UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS

TEMA: La Motivacin a la Actitud Innovadora y su Incidencia en el Rendimiento

Laboral de la Empresa Pazviseg Ca. Ltda. De la Ciudad de Ambato

NOVENO B

AUTORA: Viviana Macas

PROFESORA: Ing. MBA. Anita Espn

AMBATO ECUADOR
2012

CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 Tema
La Motivacin a la Actitud Innovadora y su Incidencia en el Rendimiento Laboral de
la Empresa Pazviseg Ca. Ltda. De la Ciudad de Ambato

1.2 Planteamiento del problema

Inadecuada motivacin para la creacin o desarrollo de nuevas ideas y su incidencia
en el bajo Rendimiento Laboral de la empresa Pazviseg Ca. Ltda. De la Ciudad de
Ambato
1.2.1 CONTEXTUALIZACION
En el MUNDO Es difcil dar una definicin de esta actividad muy comn en las
organizaciones, sistematizada desde finales del siglo pasado y consolidada en las
dos grandes guerras que tuvo nuestro continente, como mtodo para asignar
personal militar a diferentes servicios en los que se exiga determinadas aptitudes o

caractersticas personales. La posguerra del 45 inici una clara tercerizacin de la

sociedad occidental que potenci la aparicin de empresas consultoras que
realizaron (y realizan) servicios de motivar al Personal por una actitud innovadora,
desde una perspectiva de especializacin en este campo. La accin de motivar se
produce espontneamente, con menor frecuencia, en la vida social en la medida en
que se pretende satisfacer una necesidad, en un futuro inmediato o a medio plazo, a
partir de la evaluacin o estimacin de unos indicadores en el presente. Incluso los
enfoques menos predictivos no pueden evitar un trasfondo de expectativa. Incluso
muchas organizaciones las utilizan como medio para planificar e instrumentar la
mayor parte de sus procesos y gestin de sus recursos humanos, ya sea en lo que
respecta a la motivacin de su personal, como la determinacin de los objetivos y
contenidos de las actividades de capacitacin y desarrollo, o bien, utiliza las
descripciones de cargo como base para el establecimiento de un sistema de
compensaciones.
Sin embargo, ms que nunca hoy en da en el Ecuador existen mltiples fuerzas del
entorno en constante cambio y evolucin. Al respecto, la globalizacin e
internacionalizacin de los mercados, el rpido desarrollo de la informacin y la
tecnologa, cambios paradigmticos en la forma de realizar los negocios, la
transformacin en el campo de las telecomunicaciones, nuevas tendencias polticoeconmicas y sociales, entre capacidad de aprendizaje y flexibilidad de las
organizaciones y sus miembros como fuente de supervivencia en el corto plazo y
xito en el largo plazo. En algunas oportunidades podran llegar a inhibir la
creatividad, la polifuncionalidad del empleado, y su capacidad para enfrentar y
adelantarse a los cambios y desafos del contexto laboral presente y futuro. No
obstante lo anterior, muchas empresas que mantienen altos estndares en cunto a
orden y comunicacin se refiere, ya que los miembros de la organizacin estn ms
orientados respecto del qu hacer. Sobre todo, se encuentran en ventaja respecto de
aquellas empresas en que carecen de estas herramientas y los empleados muchas
veces no saben qu considera su campo de accin.
En la provincia de Tungurahua encontrar personas que trabajen de forma
remunerada en la organizacin es fcil. Pero no lo es encontrar a una persona que se
comprometa con los objetivos, que sea eficaz y eficiente, que se sienta satisfecha de

pertenecer a la organizacin, que se integre fcilmente en su cultura y que se adapte

a los continuos cambios del entorno y de la propia entidad. La gestin por
competencias ayuda a identificar qu personas necesita la organizacin y a valorar
la adecuacin a ese perfil de las personas sean motivadas constantemente. Cuando la
organizacin se plantea contratar a una persona debe preguntarse en primer lugar
qu objetivo tiene el puesto que va a ocupar, cul es su misin dentro de la
organizacin. Las necesidades de contratacin se reflejan en el plan estratgico de
recursos humanos, es decir, un plan en el que se establece cuntas personas se
necesitan, qu competencias deben reunir y en qu plazos deben incorporarse.
El trabajo de investigacin est focalizado en la motivacin a la actitud innovadora
y su incidencia en el rendimiento laboral de la empresa PAZVISEG CA. LTDA.
Es una compaa lder en servicios de seguridad que opera a nivel nacional, hoy en
da PAZVISEG CA. LTDA.Emplea a ms de 300 personas que es capaz de cubrir
las necesidades de seguridad de nuestros clientes en la gran mayora a nivel de la
regin sierra
1.2.2. ANALISIS CRTICO

ARBOL DE PROBLEMAS

Limitacin en el desarrollo
de habilidades y destrezas

Mal servicio a los clientes

Poco desarrollo en la
Organizacin

Conformismo y
queminportismo de los
empleados

Perdida de clientes

Baja eficiencia y eficacia

Inadecuada motivacin para la creacin o desarrollo de nuevas ideas y su

incidencia en el bajo Rendimiento Laboral de la empresa Pazviseg Ca . Ltda.

Carencia de conocimientos

Escasa innovacin

No hay manejo
planificado de recurso
humano

Pensamiento tradicional
del empresario

Control insuficiente

Desconocimiento de
las necesidades del
personal

Anlisis critico
Se ha determinado que en la Empresa Pazviseg Ca. Ltda. no tiene una adecuada
motivacin para todo el personal y no cuenta con un pleno conocimiento de sus
funciones por ende estamos brindando un mal servicio a los clientes. La empresa no
posee con un programa de renovacin en los procesos de operaciones por cual no
estamos renovando equipos y existe problemas tecnolgicos con lo que perdemos
clientes. Los jefes y supervisores de operaciones no estn controlando de la forma ms
apta al personal bajo su cargo por lo que hace que baje su eficiencia y eficacia.
1.2.3. Prognosis
Si no solucionamos los problemas de la empresa como son la forma de motivar al
personal vamos a tener una elevada prdida de clientes por lo que baja la rentabilidad, y
por ende estn decreciendo nuestras utilidades, por lo cual nuestra empresa no puede
seguir creciendo tanto en tecnologa como en capacidad, estamos generando menos

fuentes de trabajo para nuestro pas, el rendimiento laboral de la empresa va a ser

menor ya que nos estamos estancando con personal no idneo.
1.2.4. Formulacin del problema
Cmo incide la Motivacin a la Actitud Innovadora en el Rendimiento Laboral de la
Empresa Pazviseg Ca. Ltda.?

1.2.5. Preguntas Directrices

Cmo se est aplicando la Motivacin a la Actitud Innovadoraen la empresa

Pazviseg?

Cmo se encuentra el Rendimiento Laboral en la empresa Pazviseg?

Ser necesario implementar

charlas, cursos de motivacin a la actitud

innovadora al Personal de la empresa Pazviseg?

1.2.6. Delimitacin del objeto de las investigacin

Delimitacin por contenido:

Campo: Administracin de Empresas

rea: RRHH

Aspecto: Rendimiento Laboral.

Delimitacin Espacial:
La presente investigacin la realizaremos en la empresa PAZVISEG CIA LTDA., esta
se encuentra ubicada en la Provincia de Tungurahua, Cantn Ambato, sector La Merced
calles Unidad Nacional 9-69 y 12 De Noviembre.

Delimitacin Temporal
La presente investigacin la realizaremos en la empresa PAZVISEG CIA LTDA se
realizara desde el mes de Marzo hasta el mes de Julio del 2012.

Unidades de Observacin

La presente investigacin la realizaremos a las siguientes personas: Jefe y Asistente del

Departamento de Recursos Humanos y Clientes Internos

1.3.

JUSTIFICACIN

La ausencia de una poltica de motivacin en las empresas genera una serie de

conflictos en el aspecto comunicacional, de identificacin institucional y bajos niveles
de productividad, eficiencia y desempeo laboral en las tareas asignadas.
Durante mucho tiempo se ha credo que es intil motivar a los trabajadores, creyendo
que es una prdida de tiempo, una mera actividad social, sin embargo existen empresas
que despus de adoptar polticas de recursos humanos y actividades con el pblico
interno de la empresa, han visto como se ha elevado la produccin y el desempeo en el
trabajo.
La motivacin es de importancia para cualquier rea, s se aplica en el mbito laboral, se
puede lograr que los empleados motivados, se esfuercen por tener un mejor desempeo
en su trabajo. Una persona satisfecha que estima su trabajo, lo trasmite y disfruta de
atender a sus clientes; si eso no es posible, al menos lo intentar.
La poltica de motivacin de personal, consiste fundamentalmente en mantener culturas
y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo, por tal motivo se debe
pensar qu puede hacer para estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de
ellos mismos?, En tal forma que favorezca tanto los intereses de la organizacin como
los suyos propios.
Hay que motivar a los empleados, para que quieran y para que puedan desempear
satisfactoriamente su trabajo, la Motivacin Laboral es parte importante en el logro de
la eficiencia empresarial, debido a que se ha descubierto que la calidad de los servicios
dependen en gran parte de la persona que los brinda.
Mediante la adecuada motivacin brindando un servicio de calidad podemos
posicionarnos en la mente

de los clientes y se lograra superar a la competencia

contando con un personal cien por ciento capacitado para actuar frente a las necesidades
de los clientes.

1.4.

OBJETIVOS

1.4.1. Objetivo General

Determinar la importancia de la motivacin a la actitud innovadora y en el rendimiento
laboral del Personal.
1.4.2 Objetivo Especficos

Diagnosticar la relacin existente entre la motivacin a la actitud innovadora y el

rendimiento laboral.

Determinar las causas de falta de motivacin para el rendimiento laboral.

Elaborar un programa de jornadas motivacionales para conseguir un rendimiento

eficiente en el personal de la institucin.

CAPITULO II
MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Despus de una exhaustiva bsqueda realizada en la biblioteca de la Universidad

Tcnica de Ambato puedo dar a conocer los distintos temas acerca de la investigacin
de mi tema de estudio que:
MARN P. (2004) Desarrollo de un Sistema de Administracin de Recursos Humanos
para mejorar el rendimiento laboral del personal en Carroceras IBIMCO
Pontificia Universidad Catlica Ambato, Facultad de Administracin, quien llego a las
siguientes conclusiones:
La empresa no realiza una valuacin de puestos, pero la conformidad de la
persona le permite establecer que existe una correcta valoracin.
Al ingresar a laborar en las carroceras IBIMCO no se realiza un correcto
reclutamiento y seleccin de personal.
La mayor parte del personal manifiesta que para mejorar su

rendimiento

necesita que se implemente un departamento mdico que satisfaga sus

necesidades.
El control que se ejerce en la empresa se da al ingreso y salida del empleado.

 Los empleados consideran que el sistema de control aplicado en la empresa se

desarrolla entre el nivel excelente y bueno
ORBEA E (2005) Capacitacin del recurso humano como medio para mejorar el
Desempeo laboral en la empresa EXROCOB CIA LTDA de la ciudad de Latacunga.
Universidad Tcnica de Ambato Facultad de Ciencias Administrativas, cuyo autor
arribo a las siguientes conclusiones:
EXROCOB CIA. LTDA es una empresa destinada a la produccin y
exportacin de rosas en la provincia de Cotopaxi

que pese a los buenos

resultados financieros expresados en el siguiente volumen de las ventas

determina la aceptacin de los productos en el mercado $852.993.95 dlares
arrojados en el ao 2004, no tiene un buen clima laboral, lo cual evidencia la
falta de satisfaccin laboral, que entre otros indicadores refleja desconocimiento
de las funciones en el personal, as como la falta de un liderazgo, motivacin
comunicacin y entrenamiento, que de mantenerse en la empresa a corto plazo
puede provocar efectos negativos en el Desempeo del personal con clara
afectacin en la supervivencia de la compaa en el mercado.
La situacin presentada se debe gran parte al poco inters que los propietarios le
han dado a la gestin administrativa, tan importante en el manejo
organizacional, el trabajo poco tcnico realizado en el Departamento de
Recursos Humanos, que al juzgar por los resultados que se han obtenido en la
encuesta no se han dado la importancia debida al manejo de los recursos
humanos que son el eje, el principio y el fin de toda organizacin.
VELASCO, M (2004) El clima organizacional y su incidencia en el rendimiento
del personal de la Cooperativa de Ahorro y Crdito 9 de Octubre Ltda. del
Cantn Salcedo. De la Universidad Tcnica de Ambato. Facultad de Ciencias
Administrativas, quin concluyo:
Que el clima organizacional en el que el

personal de la cooperativa se

desenvuelve si incide significativamente en el desempeo de sus actividades.

El comportamiento de cada uno de los colaboradores de la institucin, sus
actitudes y aptitudes influyen de manera relevante en la atencin que se brinda al
cliente.
2.2. FUNDAMENTACIN FILOSFICA
En el desarrollo de la investigacin propuesta se utilizar los principios del Paradigma
Crtico Propositivo, en consideracin de que:

El problema identificado en la empresa se encuentra en constante cambio y evolucin,

ya que cada da la competencia es ms amenazante y demanda de las empresas
modernas la capacidad suficiente para afrontar los cambios y retos del mundo
globalizado.
Se aplicar el conocimiento disponible para comprender el problema, el punto de
partida ser la informacin otorgada por los miembros de la empresa y la informacin
obtenida en libros, revistas e Internet con respecto al tema.
El enfoque epistemolgico se encamina al conocimiento del ser humano basado en su
visin social, positiva y constructiva, plantea el verdadero aprendizaje, de esta manera
en la investigacin, se utilizara el enfoque para conocer innovadores procesos para la
creacin o desarrollo de nuevas ideas de motivacin.
El enfoque ontolgico permite conocer la conducta humana, sus motivaciones y
situaciones, por tanto en el presente trabajo se utilizar el conocimiento de la conducta
en el personal en la operatividad y el rendimiento laboral.
El enfoque axiolgico se fundamenta en la prctica de los valores para promover
disciplina, es entonces que en la investigacin se debe fomentar valores empresariales
que direccionen de mejor manera las destrezas y habilidades del recurso humano.
El enfoque metodolgico se fundamenta en la interpretacin y la comprensin de los
aspectos generales en la produccin, para lo cual es necesario conocer los actuales
procesos de las competencias e integrarlo a una sinergia competitiva en donde el fin sea
el alto rendimiento del personal.

2.3 FUNDAMENTACIN LEGAL

La presente investigacin estar justificada en base a las siguientes normas jurdicas.
De las obligaciones del empleador y del trabajador
Art. 42.- Obligaciones del empleador.- Son obligaciones del empleador:
Literal 13.- Sujetarse al reglamento interno legalmente aprobado
Reglamento Interno de la Empresa PAZVISEG CIA LTDA
Art. 15.- Obligaciones del empleador.
3.-.Darle al trabajador condiciones dignas y saludables de trabajo, e indumentaria
adecuada con una capacitacin constante.
5.-Brindar al trabajador un buen ambiente de trabajo, y fomentar el deseo de superacin
con una buena motivacin.

9. Tratar a los trabajadores con la debida consideracin, y no inferir maltratos de palabra

o de obra.
Anlisis:
Se determina que la calidad de vida laboral del personal est enfocada tambin a un
constante desarrollo individual y colectivo, de esta manera establecer un proceso
motivacional que promueva un alto rendimiento laboral es la gestin administrativa que
se debe emprender, para que de esta manera se pueda fortalecer las habilidades y
destrezas del personal y enfocarlas a la generacin de un alto nivel de servicio.

2.4 CATEGORAS FUNDAMENTALES

Servicios
Servicios

Motivacin
a la Actitud
Innovadora

Variable Independiente: Motivacin a la Actitud Innovadora

Variable Dependiente: Rendimiento Laboral

2.4.1 LA MOTIVACIN A LA ACTITUD INOVADOR

Gestin de Recursos Humanos

La gestin de personal es la funcin que se ocupa de establecer los procesos de diseos
de cargos, seleccin, contratacin, asignacin de funciones y responsabilidades, control,
poltica de remuneraciones, supervisin, motivacin, gestin del desempeo,
administracin, capacitacin, etc. (PIGORS, P. (2003) Gestin de Recursos Humanos,
3 Edicin, Editorial Continental)
La gestin de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de
una organizacin, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy
importante cuidar las relaciones humanas. (CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del
Talento Humano, Editorial Continental).
Importancia de la gestin del Recurso Humano
La importancia de la gestin del recurso humano lo determina en fases que son:

1. Administrativa: Es puramente burocrtico y acta sobre la disciplina y

las

remuneraciones. Las medidas a adoptar son de tipo reactivo.

2. Gestin: Se empieza a considerar las necesidades de tipo social, y sociolgicas de las
personas. Las medidas a adoptar son de tipo proactivo.
3. Desarrollo: Se busca la conciliacin entre las necesidades de los trabajadores y las
necesidades econmicas de la empresa. Se considera que las personas son elementos
importantes para la empresa y se busca su motivacin y eficiencia.
4.Gestin estratgica de los RRHH: La gestin de los RRHH est ligada a la
estrategia de la empresa. Los trabajadores son la fuente principal de la ventaja
competitiva de la empresa. (CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del Talento Humano,
Editorial. Continental)
Objetivos de la Gestin del Recurso Humano:
Atraer a los candidatos al puesto de trabajo que estn potencialmente
cualificados
Retener a los mejores empleados
Motivar a los empleados
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse en la organizacin
Aumento de la productividad
Mejorar la calidad de vida en el trabajo

 Cumplimiento de la normativa y legislacin. (CHIAVENATO, I. (2001)

Gestin del Talento Humano, Editorial Continental).

Administracin de Recursos Humanos

La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas

para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. La
administracin de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de
excelencia en la calidad para habilitar mejor la fuerza de trabajo en la consecucin de
los objetivos de calidad y de desempeo operativo de la empresa. (CHIAVENATO, I.
(2001) Gestin del Talento Humano, Editorial Continental)
La administracin de recursos humanos es el mejoramiento continuo del desempeo y
las aportaciones del personal a la organizacin, en el marco de una actividad tica y
socialmente responsable. (WILLIAN B. (2007) Administracin de personal y recursos
humanos. Editorial Graw-Hill)

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos

Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.
Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para
promover la participacin y motivar a los empleados.36
Propician y apoyan el trabajo en equipo de toda la organizacin. Los equipos
alientan un libre flujo de la participacin y de la interaccin entre sus miembros.
Hacer inversiones en Capacitacin y Educacin del personal para llevar al
rendimiento hacia una mejora continua.
Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de
todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.
(WILLIAN B. (2007) Administracin de personal y recursos humanos. Editorial
GrawHill)
La Motivacin
La motivacin no es un concepto sencillo. Para los psiclogos es difcil describir el
impulso que existe detrs de un comportamiento. La motivacin de cualquier
organismo, incluso del ms sencillo,

solo se comprende parcialmente;

implica

necesidades, deseos, tensiones, incomodidades y expectativas. El comportamiento

subyacente es movimiento: presionar o jalar hacia la accin. Esto implica que existe
algn desequilibrio o insatisfaccin dentro de la relacin existente entre el individuo y
su medio: identifica las metas y siente la necesidad de llevar a cabo determinado
comportamiento que los llevar hacia el logro de esas metas. (CHIAVENATO, I. (2001)
Gestin del Talento Humano, editorial Continental).
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una
determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu
direccin se encauza la energa. (http://portal.bibliotecasvirtuales.com/foros/motivacion350/Stoner.1996).
La Motivacin Humana
En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los
inconscientes. Las

teoras de la motivacin, en psicologa,

establecen un nivel

de37motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades

elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las
necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar
satisfecho antes de plantearse los secundarios. WEIHRICH, H. (1999) Administracin,
una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.

FACTORES DE LA MOTIVACION

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo. La motivacin tambin es considerada como el
impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas
alternativas que se presentan en una determinada situacin.

La motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo,
orientado a conseguir objetivos, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse personal y profesionalmente, integrndolo as en
la comunidad donde su accin cobra significado.

(STONER J. La Motivacin

6a.Edicin, Editorial Pearson. Mxico, 1996.)

Podemos decir que las necesidades empujan y los objetivos jalan; en la motivacin
existen tambin factores que influyen como son:

 Los factores internos: expresan la aspiracin bsica del ser vivo a crecer, a
desarrollarse a plenitud; y desde luego comparamos que en unos es ms fuerte
que en otros.
Los factores externos: son

sobre todo las influencias educativas que se

cristalizan en los diversos aprendizajes y que van estructurando el sistema

motivacional

biolgico.

(WEIHRICH,

H.

(1999)

Administracin,

una

perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.)

La mayora de sistemas de medida utilizados para decidir la contratacin de un

empleado se centran ms en las aptitudes que en la motivacin. Existen innumerables
pruebas de razonamiento matemtico, razonamiento verbal y habilidad manual. Pero
como demuestra la siguiente frmula, la motivacin es determinante para el
rendimiento:
Rendimiento = Habilidades * Motivacin.

Desafortunadamente, la motivacin resulta difcil de medir.

En el trabajo las

situaciones son variables, lo mucho que a uno le gusten sus responsabilidades, lo bien
que se lleve uno con el jefe y la retribucin que uno reciba afectan al nivel de esfuerzo.
(CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del Talento Humano, Editorial Continental).

IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION

La motivacin personal es muy importante para lograr el xito en la vida personal y

profesional. La motivacin es una accin mental para animar o animarse a ejecutar algo
con entusiasmo, inters y diligencia. Es influir en el nimo para proceder de un modo
determinado.
La importancia de la motivacin radica en la mente; es un proceso del pensamiento y el
deseo o voluntad de pensar siempre positivamente es lo que determinar cmo se
percibe y se reacciona a todo lo que est a nuestro alrededor. Tanto la motivacin por el
incentivo o recompensa como la motivacin por el miedo son efectivas pero tienen una
gran debilidad comn, no son permanentes y son administradas por un agente externo

(padres, maestros, jefes); por lo tanto, no es propio de la persona misma, no es autntica

ya que responde a los intereses particulares de ese agente exterior.
La motivacin es importante para todas las decisiones que debemos tomar. Para
ayudarnos a estar constantemente motivados, debemos establecer con claridad nuestras
metas en todos las reas de la vida, soar, combatir y eliminar el miedo de actuar o
decidir, y mantener slo pensamientos positivos en nuestra mente. Nosotros somos lo
que pensamos que somos. Debemos persistir hasta que nuestra pasin interna sea parte
de nuestro carcter y personalidad.
CICLO DE LA MOTIVACIN
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que
se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado
de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento
o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una
liberacin de tensin que permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad
no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como
las siguientes:

a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).

b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)

c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se
rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos,
toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la
frustracin.
TEORAS DE LA MOTIVACIONALES
Las teoras ms conocidas sobre motivacin estn relacionadas con las necesidades
humanas son:
Teora de Maslow
Las denominadas teoras de las necesidades parten del principio de que los motivos del
comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivacin para actuar y
comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. El individuo es consciente
de algunas de esas necesidades; de otras, no. La teora motivacional ms conocida es la
de Maslow, basada en la llamada jerarqua de necesidades humanas. Segn Maslow las
necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia
e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base de la pirmide estn
las necesidades ms elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias) en
tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (las necesidades
secundarias.

De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow

son las siguientes aqu mostradas.
Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por
mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la
sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento
de un estado de orden y seguridad. Dentro de stas encontramos la necesidad de
estabilidad, orden y proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor
de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo,
miedo a lo desconocido, a la anarqua.
Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la
motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de
compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de
estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer
amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de
pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.
Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del ego o de
la autoestima. ste grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado,
tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la
autovaloracin y el respeto a s mismo.
Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o auto
actualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser
humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento
al mximo. CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del Talento
Humano, editorial Continental).

TEORA DE HERZBERG

En tanto Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades

humanas (enfoque orientado hacia el interior) Herzberg basa su teora en el ambiente

externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Segn

Herzbeg la motivacin de las personas depende de dos factores:
Factores Higinicos: Condiciones que rodean al individuo cuando trabaja, comprenden
las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las
polticas de la empresa, el tipo de supervisin que recibida, el clima de las relaciones
entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades
existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que
las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin de los empleados.
Sin embargo los factores higinicos poseen una capacidad muy limitada para influir en
el comportamiento de los trabajadores. La expresin Higiene refleja con exactitud su
carcter preventivo y profilctico, y muestra que solo se destinan a evitar fuentes de
insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales a su equilibrio. Cuando estos
factores son ptimos, simplemente evitan la insatisfaccin, puesto que su influencia en
el comportamiento no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera.
Cuando son precarios producen insatisfaccin y se denomina factores de insatisfaccin.
Ellos incluyen:
Condiciones de trabajo y comodidad
Polticas de la administracin y la organizacin
Relaciones con el supervisor
Competencia tcnica del supervisor
Salarios
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas (CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del Talento
Humano, editorial Continental)

Teora de los Factores Motivacionales

Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el
cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la
productividad hasta niveles de excelencia, es decir, muy por los niveles normales. El
trmino motivacin incluye sentimientos de realizacin, crecimiento y reconocimiento
profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran
desafo y tiene bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores
motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin de modo sustancial; cuando son

precarios, provocan la prdida de satisfaccin. Por esta razn, se denominan factores de

satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en:
Delegacin de la responsabilidad
Libertad de decidir cmo realizar el trabajo
Ascensos
Utilizacin plena de las habilidades personales
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos
Simplificacin del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea)
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente)

En sntesis, la teora de los factores afirma que:

1. La satisfaccin del cargo es funcin del contenido o de las actividades
desafiantes y estimulantes del cargo: stos son los llamados factores
motivadores.

2. La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente de la supervisin, de los

colegas y del contexto general del cargo: estos son los llamados factores
higinicos.

3. Hebrzbeg llego a la conclusin de que los factores responsables de la

satisfaccin profesional estn desligados, y son diferentes, de los factores
responsable de la insatisfaccin profesional: lo opuesto a la satisfaccin
profesional no es la insatisfaccin, sino la no satisfaccin profesional de la
misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional es la no insatisfaccin
profesional y no la satisfaccin.
Para introducir mayor motivacin en el cargo, Herzberg propone enriquecimiento de las
tareas, que consiste en aumentar deliberadamente, la responsabilidad los objetivos y el
desafo de las tareas del cargo. En la seccin relacionada con los subsistemas de empleo
de los recursos humanos, se analizarn algunos aspectos del enriquecimiento de tareas o
enriquecimiento del cargo. (CHIAVENATO, I. (2001) Gestin del Talento Humano,
editorial Continental).

Teora de Vroom
Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de
diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista
que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto
de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por
objetivos.
Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad.
Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor
varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como
en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben
disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de
que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma
importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que
Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. STONER J. La Motivacin 6. Edicin.
Editorial Pearson. Mxico, 1996.

Con el fin de explicar la motivacin para producir, Vroom propone un modelo de

expectativa de la motivacin basado en objetivos intermedios y graduales (medios) que
conducen a un objetivo final. Segn ese modelo, la motivacin es un proceso que regula
la seleccin de los comportamientos como resultados que presentan una cadena de
relaciones entre medios y fines. De ese modo, cuando el individuo busca un resultado
intermedio (por ejemplo aumentar la productividad) est en procura de los medios para
alcanzar los resultados finales (dinero, beneficios sociales,
ascensos o aceptacin del grupo. (CHIAVENATO, I. (2001)
Humano, editorial Continental).

apoyo del supervisor,

Gestin del Talento

El deseo del individuo de lograr una elevada productividad est determinada por la
suma de las instrumentalizado es y valencias de los resultados finales. Por esta razn la
teora de Vroom se denomina modelo situacional de motivacin, ya que hace nfasis en
las diferencias entre personas y cargos.
http://www.bibliotheka.org/ver/planmotivacion/chavenato2005.

Teora de las Expectativas

En sus trabajos, Lawler encontr fuertes evidencias de que el dinero puede motivar no
solo el desempeo sino otros tipos de comportamiento como el compaerismo y la
dedicacin a la organizacin. Verific que el escaso poder de motivacin que tiene el
dinero se debe al empleo incorrecto que ha hecho la mayor parte de las organizaciones.
La incoherencia que presenta la relacin entre el dinero y el desempeo en muchas
organizaciones tiene varias razones.
1. El largo periodo transcurrido entre el desempeo de la persona y el incentivo
salarial correspondiente. La modestia del incentivo y la demora para recibirlo
dan la falsa impresin de que las ganancias de las personas son independientes
del desempeo. Como el refuerzo es poco y demorado, la relacin entre dinero y
desempeo se vuelve frgil.
2. Las evaluaciones del desempeo no producen distinciones salariales puesto que
a los gerentes y evaluadores no les gusta comparar a las personas de bajo
desempeo y que no estn dispuesta a que se les prive de los incentivos a recibir
un mejor desempeo. As los salarios se mantienen en el promedio, y al final no
recompensan el desempeo excelente y terminan provocando una relacin
coherente entre dinero y desempeo.
3.

La poltica salarial de las empresas est ligada a las polticas gubernamentales o

a convenciones laborales, genricas y amplias, que buscan regular los salarios
para neutralizar el efecto de la inflacin. Los salarios se tornan planos y no
distinguen el buen desempeo del malo.

4. El perjuicio general por la antigua teora de las relaciones humanas respecto del
salario en s y de las limitaciones del modelo del HOMOECONOMICUS,
difundido por la escuela de la administracin cientfica de Taylor y que aquella
tanto combati. Este perjuicio todava existe en la actualidad y parece

transformar en algo vil y srdido, cuando es una de las razones principales que
llevan a las personas a trabajar en las organizaciones. (CHIAVENATO, I.
(2001) Gestin del Talento Humano, editorial Continental)

Teora de Akinson
Akinson desarroll un modelo que estudia el comportamiento motivacional teniendo en
cuenta los determinantes ambientales de motivacin. Este modelo parte de las siguientes
premisas:
Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan
comportamientos potenciales que solo influyen en el comportamiento cuando son
provocados.
2.

Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin del ambiente

percibido por el individuo.

3.

Las propiedades particulares del ambiente sirven para

determinados

estimular o provocar

motivos. Es decir, un motivo especfico solo influir

en el

comportamiento cuando sea provocado por la influencia ambiental apropiada.

4.

Los cambios en el ambiente que se percibe originarn algunos cambios en el

patrn de la motivacin provocada.

5.

Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de

la motivacin provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrn
generar un cambio de comportamiento.

El enfoque situacional de la motivacin humana conduce al concepto de hombre

complejo: cada persona es concebida como un sistema individual y complejo de
necesidades biolgicas, motivos psicolgicos, valores y percepciones. Tal sistema
mantiene su equilibrio interno frente a los cambios

y las demandas externas que

continuamente le impone la fuerza del ambiente que lo rodea. (CHIAVENATO, I.

(2001) Gestin del Talento Humano, editorial Continental)

Teora de las tres necesidades: John W. Aknson propone en su teora que las personas
motivadas tienen tres impulsos:
La necesidad del Logro
La necesidad del Poder
La necesidad de Afiliacin
El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de
la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las
personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la
cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder
se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. sta de
alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito
como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del
poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para
otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Cada una de las teoras
anteriores muestra la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las
personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems,
que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera
consiente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una
persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. STONER J. La Motivacin
6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996.

TEORA X, Y
Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos
series sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual
sostiene que las personas prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo
ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo;
y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya
que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar
satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar
su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. (STONER J.
La Motivacin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996.).

Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno
bsicamente negativo, denominado teora X, y el otro bsicamente positivo, llamado
teora Y. Luego de examinar la manera en que los gerentes tratan a sus subordinados,
McGregor sac la conclusin de que la concepcin que tenan los gerentes sobre la
naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendan a
modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones.
WEIHRICH, H. (1999) Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial
Mc Graw Hill. Mxico.

TEORA DE LA EQUIDAD

El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a

la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la
porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales.
Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo
que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. STONER J. La
Motivacin 6a.Edicin, Editorial Pearson. Mxico, 1996.

TEORA DEL REFORZAMIENTO:

Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F.Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso
cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con
respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es
decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida,
mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a ser descartada"
STONER J. La Motivacin 6a.Edicin, Editorial Pearson. Mxico, 1996.

TEORA DE LAS METAS:

Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las
personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los

trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus
metas.
Establecer una norma que se alcanzar.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar s la norma se cie a las metas personales.
La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta dirige hacia la meta.
STONER J. La Motivacin 6a. Edicin, Editorial Pearson. Mxico, 1996.

ADMINISTRACIN
La administracin se define como el proceso de disear y mantener un ambiente en el
que las personas trabajando en grupo alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esta
se aplica a todo tipo de organizaciones bien sean pequeas o grandes empresas
lucrativas y no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicio.
En fin la administracin consiste en darle forma, de manera consistente y constante a las
organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen el encargo de
servirle para alcanzar sus metas, llamados Gerente, Administradores etc. (PIGORS P.
2003 La Administracin y el Rendimiento Laboral 2 Edicin, Editorial Continental.)
La administracin adquiere relevancia cundo no slo la utilizan los grupos ms grandes
sino que est presente para impulsar a un grupo pequeo; simplifica el trabajo para
establecer principios, polticas, para lograr mayor rapidez y efectividad en las
actividades a realizar. Sabemos que al aplicar adecuadamente todos los lineamientos
establecidos por la administracin el resultado ser mayor productividad y eficiencia en
cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria tomamos un sin nmero de
decisiones eligiendo alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo cual la
administracin adquiera mayor importancia, porque tomar decisiones no es otra cosa
ms que administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se realice es
fundamental aplicar una buena administracin. KOONTZ, H 2005 La Administracin,
2 Edicin, Mxico, Editorial Graw Hill.

La

Administracin es la ciencia social o

Tecnologa Social encargada de la

planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,

materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de obtener
el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social, dependiendo

esto de los fines perseguidos por la organizacin.

Administracin moderna de la

organizacin, centrada en la estrategia y enfocada en las Necesidades del cliente.

DAFT, R 2000 Administracin del Recurso Humano, editorial Gestin Barcelona.
Objetivos de la Administracin.

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.

Eficacia.
Cuando la empresa alcanza sus metas.

Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mnimo de sus recursos.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva ms amplia del medio en el cual
se desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios. (PIGORS P. 2003 La
Administracin y el Rendimiento Laboral 2 Edicin, editorial Continental.) Coordinar
el recurso humano, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los
objetivos organizacionales.
Relacionar a la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las
necesidades de la sociedad.
Disear

ciertas funciones especficas como determinar objetivos, planear,

asignar recursos, instrumentar, etc.

Establecer varios roles interpersonales, de informacin y decisin. KOONTZ, H
2005 La Administracin, 2 Edicin, Mxico, editorial Graw Hill.

La administracin siempre est enfocada a lograr fines o resultados. En ocasiones, los

ejecutivos no relacionados con los negocios

afirman que el objetivo

de los

administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades o beneficios. Para muchas

empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus
acciones comunes.
En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativa o no, el objetivo
lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit:
tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan alcanzar metas con la
menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal, o en el que
puedan lograr al mximo posibles una meta deseada con los recursos disponibles.
DAFT, R 2000 Administracin del Recurso Humano, Editorial, Gestin Barcelona.

Importancia de La Administracin

La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante

tcnicas dentro de una organizacin. Ella es el subsistema clave dentro de un sistema
organizacional. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los
dems subsistemas. (PIGORS P. 2003 La administracin y el Rendimiento Laboral 2
Edicin, editorial Continental.)
La administracin aparte de ser una herramienta para ordenar a un grupo de personas,
ya que administrar es liderar e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando
esta no existe las personas no se pueden ocupar de sus verdaderas funciones, se
sobrecargan de trabajo y se termina supervisando las tareas de otro gastando tiempo y
esfuerzo. DAFT, R 2000 Administracin del Recurso Humano, Editorial, Gestin
Barcelona.
Administracin igual al proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas

trabajen en grupos, que individualmente cumplan de manera eficiente

objetivos especficos. La administracin es que las personas realicen funciones

administrativas de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
KOONTZ, H 2005 La Administracin, 2 edicin, Mxico, editorial Graw Hill.

Proceso Administrativo

La administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirven a las personas que afectan. El xito que puede tener una
organizacin al alcanzar sus objetivos, y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales
depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su
trabajo es probable que la organizacin alcance sus metas, ya que sobre ellos cae la
responsabilidad de administrar todos los recursos con los cuales cuenta la empresa.
El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y
cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha
comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las
eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es
decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar,
muchos autores consideran que el administrador debe tener una funcin individual de

coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad

general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de
las metas del grupo. (PIGORS P. 2003 La administracin y el Rendimiento Laboral 2
Edicin, editorial Continental.)
Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del nmero uno de la
organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las estrategias y
polticas organizacionales, usando como herramienta el Mapa Estratgico, todo
esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la organizacin y las
oportunidades/amenazas del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca
el largo plazo (de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el
corto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales, polticos,
climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la
planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y obligan a las
58organizaciones a revisar y redefinir sus planes en forma sistemtica y
permanente.
Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la tarea, implica
disear el organigrama

de la organizacin definiendo responsabilidades y

obligaciones; cmo? se va a realizar la tarea; cundo? se va a realizar;

mediante el diseo de proceso de negocio que establecen la forma en que se
deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en definitiva organizar es
coordinar y sincronizar.
Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio de
Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los objetivos fijados;
basado esto en la toma de decisiones usando modelos lgicos y tambin
intuitivos de Toma de decisiones.
Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo con
los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico
y a nivel operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de
control de gestin, por otro lado tambin se contratan auditoras externas, donde
se analizan y controlan las diferentes reas funcionales de la organizacin.
DAFT, R 2000 Administracin del Recurso Humano, editorial
Barcelona.

Gestin

2.4.2 Rendimiento Laboral

El rendimiento es lo que el hombre realiza en una determinada actividad o trabajo. La
mayor parte de las personas estara de acuerdo con que el candidato mejor cualificado
debera ser contratado o ascendido. A largo plazo, la contratacin de los candidatos
mejor cualificados es lo que hace que una empresa mejore su eficiencia y sus resultados
mnimos aceptables. A pesar de la importancia obvia de seleccionar el mejor talento
disponible, el proceso de contratacin est lleno de exigencias. Las ms importantes
son:
Medicin de esas cualidades
Evaluacin de los niveles de motivacin de los candidatos.
Decidir quin debe seleccionar al candidato DAFT, R 2000 Administracin del
Recurso Humano, editorial Gestin Barcelona.

Rendimiento, se define como aquellas acciones o comportamientos observados en los

empleados que son relevantes para los objetivos de la organizacin, y que pueden ser
medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin a
la empresa. Algunos investigadores argumentan que la definicin de desempeo debe
ser completada con la descripcin de lo que se espera de los empleados, adems de una
continua orientacin hacia el desempeo efectivo.
(http://www.librosintinta.in/biblioteca/virtual/muchinsky-p-psicologia)

Considera que el Rendimiento hace referencia al resultado deseado efectivamente

obtenido por cada unidad que realiza la actividad, donde el trmino unidad puede
referirse a un individuo, un equipo, un departamento o una seccin de una organizacin.
KOONTZ, H 2005 La Administracin, 2 edicin, Mxico, editorial Graw Hill.

Objetivo de la Evaluacin del Rendimiento

La gestin, es el objetivo primordial de cualquier sistema de evaluacin. La evaluacin

debera ser ms que una actividad que mira al pasado y que felicita o reprueba a los
trabajadores por su trabajo durante el ao anterior. Con el fin de facilitar la gestin del
rendimiento, la evaluacin debe orientarse hacia el futuro, hacia lo que los trabajadores
pueden hacer para desarrollar su mximo potencial en la empresa. Esto requiere que los

directores proporcionen una retroalimentacin a los trabajadores con el fin de que stos
alcancen unos niveles ms altos de rendimiento. DAFT, R 2000 Administracin del
Recurso Humano, editorial Gestin Barcelona.

El rendimiento y desempeo de los empleados de una organizacin tienen que ver con
los conocimientos, destrezas, motivacin, liderazgo, sentido de pertenencia y el
reconocimiento al trabajo realizado que permita contribuir con las metas empresariales.
KOONTZ, H 2005 La Administracin, 2 edicin, Mxico, editorial Graw Hill.

Objetivos Intermedios
Adecuacin del individuo al cargo.
Capacitacin
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Auto perfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Clculo del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.

Objetivos Fundamentales
Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de la
organizacin y como una ventaja competitiva de la empresa
Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participacin a todos los miembros de la organizacin. (MUCHINSKY P2004
Psicologa laboral 2 Edicin, editorial Continental.)

Importancia de la Evaluacin del Rendimiento

La evaluacin del rendimiento es de gran importancia para el desarrollo de la
empresa al conocer puntos dbiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno
de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo
administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y
equitativa para recompensar el rendimiento laboral. Permite determinar y
comunicar la forma en que estn desempeando su trabajo y en principio, a
elaborar planes de mejora. KOONTZ, H 2005 La Administracin, 2 edicin,
Mxico, editorial Graw Hill.

Puede ayudar a determinar y desarrollar una poltica de recursos humanos adecuada a

las necesidades de la organizacin. (MUCHINSKY P 2004 Psicologa laboral 2
Edicin, editorial Continental.)
Criterios de Evaluacin
Formacin de Personal. Quizs la principal utilizacin de la informacin sobre
la evaluacin del rendimiento sea la retroalimentacin al empleado; esta es la
base para el anlisis de la persona que se examin. La retroalimentacin destaca
las fortalezas y debilidades de los empleados. (Muchinsky P 2004 Psicologa
laboral 2 Edicin, editorial Continental.)
Administracin de sueldos y salarios. Quizs la segunda utilizacin ms
comn de las evaluaciones del rendimiento sea para determinar incrementos de
salarios.
Ubicacin. La informacin sobre la evaluacin del rendimiento es vital para las
decisiones de ubicacin. Los nuevos empleados (como los que se estn
formando para tareas ejecutivas) a menudo se ven expuestos a muchas tareas o
puestos de trabajo en una primera instancia.
Ascensos. Los ascensos pueden basarse en cun bien se desempea un empleado
en su puesto de trabajo actual. Las evaluaciones identifican a los empleados que
se desempean mejor, y un empleado que no puede rendir bien en su empleo
actual no puede ser considerado para el ascenso.
Despidos. El cese del empleo debe ser predicado con una causa justa. Una causa justa
habitual es el rendimiento inadecuado en el puesto de trabajo tal como lo pueda
determinar una evaluacin del rendimiento.

 Investigacin de personal. En muchos estudios de validez relacionados con el

criterio, las evaluaciones del criterio se derivan de las evaluaciones del
rendimiento. DAFT, R 2000 Administracin del Recurso Humano, editorial
Gestin Barcelona.
Calidad de Trabajo: Proporciona documentacin adecuada cuando se necesita.
Va ms all de los requisitos exigidos para obtener un producto o resultado
mejor; evala la exactitud, seriedad, claridad y utilidad en las tareas
encomendadas. Produce o realiza un trabajo de alta calidad.
Cantidad de Trabajo. Cumple los objetivos de trabajo, atenindose a las
rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta su terminacin. Realiza un
volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar
razonablemente

en

las

circunstancias

actuales

del

puesto.

Cumple

razonablemente el calendario de entregas.

Conocimiento del Puesto: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del
trabajo. Comprende los principios conceptos, tcnicas, requisitos etc. necesario
para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias,
evolucin, mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo
que pueden mejorar la capacidad de desempeo en el puesto.
Iniciativa. Acta sin necesidad de indicrsele. Es eficaz al afrontar situaciones y
problemas eventuales, tiene nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad
a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.
Planificacin. Programa las rdenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y
utiliza a los subordinados y los recursos con eficiencia. Puede fijar objetivos y
prioridades64adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar
eficazmente con otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a
las necesidades o problemas futuros.
Control de Costos. Controla los costos y cumple los objetivos presupuestados y
de beneficio mediante mtodos como la devolucin del material sobrante al
almacn, la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin prudente de los
recursos, el cumplimiento de los objetivos de costos. Etc.
Relaciones con los Compaeros: Mantiene a sus compaeros informados de
las pertinentes tareas, proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin

en el momento apropiado. Busca u ofrece asistencia y consejo a los compaeros

o en proyectos de equipo.
Relaciones con el Supervisor: Mantiene al supervisor informado del progreso
en el trabajo y de los problemas que puedan plantearse.

Transmite esta

informacin oportunamente. Cumple las instrucciones del supervisor y trabaja

siguiendo fielmente sus rdenes.
Relaciones con el Pblico: Establece, mantiene y mejora las relaciones con el
personal externo, como clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes
pblicos .Lleva de manera tica el negocio de la empresa.
Responsabilidades: En relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo
y la accin Positiva. Colabora con otros armoniosamente sin consideracin a la
raza, religin, origen nacional, sexo, edad o minusvalas. Trata de lograr los
objetivos de igualdad de oportunidades en el empleo y del programa de accin
positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios. Trata activamente de
mejorar los objetivos de carrera de minoras y mujeres. KOONTZ, H 2005 La
Administracin, 2 edicin, Mxico, editorial Graw Hill.
La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a
travs del cual, en forma integral, sistemtica y continua realizada por parte de los jefes
inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral
del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en
trminos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. DAFT, R 2000
Administracin del Recurso Humano, editorial Gestin Barcelona.

Fuentes de Informacin para la Evaluacin del Rendimiento

El rendimiento en el trabajo puede caracterizarse por muchos criterios. Se emplean tres
tipos distintos de datos: datos objetivos de produccin, datos de personal, y datos de
juicio:
Datos Objetivos de Produccin
La utilizacin de datos objetivos de produccin como un ndice de cmo
desempea el trabajo un empleado tiene limitaciones en cuanto a su frecuencia y
valor.
Datos de Personal

El segundo tipo de informacin para las evaluaciones son los datos de personal,
los datos que mantiene la oficina de personal de una compaa. Los tres ndices
ms comunes de rendimiento son el ausentismo, la rotacin y los accidentes.
Datos de Juicio
Los datos de juicio se emplean comnmente para la evaluacin del rendimiento
porque es difcil encontrar medidas objetivas relevantes. Las valoraciones
subjetivas pueden aplicarse prcticamente a todos los trabajos. (MUCHINSKY
P 2004 Psicologa laboral 2 Edicin, editorial Continental.)
Razones para llevar a cabo la evaluacin
Pese a mediciones imperfectas, las diferencias en el rendimiento individual si
marcan una diferencia.
Se puede necesitar documentacin acerca de la evaluacin del rendimiento y su
retroalimentacin para una defensa legal.
La evaluacin proporciona una base racional para construir un sistema de
mritos o bonificaciones
Las dimensiones y estndares de evaluacin pueden hacer operativas las metas
estratgicas y aclarar las expectativas de rendimiento.
Proporcionar retroalimentacin individual es parte de un proceso de
administracin del rendimiento.
Pese al enfoque individual tradicional, los criterios de evaluacin pueden incluir
el trabajo en equipo y los equipos pueden ser objeto de valuacin.
Se necesita y desea retroalimentacin sobre el rendimiento.
La mejora en el rendimiento requiere evaluacin
La justicia requiere que se midan las diferencias en niveles de rendimiento entre
los trabajadores y que tengan un impacto en las consecuencias que se derivan de
ellas
La evaluacin y el reconocimiento de los niveles de rendimiento pueden motivar
su mejora.
Mtodos de Evaluacin al Rendimiento segn el autor MUCHINSKY
1. Escalas graficas de evaluacin.
2. Mtodos de comparacin de empleados.
a. Orden jerrquico.
b. Comparacin pareada.
c. Distribucin forzada.

3. Listados conductuales y escalas.

a. Incidentes crticos
b. Escalas de evaluacin anclada conductualmente
c. Escala de observacin conductual

Escala Grfica de la Evaluacin

Son el sistema ms comnmente utilizado en la evaluacin del rendimiento. El
calificador juzga que tanto de cada uno de los factores tiene el individuo. Habitualmente
el rendimiento se juzga en una escala de cinco a veinte. Las dimensiones ms comunes
que se califican son la cantidad de trabajo, el juicio prctico, el conocimiento del
empleo, la cooperacin y la motivacin. Al hacer evaluaciones con escalas de
calificacin, el calificador puede cometer errores de juicio sin saberlo. Estos errores
pueden clasificarse en tres categoras principales: errores de halo, errores de indulgencia
y errores de tendencia central. Los tres nacen de los prejuicios y percepciones
incorrectas del calificador. MUCHINSKY P. 2004.

Mtodos de Comparacin de Empleados

Las escalas de calificacin permiten evaluar a los empleados contra un estndar
definitivo. Con los mtodos de comparacin entre empleados, los individuos se
comparan entre s; la variacin por lo tanto se ve forzada en la calificacin. As se ve la
concentracin de calificaciones en una parte de la escala causada por el error de
calificacin. Sin embargo, todos los mtodos de comparacin de empleados involucran
la cuestin de si la variacin presenta diferencias verdaderas en el rendimiento o si crea
una falsa impresin de grandes diferencias cuando ests en realidad son pequeas. Hay
tres mtodos principales de comparacin de empleados: orden de clasificacin,
comparacin pareada, y distribucin forzada. MUCHINSKY P. 2004
Mtodo Orden de Categoras
El calificador ubica a los empleados de muy alto a muy bajo en una dimensin
determinada del rendimiento.
La persona que se coloca en primer lugar se considera la mejor y la persona colocada al
final como la peor. Sin embargo, aunque los datos de orden de categoras solo tienen
propiedad de escala ordinaria, no sabemos cmo de bueno es mejor o como de malo es
peor. No conocemos el nivel de rendimiento. Los datos de orden de categoras son
siempre relativos a algn estndar, en este caso la excelencia, en la investigacin

cientfica. Otro problema, es que clasificar por categoras a grandes cantidades de

personas se vuelve bastante tedioso, y quizs de alguna forma pierde significado.
MUCHINSKY P. 2004

Mtodo de Comparacin Pareada

Cada empleado se compara con todos los dems empleados en el grupo que estamos
evaluando. La tarea del calificador es seleccionar cul de los dos es mejor en la
dimensin que se est calificando. El mtodo se utiliza generalmente para evaluar
empleados en una sola dimensin: la habilidad general para desempear un trabajo. El
nmero de pares de evaluacin se computa por la formula n (n- 1)/2, donde n es el
nmero de personas que hemos de evaluar. Entonces las personas se ubican en una
clasificacin por el nmero de conteos que reciben. MUCHINSKY P. 2004

Mtodo de Distribucin Forzada

Es ms til cuando los otros mtodos de comparacin de empleados se ven ms
limitados, es decir cuando la muestra es grande. La distribucin forzada se emplea
habitualmente cuando el calificador debe evaluar a los empleados acerca de una sola
dimensin, pero tambin puede emplearse con mltiples dimensiones.
El procedimiento se basa en la distribucin normal y asume que el rendimiento del
empleado tiene este tipo de distribucin. La distribucin se divide entre cinco y siete
categoras utilizando porcentajes predeterminados (basados en la distribucin normal),
el calificador evala a un empleado ubicndolo en una de las categoras. Todos los
empleados se evalan de esta forma. El mtodo forzar al calificador a distribuir a los
empleados en todas las categoras (sta es la razn del nombre de este mtodo).
La insatisfaccin puede rebatirse parcialmente haciendo notar que el diez por ciento
inferiores no se desempea necesariamente mal, solo que no lo estn haciendo tan bien
como los otros. El problema como con todos los mtodos de comparacin) es que el
rendimiento no se comparacin con un estndar definido. El significado de las
diferencias entre los empleados debe provenir de alguna otra fuente. MUCHINSKY P.
2004

Listados y Escalas Conductuales

La mayora de los avances recientes en la evaluacin del rendimiento involucran los
listados y las escalas conductuales. El termin es conducta. Las conductas son menos

vagas que otros factores. Mientras mayor sea el acuerdo sobre el significado del
rendimiento que se est evaluando, mayor ser la probabilidad de que la evaluacin sea
precisa. Todos los mtodos en esta categora tienen su origen directa o indirectamente
en el mtodo de incidentes crticos. MUCHINSKY P. 2004

Los Incidentes Crticos

Son las conductas que dan como resultado un rendimiento bueno o malo en el empleo.
La tcnica de incidentes crticos es flexible y puede emplearse para la evaluacin del
rendimiento as como para el anlisis del trabajo. Los supervisores

registran los

comportamientos de los empleados que influyen de manera importante en el

rendimiento de su trabajo. Pueden mantener un recuento permanente de estos incidentes
crticos segn ocurren en el trabajo o recordarlos posteriormente. Los incidentes crticos
se agrupan hbilmente por aspectos del rendimiento: conocimiento del trabajo,
habilidad para tomar decisiones, liderazgo, etc. El producto final es

una lista de

conducta, (buena y mala) que constituyen un rendimiento del trabajo efectivo o ineficaz.
MUCHINSKY P. 2004
La Formacin de los Calificadores
Puede formarse a los calificadores para que hagan mejores evaluaciones del
rendimiento? La respuesta parece ser que s. La mayora de los estudios de formacin de
calificadores busca entrenar a los evaluadores para que cometan menos errores de halo,
indulgencia y tendencia central.75
Grupo de taller. A este grupo se le mostraron vdeos sobre la evaluacin de
individuos. A continuacin, los procedimientos de evaluacin y los problemas
que implica la realizacin de evaluaciones, buscando reducir los errores de
calificacin.
Grupo de dilogo. Este grupo recibi un entrenamiento de contenido similar,
pero el mtodo principal fue el dilogo.
Grupo de control. Este grupo no recibi entrenamiento. MUCHINSKY P. 2004

Debern hacer Evaluacin Sistemtica las personas, que tengan responsabilidad de

Gestin

sobre

colaboradores

tanto

Mandos

como

Ejecutivos,

Tcnicos

Administrativos. Los calificadores adicionalmente pueden recibir una formacin para

evitar errores.
Motivacin de los Calificadores

Propusieron tendencia a dar calificaciones uniformemente altas es una instancia de

comportamiento adaptativo que es desde el punto de vista del calificador, resulta un
curso de accin eminentemente lgico. Esas deficiencias en las calificaciones son ms
probablemente un resultado del deseo del calificador de proporcionar calificaciones
precisas ms que de la capacidad de calificar con precisin. Si se examina la situacin
desde el punto de vista del calificador hay muchas razones slidas para proporcionar
calificaciones infladas.
Primero habitualmente no hay recompensas por parte de la organizacin para las
calificaciones precisas y apenas hay sanciones para la evaluaciones imprecisas.
Las polticas oficiales de la compaa con frecuencia enfatizan el valor de las
buenas evaluaciones del rendimiento, pero las organizaciones habitualmente no
dan los pasos especficos para recompensar esta actividad supuestamente tan
valorada.
Segundo, la razn ms comn que se da para las calificaciones infladas es que se
necesitan altas calificaciones para garantizar ascensos, incremento de salarios y
otras recompensas muy valoradas. Las calificaciones bajas por otro lado dan
como resultado

de que no se les entreguen estas recompensas a los

subordinados. Los calificadores por lo tanto, se ven motivados a obtener

recompensas valiosas para sus subordinados.
En tercer lugar, los calificadores se ven motivados a dar calificaciones infladas
porque creen que a si darn un reflejo de lo que son como jefes. Uno de los
deberes de los ejecutivos es desarrollar a los subordinados. Si los ejecutivos
califican de manera consistente a sus subordinados como personas que no se
desempean bien. MUCHINSKY P. 2004
La motivacin de los calificadores por otorgar calificaciones precisas puede hacer que
otorgue calificaciones infladas o bajas. Para esto se sugiere brindad un curso de
calificacin denominado curso de accin eminentemente lgico para

que los

calificadores puedan realizar de mejor manera su trabajo. Para el calificador pueden

existir razones que le motiven a proporcionar calificaciones infladas.
Evaluacin de los Compaeros de Trabajo y Autoevaluacin
La mayor parte de las investigaciones sobre las evaluaciones de juicio del rendimiento
tienen que ver con las evaluaciones que realiza un superior. Sin embargo, tambin hay
informacin sobre el valor de las evaluaciones del rendimiento que realizan los colegas
o compaeros de trabajo. Las autoevaluaciones tambin han sido analizadas. Nuestro

conocimiento es algo limitado, pero estos mtodos si ofrecen una comprensin

adicional del rendimiento.

Autoevaluacin
Con la autoevaluacin, como lo sugiere el trmino, cada empleado evala su propio
rendimiento. El procedimiento que se utiliza de manera ms comn es algn tipo de
escala grfica de evaluacin. Esto subraya el mayor problema de las autoevaluaciones:
La mayora de las personas tienen opiniones mucho ms elevadas de su propio
rendimiento que la que tienen otros.

Mtodo de Eleccin Forzada

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los colaboradores mediante la
eleccin de entre varios grupos de frases descriptivas, de alternativas o tipos de
desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms
frases, el evaluador debe elegir por fuerza solo una o dos, las que ms se apliquen al
desempeo del empleado evaluado. De ah la denominacin eleccin forzada. Las
frases luego se califican. Por cierto el evaluador generalmente no conoce el peso o el
puntaje que se asigna a cada frase; por lo tanto diramos que tiene menos probabilidad
de favorecer a sus amigos.

Mtodos Tradicionales de Evaluacin

Este mtodo de desempeo, vara de una organizacin a otra porque cada una tiende a
construir su propio sistema para evaluar el desempeo de las personas. Cada sistema
79sirve a objetivos determinados y a especficas caractersticas del personal
involucrado.
En el fondo, la evaluacin slo es un buen sistema de comunicaciones que acta en
sentido horizontal y vertical en la empresa.
2.5 HIPTESIS
La Motivacin a la actitud innovadora y el rendimiento laboral en la empresa PAZVISEG
CIA LTDA
2.6 VARIABLES
2.6.1 Variable Independiente

La Motivacin a la actitud innovadora

Cualitativo

2.6.2 Variable Dependiente

El rendimiento laboral en la empresa.

Cualitativo

CAPITULO III
METODOLOGA

3.1 Enfoque
De conformidad a lo anterior seala que el proyecto tiene fundamentacin Filosfica
mediante el Paradigma Crtico Propositivo, por ende estar directamente relacionado con el
enfoque Cuantitativo, debido a que se ha establecido objetivos e hiptesis los mismos que
permiten la solucin al problema desde una perspectiva organizacional e integral.
Tambin se utiliz el enfoque cualitativo ya que se establece la perspectiva del problema
de investigacin, puesto que hace una contextualizacin de los inconvenientes que posee
la empresa, lo que ayuda de manera directa a la identificacin del mismo, orientando a
una observacin naturalista generando con ello el descubrimiento de la hiptesis
poniendo nfasis en cada proceso de la investigacin.
3.2 MODALIDAD BSICA DE LA INVESTIGACIN
Para la realizacin del presente trabajo se emplear una modalidad que abarque tanto la
investigacin bibliogrfica como la de campo o un sistema que involucre a stas dos o ms,
lo que se le ha denominado como proyecto factible o de intervencin social, ya que cumple
con los requisitos que necesitamos para elaborar la propuesta.

3.2.1 Investigacin Bibliogrfica

La investigacin bibliogrfica se basa en datos obtenidos de diversas fuentes bibliogrficas
como: libros, revistas y otros documentos especficos al tema investigativo, es fundamental
porque se constituye en el punto de partida para cualquier otro estudio.
En el presente trabajo la investigacin bibliogrfica se sustentar en la recoleccin de la
informacin referente a la variable independiente y dependiente.
3.2.2 Investigacin de Campo
En sta modalidad el investigador toma contacto en forma directa con la realidad, para
obtener informacin de acuerdo con los objetivos, es el estudio sistemtico de los hechos en
el lugar en que se producen los acontecimientos.
Por tanto se recure al lugar de los hechos, es decir se tomar contacto con el personal de la
empresa con la finalidad de conocer sus necesidades acerca de la motivacin del personal y
su incidencia en el rendimiento laboral.
3.3 NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIN
En el desarrollo del proceso investigativo se utilizar:
3.3.1 Investigacin Exploratoria
La investigacin exploratoria como parte de una exploracin de primer nivel permitir
conocer el problema, el mismo que ha sido poco estudiado, sobre todo porque la
informacin acerca de la utilizacin de la motivacin para generar as un cambio en el
rendimiento laboral del personal en la empresa.
3.3.2 Investigacin Descriptiva
La investigacin descriptiva permite al investigador describir las situaciones y eventos, es
decir, cmo es y cmo se manifiesta determinados sucesos, buscando especificar las
propiedades importantes de las personas y grupos o comunidades.

Este mtodo descriptivo en la investigacin se lo utilizar para describir la problemtica de

la empresa con referencia a la ausencia de una motivacin para as poder cambiar el
rendimiento del personal.
3.4 POBLACIN Y MUESTRA
3.4.1 Poblacin

Poblacion sujeta de estudio.

En esta investigacin se trabajara con la totalidad de la poblacin investigada por lo
tanto no hace falta el tamao de la muestra

DESCRIPCIN

Total

Personal Administrativo

Personal Operativo

20

Clientes
TOTAL

100
129

3.5 MATRIZ DE OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES

3.5.1 Variable Independiente: La Motivacin a la actitud innovadora.

I
C ONTEXTU ALIZ AC ION

CATEGORIAS

INDICADORES

La motivacin comprende e
Implica necesidades, deseos.

TECNICAS E
ITEMS

INSTRUNENTOS

Considera ud que son satisfechas sus

Necesidades y deseos

Expectativas y comportamientos.

Psicolgicas

Necesidades al trabajar en la empresa?

Biolgicas

personal de la
Cules son los deseos de desarrollo personal que usted,

que pueden ser provocados por estmulos o puede

requiere?

ser generado
internamente en los procesos
Mentales del individuo.

Cree usted que su actual desempeo llena

Expectativas

Desempeo

las expectativas de la empresa?

Cree usted que su actual comportamiento es un factor de

superacin en la empresa?
Comportamiento

Actitud

Cuestionario al

Considera usted que la empresa debe establecer planes de

motivacin para el personal?

Empresa.

Variable Dependiente: El rendimiento laboral

CONTEXTUALIZACIN

CATEGORIAS

INDICADORES

ITEMS

TECNICAS DE E
INSTRUNENTOS

Est orientado especialmente

hacia un individuo, su

Criterios de evaluacin

personalidad, su conducta y su

Administracin de sueldos

Cmo califica usted la administracin de

Cuestionario al personal

Ascensos

sueldos?

de la empresa.

Ubicacin

potencial. Se puede efectuarse

Considera ud que se debe mejorar el

mediante la combinacin de una

sistema de ascenso laboral del personal?

serie de criterios de evaluacin

Retroalimentacin

capaces de describir dicha

Razones para llevar a cabo la

Evaluacin

Cree que la empresa efecta evaluaciones

realidad: conocimiento, y

evaluacin.

Estndares

para mejorar la productividad?

experiencia, apariencia y

Equipo de trabajo

actitud, juicio, capacidad para

desenvolverse, espritu de
decisin. Consiste en examinar

Cmo califica los estndares de trabajo del

los diferentes aspectos que

forman parte de la actitud.

Juicio

personal en la empresa?

Fuentes de informacin para

Personal

Considera usted que se debe efectuar un

la evaluacin

Produccin

sistema de Fuente de informacin para la

evaluacin del rendimiento?

3.6 RECOLECCIN DE INFORMACIN

Para la ejecucin del presente trabajo investigativo se utilizarn las siguientes tcnicas e
instrumentos:

PREGUNTAS BASICAS
1.- Para qu?

2.- De qu personas u objetos?

EXPLICACION
Dar una solucin al problema investigado

Personal Administrativo

Personal de Seguridad

3.- Sobre qu aspecto?

La motivacin y el rendimiento laboral

4.- Quin?

El investigador: Viviana Macas

5.- Cuando?

Desde marzo a agosto del 2012

6.- Donde?

En la ciudad de Ambato - Tungurahua

7.- Cuntas veces?

El cuestionario se aplicara una sola vez a

cada uno de los encuestados

8.- Qu tcnicas de recoleccin?

Encuesta y entrevista

9.- Con que?

Formato cuestionario

10.- En qu situacin?

Se buscara el mejor momento para

obtener resultados reales.

3.6.1 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

Para realizar la presente investigacin se utilizara las tcnicas e instrumentos de
investigacin.
TIPOS DE INFORMACIN

TECNICAS DE INVESTIGACIN INSTRUMENTOS DE

INFORMACIN

1.-Informacion Secundaria

1.1 Lectura Cientfica

1.1.1 tesis de grado, Libros de

administracin de empresas,
plan operativo,
Plan estrategia.

2.-Informacion Primaria

2.1 Encuesta

2.1.1 Cuestionario

2.2 Entrevista

2.2.2 Entrevista

3.7 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN

Las tcnicas para el procesamiento de la informacin se lo hacen mediante:
Revisin y Codificacin
Como: Revisando la informacin almacenada de cada una de las encuestas para detectar y
eliminar respuestas contradictorias, tambin se proceder a asignar cdigos a las
alternativas de respuesta de cada pregunta, con el fin de facilitar el proceso de tabulacin

Con la informacin obtenida en la encuesta realizamos el siguiente proceso:

Los cuestionarios aplicados determinaron la validez, certeza y confiabilidad de

las respuestas que han sido contestadas para cada una de las preguntas.

Los datos originales se han revisado, para determinar que los cuestionarios
hayan sido contestados en forma correcta.

En caso de que los cuestionarios no hubiesen sido contestados correctamente, se

los volvi a aplicar con una supervisin personalizada.

Se tabularon los datos obtenidos en los cuestionarios en forma correcta y

minuciosa.

Una vez tabulados los datos, se procedi a traducir las frecuencias a porcentajes.

Se relaciona una pregunta de la variable independiente con una de la variable

dependiente.

Posteriormente se realiz cuadros estadsticos, los mismos que fueron

representados grficamente.

Se analizaron los resultados estadsticos para luego ser interpretados conforme

los datos obtenidos anteriormente.

La interpretacin del paso anterior va con el fin de observar si es o no comprobada la

hiptesis a travs de un modelo estadstico para verificacin de la misma

CAPTULO IV
MARCO ADMINISTRATIVO
4.1 RECURSOS
4.1.1 RECURSOS INSTITUCIONALES
Para la presente investigacin se incluir los ambientes en el cual se est trabajando el
presente proyecto.
- Universidad Tcnica de Ambato.
- Empresa de Seguridad PAZVISEG CIA. LTDA.
- Biblioteca Virtual de la Universidad Tcnica de Ambato.
4.1.2 RECURSOS HUMANOS.
- Investigador.
- Jefe de Agencia.
- Coordinador de Operaciones.
- Clientes.
- Personal Operativo.
- Tutor

4.1.3 RECURSOS MATERIALES

Suministros de oficina:
- Esferogrficos.
- Resaltadores.
- Corrector.
- Cuaderno Universitario.
- Resma de papel Bond 75 gramos.
- Perfil.
- Caja de Cds.
- Copias.
- Impresiones
- Lpiz.
- Borrador.
4.1.4 RECURSOS TECNOLGICOS.
- Internet.
- Computadora.
- Impresora.
- Calculadora.
- Cmara Fotogrfica.
- Pen Drive.
4.1.5 RECURSOS FINANCIEROS.
El financiamiento del siguiente proyecto ser cubierto con el capital propio del
investigador. Del costo total de la inversin se fijar un 5% para gastos imprevistos.

Recursos Materiales.
Cantidad

Detalle

Costo Unitario

Costo Total

Esferogrficos

$0.30

$0.90

Resaltador

$1.25

$1.25

Corrector

$1.75

$1.75

Cuaderno Universitario

$2.25

$2.25

Resma Papel Bond

$6.75

$6.75

Perfil

$1.25

$1.25

Caja de Cds

$11.75

$11.75

200

Copias

$0.02

$4.00

200

Impresiones

$0.06

$12.00

Lpiz

$1.25

$1.25

Borrador

$0.50

$0.50

Subtotal

$43.65

Recursos Tecnolgicos.
Unidad

Detalle

Tiempo

Internet

80 horas

$0.80

$64.00

Computador

300 horas

$0.60

$180.00

Impresora

10 horas

$0.50

$5.00

Calculadora

5 horas

$0.25

$1.25

Cmara

10 horas

$0.80

$8.00

50 horas

$0.50

$25.00

Subtotal

$283.25

5 meses

Costo Unitario

Costo Total

Fotogrfica
1

Pen Drive

Recurso Humano.
Cantidad
1

Detalle
Investigador

Tiempo
180 das

Costo Unitario

Costo Total

$5.00

$900

Subtotal

$900

Detalle

Subtotal

Recursos Materiales

$43.65

Recursos Tecnolgicos

$283.25

Recursos Humanos

$900.00
Subtotal

$1226.90

Imprevistos

$61.34

Total

$1288.24

CRONOGRAMA

MARZO

SEMANAS
ACTIVIDADES
1. Presentacion del tema
del proyecto de investigacin
2. Recoleccin dede
bibliografa
informacion
3. presentacion del capitulo III
y capitulo II
4. Trabajo de campo
5. Proceso y anlisis de la informacin
6. Presentacion del capituloIII
y capitulo IV
7. Revisin del borrador del
proyecto
8. Recoleccin y presentacin
del informe final

ABRIL
4

MAYO
4

JUNIO
4

JULIO
4

AGOSTO
4

4.1 BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto. (2008).Gestin del Talento Humano. Tercera Edicin. Mc Graw

Hill. Pg. 370-394.
BOHLANDER, George, SHERMAN, Arthu

http://site.ebrary.com/lib/utasp/Doc?id=10042195&ppg=1

Copyright 2003. Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid. All rights reserved.

Gorriti Bontigui, M. La entrevista de seleccin. Limitaciones inherentes y forma de

superarlas. Revista de Psicologa del Trabajo y de las Organizaciones. 1994, Vol. 10
(29) 16 pginas.

Espaa: Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid, 2003. p 1.

Madrid Ao 1994 http://www.cop.es/publicaciones/trabajo/

http://site.ebrary.com/lib/utasp/Doc?id=10042195&ppg=1
http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/515/3/Capitulo1.pdf
http://www.spentamexico.org/v3-n1/3(1)%20143-185.pdf
http://www.monografias.com/trabajos-pdf/incentivos-motivacion/incentivosmotivacion.pdf
http://www.monografias.com/trabajos-pdf2/impacto-motivacion-desempeno-laboralempleados/impacto-motivacion-desempeno-laboral-empleados.pdf
http://investigacioncuantitativaucg.blogspot.com/

ANEXOS

UNIVERSIDAD TCNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
FORMULARIO DE ENCUESTAS DIRIGIDO AL PERSONAL DE LA EMPRESA
PAZVISEG CIA. LTDA. DE LA CIUDAD DE AMBATO

OBJETIVO:
Determinar como la falta de motivacin a la actitud innovadora induce a un bajo
rendimiento laboral de la empresa PAZVISEG CIA. LTDA de la ciudad de Ambato.
INSTRUCCIONES:
La empresa PAZVISEG CIA. LTDA ha iniciado un seguimiento a sus empleados, con el
propsito de conocer si la motivacin a la actitud innovadora aplicada por la gerencia ha
incidido positivamente en el rendimiento laboral, o se debe buscar otro plan motivacional
para un mejor desenvolvimiento tanto intelectual como productivo dentro de la empresa.
Sus respuestas son muy importantes para alcanzar nuestro objetivo, se solicita que marque
con una X solo en una de los parntesis de cada pregunta.
Contenido:
1. Considera usted que son satisfechas sus necesidades al trabajar en la empresa?
Siempre

()

Casi siempre

()

Algunas Veces

()

Casi nunca

()

Nunca

()

2. Cules son los deseos de desarrollo personal que Ud. requiere?

DESARROLLO PROFESIONAL ( )
INCREMENTO SALARIAL ( )
3. Cree Ud. que su desempeo llena las expectativas de la empresa?
Siempre

()

Casi siempre

()

Algunas Veces

()

Casi nunca

()

Nunca

()

4. Cree Ud. que su comportamiento es factor de superacin para la empresa?

Excelente

()

Muy Bueno

()

Bueno

()

Regular

()

5. Considera ud que la empresa debe establecer un plan de motivacin para el

personal?
SI ( )
NO ( )
6.

Cmo califica usted la administracin de sueldos?

EXCELENTE ( )
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
MALO ( )

7. Considera Ud. que se debe mejorar el sistema de ascenso laboral del personal?
SI ( )
NO ( )
8.

Cree que la empresa efecta evaluaciones para mejorar su servicio?

Permanentemente

()

Normalmente

()

A veces

()

Poco

()

Nunca

()

9. Cmo califica los estndares de trabajo del personal en la empresa?

ALTO ( )
MEDIO ( )
BAJO ( )
10. Considera usted que se debe efectuar un sistema de Fuente de informacin para la
evaluacin del rendimiento?
SI ( )
NO ( )

GRACIAS POR SU COLABORACIN!

FICHA DE OBSERVACION
UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO
FACULTAD CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

FICHA DE OBSERVACIN

N.-

Objeto de estudio:.......
Lugar de observacin.
Fecha de observacin: ........

DESCRIPCION DE LA OBSERVACION

INTERPRETACION DE LA OBSERVACION

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

ORGANIGRAMA FUNCIONAL

FOTOS DE LA EMPRESA