planes de referencia
para los diversos rubros y/o etapas del proyecto, la comparacin de la lnea base
con las diversas versiones ser una informacin que luego pertenecer a la
informacin histrica de ste tipo de proyectos. (Retroalimentacin)

.2

Detalle de Respaldo. Como respaldo al Plan del Proyecto se pueden anexar:

otras salidas de procesos, informacin posterior (Ej. Consultas y absoluciones a
las consultas emitidas durante los procesos de concurso y/o licitacin del
proyecto), especificaciones principales, normas, reglamentos relevantes,
alternativas al plan y productos sustitutos. Se deben considerar en el caso de
operaciones, todos los planteamientos de ejecucin y consideraciones de diseos
constructivos (Ejemplos: encofrados especiales, montajes atpicos, equipos
sustitutos, planos de distribucin (layout), etc.), movilizacin de equipos y
herramientas a corto plazo, equipos de seguridad inicial, otros.

4.2

Ejecucin del Plan del Proyecto

En ste proceso se crea el producto, por lo tanto es la etapa donde se monitorea

realmente el rendimiento versus el resultado real progresivo con la finalidad de prever y
rectificar procesos si fuera el caso. El control de la performance de la ejecucin del

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proyecto de construccin estn relacionadas directamente con el control de las

actividades de costo, tiempo y calidad.
4.2.1

Entradas a la Ejecucin del Plan del Proyecto

.1

Plan del Proyecto. El plan del proyecto es el documento bsico y que tendr que
ser tomado en cuenta durante la ejecucin del proyecto de construccin, la
descripcin del documento es desarrollado en la seccin 4.1.3.1. El plan debe ser
complementado por los planes complementarios orientados al control de la
performance de la ejecucin del proyecto.

.2

Detalle de Respaldo. Es detallado en la seccin 4.1.3.2.

.3

Polticas de la Organizacin. Es detallado en la seccin 4.1.3.2. El gerente del

proyecto debe informarse de las polticas de la organizacin responsable de la
ejecucin del proyecto, no hacerlo puede traer consecuencias graves en los
resultados del proyecto.

.4

Accin Preventiva. Es una accin preventiva aquella que es realizada con la

finalidad de evitar consecuencias potenciales de eventos de riesgos que
atentaran a los resultados del proyecto de construccin.

.5

Accin Correctiva. Se ejecuta ante la deteccin de eventos que no cumplen con

las mtricas previstas, de esta forma se busca que la performance del proyecto se
efecte dentro de las previsiones establecidas, con lo cual se mantendr la
ejecucin del proyecto bajo pleno criterios de eficacia y eficiencia.
Sistema de Control de Cambios.- Son los pasos o procedimientos que se deben
seguir a fin de cambiar el expediente tcnico o documento equivalente inicial del
proyecto. Se debe tener cuidado en definir los procedimientos La integracin de
las diversas actividades y objetivos de retroalimentacin generan la mejora
continua global del proyecto. El objetivo principal debe estar orientado a lograr
o mejorar la planificacin prevista y satisfacer los requerimientos del proyecto.
Para la etapa del CVP correspondiente a la ejecucin de la construccin del
Producto, se cuenta con una serie de herramientas que van desde software de
control de productividad hasta la aplicacin ordenada de estudios de
movimientos contributivos y no Contributivos, los movimientos no contributivos
generalmente son vicios ocultos de mano de obra no previstos en la planificacin
pero que reflejan un alto costo negativo en este rubro.

4.2.2
.1

Tcnicas y Herramientas para la Ejecucin del Plan del Proyecto

Habilidades de Gestin en General. Estn relacionadas a las habilidades de los
involucrados (organizacin y responsable del proyecto) cuyas decisiones tienen
altas probabilidades de impactar los resultados del proyecto. Es muy importante
la decisin del responsable del proyecto de seleccionar adecuadamente al equipo
de trabajo, los papeles (liderazgo, comunicacin, negociacin, solucionador de
problemas, influencia) que tendr que cumplir cada miembro debe satisfacer los
requerimientos del cargo y proyecto.

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Existen actualmente diversas herramientas para seleccionar el perfil que deben

tener los involucrados, el Gerente de Proyectos debe tener un determinado perfil
para un tipo de Proyecto, el perfil no es una constante. Las intensidades y
distribucin de los papeles predominantes por naturaleza y formacin que tiene
el Responsable del Proyecto, tienen un peso fundamental para el resultado
positivo del mismo. Es importante mencionar que fuera de los papeles tericos
determinados por los Gurs del cambio se deben tener en cuenta en
Construccin dos papeles adicionales: Amortiguador de Impactos y/o
problemas (Ej. Problemas sindicales en zonas difciles, Medio ambiente social,
etc.) y Carismtico, no debemos pensar solamente en el papel negociador.
Este punto tiene dependencia directa con la Poltica de la Organizacin y las
Habilidades de la misma.
.2

Conocimiento y Habilidades sobre el Producto. En todos los niveles del CVP

ser importante determinar los recursos fsicos, (personal) esta determinacin no
slo debe enfocarse a cuntos, cmo y en qu momento sino al conocimiento y
experiencia del personal sobre el producto. Los recursos disponibles deben
asegurar los requerimientos del proyecto. En las diversas etapas del CVC los
procedimientos para proyectos especiales sern determinantes en la calidad
esperada del producto del proyecto, si fuera el caso debe estar costeado el
asesoramiento de un especialista durante el tiempo necesario y en la oportunidad
determinada como accin preventiva.

.3

Sistema de Autorizacin del Trabajo. Este proceso consiste en una autorizacin

escrita, verbal u otro medio para el inicio de una actividad o paquete de trabajo,
el sistema debe estar en relacin al costo previsto del control planificado. En las
organizaciones flexibles stas autorizaciones son verbales, confan y se apoyan
en el recurso humano (en ste caso son generalmente multifuncionales).
Involucra la planificacin, costo y control de tiempos para realizar la
autorizacin, de acuerdo a las partidas de control puede realizarse por paquetes o
por etapas, el inicio o desplazamiento de una autorizacin tambin depender de
la estrategia determinada del estudi y evaluacin de los riesgos involucrados.
En algunos proyectos la construccin de elementos importantes se ejecutan por
etapas que son previamente LIBERADOS por responsables de la especialidad
y detalle, liberar una etapa, es verificar en forma documentada la calidad del
proceso y producto as como registrar a los involucrados. Con el VB se
proceder a la etapa siguiente.

.4

Reuniones de Revisin de Estado. Estas reuniones son utilizadas para

intercambiar informacin sobre el proyecto, generalmente se realizan entre los
involucrados, la frecuencia de las reuniones depender del tipo de contrato,
complejidad del proyecto, ubicacin fsica del proyecto y requerimientos del
cliente. Segn se determine los involucrados pueden coordinar segn un
cronograma de manera de realizar las reuniones en forma dinmica. La
tendencia es optimizar tcnica y econmicamente al proyecto y/o verificar la
buena ejecucin dentro del CVP.

.5

Sistema de Informacin de Gerencia del Proyecto. Es detallado en la seccin

4.1.2.3

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.6

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Procedimientos de la Organizacin. De acuerdo a las polticas de la

organizacin se tendrn procedimientos formales e informales, la tendencia
actual es tener procedimientos estandarizados para etapas relevantes, luego de
estas etapas se derivan procedimientos especficos.
Los procedimientos se refieren a temas de gestin, operaciones, diseo, etc.

4.2.2
.1

Salidas de la Ejecucin del Plan del Proyecto

Resultados del trabajo. En el caso del sector construccin dependiendo del tipo
de proyecto y del CVP los entregables pueden ser:

Ingeniera del proyecto,

Expediente Tcnico,
Producto de Construccin (obra propiamente dicha),
Dossier3 del proyecto o de la obra,
Informes de supervisin del proyecto u obra,
Actas de observaciones de ejecucin del proyecto u obra,

Pero dentro de estos Ciclos de Vida del Proyecto tambin se tienen otros
entregables, como son:

Resultados Econmicos,
ndices de Calidad de resultados,
Informes de resultados de plazos reales de ejecucin,
Resultados de la capacitacin del equipo del proyecto (Intangibles)
ndices de gestin de prdidas por la no calidad incurrida en el proyecto,
Incremento de la base de conocimiento de organizacin,
Lecciones aprendidas del proyecto ejecutado,

Son los productos de las actividades realizadas para ejecutar el Proyecto.

.2

Requerimientos de cambio. En general se puede decir que dentro del sector

construccin es donde se producen la mayor cantidad de cambios al proyecto, la
construccin de grandes almacenes, tiendas ancla, fbricas o edificios
multifamiliares, obligan a los involucrados a generar cambios que afectan los
plazos, costos, volmenes, licencias, etc. De los proyectos originales, la
motivacin principal es cumplir con las necesidades del cliente final, que se
trasladar en un servicio o renta. (Parte del CPV)
Es relevante por el tema de costos, plazo y calidad realizar un seguimiento
minucioso del control de cambios, la estandarizacin y actualizacin de
documentos, existen empresas transnacionales que gerencian proyectos MEPC,
EPC, etc., y similares que tienen software para la administracin de los cambios a
los proyectos.

4.3
3

Control Integrado de Cambios

Dossier de proyecto o de la obra, es el conjunto de registros que demuestran que los procesos
ejecutados en la obra cumplieron con los requisitos de calidad aplicables.

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El alcance del proyecto original debe ser actualizado adecuadamente por una gestin de
cambios que involucre la informacin y operacin en las reas del conocimiento
involucradas, de esta manera el alcance ser el real al momento.
Este proceso constituye un factor clave para el xito del proyecto. El fundamento de
esta afirmacin es que el control de los cambios obedece a un control sistemtico,
basado en los reportes de rendimiento y en la comparacin con las metas establecidas,
las diferencias encontradas permitirn hacer los reajustes oportunos.
El modelo del control integrado de cambios se muestra en la figura N 2.
Comunicaciones

Integracin

10.3 Informes de
rendimiento

4.3 Control Integrado

de Cambios

Control de Cambios Complementario

Control de Cambios del Alcance

Control de Cambios del Cronograma
Control de Cambios de Costos
Control de Calidad
Control de Cambios de Riesgos
Administracin del Contrato
Control de Costos de Calidad

Figura N 2: Coordinacin de cambios a travs de la ejecucin del proyecto

Los cambios al producto no son los mismos que los cambios al proyecto.
4.3.1

Entradas al Control Integrado de Cambios

.1

Plan del proyecto. Este documento proporciona la lnea para el control de los
cambios al proyecto. (Ver seccin 4.1.3.1)

.2

Informes de Rendimiento. Bsicamente incluyen la recoleccin y distribucin de

informacin del rendimiento sobre como se estn usando los recursos versus los
objetivos del proyecto. Se verifican tres escenarios: situacin, rendimiento y
pronsticos.

.3

Requerimientos de cambio. Los requerimientos de cambio se generan de varias

formas en verbal, escrito, directos, indirectos, iniciados por los involucrados del
proyecto y pueden sustentarse en aspectos legales.

4.3.2

.1

Tcnicas y Herramientas para el Control Integrado de Cambios

Sistema de control de cambios. Son los pasos o procedimientos que se deben

seguir a fin de cambiar el Expediente Tcnico o Equivalente Inicial del Proyecto.
Se debe tener cuidado de monitorear la ruta, es decir aprobaciones, fechas,
implicancias, etc.

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Existen softwares para el seguimiento de cambios, pero es necesario tener el

Comit debidamente conformado por personal que sepa el rol de funciones, ste
comit decidir si se aprueba o se rechazan los cambios.
Ante un cambio es importante que el responsable muestre las implicancias,
pueden ser en plazo, costo, calidad, forma, comodidad, etc.
.2

Gestin de la Configuracin. Realmente es el proceso en el cual se revisar la

performance del sistema actual y la compatibilidad del sistema luego del
cambio, considera el registro del cambio y el resultado. En nuestro caso se
deber tener sumo cuidado con las incongruencias que pudiera generar el cambio
en las diversas especialidades del proyecto, podemos tener incompatibilidades
de arquitectura, estructurales, de pendientes hidrulicas, etc.

.3

Medicin del Rendimiento. Se deben definir tcnicas de medicin del

rendimiento para comprobar la performance de la ejecucin del proyecto. (Ver
seccin 10.3.2.4)

.4

Planificacin Adicional. Consiste en actualizar la planificacin a nivel de plazos,

costos, volmenes, rendimientos, etc. En general todos los impactos que
entrelaza el cambio en estudi.

.5

Sistema Integrado de Gerencia del Proyecto. (Ver seccin 4.1.2.3)

4.3.3

Salidas del Control Integrado de Cambios

.1

Actualizaciones al Plan del Proyecto. Son el Producto de las modificaciones del

Plan del Proyecto y/o a los detalles de respaldo. Esta modificacin del Plan debe
ser comunicado a los involucrados relacionados al cambio.

.2

Accin Correctiva. (Ver seccin 4.2.1.5)

.3

Lecciones Aprendidas. Quizs es unos de los procesos ms importantes, viene a

ser la retroalimentacin, esto permite que la empresa incremente su base de
conocimiento respecto de la gerencia de proyectos, tome en cuenta los resultados
de acciones correctivas, conforma la base histrica para proyectos futuros. Debe
recordarse que para el Plan del Proyecto la base histrica es uno de los primeros
pasos. En el medio existe la resistencia de algunos profesionales a ocultar
resultados que no han sido ptimos, es necesario romper tales paradigmas, ya
que hacer explcitos los resultados de los proyectos es sinnimo de aprender de
los errores.

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4.

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GESTIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

La gestin del alcance del proyecto comprende los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto incluya estrictamente el trabajo necesario, y solamente el trabajo
necesario, para completar el proyecto con xito. Estas actividades se relacionan con el
quehacer del gerente de proyectos para determinar explcitamente lo que est o no esta
incluido en el proyecto. Los procesos de esta rea de conocimiento son:
4.1

Iniciacin

Iniciacin es el proceso que autoriza un proyecto nuevo o la continuacin de un

proyecto existente a su fase siguiente. Este comienzo formal conecta el proyecto con los
trabajos que debe realizar el involucrado responsable del proyecto de construccin. En
algunas organizaciones, un proyecto no se inicia formalmente hasta no haber
completado una evaluacin de necesidades, una estimacin de factibilidad, un plan
preliminar o alguna otra forma equivalente de anlisis que, como tal, ha sido comenzada
separadamente. En lo correspondiente a los proyectos de construccin esta fase puede
requerir de la revisin de la identificacin de la idea de proyecto, particularmente los
rganos de cooperacin multilateral exigen metodologas aplicables para la
identificacin del proyecto mediante el modelo del marco lgico.
En algunos tipos de proyectos, estos son autorizados generalmente como resultado de
una o ms de las siguientes causas:

Una demanda del mercado (por ejemplo, una empresa involucrada con el sector
construccin requiere implementar nuevas metodologas para la construccin).

Requerimiento del cliente (por ejemplo, una planta hidroelctrica para generar un
proyecto de desarrollo integrado, no solo satisfacer la necesidad de energa elctrica
sino que generar desarrollo de otros aspectos del ciclo de vida econmico).

Una necesidad social (por ejemplo, una organizacin no gubernamental en un pas

en desarrollo autoriza un proyecto para proveer sistemas de agua potable, letrinas y
educacin sanitaria para comunidades de bajos ingresos que sufren de altos ndices
de clera).
Estos estmulos pueden tambin denominarse problemas, oportunidades o
requerimientos de negocio. Lo fundamental de todos estos trminos es que la
gerencia empresaria suele tener que tomar una decisin sobre cmo responder.

5.1.1

Entradas para la Iniciacin

1.

Descripcin del producto. La descripcin del producto documenta las

caractersticas del producto o servicio que el proyecto debe crear. Generalmente,
la descripcin del producto se realizar con menor detalle en las fases iniciales y
con ms detalle en las siguientes, segn se va desarrollando el proyecto de
construccin.

2.

Plan estratgico. Todos los proyectos deberan formar parte de los objetivos
estratgicos de la organizacin responsable. El proyecto debe apoyar los
objetivos de la organizacin responsable.

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3.

Criterios de seleccin del proyecto. Los criterios de seleccin del proyecto de

construccin dependern de las metodologas requeridas por las fuentes de
financiamiento o las fuentes de inversin, entre las principales se tienen el
Tesoro Publico o fuentes privadas. De tratarse de fuentes multilaterales de
cooperacin se emplear en la identificacin el modelo del marco lgico.

4.

Informacin histrica. Si se dispone de informacin histrica referente a los

resultados de las decisiones tomadas en anteriores selecciones de proyectos y del
rendimiento de esos proyectos, sta debe analizarse hasta donde sea posible.
Cuando la iniciacin implica la aprobacin para llevar a cabo la siguiente fase de
un proyecto, la informacin sobre los resultados de las fases previas suele ser
crtica.

5.1.2
.1

Herramientas y Tcnicas para la Iniciacin

Mtodos de seleccin de proyectos. Los mtodos de seleccin de proyectos
comprenden la medicin del valor aportado hacia el propietario del proyecto.
Los mtodos de seleccin de proyectos emplearan criterios claros y explcitos
los cuales toman en cuenta el beneficio directo hacia los usuarios finales del
proyecto. Dentro de este mbito se debe iniciar la seleccin por los criterios
definido por la entidad que administra el proyecto en cualquier de sus etapas.
Como aspecto importante es necesario que el gerente de proyecto defina tales
criterios suficientemente, en forma clara, ya que es el inicio o partida de
nacimiento del proyecto. Lo importante es que los mtodos de seleccin sean de
amplio conocimiento de los involucrados muy particularmente del propietario y
del gerente de proyecto. Es necesario que al trmino del proyecto ste aspecto
sea parte de las lecciones aprendidas, entregable 5.5.3.3

.2

Juicio de expertos. El gerente de proyectos debe tener la competencia necesaria

y el grado de autonoma tal que le permita identificar la necesidad de la
participacin de expertos en los momentos apropiados, la finalidad es enriquecer
e incrementar las probabilidades de xito del proyecto. Los expertos no
necesariamente estn fuera de la organizacin del equipo de proyecto, por este
motivo es necesario disponer de la informacin de las potencialidades de los
miembros de las organizaciones de los involucrados con el proyecto.
Como posibles representantes de expertos se tiene:

5.1.3
.1

Otras unidades pertenecientes a la organizacin responsable.

Consultores.
Interesados en el proyecto, incluyendo clientes.
Asociaciones profesionales y tcnicas.
Grupos industriales.
Sociedad organizada
Salidas de la Iniciacin

Acta del proyecto. El acta del proyecto es un documento que autoriza

formalmente un proyecto. sta debera incluir, en forma directa o bien por
referencia a otros documentos y/o premisas:

La necesidad de negocio que debe ser satisfecha por el proyecto y como

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efecto se debe lograr la mejora de la calidad de vida.

La descripcin del producto (descrita en la seccin 5.1.1.1).

El acta del proyecto debera ser emitida por un gerente no directamente

involucrado en el proyecto y a un nivel adecuado a las necesidades del proyecto.
sta otorga al gerente del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organizacin a las actividades del proyecto.
Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, el contrato firmado constituye el
acta del proyecto.
.2

Gerente de proyecto identificado / asignado. En general, el gerente del proyecto

debe ser identificado y asignado al proyecto tan pronto como sea posible. El
gerente del proyecto debe ser asignado siempre antes del comienzo de la
ejecucin del plan del proyecto (descrito en la seccin 4.2) y preferentemente
antes de que se haya avanzado en la planificacin del proyecto.

.3

Restricciones. Las restricciones son factores que limitarn las opciones del
equipo de gerencia del proyecto. Por ejemplo, un presupuesto predefinido es una
restriccin que muy probablemente limite las opciones del equipo del proyecto
en cuanto a su alcance, asignacin de personal, cronograma y otros factores que
limitaran el desarrollo del proyecto.
Cuando un proyecto se realiza bajo contrato, generalmente las disposiciones
contractuales actuarn como restricciones. Otro ejemplo es un requerimiento de
que el producto del proyecto sea social, econmica y ambientalmente
sustentable, lo cual tendr tambin efecto sobre el alcance, la asignacin de
personal y el cronograma del proyecto.

.4
5.2

Supuestos. Ver la seccin 4.1.1.5.

Planificacin del Alcance

La planificacin del alcance es el proceso progresivo de elaborar y documentar el

trabajo del proyecto (alcance del proyecto), que da origen al producto del proyecto. La
planificacin del alcance del proyecto comienza con las entradas iniciales de la
descripcin del producto, el acta del proyecto y la definicin inicial de restricciones y
supuestos. Ntese que la descripcin del producto incorpora requerimientos del
producto que reflejan necesidades acordadas con el cliente y la organizacin
responsable de la gerencia del proyecto. Las salidas de la planificacin del alcance son
la descripcin del alcance y el plan de gestin del alcance, con el detalle de respaldo
necesario. La enunciacin del alcance constituye la base para un acuerdo entre el
proyecto y el cliente del proyecto, sta permite identificar los objetivos como los
entregables del proyecto. Los equipos de proyecto desarrollan mltiples enunciados del
alcance cada uno adecuado al nivel de la estructura del trabajo comprendido como parte
del proyecto.
5.2.1

Entradas a la Planificacin del Alcance

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.1
.2
.3
.4

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Descripcin del producto. La descripcin del producto es tratada en la seccin

5.1.1.1.
Acta del proyecto. El acta del proyecto es tratada en la seccin 5.1.3.1.
Restricciones. Las restricciones son tratadas en la seccin 5.1.3.3.
Supuestos. Los supuestos son tratados en la seccin 4.1.1.5.

5.2.2

Tcnicas y Herramientas para la Planificacin del Alcance

.1

Anlisis del producto. El anlisis del producto supone desarrollar una mejor
comprensin del producto del proyecto. Incluye tcnicas tales como ingeniera
de sistemas de anlisis de la estructura detallada del producto, ingeniera del
valor, anlisis del valor, anlisis funcional y la utilizacin de la funcin de
calidad. El gerente de proyecto y su equipo deben entender plenamente en que
consiste el producto del proyecto de construccin, sus beneficios a la sociedad,
clientes, usuarios directos, de esta forma se lograr la proactividad necesario a
fin de trabajar hacia el xito del proyecto.

.2

Anlisis costo/beneficio. Los anlisis costo/beneficio comprende la estimacin

de los costos tangibles e intangibles (inversin) y de los beneficios (ingresos) de
diferentes proyectos y productos alternativos, para luego, utilizando mediciones
financieras tales como tasa interna de retorno o perodo de repago, evaluar la
conveniencia relativa de las alternativas identificadas. El gerente de proyecto
debe emplear los indicadores apropiados a la naturaleza del proyecto de
construccin que esta gerenciando.

.3

Identificacin de alternativas. Este es un trmino general para cualquier tcnica

utilizada para generar diferentes alternativas de solucin para el proyecto. Hay
una gran variedad de tcnicas de gestin general que se usan frecuentemente;
entre las ms comunes estn la tormenta de ideas y el pensamiento lateral.

.4

Juicio experto. El juicio experto se describe en la seccin 5.1.2.2.

5.2.3
.1

Salidas de la Planificacin del Alcance

Enunciacin del Alcance. El enunciado del alcance provee una base
documentada para la toma de decisiones futuras en el proyecto y para confirmar
o desarrollar entre las personas interesadas en el proyecto un entendimiento
comn del alcance del mismo (stakeholders). A medida que progresa el
proyecto, puede ser necesario revisar o refinar el enunciado del alcance para
reflejar los cambios aprobados en el alcance del proyecto, esto como parte del
control integrado de cambios (ver proceso 4.3.). La enunciacin del alcance debe
incluir, directamente o por referencia a otros documentos:

Justificacin del proyecto.- La necesidad o problema que debe ser

solucionada por el proyecto. La justificacin del proyecto provee la base
para la evaluacin de futuras coordinaciones durante el desarrollo del
proyecto.

Producto del proyecto.- Un breve resumen de la descripcin del producto (la

descripcin del producto se describe en la seccin 5.1.1.1).

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Entregables del Proyecto.- Una lista a modo de resumen de los subproductos

cuya entrega total y satisfactoria marcara la finalizacin del proyecto.

Objetivos del proyecto.- Los criterios cuantificables que deben alcanzarse

para que el proyecto se considere como un xito. Los objetivos del proyecto
deberan incluir, al menos, medidas de costos, tiempo y calidad. Los
objetivos del proyecto deben tener un atributo (por ejemplo, costo), una
unidad de medida (por ejemplo, moneda nacional) y un valor absoluto o
relativo (por ejemplo, menos de 1.5 millones). Los objetivos no
cuantificables (por ejemplo, satisfaccin del cliente) conllevan un elevado
riesgo para su efectivo cumplimiento.

.2

Detalles de respaldo. Los detalles de respaldo de la descripcin del alcance

deben organizarse y documentarse segn se necesiten para facilitar su uso en
otros procesos de la gerencia de proyectos. Los detalles de respaldo siempre
deberan incluir la documentacin de todas las restricciones y supuestos
identificados. La cantidad de detalle adicional puede variar segn el rea de
aplicacin.

.3

Plan de gestin del alcance. Este documento describe cmo ser gestionado el
alcance y cmo los cambios del alcance se integrarn en el proyecto. El sector
construccin es por excelencia un sector donde este entregable aporta un valor
enorme al proyecto, en especial en los proyectos EPC, MEPC, Fast Track y
otros, es necesario que el equipo del proyecto de el tiempo necesario para el
anlisis detallado de este documento, ya que el impacto de un documento
inconsistente incidir fuertemente en los resultados, performance del producto
del proyecto y en la calificacin como proyecto exitoso.
En el sector construccin este documento tendra que ser formal, es decir,
documentado y discutido por todos los miembros del equipo del proyecto y por
los involucrados.

5.3

Definicin del Alcance

La definicin del alcance abarca la subdivisin de los principales entregables del

proyecto (identificados en la enunciacin del alcance, en la seccin 5.2.3.1) en
componentes ms pequeos y manejables con el fin de:

Mejorar la precisin de las estimaciones de costos, tiempos y recursos.

Definir la lnea base para la medicin del rendimiento y control del proyecto.

Facilitar una clara asignacin de responsabilidades.

La adecuada definicin del alcance es crtica para el xito del proyecto. Cuando hay
una pobre definicin del alcance, se puede esperar que se eleven los costos finales del
proyecto debido a los inevitables cambios que interrumpen el ritmo del proyecto, causan
reprocesos, aumentan los plazos del proyecto y disminuyen la productividad y la moral
de la fuerza laboral.

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5.3.1

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Entradas a la Definicin de Alcance

.1

La enunciacin del alcance. El enunciado del alcance se describe en la seccin

5.2.3.1.

.2

Restricciones. Las restricciones se describen en la seccin 5.1.3.3. Cuando se

realiza un proyecto bajo contrato, las restricciones definidas por las provisiones
contractuales son frecuentemente consideraciones importantes que deben ser
revisadas durante la definicin del alcance.

.3

Supuestos. Los supuestos se describen en la seccin 4.1.1.5.

.4

Otras salidas de los procesos de planificacin. Se deberan revisar las salidas

procedentes de procesos de otras reas de conocimiento para ver su posible
impacto en la definicin del alcance del proyecto.

.5

Informacin histrica. Durante la definicin del alcance debera considerarse la

informacin histrica sobre proyectos similares previos. La informacin sobre
errores y omisiones en proyectos previos debera resultar especialmente til.

5.3.2
.1

Tcnicas y Herramientas para la Definicin del Alcance

Plantillas de Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS). Una estructura
de descomposicin del trabajo (WBS, descrita en la seccin 5.3.3.1) de un
proyecto puede utilizarse a menudo como modelo para un nuevo proyecto.
Aunque cada proyecto es nico, las WBS pueden a menudo ser reutilizadas,
ya que la mayora de los proyectos se parecen a otros, al menos en parte. Por
ejemplo, la mayora de los proyectos dentro de una organizacin determinada
tendrn el mismo o similar ciclo de vida y tendrn, adems, los mismos o
similares entregables requeridos en cada fase.
El criterio tcnico para construir un WBS es el siguiente:

La base grafica es tipo un organigrama el casillero principal lleva el nombre

del proyecto.

En la primera fila se colocan tantos casilleros como fases o etapas tenga el

proyecto, como ejemplo se cita un proyecto de construccin: Diseo de una
central hidroelctrica, en este caso particular las fases o etapas del proyecto
serian las siguientes:
o

Organizacin del equipo del proyecto

Planificacin del proyecto

Trabajos de campo a efectos del levantamiento de informacin de

campo

Estudios de impacto ambiental

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Revisin de concesin del rea de influencia del proyecto

Diseo y clculos de las especialidades, en este caso se definirn tantos

casilleros como especialidades interviene en la etapa de diseo del
proyecto

Identificacin de suministradores

Elaboracin de especificaciones tcnicas generales y especificas

Elaboracin de metrdos y presupuestos

Revisin general de los entregables

En cada casillero se debe anotar tantos casilleros, en el sentido vertical,

como actividades se debe realizar hasta culminar la fase y como entregables
identificados.
En la figura N 5.1., se muestra la representacin explicada de la estructura
del proyecto, la importancia de esta representacin es que refleja el alcance
del proyecto y permite disponer de una herramienta para el control del total
de entregables del proyecto.

Nombre del Proyecto

Fases Previas

Fases Posteriores

Se colocan tantos
cuadros como etapas o
fases
tenga
el
proyecto, las fases o
etapas deben permitir
visualizar el proyecto
integralmente

Se colocan tantos cuadros

como actividades
deban
realizarse para concluir la
fase o etapa. Las actividades
indicadas deben generar
entregables especficos.

Figura N 5.1.: Forma conceptual de elaborar el WBS de los proyectos

Segn el ejemplo sealado el WBS parcial seria el mostrado en la figura N 5.2.,
se han completado los casilleros correspondientes a la primera fase del proyecto
a manera de ejemplo.

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.2

5.3.3
.1

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Descomposicin. La descomposicin comprende la subdivisin de los

principales entregables del proyecto en otros ms pequeos y manejables, de
forma tal que los entregables sean definidos con suficiente detalle para
responder a las futuras actividades del proyecto (planificacin, ejecucin,
control y cierre). La descomposicin comprende los siguientes pasos principales:
(1)

Identificar los principales entregables del proyecto, incluyendo la gestin

del proyecto. Los principales entregables siempre se deben definir en
trminos de cmo el proyecto ser realmente organizado.

(2)

Decidir si se pueden realizar estimaciones adecuadas de duracin y costos

a este nivel de detalle para cada entregable. El significado de adecuadas
puede variar a lo largo del proyecto (puede no ser posible la
descomposicin de un resultado que se producir muy lejos en el tiempo).
Para cada entregable, hay que pasar al paso siguiente si se ha logrado el
detalle adecuado y al paso anterior si no es as (esto quiere decir que los
diferentes entregables pueden tener diferentes niveles de descomposicin).

(3)

Identificar los elementos constituyentes de un entregable. Los elementos

constituyentes se deberan describir en trminos de entregables que sean
verificables y tangibles para facilitar la medicin del rendimiento. Tal
como se hace con los elementos principales, los elementos constituyentes
del proyecto deben definirse en trminos de cmo se realizar realmente el
trabajo del proyecto.

(4)

Verificar la exactitud de la descomposicin:

Son necesarios y suficientes los elementos en el nivel inferior para

completar el elemento descompuesto? Si no es as, se deben modificar
los elementos constituyentes (aadir, eliminar o redefinir).

Est cada elemento clara y completamente definido? Si no es as, se

deben revisar o ampliar las descripciones.

Se puede planificar apropiadamente cada elemento? Presupuestar?

Asignar a una unidad especfica de la organizacin (por ejemplo, un
departamento, equipo o individuo) que aceptar la responsabilidad de
concluir satisfactoriamente el elemento? Si no fuera as, se requieren
revisiones que permitan un adecuado control de gestin.
Salidas de la Definicin de Alcance

Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS). Una estructura de

descomposicin del trabajo es una agrupacin de elementos del proyecto
orientada a los entregables del mismo, que organiza y define el alcance completo
del proyecto: trabajos que no estn en la WBS quedan fuera del proyecto. Como
con la descripcin del alcance, la WBS se utiliza a menudo para desarrollar o
confirmar un entendimiento comn del alcance del proyecto. Cada nivel inferior
representa una descripcin cada vez ms detallada de los trabajos conformantes
del proyecto. La seccin 5.3.2.2 describe el enfoque ms usual para desarrollar
una WBS. Una WBS se representa normalmente en forma de diagrama como se

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muestra en la figura N 5.2., sin embargo, la WBS no se debera confundir con el

mtodo de representacin, dibujar una lista no estructurada de actividades en
forma de diagrama no la convierte en una WBS.
.2

1.4.

Actualizaciones de la enunciacin del alcance. Incluye cualquier modificacin

de los contenidos del enunciado del alcance (descrita en la seccin 5.2.3.1).
Segn sea necesario, deber notificarse a los interesados que corresponda.
Verificacin del Alcance

La verificacin del alcance del proyecto es el proceso para obtener la aceptacin formal
del alcance del proyecto por parte de los interesados en el proyecto (patrocinador,
cliente, usuarios, etc.). Requiere la revisin de los entregables y de los resultados del
trabajo del proyecto para asegurarse que todo se ha completado correcta y
satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de
verificacin del alcance debera establecer y documentar el nivel y extensin de lo
completado. La verificacin del alcance del proyecto se diferencia del control de la
calidad (descrito en la seccin 8.3) en que est ante todo interesado en la aceptacin de
los entregables del trabajo, mientras que el control de la calidad est ante todo
interesado en que los entregables del trabajo cumplan los requerimientos del cliente.
Estos procesos son generalmente realizados en paralelo para asegurar tanto la calidad
como la aceptacin.
1.4.1.

Entradas a la Verificacin del Alcance

.1

Resultados del trabajo: Los resultados del trabajo qu entregables han sido total
o parcialmente cumplidos son una salida de la ejecucin del plan del proyecto
(descrito en la seccin 4.2).

.2

Documentacin del producto: Los documentos producidos para describir los

productos del proyecto deben estar disponibles para su revisin. Los trminos
utilizados para describir esta documentacin (planos, especificaciones,
documentacin tcnica, dibujos, etc.) vara segn el rea de aplicacin.

.3

Estructura de descomposicin del trabajo: La WBS ayuda en la definicin del

alcance y deber ser utilizada para verificar el trabajo del proyecto.

.4

Enunciacin del alcance: La enunciacin del alcance define el alcance con

cierto detalle y debera ser verificado.

.5

Plan del proyecto. El plan del proyecto se describe en la seccin 4.1.3.1.

1.4.2.
.1

Tcnicas y Herramientas para la Verificacin del Alcance

Inspeccin: La inspeccin incluye actividades tales como medicin, examen y
pruebas que se llevan a cabo para determinar si los entregables se ajustan a los
requerimientos. Las inspecciones pueden denominarse revisiones, revisiones de
producto, auditorias y pruebas de funcionamiento; en algunas reas de
aplicacin, estos trminos tienen significados especficos y concretos.

PROYECTO DE NORMA
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1.4.3.
1.

PNTP 833.931
51 de 185

Salidas de la Verificacin del Alcance

Aceptacin formal. Debe elaborarse y distribuirse la documentacin que acredite
que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto de la fase del proyecto o
sus principales entregables. Tal aceptacin puede ser condicional, especialmente
al final de una fase. En el medio tales aceptables se formalizan como Actas de
Recepcin de Obra y Actas de Conformidad de Servicios.

1.5.

Control de Cambios del Alcance

El control de cambios del alcance est relacionado con:

a) Influir en los factores que crean cambios en el alcance para asegurar que los cambios
sean acordados.
b) Determinar cundo se ha producido un cambio del alcance.
c) Administrar los cambios reales cuando ocurren, si es que ocurren.
El control de cambios del alcance debe estar ntimamente integrado con los otros
procesos de control (control de tiempos, control de costos, control de calidad y otros que
se describieron en la seccin 4.3).
1.5.1.

Entradas al Control de Cambios del Alcance

.1

Estructura de Descomposicin del trabajo. La WBS se describe en la seccin

5.3.3.1., sta define la lnea base para el alcance del proyecto.

.2

Informes de rendimiento. Los informes de rendimiento del proyecto, descritos

en la seccin 10.3.3.1, dan informacin sobre el desarrollo del alcance, como
cules entregables intermedios se han completado y cules no. Los informes de
rendimiento tambin pueden alertar el equipo del proyecto sobre qu aspectos
pueden causar problemas en el futuro.

.3

Requerimientos de cambio. Los requerimientos de cambio pueden suceder de

muchas maneras: verbalmente o por escrito, directa o indirectamente, originadas
interna o externamente, por imperativo legal u opcionalmente. Los cambios
pueden requerir extender el alcance o puede permitir reducirlo. La mayora de
los requerimientos para realizar cambios son el resultado de:

Un evento externo (por ejemplo, el cambio de un reglamento, ley, etc.)

Un error u omisin al definir el alcance del producto (por ejemplo, la no

inclusin de una caracterstica requerida en el diseo de una central
hidroelctrica).

Un error u omisin al definir el alcance del proyecto (por ejemplo, utilizar

una lista de materiales en lugar de una estructura detallada del proyecto).

Un cambio en el valor agregado (por ejemplo, el estudi de impacto

ambiental puede originar un cambio en el proyecto debido a un anlisis
incompleto de la legislacin aplicable al medio ambiente).

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.4
1.5.2.

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52 de 185

La implementacin de un plan de contingencia o una solucin alternativa en

respuesta a un riesgo, como se describe en la seccin 11.6.3.3.

Plan de Gestin del alcance: El plan de gestin del alcance es descrito en la

seccin 5.2.3.3.
Tcnicas y Herramientas para el Control de Cambios del Alcance

.1

Control de cambios del alcance: El control de cambios del alcance define los
procedimientos mediante los cuales se puede cambiar el alcance del proyecto.
Incluye formatos, sistemas de seguimiento y niveles de aprobacin necesarios
para autorizar los cambios. El control de cambios del alcance debe estar
integrado en el control global de cambios descrito en la seccin 4.3 y, en
particular, en cualquier sistema o sistemas implementados para controlar el
alcance del producto. El sector construccin en particular por el tipo de
proyectos descritos en el numeral 0.4. requiere de un estricto control de cambios
en el alcance ya que la falta de control generara muchas veces gestar proyectos
que podran ser catalogados como proyectos fracasados.

.2

Medicin del rendimiento. Las tcnicas para medir el rendimiento, descritas en

la seccin 10.3.2, ayudan a evaluar la magnitud de cualquier variacin que se
produzca. Una parte importante del control de cambios del alcance del proyecto
es determinar qu origina la variacin relativa a la lnea base y decidir si esta
variacin requiere alguna accin correctiva.

.3

Planificacin adicional. Pocos proyectos se desarrollan exactamente segn el

plan inicial. Los futuros cambios del alcance del proyecto pueden requerir
modificaciones de la WBS o el anlisis de enfoques alternativos (vanse las
secciones 5.3.3.1 y 5.2.2.3 respectivamente).

1.5.3.
.1

Salidas del Control de Cambios del Alcance

Cambios del alcance. Un cambio del alcance es una modificacin en el alcance
del proyecto acordado al definir la WBS aprobada. Los cambios del alcance a
menudo necesitan ajustes de costos, plazos, calidad u otros objetivos del
proyecto.
Los cambios de alcance se realimentan durante el proceso de planificacin. Los
documentos tcnicos y de planificacin son actualizados segn sea necesario y
los interesados en el proyecto deben ser informados apropiadamente.

.2

Es cualquier tipo de accin tomada al detectarse

Accin correctiva.
desviaciones, realizada para lograr que el desarrollo y/o ejecucin del proyecto
sea compatible con las previsiones asumidas en la etapa de planificacin del
proyecto.

.3

Lecciones aprendidas. Las causas de las variaciones, los razonamientos que

sustentan las acciones correctivas adoptadas y otros tipos de lecciones
aprendidas sobre el control de cambios del alcance del proyecto debern ser
documentadas para posibilitar que esta informacin se convierta en parte de una
base de datos histrica para ste y otros proyectos de la organizacin ejecutora.

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En el sector construccin se requiere que se implemente un sistema de

informacin que permita recuperar las lecciones aprendidas de los resultados de
los proyecto de construccin ejecutados mediante el historial de estos. Como
ejemplo se tendra las siguientes expectativas:
a. Lecciones aprendidas de los proyectos exitosos de determinado Subsector
ejemplo transportes, carreteras.
b. Lecciones aprendidas de los proyectos fracasados de determinado Subsector
ejemplo transportes, carreteras.
En esta caso, si para los nuevos proyectos es consultada el historial de tales
proyectos, entonces evidentemente que los nuevos proyectos debern tomar en
cuenta las bondades o fallas de los proyectos similares.
.4

Lnea base ajustada. Dependiendo de la naturaleza de los cambios, el

correspondiente documento de la lnea base puede ser revisado y reemitido para
reflejar el cambio aprobado y ser as la nueva lnea base para futuros cambios.

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6.

GESTIN DE TIEMPOS DEL PROYECTO

6.1

DEFINICIN DE ACTIVIDADES

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La definicin de actividades en el caso de Proyectos de Ingeniera, Supervisin o

Construccin es uno de los principales procesos que permitir identificar las actividades
que sern ejecutadas para obtener cada uno de los entregables del servicio, identificados
en el WBS y de esta forma lograr los objetivos y alcances del Proyecto.
6.1.1

Entradas a la Definicin de Actividades

.1

Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS). La WBS, debe definirse de

tal manera que exista compatibilidad, entre las partidas del presupuesto y las del
cronograma de trabajo, dado que ambos provienen del anlisis de los recursos y
sus rendimientos.

.2

Enunciado del Alcance. Es importante resaltar que el enunciado del alcance debe
quedar claramente definido, sobre todo por que, muchas veces, tales proyectos
son de carcter multidisciplinario y se requiere que todos los involucrados
tengan un entendimiento comn sobre los objetivos del Proyecto.

.3

Informacin Histrica. La data o informacin histrica, basada en la experiencia

y problemtica que dicha informacin presente sobre proyectos similares, debe
servir de referencia para futuros Proyectos. Es fundamental promover la cultura
de generar, procesar y guardar la data necesaria para tales fines.

.4

Restricciones. Las restricciones, tales como fecha final de plazo, o fecha de

recepcin de equipos de terceros, son comunes y se definen generalmente al
inicio del proyecto, tambin el presupuesto del proyecto es una restriccin que
afecta a los rendimientos y duraciones del proyecto, en el medio las restricciones
vienen definidas en las clusulas contractuales.

.5

Supuestos. Son factores que para los propsitos de definir las actividades se
consideran ciertos al inicio del Proyecto. Dentro del anlisis de riesgo que todo
proyecto requiere, se establecen hiptesis tales como escenarios de trabajo
(pocas de lluvias, posibilidades de huelgas laborales, etc.), que permiten
planificar la asignacin adecuada de recursos.

.6

Juicio de expertos. Este tema es tratado en los puntos 5.1.2.2 y 6.3.2.1.

6.1.2
.1

Tcnicas y Herramientas para la Definicin de Actividades

Descomposicin.
Consiste en descomponer el proyecto en sus partes
integrantes, a diversos niveles de detalle segn las necesidades del mismo. En
proyectos, que cuentan con muchas actividades, debe tenerse cuidado de no
disgregar el proyecto en demasiadas componentes, a fin de evitar que el nivel de
detalle sea incontrolable. Si bien en el aspecto de costos el nivel de
descomposicin se hace con mucho detalle, para el caso de tiempos, se debe
buscar una descomposicin que refleje el accionar del Proyecto, pero que sea

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compatible con la disgregacin de costos en algn nivel de agregacin de los

mismos.
.2

Plantillas. Las plantillas utilizadas en proyectos similares anteriores, puede ser

utilizada en nuevos proyectos; estas plantillas adicionalmente a la definicin de
actividades, pueden reflejar la asignacin de recursos, los entregables esperados
etc. En el sector construccin la plantilla para definir las actividades es muy
conocida y tienen un formato casi estndar, mayormente presente en los
softwares especializados, como por ejemplo el diagrama Gantt.

.3

Ingeniera Concurrente. Esta tcnica se basa en un anlisis de constructabilidad,

es decir, efectuar el diseo pensando en mejorar los mtodos de construccin,
con lo cual se alcanzaran los mejores resultados, que se medirn en base a
ndices de eficacia y eficiencia. Esto requiere que expertos en las diferentes
especialidades decidan sobre alternativas de mtodos o tcnicas de trabajo,
materiales de construccin, etc. uno de los objetivos de esta tcnica consiste en
obtener diseos que den como resultados, procesos de construccin ms baratos,
ms rpidos, ms fciles de construir y que satisfagan los requerimientos del
contrato. Entre otros, debe tomarse en cuenta el uso de materiales y
procedimientos de construccin tpicos de la zona.

6.1.3

Salidas de la Definicin de Actividades

.1

Lista de actividades. Esta lista debe incluir todas las actividades a ser ejecutadas
durante el desarrollo del proyecto, y tambin debe incluir la descripcin de
dichas actividades a fin de que los miembros del equipo del proyecto, conozcan
y entiendan adecuadamente el alcance del proyecto.

.2

Detalle de respaldo. El respaldo de la lista de actividades debe estar organizado

y documentado, de tal manera que permita su uso en otros procesos de la
gerencia de proyectos, debe incluir informacin sobre supuestos y restricciones
identificadas.

.3

Actualizacin de la Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS). Las

actualizaciones deben incluir una revisin de los costos y de la estructura de la
organizacin, estas actualizaciones se requieren cuando surgen cambios
sustanciales en el alcance de los trabajos, sea por razones de la naturaleza, por
requerimientos adicionales del propietario, por las realidades que se detectan en
campo etc.

6.2

Secuenciamiento de Actividades

La secuencia de actividades es muy necesaria para cualquier tipo de proyectos de

construccin, pues permiten dar a conocer cual es la lgica o estrategia de ejecucin o
desarrollo que el gerente de proyecto ha decidido adoptar para el desarrollo del
proyecto, implica identificar, documentadamente las relaciones lgicas entre las
actividades del proyecto, para estos casos, localmente se usan mucho los softwares de
gerencia de proyectos como el MS Project y el P3 Primavera Project Planner y cualquier
otro similar con los mismos fines.

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6.2.1

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Entradas

.1

Lista de actividades. Ver seccin 6.1.3.1

.2

Descripcin del Producto. Debe documentarse las caractersticas y

requerimientos del producto o servicio que el proyecto debe crear, debe contener
el suficiente nivel de detalle que permita respaldar la planificacin del proyecto.
En nuestro medio esta descripcin se plasma en los trminos de referencia de los
contratos, memorias descriptivas de los proyectos y/o las especificaciones
tcnicas del proyecto.

.3

Dependencias obligatorias. Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo a

ser desarrollado, tal es caso por ejemplo el de una columna que no puede ser
construida sin que se haya construido la cimentacin.

.4

Dependencias discrecionales. Son las definidas por el equipo del proyecto, por
ejemplo construir un grupo de columnas a continuacin de otras, cuando pueden
ser construidos en forma paralela, es decir, se implementa una secuencia
especfica, an cuando exista otras secuencias aceptables. En algunos casos estas
decisiones se hacen basadas en conceptos de anlisis de seguridad o de riesgos.

.5

Dependencias externas. Son aquellas en las que se aprecia una dependencia

entre actividades que son del proyecto y otras que nos son propias del proyecto;
por ejemplo, el montaje de un equipo depende de la llegada del suministro a
cargo del propietario.

.6

Hitos. Los hitos representan eventos que requieren fijarse en cuanto a tiempo y
naturaleza, de esta forma se podr asegurar que se cumplan con los
requerimientos necesarios para alcanzar las metas del proyecto.

6.2.2
.1

Tcnicas y Herramientas para el Secuenciamiento de Actividades

Mtodo de diagramacin de precedencias. Es un mtodo para construir
diagramas de red, en el cual las actividades estn en los nodos y las mismas se
conectan mediante flechas que son las que demuestran las dependencias, es el
mtodo ms usado en los softwares de gerencia de proyectos, es usado por el MS
Project y el P3 Primavera Project Planner u otro software similar.
Incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
-

Fin - Inicio: la actividad inicial debe terminar antes de que la actividad

sucesora pueda comenzar.
Fin - Fin: La finalizacin del trabajo de la actividad sucesora, depende de la
finalizacin del trabajo de la actividad predecesora.
Inicio - Inicio: El inicio del trabajo de la actividad sucesora, depende del
inicio del trabajo de la actividad predecesora.
Inicio - Fin: La finalizacin del trabajo de la actividad sucesora, depende del
inicio del trabajo de la actividad predecesora.

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En el mtodo del diagrama de precedencias, el tipo ms habitual de relacin

lgica es el fin - inicio.
Este mtodo es el ms usado, sea de manera manual o mediante softwares
especializados
.2

Diagramas de Flechas. Es un mtodo de elaboracin de un diagrama en red del

proyecto que utiliza flechas para representar las actividades y las conecta a
nodos que muestran las dependencias. Esta tcnica utiliza solamente
dependencias terminacin-a-comienzo y puede necesitar el uso de actividades
ficticias para definir correctamente todas las relaciones lgicas. Esta tcnica no
es usada comnmente en el medio.

.3

Mtodos de diagramas condicionales. Tcnica tal como el GERT (Tcnica de

Revisin y Evaluacin Grfica), permiten tratar actividades no secuenciales tales
como lazos (por ejemplo, una actualizacin del diseo que sea solamente
necesaria si la inspeccin detecta errores). Esta tcnica no es usada comnmente
en el medio.

.4

Plantillas de Redes. Se pueden utilizar plantillas normalizadas de redes, para

facilitar la preparacin de los diagramas en red del proyecto. Estas plantillas
pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de l (Subredes).
Estas son especialmente tiles cuando un proyecto incluye varias partes
idnticas o casi idnticas, como sera el ejemplo de las subredes de las diversas
plantas de un edificio alto de oficinas.

6.2.3

Salidas del Secuenciamiento de Actividades

.1

Diagramas de red del proyecto.- Es la representacin esquemtica de las

actividades del proyecto y de las relaciones lgicas (dependencias) entre ellas.
Los diagramas de redes del proyecto, tienen un uso muy frecuente en el medio,
son motivo de requerimientos contractuales y permiten al Contratista dar a
conocer su plan de trabajo, inclusive son considerados dentro de los
requerimientos de las normas pblicas relativas al control de las obras: Lo que
falta en el medio es considerar la exigencia de su actualizacin a lo largo del
desarrollo del Proyecto, pues solo se exige su actualizacin (reprogramacin)
cuando se presentan determinados porcentajes de desviacin negativos.

.2

Actualizacin de la lista de actividades.- De la misma manera que el proceso de

definicin de las actividades puede generar actualizaciones de la WBS, la
definicin de la secuencia de las actividades o preparacin del diagrama en red
del proyecto puede dar lugar a una redefinicin o subdivisin de actividades,
para que la secuencia de las mismas sea esquematizada correctamente. El
examen de los diagramas de red, por parte de los expertos, puede dar lugar a este
tipo de actualizacin.

6.3

Estimacin de la Duracin de las Actividades

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La estimacin de la duracin de las actividades, en el caso de Proyectos de Ingeniera,

Supervisin o Construccin, implica la estimacin del nmero de jornadas de trabajo
que, probablemente, sern necesarias para realizar cada actividad del proyecto,
incluyendo los tiempos muertos: por ejemplo, si el curado del hormign requiere cuatro
das, ste puede requerir de dos a cuatro jornadas de trabajo dependiendo de:
a. En que da de la semana comienza y
b. Si los fines de semana se contabilizan como laborables
c. Si se planifica trabajar jornadas extras o no
d. La existencia de perodos restrictivos: como son las pocas de lluvia en ciertas
regiones del pas.
La mayora del software de gerencia de proyectos trata este problema de forma
automtica, mediante el uso de alternativas de calendarios laborales.
La aprobacin de esta actividad debe correr a cargo del personal del equipo que esta
ms familiarizada con cada actividad.
La duracin total del proyecto tambin puede ser estimada con las herramientas y
tcnicas aqu descritas, pero es ms adecuado calcularla como un resultado del
desarrollo del programa (descrito en la seccin 6.4).
6.3.1

Entradas a la Estimacin de la Duracin de Actividades

.1

Lista de actividades. La lista de actividades es describe en la seccin 6.1.3.1

.2

Restricciones. Las restricciones son descritas en la seccin 6.1.1.4

.3

Supuestos. Los supuestos son descritos en la seccin 6.1.1.5

.4

Necesidades de recursos. En todo proyecto, la duracin de la mayora de las

actividades est directamente relacionada a los recursos que se les asignen y al
rendimiento de dichos recursos, a mayor cantidad de recursos o mayor
rendimiento de los mismos, es menor la duracin de las actividades.

.5

Capacidades de los recursos. Existen actividades, en este tipo de proyectos,

tales como en la fase de ingeniera, en las cuales la duracin de las actividades
est condicionada significativamente por las capacidades de las personas y
recursos materiales asignados a ellas. Por ejemplo, puede esperarse que un
Ingeniero diseador Senior, con el equipo de soporte necesario, culmine cierto
diseo, en un menor tiempo que un Ingeniero diseador Junior.

.6

Informacin histrica. Para estos proyectos y especialmente en el caso de la

ingeniera civil, la informacin histrica y estadstica no es abundante en el
medio, en cuanto a duraciones de actividades, sin embargo si existe abundante
data en lo referente a rendimiento de personal y equipos necesarios para
desarrollar las actividades y por lo tanto pueden definirse las duraciones
estimadas, no en base histrica sino en base al uso de los recursos, est ltima
informacin est disponible en:

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-

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Informes de proyectos: algunas empresas, preparan informes finales, con las

estadsticas necesarias al culminar los proyectos (lecciones aprendidas).
Bases de datos comerciales: Existen publicaciones especializadas donde se
consigan esta informacin, en el medio tenemos de construccin ,
Costos, etc.

Conocimiento del equipo del proyecto: los miembros del equipo del proyecto
pueden recordar duraciones reales o estimadas de anteriores proyectos similares.

6.3.2

Tcnicas y Herramientas para la Estimacin de la Duracin de

Actividades

.1

Juicio experto. Los expertos, sobre todo en programacin y construccin,

pueden darnos a conocer estimados de duraciones de diversos tipos de
actividades. En el medio no es muy abundante la cantidad de especialistas que se
dedican a programar o construir y guardar estadsticas sobre experiencias
anteriores. Las empresas dedicadas al rubro de la construccin deben promover
este tipo de actividades estadsticas

.2

Estimacin anloga. En una forma de juicio de expertos, que consiste en utilizar

informacin de duraciones de actividades, derivadas de proyectos similares o
anlogos al actualmente en ejecucin y usarla como base de estimacin, sta es
fiable cuando las actividades anteriores son realmente similares y no slo en
apariencia.

.3

Duraciones calculadas cuantitativamente. Consiste en estimar la duracin de las

actividades, en base a la cantidad de recursos utilizados y a sus rendimientos.
Una cuadrilla tpica, con un rendimiento dado podr ejecutar una actividad en el
perodo determinado por la cantidad de unidades de trabajo entre el rendimiento
de dicha cuadrilla; esa duracin podr ser incrementada o reducida, si se asignan
menos o mas recursos a la cuadrilla: por ejemplo para el caso de vaciado de
concreto, una cuadrilla con un rendimiento de 30 m3/da, ejecutar el vaciado de
10,000 m3 en 333 das, si se duplican los recursos por mayor personal o doble
jornada de trabajo se podr obtener un rendimiento de 60 m3/da y una duracin
de 166 das de la actividad, igualmente si se trabaja con una sola cuadrilla, pero
si se logra incrementar el rendimiento de la misma por mejor uso de equipos o
mejoras tcticas de construccin, se podr reducir el tiempo de duracin de la
actividad.

.4

Contingencias (Tiempo de reserva). Muchas veces de acuerdo a la experiencia

de los responsables de definir la duracin de las actividades, se establecen unos
colchones de tiempo o perodos de reserva, expresados en das o en porcentajes
de duraciones) estas reservas de tiempo, pueden ser adicionadas a todas las
actividades, a la actividad de cierre o slo a algunas actividades consideradas
crticas.
Esta tcnica se basa en un anlisis de riesgos que hace el responsable sobre el
cronograma, ms adelante cuando se va desarrollando el proyecto y existe mayor
informacin, estos tiempos de reserva pueden disminuirse o desaparecer. En el
medio es ms comn que las empresas contratistas hagan uso de estas

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contingencias relacionadas con la duracin total del proyecto, sin hacer un

anlisis por duracin de actividades crticas, lo que podra dar lugar a menores
porcentajes de contingencia de duracin de tiempos.
6.3.3
.1

Salidas de la Estimacin de la Duracin de Actividades

Estimacin de la duracin de las actividades. Consiste en estimar el nmero de
jornadas de trabajo ms probable que se necesita para completar una cierta
actividad. Esta informacin es la que presenta los reportes de programas
informticos de gerencia de proyectos, en los denominados diagramas de barras,
son de uso comn en nuestro medio y ha devenido que su presentacin sea una
exigencia de los clientes sobre los postores que ofrecen sus servicios.
Esta estimacin puede incluir rango de las posibles duraciones. Por ejemplo:
-

10 das 2 das (para indicar que la actividad durar, al menos, ocho das, y
como mximo doce).
15 por ciento de probabilidad que supere una cierta duracin para indicar
que hay una elevada probabilidad (85 por ciento) de que la actividad se
desarrolle en menor tiempo.

Esta estimacin de rangos, no es usada comnmente en nuestro medio.

.2

Bases de estimacin. Se espera que los supuestos (hiptesis) realizados para el

desarrollo de las estimaciones deben estar documentados.

.3

Actualizaciones de la lista de actividades. La actualizacin de la lista de

actividades se describe en la seccin 6.2.3.2.

6.4

Desarrollo del Cronograma

Como en otros casos, en este tipo de Proyectos de la Ingeniera, Supervisin o

Construccin, el desarrollo del cronograma supone la determinacin de las fechas de
inicio y culminacin de las diferentes actividades del proyecto. En este tipo de
proyectos, si bien es muy importante desarrollar un cronograma de trabajo, es tan o ms
importante el actualizar permanentemente el cronograma durante su desarrollo, para
mantener un Plan de Trabajo actualizado, contra el cual comparar la performance del
Proyecto, es decir poder determinar si las metas del proyecto se estn o no cumpliendo.
Es prcticamente imposible que el cronograma original se mantenga en este tipo de
proyectos, lo normal es que se den una serie de cambios por las realidades detectadas insitu, por mejor conocimiento del proyecto conforme se va desarrollando el mismo, por
posibilidades de error en las fases originales del mismo, o por nuevas necesidades del
cliente durante este desarrollo.
6.4.1

Entradas al Desarrollo del Cronograma

.1

Diagrama en red del proyecto. Tratado en la seccin 6.2.3.1

.2

Estimacin de la duracin de las actividades. Tratado en la seccin 6.3.3.1

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.3

Necesidades de recursos. Tratado en la seccin 6.3.1.4

.4

Descripcin del conjunto de recursos. Para el desarrollo del cronograma es

necesario conocer de qu tipo y cantidad de conjuntos de recursos podremos
disponer, en qu momentos y en qu condiciones, este conocimiento se va
logrando por etapas, por ejemplo para el desarrollo del cronograma preliminar
de un proyecto de consultora slo ser necesario saber que va a haber
disponibles equipos de consultores especialistas en el aspecto tcnico propio del
proyecto, en el aspecto econmico y en el aspecto de medio ambiente en un el
periodo de tiempo determinado. El programa final para el proyecto, sin embargo,
debe identificar cuantos y que consultores estarn disponibles. En este caso de
conjuntos de recursos, es bueno recordar que se presenta el caso de recurso
compartido, es decir un equipo de especialistas puede estar trabajando en dos
proyectos paralelos a la vez.

.5

Calendario. Es muy importante tener definido desde un inicio, el calendario

laboral del proyecto: por ejemplo, en algunos proyectos se trabajar solamente
durante el horario normal de oficinas, mientras que en otros se trabajar en tres
turnos, en algunos proyectos se trabaja 5 das a la semana en otros 6 y en otros
especficos se trabaja durante toda la semana. Este calendario viene impuesto
por los requerimientos del Cliente o por usos de la industria de la construccin
en s.

.6

Restricciones. Las restricciones se describen en la seccin 6.1.1.4. Hay dos

categoras principales de restricciones que deben considerarse en este tipo de
proyectos:
-

Fechas impuestas: En este caso las mismas son fijadas contractualmente y

constituyen un requerimiento bsico del Cliente, su no cumplimiento puede
dar lugar a multas o penalidades, ejemplo fecha de entrega de informes o
estudios etc.
Acontecimientos clave o hitos principales: Tambin son restricciones fijadas
por el cliente en los contratos respectivos, ejemplo; fecha de entrega de
equipos al proyecto por parte del cliente, fecha de culminacin del proyecto,
fecha de recepcin provisional y/o entrega del proyecto al cliente: definen la
culminacin de las actividades del contratista, quedando como remanentes
solo aspectos relacionados con garantas contractuales. Una vez fijadas en el
contrato y en la programacin, estas fechas se convierten en fechas esperadas
y frecuentemente slo pueden ser modificadas con gran dificultad (ordenes
de cambio, adendas contractuales etc.)

.7

Supuestos.- Los supuestos se describen en la seccin 6.1.1.5

.8

Adelantos y retrasos. Algunas actividades pueden requerir definiciones de

dependencia que impliquen la especificacin de un adelanto un retraso, con el
fin de definir con exactitud dicha relacin de dependencia (por ejemplo, deber
haber un retraso de dos meses entre el pedido de equipo y su montaje en campo).

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.9

Plan de Gerencia de Riesgos. Consiste en evaluar cualitativa y cuantitativamente

los posibles riesgos que pueden presentarse durante el desarrollo del proyecto,
comprende la identificacin, control y respuesta a dichos riesgos. Esta es una
actividad que con raras excepciones, se desarrolla en el medio.
Ms que una evaluacin de posibles riesgos y planificacin de actividades de
prevencin y contingencia, en el medio, este tema es ms afrontado, mediante la
toma de seguros contra diversos tipos de riesgos.

.10

Atributos de la actividad. Entre otros comprende: los responsables de la

actividad, tipo de actividad a desarrollarse, su peso relativo o absoluto dentro de
un proyecto, su codificacin o clasificacin dentro de la WBS, esta ltima ayuda
a su ordenamiento y procesamiento

6.4.2

Tcnicas y Herramientas para el Desarrollo del Cronograma

.1

Anlisis matemtico. El anlisis matemtico comprende el clculo terico para

definir el comienzo y terminacin (tempranos o tardos), de todas las actividades
del proyecto. sin tener en cuenta las limitaciones de recursos. Las tcnicas de
anlisis matemtico ms ampliamente conocidas son:
-

.2

Mtodo del Camino (CPM): Calcula las fechas ms tempranas y ms tardas

para cada actividad basndose en relaciones lgicas y en tiempos estimados
o ms probables (Valor Esperado) de las mismas, permite definir mrgenes
u holguras para cada actividad, a fin de determinar cuales tienen menor
flexibilidad de programacin, llegando a definir aquellas que no tienen
ninguna flexibilidad (mrgenes cero), las cuales constituyen la llamada
Ruta Crtica y son las que definen la duracin del Proyecto. Es la Tcnica
ms usada en el medio y en los programas informticos de gerencia de
proyectos.

Tcnica de Revisin y Evaluacin Grfica (GERT): permite el tratamiento

probabilstico tanto de las relaciones lgicas como de las estimaciones de la
duracin de las actividades (por ejemplo, algunas actividades pueden no
desarrollarse, otras se pueden desarrollar solamente en parte y otras pueden
desarrollarse ms de una vez). No es empleada en el medio.

Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT): Al igual que el

CPM, utiliza relaciones lgicas, pero a diferencia con ste, para calcular la
duracin de las actividades, utiliza una media ponderada derivada de una
distribucin Beta, que considera un valor pesimista (VP), un valor optimista
(VO), as como un valor esperado (VE). Siendo el Valor de la Media
Ponderada = (VP+4 VE+VO) / 6. Algunos programas informticos de
gerencia de proyectos, tambin utilizan esta tcnica, principalmente cuando
se quiere hacer un mayor anlisis de los tiempos de duracin de las
actividades y para el caso de proyectos de envergadura
Compresin de plazos. Es un caso especial que busca la manera de reducir la
duracin del proyecto sin alterar su alcance. Incluye tcnicas tales como:

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Compresin: En este tipo de proyectos de construccin, es comn buscar la

reduccin de la duracin del proyecto, mediante el incremento de los
recursos o de las jornadas de trabajo, sin embargo est sujeta a ciertas
restricciones, como condiciones de trabajo y de seguridad en campo,
regulaciones gubernamentales o acuerdos sindicales etc.
Camino acelerado: consiste en realizar actividades en paralelo que
normalmente se realizara en serie (por ejemplo, comenzar a construir las
cimentaciones para una refinera de petrleo con tan solo un avance del 25%
de la ingeniera, esta tcnica conduce a repetir tareas y frecuentemente
incrementa el riesgo.
Pre-fabricados: De acuerdo a las condiciones del trabajo, a veces es
conveniente y permitido ejecutar algunas partes de la construccin, bajo el
sistema de elementos o conjuntos prefabricados, los cuales son montados
por partes en el campo. Estos prefabricados se realizan en ambientes, fuera o
dentro del sitio de la obra, donde puede haber mayor control. Tambin
minimiza las interferencias con otras actividades

.3

Simulacin. La simulacin implica desarrollar el programa, utilizando el clculo

de mltiples duraciones del proyecto y con diferentes hiptesis sobre la
ocurrencia de las actividades. La Tcnica ms comn es la del Anlisis de Monte
Carlo, mediante la cual se define una distribucin de resultados probables para
cada actividad del proyecto, la misma que es usada para definir una distribucin
de resultados probables para todo el proyecto. Tambin pueden hacerse anlisis
de Que pasa si..., para simular diferentes escenarios: tales como la ocurrencia
de desastres naturales o una huelga etc. Existen softwares de gerencia de
proyectos, que llevan a cabo este tipo de anlisis, tenemos por ejemplo el
mdulo Monte Carlo de Primavera y el Subsidiario Risk Plus que trabaja
con el Ms Project.

.4

Mtodo heurstico de nivelacin de recursos. Esta nivelacin trata de minimizar

distribuciones de recursos no uniformes; mediante su reasignacin. Esto se
logra reasignndose inicialmente los recursos disponibles en las actividades
crticas y luego en aquellas que no lo son. Cuando los recursos son ilimitados,
no existe problemas de redistribucin, sin embargo cuando los recursos son
limitados, en algunos casos la reasignacin no puede hacerse sin evitar el
desfase de la culminacin del Proyecto. El software Primavera y MS Project,
actualmente contemplan, la opcin de nivelar recursos, esta es una actividad que
no es frecuente en el medio, pero que debe difundirse, pues permite lograr
sustanciales ahorros por un mejor uso de los recursos.
Existen otras tcnicas como las de programar considerando que los recursos son
limitados, y se basa en la teora de las Restricciones (Referencia Theory of
Constraints Dr. Eliyahu Goldratt: La Meta, El Camino Crtico etc.). Plantea
que teniendo en cuenta que los recursos son limitados, se pueden originar una
ruta crtica, por carencias de recursos, diferente a la que pueda surgir por
dependencias y tiempos (CPM). Esta nueva ruta es denominada la Cadena
Crtica, y puede dar lugar a la posibilidad de que la criticidad de un proyecto
pueda cambiar. Cuando no existe restriccin de recursos la cadena crtica
coincide con la ruta crtica. Esta tcnica con muchos seguidores a nivel
internacional, recin se est abriendo paso en el medio.

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Existen softwares especiales de Gerencia de Proyectos, que utilizan esta teora,

ejemplo: el PS8
.5

Software para la gerencia de proyectos. Los software para la gerencia de

proyectos se utilizan para ayudar al desarrollo del cronograma del proyecto.
Estos productos automatizan los clculos del anlisis matemtico y, adems
permiten la consideracin rpida de muchas alternativas del programa, tienen la
capacidad de contrastar las fechas planificadas con las fechas reales y predecir
los efectos de cambios en la programacin, reales o potenciales. Se utilizan
tambin para mostrar los resultados del desarrollo del programa. Los ms
conocidos son el P3 Primavera Project Planner, el Ms Project, a nivel local el
S10 Empresarial, a nivel internacional existe una gran cantidad de estos
softwares tales como el KIDASA, el Plan View, Artemis y para el caso de
teora de restricciones se utiliza el PS8 de Sciforma Corporation.

.6

Estructura de Codificacin. Es recomendable sobre todo en proyectos de

Ingeniera, Supervisin o Construccin, que las actividades, tengan una
estructura de codificacin, que permita clasificarlas dentro de la WBS, por
responsable, por especialidad (arquitectura, estructuras, instalaciones etc.) por
rea geogrfica etc. Esta estructura de codificacin puede ser de multipropsito,
que sirva para codificacin de documentos, identificacin de entregables,
definicin de responsables etc.

6.4.3
.1

.2

Salidas del Desarrollo del Cronograma

Cronograma del proyecto. Incluye las fechas de comienzo y fin para cada
actividad. Es frecuente presentarlo grficamente utilizando uno o ms de los
siguientes formatos:
-

Diagramas en red del proyecto: muestran las actividades, su duracin y la

lgica del mismo, as como las actividades del camino crtico del proyecto.

Diagramas de barras, tambin llamados diagramas Gantt: Muestran las

actividades del proyecto, sus fechas tempranas o tardas de comienzo y fin
as como sus duraciones esperadas, normalmente no muestran las
dependencias, Son las ms usadas en el medio para reportes ante el Cliente o
la Gerencia.

Diagramas de Hitos: Similares a los diagramas de barras, pero identifican

las fechas de
las principales entregables, restricciones y eventos
contractuales importantes.

Detalle de sustento. Incluye, al menos, la documentacin de todos los supuestos

y restricciones identificados. Por ejemplo:
-

En un proyecto de construccin, probablemente incluir elementos como

histogramas de recursos, estimaciones de flujos de caja y programa de
pedidos y entregas.

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La informacin suministrada frecuentemente como complementaria incluye,

pero no se limita a:
-

Requerimientos de recursos por perodos de tiempo, frecuentemente en

forma de histograma de recursos.

Programas alternativos (por ejemplo, el caso ms favorable y el ms

desfavorable, con recursos nivelados o no, con o si fechas impuestas).

Contingencias o anlisis de riesgo del programa.

En el medio, si bien es requerido la presentacin de un programa o plan de

trabajo, en la fase de presentacin de las propuestas, contractualmente es poco
frecuente que se demande que el ejecutor sustente frente a los dems
involucrados el desarrollo de su programa. Sin embargo esto debe ser un
requisito bsico en las reuniones iniciales de un proyecto y permitiran por
ejemplo, al ejecutor explicar su estrategia para ejecutar el proyecto, ante el
Supervisor y el Cliente, lo que posibilitara un mejor conocimiento del Proyecto
y un mejor control por parte de todos los involucrados.
.2

Plan de gerencia de tiempos. Principalmente define cmo se van a gerenciar los

cambios en el cronograma. Es muy necesario en este tipo de Proyectos, en los
cuales muy pocas veces se cumplen el cronograma y en los cuales ocurren
diversos cambios, por necesidades del campo, por requerimientos del cliente por
procesos constructivos etc.

.3

Actualizacin de las necesidades de recursos. Durante el desarrollo del

proyecto, es necesario, comparar el uso real de los recursos con los recursos que
realmente se asigna para el desarrollo del proyecto y que posibilitan los avances
reales del proyecto, puede detectarse la necesidad de actualizar los mismos, ya
sea mediante un mayor uso de ellos o mediante la nivelacin de los mismos.

6.5

Control del Cronograma

El control del Programa del Proyecto, es muy importante pues permite apreciar si el
proyecto est desarrollndose o no de acuerdo al programa original, principalmente
dentro de sus parmetros de costo, tiempo y calidad de acuerdo a los requerimientos
originales. Dentro de este control se determina:
a. Sobre que factores influir, para que los cambios que se produzcan sean en beneficio
del desarrollo del programa
b. Definir cuando se producen dichos cambios y dejar evidencia formal de los mismos,
por ejemplo a travs de adendas contractuales etc. y
c. Gestionar los cambios cundo estos se producen, es decir gestionar los recursos y
otros necesarios para el desarrollo del proyecto.
6.5.1
.1

Entradas al Control del Cronograma

Cronograma del proyecto.- Tratado en la seccin 6.4.3.1 Es el reporte o
documento de base para medir el rendimiento o avance del proyecto.

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.2

Informes de rendimiento.- Constituyen los reportes claves, que permiten

apreciar si el proyecto se va desarrollando o no de acuerdo a lo programado, que
desviaciones se han producido, que actividades se han visto afectadas, cules de
las fechas planificadas se han cumplido y cules no, dan lugar a medidas
correctivas para minimizar o anular las desviaciones negativas, a medidas
preventivas sobre futuras metas y sobre todo pueden alertar al equipo del
proyecto sobre problemas en el futuro, algunos softwares como el P3 Primavera
Project Planner, permiten proyectar las desviaciones de las actividades y por lo
tanto tomar acciones preventivas, para que las desviaciones no ocurran: por
ejemplo una mayor asignacin de recursos, ms personal o mayores jornadas de
trabajo.

.3

Solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio, que muchas veces son

necesarias para cumplir los objetivos del proyecto, se pueden realizar de muchas
maneras: verbalmente o por escrito, directa o indirectamente, originadas interna
o externamente, y por imperativo legal u opcionalmente. Lo recomendable es
que exista una solicitud, una aprobacin formal y escrita al respecto, sobre todo
por que los mismos pueden dar lugar a extensiones en los programas originales o
mayores costos.

.4

Plan de gerencia de Tiempos. Tratado en la seccin 6.4.3.3

.5

Curvas de monitoreo del progreso. A tratarse ms adelante en el numeral 6.8.

Estas curvas de avance permiten comparar la curva S de avance programado vs
la curva S de avance real y determinar desviaciones entre ambas curvas que
permitan evaluar la performance del proyecto: si esta atrasado o adelantado etc.
Estas curvas se forman a travs de la recopilacin de registros peridicos (de
acuerdo a la necesidad del proyecto) de avances programados y sus registros
mensuales de avances reales, en ambos casos en una base acumulada

6.5.2

Tcnicas y Herramientas para el Control del Cronograma

1.

Sistema de control de cambios del cronograma.- Define los procedimientos

mediante los cuales el cronograma del proyecto puede ser cambiado. Incluye los
formularios o documentos (adendas contractuales, ordenes de cambio etc.), los
sistemas de seguimiento y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar
dichos cambios.

2.

Medicin del rendimiento.- Existen diversas tcnicas, tales como : el anlisis de

desviaciones; anlisis de tendencias; anlisis del valor ganado, etc., todas estas
explicadas en el numeral 10.3.2, ayudan a cuantificar la magnitud de las
desviacin que ocurra y a definir indicadores de gestin, que permiten apreciar si
el proyecto va desarrollndose eficientemente. Una parte importante del control
es decidir si las desviaciones del programa necesitan acciones correctivas o no.
Por ejemplo, un retraso importante en una actividad no crtica puede tener un
efecto pequeo sobre el proyecto general, mientras que un retraso mucho ms
pequeo es una actividad crtica o subcrtica puede necesitar una intervencin
inmediata. En otros casos un indicador fuera de sus rangos esperados me permite
determinar si la obra est o no atrasada y si existe o no una prdida econmica.

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3.

Planificacin adicional.- Muy pocos proyecto se desarrollan exactamente segn

lo planificado. Los posibles cambios pueden requerir estimaciones nuevas o
revisadas de la duracin de las actividades, secuencias de actividades
modificadas o el anlisis de programas alternativos, es decir pueden requerir un
proceso de planificacin adicional.

4.

Software para la gerencia de proyectos.- Tratado en la seccin 6.4.2.5.

5.

Anlisis de Desviaciones.- Este es un anlisis es muy importante, y en base a

detectar las diferencias entre los registros programados y los registros reales en
campo, permite tomar acciones correctivas. Existen varios tipos de desviaciones,
desde la comparacin entre las fechas de inicio y fin programadas contra las
fechas reales, pasando por la comparacin de las holguras programadas y las
reales (permite analizar las actividades crticas y subcrticas es decir evaluar
aquellas que pueden pasar a ser crticas), hasta la comparacin entre avances
programados y avances reales. En nuestro medio se utiliza con frecuencia esta
ltima comparacin de curvas S y su medida es considerada un factor para la
toma obligatoria segn contrato de acciones correctivas o para la necesidad de
reprogramar el programa del Proyecto, por ejemplo si existe un atraso mayor del
10% deber reprogramarse la obra.

6.5.3

Salidas del Control del Cronograma

.1

Actualizaciones del Cronograma. Una actualizacin del cronograma es un

cambio en la informacin de ste, que se utiliza para desarrollar el proyecto.
Las modificaciones se deben notificar formalmente a todos los involucradas,
tanto para fines de conocimiento, desarrollo del proyecto, como para su control
(de nada servira compara los registros reales de avance del proyecto contra los
registros de un programa obsoleto).
Es recomendable, llevar el control de las actualizaciones, mediante un control de
N de revisiones, claro est que variaciones menores, pueden no ser consideradas
revisiones.

.2

Acciones correctivas. Son aquellas que permiten minimizar o eliminar las

desviaciones, es decir ajustar el desarrollo futuro del programa al plan del
proyecto. La accin correctiva puede implicar compresiones del programa,
aceleraciones, mayor asignacin de recursos etc.

.3

Lecciones aprendidas. El registro formal de las desviaciones, sus causas, las

acciones correctivas tomadas etc., pasan a formar las lecciones aprendidas del
proyecto, y son parte de una base de datos histrica para este y otros proyectos
similares a desarrollarse por la organizacin. En el medio, no es comn, salvo
excepciones, que los contratistas dejen estos registros, si es frecuente ms bien
para el caso de supervisores, quienes en sus Informes Finales dejan las
constancias del caso.

.4

Actualizacin de Curvas de Progreso. Estas surgen cuando se originan

reprogramaciones, cambios en el alcance, en la WBS etc., Todo los involucrados
deben ser notificados formalmente sobre estas actualizaciones, pues sino los

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informes de rendimiento pueden estar siendo elaborados con curvas obsoletas y

los controles pueden no tener ningn sentido.
6.6

Definicin de Pesos de Actividades

La ponderacin de actividades es muy til en el caso de Proyectos de Ingeniera,

Supervisin o Construccin, pues permiten conocer cmo el avance en la ejecucin de
una actividad dada, contribuye con el avance de la ejecucin de todo el Proyecto.
6.6.1

Entradas de la Definicin de Pesos de Actividades

.1

Estructura de Descomposicin del Trabajo WBS. La ponderacin de las

actividades se aplica a aquellas definidas en la WBS. En este tipo de Proyectos,
la definicin de las actividades debe ser hecha de tal manera que exista
compatibilidad entre las partidas del presupuesto, las del cronograma de trabajo
y la definicin de responsabilidades.

.2

Atributos de la actividad. Se entiende por atributos: las caractersticas comunes

que nos permitan establecer relaciones entre las actividades, las mismas pueden
ser duraciones, costos, horas hombre, etc. En este tipo de proyectos, los costos,
las duraciones, as como la cantidad de uso de recursos, son conceptos que, entre
otros, pueden ser usados ms fcilmente para determinar los pesos de las
actividades.

6.6.2

Tcnicas y Herramientas de la Definicin de Pesos de Actividades

.1

Juicio de Expertos.- En base a experiencias anteriores los expertos pueden

definir cual de los atributos, puede ser el ms conveniente para determinar la
ponderacin de las actividades para cada nivel de la WBS. Una vez definido un
atributo que generalmente en el 1er nivel de la WBS puede ser el atributo de
costos, el experto puede determinar que en otro nivel del detalle de las
actividades existe otros atributo comn, que pueda ser utilizado para determinar
las ponderaciones, como es el caso por ejemplo de las duraciones de las
actividades u Horas Hombre consumidas en las mismas. Para el caso de
construccin, los atributos generalmente se definen por costos o duraciones. Para
el caso de estudios o suministros, los atributos pueden establecerse por
porcentaje de consecucin de los entregables, sean estos por ejemplo la entrega
de partes de un expediente tcnico, el expediente tcnico final o los entregables
expresados como un porcentaje de la adquisicin de un suministro (fabricacin,
pruebas, transporte etc.)

.2

Clculo de Porcentajes.- Basndose en el atributo escogido, se debe proceder a

hallar la ponderacin de cada actividad a nivel de entregables o al nivel al cual
se desea definir las ponderaciones. Para lo cual se suman los atributos comunes
y se halla luego el porcentaje de participacin o de ponderacin de cada
actividad con respecto al total del Proyecto.

6.6.3

Salidas de la Definicin de Pesos de Actividades

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.1

Pesos Relativos. Consiste en atribuir dicho peso relativo a cada una de las
actividades descompuestas de la WBS y representan la contribucin o peso de
cada una de las actividades con respecto al peso total del Proyecto.

.2

Pesos Absolutos. Estos se calculan multiplicando los pesos relativos a la

cantidad de produccin de cada actividad (estimada en costos, duraciones o
avances, consumo de horas hombre, etc.) y representan la contribucin en
productividad de cada actividad en relacin con la productividad de todo el
Proyecto.

6.7

Desarrollo de Curvas de Progreso

En el caso de Proyectos de Ingeniera, Supervisin o Construccin, las curvas de

progreso se crean en funcin a una base de progreso programado de costos o avances.
Luego, durante el desarrollo del proyecto se elabora la curva de costos o avances reales.
La comparacin entre ambas curvas permite detectar desviaciones y la toma de acciones
correctivas de as requerirlo. Existen tcnicas para elaborar proyecciones de estas
curvas, las que son muy tiles para la toma de acciones preventivas.
6.7.1

Entradas del Desarrollo de Curvas de Progreso

.1

Pesos relativos. Concepto visto en prrafo 6.6.3.1.

.2

Pesos absolutos. Concepto visto en prrafo 6.6.3.2.

.3

Cronograma de Proyecto. En este tipo de Proyectos, el cronograma del Proyecto

determina las fechas de inicio y fin de cada actividad y por lo tanto permite
distribuir las ponderaciones de cada actividad en el tiempo de duracin de la
misma.

.4

Curvas estndares de distribucin de los pesos. La distribucin de los pesos de

cada actividad a lo largo del tiempo depende de la actividad del atributo, por
ejemplo: en ciertas actividades de estudios y diseos, esta distribucin es lineal,
en otros casos como en la ejecucin de construcciones, se da una distribucin
normal, beta, exponencial, etc. En el medio y dentro de la industria de la
construccin, las distribuciones ms utilizadas son la Lineal y la Normal.

6.7.2
.1

Tcnicas y Herramientas para el Desarrollo de Curvas de Progreso

Anlisis Matemtico. El anlisis matemtico es usado para calcular la
distribucin de pesos de cada actividad a lo largo de su periodo de duracin.
Puede darse el caso que cada actividad tenga una distribucin basada en una
curva estndar diferente. El anlisis permite computar los pesos completados por
cada actividad en un periodo de tiempo y por acumulacin con el de otras
actividades, computar el peso completado para todo el proyecto en ese periodo.
Si se repite el anlisis para todos los perodos del proyecto, obtendremos la
curva de progreso (programada o real) de todo el proyecto. En el medio es ms

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comn atribuir un comportamiento de distribucin lineal o en todo caso normal,

para todas las actividades del Proyecto.
.2

Softwares de Gerencia de Proyectos. Estos softwares son utilizados para

automatizar el anlisis matemtico sealado en el prrafo anterior, en el medio
entre los ms conocidos mencionamos al MS Project, el P3 Primavera Project
Planner, etc, este ltimo permite asignar diferentes curvas de distribucin a las
actividades del Proyecto.

6.7.3
.1

Salidas del Desarrollo de Curvas de Progreso

Curva de Progreso. Estas curvas son la representacin grfica del avance del
Proyecto y puede ser representada, para:
-

.2

6.8

Perodos acumulados: En este caso las grficas representan avances

acumulados.
Anlisis temprano o tardo: Dependiendo si se utilizan los tiempos de inicio
y final ms tempranos o los ms tardos.
Total o Parcial: Se pueden obtener curvas de progreso de todo el proyecto o
de cada fase o componente del mismo. En este tipo de proyectos es muy
usado ambos tipos de reportes pues permiten el monitoreo por fases
(especialidades, reas, etc.) o responsables.

Plan para gerenciar las curvas de progreso. Este plan describe como medir y
monitorear el clculo del progreso real, tambin describe como se monitorean
los cambios en las curvas de progreso. Este plan puede ser abundante o reducido
de acuerdo a las necesidades del proyecto. En el medio este monitoreo de curvas
de progreso se hace apreciando los Reportes de Curvas S de Progreso
Programado vs Curvas S de Progreso Real, los que se obtienen de los softwares
de gerencia de proyectos, tales como son el MS Project o el P3 Primavera, claro
est que tambin pueden ser obtenidas utilizando hojas de clculo de Excel y sus
salidas grficas.
Monitoreo del Progreso

En el caso de Proyectos de Ingeniera, Supervisin o Construccin, el monitoreo

consiste en comparar las curvas de progreso programadas vs las curvas de progreso real,
lo que permitir detectar desviaciones y tomar las acciones correctivas pertinentes.
6.8.1

Entradas del Monitoreo del Progreso

.1

Curvas de Progreso. Son usadas como base de comparacin.

.2

Resultados del Trabajo. Es el trabajo llevado a cabo hasta el momento en que se

implementa el informe de progreso. Es factible y deseable implementar informes
de progreso peridicos a lo largo del desarrollo del Proyecto.

.3

Monitoreo del Cronograma de Proyecto. Los datos de fecha de inicio y de

finalizacin de las actividades, as como la cantidad de productividad de cada

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actividad, son la base para el clculo del progreso actual y total de todo el
Proyecto.
6.8.2

Tcnicas y Herramientas para Monitoreo del Progreso

.1

Herramientas y Tcnicas, para el desarrollo de las curvas de progreso.

Concepto visto en prrafos 6.7.2.1 anterior.

.2

Criterios de medida del progreso. Son mtodos para determinar cuanto progreso
es obtenido por cada una de las actividades conformantes del Proyecto,
expresadas en la WBS, algunos mtodos comunes son:
-

.3

6.8.3

0%-100%: El peso de la actividad se incorpora en los clculos de progreso,

slo cuando el 100% de progreso es obtenido, no antes. Se aplica para
actividades de corta duracin: Estudios especficos, compras de algunos
equipos, etc.
20%-80%.etc.: Se considera que al inicio de la actividad, algn progreso es
obtenido, generalmente 20% es usado como una medida de progreso inicial,
para el clculo del progreso, luego cuando se culmina la actividad se
considera el 100% del progreso; pero en el intermedi pueden asignarse %
de avance parciales como 30%, 70% o 50%-50% u otros porcentajes cuya
suma de 100%. Se aplica por ejemplo para el caso de adquisicin de
suministros: 20% de progreso cuando se emite la orden de compra, 50% de
progreso acumulado cuando se han efectuado las pruebas en fbrica, 70%
cuando el equipo est en puerto de embarque, 90% de progreso cuando el
equipo est en puerto de llegada y 100% de progreso cuando el equipo est
en el sitio de la obra.

Anlisis de la curva de progreso. Este anlisis involucra evaluar el progreso real

actual obtenido, contra el progreso actual programado, es decir permite efectuar
comparaciones, detectar desviaciones y tomar las acciones correctivas, para que
los progresos programados se cumplan. Este anlisis incluye examinar las
actividades involucradas y sus caractersticas y debe efectuarse a lo largo del
desarrollo del proyecto. En el medio, el porcentaje de desviacin negativa que da
lugar a reprogramaciones se pacta en los contratos.
Salidas del Monitoreo del Progreso

.1

Progreso actual. El progreso actual es la suma de los pesos absolutos, basados

en un criterio de medida de progreso preestablecido, progreso llevado a cabo en
el perodo de anlisis o en forma acumulativa hasta el perodo de anlisis.

.2

Curvas de monitoreo del progreso. Son la representacin grfica del progreso

acumulado actual obtenido en el perodo, y usualmente comparado con el
progreso acumulado programado. Vienen a constituir las denominadas Curva S
de Avance Programado y Curva S de Avance Real.

.3

Actualizacin del Cronograma. Esta actualizacin deviene de la observacin que

las metas de progreso no son alcanzadas consistentemente a lo largo del
desarrollo del Proyecto. En este caso, la actualizacin del cronograma es una

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consecuencia de los cambios en la duracin de las actividades y en las bases de

las estimaciones, esto ocurre generalmente en este tipo de proyectos, los
rendimientos reales muchas veces son menores a los rendimientos propuestos,
muchas veces por condiciones del trabajo, otras veces por fallas en la
productividad del personal, etc.
.4

Acciones Correctivas. Son acciones tomadas para ajustar la performance actual

con respecto al plan original. Entre otras, tenemos mayor asignacin de recursos
humanos (sea mayor personal o mayores horarios de trabajo), mayor asignacin
de equipos de construccin (como sera dos camiones en lugar de uno), mejoras
en las tcnicas de diseo o construccin, mejoras en el tipo de equipo usado,
(como puede ser un software de diseo con mayores opciones y por lo tanto
mayor productividad, uso de teodolitos de ltima generacin), etc.

.5

Lecciones aprendidas. Las causas de las desviaciones, las razones detrs de las
acciones correctivas llevadas a cabo y las acciones correctivas en s, etc., deben
ser documentadas para que sean parte de las lecciones aprendidas y formen parte
de la base de datos histrica de este proyecto y otros similares que la
organizacin lleve a cabo. En nuestro medio muchas de estas lecciones
aprendidas forman parte de los informes peridicos que implementan los
supervisores de las obras. Es deseable y necesario que todas las organizaciones
formen su banco de datos de lecciones aprendidas para su uso en futuros
proyectos similares.

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7.

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GESTIN DE COSTOS DEL PROYECTO

La Gestin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto se complete sin exceder el presupuesto aprobado. Comprende los siguientes
procesos mayores.
7.1. Planificacin de Recursos determinacin de qu recursos (personal, equipos,
materiales, financiamiento, conocimientos) y qu cantidades de cada uno sern
necesarios para realizar las actividades del proyecto.
7.2. Estimacin de Costos desarrollo de una aproximacin (estimacin) de los costos
de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.3. Asignacin de Costos asignacin de la estimacin de costos a las actividades
individuales.
7.4. Control de Costos control de variaciones en el presupuesto del proyecto.
Estos procesos interactan recprocamente entre si y tambin con los procesos en las
otras reas de conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo de uno o ms
individuos o grupos de individuos, segn las necesidades del proyecto. Cada proceso
ocurre generalmente por lo menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la prctica puede solaparse y actuar entres s de manera no detallada aqu.
Las interacciones entre procesos son tratadas en detalle en el captulo 3.
La gestin de costos del proyecto se ocupa principalmente de los costos de los recursos
necesarios para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la gestin de
costos del proyecto tambin debera considerar el efecto de las decisiones de proyecto
sobre los costos de uso del producto del proyecto. Por ejemplo, una limitacin del
nmero de revisiones de diseo puede reducir el costo del proyecto a expensas de un
incremento en los costos operativos del cliente. Esta visin amplia de la gestin de
costos en proyectos se denomina frecuentemente clculo de costos del ciclo de vida. El
clculo de costos del ciclo de vida juntamente con tcnicas de ingeniera del valor se
utiliza para reducir costos y tiempos, mejorar la calidad y el rendimiento y optimizar la
toma de decisiones.
En muchas reas de aplicacin, el pronstico y anlisis de los resultados financieros
prospectivos del proyecto se efectan fuera del mismo. En otras, la gestin de costos de
proyecto tambin incluye este trabajo. Cuando estos pronsticos y anlisis estn
incluidos, la gestin de costos de proyectos incluir procesos adicionales y numerosas
tcnicas generales de direccin financiera tales como los clculos de la tasa interna de
retorno el valor actual neto, los estados de ganancias y prdidas y la sensibilizacin de
los diferentes escenarios posibles de nuestro proyecto., as como otros indicadores
econmicos financieros.
La gestin de costos del proyecto debera considerar tambin las necesidades de
informacin de los interesados diferentes interesados pueden medir los costos del
proyecto de diferentes maneras y en diferentes momentos. Por ejemplo, los costos de
una adquisicin pueden computarse en el momento en que se decide la compra, cuando
se encarga el producto, cuando el producto es entregado, cuando el pago es efectuado o
cuando el pago se registra contablemente.

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Cuando los costos del proyecto se utilizan como parte de un sistema de recompensas y
reconocimientos, (tratado en la seccin 9.3.2.3), los costos controlables y los no
controlables deberan ser estimados, presupuestados y controlados separadamente para
asegurar que las recompensas y reconocimientos reflejen el rendimiento real.
En algunos proyectos, especialmente en los de poca magnitud, la planificacin de
recursos, estimacin de costos y asignacin del presupuesto de costos estn tan
estrechamente vinculadas que se las ve como un nico proceso (por ejemplo, puede ser
realizado por un solo individuo en un lapso relativamente breve). Estos procesos se
presentan aqu separadamente porque las herramientas y tcnicas para cada uno de ellos
son diferentes. Es muy importante incorporar en esta etapa el concepto de
Constructabilidad el cual nos dice que la capacidad de influenciar sobre los costos es
mayor en las primeras etapas del proyecto y por ello es crtica una temprana definicin
del alcance, as como una exhaustiva identificacin de requerimientos y la ejecucin de
un plan seguro.
7.1.

Planificacin de Recursos

La planificacin de recursos implica la determinacin de qu recursos (personal, equipo,

materiales, financiamiento, conocimientos), qu cantidades de cada uno de ellos y en
qu momento sern necesarias para realizar las actividades del proyecto. Debe estar
estrechamente coordinada con la estimacin de costos (descrita en la seccin 7.2) Por
ejemplo:

El equipo de un proyecto de construccin necesitar conocer los reglamentos y

cdigos de construccin locales. Este conocimiento est frecuentemente disponible
a travs de los proveedores locales. Sin embargo, si el equipo local de trabajo carece
de la experiencia necesaria para el uso de tcnicas de construccin inusual o
especializada, el costo adicional de un consultor puede ser la manera ms efectiva de
asegurar familiaridad con los cdigos de construccin locales.

Un equipo de diseo de un edificio inteligente debe conocer las nuevas tecnologas

y sistemas disponibles en el mercado. Este conocimiento puede obtenerse
contratando un consultor, enviando un diseador a un seminario de domtica o
incluyendo a alguna persona del departamento de produccin como miembro del
equipo.

7.1.1.

Entradas a la Planificacin de Recursos

1.

Estructura de Descomposicin del trabajo. La estructura de descomposicin del

trabajo (WBS, descrita en la seccin 5.3.3.1) identifica los entregables del
proyecto y los procesos que necesitarn recursos, y, por lo tanto, es la entrada
primaria para la planificacin de recursos. Cualesquiera salidas relevantes de
otros procesos de planificacin deben ser provistos a travs de la WBS para
asegurar un control adecuado.

2.

Informacin histrica. Si estuviere disponible, debe utilizarse la informacin

histrica referente a qu tipos de recursos fueron necesarios para trabajos
similares en proyectos previos.

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3.

Enunciacin del alcance. La enunciacin del alcance (descrita en la seccin

5.2.3.1) contiene la justificacin y los objetivos del proyecto. Ambos deben ser
considerados explcitamente durante la planificacin de recursos.

4.

Descripcin del conjunto de recursos. El conocimiento de qu recursos

(personas, equipos, materiales, financiamiento, conocimientos) estarn
disponibles es necesario para la planificacin de recursos. El nivel de detalle y la
especificidad de la descripcin del conjunto de recursos es variable. Por
ejemplo, durante las fases tempranas de un proyecto de diseo de ingeniera, el
conjunto de recursos puede incluir ingenieros jvenes e ingenieros
experimentados en gran nmero. Durante fases posteriores del mismo proyecto,
sin embargo, el conjunto puede estar limitado a aquellos individuos con mayores
conocimientos sobre el proyecto como resultado de haber trabajado en el mismo
desde las fases tempranas.

5.

Polticas organizacionales. Durante la planificacin de recursos, deben

considerarse las polticas de la organizacin ejecutante sobre incorporacin de
personal y alquiler o adquisicin de equipamientos.

6.

Estimaciones de duracin de actividades. Tiempo de duracin de actividades

(descritos en la seccin 6.3.3.2).

7.1.2. Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de Recursos

1.

Juicio de expertos. El juicio de expertos se utiliza frecuentemente para evaluar

las entradas de este proceso. Este conocimiento puede ser provisto por cualquier
individuo o grupo con conocimiento especializado o capacitacin y esta
disponible de diversas fuentes, incluyendo:

Otras unidades dentro de la organizacin ejecutante.

Consultores.

Asociaciones tcnicas y profesionales.

Grupos de la industria.

Socios de Benchmarking

2.

Identificacin de alternativas. La identificacin de alternativas se trata en la

seccin 5.2.2.3.

3.

Software de gestin de proyectos. El software de gestin de proyectos tiene la

capacidad de ayudar a organizar grupos de recursos. Dependiendo de la
complejidad del software, es posible definir disponibilidad y porcentajes, as
como calendarios de recursos.

7.1.3. Salidas de la Planificacin de Recursos

1.

Requerimientos de recursos. La salida del proceso de planificacin de recursos

es una descripcin de qu tipos de recursos son requeridos y en qu cantidades
para cada elemento en el nivel mas bajo de la WBS. Los requerimientos de
recursos para niveles superiores dentro de la WBS pueden calcularse basndose
en los valores de los niveles inferiores. Estos recursos se obtienen o bien a travs
de la adquisicin de personal (descrita en la seccin 9.2) o a travs de
adquisiciones (descritas en el captulo 12).

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7.2.

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Estimacin de Costos

La estimacin de costos implica el desarrollo de una aproximacin (estimacin) de los

costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Al estimar
costos, el estimador debe considerar las causas de las variaciones de la estimacin final
para poder realizar mejor la gestin del proyecto. Cuando un proyecto se realiza bajo
contrato, debe tenerse cuidado en distinguir entre estimacin de costo y fijacin del
precio. La estimacin de costos implica evaluacin del resultado cuantitativo - Cunto
le costara a la organizacin ejecutante proveer el producto o servicio comprometido? La
fijacin del precio es una decisin de negocios cunto cobrara la organizacin
ejecutante por el producto o servicio que utiliza la estimacin de costos como una
consideracin entre muchas otras.
La estimacin de costos incluye la identificacin y consideracin de varias alternativas
de costos. Por ejemplo, en la mayora de las reas de aplicacin, se considera que el
trabajo adicional durante la fase de diseo puede potencialmente reducir el costo de la
fase de produccin. El proceso de estimacin de costos debe considerar si el costo del
trabajo adicional de diseo ser compensado por las reducciones de costos esperadas.
7.2.1

Entradas para la estimacin de Costos

Estructura de Descomposicin del Trabajo: La WBS esta descrita en la seccin

5.3.3.1. se utiliza para organizar las estimaciones de costo y para asegurar que
todo el trabajo identificado ha sido estimado.

Requerimientos de recursos: Los requerimientos de recursos de describen en la

seccin 7.1.3.1.

Costo de los recursos: El individuo u grupo que prepara las estimaciones debe
conocer los costos unitarios (por ejemplo, los sueldos del personal empleado, los
costos de las horas hombre de las diferentes categoras del personal obrero, las
aportaciones y leyes laborales, los rendimientos, la composicin de las
cuadrillas, los precios de los materiales volumen, los costos de amortizacin de
los equipos propios o los costos de alquiler de los mismos, etc.) de cada recurso
para poder calcular los costos del proyecto. Si los costos reales no se conocieran
estos debern ser estimados.

4.

Existe frecuentemente informacin sobre los costos de muchas categoras de

recursos disponibles en una o ms de las siguientes fuentes:

Archivo de proyectos una o mas de las organizaciones involucradas en el

proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos
suficientemente detallados como para servir de ayuda en el desarrollo de
estimaciones de costos. En algunas reas de aplicacin, son miembros
individuales del equipo quienes mantienen tales registros.

Bases de datos comerciales de estimaciones de costos frecuentemente hay

informacin comercialmente disponible

Experiencia del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo
del proyecto pueden recordar costos reales o estimaciones anteriores. Si bien
tales experiencias pueden ser muy tiles, generalmente son menos confiables
que los resultados documentados.

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5.

Estimaciones de duracin de actividades: Las estimaciones de duracin de

actividades (descritas en la seccin 6.3.3.1) contemplarn holguras las cuales
pueden afectar las estimaciones de costos del proyecto (por ejemplo los cargos
por intereses o multas por entrega fuera de plazo.).

6.

Plan de cuentas. Un plan de cuentas describe la estructura de codificacin

utilizada por la organizacin ejecutante para reportar informacin financiera en
los libros contables. Las estimaciones de los costos del proyecto deben ser
asignadas al centro de costos apropiado.

7.

Riesgos. El equipo del proyecto debe considerar la informacin sobre riesgos

(vase seccin 11.2.3.1) cuando est estimando costos, puesto que los riesgos
(sean estos amenazas u oportunidades) pueden tener un impacto significativo
sobre los costos. El equipo del proyecto debe considerar en que medida el efecto
del riesgo debe incluirse en las estimaciones de costos para cada actividad.

7.2.2
1.

2.

3.

Tcnicas y herramientas de la Estimacin de Costos

Estimacin por analoga. Una estimacin por analoga, tambin llamada una
estimacin de arriba hacia abajo, significa utilizar los costos de un proyecto
previo similar como base para estimar los costos del presente proyecto. Se
utiliza frecuentemente para estimar costos totales del proyecto cuando la
cantidad de informacin detallada sobre el proyecto es limitada (por ejemplo, en
fases tempranas). La estimacin por analoga es una forma de juicio de expertos
(descrito en la seccin 7.1.2.1)
Una estimacin por analoga es en general menos costosa que otras tcnicas,
pero es generalmente menos precisa. Es ms confiable cuando a) los proyectos
previos son similares en los hechos y no solo en apariencia y b) las personas o
grupos que preparan la estimacin tienen los conocimientos y experiencia
adecuados.
Modelos paramtricos. Los modelos paramtricos implican el uso de
determinadas caractersticas (parmetros) del proyecto dentro de un modelo
matemtico para predecir los costos del proyecto. Los modelos pueden ser
simples (por ejemplo el costo por metro cuadrado de rea techada en viviendas o
complejos (por ejemplo un modelo de costos de desarrollo de un software).
Tanto el costo como la precisin de los modelos paramtricos varan
ampliamente. Es ms probable que los resultados sean mas confiables cuando a)
la informacin histrica utilizada para desarrollar el modelo es precisa, b) los
parmetros utilizados en el modelo son cuantificables y c) el modelo es estable
(es decir, funciona bien tanto para un proyecto muy grande como para uno muy
pequeo).
Estimacin de abajo hacia arriba. Esta tcnica implica la estimacin del costo
de las actividades individuales o paquetes de trabajo y luego la integracin de las
estimaciones individuales para obtener el costo total.
El costo y la precisin de la estimacin de abajo hacia arriba estn determinados
por el tamao y complejidad de las actividades individuales o paquetes de
trabajos; actividades ms pequeas incrementarn tanto la precisin como el
costo del proceso de estimacin. El equipo de direccin del proyecto debe
sopesar el beneficio de la precisin adicional contra el costo adicional.

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4.

5.

7.2.3
1.

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Herramientas de computacin. Las herramientas de computacin, tales como un

software de gestin de proyectos, las hojas de clculo y las herramientas de
simulacin y estadsticas, son ampliamente utilizadas para asistir en proceso de
estimacin de costos. Tales productos pueden simplificar el uso de de las otras
herramientas descritas ms arriba y por lo tanto facilitar una rpida
consideracin de muchas alternativas de costos.
Otros mtodos de estimacin de costos. Por ejemplo, estudi de presupuestos
base y anlisis de propuestas para licitaciones.
Salidas de la Estimacin de costos
Estimaciones de costos. Son estimaciones cuantitativas de los costos probables
de los recursos requeridos para completar las actividades de proyecto. Ellos
pueden ser presentados en resumen o en detalle.
Estos costos deben contemplar las estimaciones para todos los recursos que
sern cargados al proyecto. Esto incluye, pero no est limitado a mano de obra,
materiales, equipos, herramientas, provisiones y categoras especiales, tales
como margen inflacionario o reserva de costo.
Las estimaciones de costo son generalmente expresados en unidades monetarias
para facilitar comparaciones tanto dentro como a travs de los proyectos. En
algunos casos, la estimacin (presupuestado) puede usar unidades de medida
para calcular el costo, tales como horas de personal o das de personal, junto con
sus estimaciones de costos para facilitar el control de gerencia. Generalmente la
estimacin de costos incluye considerar la planificacin de respuesta de riesgo
apropiado, as como los planes de contingencia.
Las estimaciones de costos pueden beneficiarse de ser mejorados durante el
curso del proyecto para reflejar el detalle disponible adicional. En algunas reas
de aplicacin, hay pautas para cuando tales mejoramientos deberan hacerse y
que grado de exactitud es esperado. Por ejemplo, la Asociacin para el Fomento
de la Ingeniera de Costo (AACE Association for the Advancement of Cost
Engineering) Internacional ha identificado una progresin de cinco tipos de
estimaciones de costos de construccin durante la ingeniera: orden de magnitud,
conceptual, preliminar, definitivo y de control.

2.

Detalle de soporte. El detalle de soporte para las estimaciones de costos debera

incluir:
Una descripcin del alcance del trabajo de estimacin, Esto es a menudo
provedo por una referencia a la estructura de descomposicin del trabajo.
Documentacin de la base para la estimacin, es decir, como fue
desarrollado.
Documentacin de cualesquiera suposiciones o hiptesis hechas.
Una indicacin del rango de resultados posibles, por ejemplo, $10,000
dlares +- $1,000 dlares para indicar que el artculo que cuesta entre 9,000
dlares a 11,000 dlares.

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La cantidad y el tipo de detalle adicional varan por rea de aplicacin.

Reteniendo aun notas preliminares (borradores de clculos) puede tener valor al
proporcionar un entendimiento mejor de cmo se desarroll la estimacin.
3.

7.3.

El plan de gerencia de costos. El plan de gerencia de costos describe como el

costo o la variacin de costo sern manejados (por ejemplo, respuestas diferentes
a problemas mayores, que a problemas menores). Un plan de gerencia de costos
puede ser formal o informal, altamente detallado o genricamente formulado,
basado en las necesidades de los involucrados (stake-holders) del proyecto. Esto
es un elemento subsidiario del plan de proyecto (discutido en la seccin 4.1.3.1).

Asignacin de Costos (Presupuestos)

La asignacin de costos involucra asignar las estimaciones de costo totales a actividades

individuales para establecer una de costos para medir la performance del proyecto. La
realidad puede determinar que las estimaciones se hagan despus de que el presupuesto
ha sido aprobado, las estimaciones deberan hacerse en lo posible antes del
requerimiento del presupuesto.
7.3.1

Entradas para la asignacin de costos

1.

Estimaciones de costos. Descritas en la seccin 7.2.3.1.

2.

Estructura de descomposicin del trabajo. La estructura de descomposicin del

trabajo (descrita en la seccin 5.3.3.1) identifica los elementos del proyecto
donde los costos sern asignados.

3.

El cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto (descrito en la seccin

6.4.3.1) incluye las fechas de inicio planificadas y de trmino esperadas para los
componentes del proyecto donde los costos sern asignados. Esta informacin
se necesita para asignar costos al perodo de tiempo en que el costo ser
incurrido.

4.

Plan de gerencia del riesgo. El plan de gerencia del riesgo es discutido en la

seccin 11.1.3. En adicin a esto, el plan de gerencia del riesgo a menudo
incluye la contingencia de costos, que puede determinarse sobre las bases de la
precisin esperada de la estimacin.

7.3.2.
1.

7.3.3-

Herramientas y tcnicas para la asignacin de costos

Herramientas y tcnicas para la asignacin de costos. Las herramientas y
tcnicas descritas en la seccin 7.2.2. para desarrollar las estimaciones de costos
del proyecto son usadas para desarrollar presupuestos para actividades o tambin
paquetes de trabajo.
Salidas de la asignacin de costos.

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1.

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Lnea base de costos. La lnea base de costos en un presupuesto distribuido en el

tiempo que ser usado para medir y monitorear la performance de costos en el
proyecto. Esto se desarrolla al sumar costos calculados por perodos y es
generalmente exhibido en forma de una curva S.
Muchos proyectos, especialmente los ms grandes, pueden tener mltiples lneas
base de costos para medir aspectos diferentes de la performance del costo. Por
ejemplo, un plan de gasto o una prediccin de flujo de gastos que es parte de un
flujo de caja es una lnea base de costos para medir desembolsos.

7.4.

Control de Costos

El control de costos tiene que ver con (a) influenciar los factores que crean cambios en
la lnea base de costos para asegurar que los cambios estn acordados, (b) determinar
que la lnea base de costos ha cambiado, y (c) administrar los cambios cuando y
conforme ocurran. El control de costos incluye:

Monitorear la performance de costos para detectar y entender las variaciones del

plan.
Asegurar que todos los cambios apropiados sean registrados exactamente en la
lnea base de costos.
Prever que se incluyan cambios incorrectos, inapropiados, o no autorizados, en
la lnea base de costos.
Informar a los involucrados (stakeholders) de los cambios autorizados.
Actuar para tener costos esperados dentro de los lmites aceptables.

El control de costos incluye la bsqueda de los por qu de las variaciones, tanto

positivas como negativas. Debe estar completamente integrado con los otros procesos
de control (control de cambios del alcance, control del cronograma, control de calidad, y
otros, como se discutieron en la seccin 4.3). Por ejemplo, respuestas inapropiadas a las
variaciones de costos pueden causar problemas de calidad o de programacin, o
producir ms adelante un nivel inaceptable de riesgos en el proyecto.
7.4.1.

Entradas para el control de costos

1.

Lnea base de costos. La lnea base de costos est descrito en la Seccin 7.3.3.1.

2.

Reportes de performance. Los reportes de performance (discutidos en la Seccin

10.3.3.1.) proveen informacin sobre el alcance del proyecto y la performance
de costos, tales como cuales presupuestos se han cumplido y cuales no. Los
reportes de performance pueden, tambin alertar al equipo de proyecto de las
ocurrencias que pueden causar problemas a futuro.

3.

Pedidos de cambio. Los pedidos de cambio pueden ocurrir de muchas formas

oral o escrita, directa o indirecta, externa o internamente iniciada, y legalmente
impuesta u opcional. Los cambios pueden requerir un aumento del presupuesto
o pueden permitir disminuirlo.

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4.

7.4.2.

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Plan de gerencia de costo. El plan de gerencia de costo est descrito en la

Seccin 7.2.3.3.

Herramientas y Tcnicas para el Control de Costos

1.

Sistema de control de cambios de costo. Define los procedimientos por los

cuales la lnea base de costos puede ser modificado. Incluye los formatos,
sistemas de rastreos y los niveles de aprobacin necesarios para autorizar las
variaciones o cambios. El sistema de control de cambios de costo debera estar
integrado con el sistema integrado de control de cambios, discutido en la
Seccin 4.3.

2.

Medidas de performance. Las tcnicas de medidas de performance, descritas en

la Seccin 10.3.2. ayudan a determinar la magnitud de cualquier variacin que
ocurra. La Gerencia del Valor Ganado (Earned Value Management EVM),
descrita en las secciones 7.4.2.3. y 10.3.2.4. es especialmente til para el control
de costos. Una parte importante de esto es determinar que est causando la
variacin y decidir si la variacin requiere accin correctiva.

3.

Gerencia del Valor Ganado (Earned Value Management EVM). Todos los
planes de Control de Cuentas EVM (EVM Control Account plans [CAPS]),
deben continuamente medir la performance del proyecto mediante 3 variables
independientes: 1) El Valor Planificado (Planned Value), el trabajo fsico
planificado a llevarse a cabo, incluyendo la estimacin del valor de este trabajo
(llamado previamente el Budgeted Costs for Work Scheduled [BCWS]),
comparado contra el 2) El Valor Ganado (Earned Value), trabajo fsico
actualmente cumplido incluyendo la estimacin de valor de este trabajo
(llamado previamente el Budgeted Costs for Work Performed [BCWP] ) y los 3)
Costos Actuales incurridos para lograr el Valor Ganado.
La relacin de 2) Valor Ganado menos 1) Valor Planificado constituye la
Variacin del Programa (Schedule Variante [SV]). La relacin de 2) Valor
Ganado menos 3) Costos Actuales constituye la Variacin de Costo (Cost
Variance [CV]) para el proyecto. Ver adems la Seccin 10.3.2.4.

4.

Planificacin adicional. Pocos proyectos funcionan exactamente de acuerdo al

plan. Perspectivas de cambios pueden requerir una estimacin nueva o una
revisin de costo o exigir anlisis de enfoques alternativos.

5.

Herramientas computarizadas. Las herramientas computarizadas, tales como

software de gerencia de proyectos y planillas (spreadsheet), se usan
frecuentemente para rastrear los costos planificados versus los costos reales, y
para predecir los efectos de los cambios a los costos.

7.4.3.
1.

Salidas de Control de Costos

Estimaciones de costo revisados. Las estimaciones de costos revisados, son
modificaciones a la informacin de costo usados para gerenciar el proyecto. Los
involucrados (Stakeholders) apropiados deben ser notificados, si es necesario.

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Las estimaciones de costos revisados pueden o no requerir ajustes a otros

aspectos del plan general del proyecto.
2.

Actualizaciones del presupuesto. Las actualizaciones del presupuesto son una

categora especial de estimaciones de costos revisados. Las actualizaciones del
presupuesto son cambios a una lnea de base de costos aprobados. Estos
nmeros generalmente se revisan como respuesta a cambios en el alcance. En
algunos casos, las variaciones de costos pueden ser tan severas que se requiere el
cambio de lnea de base (rebaselinig) para proveer una medida realista de la
performance.

Accin correctiva. Una accin correctiva es cualquier accin llevada a cabo

para traer la performance futura esperada del proyecto en la lnea con el plan de
proyecto.

Estimacin de la culminacin. (Estimate at Completion EAC). Una estimacin

de la culminacin (EAC) es una prediccin de los costos totales ms probables
del proyecto, basados en la performance del proyecto y riesgos cuantificados,
descritos en la Seccin 11.4.3. Las tcnicas ms comunes de prediccin son
algunas variantes de:

EAC = Costos reales a la fecha ms una nueva estimacin para todo el

trabajo restante.
Este enfoque es usado frecuentemente cuando la
performance pasada muestra que las suposiciones originales estimadas
estaban fundamentalmente equivocadas, que ya no son relevantes, debido a
cambios en las condiciones. Frmula:
EAC = AC + ETC.

EAC = Costos reales a la fecha, ms el presupuesto restante (BAC- EV).

Este enfoque es usado cuando las variaciones actuales son vistas como
atpicas y la expectativa del equipo de gerencia del proyecto es que las
variaciones similares no se repetirn en el futuro Frmula:
EAC = AC+BAC-EV.

EAC = Costos actuales a la fecha, ms el presupuesto restante de proyecto

(BAC EV), modificado por un factor de performance que frecuentemente
indica la performance de costo (Cost Performance Index - CPI). Este
enfoque se usa cuando las variaciones actuales son vistas como tpicas para
variaciones futuras. Frmula:
EAC = (AC+(BAC-EV) / CPI ). este CPI es el CPI acumulado.

Cada uno de estos enfoques puede ser el correcto para cualquier proyecto y
proporcionara al equipo de gerencia del proyecto una sealizacin que le
permitira ver si los EAC previstos estn dentro de las tolerancias aceptables.
5.

Cierre del proyecto. Se deben implementar procesos y procedimientos para el

cierre o la cancelacin del proyecto. Por ejemplo, el Informe de Procedimientos
(SOP98-1 emitido por el Instituto Americano de Contadores Pblicos
Certificados AICPA ) requiere que todos los costos para un proyecto de

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informacin tecnolgica no concluido sean asumidos en el trimestre en el cual el

proyecto haya sido cancelado.
6.

Lecciones aprendidas. Las causas de variaciones, el razonamiento detrs de la

accin correctiva escogida, y otros tipos de lecciones aprendidas del control de
costos deberan ser documentadas para que sean parte de la base de datos
histricos a ser utilizadas tanto para este proyecto como para otros proyectos de
organizacin. (Ver seccin 4.3.3.3.)

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8.

GESTIN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

8.1

Planificacin de la Calidad

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Se debe identificar qu requisitos (estndares de calidad, cdigos, reglamentos) son

relevantes para el proyecto y determinar como satisfacerlos. Es uno de los procesos
facilitadores clave durante la planificacin del proyecto y debera ser realizado
regularmente y en paralelo con los dems procesos del proyecto.
En el sector construccin, esto consiste en asegurar que las especificaciones del
proyecto, en trminos de producto(s) y procesos, son satisfechas dentro del cronograma
y presupuestos programadas.
Nota: En el sector construccin, los estndares de calidad se refieren usualmente a
las especificaciones del proyecto, las cuales consisten en los requerimientos del
cliente y todo lo establecido en los requerimientos regulatorios.
Para realizar una efectiva planificacin de la calidad se debe conocer perfectamente
cules son los requisitos del cliente a satisfacer (responder a las preguntas: en qu
consiste el proyecto?, qu se debe hacer?). Por ejemplo, un edificio de oficinas puede
ser de Alta Calidad (reas apropiadas, ausencia de filtraciones, funcionamiento de los
sistemas mecnicos y elctricos) y Bajo Grado (no hay adornos de madera o pisos de
mrmol) o Baja Calidad (espacios difciles de utilizar, filtraciones en el techo,
inapropiados sistemas de calefaccin y ventilacin) y Alto Grado (adornos de madera y
pisos de mrmol).
Posteriormente, la pregunta de rigor que se debe contestar es: Cmo se debe hacer?
Aqu identificaremos los procesos de mayor importancia del proyecto, de tal forma que
nos permita reconocer con qu recursos contamos para ejecutar el mismo.
La pregunta que toca responder a continuacin es: Cundo se va a hacer? Un
cronograma detallado de las actividades nos ayudar a saber en qu momento se
ejecutarn las actividades previamente identificadas.
Esta herramienta es de vital importancia ya que permite planificar la Gestin de Calidad
del Proyecto (Planificacin, Aseguramiento y Control de la Calidad).
8.1.1
.1

Entradas a la Planificacin de la Calidad

Poltica de la Calidad. Es la Declaracin de Compromisos de la Organizacin,
en la cual la Alta Direccin establece formalmente los propsitos, principios y
objetivos relacionados con la calidad. La Poltica de la Calidad ser efectiva en
la medida de que sea difundida, entendida e implementada en los proyectos y
que cada persona de la organizacin tome plena conciencia de la importancia del
cumplimiento de la misma.
En algunos casos el cliente puede imponer el cumplimiento de su propia Poltica
de la Calidad como parte de las especificaciones del proyecto. Adicionalmente
para un proyecto de naturaleza excepcional, es recomendable desarrollar en
forma conjunta, una visin comn del proyecto y una Poltica de la Calidad entre

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la organizacin (es) ejecutora (s), el cliente y otros principales participantes del

proyecto.
.2

Enunciacin del Alcance. Es vital para la empresa ejecutora del proyecto,

conocer plenamente los alcances del mismo; ya que permite identificar los
principales procesos a desarrollar y planificar de una manera eficaz y eficiente la
Gestin de la Calidad.
En el sector construccin, las especificaciones del proyecto proporcionadas por
el cliente incluyen la declaracin del alcance del proyecto, la descripcin del
producto y hacen tambin referencia a todos los estndares y regulaciones
aplicables.

.3

Descripcin del Producto. Conocer perfectamente, no slo el alcance, sino las

caractersticas del proyecto, de tal forma que evitemos repetir la ejecucin de
actividades por desconocimiento de las caractersticas propias del producto a
desarrollar, como tambin evitar realizar actividades que, segn las
caractersticas del producto, no eran necesarias. El producto o servicio debe
satisfacer las necesidades reales.
Si bien los elementos de la descripcin del producto pueden estar contenidos en
la enunciacin del alcance, a menudo la descripcin del producto contiene
detalles de aspecto tcnico y otras cuestiones que pueden afectar al proyecto.

.4

Estndares y Regulaciones. Los estndares o regulaciones aplicables al proyecto

deben ser bien conocidos ya que el cumplimiento de stos incide en el resultado
final del proyecto. En todo caso, de existir alguna duda al momento de ejecutar
alguna actividad, debe definirse con el cliente (o con quien lo represente en la
supervisin del proyecto), qu estndar o regulacin es aplicable.
En el sector construccin, los estndares de construccin usualmente incluyen
cdigos de construccin local, regional y nacional, estndares de ingeniera,
nacional e internacional, regulaciones de seguridad nacional e internacional as
como las regulaciones ambientales locales, regionales, nacionales e
internacionales. Algunos proyectos de construccin pueden tener requerimientos
adicionales debido a su naturaleza, como por ejemplo la industria nuclear.

.5

Otras salidas de Procesos. Adicionalmente a la enunciacin del alcance y a la

descripcin del producto, los procesos de otras reas del Conocimiento pueden
producir resultados que deberan ser considerados como parte de la planificacin
de la calidad. Por ejemplo:

Etapa de Ingeniera y Planificacin de la Ejecucin del Proyecto.

Plan de Ejecucin de las Adquisiciones.
Seleccin de Proveedores.
Ingeniera y Planeamiento del Proyecto.
Sub contratos
Ejecucin del Proyecto
Pruebas

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8.1.2
.1

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Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de la Calidad

Anlisis Costo/Beneficio. El proceso de planificacin de la calidad debe
considerar las relaciones costo/beneficio. El beneficio principal de cumplir con
los requisitos de calidad es un menor reproceso, lo cual significa mayor
productividad, menores costos y mayor satisfaccin de las partes interesadas. El
costo primario de cumplir los requisitos de calidad son los gastos asociados con
las actividades de gestin de la calidad en el proyecto.
Un axioma de la disciplina de la Gestin de la Calidad, es que los beneficios
superan a los costos.

.2

Estudios comparativos (Benchmarking). Cotejar prcticas de proyecto, reales o

planificadas, con aquellas de otros proyectos para generar ideas de mejora y
proveer un estndar con el cual medir el desempeo. Estos otros proyectos
pueden ser de la organizacin ejecutora del proyecto o externos a ella, y pueden
ser dentro de la misma rea de aplicacin o de otra distinta.
Una buena prctica son los Talleres de Informacin en los cuales los Gerentes de
Proyectos exponen los puntos resaltantes de su gestin y la forma como stos
han sido manejados. De este intercambio de experiencias se aprende a identificar
los problemas suscitados y las soluciones que se tomaron, de tal forma que se
pueda prevenir para proyectos futuros.

.3

Diagrama de Flujo. El diagrama de flujo es un diagrama que muestra como se

interrelacionan los procesos de un sistema.
El diagrama de flujo sirve, en la ejecucin del proyecto, para identificar cules
pueden ser y donde pueden ocurrir problemas de calidad, de tal forma que se
pueda anticipar a que estos sucedan y/o poder dar soluciones para su
tratamiento.
El diagrama de flujo, tambin puede ser utilizado para el mejor entendimiento de
un procedimiento o de una instruccin especfica de una actividad a desarrollar,
de tal forma que quede claramente establecido quienes son las entidades que
intervienen y cuales son las responsabilidades de cada uno de ellos.
Las tcnicas de diagrama de flujo comnmente usadas en la Gestin de la
Calidad, incluyen:

.4

a)

Diagrama causa efecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o

diagrama de espina de pescado, que muestra como varios factores pueden
vincularse a potenciales problemas o efectos.

b)

Diagrama de flujo del sistema o proceso, que muestra como se relacionan

varios elementos de un sistema.

Diseo de experimentos. Es un mtodo estadstico que permite identificar qu

factores pueden influenciar sobre determinadas variables. Esta tcnica se aplica

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ms frecuentemente al producto del proyecto. Sin embargo tambin puede

aplicarse a aspectos de la direccin de proyectos, tales como los intercambios de
costo y tiempo. Un diseo de experimento apropiado permitir a menudo
establecer una solucin ptima a partir de un nmero relativamente limitado de
casos.
.5

Costo de la Calidad. Es el costo total de todos los esfuerzos para lograr la

calidad del producto / servicio e incluye todos los trabajos para asegurar la
conformidad con los requerimientos, as como tambin todo trabajo resultante
por las no-conformidades con los requerimientos.
Priorizar la prevencin sobre la inspeccin, el costo de prevenir errores es
siempre menor al costo de corregirlos.
Existen tres tipos de costos en que se incurre: costos de prevencin, costos de
evaluacin y costos por fallas, este ltimo subdivididos en costos internos y
externos.

.6

8.1.3
.1

Ingeniera del valor. Se refiere a procesos creativos buscando identificar la

mejor alternativa en trminos de mtodos, materiales, procesos, con el fin de
optimizar la construccin del producto final; tomando en consideracin eventos
tales como los costos de operacin a largo plazo y uso. La Calidad no es la nica
aplicacin para la Ingeniera del valor.

Salidas de la Planificacin de la Calidad

Plan de Gestin de Calidad. Es el plan donde se describe cmo el gerente de
proyecto implementar la Poltica de la Calidad y los Objetivos de la Calidad de
la Organizacin.
Asimismo, en el Plan de Gestin de Calidad debe quedar claramente definido el
Organigrama del Equipo Ejecutor del Proyecto, de tal manera que queden
perfectamente establecidos los cargos y funciones del mismo (estructura
organizativa), responsabilidades, procedimientos, instrucciones, identificacin
de procesos y recursos necesarios para implementar la Gestin de la Calidad.
El Plan de Gestin de Calidad provee una entrada al Plan General del Proyecto y
debe enfocar el control de calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora
continua en el proyecto.

.2

Definiciones Operativas. Definen muy especficamente en qu consiste un tem

determinado y cmo es medido por el proceso de control de calidad. Las
definiciones operativas son tambin designadas como mtricas en algunas reas
de aplicacin.

.3

Listas de Verificacin: La lista de verificacin es una herramienta estructurada,

utilizada para comprobar que un grupo de pasos requeridos ha sido llevado a
cabo.

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Estas Listas de Verificacin (Check List) son herramientas de gran utilidad ya

que permiten, en forma concreta a manera de resolucin de un cuestionario,
identificar todos los pasos que deben realizarse en determinada actividad y
verificar el cumplimiento de los mismos. Muchas organizaciones han
estandarizado las listas de verificacin, de modo de asegurar consistencia y
ordenamiento en tareas llevadas a cabo frecuentemente. En algunos casos la
Lista de Verificacin ya se ha convertido en una Instruccin Particular a
cumplir.
.4

8.2

Entradas a otros procesos. El proceso de planificacin de la calidad puede

significar un requisito de entrada de alguna actividad adicional en otra rea del
proyecto.

Aseguramiento de la Calidad

El Aseguramiento de la Calidad consiste en ejecutar todas las actividades planificadas y

sistemticas, implementadas en el marco del Sistema de Gestin de Calidad, requeridas
para brindar confianza en que el proyecto va a satisfacer los estndares de calidad
relevantes cumpliendo con los requerimientos y expectativas de los clientes, expresados
en los trminos contractuales.
El Aseguramiento de la Calidad es generalmente provisto por un Departamento de
Calidad o algn sector de la organizacin denominado en forma similar. Este
aseguramiento debe ser brindado al:
-

Equipo de Direccin del Proyecto.

Nivel Gerencial de la organizacin ejecutante del proyecto (aseguramiento de
calidad interno).
Cliente y a otros entes que no estn activamente involucrados en el trabajo del
proyecto (aseguramiento de calidad externo).

En un proyecto de construccin, el Aseguramiento de la Calidad es responsabilidad de

todos (Equipo de Gestin de la Calidad, Gerente de Construccin, Superintendente,
Supervisores, Capataces, etc.). El Aseguramiento de la Calidad ser proporcionado al
Equipo de Gestin de la Calidad y a la Gerencia de la Organizacin ejecutora; as como
tambin al cliente y otras entidades no involucradas activamente en la ejecucin del
proyecto.
8.2.1

Entradas al Aseguramiento de la Calidad

.1

Plan de Gestin de Calidad. El Plan de Gestin de Calidad es analizado en el

tem 1 de Salidas de la Planificacin de la Calidad.

.2

Resultados de las mediciones del control de calidad. Las mediciones de control

de calidad son registros de ensayos y mediciones de control de calidad en un
formato til para comparaciones y anlisis.

.3

Definiciones Operativas. Las definiciones operativas son analizadas en el tem 2

de Salidas de la Planificacin de la Calidad.

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.4

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Manual de Procedimientos. Compendi de procedimientos donde se presenta la

respuesta a cmo, cundo, quin, y dnde se realizan las actividades.
La puesta en prctica de equipos disciplinarios para el desarrollo de los
procedimientos documentados aportar mucho, en la medida que muchas
actividades en la organizacin generalmente son desarrolladas por un grupo de
funciones. Los medios ms utilizados en la elaboracin de los procedimientos
son los de la descripcin escrita y el flujograma con texto asociado.

8.2.2

Tcnicas y Herramientas para el Aseguramiento de la Calidad

1.

Tcnicas y herramientas de la Planificacin de la Calidad. Las tcnicas y

herramientas analizadas en la seccin Planificacin de la Calidad pueden ser
usadas tambin para el aseguramiento de la calidad.

2.

Auditoras de Calidad. Una auditoria de calidad es una revisin estructurada de

otras actividades de Gestin de la Calidad en la ejecucin del proyecto. El
objetivo de una auditoria de calidad es fijar la relevancia y efectividad de los
procesos y procedimientos establecidos, evaluar el cumplimiento de los procesos
y procedimientos aplicables, identificar las lecciones aprendidas que puedan
mejorar el desempeo del proyecto actual o de otros proyectos de la
organizacin ejecutante, as como definir las acciones correctivas para las noconformidades encontradas e identificar acciones preventivas para mejorar la
calidad del proyecto. Las auditoras de calidad pueden ser planificadas o
aleatorias y pueden ser realizadas por auditores internos adecuadamente
capacitados o por terceras partes, tales como los organismos de certificacin de
sistemas de calidad.

8.2.3
1.

Salidas del Aseguramiento de la Calidad

Mejora de la Calidad. Como resultado de las Auditoras de Calidad y del control
permanente de todos los miembros de la organizacin, se identifican los puntos
(procesos, documentos, actividades, etc.) que no cumplen con los requerimientos
de calidad establecidos.
La Mejora de la Calidad implica tomar acciones para incrementar la efectividad
y eficiencia del proyecto para brindar beneficios adicionales a los interesados en
el proyecto.
En muchos casos, la Mejora de la Calidad exigir preparar requerimientos de
cambio que conlleven a la realizacin de Acciones Correctivas; cambios que
deben quedar registrados y documentados segn los procedimientos de control
de cambios establecidos.

8.3

Control de Calidad

El Control de Calidad implica verificar los resultados especficos del proyecto para
determinar si stos cumplen con los estndares de calidad relevantes, previamente
establecidos por el cliente en las especificaciones tcnicas y alcances contractuales; e

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identificar maneras de eliminar las causas de los resultados insatisfactorios. El Control de

Calidad debe ser realizado permanentemente durante todo el proyecto.
Los resultados del proyecto incluyen tanto los referidos al Producto del Proyecto tales
como los entregables; y a los referidos a la Direccin del Proyecto tales como los referidos
a los controles de costos y cronograma.
El Control de Calidad es, a menudo, llevado a cabo por un departamento de control de
calidad o por un sector de la organizacin con una denominacin similar.
El equipo de direccin del proyecto debe tener un conocimiento prctico de control
estadstico de calidad, especialmente muestreo y probabilidad, para ayudar a evaluar los
resultados del control de calidad. Entre otros aspectos, al equipo puede serle til conocer
las diferencias entre:
-

8.3.1

Prevencin (mantener los errores fuera del proceso) e inspeccin (evitar que los
errores sean advertidos por el cliente).
Muestreo por atributos (los resultados conforman o no) y muestreo por variables
(los resultados son clasificados segn una escala continua que mide el grado de
conformidad).
Causas especiales (sucesos inesperados) y causas aleatorias (variacin normal del
proceso).
Tolerancias (el resultado es aceptable si cae dentro del rango especificado por la
tolerancia) y lmites de control (el proceso est bajo control si los resultados caen
dentro de los lmites de control).
Entradas al Control de Calidad

1.

Resultados de los Trabajos. Los resultados de los trabajos incluyen tanto los
resultados del proceso como los resultados del producto. La informacin acerca de
los resultados planificados o esperados (por el plan del proyecto) debe estar
disponible junto con la informacin de los resultados reales.

2.

Plan de Gestin de Calidad. El Plan de Gestin de Calidad es analizado en el tem

1 de Salidas de la Planificacin de la Calidad.

5.

Definiciones Operativas. Las definiciones operativas son analizadas en el tem 2

de Salidas de la Planificacin de la Calidad.

4.

Listas de Verificacin (Check Lists). Las Listas de Verificacin son descritas en la

seccin 8.1.3

8.3.2
1.

Tcnicas y Herramientas para el Control de Calidad

Inspeccin. La inspeccin incluye actividades tales como medir, examinar y
ensayar, que se realizan para determinar si los resultados son conformes a los
requerimientos.
Las inspecciones pueden llevarse a cabo en cualquier nivel (resultado de
actividades o el producto final del proyecto). Las inspecciones son denominadas de

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varias maneras, tales como revisiones, revisiones de producto, auditoras y

revisiones generales.
Algunas inspecciones usuales en construccin incluyen modelos de construccin y
pruebas no destructivas, tales como ultrasonido y rayos X. Asimismo, los
resultados de tales inspecciones, durante la fase final del proyecto, son
documentadas en los formatos denominados check lists.
2.

Grficos de Control. Los Grficos de Control son representaciones grficas de los

resultados de un proceso a lo largo del tiempo. Se utilizan para establecer si un
proceso se encuentra bajo control. Cuando un proceso est bajo control, ste no
deber ser ajustado. Un proceso debe ser cambiado para proveer mejoras; pero no
deber ser ajustado si est bajo control.
Los grficos de control pueden ser usados para controlar cualquier tipo de variable
de salida. Si bien su mayor aplicacin es para actividades repetitivas, tales como
lotes de produccin, los grficos de produccin pueden usarse tambin para
supervisar las variaciones de costo y cronograma, los volmenes y frecuencia de
las modificaciones del alcance, los errores en los documentos del proyecto u otros
resultados de gestin que permitan establecer si el proceso de direccin del
proyecto est bajo control.

3.

Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un histograma, ordenado por la

frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por
cada tipo o categora de una causa identificada. El ordenamiento por categora es
usado como gua para la accin correctiva.
Los diagramas de Pareto estn conceptualmente relacionados con la Ley de Pareto,
que sostiene que un nmero relativamente menor de causas provocar
generalmente el mayor nmero de los problemas o defectos. Esto se conoce como
el principio 80/20, donde el 80 por ciento de los problemas se debe al 20 por ciento
de las causas.

4.

Muestreo Estadstico. El muestreo estadstico implica elegir parte de una

poblacin que se desea inspeccionar. Un muestreo apropiado, a menudo, puede
reducir el costo de control de calidad.
Esta tcnica es usada en proyectos de construccin. Probablemente el uso ms
comn sean las muestras de concreto para control de resistencia; existiendo
tambin otras aplicaciones de muestras.

6.

Diagramas de Flujo. Los diagramas de flujo son usados en control de calidad para
ayudar a analizar como ocurren los problemas.

7.

Anlisis de Tendencias. El Anlisis de Tendencias implica el uso de tcnicas

matemticas para predecir resultados futuros sobre la base de resultados histricos.
En los proyectos de construccin, raras veces es usado este mtodo como
herramienta de control de calidad.

8.3.3

Salidas de Control de Calidad

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1.

Mejora de Calidad. La Mejora de Calidad se describe en la seccin 8.2.3

2.

Decisiones de Aceptacin. Consiste en tomar la decisin de aceptar o rechazar

(procesos o productos finales del proyecto), despus de haber sido inspeccionados.

3.

Reporte de No Conformidad. Los tems que son inspeccionados y son hallados No

Conformes con respecto a los requerimientos, deben quedar registrados en un
Reporte de No Conformidades, en los cuales se indicar las deficiencias
identificadas. El reporte debe indicar tambin la accin correctiva requerida para
que dichos tems sean conformes.

4.

Reproceso. El reproceso es la accin llevada a cabo para lograr que un artculo

defectuoso o no conforme cumpla los requerimientos o especificaciones. El
reproceso, especialmente el reproceso imprevisto, es una de las causas frecuentes
de sobrecosteos en el proyecto. A menudo la causa del reproceso es el deficiente
equipo o material proporcionado por el proveedor. Esta clase de deficiencia puede
ser prevista o minimizada mediante la imposicin de un programa de control de
calidad aprobado en la planta del proveedor.

5.

Listas de Verificacin completadas. Cuando se usan listas de verificacin, stas al

ser completadas debern constituirse en parte de los registros del proyecto.

.6

Ajustes del Proceso. Los ajustes del proceso implican acciones correctivas o
preventivas inmediatas, como resultado de las mediciones de control de calidad.

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9.

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GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La gestin de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos necesarios para
realizar el uso ms efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos
los interesados en el proyecto (clientes, propietarios, patrocinadores, constructores,
trabajadores de construccin civil, proveedores, subcontratistas, rganos de control y
fiscalizacin, etc.) descritos en la seccin 2.2.
En los proyectos de construccin, la fuerza de trabajo del proyecto puede ser divididos en:
gerencial y laboral. En las actividades de construccin, la fuerza laboral es el gran
componente y est presente en mayor cantidad que la fuerza gerencial.
Una de las caractersticas que distinguen a la gestin de recursos humanos en un
proyecto de construccin es el hecho que casi siempre el ambiente del proyecto es
diferente y no es el acostumbrado. Es decir, el equipo del proyecto no est trabajando en
el ambiente conocido de su oficina; sino es un ambiente distinto como es el de la obra.
A un cierto grado, la lealtad se transfiere necesariamente desde el "hogar" a la obra, su
gerencia temporal, reglas y lo que otros efectos culturales y geogrficos pudieran
aplicar. La contratacin de personal para un proyecto de construccin puede variar
perceptiblemente en diversas partes del mundo, y los Gerentes de Proyectos necesitan
estar muy alertas a las condiciones y a las costumbres locales.
Hay gran cantidad de literatura sobre la conduccin de personas en un contexto operativo
funcional. Algunos de los muchos temas pueden ser:

Liderazgo, comunicacin, negociacin y otros, habilidades clave de gestin en

general.
Delegacin, motivacin, capacitacin, tutelaje y otros temas relacionados con la
conduccin de individuos.
Desarrollo de equipos, resolucin de conflictos y otros temas relacionados con la
conduccin de grupos.
Evaluacin del desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales,
regulaciones sobre seguridad y salud ocupacional y otros temas relacionados con la
funcin de administracin de recursos humanos.

La mayor parte de este material es directamente aplicable al liderazgo y a la conduccin

de personas en proyectos y el Gerente del Proyecto y el Equipo de Gerencia del
Proyecto deben estar familiarizados con estos conceptos. Sin embargo, deben tambin
ser sensibles a la forma en que estos conocimientos son aplicados al proyecto. Por
ejemplo:

La naturaleza temporal de los Proyectos de Construccin implica que las relaciones

personales y organizacionales sern generalmente temporales y nuevas bajo las
modalidades de contratacin por Servicios No Personales o Locacin de Servicios.
El Equipo de Gerencia del Proyecto debe ser cuidadoso en seleccionar tcnicas que
sean apropiadas para estas relaciones transitorias.
La naturaleza y el nmero de interesados en el proyecto usualmente cambiarn
segn el proyecto vaya atravesando las distintas fases de su ciclo de vida. Como
consecuencia, tcnicas que son efectivas en una fase determinada, pueden no serlo

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en otra. El Equipo de Gerencia del Proyecto debe seleccionar cuidadosamente las

tcnicas apropiadas para las necesidades presentes del mismo.
Las actividades administrativas de recursos humanos generalmente son de
responsabilidad directa del Equipo de Gerencia del Proyecto. Por lo que, el equipo
debe conocer los requerimientos administrativos lo suficientemente como para
asegurar su cumplimiento.
Nota: los Gerentes del Proyecto pueden adems tener responsabilidades respecto de
la liberacin y renuncia de los recursos humanos.

9.1

Planificacin de la los Recursos Humanos

La planificacin de los recursos humanos comprende la identificacin, documentacin y

asignacin de roles, responsabilidades y lneas de reporte dentro del equipo encargado
de la gerencia del proyecto. Los roles, las responsabilidades y las lneas de reporte
pueden ser asignadas a personas o a grupos que pueden formar parte de la organizacin
ejecutora del proyecto o pueden ser externos a ella como los subcontratistas de
construccin o los consorcios. Los grupos internos estn frecuentemente asociados a un
departamento funcional especfico, tales como: ingeniera, administracin de contratos,
frentes de ejecucin, administracin, almacenes, etc.
En la mayora de los proyectos de construccin, la mayor parte de la planificacin de la
organizacin se realiza como parte de las fases iniciales del proyecto. Sin embargo, los
resultados de este proceso deben ser revisados a tiempos planificados durante lo largo
del proyecto para asegurar su vigencia. Si la organizacin inicial deja de ser efectiva,
debera ser revisada inmediatamente.
La planificacin de los recursos humanos est con frecuencia ntimamente relacionada
con la planificacin de las comunicaciones (descrita en la seccin 10.1), ya que la
estructura de las organizaciones del proyecto en la que desempean los recursos
humanos tendr un impacto importante sobre los requerimientos de comunicaciones del
proyecto.
9.1.1
.1

Entradas a la Planificacin de los Recursos Humanos

Interfaces del proyecto. Las interfaces del proyecto generalmente se encuadran
en una de las siguientes tres categoras:

Interfaces organizativas: Son relaciones de reporte formal e informal entre

diferentes unidades de la organizacin. Las interfaces organizativas para la
mayora de los proyectos de diseo y de construccin est generalmente bien
definida como resultado de la amplia experiencia con este proceso: dueo,
diseador, contratista, subcontratistas, finanzas y entes reguladores y, en
algn caso el pblico en general. La interfaz primaria, por supuesto, es
generalmente entre el dueo, el diseador y el(los) contratista(s). Las
interfaces organizativas pueden llegar a ser crticos en la eficacia de manejo
de ciertas formas del contrato por ejemplo en la gestin de diseo y
construccin. Los roles y responsabilidades de los interesados deben estar
claramente identificados en el inicio del proyecto.

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Interfaces tcnicas: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre

diferentes disciplinas tcnicas. Las interfaces tcnicas ocurren tanto dentro
de las fases del proyecto (por ejemplo, el diseo desarrollado por los
ingenieros civiles debe ser compatible con la superestructura desarrollada
por los ingenieros estructurales), como entre fases del proyecto (por ejemplo,
cuando un equipo de diseo de estructuras metlicas pasa los resultados de
su trabajo al equipo de procura que debe construir las lneas de fabricacin y
montaje).
Interfaces interpersonales: Son relaciones de reporte, formales e informales,
entre las diferentes personas que trabajan en el proyecto. En este aspecto, el
gerente de proyecto debe asegurase de que el ambiente de trabajo tiene una
influencia positiva en la motivacin, satisfaccin y desempeo de los
trabajadores con el fin de mejorar el desempeo del proyecto.
Estas interfaces frecuentemente ocurren simultneamente, como cuando un
arquitecto empleado en un estudi de arquitectura explica las
consideraciones clave del diseo al Equipo de Gerencia del Proyecto de un
contratista de construccin no relacionado con el estudi.

.2

Requisitos de Personal. Los requerimientos del personal definen las

competencias que se requieren para cada tipo de trabajador o grupos de
trabajadores y en qu periodos de tiempo. El personal debe ser competente con
base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia. Los requisitos del
personal son un subconjunto de los requisitos generales de todos los recursos,
identificados durante la planificacin de los recursos (descrita en la seccin 7.1).

.3

Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo
del proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto en las que se van a
desempear los REHA pueden estar condicionadas de muchas maneras. Factores
habituales que pueden restringir la forma en que est organizado el equipo,
pueden ser, aunque no se limitan, a los siguientes:

La estructura de la organizacin ejecutora: Una organizacin cuya estructura

bsica es una matriz fuerte implica una funcin de gerente de proyecto
mucho ms fuerte que una cuya estructura bsica es una matriz dbil (vase
las seccin 2.3.3 para una descripcin ms detallada de las estructuras
organizacionales).

Convenios colectivos: Los acuerdos contractuales con grupos organizados de

trabajadores pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte (en esencia
el grupo organizado de trabajadores es un interesado ms en el proyecto).
Generalmente en los convenios colectivos, se debe negociar con estos grupos
organizados aspectos como la contratacin de un porcentaje de trabajadores
de la zona, las licencias sindicales, los rendimientos o estndares de avance
de obra, etc.

Preferencias del equipo de gerencia de proyecto: Si los miembros del equipo

de gerencia de proyecto han obtenido xitos con ciertos esquemas en el
pasado, probablemente abogarn por esquemas similares en el futuro.

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Adems, los dueos tienen a menudo preferencias por transaccin con la

fuerza sindical de la construccin, ciertos proveedores y contratistas debido a
las relaciones comerciales. stas obligan a considerar alternativas que se
deben considerar en el plan del proyecto (4.1), as como, la gestin de
recursos humanos del proyecto. A menudo el dueo (o el cliente) aprueba
porciones del plan organizacional (o en la oferta o en el contrato) y puede ser
difcil de cambiar ms adelante la estructura sin la aprobacin del dueo.

9.1.2

Asignaciones de personal esperadas: La forma en que se organiza un

proyecto est frecuentemente influenciada por las competencias de personas
especficas.

Fuentes de financiamiento: Pueden ser de ayuda internacional o de otras

organizaciones; y, que pueden tener requisitos especficos referentes al uso
de la fuerza de trabajo local.

Gobiernos regionales y locales: Pueden dictar que determinadas compaas o

individuos deben ser empleados en varias actividades para los proyectos
pblicos.
Herramientas y Tcnicas para la Planificacin de los Recursos
Humanos

.1

Plantillas. Sobre la base de la experiencia de este proceso y al hecho de que la

mayora de los proyectos de construccin se puede decir que stos se reducirn a
un nmero relativamente limitado de tipos de proyectos. Hay gran abundancia
de informacin que se obtendr de otros proyectos similares hechos por la
organizacin de ejecucin o por sus competidores. Utilizar las asignaciones de
funciones y responsabilidades, as como las relaciones de reporte de proyectos
similares, puede ayudar a acelerar el proceso de planificacin de los recursos
humanos. Por ejemplo se puede tener plantillas para la secuencia de
programacin de obras como tneles, canales, centrales hidroelctricas, etc.

.2

Prctica de Recursos Humanos. Muchas organizaciones de construccin,

particularmente las grandes, tienen una variedad de polticas, guas y
procedimientos que pueden ayudar al equipo de gerencia del proyecto en varios
aspectos de la planificacin de los recursos humanos. Estos documentos pueden
ser Manuales de Organizacin y Funciones, Polticas de Recursos Humanos,
Criterios de Seleccin de Personal, etc.

.3

Teora de la Organizacin. Existe literatura especializada que describe cmo se

pueden y deben estructurar las organizaciones. El equipo de gerencia de
proyecto debe estar familiarizado en forma general con la teora organizacional,
de modo de estar mejor preparado para responder a los requerimientos del
proyecto.

.4

Anlisis de los Interesado. La identificacin de los Interesados en el proyecto as

como sus necesidades, deben ser analizadas para asegurar que estas necesidades
se satisfagan. La seccin 10.1.2.1 describe con ms detalle el anlisis de los
interesados en el proyecto.

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9.1.3

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Salidas de la Planificacin de los Recursos Humanos

.1

Asignacin de roles y responsabilidades. Los roles (quin hace qu) y las

responsabilidades (quin decide qu) del proyecto deben asignarse a los
interesados que corresponda; y, stos deberan estar directamente relacionados a
la definicin del alcance del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden
variar a lo largo del tiempo. La mayora de los roles y responsabilidades sern
asignados a los interesados que estn activamente comprometidos en el trabajo
del proyecto, tales como el gerente de proyecto, otros miembros del equipo de
gerencia del proyecto y los contribuyentes individuales al proyecto.

.2

Plan de Gestin del Personal. El plan de gestin del personal describe cundo y
cmo los recursos humanos se incorporarn y se desvincularn del equipo del
proyecto. Este documento es un elemento clave de trabajo para la ejecucin del
proyecto de construccin, y, es un elemento subsidiario del plan general del
proyecto (vase la seccin 4.1., Desarrollo del plan de proyecto). Este plan est
relacionado con el alcance del trabajo y al cronograma; si alguno o ambos varan
por consiguiente los planes de gestin de personal deben ajustarse.
Los planes de gestin de personal de los proyectos de construccin deber
contemplar el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP) y al personal adicional
bajo otras modalidades de contratacin. As tambin, deber contemplar
contingencias para acontecimientos que imposibiliten contar con el personal
planificado como por ejemplo en caso de un proyecto ejecutado en un lugar
distinto a la localidad de origen de la organizacin, esta situacin puede
convertirse en una situacin muy seria y costosa para resolver.
Se debe prestar especial atencin a la forma en que los miembros del equipo de
proyecto (personas o grupos) sern relevados de sus funciones cuando ya no
sean necesarios en el proyecto. Los procedimientos de reasignacin adecuados
pueden:

Reducir costos, reduciendo o eliminando la tendencia a "inventar trabajo"

para llenar el tiempo entre una asignacin y la siguiente.

Mejorar la moral, reduciendo o eliminando la incertidumbre sobre las futuras

oportunidades de empleo.

.3

Organigrama. Es una representacin grfica de las relaciones de reporte en el

proyecto. Puede ser formal e informal, muy detallado o simplemente
bosquejado, de acuerdo con las necesidades del proyecto. Por ejemplo, el
organigrama para un proyecto de servicio interno compuesto por tres o cuatro
personas, probablemente no tendr el mismo rigor y detalle que el
correspondiente a un equipo que gerencia un proyecto de construccin en el cual
intervendrn un nmero muy importante de personas.

.4

Detalles de Respaldo. El detalle de respaldo para la planificacin de los recursos

humanos vara segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. La

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informacin frecuentemente suministrada como detalle de respaldo incluye, pero

no se limita a:

.5

9.2

Impacto organizativo: qu alternativas se excluyen al organizar de esta

forma.

Descripciones de trabajo: documentos escritos por cargo, de las

competencias, responsabilidades, autoridad, ambiente fsico y otras
caractersticas relacionadas con la ejecucin de un determinado trabajo.
Tambin denominado Descripcin del Puesto de Trabajo. Particularmente es
importante en un proyecto de construccin, que cada miembro del Equipo
tenga una comprensin clara de su rol y competencia con el fin de asegurar
una interfaz interpersonal ms asequible.

Necesidades de formacin: si se prev que el personal por ser asignado no

tenga las competencias necesarias para el proyecto, dichas competencias
debern ser desarrolladas como parte del proyecto. Si no es posible o
probable proporcionar tal formacin, se deber incidir con supervisin
adicional y relevante para contrarrestar esta deficiencia.

Nivelacin de la Mano de Obra. Se sabe que los proyectos de construccin

pueden tener una gran cantidad de fuerza laboral y que su xito financiero se
puede relacionar a la productividad, la nivelacin de la mano de obra se utiliza a
menudo para mantener la fuerza laboral tan productiva como sea posible. La
nivelacin de la mano de obra asigna la fuerza laboral necesaria en cada tem del
cronograma del proyecto, estimando el total de empleados en una base de
tiempo. La salida de esta actividad puede indicar una variacin inaceptable en la
fuerza total o en algunos de los componentes. En la mayora de los casos, la
mano de obra no puede ser empleada sobre una base regular sin afectar la
productividad del proyecto ni incrementar los costos, debido a la reorientacin y
al entrenamiento excesivo. Los tems no crticos de la ruta se deben ajustar para
nivelar la mano de obra requerida a un nivel aceptable.
Reclutamiento y Asignacin de Personal

El reclutamiento y asignacin de personal comprende la obtencin de los recursos

humanos necesarios (individuos o grupos) asignados y trabajando en el proyecto. En la
mayora de los entornos puede suceder que los "mejores" recursos no estn disponibles.
El equipo de gerencia de proyecto debe prestar especial atencin en asegurar que los
recursos disponibles lograrn alcanzar los requerimientos del proyecto. Frecuentemente
el personal de la construccin viene de la contratista, provista en lo posible por
trabajadores de la localidad donde se desarrolla la obra. Sin embargo, en el caso de un
joint venture, el personal del proyecto puede ser una mezcla del personal de la firma
auspiciadora y de otras firmas de la joint venture.
9.2.1
.1

Entradas al Reclutamiento y Asignacin de Personal

Plan de gestin del personal. El plan de gestin del personal se describe en la
seccin 9.1.3.2.

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Este plan incluye los requerimientos de personal del proyecto, tal como se
describe en la seccin 9.1.1.2
.2

Descripcin del personal disponible. Cuando el equipo de gerencia de proyecto

puede influir o dirigir la asignacin de personal, debe considerar las
competencias del personal potencialmente disponible. Las consideraciones
incluyen, pero no se limitan a:

Experiencia previa - los individuos o grupos han realizado anteriormente

trabajos similares o relacionados? La experiencia es verificable a travs de
certificados, constancias u otros?

Intereses personales - los individuos o grupos estn interesados en trabajar

en este proyecto?

Caractersticas personales - es probable que los individuos o grupos

trabajen bien juntos, como equipo?

Disponibilidad - estarn los individuos o grupos deseados disponibles en el

perodo de tiempo necesario.

Aptitudes y habilidades - qu aptitudes y en qu nivel son requeridas?

Salud los individuos o grupos estn fsica y emocionalmente aptos para

desarrollar las actividades que depara el proyecto? Han pasado exmenes
mdicos certificados?

Tambin es preciso considerar los problemas personales de los trabajadores

(necesidades familiares y conyugales y otras) que pueden afectar la voluntad y
facultad de ejecutar la asignacin.
.3

Prcticas de Reclutamiento. Una o ms de las organizaciones involucradas en el

proyecto pueden tener polticas, guas o procedimientos que rigen la asignacin
de personal. Cuando los mismos existen, tales prcticas actan como una
restriccin sobre el proceso de reclutamiento de personal. Esta modalidad deber
estar de acuerdo a la normativa aplicable emitida por los organismos
competentes.
Los gobiernos regionales y locales y ciertas agencias de financiamiento pueden
requerir el empleo de mano de obra local (o un porcentaje); se corre el riesgo
que esta mano de obra pueda no poseer las habilidades requeridas para realizar
las tareas asignadas afectando la productividad o calidad.

.4

Cultura del Lugar de Trabajo. La cultura de trabajo, prctica y tica de la fuerza

de trabajo local debern ser conocidas por adelantado. La productividad, la
ejecucin y la comisin pueden variar dramticamente. Tales factores afectaran
la composicin de los equipos y el nmero de trabajadores requeridos para una
tarea especfica.

PROYECTO DE NORMA
TCNICA PERUANA
.5

9.2.2

.1

PNTP 833.931
100 de 185

Acuerdos Colectivos. Los acuerdos se deben revisar con respecto a fechas de

renovacin, a provisiones del pago y a las restricciones del lugar de trabajo. El
Equipo de Gerencia debe tomar las medidas preventivas ante eventos que
originen paradas de trabajo resultantes de violaciones a acuerdos colectivos o
contratos. (Ver Acuerdos Colectivos en la seccin 9.1.1.3 Restricciones)
Herramientas y Tcnicas para el Reclutamiento y Asignacin de
Personal
Negociaciones. La asignacin de personal debe ser negociada en la mayora de
los proyectos. Puesto que en muchos casos, el personal para un proyecto de
construccin puede venir de la misma organizacin, estas negociaciones ocurren
entre el proyecto y otras divisiones o departamentos para obtener al personal
necesario. Tambin, otros proyectos de construccin pueden competir por el
personal. Adems, otras negociaciones contemplan las perspectivas del personal
relacionada a las restricciones de la seccin 9.2.1.2, as como con el sueldo,
beneficios complementarios, responsabilidades y factores relacionados. Estas
negociaciones ocurren internamente o con los nuevos contratados inicialmente
externos a la firma que construye.
La mano de obra es usualmente obtenida a travs de la contratacin de grupo
organizado de trabajadores de la zona. El contratista puede negociar con el
grupo organizado de trabajadores sobre el nmero y tipo de trabajadores as
como la escala salarial y los beneficios para proyectos ms grandes (usualmente
a travs de procesos de negociacin colectiva). Los resultados de la negociacin
pueden variar dependiendo del estado de la economa de la construccin y del
nivel del empleo de los miembros del grupo organizado de trabajadores.
Generalmente, en proyectos no sindicales es responsabilidad del contratista
adquirir a la mano de obra localmente o a partir de base de datos de la mano de
obra del contratista.

.2

Preasignacin. En algunos casos, el personal puede ser preasignado al proyecto

(inclusive el equipo de gerencia). ste es, a menudo, el caso cuando el proyecto
es el resultado de un concurso y las asignaciones especficas del personal fueron
propuestas como parte de la oferta.

.3

Reclutamiento. La gestin de adquisiciones del proyecto (descrita en el captulo

12) puede usarse para reclutar y contratar los servicios de individuos o grupos de
individuos especficos para desarrollar actividades del proyecto; esto es
realizado generalmente por una Consultora de Recursos Humanos o por el
Departamento de Personal de la Organizacin. Se recurre a contrataciones
temporales cuando la organizacin ejecutora carece del personal propio
necesario para completar el proyecto (por ejemplo, debido a una decisin
consciente de no contratar esos individuos como empleados de dedicacin
completa por tener todo el personal con la calificacin adecuada previamente
asignado a otros proyectos o como resultado de otras circunstancias). Cuando
surge la necesidad de incrementar el personal de la obra se contrata a
trabajadores del lugar, esta contratacin es realizado generalmente por el
personal de la obra a quienes se le asign la responsabilidad de recursos
humanos.

PROYECTO DE NORMA
TCNICA PERUANA

.4

9.2.3

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101 de 185

Subcontrata. En los casos de proyectos donde se requiere una gran cantidad de

una mano de obra, el contratista puede subcontratar con empresas o personas
naturales que renan los requisitos segn lo dispuesto en la seccin 9.2.1.3. Las
formas de subcontratacin debern ajustarse a la normativa aplicable segn sea
el caso (pblico, privado, convenios, entre otros).
Salidas del Reclutamiento y Asignacin de Personal

.1

Personal asignado al proyecto. El proyecto de construccin est dotado de

personal cuando las personas adecuadas han sido realmente asignadas para
trabajar en el mismo. El personal puede ser asignado con dedicacin completa o
con dedicacin parcial o variable, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

.2

Directorio del equipo del proyecto. Un directorio del equipo del proyecto es un
listado que incluye a todos los miembros del equipo del proyecto y a otros
interesados en el proyecto. El directorio puede ser formal o informal, muy
detallado o simplemente bosquejado, de acuerdo con las necesidades del
proyecto.

9.3

Desarrollo de los Recursos Humanos

El Desarrollo de los Recursos Humanos comprende tanto la mejora de las habilidades

de los interesados en el proyecto para contribuir individualmente como la mejora de las
habilidades del equipo para funcionar como tal. El desarrollo individual (tcnico y de
gestin) es la base necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo como equipo es
crtico para que el proyecto de construccin consiga alcanzar sus objetivos. Mientras
para otros tipos de proyectos, el desarrollo del equipo en un proyecto se complica con
frecuencia cuando los miembros individuales del equipo estn subordinados tanto a un
gerente funcional como al Gerente del Proyecto, esto no es frecuentemente cierto en los
proyectos de construccin por su autonoma relativa; sin embargo, podra existir una
autoridad superior detrs del Gerente del Proyecto para desarrollar, en forma particular,
funciones de seguridad y de calidad en la obra.
Durante la ejecucin del proyecto se requiere la participacin de diferentes equipos de
trabajo. Por ejemplo, el personal para el llenado de los cimientos es distinto al personal
involucrado en la aprobacin y programacin final. Por lo tanto, es frecuentemente difcil
aplicar estrategias para el desarrollo del equipo en el sentido tradicional del desarrollo de
su trabajo. Una vez identificada la especializacin del equipo, es difcil de cambiar dentro
del contexto del proyecto sin afectar los plazos del mismo. El desarrollo del equipo puede
se aplicado como un esfuerzo global dentro de la organizacin hacia el conjunto de
proyectos.
9.3.1
.1

Entradas al Desarrollo de los Recursos Humanos

Personal del Proyecto. La asignacin del personal del proyecto de construccin
se describe en la seccin 9.2.3.1. La asignacin de personal define
implcitamente las competencias individuales y de equipo, requeridas para el
desarrollo del equipo.

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.2

Plan del Proyecto. El plan del proyecto de construccin se describe en la seccin

4.1.3.1. El plan del proyecto describe el contexto tcnico dentro del cual opera el
equipo.

.3

Plan de Gestin del Personal. El plan de gestin del personal se describe en la

seccin 9.1.3.2

.4

Informes de Rendimiento. Los informes de rendimiento (descritos en la seccin

10.3.3.1) proporcionan informacin al equipo del proyecto sobre el rendimiento
comparado con el plan del proyecto. Tambin, se constituyen como la base para
la evaluacin del rendimiento individual, lo que se convierte en parte de los
legajos del personal y soporta los incrementos salariales y promociones. En
proyectos con mltiples tareas repetitivas, la fuerza laboral con el Equipo
Gerencial continuamente pueden mejorar la eficiencia y calidad, y esto produce
un rendimiento positivo. Donde la fuerza laboral es proveda por subcontratistas,
el subcontratista sobretodo debe clasificar y registrar el rendimiento para su
futuro uso.

.5

Retroalimentacin Externa. El equipo del proyecto debe medirse y compararse

peridicamente con las expectativas de aquellos que estn fuera del proyecto de
construccin. La retroalimentacin externa para un proyecto de construccin
debera incluir otras metas contractuales que la programacin usual y costos
objetivos. Por ejemplo, el incentivo econmico pactado por el rendimiento del
equipo es medido peridicamente (a veces trimestral) en base a aspectos como
calidad, seguridad, comunicacin efectiva, etc., y el ratio obtenido determina una
parte del pago contractual del periodo.

9.3.2

.1

Tcnicas y Herramientas para el Desarrollo de los Recursos

Humanos
Actividades para la conformacin-integracin del equipo. Abarcan las acciones
individuales y de gestin tomadas, especfica y primariamente, para mejorar el
funcionamiento del equipo. Muchas acciones (tales como incluir a miembros no
directivos del equipo en el proceso de planificacin o el establecimiento de
reglas bsicas para explicitar y resolver los conflictos) pueden, como efecto
secundario, mejorar el funcionamiento del equipo. Las actividades para el
desarrollo del equipo pueden variar desde una agenda peridica de encuentros
breves para la revisin del estado del proyecto de construccin, hasta una
experiencia ms extensa, externa y profesionalmente organizada, diseada para
mejorar las relaciones interpersonales entre los interesados clave.
Hay otras actividades que tambin proveen un ambiente que promueve la
formacin y competencia del equipo que frecuentemente se emplean durante los
Proyectos de Construccin como las competencias deportivas, paseos en das
feriados, jornadas de diversin y cenas que propician un ambiente para
promover la formacin y competencia del equipo.

.2

Habilidades de gestin en general. Las habilidades de gestin en general

(descritas en la seccin 2.4) son de particular importancia para el desarrollo del
equipo.

PROYECTO DE NORMA
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.3

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103 de 185

Sistemas de recompensa y reconocimiento. Los sistemas de recompensa y

reconocimiento son acciones formales de gestin que promuevan o refuerzan el
comportamiento deseado. Para que sean efectivos, tales sistemas deben
establecer el vnculo entre el rendimiento del Proyecto de Construccin y la
recompensa de forma clara, explcita y alcanzable.
Los Proyectos de Construccin deben tener sus propios sistemas de recompensa
y reconocimiento, ya que los sistemas de la organizacin ejecutora pueden no ser
apropiados. Por ejemplo, la disposicin de trabajar horas extras para cumplir con
un cronograma agresivo debera ser recompensada o reconocida; la necesidad de
trabajar horas extras a causa de una mala planificacin, no debera
recompensarse.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento deben considerar tambin las
diferencias culturales. Por ejemplo, es muy difcil desarrollar un mecanismo
apropiado para recompensar un equipo en una cultura que estimula el
individualismo.
Una forma de recompensa por alcanzar o exceder las metas de seguridad del
proyecto el staff y algunas veces tambin los obreros son recompensados en
almuerzos o cenas de gala donde se les entrega algn presente por el logro.

.4

Ubicacin conjunta. Consiste en ubicar a todos, o casi todos, los miembros del
equipo del Proyecto en el mismo lugar fsico, para mejorar su capacidad de
trabajar como equipo. Virtualmente para un proyecto de construccin todos los
miembros del equipo estn agrupados pero un miembro importante del equipo de
proyecto no el proyectista. De igual forma, en proyectos muy largos,
solamente una parte del equipo proyectista podra esta en el lugar de la obra pero
generalmente limitados en su tiempo. Como alternativa puede ser programar
frecuentes reuniones cara a cara para fomentar la interaccin entre los miembros
o dar mayor nfasis a la comunicacin efectiva.

.5

Instruccin: Comprende todas las actividades diseadas para la mejora de la

formacin bsica del personal con la finalidad de desarrollar sus cualidades y su
entendimiento a las directivas formuladas relacionadas con el proyecto.

.6

Entrenamiento. Comprende todas las actividades diseadas para aumentar las

capacidades del equipo del Proyecto de Construccin. El entrenamiento puede
ser formal (por ejemplo, formacin de aulas basada en computadoras, etc.) o
informal (por ejemplo, los comentarios provenientes de la experiencia de otros
miembros del equipo o el entrenamiento en el trabajo).

.7

Capacitacin. Comprende todas las actividades diseadas para la transmisin de

conocimientos, motivacin y sensibilizacin con las actividades del proyecto.

9.3.3

Salidas de Desarrollo de los Recursos Humanos

PROYECTO DE NORMA
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.1

.2

9.4

PNTP 833.931
104 de 185

Mejoras en el rendimiento. Las mejoras del rendimiento del equipo pueden

provenir de diversas fuentes y pueden afectar a muchas reas del rendimiento del
proyecto de construccin, por ejemplo:

Mejoras en las aptitudes individuales pueden permitir que una persona

determinada desarrolle ms efectivamente las actividades asignadas.

Mejoras en el comportamiento del equipo (por ejemplo, explicitar y resolver

conflictos) pueden permitir que los miembros del equipo del proyecto
dediquen un mayor porcentaje de su esfuerzo a actividades tcnicas.

Mejoras, tanto en la aptitud individual como en la capacidad del equipo,

pueden facilitar la identificacin y el desarrollo de mejores mtodos para
realizar el trabajo del proyecto.

Mejoras en la comunicacin que tiene un efecto medible en el rendimiento

del proyecto.

Entradas para evaluaciones del desempeo. Generalmente el personal de

proyecto de construccin debera proporcionar datos para la evaluacin de
cualquier miembro del proyecto con el que ellos interactan de forma
significativa.

Trmino y Disolucin del Equipo

El trmino y disolucin del equipo de proyecto es la principal consideracin de un

proyecto de construccin. Usualmente el equipo completo no permanecer junto hasta el
final del proyecto. Cuando las principales responsabilidades estn completas, los miembros
del equipo estn facultados para:
a) retornar a sus departamentos de origen;
b) ser asignados a otros proyectos de construccin; u,
c) ofrecerse al mercado laboral
Cuando el proyecto est completo, todos los miembros restantes del equipo, incluyendo
el Gerente del Proyecto siguen este proceso. Como el proyecto termina, algunos
miembros tienden a buscar su siguiente empleo antes del termino del proyecto; o sino
dilatan el tiempo para concretar sus asignaciones, lo cual puede causar considerable
dificultad para el Gerente del Proyecto si es que no prev esta situacin.
9.4.1

Salidas del Cierre del Proyecto

.1

Personal Gerencial del Proyecto. Ver la Seccin 9.1.3.2.

.2

Plan del Proyecto. Ver la Seccin 4.1.

.3

Requerimientos de Personal a Contratar. Algunas veces en los proyectos de

construccin de capital extranjero, las plazas de personal es cubierto a travs de

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personal contratado con el cual se pacta el salario, las comodidades de vivienda,

el pago de impuestos y los trminos de repatriacin. Al trmino del proyecto,
estas necesidades contractuales son honradas y requieren de mayor atencin del
gerente del proyecto y del Departamento de Personal.
.4

9.4.2

Polticas y Procedimientos de la Compaa. Para otros, aunque no haya personal

contratado involucrado, la poltica de la compaa puede establecer como el
personal puede salir del proyecto y cuales son los procedimientos a ser seguidos.
Herramientas y Tcnicas para el Trmino y Disolucin del Equipo

.1

Entrevistas de Salida al Personal. Como el proyecto tiene que concluir y el

personal ser cesado, una buena prctica es sostener una entrevista de salida con
cada miembro del staff. Durante esta entrevista, se obtiene informacin acerca
de cualquier actividad en curso que an no ha sido concluida, documentacin
relevante y otro tipo de informacin que pueda ser necesaria para el proyecto, as
tambin se discute sobre las funciones del equipo de proyecto y que lecciones
han sido aprendidas que podran contribuir a la mejora del rendimiento futuro.

.2

Evaluacin al Personal. Si las evaluaciones de rendimiento peridico no han

sido realizadas, entonces debern ser hechas durante el periodo de trmino. El
personal merece conocer que tan bien se han desempeado y que tipo de
recomendacin (carta/certificado) recibirn como resultado de su trabajo en el
proyecto.

.3

Incentivos. En algunos casos los miembros del staff ven la proximidad del
trmino de sus asignaciones y empiezan a buscar su siguiente empleo en otra
parte, pudiendo dejar el proyecto a la deriva en sus fases crticas del proceso de
cierre del proyecto. Una forma de compensar este problema es ofrecer bonos por
permanecer hasta el cierre del proyecto. Obviamente, el Gerente del Proyecto
debe tener cuidado en el uso de esta tctica por que de lo contrario todos
reclamaran estar en esa posicin no hacindolo aplicable. Sin embargo, esto ha
sido probado ser til en aquellas veces donde la situacin se da. As tambin,
puede incluirse dentro de las polticas de personal de la organizacin, las
relacionadas al reconocimiento monetario o no monetario al personal.

9.4.3

Salidas del Trmino y Disolucin del Equipo

.1

Rotacin del Equipo de Proyecto. El equipo ha abandonado completamente la

obra y la futura disposicin ha sido establecida para cada miembro.

.2

Registros de Personal. Al trmino del proyecto, todos los registros del personal
debern ser revisados para ser completados y ser remitidos al Departamento de
Personal de la organizacin quien mantiene el legajo de todo el personal.

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10.

GESTIN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

10.1

Planificacin de las Comunicaciones

La Planificacin de las Comunicaciones considera que las comunicaciones efectivas son

un factor crtico del xito de los proyectos de construccin, para lo cual se requiere que
todo el personal se encuentre comprometido con los objetivos del proyecto. Para lograr
esta condicin debe existir una excelente comunicacin que permita alcanzar el
compromiso de los involucrados.
En tal sentido deber establecerse las necesidades de informacin y comunicacin del
personal, la informacin que necesita cada uno, cuando realmente la necesitar, y la
manera como le ser entregada y por quien.
La identificacin de las necesidades de informacin de los interesados en el proyecto y
la determinacin de un medio conveniente para alcanzar esas necesidades son factores
importantes para el xito del proyecto.
En la mayora de los proyectos, lo ms importante de la planificacin de las
comunicaciones se hace como parte de las fases iniciales del proyecto. Sin embargo, los
resultados de este proyecto deben revisarse regularmente durante su desarrollo y
ejecucin, estableciendo mecanismos de control que permitan verificar
permanentemente el buen desarrollo de las comunicaciones y la vigencia de las mismas.
Para que esta planificacin alcance el xito esperado ser necesario que ella describa los
procesos necesarios a seguir respecto a la generacin, captura, distribucin,
almacenamiento y presentacin de la informacin; las mismas que debern ser hechas
de forma adecuada y en el tiempo adecuado.
Se describir la informacin a distribuir, formatos, contenidos, niveles de detalle y
definiciones utilizadas, enuncindose sin ser limitativo los siguientes:

Programas detallados de emisin de informes

Formas y niveles de acceso a la informacin
Mtodo de actualizacin y ajuste del plan de comunicaciones a medida que el
proyecto se vaya desarrollando.
Formas de medicin de la eficiencia de las comunicaciones

La planificacin de las comunicaciones est a menudo fuertemente asociada con la

planificacin de la organizacin ejecutora del proyecto, esto debido a que la estructura
de la organizacin del proyecto tiene un efecto importante en los requerimientos de
comunicaciones del proyecto.
Es importante tener en cuenta que el plan deber ser emitido de manera: formal,
detallado o en trminos generales, basado en las necesidades del proyecto; pudiendo las
comunicaciones propiamente dichas ser emitidas de manera formal o informal,
dependiendo de la particularidad y necesidades de la informacin involucrada.

10.1

Entradas a la Planificacin de las Comunicaciones

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.1

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107 de 185

Requerimientos de comunicaciones. Estos requerimientos son la suma de las

necesidades de informacin de los interesados (Stakeholder) en el proyecto. Los
requerimientos se definen combinando el tipo y formato de la informacin
requerida con un anlisis del valor de esa informacin.
Deben invertirse recursos slo en la informacin que contribuya al xito del
proyecto o donde una falta de comunicacin pueda llevar al fracaso. La
informacin tpicamente exigida para determinar los requerimientos de
comunicaciones del proyecto incluye:

.2

Las relaciones entre las diferentes funciones de la organizacin del proyecto

y los interesados en el mismo.

Las disciplinas, secciones y especialidades involucradas en el proyecto.

La logstica de cuntos individuos estarn involucrados en el proyecto y en

qu ubicaciones.

Necesidades de informacin externa (por ejemplo, comunicaciones con los

medios).

Tecnologa de comunicaciones.- Las tecnologas o mtodos utilizados para

transferir la informacin de un lado a otro entre los interesados en el proyecto
puede variar significativamente desde breves conversaciones a extensas
reuniones, desde simples documentos o notas escritos a cronogramas y bases de
datos accesibles inmediatamente en lnea.
Entre los factores de tecnologa de comunicaciones que pueden afectar al
proyecto se incluyen:

.3

La urgencia de la necesidad de informacin el xito del proyecto depende

de tener informacin frecuentemente actualizada disponible al momento, o
ser suficiente emitir regularmente informes escritos?.

La disponibilidad de la tecnologa Son apropiados los sistemas que ya estn

instalados, o las necesidades del proyecto justifican un cambio?.

El personal previsto para el proyecto Son los sistemas de comunicaciones

propuestos compatibles con la experiencia y especializacin de los
participantes del proyecto, o se requerir un extenso entrenamiento y
aprendizaje?.

La duracin del proyecto Es probable que la tecnologa disponible cambie

antes de que el proyecto haya terminado?.

Restricciones.- Las restricciones son factores que limitarn las opciones del
equipo de gestin del proyecto. Por ejemplo, si el trabajo se ejecuta en
Asociacin o si se sub contrata con otra empresa o persona una importante

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cantidad de recursos del proyecto, se necesitar dar ms importancia al manejo

de informacin de esta participacin (Asociacin) o de los sub contratos.
Cuando un proyecto es realizado bajo contrato, hay a menudo disposiciones
contractuales especficas que afectan la planificacin de las comunicaciones.
.4

Supuestos.- Las hiptesis que se consideren en la planificacin de

comunicaciones son parte de la elaboracin progresiva del proyecto.
Complementariamente de presentarse una actualizacin y/o ajuste al plan del
proyecto, estos daran resultados que debern ser considerados en la
actualizacin y ajuste como parte de la planificacin de las comunicaciones;
como por ejemplo, actualizaciones a:

10.1.2
.1

Plan del proyecto

Detalles del respaldo
Polticas de organizacin
Accin preventiva
Accin correctiva.
Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de las Comunicaciones

Anlisis de los interesados en el Proyecto.- Se deben analizar las necesidades de

informacin de los diferentes interesados (Stakeholders) en el proyecto para
desarrollar una visin metdica y lgica de dichas necesidades y de las fuentes de
informacin para satisfacer las mismas; en tal sentido deber identificarse a los
interesados clave, principalmente a:

Gerente del Proyecto.- Persona responsable de la gerencia del proyecto

Cliente.- Propietario de la Obra
Contratista (Organizacin ejecutante).- Empresa que ejecuta la obra y cuyos
empleados estn ms directamente involucrados en la ejecucin de la obra.
Miembros del equipo de gerencia del proyecto.- grupo que ejecuta el trabajo
del proyecto.
Patrocinador.- El individuo o institucin que proporciona directa o
indirectamente los recursos financieros para el proyecto.
Supervisor.- Empresa o Profesional encargado de verificar el cumplimiento
del contrato

El anlisis debe considerar mtodos y tecnologas apropiados para el proyecto que

proporcionar la informacin necesaria. Debe tenerse cuidado de evitar gastar
recursos en informacin innecesaria o en tecnologa inapropiada.

10.1.3
.1

Salidas de la Planificacin de las Comunicaciones

Plan de gestin de las comunicaciones. Es el que describe como es que la
gerencia de proyectos implementar la gestin de las comunicaciones,
identificando a los interesados (Stakeholders) clave involucrados en el proyecto, de
quienes depende en suma el xito del proyecto; y donde quede claramente

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establecido como es que se genera y recibe las comunicaciones, quedando

claramente identificado y establecido el flujo de informacin dentro de la
Organizacin.
Este plan es un documento que proporciona la siguiente informacin:
Una estructura de recoleccin y archivo que detalla qu mtodos se usarn para
obtener y almacenar los distintos tipos de informacin. Los procedimientos deben
cubrir tambin la recoleccin y distribucin de actualizaciones y correcciones del
material distribuido anteriormente.

Una estructura de distribucin que detalle a quin se entregar la

informacin (informes de situacin, datos, cronogramas, documentacin
tcnica, etc.) y qu mtodos (informes escritos, reuniones, etc.) se usarn
para distribuir distintos tipos de informacin. Esta estructura debe ser
compatible con las responsabilidades y relaciones de reporte descritas por el
organigrama del proyecto.

Una descripcin de la informacin a ser distribuida, incluyendo el formato,

el volumen nivel de detalle y convenciones / definiciones a ser usadas.

El cronograma de produccin, mostrando cundo ser llevado a cabo cada

tipo de comunicacin.

Mtodos para acceder a la informacin entre comunicaciones ya prefijadas.

Un mtodo para actualizar y refinar el plan de gestin de las comunicaciones

a medida que el proyecto progresa y se desarrolla.

El plan de gestin de las comunicaciones puede ser formal o informal, altamente

detallado o simplemente bosquejado, segn las necesidades del proyecto. Es un
componente subsidiario del plan general del proyecto, respecto a:

10.2

Guiar la ejecucin del proyecto

Documentar las decisiones de la planificacin del proyecto
Facilitar la comunicacin entre los involucrados en el Proyecto
Revisiones clave de la gestin y produccin de planos del proyecto
Distribucin de la Informacin

La distribucin de informacin consiste en ejecutar todas las actividades planificadas

que implementen y permitan que los interesados (Stakeholders) dispongan de manera
oportuna de la informacin necesaria del proyecto. Incluye implementar el plan de
gestin de las comunicaciones, como as tambin responder a requerimientos
inesperados de informacin.
10.2.1

Entradas a la Distribucin de Informacin

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.1

Resultados del trabajo.- Los resultados del trabajo corresponde a la informacin

producto de los entregables ejecutados y no ejecutados, hasta que punto se estn
cumpliendo las normas de calidad, en que costos se ha incurrido o que costos se
han comprometido, etc.; se recopila como parte de la ejecucin del plan del
proyecto y alimenta los procesos de informes de rendimiento.

.2

Plan de gestin de las comunicaciones. - El plan de gestin de las

comunicaciones se describe en la seccin 10.1.3.1.

.3

Plan del proyecto.- El plan del proyecto es un documento formal aprobado que se
utiliza para administrar la ejecucin del proyecto incluye el respectivo
Cronograma de actividades del proyecto, en el cual se lista las fechas planeadas
para realizar las actividades y alcanzar los hitos identificados en el plan del
proyecto incluye mnimo las fechas de inicio y finalizacin esperada para cada
actividad. El plan y el respectivo cronograma del proyecto debern distribuirse a
los interesados (Stakeholders) de manera oportuna, incluyendo aquella
informacin que responda a requerimientos inesperados de informacin.

10.2.2
.1

Tcnicas y Herramientas para la Distribucin de Informacin

Habilidades de Comunicacin.- Las habilidades de comunicaciones se usan para
distribuir e intercambiar la informacin del proyecto. El emisor es responsable de
que la informacin sea clara, inequvoca y completa para que el receptor pueda
recibirla correctamente y por confirmar que es apropiadamente entendida. El
receptor es responsable de comprobar que la informacin sea recibida en forma
completa y entendida correctamente. La comunicacin tiene varias dimensiones.

Escrita y oral, escuchar y hablar.

Interna (dentro del proyecto) y externa (al cliente, los medios de
comunicacin, el pblico, etc.).
Formal (informes, resmenes,
etc.) e informal (memorandos,
conversaciones ad-hoc, notas, etc.).
Vertical (hacia arriba y abajo en la organizacin) y horizontal (con los
compaeros)

.2

Sistemas de gestin de la informacin.- La informacin puede ser compartida por

miembros del equipo e interesados en el proyecto a travs de una variedad de
mtodos que incluyen los sistemas manuales de archivo, bases de datos
electrnicas, software de gestin del proyecto y sistemas que permiten el acceso a
documentacin tcnica como dibujos de ingeniera, especificaciones de diseo,
planes de prueba, etc.

.3

Mtodos de distribucin de la informacin.- La informacin del proyecto puede

distribuirse usando una variedad de mtodos que incluyen: simple entrega a la
mano de documentos impresos, reuniones con los interesados del proyecto para
explicar los alcances del documento que se hace entrega, acceso compartido a
bases de datos electrnicos conectadas a una red de computadoras, envo de

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facsmile, correo electrnico, correo de voz, videoconferencias y una Intranet del

proyecto.
10.2.3
.1

Salidas de la Distribucin de Informacin.

Registros del Proyecto.- Los registros del proyecto incluirn la documentacin,
correspondencia y memoranda del proyecto. Esta informacin deber mantenerse
de manera organizada. Los miembros del equipo de proyecto pueden a menudo
mantener archivos personales en un diario del proyecto. Estos registros son los que
determine el rea de calidad, los mismos que sern adecuadamente comunicados a
los interesados (Stakeholders), que sin ser limitativos sern los siguientes:

Reuniones del Comit de Supervisin del Proyecto

Verificacin de informacin entrada y salida de correspondencia
Inspeccin
Plan de calidad Cronograma del proyecto
Reuniones de grupo de trabajo
Evaluacin de Profesionales
Aprobacin de las Actividades del proyecto
Control interno de cambios de diseo
Control de documentacin externa del proyecto
Encuesta de evaluacin de satisfaccin del Cliente
Control de documentacin emitida del proyecto
Contrato de Obra
Especificaciones Tcnicas de construccin de la obra
Cartas Fianza
Copias del Cuaderno de Obra - Actas

.2

Informes del Proyecto.- Corresponde a Informes formales del proyecto sobre el

estado del mismo, entregables, y/o aspectos importantes.

.3

Presentaciones del proyecto.- El equipo del proyecto proporciona informacin,

formal o informalmente, a algunos o a todos los interesados en el proyecto. La
informacin es relevante a las necesidades de la audiencia y el mtodo de
presentacin es el apropiado.

10.3

Informes de Rendimiento

Los informes de rendimiento implica distribuir a los interesados (Stakeholders) del

proyecto la informacin de rendimientos del proceso de desarrollo del proyecto tanto desde
el punto de vista tcnico como econmico, incluye informacin sobre como estn
usndose los recursos a fin de lograr los objetivos del proyecto.
Este proceso incluye:

Informes de situacin.- Estos informes describen el estado de situacin en que se

encuentra el proyecto al momento o fecha del informe. Por ejemplo el estado de
avance en porcentaje (%), del Cronograma del proyecto y del presupuesto.

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Informes de rendimiento.- Estos informes describen lo que el equipo del proyecto ha

efectuado y logrado en trminos de rendimiento. Por ejemplo, porcentaje del
cronograma de obra total avanzado respecto a la obra total programada, porcentaje
de avance por actividades comparadas con lo programado para cada una de ellas; se
tomar mayor nfasis en el estado de situacin de la ruta critica de la obra. En el
caso de atraso de la obra se tendr en cuenta lo determinado por la gerencia del
proyecto respecto a la forma de recuperacin del este atraso.

- Pronstico.- Este tem se refiere al contenido del plan respecto a predicciones

sobre el estado y avance futuros del proyecto.

Los informes de rendimiento generalmente deben proporcionar informacin sobre el

avance de Cronograma del proyecto en trminos de % respecto a la meta total, sobre los
alcances contractuales, los costos y la calidad; tambin sobre el riesgo y las adquisiciones.
Los informes se prepararn sobre todo el proyecto y sobre aspectos especficos del mismo.

10.3.1
.1

Entradas a los Informes de Rendimiento

Plan de proyecto.- El plan del proyecto se utiliza para administrar la ejecucin del
proyecto, el que incluye el Cronograma que contiene las fechas de inicio y de
finalizacin esperadas para cada una de las tareas. Deber tomarse en cuenta que el
plan del proyecto usa las salidas de los otros procesos de la planificacin para crear
un documento coherente y consistente para la ejecucin y control del proyecto;
proceso que es iterativo. La suma de todos lo planes de control de la gestin
integrada constituir el alcance total del proyecto. Este plan as concebido y el
respectivo Cronograma del proyecto deber distribuirse conforme a lo establecido
en la planificacin de las comunicaciones.
El plan del proyecto contiene los planes de referencia que se usarn para evaluar el
rendimiento del proyecto.

.2

Resultados del trabajo.- Los resultados en el desarrollo del proyecto incluyen tanto
los resultados del proceso como los resultados del producto y el respectivo control
comparado con lo planificado. En tal sentido los resultados total o parcial acerca de
los entregables, incluyendo los respectivos costos y recursos utilizados, son una
salida de la ejecucin del plan del proyecto.
Los resultados del trabajo se deben informar dentro del esquema proporcionado por
el plan de gestin de las comunicaciones. Es esencial contar con informacin
exacta y uniforme sobre los resultados del trabajo para que los informes de
rendimiento sean tiles.

.3

10.3.2

Otros registros del proyecto.- Complementariamente a lo sealado en la seccin

10.2.3.1, aqu se trata de aquellos registros del proyecto que contienen a menudo
informacin que perteneciendo al contexto del proyecto debe ser tomada en cuenta
al evaluar el rendimiento del mismo.
Tcnicas y Herramientas para los Informes de Rendimiento

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.1

Revisiones de rendimiento.- Estas revisiones del rendimiento del equipo en el

desarrollo del trabajo se llevan a cabo por lo general en Reuniones de Comit de
Supervisin del proyecto, donde el objetivo central es evaluar el estado y/o
progreso del proyecto. Las revisiones del rendimiento se usan tpicamente junto
con una o ms de las tcnicas de informes de rendimiento que se describen ms
abajo.

.2

Anlisis de variacin.- Este anlisis se lleva a cabo con el fin de evaluar el por qu
de la variacin del proyecto respecto a lo programado; lo que implica comparar los
resultados reales del proyecto con los resultados planificados o esperados. Las
variaciones de costo y cronograma son las ms frecuentemente analizadas, pero a
menudo las variaciones respecto al plan en las reas de alcance, recursos, calidad y
riesgo son de igual o mayor importancia.

.3

Anlisis de tendencias.- Este anlisis se lleva a partir de los resultados alcanzados

por el proyecto a una determinada fecha, implica examinar los resultados del
proyecto con el fin de determinar si los rendimientos estn mejorando o al contrario
estn deteriorndose.

.4

Anlisis del valor ganado.- El anlisis del valor ganado se efecta en sus varias
formas con el fin de medir el rendimiento del equipo de trabajo que desarrolla el
proyecto. Es el mtodo ms comnmente usado para medir el rendimiento. Integra
el alcance, el costo (o el recurso) y las mediciones del cronograma para ayudar al
equipo de gestin del proyecto a evaluar el rendimiento del proyecto. El valor
ganado (EV) implica calcular tres valores clave por cada actividad:

El valor planeado (PV), anteriormente llamado costo presupuestado del

trabajo programado (BCWS), es aquella porcin de la estimacin del costo
aprobado que se planea ser gastada en la actividad durante un perodo dado.

El costo real (AC), anteriormente llamado costo real del trabajo realizado
(ACWP), es el total de los costos incurridos para ejecutar el trabajo en la
actividad durante un periodo dado. Este costo real debe corresponderse con
lo que fue presupuestado para el PV y el EV (ejemplo: slo horas directas,
slo costos directos o todos los costos incluidos los costos indirectos).

El EV, anteriormente llamado costo presupuestado del trabajo realizado

(BCWP), es el valor del trabajo realmente completado.
Estos tres valores se usan combinados para proporcionar medidas de si el
trabajo est siendo o no cumplido como se planific. Las medidas que ms
usualmente se usan son la variacin del costo (CV) (CV=EV AC) y la
variacin del cronograma (SV) (SV=EV-PV). Estos dos valores, el CV y SV,
pueden convertirse en indicadores de eficiencia para reflejar el rendimiento del
costo y del cronograma de cualquier proyecto. El ndice de rendimiento de
costos (CPI = EV/AC) es el indicador de eficiencia del costo ms comnmente
usado. El CPI acumulado (la suma de todos los presupuestos individuales de
EV dividido por la suma de todos los AC individuales) es ampliamente usado
para pronosticar los costos del proyecto en su conclusin. Tambin el ndice de

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rendimiento del cronograma (SPI = EV/ PV) es usado a veces junto con el CPI
para pronosticar las estimaciones de conclusin del proyecto.
.5

10.3.3
.1

Herramientas y tcnicas de distribucin de informacin.- Los informes de

rendimiento son distribuidos usando las herramientas y tcnicas descritas en la
seccin 10.2.2.
Salidas de Informes de Rendimiento
Informes de rendimiento.- Estos informes proporcionarn claramente informacin
sobre el rendimiento del proyecto, y tambin deberan alertar al equipo del
proyecto sobre temas que puedan causar problemas a futuro.
Estos informes de rendimiento debern organizar y resumir la informacin
recogida y presentar los resultados del anlisis efectuado en la Reunin del
Comit de Supervisin del Proyecto que es quien genera y documenta este
resultado. Los informes deben proporcionar el tipo de informacin y el nivel de
detalle requeridos por los diversos interesados en el proyecto, tal como lo
documenta el plan de gestin de las comunicaciones
Los formatos comunes para los informes de rendimiento incluyen diagramas de
barras (tambin llamados diagramas Gantt), curvas S, histogramas y tablas. La
figura 10.1., usa una curva S para mostrar los datos acumulados de un anlisis del
valor ganado (EV), mientras que la figura 10.2., muestra un conjunto diferente de
datos de EV en forma tabular.

Figura N 10.1.: informe de rendimiento expresado en forma grafica

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Figura N 10.2: Ejemplo de calculo del informe de rendimiento del

proyecto
.2

Pedidos de cambio.- Con motivo del anlisis del rendimiento del proyecto, los
requerimientos de cambio pueden suceder de varias maneras: verbalmente, o por
escrito, directa o indirectamente, originadas interna o externamente; lo que genera
a menudo un requerimiento para el cambio de algn aspecto del mismo. Estos
requerimientos de cambio debern ser manejados en su integracin por el Gerente
del Proyecto y estarn supeditados tambin a un control integrado de cambios tal
como lo establece el rea de Gestin de la Integracin del Proyecto.
Esta informacin de cambios ser adecuadamente organizada y deber distribuirse
conforme a lo establecido en la planificacin de las comunicaciones.

10.4

Cierre Administrativo

El proyecto o la fase, despus de lograr sus objetivos o concluir por otras razones, requiere
un cierre. El cierre administrativo consiste en documentar los resultados del proyecto para
formalizar la aceptacin del producto del proyecto por parte del patrocinador o del cierre.
Incluye la recoleccin de los registros del proyecto; asegurar que ellos reflejan las
especificaciones finales; analizar el xito del proyecto, la efectividad y las lecciones
aprendidas; y archivar tal informacin para un uso futuro.
Las actividades del cierre administrativo no deben demorarse hasta la finalizacin del
proyecto. Cada fase del proyecto debe ser apropiadamente cerrada para asegurar que no
se pierda informacin importante y til. Adems, deben actualizarse las habilidades
adquiridas por los empleados en la base de datos del personal, para reflejar las nuevas
habilidades y mayores capacidades obtenidas.

10.4.1
.1

Entradas al Cierre Administrativo

Documentacin de medicin del rendimiento.- Toda la documentacin producida
para registrar y analizar el rendimiento del proyecto, incluyendo los documentos de
la planificacin que establecieron el esquema para la medicin del rendimiento,
debe estar disponible para su revisin durante el cierre administrativo.

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.2

Documentacin del producto.- Los documentos producidos para describir el

producto del proyecto (planes, especificaciones, documentacin tcnica, dibujos,
archivos electrnicos, etc. La terminologa vara por rea de aplicacin) tambin
deben estar disponibles para la revisin durante el cierre administrativo.

.3

Otros registros del proyecto.- Los registros del proyecto son tratados en la
seccin 10.2.3.1.

10.4.2

Tcnicas y Herramientas para el Cierre Administrativo

.1

Herramientas y Tcnicas para el informe del rendimiento.- Las herramientas y

tcnicas para el informe de rendimiento son tratadas en la seccin 10.3.2.

.2

Informes del proyecto.- Vase la seccin 10.2.3.3

10.4.3 Salidas del Cierre Administrativo

.1

Archivos del proyecto.- Debe prepararse un juego completo de registros indexados

del proyecto para que sea archivado por las personas apropiadas. Debe actualizarse
cualquier otra base de datos histrica especfica del proyecto o general del
programa. Cuando se hacen proyectos bajo contrato, o cuando involucran una
cantidad importante de adquisiciones, debe prestarse particular atencin en archivar
los registros financieros.

.2

Cierre del proyecto.- Es la confirmacin de que el proyecto ha alcanzado todos los

requerimientos del cliente para el producto del proyecto (el cierre ha aceptado
formalmente los productos y los entregables del proyecto) y los requerimientos de
la organizacin ejecutora por ejemplo, las evaluaciones del personal, informes de
presupuesto, lecciones aprendidas, etc.

.3

Lecciones aprendidas.- Las causas que originaron las variaciones y

modificaciones, el razonamiento detrs de la accin correctiva seleccionada y otro
tipo de lecciones aprendidas debern documentarse de manera que pasen a formar
parte de la base de datos histrica del proyecto. Esta base de datos es tambin la
base para una administracin del conocimiento.

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11.

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GESTIN DE RIESGOS DEL PROYECTO

La Gestin de Riesgos es el proceso sistemtico de identificacin, anlisis y respuesta a los

riesgos del proyecto. Ello incluye maximizar las probabilidades y consecuencias de
sucesos positivos y minimizar las probabilidades y consecuencias de sucesos adversos a
los objetivos del proyecto. El sector construccin conlleva diversos eventos que significan
determinados riesgos que podran generar factores de frenaje al desarrollo del proyecto de
construccin. Esta rea de conocimiento tiene por objeto complementar las competencias
del gerente de proyecto con lo cual se espera mejorar las probabilidad de lograr que las
inversiones en los proyectos de construccin logren los beneficios esperados y por lo tanto
sean catalogados como proyectos exitosos.
Cada uno de los procesos considerados en esta rea de conocimiento se orienta a establecer
las consideraciones de actuacin para responder preventivamente a cualquier evento que
represente un riesgo al proyecto.
El riesgo en un proyecto es un evento o una condicin que, si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo sobre los objetivos del mismo. Un riesgo tiene: una causa y, si ocurre,
una consecuencia. Por ejemplo, una causa puede ser una solicitud de permiso o tener un
nmero limitado de personal asignado al proyecto. El suceso de riesgo es que esto puede
requerir ms tiempo que lo planificado o que el personal puede no ser el adecuado para
realizar las tareas. Si cualquiera de estos eventos ocurre, habr una consecuencia en el
costo, tiempo o calidad del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir aspectos del
entorno del proyecto que pueden contribuir a los riesgos del mismo, tales como pobres
prcticas de gerencia del proyecto o la dependencia de participantes externos que no
pueden ser controlados
Para el caso de la construccin, estos procesos pueden ejecutarse desde el principio del
proyecto, ayudan a evaluar las contingencias y permiten considerar estos aspectos en las
premisas de planificacin del proyecto.
Los riesgos del proyecto incluyen tanto las amenazas a sus objetivos como las
oportunidades de mejora a dichos objetivos. Esto tiene su origen en la incertidumbre que
est presente en todos los proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido
identificados y analizados y que sobre los que no es posible planificar.
Los riesgos desconocidos no pueden ser manejados, aunque los gerentes de proyecto
pueden tenerlos en cuenta mediante la constitucin de una contingencia general basada en
experiencias pasadas con proyectos similares. Las organizaciones perciben los riesgos por
su relacin con las amenazas al xito del proyecto. Los riesgos que son amenazas para el
proyecto pueden ser aceptados si estn equilibrados con el beneficio que puede ser
obtenido al tomarlos. Por ejemplo, la adopcin de un esquema de un cronograma acelerado
para lograr una terminacin adelantada es un riesgo que se toma, que puede ocasionar un
mayor costo que el previsto. Los riesgos que son oportunidades pueden ser activamente
seguidos para beneficiar los objetivos del proyecto.
Para lograr el xito, la organizacin debe estar comprometida a aplicar la gestin de
riesgos en todo el proyecto. Una medida del compromiso de la organizacin est dada por

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su dedicacin y constancia en la recoleccin de datos de alta calidad, tanto de los riesgos

como de sus caractersticas.

11.1

Planificacin de la Gestin de Riesgos

La planificacin de la gestin de riesgos es el proceso de decidir cmo enfrentar y

planificar las actividades de gestin de riesgos para un proyecto. Es importante
planificar los procesos de gestin del riesgo, para asegurar que el nivel, el tipo y la
visibilidad de la gestin de riesgos estn en proporcin tanto con los riesgos como con
la importancia del proyecto para la organizacin.
11.1.1

Entradas a la Planificacin de la Gestin de Riesgos

.1

Acta del proyecto. El acta del proyecto es tratada en la seccin 5.1.3.1... En el

sector construccin la documentacin tcnica que acompaa al contrato es un
factor de riesgo, es decir, la falta de algn documento da inicio a la gestin de
riesgos citada en este apartado.

.2

Polticas de gestin de riesgos de la organizacin. Algunas organizaciones

pueden tener enfoques predefinidos de cmo encarar el anlisis y la respuesta a
los riesgos, los cuales deben ser adaptados a un proyecto en particular. Debera
ser considerado como una debilidad de las organizaciones el no fijar este tipo de
polticas siendo aplicable en proyecto de manejo como organizacin
independiente o como Consorcio.

.3

Roles y responsabilidades definidos. Los roles, responsabilidades y niveles de

autoridad predefinidos para la toma de decisiones influenciaran la planificacin.

.4

Tolerancia al riesgo de los interesados en el proyecto. Diferentes organizaciones e

individuos tienen dismiles tolerancias al riesgo. Esto puede ser expresado a travs
de la enunciacin de polticas o manifestado en acciones concretas.

.5

Formularios para el plan de gestin del riesgo de la organizacin. Algunas

organizaciones han desarrollado plantillas (o formularios estndares) para ser
usados por el equipo del proyecto. La organizacin, basndose en su aplicabilidad
y utilidad en el proyecto, mejorar continuamente dichos formularios. Cuando el
proyecto es realizado por un consorcio, las plantillas de todas las compaas,
pueden ser consideradas para el desarrollo de una plantilla para el proyecto, o el
proyecto puede decidir usar uno especial descartando el de las empresas.

.6

Estructura de Descomposicin del Trabajo (WBS). La WBS es tratada en la

seccin 5.3.3.1

.7

Aspectos contractuales. El contrato puede contener clusulas u otros aspectos

contractuales que enmarcan las obligaciones del responsable de la gerencia del
proyecto de construccin.

PROYECTO DE NORMA
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11.1.2

.1

Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de la Gestin de

Riesgos
Reuniones de planificacin. Los equipos de proyectos realizan reuniones para
elaborar el plan de gestin de riesgo. Los asistentes incluyen al gerente del
proyecto, a los lderes del equipo del proyecto y a cualquiera en la organizacin
con responsabilidad de gestionar las actividades de planificacin y ejecucin de
riesgos, a los interesados clave del proyecto y a otros de acuerdo a la necesidad.
Segn sea apropiado, usan formularios de gestin de riesgo y otras entradas.

11.1.3
.1

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Salidas de la Planificacin de la Gestin de Riesgos

Plan de gestin del riesgo. El plan de gestin de riesgo describe cmo se estructura
y se lleva a cabo la identificacin, el anlisis cualitativo y cuantitativo. La
planificacin de la respuesta, la supervisin y el control de los riesgos durante el
ciclo de vida del proyecto. El plan de gestin del riesgo no trata respuestas a
riesgos individuales -esto es realizado en el plan de respuesta al riesgo, descrito en
la seccin 11.5.3.1. El plan de gestin del riesgo puede incluir lo siguiente:

Metodologa. Define los mtodos, herramientas y fuentes de informacin

que pueden ser usados para realizar la gestin del riesgo en el proyecto.
Dependiendo de la etapa del proyecto, de la cantidad de informacin
disponible y de la flexibilidad remanente en la gestin del riesgo, diferentes
tipos de evaluaciones pueden ser adecuados.
La metodologa se define como las fases y los temas a realizar. La gestin
de riesgo individual en cada etapa se procesa y sus salidas se unirn a la
gestin de riesgo del proyecto global. Por ejemplo, en un proyecto MEPC,
EPC, la gestin de riesgos puede procesarse individualmente en las
diferentes etapas, mientras la procura y fases de gestin puede tratarse
juntos. Tambin la gestin de riesgo de la seguridad y el medioambiente
(vea las Secciones 13 y 14) actuar recprocamente con la gestin de riesgo
de la construccin en un plan global que incluirn a los subcontratistas.

Roles y responsabilidades. Define el lder, el apoyo y los miembros del

equipo de gestin del riesgo, para cada tipo de accin del plan de gestin del
riesgo. Los equipos de gestin del riesgo, organizados en forma externa a la
oficina de proyecto, pueden ser capaces de lograr un anlisis ms
independiente e imparcial del proyecto que el del equipo patrocinante del
proyecto.

Asignacin de presupuesto. -Establece un presupuesto para la gestin del

riesgo del proyecto, que debe ser por lo menos el considerado en la oferta.

Periodicidad. Define con qu frecuencia el proceso de gestin del riesgo ser

realizado a travs de todo el ciclo de vida del proyecto. Los resultados
deberan ser elaborados en forma suficientemente temprana como para poder
ser tomados en cuenta en las decisiones, stas deberan ser revisadas
peridicamente durante la ejecucin del proyecto.

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Puntaje e interpretacin. Los mtodos de puntuacin e interpretacin

apropiados para el tipo y frecuencia del anlisis cualitativo y cuantitativo de
riesgos que se est realizando. Los mtodos y el puntaje deben ser
determinados con anticipacin para asegurar consistencia.
Para la seguridad y la planificacin medioambiental, puede considerarse los
estndares, locales, normas y leyes que regulan el puntaje y los mtodos de
interpretacin.

11.2

Umbrales. El criterio de umbrales para el tratamiento de los riesgos,

incluyendo quin y de que forma los tratar. El dueo del proyecto, el cliente
o el patrocinante pueden tener diferentes umbrales de riesgo. El umbral
aceptado constituye el objetivo contra el cual el equipo del proyecto mide la
eficacia de la ejecucin del plan de respuesta al riesgo.

Formatos de reporte. Describen el contenido y formato del plan de respuesta

al riesgo reseado en la seccin 11.5.3.1. Definen cmo los resultados de los
procesos de gestin de riesgos sern documentados, analizados y
comunicados al equipo del proyecto, a los interesados, internos y externos a
la organizacin, a los patrocinantes y a otros.

Seguimiento. Documenta cmo todas las facetas de las actividades de riesgo

sern registradas para beneficio del proyecto en curso, para futuras
necesidades y para las lecciones aprendidas. Documenta si sern auditados
los procesos de riesgo y cmo.

Identificacin de Riesgos

La identificacin de riesgos implica determinar qu riesgos podran afectar el proyecto y

documentar sus caractersticas.
Quienes generalmente participan en la identificacin de riesgos son: el equipo de
proyecto, el equipo de gestin de riesgos, expertos en la materia provenientes de otras
reas de la compaa, clientes, usuarios finales, otros gerentes de proyectos, interesados
en el proyecto y expertos externos.
La identificacin de riesgos es un proceso iterativo. La primera iteracin puede ser
realizada por una parte del equipo del proyecto o por el equipo de gestin de riesgos. El
equipo del proyecto en su totalidad y los principales interesados en el proyecto pueden
realizar una segunda iteracin. Para lograr un anlisis imparcial, la iteracin final podra
ser realizada por personas que no estn involucradas en el proyecto.
A menudo, tan pronto como el riesgo es identificado, pueden ser desarrolladas e
inclusive implementadas respuestas simples y efectivas.
Para los proyectos de la construccin las iteraciones mencionadas anteriormente pueden
ser realizadas como parte de las negociaciones del contrato.
11.2.1

Entradas a Identificacin de Riesgos

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.1

Plan de gestin del riesgo. Este plan se describe en la seccin 11.1.3.

.2

Salidas de planificacin del proyecto. La identificacin de riesgos requiere el

entendimiento de la misin, del alcance y de los objetivos del dueo, del
patrocinante y de interesados en el proyecto. Las salidas de otros procesos
deberan ser revisadas para identificar posibles riesgos a travs de todo el
proyecto. stos pueden incluir, pero no estn limitados a:

.3

Categoras de riesgos. Los riesgos que pueden afectar al proyecto, de manera

favorable o adversa pueden ser identificados y organizados en categoras. Las
categoras de riesgo deberan estar bien definidas y deberan reflejar fuentes
comunes de riesgo para el rea o industria de aplicacin. Las categoras incluyen
siguiente:

.4

Acta del proyecto.

WBS.
Descripcin del producto.
Estimaciones de tiempos y costos
Plan de recursos.
Plan de adquisiciones.
Listas de supuestos y restricciones.

Riesgos tcnicos, de calidad o ejecucin -tales como confiabilidad de una

tecnologa compleja o mtodo de trabajo an no muy comprobado, objetivos
de ejecucin no realistas, cambios a la tecnologa usada o a los estndares de
la industria durante el proyecto.
Riesgos de gestin del proyecto- tales como deficiente asignacin de tiempos
y recursos, calidad inadecuada del plan del proyecto y pobre uso de las
disciplinas de gestin del proyecto.
Riesgos de la organizacin tales como objetivo de costo, tiempo y alcance
que son internamente inconsistentes, falta de priorizacin de proyectos,
financiacin inadecuada o interrumpida y conflictos de recursos con otros
proyectos de la organizacin.
Riesgos externos tales como entorno legal o regulatorio cambiante,
cuestiones laborales, prioridades cambiantes del dueo, riesgo del pas y
clima meteorolgico. Riesgos de fuerza mayor, tales como terremotos,
inundaciones e intranquilidad social requieren generalmente ms que gestin
del riesgo, acciones de recuperacin ante desastres.

Informacin histrica, Las siguientes fuentes pueden proveer informacin de

proyectos anteriores.

Archivos de proyectos de una o ms reas de la organizacin involucradas en

el proyecto pueden mantener registros de los resultados de otros proyectos,
los que pueden ser usados para identificar riesgos, stos pueden ser reportes
finales de proyecto o planes de respuestas al riesgo, Pueden incluir lecciones
aprendidas organizadas, que describen los problemas y sus soluciones o estar
disponibles a travs de la experiencia de los interesados en el proyecto, u
otros de la organizacin.

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11.2.2

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Informacin publicada -la informacin para muchas reas de aplicacin

puede encontrarse en bases de datos comerciales, estudios acadmicos,
evaluaciones comparativas y otros estudios publicados,
Tcnicas y Herramientas para la Identificacin de Riesgos

.1

Revisin de documentos. En general, lo que inicialmente hacen los equipos de

proyecto es una revisin estructurada de los planes de proyecto e hiptesis, tanto
a nivel total del proyecto como de detalle a travs de los niveles del alcance, de
los archivos de proyectos anteriores y de otras informaciones.

.2

Tcnicas de recopilacin de informacin, La tormenta de ideas, la tcnica Delphi,

las entrevistas y los anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas pueden ser ejemplos de tcnicas de recopilacin de informacin
usadas en la identificacin de riesgo

.3

Tormenta de ideas. La tormenta de ideas es probablemente la tcnica ms

frecuentemente usada en identificacin de riesgos. El objetivo es obtener una
lista exhaustiva de riesgos, que pueda ser examinada ms tarde en los
procesos de anlisis cualitativo y cuantitativo.
El equipo del proyecto emplea usualmente esta tcnica, aunque tambin
puede ser usada por un conjunto multidisciplinario de expertos. Bajo el
liderazgo de un facilitador, se generan ideas acerca de los riesgos del
proyecto. Durante la reunin se identifica una amplia gama de fuentes de
riesgo, las que luego quedan disponibles para ser analizadas. Los riesgos son
luego categorizados por tipo de riesgo y sus definiciones son ajustadas.
La tcnica Delphi. La tcnica Delphi es una forma de alcanzar consenso
entre un grupo de expertos acerca de un tema tal como los riesgos de un
proyecto. Los expertos son identificados, pero su participacin es annima.
Un facilitador emplea un cuestionario para solicitar ideas acerca de los
riesgos importantes del proyecto. Las respuestas recibidas son luego
enviadas a los expertos para comentarios adicionales. El consenso acerca de
los riesgos principales del proyecto puede ser obtenido luego de algunas
vueltas de este proceso. La tcnica Delphi ayuda a reducir ciertos prejuicios
relacionados con los datos y evita que algunas personas ejerzan influencias
impropias en el resultado.
Entrevistas. Los riesgos pueden ser identificados entrevistando a gerentes de
proyectos experimentados o a expertos en el tema. La persona responsable
para la identificacin de riesgos individualiza a las personas
correspondientes, les da un breve informe del proyecto y les suministra
informacin tal como la estructura de descomposicin del trabajo y la lista
de hiptesis. Los entrevistados identifican riesgos en el proyecto basndose
en su experiencia, en la informacin del proyecto y en otras fuentes que ellos
consideren tiles.
Anlisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (SWOT).
Asegura un examen del proyecto desde cada una de las perspectivas del
SWOT para incrementar el espectro de los riesgos considerados.

Listas de verificacin. Listas de verificacin para identificacin de riesgos

pueden ser desarrolladas basndose en informacin histrica y en el
conocimiento que ha sido acumulado de proyectos previos similares y de otras

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fuentes de informacin. Una ventaja del uso de una lista de verificacin es que la
identificacin de riesgos es rpida y simple. Una desventaja es la imposibilidad
de construir una lista de verificacin exhaustiva de riesgos y que el usuario se
limite exclusivamente a las categoras del listado. Debe tenerse especial cuidado
en explorar temas que no aparecen en la lista de verificacin estndar si se
considera que ellos son relevantes al proyecto especfico. La lista de verificacin
debera pormenorizar todos los tipos de riesgos posibles al proyecto. Es
importante revisar la lista como un paso formal de cada procedimiento de cierre
de proyecto, para mejorar la lista de los riesgos potenciales y la descripcin de
los riesgos.
.4

Anlisis de hiptesis. Cada proyecto es concebido y desarrollado sobre la base de

un conjunto de hiptesis, escenarios o supuestos. El anlisis de hiptesis es una
tcnica que explora la validez de las mismas. Identifica riesgos al proyecto
originados en la inexactitud, la inconsistencia o la imperfeccin de las hiptesis.

.5

Tcnicas de diagramacin. Ellas pueden incluir:

11.2.3

Diagramas de causa y efecto (tambin conocidos como de Ishikawa o de

espina de pescado) -tiles para identificar causas de riesgos (descritos en
seccin 8.1.2.3).
Diagramas de flujo de sistemas o procesos -muestra cmo se relacionan
diferentes elementos de un sistema y el mecanismo de causalidad (descritos
en seccin 8.1.2.3).
Diagramas de Influencia -una representacin grafica de un problema
mostrando las influencias causales, el orden en el tiempo de los sucesos y
otras relaciones entre las variables y los resultados.
Salidas de la Identificacin de Riesgos

.1

Riesgos. Un riesgo es un suceso o condicin incierta que, si ocurre, tiene un

efecto positivo o negativo en los objetivos del proyecto.

.2

Disparadores. Tambin llamados sntomas o seales de advertencia de riesgos,

son indicios que un riesgo ha ocurrido o est por ocurrir. Por ejemplo, el fracaso
en cumplir hitos intermedios puede ser una seal de advertencia anticipada de un
inminente atraso de tiempo.

.3

Entradas de otros procesos. La identificacin de riesgos puede mostrar una

necesidad de acciones adicionales en otra rea. Por ejemplo, la WBS puede no
tener suficiente detalle para permitir una identificacin adecuada de riesgos o la
programacin de tiempos puede ser incompleta o no enteramente lgica.

11.3

Anlisis Cualitativo de Riesgos

El anlisis cualitativo de riesgos es el proceso de evaluar el impacto y la probabilidad de

los riesgos identificados. Este proceso otorga prioridades a los riegos de acuerdo con su
efecto potencial en os objetivos del proyecto. El anlisis cualitativo de riesgos es una
forma de determinar la importancia de tratar riesgos especficos y guiar las respuestas a
los mismos. La criticidad de los tiempos relacionados con riesgos puede aumentar la
importancia de un riesgo. Una evaluacin de la calidad de la informacin disponible

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tambin ayuda a modificar la evaluacin del riesgo. El anlisis cualitativo de riesgos

requiere que la probabilidad y consecuencias de los riesgos sean evaluadas usando
mtodos y herramientas establecidos de anlisis cualitativo.
Cuando el anlisis cualitativo es repetido, las tendencias en los resultados pueden
indicar la necesidad de ms o menos acciones de gestin de riesgos. El uso de estas
herramientas ayuda a corregir subjetividades que estn siempre presentes en un plan de
proyecto. El anlisis cualitativo de riesgos debera ser continuamente revisado durante
el ciclo de vida del proyecto para estar actualizado con los cambios en los riesgos del
mismo. Este proceso puede conducir a un anlisis adicional en el anlisis cuantitativo de
riesgos (11.4) o directamente a la planificacin de respuesta a al riesgo (11.5).

11.3.1
.1
.2
.3

.4

Entradas al Anlisis Cualitativo de Riesgos

Plan de gestin del riesgo. Este plan es descrito en la seccin 11.1.3
Riesgos identificados. Los riesgos descubiertos durante el proceso de identificacin
de riesgos son evaluados junto con su potencial impacto en el proyecto.
Estado del proyecto. La incertidumbre de un riesgo depende a menudo del
progreso del proyecto a travs de su ciclo de vida. Al inicio del proyecto, muchos
riesgos an no se han manifestado; el diseo del proyecto es inmaduro y pueden
ocurrir cambios, haciendo todo esto posible que luego puedan descubrirse ms
riesgos.
Tipo de proyecto. En los proyectos de tipo MEPC, EPC, o similares puede
comprenderse mejor la probabilidad de ocurrencia de sucesos de riesgo y sus
consecuencias. Los proyectos que usan tecnologa de punta o primera en su clase o proyectos altamente complejos -tienden a tener mayor incertidumbre.

.5

Precisin de los datos. La precisin describe la medida en que se conoce y

entiende un riesgo. Ella mide la magnitud de informacin disponible y la
confiabilidad de la misma. La fuente de informacin que fue usada para identificar
el riesgo debe ser evaluada.

.6

Escalas de probabilidad e impacto. Estas escalas, tal como son descritas en la

seccin 11.3.2.2. sern usadas en la evaluacin de dos dimensiones claves del
riesgo, tratadas en la seccin 11.3.2.1.

.7

Supuestos. Los supuestos identificados durante el proceso de identificacin de

riesgos son evaluadas como potenciales riesgos (vanse las secciones 4.1.1.5 y
11.2.2.4).

11.3.2
.1

Tcnicas y Herramientas para el Anlisis Cualitativo de Riesgos

Probabilidad e impacto del riesgo. La probabilidad y las consecuencias de los
riesgos pueden ser descritas en trminos cualitativos tales como muy alto, alto,
moderado, bajo y muy bajo.
Probabilidad del riesgo, es la posibilidad de que un riesgo pueda ocurrir.
Consecuencia del riesgo, es el efecto en los objetivos del proyecto si el suceso
de riesgo ocurre.

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Estas dos dimensiones del riesgo son aplicadas a sucesos especficos de riesgo,
no al proyecto en su conjunto. El anlisis de riesgos usando la probabilidad y las
consecuencias ayuda a identificar aquellos riesgos que deben ser tratados
agresivamente.
.2

Matriz de evaluacin de probabilidad e impacto del riesgo. Se puede construir una

matriz para asignar calificaciones de riesgo (muy bajo, bajo, moderado, alto y muy
alto) a riesgos o condiciones basndose en la combinacin de escalas de
probabilidad e impacto. Riesgos con alta probabilidad y alto impacto
probablemente requieran un anlisis adicional, incluyendo la cuantificacin y una
gestin de riesgos agresiva.
Una escala de probabilidad de riesgos, naturalmente cae entre 0.0 (no existe
probabilidad) y 1.0 (certeza). Evaluar la probabilidad de un riesgo puede ser
dificultoso ya que normalmente se usa un juicio basado en la experiencia, el cual
a menudo no tiene el beneficio de la informacin histrica. Se puede usar una
escala ordinal, que representa valores relativos de probabilidad desde muy
improbable hasta casi seguro. Alternativamente, probabilidades especficas
pueden ser asignadas usando una escala general (por ejemplo: .1/ .3 / .5/ .7/ .9).
La escala de impacto de riesgos refleja la severidad de sus efectos en los
objetivos del proyecto. El impacto puede ser ordinal o cardinal, dependiendo de
los hbitos de la organizacin que realiza el anlisis. Las escalas ordinales son
simplemente valores ordenados por rango, tales como muy bajo, bajo,
moderado, alto y muy alto. Las escalas cardinales asignan valores a estas
repercusiones. Estos valores son usualmente lineales (por ejemplo, .1 / .3/ .5/ .7/
.9), pero tambin muchas veces son no lineales (por ejemplo, .05/ .1 / .2/ .4/ .8),
reflejando el deseo de la organizacin de evitar riesgos de alto impacto. El
propsito de ambos enfoques, si el riesgo en cuestin ocurre, es asignar valores
relativos al impacto en los objetivos del proyecto. Escalas claramente definidas,
ya sean ordinales o cardinales, pueden ser desarrolladas usando definiciones
acordadas por la organizacin. Estas definiciones mejoran la calidad de la
informacin y hacen que el proceso sea ms repetible.
La figura 11-2 es un ejemplo de evaluacin de los impactos de riesgo por
objetivos del proyecto. Ella ilustra su uso tanto para un enfoque ordinal como
cardinal. Estas descripciones en escalas de impactos relativos deberan ser
preparadas por la organizacin antes de que el proyecto comience.
La figura 11-3 es una matriz de probabilidad-impacto (P-I). Ella ilustra la simple
multiplicacin de los valores de la escala asignados a estimaciones de
probabilidad e impacto, siendo sta una forma comn de combinar las dos
dimensiones para determinar si un riesgo es considerado bajo, moderado o alto.
Esta figura presenta una escala no lineal como un ejemplo de aversin a riesgos de
alto impacto, aunque tambin a menudo se usan escalas lineales. Alternativamente, la matriz P-I puede ser desarrollada usando escalas ordinales. La
organizacin debe determinar qu combinacin de probabilidad e impacto hace
que un riesgo sea clasificado como alto (estado rojo), moderado (estado amarillo)
o bajo (estado verde) en cada caso. La calificacin del riesgo ayuda a poner al
mismo en una categora que servir de gua para las acciones de respuesta al
riesgo.

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.3

Comprobacin de las hiptesis del proyecto. Las hiptesis identificadas deben ser
comprobadas sobre la base de dos criterios: estabilidad de la hiptesis y
consecuencias para el proyecto si la suposicin resultara falsa. Durante el proceso
de anlisis cualitativo de riesgos deberan identificarse las hiptesis alternativas
que pueden ser ciertas y comprobarse sus consecuencias en los objetivos del
Proyecto.

.4

Clasificacin de la precisin de los datos. El anlisis cualitativo de riesgos requiere

informacin precisa y no tendenciosa para que sea til a la gestin del proyecto.
La clasificacin de la precisin de la informacin es una tcnica para evaluar el
grado con el cual la informacin acerca de los riesgos es til para la gestin de los
mismos, Ello implica examinar:

El grado de conocimiento del riesgo.

La informacin disponible acerca del riesgo.
La calidad de la informacin.
Confiabilidad e integridad de la informacin

El uso de informacin de baja precisin -por ejemplo, si un riesgo no es bien

entendido -puede llevar a un anlisis cualitativo de poco valor para el gerente del
proyecto. Si la clasificacin de la precisin de la informacin es inaceptable, se
hace necesario recolectar mejor informacin.
11.3.3

Salidas al Anlisis Cualitativo de Riesgos

Clasificacin general del riesgo del proyecto. La clasificacin del riesgo puede
indicar la posicin general de riesgo en un proyecto en relacin a otros proyectos
por medio de la comparacin de sus calificaciones de riesgo. Esto puede ser usado
para asignar personal u otros recursos a proyectos con diferentes calificaciones de
riesgo, para tomar una decisin acerca del proyecto basada en un anlisis de costobeneficio o para respaldar una recomendacin de iniciacin, continuacin o
cancelacin del proyecto.

Lista de riesgos ordenados por prioridad. Los riesgos y las condiciones pueden ser
ordenados por prioridad segn diferentes criterios. Esto incluye calificacin o
nivel (alto, moderado y bajo) de la WBS. Los riesgos pueden ser agrupados en
riesgos que requieren respuesta inmediata y riesgos que pueden ser tratados ms
adelante. Los riesgos que afectan costo, tiempo, funcionalidad y calidad deber ser
evaluados separadamente con diferentes calificaciones. Los riesgos crticos deben
tener una descripcin de los fundamentos con los que se evaluaron la probabilidad
y el impacto.

Lista de riesgos para anlisis y gestin adicional. Los riesgos clasificados como
altos o moderados son los primeros candidatos para un mayor anlisis, incluyendo
un anlisis cuantitativo. y acciones de gestin de riesgos.

Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de riesgos. A medida que se

repite el anlisis, se puede apreciar una tendencia en los resultados y se puede
tomar ms o menos urgente e importante encontrar respuestas a los riesgos o
efectuar un anlisis adicional de los mismos.

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11.4

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Anlisis Cuantitativo de Riesgos

El proceso de anlisis cuantitativo de riesgos tiene por finalidad analizar numricamente

la probabilidad de cada riesgo y sus consecuencias en los objetivos del proyecto, como
as tambin la magnitud del riesgo total del proyecto. Este proceso usa tcnicas tales
como la simulacin Monte Carlo y el anlisis de decisiones para:

Determinar la probabilidad de lograr un objetivo especfico del proyecto.

Cuantificar la exposicin al riesgo del proyecto y determinar el tamao de las
reservas de contingencia de costo y tiempo necesarias.
Identificar los riesgos que requieren una mayor atencin mediante la cuantificacin
de su contribucin relativa al riesgo del proyecto;
Identificar objetivos de costo, tiempo y alcance, realistas y alcanzables.

El anlisis cuantitativo generalmente sigue al anlisis cualitativo de riesgos. Aqul

requiere la identificacin del riesgo. Los procesos de anlisis cualitativo y cuantitativo
de riesgo pueden ser realizados juntos o separados. Consideraciones de disponibilidad
de tiempo y presupuesto y la necesidad de enunciados cualitativos y cuantitativos acerca
de los riesgos y sus impactos determinarn los mtodos a ser usados. Cuando el anlisis
cuantitativo es repetido, las tendencias en los resultados pueden indicar la necesidad de
ms o menos acciones de gestin de riesgos.
11.4.1

Entradas

Plan de gestin de riesgos. Este plan es descrito en la seccin 11.1.3.

Riesgos identificados. stos son descritos en la seccin 11.2.3.1.

Lista de riesgos ordenados por prioridad. Descrita en la seccin 11.3.3.2.

Lista de riesgos para anlisis y gestin adicional. Descrita en la seccin 11.3.3.3.

Informacin histrica. Informacin de proyectos anteriores similares ya

completados, estudios de proyectos similares por especialistas de riesgo y bases
de datos de riesgos que pueden estar disponibles, originadas en fuentes de la
industria o del propietario (vase la seccin 11.2.1.4)

Juicio de expertos. La informacin puede provenir del equipo del proyecto o de

otros expertos en la materia que estn dentro o fuera de la organizacin. Otras
fuentes de informacin incluyen expertos en ingeniera o en estadsticas (vase
la seccin 5.1.2.2).

Otras salidas de planificacin. Las salidas ms tiles de planificacin son la

lgica del proyecto y las estimaciones de duracin usadas en determinar los
cronogramas, el listado de la estructura de descomposicin del trabajo (WBS)
con el detalle de todos los elementos de costo, con las estimaciones de costos y
modelos de los objetivos tcnicos del proyecto.

11.4.2
1

Tcnicas y Herramientas para el Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Entrevistas. Las tcnicas de entrevista son usadas para cuantificar la probabilidad
y las consecuencias del riesgo en los objetivos del proyecto. Una entrevista de

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riesgos con los interesados en el proyecto y con expertos especialistas en la

materia puede ser el primer paso en la cuantificacin de riesgos. La informacin
necesaria depende del tipo de distribucin de probabilidad que ser usada. Por
ejemplo, si se usan distribuciones triangulares, la informacin se podra
recolectar agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms
probables o en media y desviacin estndar para distribuciones normal y
logartmica normal. Ejemplos de estimaciones de tres valores para una
evaluacin de costos son mostrados en la figura 11-4,
Las distribuciones continuas de probabilidad se usan usualmente en el anlisis
cuantitativo de riesgos, Las distribuciones representan la probabilidad y las
consecuencias del componente del proyecto. Los tipos de distribucin comn
incluyen la uniforme, normal, triangular, beta y logartmica normal. Dos ejemplos
de estas distribuciones son mostrados en la figura 11-5 (donde el eje vertical
representa la probabilidad y el horizontal el impacto).
La documentacin que fundamenta los rangos de riesgo es un componente
importante de las entrevistas de riesgos, ya que puede conducir a implementar
estrategias efectivas para 13 respuestas al riesgo en el proceso de planificacin
de respuestas al mismo, descrito en la seccin 11.5,

Estimacin de Costos y Rangos del Proyecto

Elemento de la Bajo
WBS

Ms probable

Alto

Diseo

10

Construccin

16

20

35

Prueba

11

15

23

41
Proyecto Total
Figura 11-4 Estimacin de costos y rangos de la Entrevista de Riesgo
La entrevista de riesgo determina la estimacin de tres valores para cada
elemento de la WBS. La estimacin tradicional de $41, determinada por la suma
de los costos ms probables, es realmente improbable, como se muestra en la
figura 11-7
2

Anlisis de sensibilidad. El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar qu

riesgos tienen el mayor potencial de impacto en el proyecto. Este mtodo evala
el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al
objetivo que est siendo examinado cuando todos los dems elementos inciertos
son mantenidos en sus valores bsicos.

Anlisis del rbol de decisiones. Un anlisis de decisiones es usualmente

estructurado como un rbol de decisiones. ste es un diagrama que describe una
decisin bajo consideracin y las implicancias de elegir una u otra de las
alternativas disponibles. Incorpora probabilidades de riesgos y los costos o

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beneficios de cada camino lgico de sucesos y decisiones futuras. La resolucin

del rbol de decisin permite ver cul decisin produce el mayor valor esperado
al tomador de decisin, cuando todas las implicancias inciertas, costos
beneficios y decisiones inciertas subsecuentes son cuantificadas. Un rbol de
decisiones es mostrado en la figura 11-6.
4

Simulacin. Una simulacin de proyecto usa un modelo que traduce las

incertidumbres especificadas a un nivel detallado en su impacto potencial en los
objetivos que estn expresados al nivel de todo el proyecto. Las simulaciones de
proyecto son generalmente realizadas usando la tcnica Monte Carlo.
Para un anlisis de riesgos de costos, la simulacin puede usar la tradicional
WBS del proyecto como su modelo. Para un anlisis de riesgos de tiempo se usa
el mtodo del diagrama de precedencia (MDP) (vase la seccin 6.2.2.1).
Un resultado de una simulacin de riesgos de costos se muestra en la figura 117.

11.4.3

Salidas del Anlisis Cuantitativo de Riesgos

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye: aquellos

que conllevan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad al proyecto
conjuntamente con la medida de su impacto.

Anlisis probabilstico del proyecto. Pronsticos de resultados; potenciales de

tiempos y costos del proyecto, listando las fechas posibles de terminacin o la
duracin y el costo del proyecto con sus niveles asociados de confianza.

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. La probabilidad de lograr

los objetivos del proyecto en el plan en curso y con el conocimiento actual de los
riesgos que enfrenta el proyecto puede ser estimada usando anlisis de riesgo
cuantitativo

Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos A medida que el

anlisis es repetido, se puede manifestar una tendencia en los resultados.

11.5

Planificacin de la Respuesta a Riesgos

La planificacin de la respuesta a los riesgos es el proceso de desarrollar opciones y

determinar acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto. Ello incluye la identificacin y asignacin de individuos o
sectores para tomar la responsabilidad de cada una de 1s respuestas al riesgo
acordadas. Este proceso asegura que los riesgos identificados son tratados
apropiadamente. La eficacia de la planificacin de las respuestas determinar
directamente si el riesgo del proyecto aumenta o disminuye.
La planificacin de la respuesta al riesgo debe ser congruente con la severidad del
riesgo, con un costo efectivo en relacin al desafo, aplicada a tiempo para ser exitosa,
realista dentro del contexto del proyecto, acordada por todas las partes involucradas y

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debe estar a cargo de una persona responsable. A menudo se requiere seleccionar, entre
varias opciones, la mejor respuesta al riesgo.
11.5.1

Entradas a la Planificacin de la Respuesta a Riesgos

.1

Plan de gestin del riesgo. Este plan es descrito en la seccin 11.1.3.

.2

Lista de riesgos priorizados. Esta lista, proveniente del anlisis cualitativo de

riesgos, es descrita en la seccin 11.3.3.2.

.3

Clasificacin general del riesgo del proyecto. Esto es descrito en la seccin

11.3.3.1.

.4

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista proveniente del anlisis

cuantitativo de riesgos es descrita en la seccin 11.4.3.1.

.5

Anlisis probabilstico del proyecto. Esto es descrito en la seccin 11.4.3.2.

.6

Probabilidad de lograr los objetivos de costo y tiempo. Esto es descrito en la

seccin 11.4.3.3.

.7

Lista de respuestas potenciales. En el proceso de identificacin pueden haber

identificado acciones que respondan a riesgos individuales o a categoras de
riesgos.

.8

Lmites de riesgo. El umbral de riesgo que es aceptable a la organizacin

influenciar la planificacin de la respuesta al riesgo (vase la seccin 11.1.3).

.9

Responsables del riesgo. Una lista de los interesados en el proyecto capaces de

actuar como responsables de las respuestas al riesgo. Estos deberan estar
involucrados en el desarrollo de dichas respuestas.

.10

Causas comunes de riesgos. Diferentes riesgos pueden ser generados por una
causa comn. Esta situacin puede poner al descubierto oportunidades para
mitigar dos o ms riesgos del proyecto con una nica respuesta genrica.

.11

Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo y cuantitativo y de riesgos.

Esto es descrito en las secciones 11.3.3.4 Y 11.4.3.4. Las tendencias en los
resultados pueden hacer ms o menos urgente e importante una respuesta o un
anlisis adicional del riesgo

11.5.2

Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de la Respuesta a

Riesgos

Diferentes estrategias de respuesta a los riesgos estn disponibles. Para cada riesgo debera
ser seleccionada aquella estrategia con mayor probabilidad de xito. Luego se deberan
desarrollar acciones especificas para implementar dicha estrategia. Pueden ser
seleccionadas estrategias primarias y de respaldo.
.1

Evitacin. Evitar riesgos es cambiar el plan del proyecto para eliminar el riesgo o
sus condiciones o para proteger los objetivos del proyecto de su impacto.
Aunque el equipo del proyecto no puede eliminar todos los sucesos de riesgo,
algunos sucesos especficos pueden ser evitados.

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Algunos sucesos de riesgo que surgen temprano en el proyecto pueden ser

gestionados por medio de la clarificacin de los requerimientos, obteniendo
informacin, mejorando la comunicacin o adquiriendo experiencia. La
reduccin del alcance para evitar actividades de alto riesgo, la adicin de
recursos o tiempo, la adopcin de un enfoque conocido en vez de uno innovador
o abstenerse de recurrir a un contratista desconocido son algunos ejemplos de
cmo evitarlos.
.2

Transferencia. La transferencia del riesgo busca trasladar las consecuencias de

un riesgo a una tercera parte conjuntamente con la responsabilidad por la
respuesta. Transferir el riesgo simplemente le otorga a la otra parte la
responsabilidad de su gestin; no lo elimina.
Transferir obligaciones por riesgos es ms efectivo cuando se trata de riesgos de
exposicin financiera. La transferencia del riesgo casi siempre involucra el pago
de una prima a la parte que toma el riesgo. Esto incluye el uso de seguros,
garantas de cumplimiento, cauciones y certificados de garanta. Pueden usarse
contratos para transferir a una tercera obligacin por riesgos especificados. Si el
diseo del proyecto es estable, el uso de contratos de precio fijo puede transferir
los riesgos al proveedor.

.3

Mitigacin. La mitigacin busca reducir la probabilidad y/o consecuencias de

sucesos adversos de riesgo a un lmite aceptable. Tomar acciones tempranas para
reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo o su impacto en el proyecto
es ms efectivo que tratar de reparar las consecuencias despus de que ha
ocurrido. Los costos de mitigacin deberan ser adecuados a la presunta
probabilidad del riesgo y sus consecuencias.
La mitigacin del riesgo puede tomar la forma de la implementacin de un nuevo
curso de accin que reducir el problema -por ejemplo, adoptar procesos menos
complejos, realizar demasiadas pruebas ssmicas o de ingeniera o elegir un
proveedor ms estable. Puede involucrar el cambio de condiciones de manera que
la probabilidad de la ocurrencia del riesgo se reduzca por ejemplo, aadir recursos
o tiempo al programa de trabajo, puede requerir el desarrollo de un prototipo para
reducir el riesgo de pasar de un modelo en escala a uno de tamao real.

.4

Donde no es posible reducir la probabilidad, una respuesta de mitigacin puede

tratar el impacto del riesgo, tratando especficamente los elementos que
determinan su severidad. Por ejemplo, diseando redundancia en un subsistema
se puede reducir el impacto que resulta de la falla del componente original.
Aceptacin. Esta tcnica indica que el equipo del proyecto ha decidido no
cambiar el plan del proyecto para tratar el riesgo o es incapaz de identificar
cualquier otra estrategia de respuesta adecuada. La aceptacin activa puede
incluir el desarrollo de un plan de contingencia, para ser ejecutado si el riesgo
ocurre. La aceptacin pasiva no requiere accin alguna, dejando en manos del
equipo del proyecto la gestin del riesgo si ste ocurre.
Un plan de contingencia se aplica a riesgos identificados que surgen durante el
proyecto. El desarrollo por adelantado de un plan de contingencia puede reducir
en gran medida el costo de una accin a tomar si ocurre el riesgo. Los

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disparadores de riesgo, tales como no cumplir con hitos intermedios, deben ser
definidos y controlados. Un plan de reserva debe ser desarrollado si el riesgo
tiene un alto impacto o si la .estrategia seleccionada puede no ser completamente
eficaz. Esto podra incluir la asignacin de una cantidad de reserva de
contingencia, el desarrollo de opciones alternativas o un cambio en el alcance
del proyecto.
La respuesta de aceptacin a riesgos ms usual es la de establecer una
asignacin de contingencia o reserva, incluyendo cantidades de tiempo, dinero o
recursos para responder a riesgos conocidos. La asignacin debera ser
determinada por las repercusiones, computadas a un nivel aceptable de
exposicin, para los riesgos que han sido aceptados.
11.5.3
1

Salidas de la Planificacin de la Respuesta a Riesgos

Plan de respuesta al riesgo. El plan de respuestas al riesgo (algunas veces
llamado registro de riesgos) debe ser escrito al nivel de detalle al cual las
acciones sern tomada". Debe incluir alguno de o todos los siguientes puntos:

Riesgos identificados, sus descripciones, las reas del proyecto afectadas

(por ejemplo: un elemento de la WBS), sus causas y cmo ellas pueden
afectar los objetivos del proyecto.

Los responsables del riesgo y sus obligaciones asignadas.

Resultados de los procesos de anlisis cualitativo y cuantitativo de los

riesgos. Respuestas acordadas incluyendo evitacin, transferencia,
mitigacin o aceptacin de cada riesgo en el plan de respuesta al riesgo.

El nivel de riesgo residual restante esperado despus de que la estrategia es

implementada.

Acciones especficas para implementar la estrategia de respuesta elegida.

Presupuesto y tiempos de respuesta.

Planes de contingencia y alternativos.

Riesgos residuales. Riesgos residuales son aquellos que an quedan despus de

haber implementado respuesta de evitacin, transferencia o mitigacin. Tambin
incluyen riesgos menores que han sido aceptados y tratados, por ejemplo,
adicionando montos de contingencia al costo o tiempo permitidos
Riesgos secundarios. Los riesgos que surgen como resultado directo de
implementar una respuesta a los riesgos son denominados riesgos secundarios.
Los mismos deben ser identificados y sus respuestas planificadas.

Acuerdos contractuales. stos pueden ser convenidos para especificar la

responsabilidad de las partes ante la ocurrencia de riesgos especficos y por
seguros, servicios y otros medios, apropiados para evitar o mitigar amenazas,

Montos necesarios de reservas de contingencia, El anlisis probabilstico del

proyecto (11.4.3.2) los umbrales de riesgo (11.1.3.1) ayudan al gerente del
proyecto a determinar el monto de reserva o contingencia necesario para reducir

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a un nivel aceptable para la organizaciones el riesgo de sobrepasar los objetivos

del proyecto.
6

Entradas a otros procesos. La mayora de las respuestas al riesgo involucran

erogaciones adicionales de tiempo costo o recursos y requieren cambios al plan
del proyecto. Las organizaciones quieren tener la seguridad de que la erogacin
esta justificada por el nivel de reduccin del riesgos. Estrategias alternativas
deben realimentar a los procesos apropiados de otras reas del conocimiento.

Entradas a un plan revisado del proyecto. Los resultados del proceso de

planificacin de respuesta deben ser incorporados al plan del proyecto para
garantizar que las acciones acordadas sean implementadas y supervisadas como
parte de la ejecucin del proyecto.

11.6

Supervisin y Control de Riesgos

La supervisin y el control de los riesgos es el proceso que se ocupa del seguimiento de

los riesgos identificados, de la supervisin de los riesgos residuales y de la
identificacin de nuevos riesgos, asegurando la ejecucin de los planes de riesgo y
evaluando su eficacia en la reduccin de los mismos. La supervisin y control de los
riesgos registra las mtricas que estn asociadas con la implementacin de los planes de
contingencia. ste es un proceso que se realiza continuamente durante todo el ciclo de
vida del proyecto. Los riesgos cambian a medida que el proyecto madura; nuevos
riesgos aparecen o riesgos previstos desaparecen.
Buenos procesos de supervisin y control de los riesgos proveen informacin que ayuda
a tomar decisiones eficaces en forma anticipada a la ocurrencia del riesgo. La
comunicacin a todos los interesados en el proyecto es necesaria para evaluar
peridicamente la aceptacin del nivel de riesgo en el proyecto.
El propsito de supervisar los riesgos es determinar si:
Las respuestas a los riesgos han sido implementadas como fueron planeadas.
Las acciones de respuestas a los riesgos son tan efectivas como se esperaba o si se
debe desarrollar nuevas respuestas.
Las hiptesis del proyecto son an vlidas.
La exposicin a los riesgos ha cambiado desde su anterior estado, a travs del
anlisis de tendencias.
Un disparador de riesgo ha ocurrido.
Se han seguido polticas y procedimientos apropiados.
Han aparecido u ocurrido riesgos que no haban sido previamente identificados.
El control de riesgos puede involucrar la eleccin de estrategias alternativas, la
implementacin de un plan de contingencia, la toma de acciones correctivas o la
replanificacin del proyecto. El responsable de la respuesta al riesgo debera reportar
peridicamente al gerente del proyecto y al lder de riesgo del equipo la eficacia del
plan, cualquier efecto no anticipado y cualquier correccin sobre la marcha necesaria
para mitigar el riesgo.
11.6.1
1.

Entradas a la Supervisin y Control del Riesgo

Plan de gestin del riesgo. ste es descrito en la seccin 11.1.3.

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2.

Plan de la respuesta a riesgos. ste es descrito en la seccin 11.5.3.1.

3.

Comunicaciones del proyecto. Los resultados del trabajo y otros registros del
proyecto, descritos en la seccin 10.3.1, proveen informacin acerca del
rendimiento y los riesgos del proyecto. Los reportes comnmente usados para
supervisar y controlar los riesgos incluyen registros de temas pendientes, listas
de acciones, disparadores de riesgos o avisos de escalamiento.

4.

Identificacin y anlisis adicional de riesgos. A medida que el rendimiento de

proyecto es medido y reportado pueden aparecer riesgos potenciales
previamente no identificados. Para estos casos se debera implementar el ciclo
de los seis procesos de gestin del riesgo.

5.

Cambios al alcance. stos requieren a menudo nuevos anlisis de riesgos y

planes de respuesta. Los cambios al alcance son descritos en la seccin 5.5.3.1.

11.6.2

Tcnicas y Herramientas para la Supervisin y Control del Riesgo

1.

Auditoras a las respuestas al riesgo del proyecto. Los auditores de riesgo

examinan y documentan la eficacia de las respuestas de evitacin, transferencia
y mitigacin de los riesgos como as tambin la eficacia del responsable del
riesgo correspondiente, Las auditorias de riesgo se realizan para controlar el
riesgo durante el ciclo de vida del proyecto,

2.

Revisiones peridicas de los riesgos del proyecto. Estas revisiones deben ser
regularmente programadas, los riesgos del proyecto deberan estar en la agenda
de todas las reuniones del equipo, la calificacin y el establecimiento de
prioridades pueden cambiar durante la vida del proyecto. Cualquier cambio
puede requerir un anlisis cualitativo y/o cuantitativo adicional

3.

Anlisis del valor ganado, El valor ganado es usado para supervisar el

rendimiento general del proyecto, comparndolo con la lnea base inicial. Los
resultados del anlisis del valor ganado pueden indicar desvos potenciales de
los objetivos de costo y tiempo del proyecto a su terminacin. Cuando un
proyecto se desva significativamente de su lnea base inicial, debera realizarse
una actualizacin de identificacin y anlisis de riesgos. El anlisis del valor
ganado es descrito en la seccin 10.3.2.4

4.

Medicin del rendimiento tcnico La medicin del rendimiento tcnico compara

los logros tcnicos durante la ejecucin del proyecto con lo programado en el
plan de resultados tcnicos a obtener en funcin al tiempo. Un desvo tal como
la no demostracin de funcionalidad en un hito planeado, puede implicar un
riesgo en el cumplimiento del alcance del proyecto.

5.

Planificacin adicional de respuesta al riesgo, Si emerge un riesgo que no fue

anticipado en el plan de respuesta o su impacto en los objetivos es mayor que lo
esperado, la respuesta planificada podra no ser adecuada. En estos casos ser
necesario realizar una planificacin de respuesta adicional para controlar el
riesgo.

11.6.3
1.

Salidas de la Supervisin y Control del Riesgo

Planes de soluciones alternativas. stas son respuestas no planificadas a la
ocurrencia de riesgos que fueron previamente: aceptados o no identificados

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Estas soluciones alternativas deben estar adecuadamente documentadas e

incorporadas al plan del proyecto y al plan de respuesta al riesgo.
2.

Acciones correctivas. Las medidas correctivas consisten en llevar a cabo el plan

de contingencia o de las soluciones alternativas.

3.

Solicitudes de pedido de cambio. La implementacin de planes de contingencia

o soluciones alternativas derivan frecuentemente de un requerimiento de cambio
al plan del proyecto para dar as respuesta al riesgo. El resultado es la emisin de
un requerimiento de cambio que es gestionado por el control de cambios
integrado, tal como se describe en la seccin 4.3

4.

Actualizaciones al plan de respuesta al riesgo. Los riesgos pueden ocurrir o no.

Aquellos que ocurren deberan ser
documentados y evaluados. La
implementacin de controles de riesgo puede reducir el impacto o la
probabilidad de los riesgos identificados. La clasificacin de los riesgos debe ser
reevaluada de forma tal que los riesgos nuevos e importantes sean
adecuadamente controlados. Los riesgos que no han ocurrido deberan ser
documentados y cerrados en el plan de respuesta al riesgo.

5.

Base de datos de riesgos. Un lugar de almacenamiento que facilita la

recoleccin, mantenimiento y anlisis de la informacin reunida y usada en los
procesos de gestin del riesgo. El uso de esta base de datos ayudar a la gestin
de riesgos a travs de toda la organizacin y a travs del tiempo servir como
base del programa de lecciones aprendidas.

6.

Actualizaciones a los listados de verificacin de riesgos. Estas actualizaciones,

fundadas en la experiencia, ayudarn a la gestin de riesgos de futuros
proyectos.

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12.

GESTIN DE LAS ADQUISICIONES

12.1

Planificacin de Adquisiciones

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La planificacin de adquisiciones es el proceso de identificar las necesidades del

proyecto, las que sern mejor cubiertas mediante la adquisicin de productos y/o
servicios fuera de la organizacin y que debera ser realizada durante la definicin del
alcance. Este proceso considera si adquirir, cmo adquirir, qu adquirir, cunto
adquirir y cuando adquirir.
La planificacin de adquisiciones decide normalmente cuestiona sobre qu es mejor
para una organizacin, si hacer el trabajo internamente o adquirir a otros. La decisin es
hacer o comprar. Estas decisiones tienen un profundo impacto en el xito o fracaso del
proyecto y normalmente estn ms vinculadas a las decisiones de planificacin
estratgica organizacional que toma decisiones del mbito de una gerencia de proyectos.
De este modo, la estrategia de adquisiciones del proyecto es un aspecto importante del
proceso de planificacin.
La estrategia de adquisiciones del proyecto aborda el mbito de trabajo a ser logrado, la
forma como el trabajo sera seleccionado en paquetes discretos, la forma de
identificarlos, grandes proveedores y el tiempo de su participacin. Tambin define el
nivel de involucramiento durante la seleccin y control de los participantes de bajo nivel
(contratistas, subcontratistas, vendedores) por los usuarios de las facilidades. La
estrategia de adquisiciones del proyecto, normalmente es el resultado de lecciones
aprendidas por la organizacin en el desarrollo de facilidades y est influenciada por las
actuales polticas de organizacin, cultura y procedimientos. Aunque la estrategia de
adquisiciones del proyecto no pueda ser tratada, los planes de adquisiciones del
proyecto son ms que un documento formal.
Los planes de adquisiciones proyectadas se originan en la estrategia de adquisiciones. El
plan de adquisiciones de un proyecto es un aspecto crtico del plan del proyecto que
tiene una profunda influencia sobre como se controlan los costos del proyecto,
inventario, calidad y funciones a ser ejercidos. Todo ello refleja la aptitud de una
gerencia mayor para correr riesgos e identificar ms importantes categoras de riesgos y
su distribucin.

12.1.1

Entradas a la Planificacin de Adquisiciones

1.

Enunciado del alcance. El enunciado del alcance (ver seccin 5.2.3.1 de la Gua
PMBOK, edicin 2000) describe los lmites actuales del proyecto. Suministra
informacin importante acerca de las necesidades y estrategias del proyecto que
deben considerarse durante la planificacin de las adquisiciones.

2.

Descripcin del producto. La descripcin de los productos es generalmente ms

amplia que un enunciado de trabajo. La descripcin del producto provee un
panorama de las facilidades requeridas para el proyecto. Ello define la ubicacin
del producto, condiciones de operacin y existencia. Provee una descripcin
general de los requerimientos del usuario en trminos de funcin, operacin,

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mantenimiento, confiabilidad y tiempo de vida. Constituye una parte de la

cartera de documentos del proyecto.
3.

Recursos para la adquisicin. Si la organizacin ejecutante no tiene un grupo

formal de contrataciones, entonces el equipo del proyecto deber contar con los
recursos y el conocimiento necesario para realizar las actividades de adquisicin.

4.

Condiciones de mercado. El proceso de planificacin de adquisiciones debe

considerar qu productos y servicios estn disponibles en el mercado, quin los
provee y bajo qu trminos y condiciones.

5.

Salidas de otros procesos de planificacin. En la medida en que otras salidas de

planificacin estn disponibles, deben ser consideradas durante la planificacin
de las adquisiciones. Las salidas de otros procesos de planificacin, que deben a
menudo ser consideradas, incluyen estimaciones preliminares de tiempo y costo,
planes de gestin de la calidad, proyecciones del flujo de ingresos y egresos, la
estructura detallada del trabajo (WBS), riesgos identificados y recursos humanos
planificados.

6.

Restricciones. Las restricciones son factores que limitan las opciones del
comprador. Son ejemplos, las consideraciones sobre la programacin de tiempo,
preferencias de los usuarios, polticas corporativas de adquisiciones,
regulaciones gubernamentales (incluyendo requerimientos de ndole social), y
convenios sindicales.

7.

Hiptesis. La hiptesis son factores que, a los fines de la planificacin, sern

considerados verdaderos, reales o ciertos.

12.1.2

Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de Adquisiciones

.1

Anlisis de hacer o comprar. En la industria de la construccin esto equivaldra

a un trabajo ejecutado por la compaa o mediante servicios de subcontratacin.

.2

Juicio de expertos. El juicio de tcnicos expertos es a menudo requerido para

determinar las entradas a estos procesos. Estos servicios pueden ser provistos
por algn individuo o grupo con conocimiento o entrenamiento especializado y
estn disponibles de varias fuentes.
Otras reas de la organizacin ejecutora
Consultores
Asociaciones de profesionales y tcnicos
Cmaras industriales.

.3

Planificacin estratgica. Es la herramienta esencial en un proyecto de

planificacin de adquisicin. Este es el momento donde las decisiones sobre la
estrategia del proyecto que afectan la adquisicin del proyecto sern tomadas.
Decisiones tales como el medio como se ejecutar el proyecto, el nivel de
participacin del propietario, el desglose de las etapas del proyecto, el nmero
de puntos correctos e incorrectos, etc. Entre ms etapas en el proyecto, ms
control tendr la organizacin del propietario sobre los resultados del proyecto.
Sin embargo, el control viene con una responsabilidad adicional y por

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consiguiente requiere ms recursos. Tambin, la secuencia e interdependencia

de los paquetes de trabajo son consideradas durante la planificacin de la
adquisicin del proyecto, por ejemplo, la adquisicin de equipo pesado,
servicios de topografa y servicios de diseo bsico.
.4

Seleccin alternativa. Se interesa en seleccionar la mejor estrategia para la

ejecucin del proyecto, incluyendo las operaciones de adquisicin del proyecto.
Esta herramienta es el quid de la planificacin del proyecto y las decisiones
hechas en este momento en gran parte afectarn el resultado del proyecto. Esta
estrategia determina cules partes del proyecto son ms apropiadas para cierto
enfoque de ejecucin en particular dependiendo del nmero de factores tales
como nivel de definicin, programacin, y requisitos de costo y singularidad de
necesidad.
La seleccin alternativa requiere de las mismas aptitudes
administrativas empleadas en la planificacin estratgica corporativa. Algunas
de las tcnicas alternativas que podran ser utilizadas son:

.5

12.1.3
1.

Llave en mano (listas para funcionar) o hechas a medida, donde la

responsabilidad tanto del diseo como de la construccin viene de una
nica fuente.
Diseo construido por licitacin, donde el diseo y la construccin son
realizados por distintas compaas. Este es el mtodo de construccin
tradicional donde la construccin es ejecutada va cotizacin competitiva
despus que el diseo est fundamentalmente terminado.
Administracin de la construccin donde la construccin es ejecutada
como un diseo construido por licitacin, pero la construccin es
coordinada por un administrador de construccin. Los contratistas
generales operan as con sus sub.-contratistas.
Fuentes nicas, no competitivo. En casos donde los requerimientos de la
construccin son nicos o donde existe una sola fuente para obtener el
resultado deseado, un contrato negociado con la fuente es la forma habitual
de conseguirlo.

Curvas de entregas. Cuando las acciones de adquisicin se han identificado,

stas pueden ser programadas como entregas a tiempo. Luego a medida que las
acciones son realizadas y los pagos hechos, el avance puede ser seguido
comparndolo con el plan de adquisicin y programacin de esta forma
ofreciendo al grupo de adquisicin y a la administracin del proyecto una
ilustracin en curso del avance de la adquisicin. Estas curvas tambin tienen
un papel en la evaluacin global del avance y costo del proyecto.

Salidas de la Planificacin de Adquisiciones

Plan de gestin de las adquisiciones: Dentro de un proyecto de obra, la empresa
ejecutante deber elaborar un plan de gestin de adquisiciones que abarque
desde la bsqueda de proveedores hasta el cierre del tipo de contrato con cada
proveedor escogido.

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2.

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Enunciado(s) del trabajo. Describe el contenido de cada paquete de trabajo

definido por la estrategia de adquisicin del proyecto. Las definiciones de los
paquetes de trabajo sirve como el punto de partida la declaracin de la definicin
de trabajo por los miembros del grupo del proyecto. Define el resultado
(entregables o productos) de cada paquete de trabajo y define los lmites y
terrenos comunes con otros paquetes de trabajo. Tambin son establecidas para
los requerimientos de recursos que se esperan usar para ejecutar este paquete de
trabajo. Especifica los criterios con los cuales medir la terminacin o
satisfaccin del campo de trabajo.

12.2

Planificacin de la Bsqueda de Proveedores

12.2.1

Entradas de la Planificacin de la Bsqueda de Proveedores

.1

Plan de gestin de las adquisiciones. Dentro de un proyecto de obra, la empresa

ejecutante deber elaborar un plan de gestin para la bsqueda de proveedores
que abarque la planificacin de la bsqueda de stos.

.2

Enunciado(s) del trabajo. La descripcin total del insumo a adquirir estar

especificado en la planificacin de la bsqueda de proveedores.

.3

Otras salidas de los procesos de planificacin. De suscitarse algn cambio en el

cronograma del proyecto deber ser revisados los tiempos y costos que demande
la bsqueda de proveedores as como la gestin de la calidad, los posibles
riesgos y el personal adecuado. Todo ello en funcin de los ingresos/egresos.

.4

Polticas de Organizacin. La planificacin de la bsqueda debe considerar

polticas de organizacin que dirigen los procedimientos de ofrecimiento.

.5

Regulaciones. A menudo las reglamentaciones chocan con el proceso ofrecido y

procedimientos particulares en proyectos gubernamentales o financiados por
instituciones multinacionales tales como el Banco Mundial o Naciones Unidas
que pueden incluir tambin requisitos de responsabilidad social.

.6

Financiamiento de Proyectos. La fuente y tipo de finanzas de proyectos tienen

un impacto importante en elementos de la planificacin de la bsqueda tales
como formatos de contrato, de origen y de calificaciones de los de licitadores,
que tiene implicancia en las oficinas de ingeniera y consultora.

12.2.2

.1

Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de la Bsqueda de

Proveedores
Formularios estndar: Es necesario la estandarizacin de formularios para los
diferentes contratos de la obra as como para las descripciones de productos o
servicios a adquirir.

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.2

Juicio de expertos: Es necesario contar con especialistas en el campo de la

construccin para determinar la viabilidad de la bsqueda de proveedores de
acuerdo a las caractersticas de la obra.

.3

Seleccin de Contratos Tipo. Este es el nivel tctico de decisin adicionalmente

al camino de la estrategia del proyecto y la seleccin de las alternativas
El tipo de seleccin de los contratos es gerenciado por la definicin del paquete
del trabajo de proyecto, que es el resultado del proceso o del planeamiento de la
consecucin del proyecto.
La seleccin de los tipos del contrato vara tpicamente sobre el ciclo vital del
proyecto con un modo ms cclico al principio del proyecto y a un precio ms
fijo al final del proyecto.
Sin embargo, los siguientes son los factores que afectan el tipo de contrato
seleccionado por un paquete especfico:
El nivel disponible de ciertos tipos de contrato requiere al detalle un alto
nivel de la definicin para ser el mtodo que entre en contacto con ms
eficiencia. Por ejemplo los contratos de la suma global o los contratos fijos
del contrato requieren un nivel alto de la definicin del paquete del trabajo y
de la especificacin de requisito. Si el nivel necesario de detalle no es
disponible debido al constreimiento del tiempo o los recursos restrictos,
despus esos tipos deben ser eliminados.
La urgencia de bsqueda - tpica, precios fijos del contratista no son
apropiados para una bsqueda urgente.
El nivel de competencia deseada. Un nmero ms limitado de contratistas
tiene la capacidad de emprender el trabajo grande del contrato en llave en
mano. La descomposicin del paquete de trabajo del proyecto para ms
competidores en paquetes ms bajos de paquete de trabajo.
El nivel de la competencia disponible en la sola situacin de la fuente, el
surtidor puede incluso dedicar el tipo del contrato e incluso la forma de
contrato.
La utilidad o la tolerancia del riesgo de la organizacin - la cultura de la
organizacin -, forma realmente utilidad del riesgo dentro de la organizacin.
Las estrategias de la asignacin del riesgo utilizadas por el dueo de una
organizacin afecta altamente los contratos, la prioridad de los objetivos; de
los proyectos; los costes, horarios o calidad.

12.2.3
1.

Salidas de la Planificacin de la Bsqueda de Proveedores

Documentos de la adquisicin: Los documentos de adquisicin se usan para
solicitar propuestas tcnicas o econmicas a los potenciales proveedores. Si la
propuesta es solo econmica se denomina cotizacin oferta. Si considera
enfoques tcnicos se denomina propuesta (aunque se usan indistintamente,
sin especificar cual fuere el caso).
Invitacin a licitar, Solicitud de propuestas, Solicitud de cotizacin, Invitacin a
negociar y Respuesta inicial al contratista, son los nombres ms usados para los
documentos de adquisicin.

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La estructura bsica con la que tendra que contar los documentos para
adquisicin es:
Descripcin de los productos.
Descripcin del formato de respuesta deseado.
Especificaciones contractuales requeridas.
.2

Criterios de evaluacin: La evaluacin de consecuciones importantes puede

suceder en dos etapas distintivas
Pre-Calificacin: Fuentes potenciales de la investigacin establecen que una lista
corta de licitadores posee la capacidad tcnica y comercial requerida para
realizar el paquete del trabajo.
La propuesta de evaluacin. La oferta tcnica y comercial establece que
(a)
(b)
(c)

el entendimiento del alcance del trabajo de los licitadores.

los licitadores que proyectan actividades es apropiada para el paquete del
trabajo.
el valor de los licitadores del costo de ciclo vital es positivo o atractivo.

La seleccin de los contratistas de la construccin para realizar los paquetes

especficos del trabajo se basa usualmente en gran parte en el coste a los criterios
del dueo. Sin embargo, otros parmetros que se pueden considerar tambin por
ejemplo son el plazo de expedicin, el coste de administrar este contratista, y los
mritos tcnicos de la solucin propuesta. Algunas organizaciones tienden partir
la oferta en dos fases: tcnico y comercial. Se le conoce como el sistema de dos
pasos de hacer una oferta.
La primera fase implica establecer de que todos los licitadores anticipados
resuelven los requisitos tcnicos mnimos. La segunda fase implica la evaluacin
comercial pura donde el factor coste decide cul es el mejor licitador. En
algunos casos, el precio final del contrato se ajusta para reflejar el efecto de los
otros factores en el coste al dueo en comparar varias ofertas.
La primera fase de la evaluacin, por ejemplo, implica la evaluacin de:
Comprensin de la necesidad: Segn lo demostrado por la oferta de los
vendedores.
Capacidad tcnica: tiene o puede el vendedor esperar adquirir razonablemente
las habilidades y el conocimiento tcnicos que necesita?
Acercamiento de la Gerencia: tiene o puede el vendedor esperar desarrollar
razonablemente procesos y procedimientos de la gerencia para asegurar un
proyecto acertado?
Capacidad Financiera: Tiene el vendedor los recursos financieros necesarios
o puede esperarse razonablemente que los obtenga?

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La segunda fase de la evaluacin implica la inversin de capitales que necesita

ser hecha por el dueo. Esto significa que el dueo debe seleccionar al licitador
incluyendo capital y costes del funcionamiento y de mantenimiento.
.3

Actualizaciones del enunciado del trabajo. El enunciado del trabajo describe las
instalaciones que se construirn en suficiente detalle para permitir que los
licitadores del paquete del trabajo de construccin se determinen si son capaces de
proporcionarlos. El "detalle suficiente" puede variar, basado en la naturaleza de las
instalaciones, las necesidades del dueo, o la forma prevista del contrato.
Usualmente, al dirigir un proyecto se desarrolla el enunciado del trabajo. Sin
embargo, en algunos casos, ste utiliza el tipo de llave del contrato, el dueo
proporciona solamente una declaracin de requisitos que defina los requisitos
funcionales y estticos de las instalaciones previstas por el dueo.
A veces, el enunciado del trabajo contiene las reas donde solicita la entrada del
contratista para proponer las soluciones para ciertos problemas. La declaracin
del trabajo debe estar tan claramente como completa, y tan sucinta como sea
posible. Los postores expenden una cantidad capaz de la consideracin de dinero
para preparar las consecuciones importantes con una perspectiva limitada de
recuperar estos costes incurridos.
Por lo tanto, los documentos deben ser claros, sucintos y especfico sobre los
requisitos. A pesar de los mejores esfuerzos, el contrato resultante puede ser
inmvil e incluir una cierta rea gris. Estas reas grises son cubiertas
generalmente por los licitadores agregando contingencias.
El enunciado declaracin del trabajo debe incluir una descripcin de cualquier
servicio colateral requerido, por ejemplo la divulgacin del performance o la
ayuda operacional de post - proyecto.

12.3

Bsqueda de Proveedores

12.3.1

Entradas de la Bsqueda de Proveedores

1.

Documentos de adquisicin. Los documentos de adquisicin se usan para

solicitar propuestas tcnicas o econmicas a los potenciales proveedores. Si la
propuesta es solo econmica se denomina cotizacin oferta. Si considera
enfoques tcnicos se denomina propuesta (aunque se usan indistintamente,
sin especificar cual fuere el caso).
Invitacin a licitar, Solicitud de propuestas, Solicitud de cotizacin, Invitacin a
negociar y Respuesta inicial al contratista, son los nombres ms usados para los
documentos de adquisicin.
La estructura bsica con la que tendra que contar los documentos para adquisicin
es: Descripcin de los productos.
Descripcin del formato de respuesta deseado.
Especificaciones contractuales requeridas.

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2.

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Listas de proveedores calificados. La empresa ejecutante deber crear una

propia base de datos que contenga informacin lo ms detallada posible de los
potenciales proveedores (ubicacin, materiales que pueden proveer lista de
precios, etc.)

12.3.2

Tcnicas y Herramientas para la Bsqueda de Proveedores

.1

Conferencias de oferentes. Las empresas contratantes invitan a sus potenciales

proveedores con la finalidad de asegurarse y confirmar que los productos puedan
satisfacer los requerimientos del proyecto.

.2

Publicidad. Las empresas contratantes podran publicar

(requerimiento) a travs de medios de comunicacin escrita.

.3

Internet. Este medio puede ser utilizado como medio principal para solicitar
informacin al proveedor en el futuro

12.3.3
.1

su

pedido

Salidas de la Bsqueda de Proveedores

Propuestas. La empresa contratante requerir respuestas y propuestas indicando
las cualidades del producto que podra satisfacer los requerimientos del proyecto
constructivo, con documentos preparados por los proveedores futuros sin costo
alguno para el proyecto.

12.4

Seleccin de Proveedores

La seleccin de proveedores implica la recepcin de ofertas o propuestas y la

aplicacin de criterios de evaluacin para seleccionar un proveedor. Muchos factores
dejados de lado como costos o precios necesitan ser evaluados para la decisin del
proceso selectivo.
Los precios baratos no necesariamente salen a cuenta. Los precios debera ser
comparados contra estimaciones independientes para determinar si la comprensin del
licitador del alcance del trabajo es correcta o la esta comprando el trabajo o peor si un
alto potencial de las peticiones se cambiar.
Considerar si se debe acceder a las altas ofertas tasadas para determinar si el costo vale
pagar o no.
La evaluacin tcnica debe revisar la propuesta del costo hecha desde una perspectiva
de largo plazo ms que de corto plazo. Tambin la seleccin de proveedores debe ser
considerada mediante los objetivos del proyecto y criterios del xito.
Hay situaciones donde la seleccin del trabajo vendr de proveedores simples. Sin
embargo, el sustento, la justificacin para proveedores simples esta bajo las polticas y
regulaciones del gobierno.
Proveedores simples estn permitidos en los siguientes casos:

El proveedor es el nico calificado para proveer tal trabajo.

Situaciones de emergencia

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Proveedor familiarizado con los trabajos y la urgencia en la ejecucin de los

trabajos.
El costo de la ejecucin no es significativo para seguir un proceso que hace una
oferta competitiva

12.4.1

Entradas a la Seleccin de Proveedores

1.

Propuestas. Las Propuestas del proveedor ser presentada de la mejor manera

posible indicando las cualidades del producto que podra satisfacer los
requerimientos del proyecto constructivo.

2.

Criterios de Evaluacin. El contratista emplear criterios para seleccionar a los

proveedores. Los criterios podrn incluir muestras de los productos o servicios
realizados por los proveedores.
Entendimiento de la necesidad (de la obra de construccin) por parte del proveedor
Costo total (precio de compra ms costo de operacin)
Capacidad tcnica del proveedor.
Capacidad financiera del proveedor.

3.

Polticas de la organizacin. La empresa contratante de proyecto posee de

manera particular o especfica para la seleccin de las propuestas del proveedor
en el proyecto constructivo.

12.4.2

Tcnicas y Herramientas para la Seleccin de Proveedores

1.

Negociacin del contrato. Entre el contratante y la empresa escogida ultimarn

detalles y responsabilidades as como leyes y enfoque previos a la firma del
contrato.

2.

Sistema de ponderacin. Se deseara un sistema de seleccin donde el valor

numrico a cada criterio al seleccionar para minimizar subjetividades.

3.

Sistema de seleccin. La empresa contratante podr emplear un sistema de

evaluacin a sus potenciales vendedores con diversos criterios de seleccin a
travs de un sistema de filtros (requerimientos mnimos).

4.

Estimaciones independientes. La empresa contratante podr preparar sus propias

estimaciones para convalidar la seleccin de la empresa con las otras propuestas.

5.

Modelo financiero. El modelo financiero es usado algunas veces para determinar

el impacto a largo plazo de las propuestas de los licitadores a travs de otros
licitadores desde un punto de vista del ciclo vital de la obra.

12.4.2
.1

Salidas de la Seleccin de Proveedores

Contrato. El contrato para la seleccin de proveedores de un proyecto de obra
determinado constituye un vnculo legal en donde se obliga el vendedor a
proveer un producto especfico y al comprador a pagar por l. La revisin y
aprobacin del contrato pueden variar en el tiempo segn la complejidad de ste.

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12.5

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145 de 185

Administracin del Contrato

Es el proceso de aseguramiento en el desempeo del contratista al conocer los

requerimientos contractuales. En largos proyectos con mltiples fases de trabajo y
contratistas, un aspecto en la administracin del contrato es la gestin de la relacin
entre varios proveedores.
La naturaleza legal de la relacin contractual hace imperativo que el equipo del
proyecto est agudamente enterado de la implicacin legal de las acciones tomadas
cuando administra el contrato.
Los trminos del pago se deben definir dentro del contrato y deben implicar una unin
especfica entre el progreso hecho de parte de los contratistas con la compensacin
pagada.
Los siguientes son ejemplos de las provisiones contractuales en los procesos del trabajo
del contratista:

El proyecto de la planificacin, el contenido y nivel de detalles.

Seleccin y aprobacin entre contratistas y vendedores.
Frecuencia, tipo y detalle del proyecto revisado.
Aprobacin de cambios. Control de cambios.
Niveles de la descomposicin del proyecto.
Planificacin del desarrollo y nivel de cobertura.
Planificacin y desarrollo del presupuesto.
Niveles de desarrollo, certeza y probabilidad del costo estimado.
Certeza y calidad del planeamiento.
Decisiones del staff.
Informacin, comunicacin y distribucin del proyecto.
Cobertura del desempeo, estructura, contenido, nivel de detalle y frecuencia.
Cierre administrativo, de los documentos.
Manejo del riesgo, tcnicas y herramientas. Seguridad, riesgo, subcontrato.

La administracin del proyecto es manejado por el contrato, la menor flexibilidad del

contratista para realizar el costo ms ptimo. La necesidad de controlar el proceso de
trabajo del contratista debe ser balanceado con el nivel de flexibilidad para obtener trabajo
con precio ptimo.
El control concedido en el suministrador por las provisiones contractuales, reflejan una
cultura de organizacin propia y tomar actitud de riesgos. Los controles que son
dictados por la propia organizacin no pueden ser los mejores controles en la industria o
tipo de negocio.
El manejo del proyecto debe de tomar en consideracin los niveles de participacin del
dueo, los recursos disponibles, tipo de contrato, objetivos.

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12.5.1

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146 de 185

Entradas a la Administracin del Contrato

.1

Contrato. El contrato (el cual sirve para la administracin del contrato de un

proyecto de obra determinado) constituye un vnculo legal en donde se obliga el
vendedor a proveer un producto especfico y al comprador a pagar por l. La
revisin y aprobacin del contrato pueden variar en el tiempo segn la
complejidad de ste.

.2

Resultados del trabajo. Los resultados de trabajo del vendedor son recopilados
como parte de la ejecucin del plan del proyecto de obra.

.3

Pedidos de cambio. Si el resultado del trabajo no cumple exactamente con el

contrato suscrito, podr haber un pedido de cambio ya sea modificando el
contrato y/o el servicio as como finalizar el contrato con el vendedor. Cuando el
vendedor y el comprador estn en desacuerdo se llama reclama, controversia o
apelacin.

.4

Facturas del vendedor. El vendedor debe presentar facturas segn el

cronograma de actividades del proyecto de obra para solicitar el pago del trabajo
realizado. Estos son llamados pagos progresivos y representan una evaluacin
del trabajo realizado del perodo previo. Usualmente es un porcentaje acordado
del valor en la descomposicin de las fases del proyecto (de los artculos que el
contratista ha alcanzado a la fecha del pago). A menudo los contratos requieren
un porcentaje del total que sea tenido por el dueo como una retencin antes del
final que los pagos son hechos.

12.5.2

Tcnicas y Herramientas para la Administracin del Contrato

.1

Sistema de control de cambios del contrato: El contrato de un proyecto de obra

determinado debe posibilitar un mecanismo de control para los posibles cambios
que incluye el procedimiento en s, su autorizacin, su trabajo administrativo,
etc.

.2

Informe del rendimiento: En un proyecto de obra los informes del rendimiento

debern mostrar el cumplimiento de los objetivos trazados.

.3

Sistema de pago: Cada proyecto de obra contar con un sistema especfico en el

que diferenciarn diferentes formas de pago de acuerdo a su complejidad.

.4

Mecanismo de solucin a las disputas: Ambas partes deben de proponer un

mecanismo de resolucin a disputas, apropiado para las dos. La industria de la
construccin siempre tiene conflictos de precios, horario y asuntos de calidad.

.5

La Asociacin: Recientemente un sistema de equipo de proyecto ha ganado la

popularidad como un mtodo de la administracin del contrato.

12.5.3 Salida de la Administracin del Contrato

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147 de 185

.1

Correspondencia: La comunicacin entre la organizacin ejecutante de las obra

y el vendedor debe ser fluida y/o con documentacin escrita.

.2

Cambios del contrato: En un proyecto de obra todos los cambios del contrato
debern ser incorporados continuamente a los procesos de adquisicin para
mantener el plan central del proyecto actualizado.

3.

Solicitud de pago: En un proyecto de obra se podr hacer solicitudes de pago

usando un sistema de pagos externo o interno.

12.6

Cierre del Contrato

El PMBOK Guide Edicin 2000 indica que el Cierre del contrato es similar al
cierre administrativo (descrito en la Seccin 10.4) en el sentido que implica tanto la
comprobacin del producto (se termin todo el trabajo correcta y satisfactoriamente?)
Como la liquidacin administrativa (actualizacin de registros para que reflejen los
resultados finales y el archivo de dicha informacin para su uso futuro). Los trminos
del contrato y las condiciones pueden recomendar procedimientos especficos para la
liquidacin del contrato. La rescisin temprana de un contrato es un caso especial de
liquidacin contractual.
Aportacin
Herramientas y Tcnicas
Factores
1.Documentacin del contrato 1. Auditorias de adquisicin 1. Archivo del contrato
2. Lista de pendientes e 2. aceptacin oficial y cierre
inspeccin final
12.6.1
.1

12.6.2

Factores para la Liquidacin del Contrato

Documentacin contractual. Junto con la documentacin enumerada por el
PMBOK Guide Edicin 2000 existen garantas de los fabricantes y
constructoras que son muy importantes para la finalizacin del proyecto.
Herramientas y Tcnicas para la Liquidacin Contractual

.1

Auditorias de adquisiciones. Una auditoria de adquisiciones es una revisin

estructurada del proceso de adquisicin desde la planificacin de la adquisicin
hasta la administracin del contrato. El objetivo de una auditoria de
adquisiciones es identificar xitos y fracasos, que sean tiles para la adquisicin
de otros artculos en el mismo o en otros proyectos dentro de la organizacin
ejecutante.

.2

Lista de pendientes e inspeccin final. Cuando un contrato est prcticamente

finalizado, se prepara una lista de los puntos remanentes (a menudo llamada
lista de pendientes) para centrarse en ellos. La constancia de una inspeccin
final mostrando que todo el trabajo fue finalizado es obligatoria para una
liquidacin contractual verdadera.

PROYECTO DE NORMA
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12.6.3

PNTP 833.931
148 de 185

Factores de la Liquidacin Contractual

.1

Archivo del contrato. Debe prepararse un conjunto completo de registros

indexados para su inclusin final en los registros del proyecto (vase la seccin
10.4 para una exposicin ms detallada del cierre administrativo y los archivos
del proyecto).

.2

Aceptacin oficial y cierre. La persona o la organizacin responsable de la

administracin del contrato deben entregar al vendedor un documento formal
escrito indicando que el contrato ha sido completado. Los requerimientos para la
aceptacin formal y el cierre generalmente estn definidos en el contrato.

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13

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149 de 185

GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

La Gestin de la Seguridad y Salud Ocupacional incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto de construccin se ejecute con el cuidado necesario para prevenir
la ocurrencia de los eventos que causen o tengan el potencial de causar lesiones personales
o dao a la propiedad.
Una efectiva gestin de la seguridad y salud ocupacional reduce o elimina los accidentes,
contribuye a la mejora de la calidad y la productividad, y baja el costo del proyecto.
13.1

Planificacin de la Seguridad

Proceso que desarrolla la aproximacin o enfoque para manejar las diversas amenazas a la
seguridad y salud ocupacional inherentes al proyecto de construccin.
13.1.1
.1

Entradas de la Planificacin de la Seguridad

Normas y Regulaciones. El Proyecto en todas sus etapas deber cumplir con la
totalidad de las normas y regulaciones que sean aplicables referentes a la
seguridad industrial y a la salud ocupacional vigente en el Per, especficamente
se deber cumplir con la siguiente normativa:

Norma Tcnica de Edificacin E-120 Seguridad durante la Construccin,

promulgada mediante Resolucin Ministerial N 427-2001-MTC / 15.04.
Normas Tcnicas Bsicas de Higiene y Seguridad en Obras de Edificacin
promulgada mediante Resolucin Suprema N 021-83-TR.
Ttulo VII del Reglamento Nacional de Construcciones en lo que sea
pertinente a la seguridad industrial y salud ocupacional.
Normas Tcnicas del Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo
promulgada mediante Decreto Supremo N 003-98-SA.
Manual de Dispositivos de Control del Trnsito Automotor para Calles y
Carreteras aprobado por Resolucin Ministerial N 210-2000-MTC 15.02.
NTP 851.001 2004: SISTEMAS DE GESTION DE LA SALUD Y
SEGURIDAD OCUPACIONAL. Especificaciones

.2

Requerimientos Contractuales. Adicionalmente a lo estipulado en el punto

anterior, se deber cumplir con los reglamentos y normas de seguridad
industrial y salud ocupacional del cliente, del sector industrial al que
corresponde el proyecto, de seguridad vial si se va a ejecutar obras en la va
pblica, y con la normativa nacional e internacional aplicable que se estipule
contractualmente.

.3

Poltica de Seguridad. La planificacin de la seguridad debe sustentarse en

una poltica empresarial clara y precisa donde se estipule el compromiso de la
empresa con la seguridad industrial y salud ocupacional. La poltica debe ser
avalada por la alta direccin de la empresa y contar con las firmas
correspondientes.

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Deber incluir la declaracin de compromisos de la empresa en la cual la alta

direccin establece formalmente los propsitos, principios y objetivos
relacionados con la seguridad industrial y la salud ocupacional. La Poltica de la
seguridad ser efectiva en la medida de que sea difundida, entendida e
implementada en el proyecto y que cada persona de la organizacin tome plena
conciencia de la importancia del cumplimiento de la misma.
En algunos casos el cliente puede imponer el cumplimiento de su propia poltica
de seguridad como parte de las especificaciones del proyecto. Adicionalmente
para un proyecto de naturaleza excepcional, es recomendable desarrollar en
forma conjunta, una visin comn del proyecto y una poltica de seguridad entre
la organizacin (es) ejecutora (s), el cliente y otros principales participantes del
proyecto.
.4

Caractersticas del Emplazamiento. Se deber identificar la ubicacin

geogrfica del lugar donde se ejecutar el proyecto incluyendo sus
caractersticas geolgicas y topogrficas, y de requerirse, efectuar la visita
correspondiente a fin poder considerar todos los riesgos de entorno cuando se
efecte el anlisis de peligros.

.5

Compromiso de la Gestin. En la planificacin de la seguridad se deber tomar

en cuenta las metas relacionadas con la prevencin de riesgos (indicadores
estadsticos, calificacin de desempeo, etc.) que se hayan estipulado a nivel de
empresa o para el proyecto en forma especfica. El grado de compromiso de la
empresa constructora con la seguridad y salud ocupacional va a tener un impacto
significativo en la efectividad del Plan de SSO que se implemente en el
proyecto.

13.1.2
.1

Tcnicas y Herramientas para la Planificacin de la Seguridad

Anlisis de Peligros. Teniendo en cuenta que peligro es cualquier situacin con
potencial de generar una prdida y que riesgo es la manera en que el peligro
puede materializar la prdida, el anlisis de peligros y la evaluacin de los
riesgos asociados a los mismos, deber ser la herramienta fundamental sobre la
que se base una planificacin efectiva de la seguridad y salud ocupacional.
Para efectuar el anlisis de peligros se deber comenzar con identificar todos los
peligros con capacidad de generar daos a las personas (incluyendo a subcontratistas, proveedores y terceros) o a la propiedad involucrados en la
ejecucin del proyecto. Seguidamente se proceder a definir los riesgos
asociados a cada peligro para someterlos a evaluacin y control. La evaluacin
de riesgos nos permitir elaborar el inventario de tareas crticas.
Para la evaluacin de los riesgos de podr utilizar matrices de tres entradas
(probabilidad impacto exposicin) o de dos entradas (probabilidad
impacto):

La probabilidad de ocurrencia viene a ser la expectativa de que el riesgo

origine una prdida, para lo cual se deber recurrir a casustica conocida o
informacin estadstica.

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El impacto o consecuencia se define como la magnitud potencial de los

daos (personales y materiales) que podra producir el riesgo si se
materializa como accidente o prdida.

La exposicin se mide por la frecuencia con que se va a presentar el riesgo

durante la ejecucin del proyecto y por el nmero de personas expuestos al
mismo.

Completada la evaluacin de riesgos, se debern desarrollar las alternativas de

tratamiento en funcin de la magnitud de los mismos y de los criterios de
justificacin que se utilicen, a fin de seleccionar las diferentes medidas de
control a incorporar en el plan de seguridad y salud ocupacional del proyecto.
Las alternativas de tratamiento de riesgos a considerar son las siguientes:

Tolerar, asumir o aceptar el riesgo, que consiste en no desarrollar ninguna

accin dirigida al control del riesgo evaluado. Se justifica asumir un riesgo
cuando el resultado de la evaluacin arroja una magnitud de riesgo baja.
Antes de decidir aceptar riesgos, independientemente de su magnitud, se
deber tomar en cuenta las polticas de la empresa y los incisos 1. y 2. del
acpite 13.1.1.

Terminar el riesgo, que consiste en eliminar por completo el peligro del cual
se origina el riesgo evaluado. Esta es la medida de control de riesgos mas
eficiente, pero desafortunadamente no es una alternativa de tratamiento que
puede usarse siempre.

Tratar o controlar el riesgo, que consiste en prevenir el riesgo actuando sobre

el factor humano y/o sobre las condiciones materiales que lo generan La
prevencin de riesgos permite disminuir la probabilidad de ocurrencia del
evento accidental relacionado con el riesgo evaluado.

El control de riesgos en la mayora de los casos se debe complementar

implementando medidas de proteccin (individual y/o colectiva) que acten
sobre el factor vulnerabilidad, a fin de reducir las consecuencias de los posibles
eventos accidentales.
El plan de seguridad y salud ocupacional que se implemente en el proyecto,
deber considerar todas las medidas de control de riesgos y todas las medidas de
proteccin necesarias para reducir los riesgos operacionales a niveles aceptables.

Transferir el riesgo, lo cual consiste en establecer los acuerdos o condiciones

contractuales mediante un contrato de seguros para que una compaa
aseguradora asuma las posibles prdidas derivadas de los eventos
accidentales, incluyendo las indemnizaciones y gastos de curacin por daos
a las personas.

La transferencia de un riesgo ocupacional se debe limitar a las consecuencias

econmicas del posible evento accidental relacionado con el mismo, mas no se
puede transferir la responsabilidad de la empresa de implementar las adecuadas

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152 de 185

medidas de proteccin y control de riesgos para garantizar la seguridad y salud

de sus trabajadores, incluyendo a los sub-contratistas y a terceras personas que
puedan ser afectadas por las operaciones durante la ejecucin del proyecto.
.2

Seleccin de Subcontratistas. Una de las herramientas disponible por la empresa

constructora para aumentar las posibilidades de ejecutar un proyecto con
seguridad es exigirle a sus sub-contratistas que implementen programas de
seguridad y seleccionar a aquellos que tengan buenos antecedentes de resultados
en seguridad y salud ocupacional.
Es recomendable contar con una poltica o procedimiento de calificacin y
seleccin de sub-contratistas.

.3

Incentivos. Una de las mejores y ms efectivas maneras de motivar a los

trabajadores para que cumplan con las directivas y normas de seguridad y salud
ocupacional es establecer incentivos para el trabajo seguro.
Es recomendable contar con una poltica o procedimiento de calificacin de
desempeo respecto a la prevencin de riesgos.

13.1.3

Salidas de la Planificacin de la Seguridad

.1

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. Este es el documento clave que

establecer los lineamientos para garantizar que todos los trabajos que se
requieran para la ejecucin del proyecto de construccin se efecten en forma
segura. El plan de seguridad y salud ocupacional deber tomar en cuenta la
proteccin de todas las personas involucradas en el proyecto, as como de
personas ajenas al mismo que se encuentren expuestas a riesgos originados por
la ejecucin de los trabajos. Tambin considerar la proteccin de los bienes
materiales propios, de sub-contratistas y de terceros.

.2

Asignacin de Responsabilidades dentro del Plan de SSO. La prctica del

trabajo seguro en forma general es responsabilidad de todos los involucrados en
el proyecto de construccin. Sin embargo, cada persona de acuerdo a la funcin
especfica que cumpla dentro del proyecto, tendr responsabilidades especficas
dentro del Plan de SSO las cuales deberan plasmarse en un documento avalado
y firmado por el gerente de proyecto y el administrador de la obra.
La asignacin de responsabilidades deber establecer y definir en forma clara y
precisa cuales son los deberes y obligaciones que deben asumir todos y cada uno
de los involucrados en el proyecto dentro del Plan de Seguridad y Salud
Ocupacional.
Se debern estipular las responsabilidades de los gerentes, jefes de obra o
residentes, ingenieros de campo, administradores, jefes de almacn, jefes de
equipos, supervisores, maestros, capataces o jefes de grupo, encargados de la
prevencin de riesgos laborales, y trabajadores en general.
Tambin se requiere delegarle autoridad al encargado de la prevencin de
riesgos del proyecto para que pueda cumplir su funcin a cabalidad, incluyendo

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la posibilidad de paralizar labores (coordinando con el jefe operativo) si en su

opinin el trabajo no se est efectuando en forma segura o de acuerdo a lo
estipulado en el Plan de SSO. Deber reportar directamente al jefe de obra
.3

13.2

Presupuesto. El costo estimado de la implementacin y ejecucin del Plan de

Seguridad y Salud deber ser considerado en una partida independiente en el
presupuesto de construccin. No es recomendable incluirlo dentro del rubro de
gastos generales.
Ejecucin del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

El proceso de ejecucin del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional involucra la

implementacin y puesta en prctica de todos los procedimientos de trabajo seguro,
directivas y normas establecidas en el Plan, as como de los programas de inspecciones
y de capacitacin estipulados en el mismo, y de los planes de emergencia y facilidades
mdicas que se requieran.
13.2.1

Entradas de la Ejecucin del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

.1

Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. Los alcances del Plan de Seguridad y

Salud Ocupacional del Proyecto se describen en el inciso 1 del acpite 13.1.3

.2

Requerimientos Contractuales. En la ejecucin del Plan de Seguridad y Salud

Ocupacional del Proyecto se deber incluir los procedimientos de seguridad
especiales y reportes especficos que soliciten la supervisin y/o el cliente.

13.2.2

Tcnicas y Herramientas para la Ejecucin del Plan de Seguridad y

Salud Ocupacional

.1

Procedimientos de Trabajo Seguro. Para una adecuada y eficiente planificacin

preventiva del trabajo se recomienda elaborar procedimientos de trabajo seguro
para las tareas crticas (ver inciso 1 del acpite 13.1.2) en los cuales se estipulen
las medidas de control de riesgos y de proteccin necesarias para evitar que las
operaciones tengan un impacto negativo en la salud de los trabajadores u
originen riesgos que puedan afectar su integridad fsica o producir daos a la
propiedad. Se elaborarn y exigirn, de requerirse, permisos de trabajo para la
ejecucin de algunas operaciones crticas.

.2

Normas y Directivas de Seguridad. Se debern establecer normas y directivas de

seguridad relacionadas al uso obligatorio de equipos de proteccin individual y
colectiva, y a los estndares de prevencin de riesgos que deben cumplir las
herramientas, equipos, vehculos y maquinaria que se utilicen en el proyecto de
construccin.

.3

Implementos de Seguridad. La seleccin y entrega oportuna de los equipos de

proteccin individual y colectiva que se requieran para los diferentes trabajos
constituye un aspecto importante en la ejecucin del Plan de SSO. Si se trabaja
en la va pblica se deber considerar tambin lo colocacin de sealizacin vial
adecuada y oportuna.

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.4

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Capacitacin, Motivacin y Entrenamiento. Teniendo en cuenta que la cultura

preventiva que posean los trabajadores constituye la base del xito de un plan de
seguridad y salud ocupacional, se requiere contar con un programa de
capacitacin que incluya adicionalmente al aspecto instructivo respecto a la
divulgacin de directivas de seguridad y procedimientos de trabajo seguro,
componentes que incidan en el aspecto inductivo, formativo y motivacional.
La capacitacin que se imparta al personal del proyecto debe quedar registrada
en formatos de asistencia firmados por cada trabajador asistente e incluir por lo
menos los siguientes rubros:

Induccin inicial en seguridad al trabajador nuevo de contratacin directa de

sub-contrata, la cual debe abordar como mnimo los siguientes temas:

Poltica de seguridad de la empresa

Induccin y motivacin para el trabajo seguro.

Directivas generales de seguridad

Compromiso del trabajador con el Plan de

Ocupacional.

Aspectos de conducta personal

Incentivos y sanciones

Procedimientos para emergencias

Seguridad y Salud

Cursos de induccin y capacitacin en tcnicas preventivas de aplicacin

para todos los trabajadores.

Cursos de induccin y capacitacin en tcnicas preventivas relacionadas con

riesgos operacionales especficos.

Divulgacin y explicacin de todas las directivas de seguridad y

procedimientos de trabajo seguro que debe seguir cada trabajador de acuerdo
al rea en que labora.

Uso y mantenimiento adecuado de prendas de proteccin individual

Cursos de liderazgo para lnea de mando

Cursos de manejo preventivo y operacin segura de equipos pesados.

Entrenamiento en primeros auxilios y combate de incendios.

Charlas preventivas de inicio de jornada.

.5

Inspecciones y observaciones de seguridad. El Plan de SSO deber establecer un

cronograma de inspecciones de seguridad para herramientas, equipos, vehculos
y maquinaria, el cual debe incluir un programa de inspecciones semanales,
quincenales y mensuales, y un sistema de identificacin de los tems
inspeccionados de acuerdo al cronograma establecido. Las inspecciones diarias y
las observaciones de seguridad dirigidas a observar la conducta preventiva de los
trabajadores debern ser efectuadas rutinariamente por el encargado de la
prevencin de riesgos laborales del Proyecto.

.6

Sealizacin y Avisos. El Plan de SSO debe contemplar la colocacin de carteles

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que contengan instrucciones preventivas, de cumplimiento obligatorio y de

emergencia, as como, carteles de motivacin y promocin de la seguridad. Los
carteles de sealizacin debern estar distribuidos adecuadamente en los
diferentes frentes de trabajo y en funcin a los riesgos propios de cada actividad
en ejecucin. El tamao de los carteles ser el adecuado para que sean vistos
fcilmente por los trabajadores.
La sealizacin preventiva y de seguridad deber cumplir con lo dispuesto por
las normas nacionales correspondientes.
.7

Accesos y Vas de Circulacin. Los accesos y vas de circulacin en los lugares

de trabajo deben quedar establecidas en el Plan de SSO y al ser implementados
al momento de ejecucin del proyecto deben quedar debidamente sealizados y
despejados.

.8

Ubicacin de Materiales, Equipos y Maquinarias.- Se habilitarn en obra, zonas

de almacenamiento para materiales, equipos y herramientas, y una zona de
parqueo para maquinarias. Las zonas de almacenamiento o almacenes deben
estar debidamente implementados con la estantera adecuada y sealizados
convenientemente. Se deber tener especial cuidado en el almacenamiento de los
equipos de proteccin personal para que no se deterioren.

.9

Facilidades Mdicas. La obra contar con un tpico de enfermera para la

atencin de lesiones en caso de accidentes y emergencias mdicas menores, en
caso la cantidad de personal lo justifique. Caso contrario, se deber contar con
botiquines de primeros auxilios adecuadamente distribuidos en los frentes de
trabajo ms alejados. Adicionalmente se debe consignar en el Plan de
Contingencia para Emergencias Mdicas la relacin de centros de asistencia
mdica a los cuales se debe derivar a los trabajadores que lo requieran teniendo
en cuenta la cercana a la obra y la relacin de centros hospitalarios
proporcionado por el asegurador que cubre el Seguro Complementario de
Trabajo de Riesgo.

.10

Monitoreo de Consumo de Alcohol y Drogas. Se deber contar en obra con los

medios suficientes para identificar si algn personal est bajo los efectos del
alcohol, drogas y realizar verificaciones aleatorias, sobretodo previo a la
ejecucin de actividades de alto riesgo, despus de los das de pago y al
comienzo de semana.

.11

Planes para Contingencias. Los planes para contingencias debern elaborarse

para responder eficazmente a las diversas emergencias o siniestros (accidente
personal, incendio, explosin, sismo) que puedan presentarse durante la
ejecucin del proyecto. Se deber contar con los procedimientos y equipos
adecuados para minimizar los daos personales, materiales y al medio ambiente
que pudiera originar cada contingencia.
Todo plan de contingencia de establecer directivas de actuacin para antes,
durante y despus de la emergencia, las cuales deben incluir como mnimo lo
siguiente:
Antes de la Emergencia:

Contar con el equipo y los implementos bsicos para enfrentar la

emergencia, debiendo verificarse que se encuentren completos y operativos.

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Mantener sealizada la ubicacin de los equipos e implementos para ser

usados en la emergencia, garantizando el libre acceso a los mismos.

Contar con personal capacitado en las acciones de respuesta ante la

emergencia (brigada).

Llevar a cabo simulacros de respuesta.

Definir, mantener operativo y probado permanentemente, y difundir un

sistema de comunicaciones (equipos de comunicacin y directorio de
personas e instituciones a las que se debe comunicar la emergencia colocado
en lugares visibles) que permita reportar a la brevedad la emergencia a
quines corresponda y solicitar ayuda externa.

Durante la Emergencia:

Verificar la envergadura o gravedad de la emergencia.

Efectuar las comunicaciones

correspondiente

De requerirse, solicitar la ayuda externa necesaria de acuerdo a la

envergadura o gravedad de la emergencia.

Poner en prctica el mecanismo de actuacin pre - establecido.

internas

para

alertar

la

brigada

Despus de la Emergencia:
Elaborar el reporte de investigacin correspondiente donde se indicar:

.12

Fecha y hora de la ocurrencia

Anlisis de causas

Localizacin y magnitud de daos

Acciones tomadas durante la emergencia

Nuevas medidas preventivas y de control de riesgos a implementar.

Comunicaciones de Seguridad. Las comunicaciones internas relacionadas al

tema de seguridad y salud ocupacional se realizarn por intermedio del jefe del
proyecto u obra, a travs de los diferentes canales de comunicacin
implementados en la obra (e-mail, telfono, fax, memos). Con este fin, se
implementarn cartillas que informen al personal de la obra acerca del
mecanismo de comunicacin, las cuales deben encontrarse disponibles en las
oficinas de la obra. Es responsabilidad del jefe de obra mantener las cartillas con
informacin vigentes. Se recomienda contar adems con un panel para colocar
las comunicaciones relacionadas a la SSO.
Las comunicaciones de SSO que se reciban por escrito (cartas, oficios, etc.) y los
reportes de observacin relacionados al desempeo de seguridad, deben
registrarse en un archivo denominado "Comunicaciones de Seguridad, el cual
debe ser mantenido por el Jefe de Obra. Estas comunicaciones son una fuente de
identificacin de no conformidades y oportunidades de mejora continua.

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.13

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Reuniones de Seguridad. Se instalar un Comit de Seguridad en obra, el cual

debe cumplir con lo estipulado en el acpite 1.5.5 de la Norma Tcnica de
Edificacin E-120 Seguridad durante la Construccin y al cual se recomienda
que asistan todos los integrantes de la lnea de mando operativa y un
representante de cada sub-contratista de requerirse.
El Comit se reunir peridicamente, para evaluar aspectos de la
implementacin y marcha del Plan de SSO y proponer las acciones necesarias
para garantizar el cumplimiento de las metas y compromisos establecidos en el
mismo. Tambin se reunir cuando acontezca un accidente de consideracin en
la obra.

13.2.3

Salidas Ejecucin del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional

.1

Disminucin de Accidentes. Un Plan de Seguridad y Salud Ocupacional bien

ejecutado reducir las lesiones en los trabajadores producto de los accidentes y
elevar la moral del personal de obra.

.2

Reduccin de Primas de Seguros. Una baja siniestralidad producto de la

disminucin de accidentes reducir el costo de las primas de seguros del
Proyecto, en lo que respecta al Seguro Complementario de Trabajo de Riesgo,
Seguro Todo Riesgo Contratistas (CAR), Seguro Todo Riesgo Montaje (EAR),
Seguro de Equipos de Construccin (TREC), Seguro de Responsabilidad Civil.

.3

Mejoras de Imagen. Las empresas que contratan compaas constructoras para

ejecutar proyectos estn interesadas en contar con contratistas que muestren
buenos registros de desempeo en Seguridad y Salud Ocupacional, y as mismo,
los trabajadores prefieren laborar en constructoras que estn interesadas en su
seguridad por lo que implementan Planes de SSO en sus obras.

.4

Mejoras de Productividad. Est comprobado que los accidentes repercuten

negativamente en la productividad disminuyendo la moral de los trabajadores.
Tambin afectan las utilidades del Proyecto, muchas veces de manera
significativa.

13.3

Control, Administracin y Reportes de la Seguridad

Proceso que efecta el control del cumplimiento del Plan de Seguridad Ocupacional del
Proyecto mediante la elaboracin y mantenimiento de registros y reportes de las
actividades estipuladas en el mismo, proponiendo a su vez acciones correctivas
enmarcadas dentro de la filosofa de la mejora continua.
13.3.1
.1

Entradas del Control, Administracin y Reportes de la Seguridad

Requerimientos de Reportes Legales. Se deber cumplir con los requerimientos
legales respecto al reporte de accidentes y estadsticas de seguridad de acuerdo
al sector de gobierno al que pertenece el Proyecto. Para proyectos de
construccin en general se deber reportar al Ministerio de Trabajo y de
Promocin del Empleo. Si el Proyecto est relacionado con el Sector Energa y

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158 de 185

Minas se reportar al Organismo Supervisor de la Energa (Osinerg) o al

Ministerio de Energa y Minas, segn corresponda
.2

Requerimientos de Reportes para los Aseguradores. El asegurador podr

requerir reportes de accidentes de consideracin que se encuentren cubiertos por
los diferentes seguros contratados para el proyecto de construccin.

.3

Requerimientos Contractuales. Algunas empresas contratantes exigen al

contratista reportes de accidentes y estadsticas de seguridad.

.4

Requerimientos del Plan de Seguridad y Salud Ocupacional. El Plan de

Seguridad y Salud Ocupacional del Proyecto puede requerir registros adicionales
sobre controles de salud de los trabajadores, monitoreo de consumo de alcohol y
drogas, y otros registros relacionados con riesgos ambientales.

13.3.1.1

Tcnicas y Herramientas para el Control, Administracin y Reportes

de la Seguridad

.1

Listas de Verificacin. El empleo de listas de verificacin para efectuar

inspecciones de seguridad permite en forma sistemtica, rpida y objetiva
identificar condiciones inseguras y/o sub-estndar, las cuales deben corregirse lo
antes posible para lograr una eficaz gestin de riesgos.

.2

Registros de Inspecciones y Observaciones de Seguridad. Las inspecciones de

seguridad que se efecten para identificar condiciones inseguras y/o subestndar, y las Observaciones de Seguridad destinadas a la identificacin de
actos inseguros y/o sub-estndar deben quedar registradas y efectuarse el
seguimiento correspondiente sobre las medidas correctivas correspondientes.

.3

Registros de Accidentes y Atenciones de Primeros Auxilios. Investigacin de

Accidentes y Casi-Accidentes. Se debe mantener registros de todos los
accidentes de obra que produzcan lesiones personales, incluyendo las
atenciones menores de primeros auxilios y enfermedades que originen
ausentismo. En general se debe mantener registros de todos los incidentes
relacionados con la seguridad y salud ocupacional, incluyendo aquellos que no
produzcan lesiones.

.4

La investigacin exhaustiva de accidentes y casi-accidentes. La investigacin

exhaustiva de accidentes y casi-accidentes debe efectuarse lo ms pronto posible
y quedar registrada en el informe correspondiente. Debe incluir entrevistas al
protagonista del suceso y a los testigos del mismo, a fin de contar con
informacin completa y confiable para determinar todas las causas que
contribuyeron a su ocurrencia.
La investigacin de accidentes y casi-accidentes no debe buscar identificar
culpables, sino determinar las causas inmediatas, las causas bsicas, y las fallas
de gestin que intervinieron en la ocurrencia del evento, a fin de implementar las

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medidas preventivas adicionales que se requieran para evitar su repeticin.

Las medidas preventivas y de control de riesgos que se establezcan en el informe
de investigacin de accidentes y casi-accidentes debern contar con asignacin
de responsables y fechas para su implementacin.
.5

Registros de Capacitacin Se deben mantener registros de toda la capacitacin

de seguridad y salud ocupacional impartida en obra. En el registro o acta de
capacitacin debe figurar la fecha, hora, tema, personal que asisti con su cdigo
o DNI y firma correspondiente. Con estos registros se podrn calcular los
ndices mensuales de capacitacin y cotejarlos con las metas establecidas en el
Plan de SSO.

.6

Actas de Reuniones de Seguridad.- Se debern elaborar actas de las reuniones

del Comit de Seguridad donde figuren los acuerdos de cada sesin, el (los)
responsable (s) de implementar los mismos y el plazo correspondientes. Debern
registrarse las firmas de los asistentes al Comit en cada acta.

.7

Fotografas y filmaciones. Las fotografas y filmaciones constituyen un

importante documento grfico para la investigacin de accidentes y las
infracciones de seguridad. Sirven especialmente a aquellas personas que no
estuvieron presentes en el evento, pero estn interesadas en tomar accin
respecto al mismo. Tambin son tiles para registrar los aspectos positivos y de
cumplimiento del Plan de SSO para evitar sanciones gubernamentales.

.8

Auditorias de Seguridad. Es recomendable efectuar auditorias internas de

seguridad mensualmente y de requerirse
tambin auditorias externas
peridicamente.

13.3.2

Salidas del Control, Administracin y Reportes de la Seguridad

.1

Reportes Requeridos por el Gobierno. Se adecuarn al sector de gobierno al que

pertenece el proyecto de construccin.

.2

Indicadores Estadsticos de Desempeo. Constituidos por los ndices de

seguridad (ndice de frecuencia, ndice de gravedad) y los ndices de
capacitacin. Los indicadores estadsticos de desempeo deben calcularse
mensualmente y mantener los registros de los ndices acumulados mes a mes
durante todo el periodo de ejecucin del Proyecto de Construccin.

.3

Logros de la Seguridad e Incentivos por Objetivos. El Plan de SSO debe

contemplar un programa de incentivos por desempeo unido a metas referidas a
los Indicadores Estadsticos de Desempeo y a los resultados de las Auditorias
de Seguridad. Tambin se debe contar con un procedimiento de acciones
disciplinarias aplicable por infracciones de seguridad.

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160 de 185

.4

Documentacin de los Resultados de la Seguridad.- Los resultados de la gestin

de la seguridad y salud ocupacional debern ser cuantificados y registrados
adecuadamente a efectos de evaluar la marcha del Plan de SSO.

.5

Lecciones Aprendidas y Acciones Correctivas. La documentacin de los

resultados de la seguridad permite la implementacin de medidas correctivas y
de mejora continua.

.6

Planeamiento Adicional de la SSO.- Las medidas correctivas y de mejora

continua forman parte del planeamiento adicional de la SSO

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14.

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GESTIN AMBIENTAL

La gestin ambiental del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el
impacto en la ejecucin del proyecto sobre el ambiente circundante permanezca dentro de
los lmites establecidos en los permisos legales. Esto se relaciona con la identificacin de
las caractersticas ambientales que rodean la construccin y los impactos potenciales que
sta traer sobre el ambiente; la planeacin del enfoque para evitar los impactos
ambientales y alcanzar la conservacin ambiental (y mejorarla de ser posible); auditar el
plan y controlar los resultados y la inspeccin de las condiciones ambientales.
El equipo de gerencia del proyecto debe ser cuidadoso para que la gestin ambiental no se
confunda con no causar impactos ambientales. Los proyectos de construccin causan
impactos ambientales debido a su naturaleza. La meta de un buen plan de gestin
ambiental, es mantener los impactos dentro de los lmites previstos por la normatividad
vigente.
Debe implementarse una comunicacin activa para aclarar a todas las partes interesadas los
objetivos del proyecto y los cambios ambientales que traer su ejecucin. La comunidad
vecina es la parte interesada ms importante en esta materia, ms que en cualquier otro
proyecto y se le debe dedicar especial atencin a sus necesidades particulares e intereses.
Otra parte interesada importante es la autoridad ambiental, usualmente conformada por
representantes de organismos locales y gobiernos regionales; asimismo, estos organismos
tienen sus propias partes interesadas (ejemplo, la comunidad).
La siguiente es una descripcin general de los principales procesos de gestin ambiental
que sern desarrollados:
Planeamiento Medio Ambiental - Identificar las caractersticas del ambiente circundante
del sitio de la obra y las normas ambientales pertinentes para el proyecto. Consiste tambin
en determinar el impacto que el proyecto traer al medio ambiente y cmo se cumplirn las
normas ambientales identificadas.
Aseguramiento Medio Ambiental - Evaluar los resultados de la gestin ambiental en
forma regular, para asegurar que el proyecto cumplir con las normas ambientales
vigentes.
Control Medio Ambiental -Monitorear los resultados del proyecto para determinar si
estos cumplen con las normas ambientales pertinentes e identificar las formas de eliminar
las causas de resultados insatisfactorios.
Estos procesos interactan con otros procesos en otras reas del conocimiento. Cada
proceso puede involucrar esfuerzos de uno o ms individuos o grupos de individuos, con
base en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez
en cada fase del proyecto. Aunque los procesos que se presentan aqu, como elementos
discretos con interfases bien definidas, en la prctica, se traslapan e interactan.
El enfoque bsico de la gestin ambiental que se describe es compatible con las normas
ISO, como se describe en las normas de la Serie ISO 14000 y sus directrices.

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14.1

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Planeamiento Medio Ambiental

La Planificacin Ambiental comprende la identificacin de las normas ambientales

pertinentes para el proyecto y la determinacin cmo cumplirlas. Es uno de los procesos
claves durante la planeacin de los proyectos de construccin y debera ejecutarse
regularmente y en paralelo, con los dems procesos de planeacin del proyecto.
Este proceso debe incluir la evaluacin de las condiciones ambientales circundantes del
sitio del proyecto, la naturaleza de las actividades del proyecto y las consecuencias de
su ejecucin en el medio ambiente.
14.1.1
.1

Entradas al Planeamiento Medio Ambiental

Determinacin del Alcance. La determinacin del alcance es una entrada clave
en la planeacin ambiental, debido a que los principales documentos del
proyecto, as como los objetivos, sirven para definir importantes requerimientos
de los interesados.
Es as que el conocimiento de los alcances del proyecto, permitir la optimizacin
de los procesos productivos y secuencias operacionales en la construccin con vista
a su compatibilidad con el medio ambiente y la salud para el desarrollo de una
eficiente Gestin Ambiental. Dentro de los alcances tenemos los siguientes:

Identificacin de requerimientos legales.

Identificacin de aspectos ambientales, impactos y riesgos significativos.

Evaluacin del comportamiento relacionado con criterios internos, normas

externas, regulaciones, cdigos de prctica y conjunto de principios.

Funciones o actividades de otros sistemas u organizaciones que pueden

permitir o impedir su comportamiento ambiental.

.2

Previsiones Ambientales Contractuales. El Sector Construccin tiene sus

propias obligaciones y polticas concernientes a la conservacin ambiental, las
cuales son aplicadas en todo proyecto.

.3

Normas y Regulaciones. El equipo de gerencia del proyecto debe considerar

todas las normas gubernamentales y regulaciones aplicables al proyecto, las
cuales pueden ser regionales y locales, incluyendo algunas normas
internacionales aplicables al proyecto (por ejemplo las del Banco Mundial).
Dentro de la legislacin ambiental vigente existen normas para los Sectores
Produccin, Energa y Minas, Salud, Defensa, Transporte y Comunicaciones, y
para la proteccin de los Recursos Naturales, Gestin Ambiental, cuyo
cumplimiento real, eficaz y sistemtico permite la conservacin de los recursos
naturales y el aseguramiento de la calidad de vida.
Asimismo, es conveniente proponer la Elaboracin de las Regulaciones
Ambientales especficas y otros documentos normativos para el sector construccin

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163 de 185

que complementen la legislacin ambiental vigente y coadyuven al logro de una

Construccin Sostenible.
As tenemos como requisito indispensable para todo proyecto, desde su nivel de
pre-factibilidad hasta el nivel definitivo, la elaboracin de un Estudi de Impacto
Ambiental. Este documento contiene la normatividad, la descripcin del
proyecto y su entorno ambiental, la identificacin de impactos y un conjunto de
planes y programas medio ambientales, el cual es la principal entrada del
proceso de planeacin ambiental.
Finalmente, debe promoverse la participacin activa de todos los actores del
proceso inversionista-constructor, tanto a nivel regional como local, para garantizar
que en las inversiones, desde su concepcin inicial, sean considerados los
requisitos de proteccin del medio ambiente, mediante la aplicacin de leyes,
regulaciones y los lineamientos contenidos en la Estrategia Ambiental, orientado al
logro de un Sistema de Gestin Ambiental basado en las NC-ISO 14 000 y de un
Sistema de Calidad basado en las normas NC-ISO 9 000.
.4

Permisos. Los permisos son una entrada preliminar a la planeacin ambiental,

debido a que stos establecen objetivos a cumplir y condiciones para la
ejecucin del proyecto. Los permisos se otorgan nicamente despus de un
Estudi de Impacto Ambiental, el cual es revisado y aprobado.

.5

Poltica Ambiental. Es la declaracin formal que efecta la organizacin de sus

intenciones y principios, en relacin con su desempeo ambiental global, que
proporciona un marco para la accin y para el establecimiento de sus objetivos y
metas ambientales.
La Poltica Ambiental no slo se deber limitar al compromiso del cumplimiento
de la legislacin ambiental, sino tambin a adquirir compromisos serios para
alcanzar un grado operativo ecolgicamente correcto, adelantndose a las
exigencias ambientales de la opinin pblica sin limitarse a seguirlas.
Deber tener como meta prioritaria, lograr el desarrollo sostenible de la
construccin de tal manera que contribuya en forma efectiva al logro de una
sociedad sustentable, para lo cual se deber tener las siguientes consideraciones:
l
l
l
l
l
l

Reducir a un mnimo las afectaciones que produce la construccin en el

medio ambiente,
Emplear racionalmente los recursos naturales,
Lograr un uso eficiente de la energa,
Promover el uso de fuentes renovables,
Lograr ahorro de materiales y
Evitar la contaminacin por desechos.

La Poltica Ambiental deber cumplir con los siguientes requisitos:

l

Deber comprometer a toda la empresa a una mejora continua.

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l

l
l

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164 de 185

Plantear objetivos concretos y definir metas claras, para asegurar que todo el
personal involucrado entienda sin ambigedades el propsito de sus
esfuerzos.
Deber definir la forma de cumplir, superar y desarrollar los objetivos y
metas planteadas.
Deber hacer de conocimiento dichos objetivos y metas, ponindolas a
disposicin en un formato de fcil comprensin para todos los involucrados
en el proyecto de construccin.

En el caso de que falte una poltica ambiental formal, o de que el proyecto est
conformado por varias organizaciones ejecutoras (como un joint venture),
entonces el equipo de gerencia del proyecto necesitar desarrollar una poltica
ambiental para el proyecto.
Independientemente del origen de la poltica ambiental, el equipo de gerencia del
proyecto es responsable por asegurar que los interesados en el proyecto sean
conscientes de sta. En algunos casos, tanto las partes interesadas como los
lderes de la comunidad se involucran en el desarrollo de la poltica ambiental
del proyecto y sta puede ser la mejor forma de comunicarla y de ganar
aceptacin.
.6

Sitio y Caractersticas del Entorno Ambiental. Las caractersticas del sitio de

ubicacin del proyecto y el entorno ambiental, deben ser conocidas previamente
a la ejecucin del proyecto. Esto sirve como base para la comparacin de los
resultados de las acciones independientemente de la conservacin ambiental.
Para proyectos de construccin, el ambiente es el entorno que lo rodea,
incluyendo aire, agua, suelo, recursos naturales, flora, fauna, seres humanos y
sus interrelaciones. El ambiente incluye, no solo la naturaleza, sino tambin los
aspectos culturales y socioeconmicos. Por ejemplo, en un proyecto de
construccin de una planta de generacin hidroelctrica, la inundacin del
embalse puede requerir movimientos de pueblos enteros a otras localidades. La
seleccin de nuevos sitios debe tomar en consideracin las actividades
econmicas de los pueblos relacionados con el medio ambiente, como turismo,
produccin de cermicas o agricultura.

.7

Caractersticas de Ejecucin del Proyecto. Algunos procesos constructivos

pueden requerir por ejemplo, corte y/o voladura de rocas, trabajo con maquinaria
pesada generadoras de altos niveles de ruido, remocin de vegetacin, o algn
tipo de interferencia con la poblacin circundante y/o al entorno ambiental del
proyecto.

.8

Informacin Histrica. Las lecciones aprendidas de proyectos previos cuyas

caractersticas de ejecucin sean similares o ejecutadas en entornos ambientes
anlogos son tiles para plantear las soluciones correctivas, preventivas y de
mitigacin de los impactos ambientales. Por ejemplo, la recopilacin de datos de
accidentes ambientales pasados y los resultados de las acciones de recuperacin,
pueden proporcionar una entrada importante para determinar el mejor enfoque
para el manejo ambiental.

PROYECTO DE NORMA
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.9

14.1.2

PNTP 833.931
165 de 185

Otros Procesos como Entradas. Adicionalmente, a la determinacin del alcance

y las caractersticas de ejecucin del proyecto, los procesos en otras reas del
conocimiento pueden generar salidas que deberan ser consideradas como parte
de la planeacin. Por ejemplo, se pueden consideran las siguientes salidas:

Etapa de Ingeniera y Planificacin del Proyecto

Cronograma de Ejecucin de Obra

Distribucin de la maquinaria y/o equipos a emplear.

Administracin de recursos humanos.

Requisitos mnimos ambientales con los que cuentan los Sub Contratistas
Herramientas y Tcnicas para el Planeamiento Medio Ambiental

.1

Procesos de Planeacin de Riesgos y Tcnicas. Estas pueden ser usadas para

identificar, cualificar y cuantificar los riesgos ambientales; as tenemos las
tcnicas de revisin de documentacin, checklist y diagramacin. Tambin
pueden ser usadas en conjunto con las herramientas y tcnicas que se describen
ms adelante para producir un plan de gestin ambiental integrado.

.2

Seleccin de Alternativas. En proyectos de construccin, algunas actividades se

pueden desarrollar con diferentes procesos para lograr el mismo resultado. Por
ejemplo, las formaciones de roca pueden ser removidas mediante mtodos como
desquinchado, empleo de martillos neumticos mediante el uso de explosivos;
cada uno con diferente grado de impacto sobre el medio ambiente. Todos los
procesos son usualmente analizados con mtodos de seleccin alternativa, tales
como anlisis de relacin Beneficio/Costo y otros, en los cuales el tiempo y los
aspectos de calidad deben estar balanceados, cumpliendo con los requerimientos
ambientales, restriccin obligatoria para la ejecucin del proyecto.

.3

Benchmarking. El Benchmarking es el punto de unin entre la planificacin y la

ejecucin, no reemplaza a la planificacin estratgica sino que la apoya.
El benchmarking se utiliza para mostrar qu procesos son candidatos para una
mejora continua y cules requieren de cambios mayores. Benchmarking ofrece
el camino ms rpido a una notoria mejora de desempeo.
Benchmarking es el proceso sistemtico y continuo de medir y comparar una
organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para
obtener informacin que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo
y ser la mejor de las prcticas y la mejor de su clase.
La meta del Benchmarking es encontrar los "secretos del xito" y luego
aplicarlos en el proyecto.
El punto de partida del Benchmarking ser asegurarse de determinar el tipo
adecuado de estudi de Benchmarking que se realizar. Entre estos se
encuentran:

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Benchmarking Interno

Benchmarking Cooperativo

Benchmarking Colaborador

Benchmarking Funcional

Benchmarking Genrico o Global

Benchmarking Competitivo

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El proceso de Benchmarking se puede describir como:

.4

Entender lo qu realmente es importante para el xito del proyecto.

Entender los propios procesos de la organizacin del proyecto.

Descubrir y aprender de proyectos anteriores.

Adoptar ese aprendizaje para mejorar el propio desempeo de l proyecto.

Diagramas de Flujo. El diagrama de flujo es un diagrama que muestra como se

interrelacionan los procesos de un sistema.
El diagrama de flujo sirve, en la ejecucin del proyecto, para identificar cules
pueden ser y donde pueden ocurrir problemas medioambientales, de tal forma
que se pueda anticipar a que estos sucedan y/o poder dar soluciones para su
tratamiento.
El diagrama de flujo, tambin puede ser utilizado para el mejor entendimiento de
un proceso constructivo o especficamente de alguna de sus actividades a
desarrollar, de tal forma que quede claramente establecido quienes son las
entidades que intervienen y cuales son las responsabilidades de cada uno de
ellos.
Las tcnicas de diagrama de flujo comnmente usadas en la Gestin Ambiental
incluyen: el Diagrama causa efecto, tambin llamado Diagrama Ishikawa o
diagrama de espina de pescado, que muestra como varios factores pueden
vincularse a potenciales problemas o efectos.
Este diagrama Causa Efecto se utiliza para establecer situaciones de causalidad
generalmente lineales, entre la accin propuesta y el medio ambiente afectado.
Consiste en una serie de conjuntos de bloques interconectados por medio de
flechas, sealando as la secuencia del flujo. Sin embargo, no facilitan la
cuantificacin de impactos y se limitan a mostrar relaciones causa efecto de
carcter lineal, siendo una metodologa estrictamente complementaria con las
propuestas. Los diagramas muestran los efectos que se esperan para las etapas de
planeamiento, construccin y operacin, respectivamente.

.5

Anlisis de los Stakeholders. Los requerimientos del medio ambiente, de las

actividades de construccin y las alternativas seleccionadas para balancearlas;
deben ser negociadas con las partes interesadas las cuales estn conformadas por
el gobierno en sus diversas instancias, organizaciones ambientales,
inversionistas, trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad.

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14.1.3
.1

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167 de 185

Salidas del Planeamiento Medio Ambiental.

Plan de Gestin Ambiental. El Plan proporcionar las garantas del
cumplimiento tanto de la Poltica Ambiental como de las especificaciones
ambientales del proyecto por medio de un sistema de gestin estructurado;
asimismo, permitir que ese cumplimiento sea demostrable a otras instituciones
mediante la documentacin y los registros adecuados.
En la norma de Terminologa ABNT NBR ISO 14000, se describe el Sistema de
Gestin Ambiental de Proyectos como la parte del sistema de gestin global el
cual incluye estructura organizacional, actividades de planeacin,
responsabilidades, prcticas, procedimientos, procesos y recursos para
desarrollar, implementar, alcanzar, analizar y mantener la poltica ambiental.
El Plan de Gestin Ambiental proporciona la salida para todo el Plan del
Proyecto y debe direccionar el control ambiental, el aseguramiento ambiental y
las mejoras ambientales del proyecto. Tambin debe incluir el enfoque de la
gestin ambiental para las emergencias ambientales.
En reas en donde se requiera elaborar un informe de impacto ambiental, ste
puede ser adoptado como el Plan de Gestin Ambiental. El informe de impacto
ambiental es un documento que describe las condiciones ambientales
encontradas en el entorno del sitio antes de la implementacin del proyecto y
prev los impactos de las actividades de construccin; ambos, durante y despus
del proyecto de implementacin, se basan en el enfoque ambiental derivado de la
poltica ambiental.
El plan de gestin ambiental puede ser formal o informal, altamente detallado y
altamente estructurado, basado en los requerimientos del proyecto y las normas
aplicables y regulaciones.

.2

Actualizacin del Alcance. Puede requerirse trabajo adicional como resultado del
balance ambiental y los requerimientos de construccin. As tenemos los
Adicionales de Obra, los cuales no fueron considerados en la planificacin del
proyecto inicial y requieren ser evaluados, implementando nuevos procesos
constructivos y un anlisis del efecto al medio ambiente.

.3

Entradas para otros procesos. Durante la elaboracin del plan de gestin

ambiental, pueden aparecer algunas restricciones, como modificaciones de las
horas de trabajo en algunas actividades cuya ejecucin afecta en algo a la
poblacin circundante; requerimientos de permisos especiales para manejo de
sustancias peligrosas, uso especial de dispositivos para proteccin ambiental u
otras restricciones. Estas restricciones pueden significar tiempos muertos o
incremento de costos y deben ser consideradas para otros procesos. Las
actualizaciones del alcance son un caso particular de estas entradas.

.4

Definiciones Operacionales Ambientales. Una definicin operacional describe,

en trminos muy especficos, lo que es, y cmo se miden los procesos de control
ambiental. Por ejemplo, no es suficiente decir que los riesgos causados por un

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equipo de construccin, permanecen dentro de los lmites permisibles; el equipo

de gestin del proyecto debe tambin indicar si se medirn los derrames de
aceite o las emisiones de gases; si se inspeccionarn los equipos pesados, o los
vehculos tambin y, por lo tanto, si solo los vehculos de los contratistas
entrarn al sitio de la obra, o podrn ingresar todos.
Para ello se deber formular planes y programas ambientales que incluyan:

.5

Planteamiento de medidas preventivas, correctivas y de mitigacin

Identificacin de necesidades de formacin y adiestramiento profesional

Evaluacin de los efectos ambientales presentes y futuros.

Registro de efectos significativos

Listas de Verificacin. Se debe desarrollar listas especficas para la gestin

ambiental. Esta metodologa es utilizada por el Banco Mundial, Banco
Interamericano de Desarrollo e Instituciones Cientficas como el Batelle
Institute, las cuales han sido adaptadas a la realidad ambiental de proyectos de
construccin.
Caracteriza a estas listas de verificacin, la globalidad de su enfoque, que
permite interrelacionar todos los aspectos de inters referidos al Proyecto con los
componentes del medio ambiente. Se generan preguntas a fin de profundizar y
cubrir todos los aspectos que pueda ser materia de relacin entre el Proyecto y su
entorno ambiental.

14.2

Aseguramiento Medio Ambiental

El aseguramiento ambiental se compone de todas las actividades planeadas y

sistemticas implementadas dentro del sistema ambiental, para proporcionar confianza
de que el proyecto cumplir las normas ambientales pertinentes. Esto debe suceder
durante la ejecucin del proyecto. El aseguramiento debe ser proporcionado a todas las
partes interesadas, como conservacin ambiental y es materia de inters global.
14.2.1

Entradas al Aseguramiento Ambiental.

.1

Plan de Gestin Ambiental. Se deber poner en ejecucin el Plan de Gestin

Ambiental propuesto en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental, para el
cumplimiento de los objetivos propuestos; as como la aplicacin de la
distribucin de responsabilidades a nivel del equipo de Gestin Ambiental que
incluye la Gerencia de Construccin, Supervisin, Superintendentes, Ingeniero
Residente, personal de ingeniera, personal administrativo, capataces y otros.

.2

Definiciones Operacionales Ambientales. Se deber poner en ejecucin las

Operaciones Medio Ambientales formuladas en el proceso de Planeamiento
Medio Ambiental, requeridas para satisfacer los estndares medio ambientales
relevantes.

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.3

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Resultados de Mediciones de Control Ambiental. Las mediciones de control

ambiental son los registros de la situacin ambiental del sitio de la obra y su
entorno plasmados en formatos, para ser comparados y analizadas.

14.2.2

Herramientas y Tcnicas para Aseguramiento Ambiental.

.1

Herramientas de Planeacin Ambiental y Tcnicas. Las tcnicas y herramientas

analizadas en la seccin Planeamiento Medio Ambiental pueden ser empleadas
tambin para el aseguramiento ambiental.

.2

Reciclaje. El reciclaje es la reutilizacin de material usado; permite la reduccin

de la generacin de residuos y el consumo de recursos naturales y por lo tanto,
es una tcnica para la conservacin ambiental general y el mejoramiento. El
reciclaje es una tendencia mundial y debe ser previsto en el plan de gestin
ambiental, aunque puede ser implementado an sin haber sido considerado
inicialmente.
En los proyectos de construccin hay muchas oportunidades para el reciclaje.
Por ejemplo, los empaques de madera de equipos, pueden utilizarse para
almacenar herramientas en los frentes de construccin y para construir accesos
laterales y escaleras; el agua empleada en las pruebas hidrostticas puede ser
aprovechada para futuras pruebas.
Para maximizar los efectos de las tcnicas de reciclaje, la tcnica de recoleccin
selectiva de residuos, debe ser tambin implementada. Es un caso especial de
reciclaje, mediante el cual, los materiales que no se van a reusar en las
actividades de construccin son segregados para futuros reciclajes por terceras
partes.

.3

Auditorias Ambientales. Es un proceso de verificacin sistemtico y

documentado, para obtener y evaluar objetivamente una evidencia con la cual
determinar si el sistema de gestin ambiental aplicado esta conforme con los
criterios de auditoria del sistema de gestin ambiental establecido. El objetivo de
la auditoria ambiental es identificar las lecciones aprendidas que pueden mejorar
los resultados de los esfuerzos de la conservacin ambiental para este proyecto o
para otros proyectos dentro de la organizacin que ejecuta el proyecto. Las
auditorias ambientales pueden ser programadas o al azar y pueden llevarse a
cabo por personal propio entrenado internamente o por terceras partes.
Se debern seguir las siguientes pautas para la realizacin de Auditorias Medio
Ambientales:

Diagnstico: El primer paso de la auditoria medio ambiental es realizar un

inventario de los recursos medio ambientales existentes en el ambiente
circundante al rea de construccin, a travs de estudios tcnicos,
ambientales, socioeconmicos, etc.

Plan de Accin: Se debe analizar y concretar las polticas y estrategias

necesarias para llegar a la sostenibilidad.

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.4

Plan de Seguimiento: Sistema de indicadores, dirigido a la evaluacin de la

mejora ambiental del rea involucrada.

Entrenamiento y Concientizacin. Todos los miembros del equipo deben ser

entrenados y concientizados acerca de la poltica ambiental del proyecto y el
plan de gestin ambiental. Talleres, sesiones de equipos de trabajo y
entrenamiento para la construccin especfica, son ejemplos de este
entrenamiento, con el fin de que todos conduzcan hacia el mejoramiento
ambiental; asimismo el entrenamiento y la concientizacin puede ampliarse
hacia la poblacin circundante involucrad. La completa concientizacin de cada
miembro del equipo del proyecto y cada parte interesada acerca de la necesidad de
la conservacin ambiental debe ser una meta del equipo de gestin del proyecto.

14.2.3
.1

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Salidas del Aseguramiento Ambiental.

Mejoramiento Ambiental. El mejoramiento ambiental incluye la toma de accin
para incrementar la eficacia y la eficiencia del proyecto para reducir el impacto
ambiental por la ejecucin del proyecto y proporcionar valor agregado a las
partes interesadas del mismo. La concientizacin de los equipos de trabajo,
posee la mayor responsabilidad por el mejoramiento ambiental y en algunos
casos, la implementacin de acciones de mejoramiento puede requerir la
preparacin de solicitudes de cambio o la toma de acciones correctivas, las
cuales deben ser manejadas de acuerdo con los procedimientos de control de
cambio integrado. El mejoramiento ambiental puede venir como resultado de
acciones tomadas para la conservacin. En resumen, el mejoramiento ambiental
se verifica con el logro de los objetivos y metas planteadas inicialmente y la
observacin del cumplimiento de la normativa ambiental.

14.3

Control Ambiental

El control ambiental involucra proyectos especficos de monitoreo, en el aspecto de

determinar si se cumple con las normas ambientales pertinentes; adems se identifican
soluciones para eliminar las causas y los efectos de resultados insatisfactorios.
Los resultados del monitoreo de control de calidad del proyecto se dirigen a todos sus
aspectos, en tanto que un proceso de control especfico debe existir para la gestin
ambiental debido a que sus requerimientos particulares se expresan en normas y
regulaciones y son importantes para todas las partes interesadas. Sin embargo, el
conocimiento del control estadstico de calidad es tambin til para el control ambiental.
Aunque el control ambiental es un proceso importante, el principio de la prevencin sobre
la inspeccin se maximiza para la gestin ambiental. La obligacin de vivir con las
consecuencias de un accidente ambiental como un derrame, por ejemplo, resultante de un
accidente de un transportador de aceite, no tiene precio.

14.3.1.1

Entradas para el Control Ambiental.

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.1

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Impactos Ambientales de los Resultados del Trabajo. Se deben observar los

resultados mediante la identificacin de los impactos ambientales y la evaluacin
de los mismos.
Los resultados de los trabajos incluyen tanto los obtenidos en cada una de las
etapas del Proyecto (etapa de planeamiento, construccin y operacin). La
informacin acerca de los resultados planificados o esperados (por el plan del
proyecto) debe estar disponible junto con la informacin de los resultados reales.

.2

Plan de Gestin Ambiental. Se deber poner en ejecucin el Plan de Gestin

Medio Ambiental propuesto en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental,
donde se puede considerar la formulacin de nuevos objetivos especficos en
funcin de los resultados obtenidos en el proceso de Aseguramiento Medio
Ambiental.

.3

Definiciones Operacionales Ambientales. Se deber poner en ejecucin las

Operaciones Medio Ambientales formuladas en el proceso de Planeamiento
Medio Ambiental, donde se definen los procesos de acciones correctivas y de
mitigacin especficas a implementar en el presente proceso de Control Medio
Ambiental.

.4

Listas de Verificacin. Se deber emplear la Lista de Verificacin planteada en el

proceso de Planeamiento Medio Ambiental.

.5

Retroalimentacin de los Stakeholders. Debido a que las partes interesadas juegan

un papel importante en la gestin ambiental, su retroalimentacin es de inters
particular para el equipo de gestin del proyecto. La retroalimentacin puede ser
recibida de muchas maneras: manifestaciones de grupos de la poblacin
involucrada, declaraciones oficiales de los organismos gubernamentales, cartas de
los clientes, reuniones o conversaciones informales con las partes interesadas.
La mejor forma de recibir retroalimentacin es solicitndola; de esta forma, las
partes interesadas se sienten comprometidas con las metas ambientales planteadas
en el proyecto y asumen un enfoque proactivo. De lo contrario, si se espera a que
las partes interesadas se expresen por s mismas, la retroalimentacin puede
llevarse a cabo de manera agresiva, con posibles consecuencias indeseables para el
proyecto.

14.3.1.2
.1

Herramientas y Tcnicas para el Control Ambiental.

Herramientas de Control de Calidad y Tcnicas. Las tcnicas y herramientas de

control de calidad que pueden emplearse en el control ambiental son las siguientes:
Inspeccin: La inspeccin incluye actividades tales como medir y examinar, que se
realiza para verificar que los resultados de los procesos constructivos estn en
concordancia con los objetivos iniciales; determinando mediante revisiones la
efectividad del sistema constructivo empleado, dichas mediciones pueden llevarse
a cabo en cualquier nivel de la presente etapa.

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Diagramas de Flujo: Los diagramas de flujo son empleados para ayudar a analizar
como ocurren los problemas ambientales, es la ruta que indica las actividades, los
controles, y los puntos de decisin en el proceso constructivo.
.2

Procesos de Control de Riesgos y Tcnicas. Entre las tcnicas y herramientas de

riesgo que se pueden aplicar en el control ambiental son las siguientes: auditorias
de respuesta a los riesgos, revisiones peridicas y planeamiento adicional.

14.3.1.3

Salidas del Control Ambiental.

.1

Mejoramiento Ambiental. Como resultado de la aplicacin de las tcnicas y

herramientas de control de calidad y de control de riesgo permanente, se
identificaron los procesos que ocasionan impactos negativos al medio ambiente,
por lo cual la mejora de la calidad implica tomar acciones de remediacin mediante
la aplicacin de medidas correctivas y en algunos casos de mitigacin ambiental,
que permitan brindar beneficios ambientales a la poblacin involucrada en el
proyecto y mantener el equilibrio con el entorno ambiental; las medidas
ambientales a aplicar deben quedar registradas y documentadas para su correcta
aplicacin.

.2

Decisiones de Aceptacin. Los tems inspeccionados pueden ser aceptados o

rechazados. Mientras que los tems rechazados de los procesos de control de
calidad pueden requerir reprocesos, esto no pasa con los controles ambientales, a
menos que no haya posibles reprocesos o acciones remdiales.

.3

Acciones Remdiales y de Reproceso. Para propsito de control ambiental, un

reproceso es una accin tomada para hacer que las condiciones ambientales
cumplan con los requerimientos, en caso de que se generen impactos ambientales;
ellos deben ser minimizados implementando programas de mitigacin. Un
reproceso consiste en que hay una situacin ambiental indeseable y hay un riesgo
de que en el reproceso no se tenga la capacidad de restaurar las condiciones
ambientales cercanas a las iniciales.
Son aquellas que permiten minimizar o eliminar las implicancias ambientales que
podra generar el proyecto, siendo necesaria la aplicacin de las siguientes
acciones:

Incorporar en las soluciones de proyecto, conjuntamente con los criterios de

proteccin ambiental y de armona con el paisaje, los criterios de calidad
ambiental interior de las edificaciones por encima de los de mera
rentabilidad econmica, es decir, lograr un acondicionamiento ambiental
interior por medios naturales con el fin de alcanzar ahorro energtico y
condiciones de confort para los ocupantes.

Prestar especial atencin a las construcciones en ecosistemas frgiles, sobre

todo en polos tursticos; introducir sistemas constructivos y organizacin de
las obras que impliquen el menor impacto posible en el medio ambiente.

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Aplicar consecuentemente el concepto de uso sostenible de los recursos

naturales renovables, asegurando utilizar solamente, aqulla parte que no
ponga en peligro su capacidad de restauracin natural.

Realizar un uso sostenible de los recursos no renovables y asegurar una

disposicin de escombros y residuos que no agredan al medio ambiente.
Asimismo; promover el recurso y reciclado de materiales y residuos.

Promover el empleo y uso eficiente del recurso agua, reduciendo al mnimo

su empleo, evitando la contaminacin de todo tipo de cursos de agua como
superficiales, subterrneos y otros.

Lograr un uso ms eficiente de la energa en todo el ciclo de vida de la

construccin, desde la extraccin de materia prima hasta la demolicin de la
obra. Promover el empleo y uso eficiente de las fuentes renovables de
energa.

Poner especial atencin en la extraccin racional de materiales de prstamo

para relleno y en la posterior restauracin del sitio.

Lograr un ahorro sustancial de los materiales de construccin, en especial

aquellos que consumen gran cantidad de energa en su elaboracin, como el
cemento y el acero, as como de aquellos que, existiendo en la naturaleza,
contribuyen a disminuir la accin de los gases de efecto invernadero, como
la madera.

Organizar e implantar un programa especial de educacin ambiental para

dirigentes, tcnicos y obreros en todas las ramas y actividades de la
construccin.

Promover el desarrollo de la voluntad ambiental de los constructores

mediante la adopcin del Cdigo de Conducta Ambiental del Constructor
con el apoyo de las organizaciones del Sector.

Eliminar o mitigar los efectos de los focos contaminantes, especialmente en

las zonas de funcionamiento de las plantas de asfalto.

Incorporar los criterios de prevencin y mitigacin de desastres naturales y

tecnolgicos en las etapas de proyecto y construccin de inversiones.

.4

Listas de Verificacin Completas. Se deber desarrollar la Lista de Verificacin

planteada en el proceso de Planeamiento Medio Ambiental con los resultados
finales obtenidos; al ser completadas estas listas debern constituirse como parte de
los registros del Proyecto.

.5

Ajustes de Procesos. Deben ser desarrollarse ajustes a los procesos constructivos

planteados inicialmente de tal forma que permita eliminar las causas que ocasionan
los impactos ambientales de manera que evite el incurrir nuevamente en ellos y
alcanzar el mejoramiento del Proyecto.

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15.

GESTIN DEL FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

15.1

Planificacin del Financiamiento del Proyecto

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174 de 185

En esta etapa, como en cualquier otra etapa de planificacin, se identifican los

requerimientos de carcter financiero del proyecto. La planificacin financiera es similar a
la planificacin estndar del proyecto: las actividades son identificadas, los requerimientos
son llevados a una escala de tiempo y son cuantificados, asimismo los recursos requeridos
necesarios para las actividades financieras deben ser asegurados para estas se lleven a cabo
a tiempo.
15.1.1
.1

Entradas a la Planificacin del Financiamiento del Proyecto

Fuente de fondos. Los fondos para los proyectos de construccin tradicionalmente
provienen de una de las cuatro principales fuentes de financiamiento:

Tesoro Pblico, es decir, de recursos puramente pblicos.

Fondos Privados, cuando los fondos provienen de las empresas privadas

nacionales.

Fuentes Internacionales, cuando los fondos para el proyecto provienen o son el

resultado de prstamos internacionales o fondos no reembolsables provenientes
de fuentes de cooperacin internacional.

Otras fuentes de Inversin, cuando las fuentes provienen de concesiones o una

combinacin de las anteriores.

Normalmente los intereses resultantes de las inversiones son cargadas al proyecto

de construccin; por lo que, deben ser tomadas en cuenta con su debido momento.
.2

Requerimientos de contrato. Para los proyectos debe verificarse los compromisos

de pago contractuales particulares. Se deben tomar las previsiones por todos los
mtodos de pago resultante de la ejecucin del proyecto, tales aspectos deben ser
informados al cliente o contratante. En aquellos casos donde se requiera contratos
de financiamiento debern efectuarse las negociaciones bajo la premisa de lograr
los mejores trminos de financiamiento para el proyecto. Tales acciones finales de
acuerdo de financiamiento deben reflejarse en el flujo de caja...
Los compromisos financieros requieren ser programados como parte de los costos
del proyecto y costos financieros del proyecto. Tales aspectos deben ser mostrados
en uno de los niveles del WBS, tales como:

.3

Proteccin a la liquidez si los eventos de pago son diferentes a los eventos de

pago o viceversa.

Costos de finanzas y programacin, garantas bancarias, pagos a efectuar,

garantas tipo warrant.

Entorno econmico. El entorno econmico es un factor econmico externo que no

est bajo control del Gerente de Proyecto, sin embargo ste debe ser consciente de

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175 de 185

todos los riesgos en esta rea y asegurar la actualizacin peridica del plan de
finanzas para atender a estos riesgos. Se incluyen factores polticos, sociales y
econmicos que afectan el valor de la moneda y por lo tanto incrementan o
disminuyen el costo del proyecto.
Entorno econmico, el entorno econmico del pas es un factor que esta fuera del
control del Gerente de Proyecto, pero ste deber identificar los factores de riesgo
que puedan afectar a la planificacin financiera del proyecto; por lo que, se debe
hacer un monitoreo del Plan de Riesgo en lo referente al financiamiento del
proyecto. Se deben tomar en cuenta los diferentes factores tales como: Poltica,
regulaciones, aspectos sociales y los factores econmicos que puedan afectar al
costo de la moneda y que puedan incrementar o disminuir el costo del proyecto.
.4

Costo estimados de construccin. Las instituciones de prstamo o financiamiento

del proyecto examinaran los estimados de costos del proyecto antes de que stas
participen directamente de la ejecucin del proyecto.

.5

Duracin del proyecto. Todos los participantes sern afectados por la duracin del
proyecto, que determinar la duracin de su inversin y cundo la recuperarn,
conjuntamente con su expectativa de beneficio.

.6

Beneficios tributarios. En muchos casos existen en el pas beneficios tributarios

que deben ser tomados en cuenta en el plan a realizar como parte del
financiamiento del proyecto.

.7

Experto financiero. El contrato del proyecto requiere el soporte especializado de

un experto financiero que tenga experiencia en el mercado de capitales pblicos y
privados.

.8

Factores de riesgo. Un apropiado plan de financiamiento requiere la identificacin

de los factores de riesgo de todos los participantes, inversionistas, cliente y las
partes interesadas. Alguno de los factores de riesgo pueden incidir favorablemente
en el financiamiento, pueden generar sobrecostos, tambin debe tomarse en cuenta
los riesgos de las regulaciones, los factores polticos y el riesgo de la tecnologa a
emplear.

15.1.2

.1

Herramientas y Tcnicas para la Planificacin del Financiamiento del

Proyecto
Estudio de Viabilidad. Para los proyectos de largo plazo que son financiados por la
organizacin, se requiere de un estudio que determine si el proyecto ser
beneficioso con los parmetros asumidos o al evaluar o plantear los ltimos pagos
se lograr que el proyecto sea beneficioso. Una primera forma de medir la
viabilidad de un proyecto es la liquidez del mismo.
Los proyectos de construccin requieren un flujo de caja para balancear los costos
incurridos en el campo financiero y debe asegurarse cumplir con tales condiciones.
Los pagos monetarios estn fundamentalmente orientados a los pagos a
subcontratistas, vendedores, y honorarios, impuestos, personal de trabajo directo,
personal profesional y de direccin incluyendo los costos de financiamiento.

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El plan total del proyecto debe considerar el ciclo de vida del proyecto. El flujo de
efectivo neto debe tomar en cuenta los requerimientos de cada periodo.
Es necesario analizar los ingresos y egresos, el flujo de caja neto (ingresos menos
salidas) y con lo cual se determina los requerimientos bsicos de financiamiento.
.2

Experto financiero. El experto debe asumir la responsabilidad de desarrollar las

estrategias para atacar al mercado financiero, las que sern implementar el
financiamiento del proyecto en las mejores condiciones. Las diferentes
instituciones de financiamiento y otras fuentes deberan ser contactadas para
satisfacer todos los requerimientos financieros del proyecto.

.3

Anlisis de sensibilidad. Es necesario realizar los anlisis de sensibilidad que

tomen en cuenta la variacin de parmetros con la finalidad de determinar los
efectos sobre el flujo de caja del proyecto y el plan preliminar del plan de
financiamiento.

.4

Provisin para nuevos financiamientos. Es necesario realizar los estudios que

contemplan las posibles necesidades de financiamiento y que tomen en cuenta los
riesgos analizados.

.5

Evaluacin del plan de financiamiento. Es una buena prctica evaluar y/o ensayar
el plan de financiamiento bajo la premisa de asegurar la aceptacin del documento.

15.1.2

Salidas de la Planificacin del Financiamiento del Proyecto

.1

Plan de financiamiento del proyecto. Mediante las entradas, las herramientas y las
tcnicas se debe desarrollar un claro plan de financiamiento el cual debe identificar
los requerimientos de financiamiento del proyecto de Construccin y los objetivos
de financiamiento. Todos los involucrados deben conocer de dnde, cundo y
todas las fuentes de financiamiento requeridas durante el plazo de ejecucin de
obra.

.2

Entidad legal. Los participantes y los expertos financieros deben decidir la forma
legal de asociacin bajo las premisas de lograr los mejores resultados para el
proyecto.

.3

Niveles de autoridad para desembolsos. La autoridad y niveles ser usualmente

determinada por las polticas de la compaa, debe intervenir en estos casos el
gerente de proyecto. Los resultados de esta poltica deben ser conocidas por los
miembros del equipo de proyecto con la finalidad de evitar mayores actividades y
demoras en las gestiones. En algunos casos tales niveles de autorizacin debern
ser incorporados en la estructura legal de la organizacin integral del equipo de
proyecto

15.2

Control Financiero

15.2.1

Entradas del Control Financiero

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.1

Requerimientos de contrato. Ver 15.1.1.2

.2

Plan de finanzas del proyecto. Ver 15.1.3.1

.3

Lnea base de costos e ingresos. El presupuesto y las revisiones realizadas para el

plan de financiamiento permiten elaborar el flujo de caja como lnea base, se
requieren efectuar los ajustes y monitoreo correspondiente.

.4

rdenes de cambio. Cualquier cambio del proyecto afectar el costo y la revisin

de restricciones debern ser analizadas e incorporadas en el plan de financiamiento
para evaluar sus efectos en el corto y largo plazo considerado, es necesario
considerar los imprevistos en el plan de financiamiento.

15.2.2

Herramientas y Tcnicas del Control Financiero

.1

Sistema contable del proyecto. El sistema contable del proyecto deber ser
estructurarse en forma similar a una WBS; debe mostrarse la descomposicin del
sistema de control contable del proyecto. Un proyecto pequeo o mediano puede
ser controlado mediante curvas S en hoja Excel, pero para proyectos mayores se
debern emplear sistemas ms completos como el ACCPAC o SAP. El control
financiero debe ser siempre completado, lo que significa efectuar las revisiones de
los presupuestos, flujo de caja considerados, y los ajustes de las reas o partes que
muestran o son afectadas por las desviaciones.

.2

Auditorias internas y externas. Se deben considerar auditorias internas y externas

en base a prcticas que formen parte de la buena prctica de la organizacin. Tales
auditorias son a menudo buenas ayudas como apoyo al gerente de proyecto ya que
le permitir tomar o decidir correctivos. Las auditorias externas son a menudo
requeridas por las regulaciones gubernamentales.

.3

Anlisis de flujo de caja. Es necesario efectuar actualizaciones regularmente como

parte del desarrollo del proyecto y del sistema de informacin que permita al
gerente de proyecto disponer de informacin ltima que le permita definir acciones
que respalden la ejecucin del proyecto. Empleando los cronogramas de costos y
sus actualizaciones y el anlisis del flujo de caja debern definir los agentes
necesarios al plan de financiamiento.

.4

Reportes financieros. Para proyectos en los cuales no se tengan socios, se necesitan

reportes financieros como requisito para el gerenciamiento y para cualquiera de las
entidades financiadotas del proyecto. Cuando los proyectos son el resultado de
alguna forma de consorcio o sociedad, normalmente se deben emitir reportes de
situacin mensual o quincenalmente. Tales reportes permitirn tomar decisiones ya
que permiten evaluar la salud financiera del proyecto.

15.2.3
.1

Salidas de la Planificacin del Financiamiento del Proyecto

Acciones correctivas. Basado en los resultados del desarrollo del proyecto, los
reportes de situacin financiera, se puede preparar un plan de accin para corregir

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178 de 185

las desviaciones del pronstico y el plan original. Se puede requerir la revisin de

presupuestos y agentes segn el estado del proyecto, con la posible participacin y
aprobacin de los involucrados.

15.3

Administracin financiera y registros

15.3.1

Entradas del Control Financiero

.1

Reportes de Situacin Financiera del Proyecto. Ver seccin 15.2.3.1

.2

Requerimientos Contractuales. Se debe prestar atencin a las clusulas del

contrato para la facturacin y las posibles reducciones que pueden requerir una
certificacin de pagos de impuestos y/o estados de situacin. Algunos contratos se
requieren autorizaciones escritas del cliente, certificacin de pagos de sueldos de
empleados, y subcontratista para el pago de las facturas de avance. Todos estos
requerimientos deben ser completados, debe asegurarse cumplir con los
requerimientos del contrato ya que en caso contrario se pueden generar retrasos en
los pagos que podran afectar seriamente el flujo de caja del proyecto.

15.3.2

Herramientas y Tcnicas del Control Financiero

.1

Sistema control de costos. Ver seccin 15.2.2.1

.2

Sistema contabilidad/finanza. Ver 15.2.2.1

15.3.3

Salidas de la Planificacin del Financiamiento del Proyecto

.1

Trazabilidad de sistemas financieros. La recuperacin de la Trazabilidad dentro del

sistema de finanzas del proyecto es muy importante para auditoria de gestin de la
organizacin, con esto se puede evaluar la salud de la organizacin y del
proyecto. La Trazabilidad es fcil si el almacenamiento de la informacin es
correctamente definida y estandarizada. Para el almacenamiento y control
automatizado, la Trazabilidad es muy efectiva para disminuir los tiempos en el
caso de emplear sistemas convencionales de completar y actualizacin de
informacin.

.2

Lecciones aprendidas. Los registros y reportes financieros indican las reas de

problema previamente encontradas y las acciones correctivas tomadas. Para
proyectos de duraciones largas, las lecciones aprendidas de experiencias pasadas
pueden ser muy beneficiosas para evitar problemas similares en el futuro del
proyecto.
Los expedientes y los informes financieros indican las reas con problemas
detectados y acciones correctivas tomadas. Para proyectos de larga duracin, las
lecciones aprendidas pasan a formar parte de la experiencia en la solucin de
problemas similares en los futuros proyectos.

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16.

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179 de 185

GESTIN DE RECLAMOS DEL PROYECTO

En este captulo se describe la gestin de los procesos necesarios para eliminar o prevenir
la aparicin de reclamos durante la construccin, o la manera de enfrentarlos en caso ellos
ocurran.
La gestin de reclamos es un proceso importante durante la construccin. Los reclamos se
pueden enfocar desde dos puntos de vista: la parte que hace el reclamo y la parte que se
defiende de aquella. Un reclamo se define en el diccionario como Una demanda de algo
que se debe o que se piensa que se debe, usualmente el resultado de una accin o
direccin. En construccin algo es generalmente una compensacin adicional por un
trabajo que se reclama es un extra al contrato, o una extensin del plazo de terminacin, o
ambos. Lo que distingue un reclamo de un cambio es el elemento de controversia entre las
partes en cuanto a lo que se debe o si se debe o no algo. Si se alcanza un acuerdo, el
reclamo desaparece y se convierte en un cambio. Sino, el reclamo puede seguir en una
negociacin, mediacin, arbitraje y finalmente en un litigio hasta que por fin es resuelto.
Se suele pensar que los reclamos provienen siempre del contratista hacia el propietario, o
de una tercera parte o un subcontratista hacia el contratista, pero tambin puede surgir un
reclamo del propietario hacia el contratista cuando piensa que algn requerimiento
contractual no est siendo satisfecho.
Este captulo no espera ser una receta sobre reclamos, en los cuales hay envueltas materias
muy complejas que han plagado la industria de la construccin desde hace muchos aos.
Lo que pretende este captulo es describir los procesos para una aproximacin a la gestin
de reclamos para estimular una preparacin cuidadosa y el manejo expeditivo de reclamos
en caso aparezcan.
La gestin de reclamos es muy parecida a la gestin de riesgos y consiste en los siguientes
cuatro procesos:
16.1 Identificacin de los reclamos
16.2 Cuantificacin de los reclamos
16.3 Prevencin de los reclamos
16.4 Solucin de los reclamos

16.1

Identificacin de los Reclamos

Empieza con un suficiente conocimiento de los trminos contractuales que permitan estar
alertas para que cuando una actividad aparenta ser un cambio en el alcance o los trminos,
requieren un ajuste contractual. La correcta identificacin incluye no solo la interpretacin
de lo que el contratista requiere, sino tambin una adecuada descripcin documentada de la
actividad que parece ser adicional al contrato.
16.1.1
.1

Entradas para la identificacin de los reclamos

Alcance del contrato. El alcance del trabajo tal como est descrito en el contrato,
incluyendo planos y especificaciones.

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.2

Trminos contractuales. Las diversas clusulas y condiciones contractuales

aplicables al trabajo a ser desarrollado, en especial las relativas a cambios,
modificacin de condiciones, preparacin y envo de programas, notificaciones a
realizar.

.3

Descripcin del trabajo reclamado como adicional. Una descripcin escrita del
trabajo que se cree es adicional al contrato, donde y cuando han tenido lugar. Una
declaracin de porque no est cubierto por el alcance del contrato y una referencia
a las clusulas contractuales que sustentan el pedido.

.4

Descripcin del tiempo solicitado. Un registro de cuando ha empezado el trabajo

reclamado o cuando se estima que termina. Los reclamos por extensin de tiempo
que resultan de una demora en el trabajo debido a eventos tales como eventos
climticos inusuales, huelgas, o fuerza mayor, fuera del control del contratista,
pueden ser validos mientras que no sean compensables, El contrato y las leyes
locales generalmente establecen cuando son compensables.

16.1.2.

Herramientas y tcnicas para la identificacin de reclamos

.1

Trminos contractuales. Las previsiones contractuales relacionadas a cambios y la

notificacin de eventos. En muchos casos, reclamos que no se hagan a tiempo son
invlidos.

.2

Opinin de experto. Usualmente vale la pena alcanzar un consenso con ms de una

persona, de que la actividad bajo cuestionamiento amerita ser considerada como un
reclamo. En algunos casos de reclamos grandes o importantes, el consejo legal
debe buscarse para dar un mayor soporte a la validez de los reclamos.

.3

Documentacin. Uno de los factores ms importantes en el proceso de reclamos es

la necesidad de contar con un buen soporte documentario. Esto puede adoptar la
forma de fotografas, videos, secciones relevantes del contrato, planos,
declaraciones relevantes de las personas involucradas en o relacionadas con el
trabajo reclamado. Adicionalmente, el tiempo y los das durante el cual el trabajo
fue realizado, deben ser anotados y registrados. Es de mucha ayuda abrir una
nueva cuenta de costos para cubrir el trabajo reclamado a fin de separarlo
claramente de los dems trabajos contractuales.

16.1.3.

Salidas de la identificacin de reclamos

.1

Declaracin del reclamo. Con la informacin recogida en 16.1.2 es posible

completar una declaracin del reclamo y porque se considera que es un adicional al
contrato.

.2

Documentacin. La documentacin de la seccin 16.1.2.3 de este captulo.

16.2

Cuantificacin de los Reclamos

Una vez que se ha analizado una actividad y se ha decidido que amerita ser considerada
como un reclamo, el paso siguiente es cuantificarlos en trminos de una compensacin
adicional o como una extensin en el plazo de ejecucin contractual u otra fecha clave.

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Aquellos involucrados en la gestin de reclamos conocen que es usual inflar el monto del
reclamo en su mayor extensin posible, para luego en un proceso de negociacin buscar un
punto razonable. Sin embargo hay maneras correctas y lgicas de determinar el costo de la
actividad adicional o los daos, tanto en trminos monetarios como de tiempo. El proceso
es usualmente de causa y efecto, para determinar el efecto total de la actividad reclamada.
Algunas veces la actividad reclamada tiene efectos indirectos en otros procesos de la
construccin del proyecto, haciendo que otros trabajos sean ms costosos, cambiando las
secuencias o retrasando otras actividades. En cuanto estos efectos indirectos puedan ser
cuantificados, formarn parte del costo total del reclamo.
16.2.1

Entradas para la cuantificacin d los reclamos

.1

Declaracin del reclamo. Vase la seccin 16.1.3 de este captulo

.2

Trabajo afectado por la actividad reclamada. En el evento que ocurra, este es el

efecto adicional en el balance del contrato causado por una actividad reclamada.
Este efecto debe ser tratado de la misma manera y se debe recolectar los datos
como si se tratara de la propia actividad reclamada.

16.2.2

Herramientas y tcnicas para la cuantificacin de los reclamos:

.1

Medicin de cantidades. Se deben metrar las cantidades de las partidas en reclamo.

Cuando surgen discrepancias, lo primero que se busca ver son las cantidades de los
metrados.

.2

Estimado de costos. Son los costos de mano de obra, materiales y equipos

involucrados. Si se tiene registros de costos, estos proveern la base para los
reclamos. De lo contrario, los costos debern ser estimados aplicando las tarifas
corrientes. La adicin de gastos generales y utilidad es comn en esta etapa ya que
el reclamo se trata como si fuera a ser considerado un cambio. Cuando la actividad
repercuta en los costos de otro trabajo, se tendrn que hacer estimaciones, ya que
no siempre las relaciones causa efecto son obvias. Sin embargo no siempre es
posible demostrar este efecto indirecto de una manera satisfactoria para la otra
parte.

.3

Precedentes de la legislacin aplicable. Es generalmente de ayuda poder citar

precedentes de casos que sustenten el reclamo, sobre todo en situaciones complejas
en las que el contrato no provee una solucin. Estos casos nos darn una gua
acerca de lo que un reclamo puede o no puede contener y la forma como ser
evaluado.

.4

Anlisis de la programacin. Una manera usual de determinar los efectos en el

programa de los cambios y reclamos es comparar el programa como se plane
con el programa realmente ejecutado, para sustentar la ampliacin de plazo
requerida no solo por la actividad reclamada sino los efectos (si los hay) sobre todo
el proyecto. El uso de tcnicas complejas de cmputo puede ayudar pero tambin
pueden complicar el anlisis. El factor de decisin final es el efecto en la ruta
crtica y esto puede volverse difcil de separar debido a los otros factores que
pueden afectar la construccin de cronogramas.

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16.2.3

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Salidas para la cuantificacin de los reclamos:

.1

Costos directos e indirectos. El costo de los daos resultantes de una actividad

reclamada con el sustento de los factores usados en su clculo. Tambin el costo,
cuando est justificado, de los efectos de la actividad reclamada sobre otros
aspectos de la construccin calculados de la misma manera que los costos directos.

.2

Ampliacin de plazo. El resultado del anlisis de la seccin 16.2.2.4 de este

captulo.

.3

Documentacin. Informacin de respaldo de los clculos de costos, hojas de

tiempo de fuerza laboral y de equipos, jornales, tarifas de alquiler, facturas de
materiales que se incluyan en el reclamo, son el tipo de documentos necesarios
para sustentar la cuantificacin.

16.3

Prevencin de Reclamos

La mejor manera de prevenir reclamos es no tener reclamos que prevenir. Por lo tanto el
nfasis est en como evitar que los reclamos aparezcan. Un contrato perfecto, bien
definido con riesgos asignados, bien ejecutado, muy probablemente no generar reclamos.
Dado que la perfeccin casi nunca se obtiene, lo nico que las partes pueden hacer son sus
mejores esfuerzos hacia esa meta. Existen principios generales descritos a continuacin,
que, de ser cumplidos, ayudarn a fin de eliminar o reducir la ocurrencia de reclamos.
16.3.1

Entradas para la prevencin de los reclamos

.1

El plan de proyecto. Las partes fundamentales del plan son las ms importantes.
Un alcance del trabajo claramente y cuidadosamente definidos, un cronograma
razonable y un mtodo de ejecucin de proyecto apropiadamente diseado para el
tipo de proyecto, as como el grado de riesgos involucrados, todos apuntan a la
meta de eliminar reclamos.

.2

Los trminos contractuales. Las clusulas contractuales establecidas para

posibilitar cambios probables sin modificar el objeto contractual, condiciones del
sitio desconocidas, fuerza mayor, informes rutinarios, plazos razonables para la
notificacin de sucesos y de resolucin por el propietario, proveen las bases para
minimizar los reclamos.

.3

Plan de gestin de riesgos. Los reclamos se ven minimizados por el uso de un plan
de gestin de riesgos que asigna el riesgo entre las partes sobre la base del mayor
control que puede tener cada una de ellas sobre el riesgo involucrado. La tendencia
de los propietarios a cargar cada vez una mayor responsabilidad sobre riesgos
sobre los cuales el contratista tiene poco control, es una invitacin a reclamos.

.4

Determinacin de medios de prevencin de conflictos que acompaen el

cumplimiento de la ruta crtica, en forma complementaria al plan de gestin de
riesgos.

16.3.2

Herramientas y tcnicas para la prevencin de los reclamos

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183 de 185

.1

Claridad en el lenguaje. El alcance del contrato y las especificaciones deben ser

redactas en trminos claros y precisos.

.2

Programa. Los requisitos del programa deben estar claramente establecidos y ser
razonables para lograrse. La preparacin de las actualizaciones del programa debe
ser justa y capaz de lograr una buena posicin en el programa sin complejidades
innecesarias.

.3

Revisin de las tcnicas constructivas. La revisin de las tcnicas constructivas

evitarn futuros errores en el campo y cambios innecesarios de los mtodos de
construccin, los cuales podran derivar en reclamos.

.4

Procedimientos para solicitud de informacin. Si el contrato prescribe la necesidad

de aprobaciones por el propietario o el diseador de planos de talle, materiales, etc.
las solicitudes de informacin deben tener una clusula sealando el tiempo dentro
del cual la respuesta debe ser recibida. Si estos tiempos no se observan, se puede
tener una base para el reclamo. Los tiempos que se establezcan deben ser
razonables y no tan largos o tan cortos que no se puedan cumplir por el propietario
o el diseador.

.5

Partening. Los proyectos que se desarrollan bajo esta nueva tcnica, en la que la
mutua dedicacin de las partes involucradas y sus tcnicas de comunicacin son
mejoradas, tiene una mayor oportunidad de eliminar los reclamos desde la etapa de
diseo del proyecto.

.6

Procesos de precalificacin. Los proyectos que han tenido procesos de

precalificacin tienen el beneficio de contar con contratistas que han sido
seleccionados y calificados los que tienen menos posibilidades de verse envueltos
en reclamos desesperados.

.7

Junta de Revisin de Disputas. Algunos proyectos, especialmente los ms grandes,

establecen una Junta de Revisin de Disputas, con buenos resultados. Actan
como una instancia con capacidad de decisin respecto de muchas de las disputas
que aparecen durante el proyecto de manera que los reclamos potenciales se
transforman en cambios o son disminuidos por buenas razones antes de que
concluya el proyecto

.8

Reconocimiento conjunto de cambios. Una de las mejores formas de reducir los

reclamos potenciales, es cuando la otra parte reconoce que los cambios han
ocurrido. La tendencia a no hacerlo o a discutir innecesariamente es un factor
mayor de perpetuar los reclamos. Ambas partes deben ser realistas.

.9

Documentacin. Una buena documentacin nos llevar al reconocimiento pronto

de un cambio, mientras que una documentacin deficiente prolongara la discusin
entre las partes.

16.3.3

Salidas de la prevencin de los reclamos

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.1

Cambios. Los reclamos potenciales de compensacin, pedidos de ampliacin de

plazo o ambos, cuando se llega a un acuerdo se convierten en cambios y el reclamo
desaparece.

.2

Ausencia de reclamos. Usando las herramientas y tcnicas de la seccin 16.3.2 de

este captulo, no habrn reclamos al final del proyecto. Ninguno habr aparecido, y
si lo hizo, fueron solucionados mediante cambios o retiro del reclamo.

16.4

Solucin de los Reclamos

An despus de todos los esfuerzos por evitarlos, los reclamos pueden aparecer. Pueden
deberse a una discrepancia justificada en cuanto a si el reclamo en cuestin es un cambio al
contrato o no, o si la compensacin o la ampliacin de plazo son las correctas. Cuando
esta situacin aparece, empieza un proceso paso a paso para resolver el problema. Es
axiomtico que cuanto mayor duracin tenga el proceso, ms caro y disruptivo ser para
las dos partes el proceso de solucin del reclamo. Por lo tanto prevalece la meta de
resolver el reclamo tan pronto como sea posible, y en la parte ms baja de la organizacin
que sea aplicable. El proceso se inicia con la negociacin, tal vez a ms de un nivel, antes
de pasar a la mediacin, arbitraje o litigar; dependiendo de lo previsto en el contrato y sin
descartar la posibilidad de usar medios mixtos de solucin de controversias. Dado que se
ha producido una proliferacin de reclamos de construccin y a lo oneroso de litigar, se ha
incrementado el uso del arbitraje y de los Mtodos Alternativos para Resolver las
Controversias (MARC), tales como la mediacin, los mini juicios, la conciliacin, entre
otros.
16.4.1

Entradas para la solucin de los reclamos

.1

Declaracin del reclamo. Vase la seccin 16.1 de este captulo

.2

Cuantificacin del reclamo. Vase la seccin 16.2 de este captulo

.3

Contrato. El contrato proporciona la lnea de base ltima y los medios para la

solucin.

16.4.2

Herramientas y tcnicas para la solucin de los reclamos

.1

Negociacin. Es siempre el primer paso. A veces debe elevarse de nivel, pero

sigue siendo una negociacin entre las partes, en bsqueda de una solucin
equitativa.

.2

El arbitraje y los Mtodos Alternativos para Resolver las Controversias (MARC).

Incluyen adems la mediacin, los mini juicios, la conciliacin, entre otros.

.3

Litigar. Es el resultado usual cuando todos los intentos anteriores han fallado, salvo
que se haya optado por la va arbitral. Las demandas judiciales de construccin
suelen ser complejas. Adems de ello, tambin suelen ser difciles de entender por
los Jueces, en las instancias judiciales correspondientes. De otro lado, suele tomar
y toma mucho tiempo presentarlas, llevar a cabo los procesos y concluirlos. Los
procesos judiciales no necesariamente cuentan con una racionalidad econmica,
por lo que se incrementan las probabilidades para que su costo se incremente,

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generando malestar en las organizaciones involucradas. Las partes necesitan estar

seguras de que esta es la nica forma posible de resolver la controversia.
.4

16.4.3

Costo estimado de la solucin. Los estimados del costo de gestin de conflictos

deberan estar considerados desde un principio y en forma prospectiva. Te otro
lado, si las etapas iniciales de la negociacin fallan, es prudente que las partes
estimen el costo de llevar la disputa ms adelante. Los mediadores son costosos
(pero pueden ser costo efectivos) y algunos casos arbitrales pueden alcanzar los
costos de litigar, si no son correctamente planificados y ejecutados. Un estimado
de estos costos puede ayudar a decidir que tan importante es mantener un reclamo.
Salidas de la solucin de los reclamos:

.1

Reclamo resuelto. Una de las tcnicas de la seccin 16.4.2 de este captulo resuelve
el reclamo.

.2

Cierre de contrato. En los casos en que el contrato no puede ser cerrado debido a
una disputa pendiente, la solucin de dicha disputa permite que el contrato sea
cerrado.

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