CURSO:

CAPACITACIN PARA LA MEJOR

COMUNICACIN INTERNA

LEON, GTO., MAYO 201 4

Comunicacin organizacional
La comunicacin organizacional consiste en el proceso de emisin y recepcin de
mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede ser interno,
es decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo,
entre organizaciones).
Si la organizacin es una empresa, la comunicacin distingue tres sistemas:

Operacionales, se refiere a tareas u operaciones.

Reglamentarios, rdenes e instrucciones.

Mantenimiento, relaciones pblicas, captacin y publicidad.

La comunicacin organizacional tambin puede ser entendida como el proceso de

produccin, circulacin y consumo de significados entre una organizacin y sus
pblicos.
La comunicacin dentro de una empresa adquiere un carcter jerrquico, basado
en rdenes y mandatos, aceptacin de polticas, etc. Es por ello que hay que
destacar la importancia de la relacin individual frente a las relaciones
colectivas y la cooperacin entre directivos o altos mandos y trabajadores. La
efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una
buena comunicacin organizacional. As pues, la comunicacin organizacional
estudia las formas ms eficientes dentro de una organizacin para alcanzar los
objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al pblico
externo. Hay diversos tipos de comunicacin organizacin:
Debemos considerar respecto a esto que la comunicacin organizacional es una
actividad propia de todas las organizaciones, es una forma de gestin para el
conocimiento y correccin de acciones que podra transgredir los sistemas

productivos interviniendo directamente en interaccin de la estructura

organizacional.
La naturaleza de la comunicacin en la organizacin, como dimensin
deontolgica se expresa en su esencia misma, es decir, la organizacin humana.
Entendida como acto de ser de la comunicacin social. Lo que conlleva
necesariamente a la puesta en comn de propsitos, objetivos, mtodos,
procesos, acciones y resultados del ente colectivo. Por su parte, la finalidad de
la comunicacin organizacional, como dimensin teleolgica es el logro de la
corporatividad, como unidad de la identidad colectiva, concebida como un
sistema autnomo relacionado con el entorno propio de su dimensin.
Dentro del mbito empresarial, se denomina Comunicacin Vertical a aquella que
fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y mnagers. Esta
comunicacin permite regular y controlar la conducta de los subordinados en
aspectos tales como:

Instrucciones y planificacin de las tareas

Informacin relativa a procedimientos, prcticas, polticas.

Valoracin del rendimiento de los empleados, etc.

Los canales de comunicacin empleados para la misma son:

Telfono

Reuniones

Correo electrnico

Manuales, guas, etc.

Los medios ms eficaces para transmitir informacin son las reuniones y el

telfono. Permite condensar una gran cantidad de informacin en un breve
espacio de tiempo.
La comunicacin escrita (correos) son apropiados slo cuando la tarea requiere
una gran cantidad de informacin detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje

ms preciso que los anteriores y a la vez ms objetivo ya que no est sujeta a

tantas distorsiones como la palabra hablada.
La comunicacin escrita es til tambin cuando necesita crearse un registro de la
informacin tratada.

PROCESOS DE COMUNICACIN
El proceso comunicacional dentro de una organizacin empresarial es uno de los
puntos ms importantes para lograr implantar estrategias que van ligadas
normalmente a los procesos productivos y aportan en gran medida al
funcionamiento de una organizacin.

Dentro estos procesos intervienen variables como la comunicacin interna, que

es la que se relaciona directamente con los colaboradores de la organizacin. La
comunicacin externa que tiene su nfasis sobre todos los stakeholder externos
como

son

los

clientes,

la

comunidad,

los

proveedores,

las

entidades

gubernamentales, entre otros. Y las relaciones pblicas que van dirigidas a

entidades ms formales, accionistas y posibles alianzas estratgicas. Contar con
un buen sistema de comunicacin dentro de la empresa da valor agregado a una
organizacin y habla de una buena gestin administrativa.

Entre los procesos de comunicacin, interviene las estructuras comunes de

comunicacin, emisor- mensaje receptor y por ende la retroalimentacin.
Dentro de una organizacin puede existir diversos tipos de comunicacin, entre
ellos est la formal y la informal.

La comunicacin en la empresa es eje fundamental para la productividad pues

una comunicacin eficaz permite la optimizacin de ventas y para los
colaboradores pues el que exista una buena comunicacin permite que se
construya un buen clima organizacional y adems que estos se sientan
involucrados con la organizacin.

FLUJOS DE COMUNICACIN
Los flujos de comunicacin, son tomados en cuenta a partir de la estructura
comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones.La comunicacin
interna est dispuesta en cuatro formas:descendente, ascendente ,diagonal y
horizontal.cada una de ellas obedece a la razn de ser; es decir la comunicacin
que se da a partir de las disposiciones de la gerencia,la participacin de los
colaboradores en las decisiones y el flujo de informacin entre las unidades de la
organizacin respectivamente.

Comunicacin Descendente
La comunicacin descendente se ocupa de comunicar el orden establecido para
el desarrollo de tareas, roles, entrenamiento, capacitacin, directrices,
polticas, etc.
Su carcter principal se establece por la naturaleza de la organizacin, dar
orden. No solamente desde el sentido imperativo de quien da una orden, sino
desde el sentido de organizar y ordenar. Una de las principales funciones de la
comunicacin descendente es la de comunicar la cultura organizacional y las
directrices de cmo cumplirlas.

Comunicacin Ascendente
La comunicacin ascendente es aquella que al contrario de la descendente se da
desde los niveles jerrquicos ms bajos de la organizacin hacia los niveles ms
altos , este flujo de comunicacin permite que los colaboradores trabajen de
manera pro activa en la toma de decisiones y participen de manera constante en
la creacin e innovacin de la organizacin, hay quienes consideran que la
comunicacin ascendente es indispensable pues desde aqu se habla de
retroalimentacin constante y se fundamenta en el conocimiento mutuo de
pensamientos y acciones.

Comunicacin horizontal

La comunicacin horizontal es aquella que se establece entre miembros de un

mismo nivel jerrquico. Pueden ser entre departamentos, grupos o de forma
individual, no hay presencia de autoridad y sirven para agilizar la estructura
organizativa. Ese tipo de informacin se puede obtener a travs de juntas,
informes, asambleas, etc.
Se da entre los empleados de un mismo nivel jerrquico.
Y se utiliza para:

Coordinar las actividades de los distintos empleados o departamentos de

la empresa.

Resolver problemas de un departamento.

Tomar decisiones en las que tengan que intervenir varios departamentos.

Se usan reuniones de trabajo, notas, comunicados internos, trabajo en

equipo, debates, telfono, Internet etc.

Comunicacin oblicua
Es la

que

se

puede

realizar

entre el gerente

de

departamento

de

comercializacin y un empleado de finanzas y que est prevista en la

organizacin. Es la necesidad de la coordinacin intergrupal, debidas a una
urgencia por parte del emisor para conseguir una respuesta del receptor.

TIPOS DE COMUNICACIN

1. Comunicacin formal es la forma de comunicacin que de manera expresa

establece la organizacin, mediante protocolos, manuales, reglamentos,
etc y que generan todo un sistema de comienzo a fin dirigido y utilizado
por todos los miembros de la empresa. Define el modo en que cada
persona debe comportarse y cmo debe recoger y transmitir la
informacin que circula. Este tipo de comunicacin constituye el cmo
debe llegar la informacin segn el nivel jerrquico que ocupe el receptor.

2. Comunicacin Informal
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales
preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel
de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de
individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida
popularmente como rumores o ruidos y sirve para que los altos niveles
jerrquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno
de la empresa.

En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en

auge y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo
presentan una mayor crecimiento pues se tiene en cuenta complejos factores
especialmente humanos que median entre los comportamientos y objetivos,
polticas y metas de la organizacin para que de esta manera exista lineamientos
que permitan el correspondiente crecimiento de la organizacin.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional

Es un fenmeno de tendencias motivaciones que reflejan la productividad de su

trabajo. El clima organizacional consiste en la percepcin de los trabajadores
dentro de la empresa, de cmo pueden o deben comportarse y que es lo que esta
aceptado o no dentro de la misma. El comportamiento de los individuos refleja lo
eficiente y eficaces que puedan ser cuando desempean una tarea en especfico.
La manera de actuar del personal crea el clima, sus caractersticas personales
son un factor importante para conocer su desempeo laboral.

Las caractersticas que reflejan las personas durante el desempeo laboral son
percibidas directas e indirectamente por los dems miembros de la organizacin.
El clima dentro de una empresa puede ser un factor de superacin dentro de los
mismos grupos como; el de liderazgo, sistema formal, buena comunicacin y
retroalimentacin de los mensajes. Hay aspectos que valoran el desarrollo
institucional como la motivacin de jefe a subordinados, recursos tecnolgicos
bien implementados y toma de decisiones..

Una organizacin es una estructura evidente de interacciones manejadas bajo

permanentes contenidos que permiten relacionarse y mantener una constante
comunicacin, esto es de vital para llevar a cabo los procesos productivos de
manera exitosa. Esta red de interacciones se compone de un constante flujo de
informacin. Es decir, que una organizacin la constituye procesos de interaccin
mutua y retroalimentacin, entre los directivos y los colaboradores, entre los
mismos colaboradores y finalmente entre los colaboradores y los directivos. En
este punto vale resaltar que los componentes de un sistema se encuentran
interrelacionados de tal modo que el cambio en uno produce cambios en los
dems componentes de la estructura. Por ello es de gran importancia mantener
flujos

de

comunicacin

relaciones

interpersonales

que

posibilite

el

funcionamiento de toda la estructura de manera eficiente pues esto fortalece la

cultura organizacional y a su vez permite enfrentar problemas de manera ms
rpida y oportuna.

COMUNICACIN EXTERNA

Uno de los grandes escenarios de la comunicacin organizacional se refiere a la

manera como las organizaciones se comunican con los pblicos externos, para
esto se deben tener en cuenta dos factores la parte comercial y el factor
pblico.

Comercial

La comunicacin comercial comprende las relaciones comunicativas que debe

establecer con el cliente, los proveedores, los competidores y los medios de
comunicacin. De all se desprenden las actividades publicitarias de sus
productos a travs de los lenguajes y formatos de los medios de comunicacin:

cuas radiales, comerciales para televisin y cine, impresos vallas, anuncios

virtuales, etc.

A su vez se establece una agenda estratgica para la difusin de los mensajes en

los diferentes formatos informativos o de entretenimiento en las parrillas y las
diagramaciones de los medios de comunicacin, de acuerdo con la sintona y el
raiting de los mismos.

COMUNICACIN PBLICA

La comunicacin pblica en las organizaciones se establece por las relaciones de

obligatoriedad con el gobierno poltico de los estados; el pago de impuestos, las
disposiciones tcnicas legales, el rgimen laboral, las normas ambientales, entre
otras.

Las relaciones con los pblicos denominados stake holders, es decir los que de
alguna forma se ven involucrados con la organizacin, pueden condicionar el
buen nombre de la organizacin en perjuicio de su actividad productiva.

Es importante mantener mecanismos de comunicacin con organizaciones no

gubernamentales ya que se pueden establecer procesos de investigacin y
desarrollo con miras a la produccin del conocimiento.

Las relaciones empresariales dispuestas por las necesidades de dilogo con los
directos competidores y con la finalidad de asociacin para la constitucin de
proyectos, alianzas estratgicas , gremios, etc.

y por ltimo se debe tener en cuenta el impacto con la comunidad, como directo
beneficiario de las acciones del orden social de la organizacin y donde se
establece el impacto de las acciones productivas de la misma.

COMUNICACIN INTERMEDIA
La comunicacin intermedia en la organizacin es aquella que se extiende a dos
mbitos ya mencionados; comunicacin interna y externa. Su funcin se
establece desde la relacin de la identidad de la organizacin, su finalidad y la
responsabilidad social que tiene con las personas y el desarrollo del pas.

La organizacin define quin es, que hace, cmo lo hace y para qu. este
principio corporativo es comunicado a sus empleados y a sus pblicos externos.
No basta con anunciar a los clientes quien se es, si los empleados no viven esta
condicin.

La imagen corporativa, como la visibilidad de los valores sociales que establece

la organizacin se da no slo en los parmetros de calidad de los productos y
servicios a sus clientes, sino en la coherencia de vida de los miembros con ellos.

Finalmente, la organizacin no slo tiene la responsabilidad de contribuir al bien

de la sociedad, sino de contribuir al crecimiento personal de sus empleados.

IDENTIDAD CORPORATIV A
La identidad corporativa es una pieza esencial e (intangible, aunque en los
ltimos aos se ha establecido la tesis de que pasa a ser parte tangible de la

organizacin pues con el tiempo se ha desarrollado modelos para su evaluacin)

de gran valor en las organizaciones pues, est permite enfrentar una crisis o
situacin de riesgo con ms solidez o gestionar cambios proyectndolos
exitosamente. La comunicacin juega entonces un papel fundamental para la
gestin de la identidad corporativa pues es mediante esta que se configura una
personalidad diversificada y se da a conocer este carcter a todos los pblicos de
inters.

La identidad corporativa se ha convirtiendo con los aos en principio estratgico

fundamental dentro de la gestin empresarial de tal modo que se ha
transformado en un proceso valioso, transversal y holstico dentro de una
estructura organizacional consolidada y vista como un todo. Esto nos permite
inferir que las empresas como lo manifiesta Joan Costa no se exteriorizan
solamente desde lo que hacen, como actividad econmica sino tambin desde el
cmo lo hacen (know how cultural), en este punto se ve comprometido
inicialmente el comportamiento, los valores, las creencias, todos los aspectos
culturales y atributos que tienden a definir el carcter de una organizacin,
generando desde all un valor diferenciador que permite distinguir una
organizacin del resto.

La identidad visual es el conjunto de icnicos (logo, smbolo, colores), que elige

una organizacin para representarse, diferenciar e identificarse de las dems,
para generar recordacin dentro de sus pblicos y principalmente, para que a
travs de este conjunto de elementos, se proyecte lo que la organizacin es.

IMAGEN CORPORATIV A

Gestionar los atributos de la organizacin y la comunicacin en una organizacin

permite que una empresa logre ser identificada, diferenciada y preferida.

La imagen corporativa y por ende los atributos con los cuales son asociados por
sus pblicos adquieren una importancia sustancial para la creacin de valor, la
existencia de una imagen correctamente gestionada alcanza el posicionamiento
mental de los pblicos en sus mentes y permite adems que a partir de ello se
tomen decisiones que permiten el crecimiento constante de una organizacin.

Los principales puntos por los que se debe gestionar la imagen interna de una
organizacin son: porque se genera dentro de la organizacin una fidelizacin
propia (La organizacin se vuelve parte fundamental de la vida del trabajador),
el colaborador llega a percibir a la empresa como una organizacin que le apoya
y adems en donde l puede aportar, mediante una buena gestin de imagen se
pueden conseguir los mejores trabajadores del mercado.

QU ES LA COMUNICAC IN INTERNA?

En su trmino ms simple, la comunicacin interna es la comunicacin dentro de

una organizacin. Abarca tanto la comunicacin oficial -- memorndums,
normas, polticas y procedimientos, etc. como la no oficial, la cual ocurre entre
los miembros de toda la organizacin el intercambio de ideas y opiniones, el
desarrollo de relaciones y la conversacin personal. Ocurre en todas direcciones

entre el personal de primera lnea (aquellos que hacen el trabajo especfico de la

organizacin y trabajan directamente con la poblacin blanco), administradores,
supervisores y personal de apoyo, voluntarios y, tal vez, incluso la junta
directiva.

La comunicacin interna es mucho ms que un montn de gente hablando entre

s. Es la vida de cualquier organizacin, la manera en como cualquiera obtiene la
informacin que necesita. Significa que cualquier persona puede obtener
fcilmente una respuesta, y que nadie quede fuera cuando haya una celebracin
de cumpleaos. Una buena comunicacin interna puede:

Brindar la informacin que necesitan las personas para hacer su trabajo

efectivamente.

Ser un vehculo para que todos sepan sobre cualquier cosa que sea de su
inters.

Proveer a la gente estndares claros y expectativas para su trabajo.

Dar a la gente retroalimentacin sobre su propio rendimiento.

Proveerles apoyo emocional para el trabajo difcil.

Sugerir nuevas ideas sobre su trabajo y sus vidas.

Les permite tener un entendimiento de la situacin general de la

organizacin.

Les ayuda a mantener una visin compartida y un sentido de pertenencia a

la organizacin.

De muchas maneras, la comunicacin interna es el pegamento que mantiene a

una organizacin junta. Sin esto, el grupo es solamente una coleccin de
individuos desconectados cada uno trabajando en su labor. Con esto, son una
unidad con un poder ms all de la suma de sus partes.

La comunicacin, en general, es el proceso de transmitir ideas, pensamientos,

informacin, emociones, etc. entre las personas. Independientemente del
contexto en el cual ocurre la transmisin, hay ciertas ideas bsicas sobre la
comunicacin que siempre aplican y que deberan ser entendidas al leer esta
seccin.

La comunicacin no es unilateral. Se puede arropar la organizacin con

informacin, pero si sta no es entendida o no se entiende de la manera que
se quera, habra sido mejor no haberse tomado la molestia. Cualquier buen
comunicador tiene que identificarse con la audiencia y tratar de anticipar lo
que pensarn y como se sentirn sobre el mensaje que van a recibir.

La comunicacin involucra ms que palabras. Puede incluir el lenguaje

corporal, la expresin facial, el tono de voz, as como la actitud y el tono
general que se proyectan en el discurso escrito o en las acciones. Un
mensaje condescendiente u hostil enviado por el tono de voz de alguien
puede ser ms fuerte que el mensaje enviado por las palabras.

La comunicacin puede ser directa (ir directamente de la fuente al que

recibe el mensaje) o indirecta (ir a travs de un tercero, cuarto o quinto
intermediario). Mientras la comunicacin indirecta es necesaria, siempre
lleva la posibilidad de que el mensaje se distorsione mientras recorre la red
entre la fuente y el receptor, y tambin elimina la comunicacin no verbal
de la fuente (los memorndums y el correo electrnico hacen lo mismo).

Diferentes individuos y grupos se comunican en distintos estilos. La

experiencia personal de las personas, su gnero, pasado racial y cultural,
educacin y percepcin de quin tiene el poder son factores que influyen en
cmo se envan, reciben e interpretan los mensajes.

Toda forma de comunicacin tiene tres aspectos: su contenido; el tono

empleado y la estructura a travs de la cual es transmitida. Todos ellos
contribuyen al mensaje real de la comunicacin, a cun bien es entendido,
al efecto que tiene en la persona o grupo al cual es dirigido y al resultado
final.

Para comunicarse efectivamente, las organizaciones y los individuos deben tomar

en cuenta todas estas ideas

La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir,

al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas
de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.

Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de

las grandes empresas y mxime en la etapa que estamos atravesando que viene
marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ah que se
est convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde
todava son pocas las entidades que desarrollan una adecuada poltica de
comunicacin interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los
objetivos corporativos y estratgicos de la compaa para conseguir retener el
talento.

Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al
cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a
su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura
corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es
precisamente aqu donde la comunicacin interna se convierte en una
herramienta estratgica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar
el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compaa.

Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artfice de los

resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organizacin y esto
slo es posible si los trabajadores estn informados, conocen los diferentes

entramados de la compaa, su misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se

sienten parte de ella y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s
mismos. Adems, no debemos olvidar que la comunicacin interna ayuda a
reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy
peligroso para las compaas.

Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro
de la empresa, motivar y establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los
empleados, la direccin y los diferentes departamentos de la empresa son
algunos de los objetivos que persigue la comunicacin interna.

En cuanto a los tipos de comunicacin interna, podemos hablar de dos:

ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la
empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo,
muchas empresas caen en el error de convertir su comunicacin en algo
unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.

Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores ha de ser

constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicacin. Y decimos
esto porque todava existen compaas que confunden la comunicacin con la
informacin. La diferencia est muy clara: mientras que esta ltima consiste en
la simple transmisin de mensajes, para que exista comunicacin se necesita una
respuesta por parte del receptor.

La pregunta es ahora inevitable, cmo podemos implementar con xito una

poltica de comunicacin interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo
supuso y puede suponer en la actualidad el tabln de anuncios, las circulares, las

jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos considerado

oportuno hacer especial hincapi en una serie de herramientas que bien
utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar
una gran ventaja competitiva:

Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se convierten

en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicacin interna, ya que, a
pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten
que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer da
de su incorporacin.

Convenciones

anuales.

Siguen

siendo

una

herramienta

estratgica

de

comunicacin, principalmente en los equipos de venta.

Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al

reunir informacin general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la
opinin y colaboracin de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad
y permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas en la
organizacin.

Nuevas tecnologas. Como la videoconferencia o la intranet, que se estn

convirtiendo en unas de las herramientas ms utilizadas hoy en da dentro de la
comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar
el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Aun as, y pese a su importancia, la comunicacin interna sigue siendo uno de los
grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro
cliente interno, difcilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes
externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos
que la comunicacin interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra
empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos
estratgicos. Adems, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el

rumor, propiciando un clima de confianza y motivacin, y hace que la empresa

sea ms competitiva y rentable.

BREVE CHECKLIST DE C OMUNICACIN INTERNA

A continuacin exponemos una serie de reflexiones para conocer el nivel de

comunicacin interna existente en una empresa:

Qu herramientas de comunicacin interna se estn utilizando, en qu

porcentaje. Valoracin que tiene este departamento de cada una de ellas (siendo
1 muy bajo y 5 muy alto):
Intranet.
Revista digital.
Reuniones aleatorias.
Manual de bienvenida.
Revista interna impresa.
Jornadas de puertas abiertas.
Convencin anual.
Tabln de anuncios.
Telfono de informacin.
Reuniones con la direccin.
Buzn de sugerencias.
Etctera.

DAFO (SOWT) completo realizado de la comunicacin interna existente en la

compaa.

Existe una poltica de marketing interno en la empresa?

Qu valor se le da en la empresa al rumor frente a la informacin oficial de la

empresa? Existe el rumor?

En la elaboracin de la comunicacin externa, se ha pensado en el cliente

interno y la cultura corporativa?

Contenidos que se piensa que debe tener el portal del empleado.

Existe gestin interna de la marca?

Se ha hecho outdoor training? Cuntos y cules?

Existe una definicin clara de la poltica a seguir en la comunicacin interna?

Personas que integran el rea de comunicacin interna.

Existe un plan de comunicacin interna? En caso negativo, cundo se tiene

previsto realizarlo?

Qu actitudes son las ms valoradas en los mandos intermedios de su

organizacin?

El sentido de pertenencia de los empleados a la empresa es

Qu se debera mejorar en la poltica de comunicacin interna?

El reto de los mandos intermedios para mejorar la comunicacin est en:

Procesos y contenidos.
Habilidades.

Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?

Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compaa?

Se suelen comunicar los motivos de la rotacin del personal?

Todos los departamentos actan igual y al unsono en poltica de comunicacin

interna?

Qu duracin suelen tener las reuniones de trabajo?

Los resultados con xito, cmo se comunican?

Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional?

Cmo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?

Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?

Nivel del predominio en la cultura corporativa del nosotros frente al yo.

Breve informe de cmo nos gustara ver el departamento de comunicacin

interna dentro de un ao.

POR QU PROMOVER LA COMUNICACIN INTERNA?

Entonces, la comunicacin interna es algo positivo, pero hay mucho que hacer.
Por qu gastar tanto tiempo en esto? No puede la organizacin marchar bien
dejando a la gente hacer su trabajo y que la comunicacin interna simplemente
se d por s misma?

La respuesta a la ltima pregunta es No. A menos que se trate de una

organizacin de una persona, la comunicacin es uno de los aspectos ms
importantes a manejar. Qu puede hacer la comunicacin interna por la
organizacin? A continuacin hay una pequea lista:

Puede mejorar la efectividad de la organizacin. Entre ms informacin

tenga la gente, ms rpido la recibirn y se tendrn mejores conexiones
dentro de la organizacin, se llevar a cabo un mejor trabajo grupal y
tambin mejorar el individual. Entre mejor sea el trabajo que haga el
grupo, mejor se sentirn los integrantes con sus labores y con la
organizacin. Los principales beneficiados de esto son la poblacin objetivo,
la comunidad y la organizacin, de las cuales surgen un personal
comprometido y eficiente, participantes satisfechos y respeto de la
comunidad.

Mantiene a todos informados sobre lo que est sucediendo en la

organizacin. Nadie recibe sorpresas desagradables y cada uno tiene la
oportunidad de enterarse de los cambios y las buenas y malas noticias.

Le permite a la organizacin responder rpida y eficientemente ante

cambios, emergencias, etc.

Hace que el resolver problemas sea ms fcil al proveer un canal para la

opinin e ideas de todos. Las soluciones vienen de direcciones inesperadas,
pero slo si tienen la oportunidad de ser expresadas.

Crea un ambiente de apertura dentro de la organizacin. Si todos sienten

que tienen acceso a cualquier informacin que quiera o necesite, y pueden
hablar con cualquier persona en la organizacin de lo que sea, esto estimula
a tener buenas relaciones entre las personas, promueve la confianza y
elimina los celos y problemas de territorialidad.

Los problemas de territorialidad se dan cuando las personas se sienten inseguras

y creen que tienen que defender su territorio, su pequeo pedazo de
organizacin. Esto puede provocar que guarden informacin o materiales slo
para ellos mismos o que se vuelvan recelosos u hostiles hacia cualquier otro que
quiera hacer algo de lo que ellos hacen, aunque sea para ayudarlos. Defender el
territorio puede envenenar la atmsfera de la organizacin, arruinar la relacin
entre el personal y dificultar el trabajo para la organizacin. Entre ms seguros
se sienten todos y sabiendo que la comunicacin abierta es una gran parte de
seguridad surgirn menos controversias.

Promueve una atmsfera de camaradera y hace que la organizacin sea un

lugar agradable para trabajar. La buena comunicacin significa que los
problemas entre las personas se resuelven y el sitio de trabajo es
generalmente agradable para estar. Esto al final, conduce a la satisfaccin
en el trabajo y a la estabilidad organizacional (las personas se vern menos
tentadas a dejar su trabajo si estn felices con sus condiciones laborales).

Da un sentido de pertenencia hacia la organizacin y un sentimiento de que

todos estn trabajando juntos para llegar a la misma meta. La combinacin
de apertura y flujo fcil de la comunicacin para todos permite que las
personas se sientan parte de un todo y que sientan que sus ideas y opiniones
son escuchadas y valoradas.

Promueve justicia y equidad dentro de la organizacin. Si todos tienen

acceso igualitario a la informacin y a los dems, es ms difcil que alguien
sienta que est siendo ignorado o no valorado. Finalmente debera permitir
que todos sientan que son partes iguales del equipo, donde todos son
tratados igual.

Muestra respeto para todos en la organizacin al asumir que las ideas de

todos son valiosas.

Expone los problemas presentes actualmente, as como los potenciales, en

lugar de dejarlos crecer y transformarse en algo mucho ms difcil de
manejar. No se puede lidiar con un problema si no se sabe que existe;
exponerlo es lo primero y despus (normalmente lo ms difcil), resolverlo.

Al

director

de

una

organizacin

pequea

siempre

le

informaban

confidencialmente sobre los problemas entre el personal o problemas que

tena ste con la forma en que el haca las cosas. Los informantes, que queran
evitar conflictos, le pedan al director que no tomara ninguna medida usando esa
informacin confidencial, porque eso los pondra al descubierto como los
informantes: ellos slo pensaban que l mereca saberlo. Despus de un
tiempo,

el

director

dej

en

claro

que

no

considerara

ms

esas

confidencialidades, porque la informacin era peor que intil si significaba que

no poda hacer nada al respecto. Simplemente lo haca sentir a l y a los dems
impotentes al respecto, porque los problemas que se presentaban continuaban
empeorando.
El director discuti los asuntos que le haban mencionado en una reunin de
personal y se formaron grupos para que los manejaran. Los grupos encontraron
soluciones con las que todos estaban satisfechos y que reduciran la tensin
creciente entre el personal y aumentaran la efectividad de la organizacin. El
director haba probado su punto: el tener una comunicacin abierta sobre los
problemas hace mucho ms en cuanto a liberar tensiones que el tratar de evitar
conflictos.

Termina la divulgacin de rumores al asegurarse que la informacin

correcta est siendo comunicada constantemente a todos.

Mejora el trabajo de la organizacin al aumentar las probabilidades de que

las practicas inefectivas, los problemas, etc. sean identificados por las
personas ms cercanas a ellos y sean resueltos o reemplazados por cosas
que funcin en mejor.

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN INTERNA EN LA

EMPRESA
En unos entornos actuales tan complejos y tan competitivos, las empresas deben
utilizar todas las herramientas que tienen a su disposicin para competir, o lo
que es lo mismo, poder adaptarse constantemente a los cambios de ese entorno.

Una de las polticas de personal esenciales paa conseguir eso es la comunicacin

interna de las empresas. Esta poltica va a ser beneficiosa tanto para la empresa
como para el empleado:

La empresa: consigue implicar y motivar al personal, va a facilitar la adaptcin

de los recursos humanos a los cambios, va a favorecer la aparicin de climas
creativos e innovadores.

El empleado: va a ser favorecido, apareciendo relaciones entre los

trabajadores, posibilidad de que expresen sus ideas y tb van a aclarar sus
ideas (saber lo que tienen que hacer).

Esta poltica va a ser un mecanismo ms que ayude a desarrollar el potencial de

los empleados y a integrarles en el proyecto empresarial, o lo que es lo mismo,
en las metas organizativas.

CONCEPTO, FUNCIONES, TIPOLOGIA

La comunicacin interna es el proceso que permite a los empleados de la
organizacin realizar la labor encomendada a travs de transmitirse la
informacin recprocamente e interpretarla.

Funciones basicas:
1. Control: en el sentido de influir en el comportamiento de los empleados,
por ejemplo, a travs de una orden, una informacin que les ofrecemos
(normalmente, ser de forma descendente) del superior al subordinado.
2. Motivacin: va a ser a travs de la informacin, cules son las metas que
han de alcanzar, cmo , qu no hace bien. Del superior al subordinado.
3. Expresin emocional: le permite al empleado expresar opiniones, ideas,
compartir sentimientos con otros es la parte subjetiva.
4. Informacin: para trasmitirla, es dar la informacin para realizar bien las
distintas decisiones. Cuanta ms informacin se ofrezca mejor
rendimiento obtendremos de lso subordinados.
5. Integracin: debe servir para aunar los intereses en los distintos
empleados para dirigirles hacia las metas organizativas.

Tipos de comunicacin interna:

1. Flujos: segn el flujo de informacin; es decir, hacia dnde va la

informacin:
o

Descendente: es la ms tipica, la mas frecuente, dirigida desde el

superior al subordinado, normalmente son rdenes lo que se transmite.

Ascendente: informacin que fluye del subordinado al superior

jerrquico, normalmente surge en un sistema de participacin
democrtico.

Cruzada: tanto diagonal como lateral, se suele dar entre empleados de

niveles parecidos, con el objeto de compartir, conocer, aprendizaje del
trabajo en puestos equivalentes, resolver problemas

2. Naturaleza de la comunicacin

Formal: cuando la informacin fluye siguiendo la estructura

organizativa de la empresa, comunicacin estructurada y programada,
suele ser descendente.

Informal: es ms importante e influyente que la formal, no sigue la

trayectoria de la estructura organizacional. Suele coexistir con la
formal. Entrara dentro de sta el caso tpico de un rumor. No es
estructurada, no se puede programar ni anticipar.

3. Medio de transmisin de infomacin

Verbal: orden del superior al subordinado

Escrito: boletines, y ms frecuentemente: e-mails, tablones

Corporal: es importante percibir este lenguaje de las personas que

estn trasnmitiendo algo.

PROCESO DE COMUNICACIN INTERNA. BARRERAS

Proceso de comunicacn a nivel personal:

El emisor tiene una idea y tiene voluntad de trasnmitirla.

Codificar esa idea, es decir, trasnformarla en palabras, smbolos, grficos

con el objetivo de que el receptor pueda comprenderla. El emisor debe
plantearse qu canal de transmisin va a elegir.

Transmisin del mensaje al receptor

Recepcin del mensaje y tratar de decodificarlo e interpretarlo.

Puede usarlo o no (ignorarlo) o almacenarlo para usos futuros.

Este proceso se puede trasladar para la empresa y lo vemos a traves de lo

siguiente:

RUIDOS

EMISOR RECEPTOR

IDEA CODIFICACIN TRANSMISIN RECEPCIN DECODIF USO

Retroalimentacin
Incluimos los ruidos (distorsiones que van a dificultar esa comunicacin interna
en la empresa, por tanto, habr que conocer cuales son esos ruidos y si no les
podemos eliminar, al menos , atenuarles.) y retroalimentacin (se ha de cerrar
este ciclo con una fase de retroalimentacin, es decir, el receptor debera
comunicar al emisor que ha recibido el mensaje y qu mensaje ha recibido, para
que sea ms eficaz.
El ruido es lo mismo que hablar de las barreras en la comunicacin interna:

Personales: cuando la comunicacin no es buena porque el receptor, emisor o

ambos, tienen distintos intereses, valores, apreciaciones de las tareas,
percepcin, personalidad se producirn conflictos personales entre las
partes.

Organizativas: es propia de la organizacin, por ejemplo, cuando hay muchos

niveles jerrquicos (a mas niveles, mayor barrera)

Especializacin de conocimientos: del emisor al receptor, cuando

el primero lo considera fcil y el segundo no lo entiende.

Autoridad: una de las partes est abusando. Por ejemplo: flujos

de informacin ascendentes o descendentes incompletos,
existen paradas.

Formales: por el lenguaje, codificacin o por la decodificacin, una de las dos

partes o las dos, no se dan cuenta de que no hablan

EL PLAN DE COMUNICACIN INTERNA

Los que consideran la importancia de esta poltica se esfuerzan en elaborar un
plan de comunicacin interna:

cules quieren que sean las directrices que quieren que sigan los empleados, qu
metas van a seguir, informacin que quieren transmitir

vaya ese flujo.

funcionando.
n: realizar este proceso para comprobar que el receptor
realmente ha conseguido el mensaje que se quera transmitir, es decir,
comprobar que la comunicacin interna ha sido eficaz.

Las organizaciones nacen cuando un grupo de personas se reunen para trabajar

hacia un objetivo comn (para las empresas lucrativo). Cuando la organizacin
deja de ser una pyme y empieza a ser grande, ese aumento puede crear
problemas, entre otros:

Conflictos de intereses entre distintos grupos

Falta de integracin en un objetivo comn

Se desaprovechan las sinergias entre distintos grupos de recursos humanos.

Todos estos problemas y otros pueden atenuarse o solucionar a travs d ela

poltica de comunicacin interna porque facilita:

Integracin de los recursos humanos en la consecucin del objetivo de la

empresa

Complementar habilidades entre los distintos grupos humanos; coordinar

esfuerzos

Puede ser adems un arma de doble filo, efectos negativos:

Cuando solo es descendente

Cuando no hay retroalimentacin

Cuando no se planifica

Cuando hay distorsiones o ruidos muy grandes.

Para aprovechar todas las ventajas, hay que utilizarla eficazmente, es decir,
utilizar toda su variedad de posibilidades y medios que se usan para difundirlo.

Medios de difusin: boletines, manuales

Medios electrnicos: e-mail

Medios de retroalimentacin, es decir, queremos conocer si la informacin

llega al destinatario y bien.

Medios para la comunicacin ascendente: buzn de sugerencias

Medios de comunicacin para asistir y ayudar a los trabajadores.

Ha de ser una poltica multidireccional que trate de reducir las barreras a la

comunicacin, que utilice todas las modalidades posibles de comunicacin,
suficentemente planificada.
(todas las direcciones y la retroalimentacin (muy importante)

CMO PROMOVER LA CO MUNICACIN INTERNA?

Existen tres asuntos interrelacionados que una organizacin necesita lograr para
promover la comunicacin interna. El primero trata sobre el ambiente
organizativo y la cultura. La organizacin tiene que ser un lugar donde la
comunicacin abierta sea aceptada y promovida. El segundo se encarga de
establecer definiciones claras sobre qu tiene que ser comunicado y por quin. Si
se asume que todos siempre necesitan saber absolutamente todo, el personal
pasar todo su tiempo meramente recibiendo y pasando informacin. Necesitan
existir pautas sobre cmo y qu informacin se necesita pasar. El ltimo asunto
es sobre el sistema que la organizacin crea para realizar el trabajo y para
permitir la comunicacin interna. Estn estructurados para fomentar la
comunicacin en todas las direcciones, o para desalentarla o canalizarla en
caminos particulares?

AMBIENTE Y CULTURA D E LA ORGANIZACIN

Para adoptar la comunicacin interna, el primer y ms importante paso es

establecer una atmsfera de apertura que aliente el libre flujo de la
comunicacin e informacin en todas las direcciones. Esto significa que la cultura
organizativa tiene que adoptar la comunicacin interna, y los individuos
particularmente individuos claves, que pueden ser el director y otros
administrativos o simplemente otras personas a quienes otros escuchan y
respetan tienen que sentirse cmodos y modelar la comunicacin regular y
claramente con cualquier individuo en la organizacin.
La cultura de la organizacin consiste en las formas tradicionalmente aceptadas
de hacer las cosas, particularmente la estructura de las relaciones, cmo se viste

la gente, como actan con otra persona, etc. La gente se acostumbra a esa
cultura y cambiarlo puede ser difcil. Si la cultura de una organizacin ha
fomentado el acaparamiento de informacin y la falta de contacto dentro del
personal, el cambiar a una cultura de apertura y libre intercambio puede tomar
tiempo y mucho tacto. Ya sea que uno sea un director que quiere iniciar el
cambio desde arriba o un miembro del personal frustrado por las formas en las
que la gente se relaciona en la organizacin, necesitar ser paciente y celebrar
las pequeas victorias. No suceder todo al mismo tiempo, a menos que todos
estn dispuestos a cambiar.
Las sugerencias que aparecern a continuacin, acerca de cmo crear un
ambiente apropiado para la comunicacin aplican para todos en la organizacin,
pero son particularmente importantes para los directores y administradores. No
importa cun democrtica sea o pretenda ser la organizacin, las personas
siempre tendrn la tendencia de buscar liderazgo en aquellos que tienen las
responsabilidades mayores. Particularmente si el establecimiento de la
comunicacin interna implica un cambio real en la cultura de la organizacin, los
lderes tendrn que ponerse a s mismos estndares muy altos de apertura y
respeto si esperan que los dems los sigan.
En ltima instancia, el ambiente de la organizacin se convierte en la cultura de
la organizacin. El crear una atmsfera que estimule la comunicacin interna
incluye:

Poner en prctica lo que se predica, por ejemplo, escuchar a los dems y

actuar rpida y apropiadamente segn las inquietudes, sugerencias,
preocupaciones, etc. ste es probablemente el aspecto ms importante de
crear una atmsfera de apertura. Las personas deben ser consistentemente
tratadas como si sus ideas y opiniones importasen. Si esto no sucede, de
nada servir el resto de esta seccin.

No se debe asumir que algo es trivial si una persona est lo suficientemente

preocupada por ello como para hablarlo con uno. Por otro lado, hay personas a
las cuales les agrada ver conflictos o que sienten que es su derecho quejarse de
todo, estn sus quejas justificadas o no. Si hay alguna de estas personas en el
personal de la organizacin, todos lo sabrn pronto. En cualquier caso, se debe
ser respetuoso, pero tambin se debe ejercer buen juicio para saber cmo
responder sin comprometer la atmsfera de la organizacin.

Tratar a todos de forma similar, independientemente del trabajo que llevan

a cabo en la organizacin o de lo que uno piensa de ellos personalmente.

Ser cuidadoso con nuestro propio estilo de comunicacin y con el de los

dems. Idealmente, las personas a ambos lados de la va de comunicacin
son iguales. El ser abierto y ofensivo o condescendiente es probablemente
peor que no ser abierto del todo. Muchas personas parecen haber nacido
como comunicadores expertos; otros necesitan tomar cursos de capacitacin
para comunicarse apropiadamente (ver la descripcin de formacin de
personal ms abajo); y otros simplemente necesitan ser informados de que
a menudo por diferencias de edad o gnero su estilo de comunicacin
est molestando a los dems. De nuevo, los lderes deben poner un ejemplo
claro en cuanto a esto, pero parte de la buena comunicacin interna se basa
en la disposicin de las personas a hablar cuando se sientan incmodas u
ofendidas. A menudo eso puede ser suficiente para resolver el problema.

Ser respetuoso de otras culturas. Esto cubre una gran rea y es una calle de
doble va. Las personas en ambos lados de una divisin cultural ya sea una
divisin racial, tnica, religiosa o de alguna otra ndole necesitan tener
conciencia de las necesidades del otro y de lo que ste pueda asumir. Algo
tan simple como la distancia a la que deban estar puede crear tensin, y el
uso de algunos trminos que puedan parecer inocentes su gente es un
ejemplo tpico puede causar enojo y sentimientos negativos duraderos en
el otro.

Asegurarse de que la informacin fluya en todas direcciones. La

organizacin debe procurar que las personan se enteren inmediatamente de
las cosas que les interesan o afectan, y debe idear sistemas para asegurarse
de que esto suceda, as como mecanismos para garantizar que tambin la
informacin menos pertinente sea distribuida (vea la seccin llamada
Sistemas, ms abajo). El flujo de informacin puede incluir en
organizaciones grandes un peridico o boletn interno que contenga
informacin interesante o importante (ste puede circular en forma impresa
o por medio de correo electrnico).

DEFINICIONES CLARAS SOBRE QU DEBE SER

COMUNICADO Y POR QUIN

Gran parte de la informacin que el individuo recibe slo se relaciona

directamente con l o con su trabajo. Obviamente no puede ser distribuida en su
totalidad a todas las dems personas. Qu necesita ser comunicado a los dems
y quin es el responsable de hacerlo? Las respuestas a estas preguntas varan de
organizacin a organizacin, pero a continuacin presentamos algunas pautas de
carcter general:

Cualquier informacin que cualquier persona necesite para hacer su trabajo

o para entender mejor el contexto del trabajo debe serle comunicada
inmediatamente por quien la posea. Algunas posibilidades incluyen
informacin proveniente de otro miembro del personal sobre un participante
con el que ambos estn trabajando; informacin proveniente de otro
miembro del personal acerca de una situacin que est por enfrentar como
parte de su trabajo; o nuevas reglas, regulaciones, normas, etc. que afecten
su trabajo (de su director o supervisor si son internas; de quien sea que se
enter si son externas, por ejemplo, leyes federales).

A menudo, las personas olvidan que para poder hacer su trabajo, los
recepcionistas u otros que tomen sus mensajes necesitan saber cosas, por
ejemplo, cundo se encuentran disponibles, dnde van a estar y cundo
regresarn, etc.

Cualquier cosa que afecte directamente el trabajo, estado de empleo,

condiciones de trabajo o relaciones laborales de un individuo deben serle
inmediatamente comunicadas. Un despido potencial, un aumento de salario,
un cambio en las condiciones laborales, una promocin todas esas cosas
entran dentro de esta categora. En la mayora de las circunstancias, la
comunicacin de esta informacin deben tener lugar antes de que la
situacin se concrete, para que la persona y quiz otros adems de ella
puedan formar parte de una discusin sobre lo que va a suceder. Nunca
deben enterarse de este tipo de situaciones por medio de rumores o por
alguien que no sea el director o supervisor (dependiendo de la estructura
administrativa de la organizacin), y la persona afectada debe ser la
primera en escucharlo tan pronto como el director lo sepa y antes que
cualquier otra persona que no est involucrada en el asunto.

Cualquier problema relacionado al desempeo laboral de una persona debe

serle comunicado tan pronto como ste se haga evidente. En lugar de decir
un Usted est echando todo a perder. Ser mejor que empiece a arreglar
las cosas, es mejor realizar algn tipo de sesin de supervisin. La persona
debe ser informada por su supervisor de exactamente cul es el problema y
los dos deben trabajar juntos o con otras personas si fuese apropiado
para hallar formas de resolverlo y mejorar el desempeo. Si el problema es
lo suficientemente serio como para ser una causa potencial de despido, esto
debe serle comunicado al empleado y se le debe explicar el procedimiento
por el que se realizara su despido (este procedimiento debe ser parte de la
poltica de personal, si la organizacin cuenta con una. Debe asumirse

siempre que la situacin mejorar, pero si empeora, ni la seriedad del asunto ni

sus consecuencias deben llegar por sorpresa.
Adems de sus beneficios para la organizacin y el individuo, existe otra razn
ms pragmtica de tener una comunicacin clara. Es en realidad muy difcil
despedir a un empleado por no hacer su trabajo. Para evitar una demanda o una
amonestacin por parte de las autoridades laborales pertinentes, una
organizacin debe tener y seguir un procedimiento claro para registrar el
desempeo inaceptable a lo largo del tiempo, informando al empleado sobre el
problema y dndole una serie de oportunidades de mejorar. Por lo tanto, la
habilidad de una organizacin de despedir a un empleado incompetente puede
depender en gran medida de su comunicacin.

Cualquier problema que aparezca entre los integrantes del personal debe
ser resuelto inmediatamente. Como se discuti anteriormente, lo ideal es
que todas las partes puedan simplemente enfrentar el problema cara a cara.
Si no pueden, o no se hallan dispuestas a hacerlo, debe existir un
procedimiento organizativo mediante el cual la situacin pueda ser mediada
por alguien en quien confen todos los involucrados. En cualquier caso, es
vital que la situacin sea identificada al menos por una de las partes
involucradas tan rpido como sea posible, para que pueda ser enfrentada y
resuelta antes de que afecte el trabajo de la organizacin.

En este punto, la capacitacin juega un papel importante. Si el personal cuenta

con herramientas para comunicarse (habilidades de resolucin de conflictos,
mensajes yo, etc.), habr mayores probabilidades de que est dispuesto a
enfrentar directamente los problemas, en lugar intentar resolverlos con peleas y
gritos.
Los mensajes yo, son justamente eso: una forma de explicar las cosas
refirindose a los sentimientos y percepciones de uno mismo sobre lo que ha

sucedido, en lugar de recurrir a pronunciamientos ms generales que pueden

poner la culpa en los dems. Es ms fcil para otra persona escuchar y responder
a un Yo me sent lastimado cuando usted dijo eso, que a un Usted no piensa
en los dems, slo en usted mismo.

Cualquier problema entre el personal y la organizacin como un todo, o

cualquier insatisfaccin del personal con cualquier aspecto de su situacin
(salario, condiciones laborales, forma de trabajar de la organizacin, etc.)
debe ser comunicado rpida y razonablemente al director o a la persona
designada para manejar estos asuntos. En una organizacin grande, puede
existir un director de recursos humanos u otro administrador que se
encargue especficamente de problemas del personal. En las organizaciones
ms pequeas puede suceder que el director sea el nico administrador y
deba encargarse de esto.

Cualquier informacin importante para el trabajo de la organizacin como

un todo un recorte o aumento de fondos, la visita de una persona
reconocida, la renuncia de un participante, una nueva posibilidad en el
programa, etc. debe ser comunicada a todos, generalmente por el director
(en el caso de una renuncia, el participante podra escribir una nota general
o comunicrselo a los dems personalmente en una reunin o de forma
individual).

La informacin positiva, los elogios, etc. deben ser comunicados tan

frecuentemente como sea posible. Las personas que forman parte de
organizaciones comunitarias enfrentan malas noticias muy frecuentemente.
Necesitan tambin escuchar buenas noticias y recibir reconocimiento por su
trabajo. En situaciones en las cuales un individuo est siendo reconocido por
un trabajo bien hecho, debe drsele el reconocimiento dos veces: la
primera de forma privada por su supervisor o director y luego pblicamente
(en una reunin de personal o en una entrega de premios). Debe

aprovecharse

cualquier

oportunidad

para

otorgar

esta

clase

de

reconocimientos.

SISTEMAS
Prcticamente todas las organizaciones ponen en marcha sistemas de distintos
tipos, para hacer ms fcil o ms efectivo llevar a cabo algunos aspectos de sus
labores. La comunicacin interna puede ser sofocada por los sistemas de la
organizacin o puede ser promovida y fortalecida por medio de los sistemas
existentes y por los nuevos que se creen con ese propsito. Es til conocer tanto
lo que se puede hacer como lo que es mejor dejar a un lado. Algunas formas en
las que los sistemas pueden ser usados para promover y fortalecer la
comunicacin interna son:

Contratacin.
Puede ser que ya se cuente con un plan para contratar personal. Fcilmente se
puede incluir en l, la idea de dejar claro a los nuevos empleados para cada
trabajo dentro de la organizacin que la comunicacin es absolutamente
necesaria para lo que sucede en la organizacin, y que el ser abierto es parte de
la cultura organizativa. El plan de contratacin tambin puede incluir el buscar
personas con las cualidades que fomentan la apertura y la comunicacin
satisfaccin consigo mismos, amabilidad, sentido del humor, actitud tranquila,
entre muchas otras. Se puede disear preguntas y estructurar la entrevista de
manera tal que se pueda hallar estas cualidades. Una parte importante de este
proceso es asegurarse de que la comunicacin con los candidatos, incluyendo la
entrevista misma, sea un modelo de lo que se busca en el trabajo de la
organizacin.

Una buena manera de asegurarse de no contratar a la persona equivocada es

hacerles pasar a los candidatos por experiencia de ansiedad y presin. Esto les
mostrar que la cultura organizativa es de elevada presin, y en ella slo
sobrevive el ms apto. La persona que se desempee mejor en este tipo de
situacin es exactamente la persona menos adecuada para establecer una
atmsfera que fomente la comunicacin interna.

Formacin del personal.

Al igual que con la contratacin, puede ser que ya se cuente con un programa o
plan de capacitacin de personal. Es posible adaptarlo para promover la
comunicacin interna mediante la adicin o mejoramiento de capacitacin en las
reas de comunicacin que requiere la organizacin:
Una explicacin del panorama que debe tener la comunicacin interna ideal de la
organizacin.

Una advertencia: El ideal de apertura en comunicacin debe equilibrarse con las

necesidades de que el trabajo de la organizacin se lleve a cabo. No tiene
sentido que un miembro del personal comunique sobre un asunto directamente al
director si pasa por encima de la persona que la debera manejar. Debe dejarse
claro en la sesin de formacin y en las discusiones en general, quin tiene la
responsabilidad de qu, y debe instarse a las personas a dirigir sus comunicados a
los individuos en las reas de responsabilidad apropiadas.

Habilidades de escucha.
Ms que simplemente pedirle a las personas que escuchen a los dems, la sesin
de formacin debe incluir instruccin especfica y prctica de escucha activa.
La escucha activa es un proceso por el cual aprendemos a apagar temporalmente
las voces dentro de nuestra cabeza y simplemente poner atencin cuidadosa a lo
que otra persona est diciendo. La mayora de nosotros escuchamos
preparando nuestra respuesta a lo que alguien ms ha dicho, una respuesta que
generalmente se deriva de nuestra propia experiencia. Al aprender a
concentrarnos en la totalidad de lo que la otra persona est diciendo, podemos
aprender muchas cosas no slo sobre lo que quiere decir (lo cual a menudo se
pierde mientras escuchamos nuestros propios pensamientos), sino tambin sobre
su importancia para ella. Esto hace muchsimo ms probable que respondamos de
una manera significativa que abra canales de comunicacin, en vez de cerrarlos.
El ejercicio de escucha activa ms simple y efectivo es uno en el cual varias
personas mantienen una conversacin con ciertas reglas. Es por lo general una
experiencia de aprendizaje poderosa si se escoge un tema en el que las personas
no estn de acuerdo. Nadie puede interrumpir a nadie ms; todos tienen su
oportunidad de hablar y cada persona debe resumir correctamente lo que ha
dicho el ltimo hablante (de acuerdo a ese hablante) antes de poder ofrecer sus
propias ideas. El saber que se debe resumir el mensaje de la ltima persona
fomenta una concentracin verdadera y una conversacin mucho ms controlada
y profunda que si todos estuvieran simplemente discutiendo para hacer
prevalecer su propia opinin.
Una evaluacin del estilo propio de comunicacin de cada persona capacitada.

Sensibilidad o respeto cultural. Como se discuti anteriormente, las

diferencias culturales pueden ser un obstculo difcil para la comunicacin.
ste no es slo un asunto de lugar de nacimiento, ms bien de raza, etnia,

religin, clase, orientacin sexual, gnero, discapacidades cada uno de

estos aspectos trae consigo su propio conjunto de normas y valores
culturales y es importante tenerlos presentes. En la capacitacin se puede y
debe involucrar un grupo tan diverso como sea posible; se deben exponer las
experiencias propias de los participantes y de otras personas y se debe
incluir el poder preguntar cuando no se entienda por qu est sucediendo o
se est diciendo algo. Los ejercicios de dramatizacin o interpretacin de
papeles (los participantes actan una situacin dada con un rol ficticio) es
parte esencial de la sesin de capacitacin en esta rea, as como el
entender las buenas intenciones de los dems y el admitir cuando uno no
comprende algo. La disposicin a aprender normalmente llevar a ambas
partes a eliminar incomodidades.
Aqu deben mencionarse algunas cosas. La primera es que la verdadera
sensibilidad cultural requiere cierto nivel de desarrollo personal. En un pequeo
pueblo de Massachussets, EE.UU. la mascota escolar era una caricatura de un
furioso guerrero indio con un hacha. Un grupo de indios americanos nativos fue
llevado a la escuela por un estudiante, para que explicasen la razn por la cual la
mascota les era ofensiva y por qu sera adecuado cambiarla. El pueblo reaccion
diciendo que la mascota estaba bien y que los indios nativos no tenan derecho a
sentirse ofendidos por esta. La mayora de la gente del lugar simplemente no
poda comprender cmo alguien poda ofenderse por algo as y que pudiesen
haber distintas opiniones o sentimientos sobre ello. Al igual que en este ejemplo,
algunos miembros del personal de la organizacin pueden simplemente no
comprender el concepto de sensibilidad cultural y pueden necesitar tiempo
extenso, en algunos casos, toda la vida para llegar a un punto en el que puedan
comprenderlo.
Otro punto importante es que la sensibilidad cultural debe ser considerada desde
ambos lados. Cuando no se trata de un asunto ofensivo (si alguien se ofende

seriamente por palabras o acciones particulares, esto es por lo general aunque

no siempre razn suficiente para que los dems las eviten), debe existir
potencial de compromiso en ambos lados. Si la cultura de una persona involucra
hablar de manera fuerte y la de otra persona, hablar suavemente, la forma ms
cmoda para ambos ser hablar en un tono moderado.
Finalmente, es importante para todos comprendan que la comunicacin ofensiva
o inapropiada es rara vez intencional y, por lo tanto, es poco probable que se
detenga a menos que alguien llame la atencin hacia el asunto. As como el
ofensor debe tomar la responsabilidad de cambiar su comportamiento, el
ofendido debe tomar la responsabilidad de quejarse en una forma razonable.
Adems, ambos deben por lo menos partir de la suposicin de que el otro no es
una mala persona.

Ejemplos de comunicacin apropiada e inapropiada y de los tipos de cosas

que necesitan ser comunicadas.

Algunas lecciones de resolucin de conflictos. Cuando hay problemas entre

el personal, siempre es preferible que los participantes los solucionen cara a
cara. Es ms fcil y constructivo para alguien acercarse a una persona con la
que tiene un problema si sta tambin posee habilidades para enfrentarse a
un conflicto directamente. Si todos en la organizacin estn capacitados en
la resolucin de conflictos, esto facilitar la comunicacin, adems de
reducir la cantidad de mediacin que los administradores u otros tendrn
que llevar a cabo.

Muchas oportunidades para practicar diferentes estilos y tipos de

comunicacin a travs de la interpretacin de papeles (dramatizaciones) y
mucha retroalimentacin til y honesta.

La capacitacin, como todo otro aspecto de la organizacin, debe reflejar los

valores que se desea comunicar. Si toda la sesin de formacin consiste en una
charla o es una sesin en la que una figura autoritaria les transmite toda la

informacin a los participantes como una sola verdad, es poco probable que
ellos sientan que la cultura de la organizacin es una de apertura o que la
apertura sea algo importante. Si se estimula a las personas a compartir sus
propias experiencias, a discutir cualquier informacin que se les d, a
enfrentarse al capacitador si no estn de acuerdo, no solamente ser la
informacin ms valiosa, sino que el personal nuevo aprender qu quiere y
espera de ellos la organizacin. En resumen, la forma y el contenido de la
capacitacin deben ir de la mano.

Supervisin.
La forma que tome la supervisin en una organizacin puede fcilmente
fomentar o debilitar la comunicacin interna. Si sta es vista como una medida
invasiva o de sancin (como espiar a los dems tratando de atraparlos haciendo
algo malo), la comunicacin interna no se ver beneficiada, particularmente
entre supervisores y supervisados. Si la supervisin es vista y practicada como
un medio de apoyo y ayuda, la comunicacin interna tendr entonces mayores
probabilidades de florecer. Otro rol que juega aqu la supervisin es que puede
ayudar al personal y a los voluntarios a examinar y mejorar su propia
comunicacin dentro de la organizacin.

Reuniones regulares.
Un personal de cualquier tamao, en particular uno que opere en varios lugares
(diferentes comunidades, por ejemplo) debe reunirse regularmente, idealmente
cada semana. La gente a menudo no asiste a tales reuniones porque parecen
quitarle tiempo al trabajo de la organizacin o porque no le agradan a la mayora
de las personas. Sin embargo, lo cierto es que son vitales para el trabajo de la
organizacin, ya que les dan a las personas la oportunidad de intercambiar ideas
(y por lo tanto mejorar su propio trabajo aplicando lo que escuchen), escuchar lo

que est ocurriendo en la organizacin como un todo (y confirmar su compromiso

con el trabajo) y renovar las relaciones con otros (haciendo ms fcil el trabajar
juntos).
Cuando a las personas no les gusta asistir a reuniones de personal, a menudo es
porque sienten que stas son impuestas por el administrador que las dirige.
Pueden no tratar asuntos que son importantes para la mayora del personal, y
muy frecuentemente, en ellas slo habla una persona el administrador. Una
reunin que toma esta forma enva exactamente el mensaje errneo en una
organizacin que intenta fomentar la comunicacin abierta.
Si se desea realizar reuniones que lleven hacia la verdadera comunicacin, se
puede intentar una o alguna combinacin de las siguientes maneras de hacerlas
ms interesantes y entretenidas:

Ofrecer comida. Convertirlas en reuniones de desayuno o almuerzo; pedirles

a diferentes personas que lleven platillos especiales cada vez; ofrecer o
invitar a las personas a traer caf y bocadillos. La comida cambia el tono
general de la reunin: partir el pan juntos parte tambin las barreras y
convierte la reunin en algo ms familiar.

Rotar entre todos los miembros del personal la responsabilidad de dirigir la

reunin. De esta forma, no ser vista como la reunin del director o del
administrador, sino como una que refleja las preocupaciones de todos en el
personal.

Asegurarse de que la agenda est abierta a todos. Cualquiera debe tener la

posibilidad de poner tems en la agenda, y que sean cumplidos con la misma
prioridad que tienen los dems. La persona a cargo de la reunin puede
preguntarle a todos de antemano para ver si tienen sugerencias para la
agenda.

En un gran centro de salud mental, con ms de 100 empleados, el director

decidi que era su deber convocar a una reunin general de personal una vez al

mes. En estas reuniones, el director haca algunos anuncios iniciales y comparta

algunas noticias generales, pero el resto de la reunin se dejaba para que
cualquier participante hiciese cualquier pregunta o planteara algn problema.
Las reuniones estaban abiertas a cualquiera que trabajara all, desde el jefe de
psiquiatra hasta el jardinero. Todos eran alentados a asistir y hablar y muchos lo
hicieron. Estas reuniones casi siempre eran muy dinmicas y algunas veces
controversiales;

en

la

mayora

de

veces

eran

adems

productivas.

Desafortunadamente, cuando el director dej el puesto, la tradicin de la

reunin general de personal se fue con l.

Crear un mecanismo para que todos tengan oportunidad de hablar sobre lo

que estn haciendo y lo que les emociona ms sobre el trabajo
actualmente. Esto hace posible que las personas sientan valorada su
experiencia y que otros tomen ideas que pueden usar en su propio trabajo.

Perder la formalidad de las reuniones. No se debe temer usar el humor o

hacer por lo menos algo divertido ocasionalmente como parte de la cultura
de la organizacin.

En una escuela de una comunidad, el decano estudiantil era famoso por llevar a
cabo reuniones largas y aburridas. Un integrante del personal decidi por s
mismo con la cooperacin no intencional del decano ser el bromista de las
reuniones. Haca bromas a expensas de la agenda, fastidiaba al decano sobre su
ropa e inventaba terribles juegos de palabras con la informacin de la
organizacin. La idea de esto era mantener interesadas a las personas y
funcion. Aos despus, tanto el decano como otras personas le dijeron al
payaso que una de las cosas que mantena a todos alerta durante las reuniones
era imaginar qu broma vendra a continuacin y si sta hara enfurecer al
decano.

Realizar las reuniones en lugares que no tengan ninguna relacin con la

organizacin. Las reuniones pueden llevarse a cabo al aire libre cuando hay
buen clima, en cafs, en la casa de algn participante o en otros espacios

institucionales (una biblioteca o escuela, por ejemplo). A veces el salir de la

oficina puede ayudar a cambiar la perspectiva y tambin a hacer surgir
nuevas maneras de ver las cosas.

En organizaciones donde existe una distincin, el personal puede tener

reuniones regulares sin administradores o supervisores presentes. Pueden
discutirse libremente las preocupaciones particulares y plantear problemas
sobre, por ejemplo, condiciones laborales, las cuales podran pasar luego a
los administradores.

Otras vas de comunicacin.

El peridico de una organizacin ya sea impreso o distribuido por correo
electrnico puede ser una forma de transmitir grandes cantidades de
informacin sin que nadie quede fuera y al mismo tiempo brinda la oportunidad
de decidir cunta de toda esa informacin se desea digerir. sta y cualquier otra
forma de comunicacin (boletines, memorndums, etc.) deben incluir dentro de
su estilo y mtodo de distribucin los mismos principios de apertura y respeto en
general que el resto del funcionamiento de la organizacin.
Todos deben tener acceso fcil y directo a los medios de comunicacin, por
ejemplo, buzones, telfono y correo de voz, fax, correo electrnico,
localizadores, direcciones de correo electrnico de todos en la organizacin y
boletines y peridicos tanto impreso como digitales.
El correo electrnico es un mtodo particularmente efectivo de comunicacin
interna. Es posible crear un servidor de listas interno, de manera que todos
puedan recibir correos electrnicos enviados por cualquier otra persona en la
organizacin. Deben existir guas para utilizar estas listas, para que los mensajes
que van destinados slo a una persona en particular y los que no estn
relacionados con el trabajo no sean enviados a travs de ellos. Los servidores de

listas son fciles de crear, y existen compaas que ayudan a hacerlo de forma
gratuita.
Otro nivel de servidores de listas (para organizaciones ms grandes) es la lista de
distribucin electrnica. En esta situacin, el servidor de listas tiene una lista
general y tambin una serie de listas especializadas. Todos estn en la lista
general, la cual tendr mensajes sobre la organizacin como un todo. Adems,
las personas pueden pedir ser colocadas en listas especializadas que cubran su
rea de trabajo (consultas, informacin sobre concesiones, nuevos adelantos
mdicos, etc.). Estas listas son un poco ms difciles de crear, pero pueden ser
extremadamente efectivas en el mejoramiento de la comunicacin en
organizaciones grandes.
Los servidores de listas y las listas de distribucin pueden tambin llevarse a
cabo en forma impresa, para organizaciones que no cuentan con computadoras
para todo su personal.

Procedimientos y lneas de comunicacin claras para

enfrentarse a situaciones fuera de lo comn.

Cuando los problemas aparecen, la comunicacin se hace ms fcil y ms

probable si existen sistemas que ayuden a las personas a entender exactamente
qu hacer para enfrentar la situacin. Algunos de los ejemplos ms comunes:
Problemas dentro del personal. Los conflictos sin resolver en una organizacin
hacen la vida ms difcil y ms tensa para todos. Lo ideal aqu es que siempre
que un miembro del personal intente resolver un problema acercndose a la
persona con la que tiene dificultades. Si esto no es posible, un procedimiento
bien marcado para enfrentar el conflicto (primero decirle a X, el cual intentar

actuar como mediador; Si X est involucrado en el problema, dirigirse a Y, etc.)

har ms probable que ste sea manejado abiertamente y resuelto.
Problemas existentes y potenciales de la organizacin que necesitan ser
discutidos y solucionados. Como en la historia sobre el director a quien le
contaron sobre problemas de la organizacin de forma confidencial, los
problemas no reconocidos son problemas no resueltos. Es posible crear
procedimientos para sealar problemas, que le quiten responsabilidad a quien los
reporta y delineen pasos claros e inclusivos para lidiar con la situacin. Una
posibilidad, por ejemplo, podra ser informar de los problemas a un pequeo
grupo que se encargara de idear una o ms soluciones potenciales para que el
personal completo las discuta. Para poder enfrentarse efectivamente a los
problemas, o mejor an, para poder cortarlos desde la raz, las personas deben
creer en que:
Los problemas pueden ser resueltos, pero slo si son identificados y

reconocidos.
No hay repercusiones dentro de la organizacin ni culpas por identificar un

problema.
Existen sistemas organizativos que funcionan para enfrentarse a los

problemas y rpidamente resolverlos de manera justa y efectiva.

Estos sistemas requieren la participacin de todos en la organizacin.

Los conflictos pueden hacer crecer a la organizacin y al individuo si son

enfrentados con firmeza y resueltos de manera razonable.

Algunas formas de asegurarse de que los conflictos y los problemas dentro de la

organizacin NO sean comunicados ni resueltos:

Asegurarse de que todos los problemas sean resueltos mediante rdenes

que provengan de un administrador o alguien con autoridad, sin consultar
a nadie ms.

Llamar a las personas que se hallan en el centro del problema, gritarles y

tomar nota de lo sucedido en sus expedientes personales.

Convocar a una reunin de personal de emergencia y culpar a todos por lo

que est sucediendo.

Motivar a las personas a sealar los problemas de la organizacin, pero

negarlos

no

hacer

nada

al

respecto

cuando

lo

hagan.

Culpar a la persona que haga un reporte por iniciar problemas.

Emergencias.
Pueden tomar distintas formas, desde un ataque de la prensa a la organizacin,
hasta un accidente laboral o un problema de seguridad que resulte en algn tipo
de ataque. Deben existir lneas de comunicacin claras para reportar la
situacin, y la persona a la cual es reportada debe saber exactamente cmo
responder, tanto a quien reporta como a la situacin.

Accesibilidad de todos en la organizacin.

Este es un concepto relativamente simple que a veces es difcil de llevar a la
prctica. En esencia, significa dos cosas:
Todos deben poder hablar a los dems en la organizacin sin tener que pedir el
permiso de nadie (un ejemplo comn es cuando un empleado pide permiso para
asistir a una reunin de la junta directiva o para hablarle a un miembro de sta).
Muy a menudo, lo opuesto a la buena comunicacin interna es la cadena de
comando. Esta metfora, tomada de la organizacin militar, define quin puede
hablarle a quin en la organizacin, y define la extensin de la autoridad de cada

persona. En esta cadena, se puede contactar a cualquiera que se encuentre por

debajo de uno, pero solamente a la persona que est justo arriba de uno. Si se
desea hablar con el director, se debe obtener el permiso del supervisor
inmediato (que a su vez debe pedir el permiso de su supervisor, etc.). Este
modelo y sus variantes no conducen efectivamente a la comunicacin libre y
abierta.
Al mismo tiempo, es importante comprender cundo es apropiado llevar ciertos
asuntos a un administrador o a un miembro de la junta. Por ejemplo, si no ha
habido intentos de resolver el asunto al nivel en el que ha surgido, entonces debe
subirse a otro nivel hasta que se inicien los intentos de resolverlo. sta es la
razn por la cual es importante crear sistemas de comunicacin que todos
comprendan.

Oportunidades

ocasionales

institucionalizadas

de

socializar, ya sea en el trabajo o en otro lugar.

Una forma de fomentar la comunicacin es diseando formas en las que las

personas se puedan conocer mejor. Muchas organizaciones toman cualquier
excusa que puedan para tener una fiesta, una celebracin o simplemente tiempo
para relajarse y hablar sobre cosas distintas del trabajo. En algunas
organizaciones, todo el personal almuerza junto, como en un ritual diario que
puede fomentarse por la presencia de un refrigerador, una cafetera, etc. El
celebrar los cumpleaos, los aniversarios de la organizacin y los xitos
particulares son otras formas de unir a las personas. La meta no es
necesariamente que todos los miembros del personal se hagan los mejores
amigos y pasen juntos todo su tiempo fuera de la organizacin; es ms bien hacer
que todos se sientan cmodos entre ellos.

CMO MONITOREAR Y M EJORAR LA COMUNICACI N

INTERNA?

Al igual que con muchos aspectos de la administracin organizativa, el desarrollo

de planes, sistemas, rutas y de un clima que conduzca a la comunicacin interna
es slo el comienzo. La parte difcil es mantener todo funcionando,
esencialmente por siempre. Para mantener la comunicacin interna y seguir
mejorndola, se debe observarla regularmente para ver cmo va. El monitorearla
de forma regular ayudar a identificar dnde est funcionando y dnde no, y a
mantenerla trabajando enfocada en sus ideales de comunicacin.

ALGUNAS FORMAS DE MO NITOREAR LA

COMUNICACIN INTERNA

Analizar algo tan vago como la comunicacin puede ser difcil: a menudo esto
cae en el reino del lo sabr cuando lo vea. Los socilogos usan complicadas
estrategias de investigacin para trazar el mapa de la comunicacin entre los
individuos de un grupo, pero es poco probable que la mayora de organizaciones
tengan los recursos o el deseo de hacer algo semejante. Hay muchas formas ms
simples de observar la comunicacin interna de la organizacin, las cuales darn
al menos un panorama general de cun bien est funcionando.

Observar la satisfaccin del personal en cuanto al nivel, rapidez e inclusin

de la informacin y otras comunicaciones que reciba (dependiendo de cun

formal se quiera o necesite ser, esto puede incluir el realizar una encuesta
formal de personal, de forma escrita o por otros medios). Se siente el
personal parte integral del trabajo de la organizacin? Son los ltimos en
enterarse de las cosas que los afectan? Cuentan siempre o casi siempre con
la informacin que necesitan para hacer su trabajo tan bien como es
posible?
Si se teme que el personal no conteste honestamente, se le puede dar la opcin
de contestar de forma annima menos informacin til, pero aun as mejor que
la informacin poco precisa. Por otro lado, si las personas no se hallan dispuestas
a contestar honestamente bajo sus propios nombres o incluso si se considera que
no lo estn, esto ya dice bastante sobre la calidad de la comunicacin interna.

Pedir retroalimentacin al final de las reuniones de personal, ya sea sobre la

reunin misma, sobre el proceso de toma de decisiones o sobre cualquier
otra inquietud o inters. Se puede adems, de forma regular, dedicar toda o
parte de una reunin de personal a una revisin de los procedimientos de
comunicacin interna y a un anlisis de cun bien estn funcionando.

Hacer de la comunicacin interna un tema en cualquier reunin de personal

o sesin de evaluacin, para ver a la organizacin como un todo.

Observar cunto tiempo se requiere para hacer llegar cierta cantidad de

informacin a toda la organizacin, y si puede hacerse con precisin. En
otras palabras, se puede hacer el juego del telfono descompuesto con
toda la organizacin. Se da cierta informacin en la red (en este caso la red
de todo el personal) y se ve cunto dura en llegarle a todos, y cmo se ve
cuando llega. Si es rpida y razonablemente precisa, Enhorabuena! Si es
lenta y distorsionada, an queda trabajo por hacer.

Intentar determinar si los problemas internos han disminuido su frecuencia

y/o severidad durante el periodo de tiempo que se ha evaluado (un ao
quiz), en comparacin con el periodo anterior. Si hay un cambio positivo

notable, es muy probable que al menos una parte del cambio se deba a una
mejora en la comunicacin.

Intentar identificar y rectificar los puntos difciles. Estos pueden ser

individuos, sistemas o la inercia de la organizacin.
o

Individuos: Si algunas personas en particular parecen ser cuellos de

botella para el flujo de la comunicacin, se puede intentar
involucrarlos en la bsqueda de soluciones al problema; tratando de
resolver los problemas que les impiden comunicarse efectivamente;
o, si todo esto falla, hacer que la comunicacin no pase por ellos de
alguna manera, para que todos los dems no se vean afectados.

Sistemas: Se puede trabajar como parte del personal para modificar o

cambiar sistemas y hacerlos ms adecuados para las necesidades de
comunicacin de la organizacin. Esto puede significar cambiar la
forma

de

las reuniones de

personal,

como

se ha descrito

anteriormente; instituir formas alternativas para que las personas

obtengan informacin o tengan contacto entre ellos; reescribir las
polticas y procedimientos para incluir o fomentar la comunicacin en
ciertas reas; etc.
o

Inercia de la organizacin: La organizacin como un todo puede tener

un compromiso con una poltica de comunicacin abierta, pero si hay
actitudes o prejuicios o procedimientos remanentes de la anterior
poca de la organizacin, stas pueden funcionar en contra del nuevo
orden. Los integrantes del personal y la organizacin como un todo
tienen que considerar estas formas obsoletas de funcionar y hallar
maneras de cambiarlas o eliminarlas. Este tipo de cambio nunca es
fcil y es, muy a menudo, lento. Es ms probable que suceda si todos
trabajan juntos para entender las formas en las cuales la organizacin
y los individuos estn trabajando en contra de ellos mismos, y
encontrar soluciones. Adems de tomar en cuenta las ideas de todos,

este procedimiento tiene la ventaja de que ms adelante las personas

pueden seguir siendo honestas entre s cuando alguien falle.
Al igual que con todos los aspectos de una organizacin, la comunicacin debe
ser monitoreada de forma regular, por lo menos anualmente.

La diferencia fundamental entre las empresas exitosas y las mediocres

tiene poco que ver con los conocimientos que posean y lo inteligentemente
que se manejen. En cambio, s que depende de lo sanas que sean o lo
txicas que puedan llegar a ser en trminos organizativos.

Recientemente ha dado a conocer, a la aceleradora de negocios en internet,

itnig, promueven en cuanto al equipo ideal para la creacin de una startup:

Persona tcnica u orientada a producto.

Persona lder, comercial, gestora o marketiniana.

Persona creativa, innovadora o disruptiva.

Esta integracin multi-disciplinar en una organizacin, sumado a una metodologa

de trabajo y comunicacin interna adecuada, permiten asentar unas bases slidas
para facilitar el camino hacia el xito de las empresas.
Alberto Andreu, afirmaba en un artculo sobre comunicacin interna en las
empresas que:

la comunicacin interna es el lubricante imprescindible para la gestin de las

empresas. Definir una metodologa de comunicacin interna en la empresa, va
ms all de establecer los mecanismos de informacin general de la empresa
hacia los empleados, supone analizar, definir y establecer las reglas y

herramientas que sern usadas para la interaccin entre todos los departamentos
y miembros de una organizacin, logrando as una importante optimizacin de los
procesos internos, y por tanto, una sustancial mejora de la productividad.

El 60% de los problemas en la direccin de empresas son el resultado de

una mala comunicacin, y la mayora de los problemas de comunicacin
vienen de una precaria atencin.
Peter Drucker

Algunas de las principales causas que generan una mala organizacin en la

empresa son las siguientes:

Deficiente definicin de las lneas estratgicas y planteamiento de los

objetivos generales de la organizacin. Esto supone un doble problema, la
empresa no tiene claras sus metas, y los miembros del equipo no conocen
los objetivos de las tareas que desempean.

Desconocimiento por parte de los empleados de su posicin en el esquema

funcional, as como de las funciones que debe desempear.

Generacin de ruido. El ruido se define como la desestabilizacin al

aadir nuevos proyectos o tareas en el da a da de la empresa.

Uso de herramientas TIC como fin y no como medio. En multitud de

empresas se utilizan aplicaciones informticas sin la implementacin de un
mtodo que indique las pautas de trabajo, algo que puede llegar incluso a
generar una situacin de mayor estrs.

Comunicacin difusa y mediante canales errneos, sobre todo desde los

mandos altos e intermedios hacia sus colaboradores.

Elaboracin de un plan de comunicacin para nuestra

empresa

Con el fin de evitar estos problemas, es conveniente desarrollar un adecuado

plan de comunicacin interna y metodologa de trabajo en la empresa. Para ello,
podemos seguiremos los pasos indicados a continuacin:

Paso 1: Definicin de lneas estratgicas y objetivos de la

empresa

Si una empresa no conoce el destino hacia el cual se dirige, difcilmente podr

orientar sus velas y hacer trabajar al equipo en esa direccin. Este es un
requisito imprescindible para poder enfocar la metodologa en base a las
necesidades de la organizacin.

Paso 2: Definicin del organigrama y los puestos de trabajo

La definicin y elaboracin del organigrama es una tarea fundamental que toda

empresa debe realizar antes de comenzar su actividad. Este organigrama debe
establecer una estructura que permita la ejecucin de las acciones necesarias
para la consecucin de los objetivos planificados. Adems, es conveniente
analizar cada uno de los puestos de trabajo, indicando los requisitos y las
responsabilidades de los mismos.

Paso 3: Definicin del mtodo de comunicacin interna

Una vez se han llevado a cabo los pasos 1 y 2, es momento de pasar a la

elaboracin del plan de comunicacin interna y mtodo de trabajo. Este paso se
llevar a cabo a travs de las siguientes fases:

Fase 1: Anlisis de la situacin actual:

Flujos de comunicacin. Anlisis de las necesidades de comunicacin entre

los diferentes departamentos o reas funcionales de la empresa.

Origen de los problemas. En base a las necesidades de comunicacin de los

departamentos, evaluar los problemas existentes en los procesos de
comunicacin interna actual.

Necesidades de los empleados. Solicitar feedback a los miembros del

equipo sobre las necesidades de comunicacin, en base a las funciones que
desempean en la empresa, de modo que se pueda contrastar la
informacin con los flujos de comunicacin definidos.

Fase 2: Definicin del plan:

Objetivos. Establecimiento de las metas que se pretenden conseguir con el

plan de comunicacin interna y metodologa de trabajo. Estos objetivos
deben ir alineados con los objetivos generales de la empresa.

Medidas a desarrollar y medios disponibles. Definicin de las medidas a

llevar a cabo en los tres tipos de comunicacin (horizontal, ascendente y
descendente), para cubrir las necesidades detectadas en la fase 1.
Adems, se analizarn y establecern los medios y herramientas que
facilitarn la implementacin de las medidas establecidas.

Calendario de acciones. Planificacin de la incorporacin de cada una de

las medidas planteadas.

Instrumentos de seguimiento. Todas las mejoras implantadas en la

empresa deben ser medidas para evaluar su grado de adecuacin.
Estableceremos qu instrumentos usaremos para medir cada una de las
acciones planteadas.

Fase 3: Implantacin del plan:

Implementacin de las medidas definidas en el plan. Esta accin supone la

elaboracin del procedimiento para cada medida definida en la fase 2, as
como su implementacin con las herramientas TIC (cuando corresponda).

Comunicacin de las medidas a los miembros del equipo. Se llevarn a

cabo acciones formativas e informativas dirigidas a los miembros del
equipo para que conozcan con detalle y exactitud las mejoras
implantadas, as como su participacin en las mismas.

Paso 4: Medicin y control

Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede
mejorar.

Lo

que

no

se

mejora,

se

degrada

siempre.

William Thompson

En base a los objetivos planteados en el plan, y a travs de los instrumentos de

seguimiento, debe hacerse una medicin del impacto de las medidas establecidas
de modo que nos permita comprobar el grado de cumplimiento, as como las
modificaciones necesarias para optimizar y lograr una mejora continua.

En el prximo post, haremos un repaso a las principales herramientas de

comunicacin interna trabajo y colaborativo a travs de las cuales podremos
implementar los planes definidos.

COMUNICACIN INTERNA EN DL
Establecer una norma de carcter general que regule y asegure un sistema bsico
de comunicacin interna dentro de DL, y que sirva como soporte y directriz a
seguir en todas las actividades que lleven implcita o explcitamente un
principio de comunicacin.
En particular, los objetivos de la Comunicacin Interna son:

Identificacin de las personas con la misin y visin de la empresa,

facilitando un sentimiento de pertenencia.

Ayudar a crear cultura de empresa.

Posibilitar un clima de dilogo y mantener los canales de

comunicacin abiertos entre la direccin y el resto de la
organizacin.

Ayudar a la Gestin del Conocimiento, asegurando que todas las

personas disponen de la informacin necesaria para el desarrollo de
su trabajo, agilizando y mejorando los procesos que aportan valor a
la empresa y facilitando el flujo de informacin y el intercambio de
opiniones. (Gestin del viejo conocimiento y del nuevo).

Motivar a las personas.

2. mbito de aplicacin

La este procedimiento alcanza a todas las personas que trabajan en DL.

3. Fundamentos
Los fundamentos que inspiran la comunicacin son:
La comunicacin cuando fluye de forma ordenada y planificada es rentable para
la empresa. No es un proceso protocolario, sino que es una herramienta dirigida
a ayudar a que se alcancen los objetivos marcados en la empresa.
La comunicacin no se produce por el mero hecho de transmitir un mensaje a

travs de un canal dirigido a un receptor. La comunicacin se producir cuando

el receptor asimile y entienda el mensaje
La figura del feedback es el elemento fundamental que diferencia un proceso
informativo de uno de comunicacin. El feedback se refiere tanto a la
asimilacin de la informacin que se recibe, como a la actitud que el mensaje
provoca en el receptor.
Se buscan aquellos canales que tienen un mayor impacto a un menor coste y
que son ms adaptables al contenido del mensaje.
Nos comunicamos constantemente sin necesidad de emitir un sonido.
El significado de las palabras que emitamos no slo encierran un significado en si
mismas, sino que sus significados pueden ser modificados por otros vehculos
como por ejemplo los movimientos corporales, la postura y los gestos, el tono de

voz, etc. Este tipo de comunicacin no-verbal es muy importante puesto que nos
define como interlocutores hacindonos vlidos o no frente a terceras personas.
Es imposible no-comunicarse. La comunicacin existe y fluye por sus propios
canales naturales. Es labor nuestra ordenar esos canales de forma que
hagamos de la comunicacin un flujo constante de informacin de una forma
ascendente, descendente y horizontal dentro de la empresa.
El rumor siempre va a coexistir con la comunicacin formal, siendo labor
nuestra conseguir que la comunicacin formal sea suficientemente valiosa,
concisa y ajustada a la realidad como para dejar en un segundo lugar los
rumores. Por esta razn deberemos adelantarnos a ellos y utilizar los canales de
comunicacin establecidos, teniendo en cuenta algo muy claro: si nosotros no
propiciamos la comunicacin dentro de nuestra organizacin, sta tendr lugar
espontneamente a travs de los canales informales en forma de rumor
Mantener una Red de medios internos de comunicacin requiere de un uso
intensivo de tiempo, personas y dinero.

4. Plan de Comunicacin Interna

4.1 Diagnstico de la situacin
En esta primera fase se analizar el nivel de desarrollo de la comunicacin
interna en Dl. Para ello se seguirn los siguientes pasos:
Evolucin de la comunicacin en la empresa:
En la Encuesta de Satisfaccin, realizada cada dos aos, se ha estado evaluando
de forma indirecta la satisfaccin con la comunicacin interna de la empresa.

Cuestionario especfico sobre la comunicacin interna de la

empresa, completando aspectos que no se hayan recogido en la Encuesta de
Satisfaccin, como por ejemplo: qu quiere conocer el empleado, cules
son sus fuentes y canales de informacin elegidos, cundo y cmo
prefiere exponer sus dudas, etc.

4.2 Elaboracin del Plan de Comunicacin Interna

Se establecen una serie de

actuaciones encaminadas a instaurar una

comunicacin eficaz dentro de DL mediante el establecimiento de canales que

posibiliten la retroalimentacin del proceso de comunicacin. Estas actuaciones
se concretan en los puntos siguientes.

4.2.1 Comunicacin Descendente

Fluye en cascada hacia abajo respetando escrupulosamente la lnea de
mando. El problema habitual es el riesgo que corremos de colapsar de
informacin al receptor y canal que estemos utilizando. Si informamos
desordenadamente y sin facilitar la manera para que el receptor nos enve
lo qu opina del mensaje que ha recibido, no conseguiremos establecer un
proceso de comunicacin, nicamente estaremos informando, llegando
incluso a veces a desinformar.
que tiene una gran acogida
entre todo el personal y que se publica de forma trimestral, se usa
para ir publicando artculos y noticias de inters relacionados con la
empresa, informa, motiva. .

os
de tienda con el equipo de formacin hace que la informacin fluya
tanto de forma descendente como ascendente.

carcter oficial.
rteleria para
informar de hitos que se han logrado o para dar pautas de
actualicen. Se suele producir el efecto paisaje.

carta a los empleados (felicitacin de Navidad) con el fin de hacer

empresa y motivar.

posibilidad de cierta personalizacin. Es de gran utilidad que el

destinataria cuente con su ordenador y correo personal propio.

principalmente por la capacidad de feedback que posee. Cada vez

ms las imgenes y los videos irn sustituyendo a los textos,
haciendo ms amigables los mensajes. El inconveniente es la
continua y necesaria inversin tecnolgica.
-conferencia: El impacto de un audiovisual es difcilmente
superado por otros medios. Los sentidos principales de la
comunicacin se encuentran estimulados: vista y odo. El futuro de
la comunicacin, en una red tan dispersa como la nuestra, podra
estar aqu, ya que nos ahorra tiempo y viajes.

4.2.2 Comunicacin Ascendente

Este es el tipo de comunicacin que se da con mayor dificultad porque ha
de fluir en sentido contrario al organigrama. Exige participacin y un
cierto clima de confianza que garantice la sinceridad.
La manera de conseguir que esta forma de comunicacin se produzca
consiste en mantener los canales necesarios abiertos. Estos canales son
cualquiera que facilite la comunicacin entre los diferentes niveles de la
organizacin por ejemplo: Buzn de sugerencias, participacin en
reuniones multidisciplinares, participacin en equipos de mejora, revista
interna, charlas de desarrollo.
La comunicacin ascendente tiene una caracterstica fundamental que es
el alivio de las tensiones entre las personas de niveles de responsabilidad
distintos al permitir compartir con personas de mayor responsabilidad sus
dudas e incertidumbres, aportando un valor importante al nivel de
convivencia dentro de la organizacin. Tambin permite el retorno de
informacin, hacindose igualmente valiosa para la direccin de la
empresa, puesto que de esta manera sabr el nivel de eficacia que est
teniendo la comunicacin y en qu es necesario mejorar.
buena relacin de los empleados
de tienda con el equipo de formacin hace que muchas de las dudas
que surgen tras la presentacin se comuniquen de forma directa. A
travs de los Formadores y de los Mandos Directos se canalizan
muchas de las dudas que surgen.

evaluacin y su posterior reunin con el entrevistado, es una

estupenda ocasin para exponer un feedback recproco.

empleados en tres momentos crticos de su estancia en la empresa.

La primera sera cuando entra en la empresa, ya que viene con una
nueva perspectiva y no est acostumbrado a las formas de hacer de
la compaa. La segunda sera cuando ya es un experto en su puesto
y se puede aprovechar las aportaciones que haga del mismo. La
tercera y ms delicada sera cuando abandona la empresa (exit). En
esta ltima entrevista se puede obtener, si da lugar, los motivos por
los cuales se nos ha ido de la empresa e informacin valiosa que nos
puede ayudar a evitar futuras salidas de personal.

de satisfaccin con la que se obtiene un feedback de las polticas

que ha venido realizando la empresa.
gerencias: Podra ser fsico o virtual, ya que se
puede habilitar una direccin de correo electrnico donde poder
dirigir de forma annima las sugerencias que vayan surgiendo en la
empresa.

bien gestionado puede ser de gran utilidad para la empresa.

4.2.3 Comunicacin Horizontal

Este tipo de comunicacin tendr lugar de manera casi natural entre las
personas que ocupan puestos de responsabilidad similar dentro de la

organizacin. Suele ser de carcter informal y tiene lugar entre personas

que comparten cotidianamente el desarrollo del trabajo.

de un mismo departamento compartir experiencias e informaciones

que les ataen directamente, ayudando a solucionar problemas
sobre la base de la experiencia compartida.

perspectiva de los asuntos que se tratan ya que se obtienen otros

puntos de vista. Estas reuniones, bien gestionadas, ayudan a
generar sinergias y a dar soluciones ms creativas.

4.3 Seguimiento
La falta de feedback, la incoherencia entre la comunicacin verbal y la no
verbal, o el fuerte peso de la comunicacin informal, puede hacer que el plan de
comunicacin no tenga el xito esperado. Por ello es importante establecer una
serie de indicadores que nos ayude a detectar los aspectos del plan que no estn
funcionando.
Por ello, para que el plan de Comunicacin Interna tenga xito es imprescindible
hacer un continuo seguimiento con el fin de ir superando las barreras a la
comunicacin que vayan surgiendo. Estas barreras, que dificultan el normal flujo
del mensaje, pueden afectar a las personas, a los procesos o a la tecnologa.
Algunos ejemplos pueden ser la aparicin de barreras psicolgicas entre personas
o departamento, el mal funcionamiento de los ordenadores o la falta de

conocimientos para su uso, el uso inadecuado de los canales para difundir

rumores, etc.

Entrenamiento en comunicacin: Toda actividad o comportamiento que se

pretenda sea efectivo requiere de un entrenamiento y unas habilidades
manifiestas. La comunicacin aplicada puesta al servicio del desarrollo de las
organizaciones demanda unas acciones formativas, como por ejemplo son las
relacionadas con las reuniones de negocio eficaces, las presentaciones en
pblico, las relaciones interpersonales, las tcnicas de negociacin, la
asertividad, la delegacin, la escucha activa, etc.

5. Anexos
Anexo I: Nuevas tecnologas y comunicacin
Hoy por hoy, vivimos un perodo de transicin de la "cultura de papel" a la
"cultura digital" y esta situacin exige un cambio en nuestra manera de trabajar.
Podemos entender que hasta la llegada de las intranets la Comunicacin Interna
era un anhelo antes que una realidad. Por ello, aunque la gestin de los tablones
de anuncios, las revistas internas, el envo de circulares internas, eran los pilares
sobre los que se sostena el desarrollo de la Comunicacin Interna, la verdad es
que todas son actividades que palidecen de impotencia si las comparamos con la
capacidad interactiva que proporciona la Intranet. Se puede decir que la
Comunicacin Interna ha alcanzado su verdadera dimensin gracias a las
Intranets.

La intranet es un medio de comunicacin real, mientras que los tradicionales

(prensa, radio o televisin) son ms exactamente medios de informacin. La red
tiene una enorme capacidad de interactividad (correo electrnico, blogs, listas
de distribucin...) y se caracteriza por su enorme velocidad. Esta capacidad le
permite movilizar datos en un tiempo sorprendentemente breve.
La aportacin clave de la Intranet est en los contenidos destinados a la creacin
y el fomento de la cultura corporativa y a la participacin. La participacin es
atribuible a un determinado estilo de direccin; pero, adems, es una
consecuencia de las prestaciones interactivas de tecnologas como la Intranet.
Existe un dilogo emergente que conecta a las organizaciones a travs de
Intranet, el cual permite a los empleados opinar y a los mandos conocer esa
opinin.
Es necesario, quizs porque vivimos en una etapa de transicin, que apuntemos
aqu lo provechoso de compatibilizar acciones tradicionales con la gestin de la
propia Intranet corporativa. Se consigue as un refuerzo mutuo y una forma ms
completa de lograr nuestros objetivos.

FLUJOS DE COMUNICACIN
La comunicacin en la organizacin constituye un aspecto fundamental y
necesario para el buen funcionamiento de la misma, puesto que permite la
coordinacin de actividades entre distintos departamentos/unidades /servicios,
difundir informacin, apoyo en la toma de decisiones, dar respuesta a problemas,
dudas, etc. Por todo ello se deduce que sin comunicacin una organizacin no
funcionara.
Los problemas que pueden derivar de los flujos de comunin errneos y/o
inexistentes pueden generar errores en el conocimiento de las actividades a
desarrollar, malentendidos e interpretaciones equivocadas, suposiciones del
personal para comprender situaciones de las que carecen de informacin, etc.
Las consecuencias de una mala comunicacin pueden traducirse en una
insuficiente implicacin de los profesionales, escasa definicin y estructuracin
de las actividades, desinters por la carrera profesional, trato a las personas
distante y formal.
Por ello nicamente una informacin clara, satisfactoria y transmitida a tiempo
puede hacer disminuir estos fenmenos y la comunicacin interna es una
herramienta para mejorar el grado de comprensin y de compromiso de los
empleados con las estrategias y actuaciones organizacionales y/o grupales.
Una organizacin con buena comunicacin tiende a generar una mayor
satisfaccin laboral e incluso un mejor desempeo en sus empleados. Haciendo
uso de ella las personas comprendern mejor su trabajo, se sentirn ms
identificados y participarn ms en la organizacin.
El objetivo es fomentar una relacin de cooperacin entre las estructuras
directivas y los con el fin de que los profesionales se comprometen con los

objetivos a largo plazo de la organizacin, trabajan mejor, rinden mucho ms, lo

que permite que sta se adapte mejor a los cambios en los mercados.
Tipos De Comunicacin
La clave de una buena comunicacin reside en que la comunicacin fluya del
nivel superior al nivel inferior y viceversa.
Los tipos de comunicacin en una organizacin se clasifican segn el flujo de
comunicacin formal, pudiendo ser:

Descendente: Tipo de comunicacin relacionado directamente con las

funciones administrativas de direccin y control, compuesta generalmente
por rdenes, instrucciones, avisos, polticas, normas de informacin y
sugerencias

Este tipo de comunicacin se da en Organizaciones con un ambiente autoritario y

muy jerarquizado.

Ascendente: Es la comunicacin que se establece entre personas que tiene

un nivel jerrquico diferente dentro del organigrama. En este caso, es el
subordinado el que establece una comunicacin con su superior para
hacerle llegar: sugerencias, informacin, peticiones y quejas.

Este tipo de comunicacin suele darse en ambientes organizacionales

democrticos y participativos.

Horizontal o diagonal: Es el tipo de comunicacin se establece entre

personas que ocupan un mismo nivel jerrquico en el organigrama.

Esta clase de comunicacin se emplea para acelerar el flujo de informacin,

mejorar la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de objetivos.

COMUNICACIN DESCENDENTE
DEFINICIN
La comunicacin descendente se produce cuando se transfiere informacin
desde las suposiciones jerrquicas superiores a las inferiores.
OBJETIVO
Mantener informados a los trabajadores de todos aquellos aspectos que son
necesarios para el desarrollo perfecto de su cometido.
INFORMACION TRANSMITIDA

Sobre el entorno en el que se desenvuelve la organizacin

Sobre la evolucin de los objetivos de la organizacin

Sobre las actividades y proceso que se desarrollan

EFICACIA

Proporciona informacin detallada a las personas con relacin a las

actividades que deben realizar.

Se logra prevenir interpretaciones errneas y/o malos entendidos, que

pueden suponer futuros conflictos por las decisiones tomadas.

Fomenta el respecto y la consideracin entre las personas, generando

confianza entre los distintos niveles organizativos.

BARRERAS

Los estilos de direccin: participativos o imperativos

Creencia que la informacin es poder y por ello no puede transmitirse.

La dimensin de la organizacin.

HERRAMIENTAS

Reuniones de trabajo

Reuniones de formacin y/o reciclaje

Entrevistas personales

Manuales de procedimientos

Cartas personales, mailing.

Portales electrnicos, (intranet, Web, etc.)

COMUNICACIN ASCENDENTE
DEFINICIN
La comunicacin ascendente circula desde las posiciones jerrquicos inferiores
hacia las superiores.
OBJETIVO
Permite conocer a los directivos lo que funciona y lo que no en la organizacin
y mantener contacto directo con sus colaboradores, siendo conocedores de sus
opiniones y necesidades lo que facilita la toma de decisiones con criterios ms
objetivos.
EFICACIA

Permite conocer las necesidades, expectativas e inquietudes de los

profesionales

Promueve la aportacin de ideas y la implicacin de los profesionales en

el desarrollo de actividades tanto asistenciales como de gestin.

Mejora el acercamiento entre las personas de direccin y sus equipos.

Sirve como retroalimentacin, permitiendo comprobar y con que grado

de fidelidad se difunde la informacin emitida descendente.

BARRERAS

Los estilos de direccin: participativos o imperativos

Cuando se corta la comunicacin ascendente en algn nivel del

organigrama.

Miedos de los profesionales a trasladar sus opiniones..

HERRAMIENTAS

Reuniones peridicas.

Grupos de mejora.

Entrevistas personales

Encuestas

Sistemas de sugerencias.

COMUNICACIN HORIZONTAL
DEFINICIN
La comunicacin entre departamentos, reas servicio desarrollndose
generalmente en un mismo nivel jerrquico.
OBJETIVO
Permite potenciar el trabajo multidisciplinar e interdepartamental, mejorando
la coordinacin de equipos.
EFICACIA

Genera espritu de corporacin y logra ambientes de trabajo comunes.

Facilita los malentendidos interdepartamentales.

Agiliza la comunicacin oficial llegando antes a las personas y

departamentos implicados.

Facilita el entendimiento y la bsqueda de soluciones compartidas.

Genera confianza y amistad.

BARRERAS

El lenguaje tcnico-profesional.

La importancia que cada Departamento se atribuye para si y con

relaciona los dems miembros y reas de la organizacin.

HERRAMIENTAS

Reuniones de trabajo entre departamentos, servicios, reas, etc.

Informes.

Comunicados

Fases De Un Plan De Comunicacin Interna

Para poder contar en la Organizacin con planes de comunicacin interna
efectivos, es necesaria la elaboracin de un plan estratgico de comunicacin
insertado en la cultura de la organizacin que permita a travs de los medios y
canales adecuados cubrir las necesidades de comunicacin que presentan los
individuos y grupos que componen la organizacin.
Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas :
1. Compromiso de la alta direccin.
Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cpula directiva es imposible la
introduccin de cualquier tipo de cambio en la organizacin.
2. Diagnstico de la situacin de comunicacin en la organizacin.
Los planes de comunicacin deben basarse en una auditoria de comunicacin y no
en la intuicin o en los gustos del equipo directivo.
La auditoria deben detectar los flujos de comunicacin, cules son sus puntos
dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las necesidades y
expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicacin y
proyectar una visin del estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseo del Plan: definicin de objetivos, seleccin de medios, planificacin de
acciones, temporalizacin, establecimiento de mecanismos y procedimientos
para el seguimiento durante y al final de la implementacin.
Para una eleccin adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad
que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar,

transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.,) y el tipo de

informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas
controvertidos o delicados).
Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los
flujos comunicativos si no se aporta simultneamente el cambio de valores y
cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de
comunicacin.
4. Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin. Es necesario
sensibilizar, mentalizar y formar en comunicacin a los empleados de todos los
niveles para que tomen conciencia de su importancia.
5. Implantacin y seguimiento. La implantacin debe ir acompaada de un
sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios
de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las
desviaciones a los objetivos y sus causas y poder disear acciones correctoras.

Herramientas De Comunicacin Interna

MANUAL/ PORTAL DEL EMPLEADO

Se encuentra la informacin necesaria para que

el empleado logre un excelente desempeo en
sus funciones, como tambin las condiciones y
reglamentos de la organizacin.

COMUNICACIONES ESCRITAS

Los memorandos (o escritos que deben ser

recordados), son un medio til de transmitir los
cambios que se produzcan en las distintas
polticas y procedimientos de la organizacin.

BOLETIN INFORMATIVO

Publicacin con periodicidad definida donde se

puede encontrar informacin de
acontecimientos importantes de reuniones y
cambios de puestos de trabajo o novedades de
la organizacin.

INTRANET

Permite infinidad de posibilidades, como el

intercambio de informacin
interdepartamental, formacin a travs de la
red, entre otros.

REUNIONES

Facilitan el dilogo y fomentan las relaciones

personales, sobre todo entre empleados que no
suelen interactuar entre s, frecuentemente por
encontrarse separados.
Las reuniones mal planificadas pueden
convertirse en una prdida de tiempo que tenga
como consecuencia una reduccin de la
productividad de la empresa.

PROCEDIMIENTOS DE APELACION

Permiten a los empleados dar respuesta a las

actuaciones de la gerencia y discutir las
decisiones de la direccin.
El menos reglamentado es el programa de
puertas abiertas, el denominador comn de este
tipo de programas es que los empleados,

disponen de acceso directo a cualquier director

o directivo de la empresa. Tiene dos
importantes ventajas: hace que los empleados
se sientan ms seguros y confiados con la
empresa y que los directores acten con menos
arbitrariedad.

BUZON DE SUGERENCIAS

Est diseado con el fin de solicitar, valorar las

ideas valiosas de los empleados. Los directores
deben seguir los siguientes tres directrices para
disear el sistema de sugerencias:
- Tener un Comit de evaluacin de sugerencias
con el fin de evaluar objetivamente las ideas
sugeridas.
- Aplicar las sugerencias que se acepten y dar
un agradecimiento a la persona que la haya
realizado.
- Establecer el valor de la recompensa al
beneficio que suponga para la empresa la
sugerencia.

Pasos para la elaboracin del Plan de

Comunicacin Interna
1. Auditora
La auditora es el punto de partida para poner en marcha el Plan de
Comunicacin Interna. Es necesario realizarla con el objetivo de valorar el estado
de la comunicacin interna, para despus disear y planificar acciones acordes
con las necesidades de comunicativas.
Como fuentes de informacin se pueden utilizar: sondeo cuantitativo y
cualitativo de una muestra representativa de los trabajadores de la organizacin,
el cual puede ser realizado mediante una entrevista estructurada de preguntas
cerradas y abiertas; y/o anlisis de los canales y medios de comunicacin que se
emplean en la organizacin.
Jorge Diez-Ticio, Director de Recursos Humanos de DKV Seguros, seala en este
sentido que es fundamental hacer un estudio previo con ayuda de una
consultora externa a fin de conocer objetivamente en qu estado se encuentra la
empresa respecto a la comunicacin interna.
Una vez identificadas las fallas, deficiencias y necesidades de la organizacin, se
trazarn los objetivos estratgicos del Plan de Comunicacin Interna. Los
objetivos suelen ser:

implicar a la organizacin y al personal en el desarrollo del proyecto (que

es el Plan de Comunicacin Interna en s);

fomentar la colaboracin en el seno de la organizacin;

aumentar en los empleados el sentimiento de pertenencia ;

favorecer la proyeccin de una imagen corporativa y comn;

equilibrar la comunicacin descendente, ascendente y horizontal, para que

haya coherencia y cohesin en los mensajes;

generar canales de informacin seguros.

De la misma manera se elaborarn principios o ejes que contribuirn a que el

Plan de Comunicacin Interna tenga xito. Algunos principios podran ser:

distinguir entre informacin y comunicacin;

asegurar que la Direccin se involucre en el Plan y se convierta en

comunicadora;

proyectar la imagen de la organizacin dentro de ella para que los

empleados la transmitan en su entorno de influencia;

garantizar la coherencia entre comunicacin interna y externa.

Finalmente se identificarn conceptos claves para situar el Plan de Comunicacin

en su contexto. Los conceptos claves en los planes de las organizaciones
normalmente giran en torno de:

informacin;

mercado interno de la informacin (en el que existe una demanda y una

oferta informativa; debe haber equilibrio entre estas para hacer atractivo
el producto informativo);

escucha;

espacios de comunicacin (deben ser creados o, si ya existen, fortalecidos;

pueden ser presenciales, escritos y electrnicos);

opinin pblica interna (de ella depende la retroalimentacin);

reconocimiento.

2. Diseo del Plan de Comunicacin Interna

A. En la elaboracin del Plan los principales actores de la organizacin es decir
los trabajadores deben participar, se debe conformar un grupo representativo
del conjunto de la organizacin. Las sugerencias que se crea que puedan
contribuir a lograr los objetivos, deben ser incorporadas al Plan.
B. El Plan debe cubrir las necesidades de comunicacin del conjunto de la
organizacin, tanto de la oferta como de la demanda, por tanto se debe definir
el conjunto de herramientas de comunicacin que se utilizarn para dar forma al
plan, abarcando los tres canales posibles: electrnicos, escritos y presenciales. A
cada canal se le debe establecer objetivos, periodicidad, destinatarios y estilo
lingstico del mensaje.
C. El Plan debe garantizar que los mensajes lleguen al conjunto de la
organizacin y que sean tiles para ella. Para que los mensajes sean recibidos
por los trabajadores, se debe identificar los instrumentos comunicativos con los
que cuenta la organizacin.
D. Es necesario dar revisin a la misin y a la visin de la organizacin, o, de no
existir, crearlas. La misin y la visin no slo son buenos propsitos, deben estar
sustentados por planes y objetivos estratgicos debatidos y acordados por la
Direccin.
E. Cada objetivo puede ser desgranado en otros tantos para que su interpretacin
no induzca a equivocaciones. Adems, se deben planear acciones de
comunicacin, de participacin, de feedback y de reconocimiento para lograr la
consecucin de los objetivos.

3. Ejecucin de las acciones comunicativas

Las propuestas derivadas del Plan se llevarn a cabo de forma progresiva con el
objetivo de que se incorporen de manera secuencial, que unas no resten
protagonismo a las otras y para poder observar el impacto que tiene cada una de
ellas.
Es importante explicar el Plan a los trabajadores y saber qu opinan de l.
Adems se les debe informar que son una pieza bsica e imprescindible en la
gestin de la comunicacin interna y que el xito del Plan depender de la
actitud que adopten para con l.
4. Evaluacin de la Comunicacin Interna
Es fundamental dar seguimiento al Plan de Comunicacin Interna, para esto se
pueden realizar encuestas de opinin bienal. Los resultados del Plan sern
informados a los trabajadores y se les notificarn los nuevos objetivos.

Liderazgo Empresarial
Los humanos, somos seres sociables por naturaleza, al requerir vernos como
parte de un grupo, surge tambin la necesidad de un gua que tome el mando, un
lder.
ste debe tener ciertas caractersticas las cuales son: responsabilidad,
honestidad, seguridad y sobre todo visin para superar cualquier circunstancia
que se le presente en el mbito laboral, para poder sobrellevar los asuntos de
forma adecuada y ordenada.
Un lder no s deja llevar tan fcilmente ante la situacin o circunstancia que se
le presente, tambin es capaz de controlar sus impulsos y motivaciones. Un
dirigente puede establecer el tono para su equipo. Un gua organizado ayuda a
motivar a los miembros del equipo a ser organizados tambin.
Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.
Es aquella persona capaz de escuchar, piensa antes de decir las cosas o si las
dice lo hace de una forma adecuada sin insultar o incomodar a los otros. Un lder
sabe escuchar a las personas y as orientarlas con sus pensamientos, puedes
guiarte ms fcilmente.
Elemento pertinente de las caractersticas de un lder es el reflejo de sus
conocimientos, de su confianza, de la viabilidad de sus ideas o propuestas.
Complementado con la facilidad de reunir y escuchar las ideas de todos, adems
del compromiso con las metas y la conexin o relacin con los dems miembros
del grupo. La motivacin, el ejemplo a seguir, la confianza que proyecta en sus

seguidores y el compromiso con las metas colectivas, ayudan a promover un

ambiente de cordialidad y dems factores para impulsar y alcanzar los objetivos.
Las empresas necesitan lderes, es decir responsables de sus operaciones, y
tambin personas con capacidad de liderazgo, afirma el especialista en cambio
corporativo James Champy, dice que existen dos tipos de lderes: uno creador
responsable de disear y poner en marcha el proceso, y un capitalizador, para
continuarlo. Champy identifica, adems, un tercer perfil de lder, el
consolidado, e insina que el xito de cualquiera de ellos pasa por la aceptacin
de la necesidad de compartir la conduccin con los otros, capaces de
complementarlo.
Liderazgo abierto, que consiste en poseer la confianza y la humildad suficientes
como para no sentir necesidad de tener el control, y en cambio inspirar en la
gente compromiso con las metas de la organizacin.
El liderazgo abierto es una combinacin de mentalidad, temperamento,
conductas aprendidas y capacidad para desarrollar y amplificar las habilidades.
El liderazgo adopta una dimensin diferente en un mundo conectado en red: la
de ser catalizador del cambio tanto dentro como fuera de la organizacin.
Hay dos actitudes mentales que definen a los lderes abiertos. La primera es su
tendencia a ser optimistas con respecto a las intenciones de la gente. El
optimismo les permite ser ms abiertos con la informacin, tanto al recogerla
como al compartirla.
La otra actitud mental se vincula con la forma de ver los xitos: si como propios
o del equipo. Los buenos lderes suelen combinar ambas visiones.

Los lderes individualistas confan primero en su propia fortaleza, lo que no

impide que lleguen a ser exitosos, pero es menos probable que utilicen
estrategias abiertas para explotar las ventajas de la colaboracin.
Un lder para estos tiempos no debe ser un protector si no un GUIA que ayude a
superar las dificultades MOTIVANDO al personal.
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa o dirigir
dentro de la propia empresa. Est ms que demostrado que el liderazgo
empresarial o autoritario basado en la superioridad o infundir miedo no funciona,
al contrario; crea recelo.
Si t infundes miedo a tus empleados quizs consigas que rindan ms pero no
tendrn ningn respeto ni por ti ni por tu empresa y no es bueno tener
desempleados descontentos pues estn dentro de nuestra empresa y saben
mucho de nosotros y de la empresa. En la era de la informacin no conviene
mantener un liderazgo autoritario basado en el miedo, adems estamos en pleno
siglo 21, somos ms inteligentes, humanos y hoy en da ya no tienen cabida este
tipo de prcticas.
El liderazgo empresarial de hoy en da se basa en el liderazgo carismtico, el
liderazgo cooperativo y en todo aqul liderazgo que no solo dirige la empresa
hacia un fin positivo sino tambin un liderazgo que se preocupa realmente por
sus empleados y/o equipo.
En conclusin una persona lder es un ejemplo a seguir, un ser motivador que
posee autoconfianza y confianza en los miembros de su equipo. Alguien que toma
buenas decisiones, sabe escuchar, reunir ideas, empatizar e interactuar con los
dems. Una persona que se adelanta, toma la delantera y ayuda a progresar a los
dems. Un ser que no infunde miedo, sino proyecta una imagen para idolatrar,
para seguirla, la cual sabe de sus errores o debilidades, y trabaja en ellas para un

bienestar colectivo. Un lder es alguien que influye de manera positiva en los

dems, buscando siempre el bienestar colectivo, la rentabilidad de sus decisiones
y el cumplimiento de su palabra.

6 tipos de liderazgo empresarial

En cualquier compaa siempre se alza una figura que sobresale del resto: el
lder. El lder puede ser tanto el CEO o director general de la empresa, el
responsable de RRHH o un directivo intermedio con excelentes dotes de liderazgo
que lo diferencian del resto. El liderazgo no entiende de rango o poderes dentro
de la empresa sino del buen hacer, del cumplimiento de objetivos marcados y de
una carismtica personalidad que hace que el resto de personas le sigan con fe
ciega.

Pero el liderazgo empresarial puede ser de diferentes tipos o estilos. La

personalidad del lder o su forma de actuar va a determinar un estilo u otro de
liderazgo. Te mostramos los seis principales.

Formas y estilos de liderazgo empresarial

Seguidamente repasamos los estilos de liderazgo:

Liderazgo natural: se entiende como lder natural aquella persona que,

pese a tener una actual sobresaliente en la mayora de los casos, su figura
no est reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes habilidades
comunicativas y motivadoras entre las personas, as como satisfacer
eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le distingue
del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no impone nada y todas las

decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento y participacin de

todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo
participativo.

Liderazgo participativo: muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo,

pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y evaluar
las opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de toma de
decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu de equipo
donde cada individuo se sienta importante dentro de la organizacin y
sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la
motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la materia recomiendan
adoptar este tipo de liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar en
equipo y la calidad se imponga a la rapidez de sacar las tareas adelante.

Liderazgo autocrtico: totalmente opuesto al liderazgo natural o

participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene
en la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y cundo
llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y gestiona a
las personas con mano de hierro. En muchos casos, este estilo de liderazgo
impacta negativamente en la motivacin de las personas. Este tipo de
liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos momentos de
crisis donde hay que tomar decisiones duras en beneficio de la compaa.

Liderazgo burocrtico: se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn su

libro de estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan ningn cambio
y en caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas. No
muestra demasiado inters en la personalidad de las personas ni en su
motivacin, siendo su empata casi inexistente. Este tipo de liderazgo est
recomendado principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo
de riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales. No tiene
demasiado sentido dentro del trabajo de oficina.

Liderazgo carismtico: el lder carismtico sobresale del resto por sus

cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las
personas. Se muestran siempre muy enrgicos al transmitir sus ideas
generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando
incluso a pensar que sin la figura del lder carismtico dentro de la
organizacin no hay xito. Entre sus principales deficiencias est el
centrar demasiados los esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a
ser un problema para la compaa el da que este abandone la
organizacin.

Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el

verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial.
Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en el entusiasmo que
transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y
antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de
inspiracin para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por
el resto de personas. El lder transformacional, aparte de cumplir con los
objetivos marcados de la mejor manera posible, es el encargado de
proponer nuevas iniciativas y agregar valor a las decisiones tomadas.

Las Ocho teoras ms importantes sobre la motivacin

(Actualizado)
Algunas de las teoras o modelos ms destacados que han intentado explicar la
motivacin humana son:
1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow.
2. Teora del factor dual de Herzberg.
3. Teora de los tres factores de MacClelland.
4. Teora X y Teora Y de McGregor.
5. Teora de las Expectativas.
6. Teora ERC de Alderfer.
7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke.
8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow

(Maslow, 1954)[10]
Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific
cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal,
en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o
racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin).
Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal
modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta
satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades

inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la

motivacin para poder satisfacerlas.
Autorrealizacin

Autoexpresin, independencia, competencia,

oportunidad.

Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de

cumplimiento, prestigio.

Sociales

Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo

en equipo.

Seguridad

Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos,

evitar los riesgos.

Fisiolgicas

Alimento, vestido, confort, instinto de

conservacin.

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg,

Mausner y Snyderman, 1967)[11]

Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas

observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su
trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando
caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento,
el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando
se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las
condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones
personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al
estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide
los factores en:

- Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin

elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se
traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se
encuentran satisfechos provocan insatisfaccin.
- Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos
cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se
sientan o no motivados.
Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad
jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y
autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12].

Factores Higinicos

Factores motivadores

- Factores econmicos: Sueldos, salarios,

- Tareas estimulantes: Posibilidad de

prestaciones.

manifestar la propia personalidad y de

- Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin desarrollarse plenamente.

y temperatura adecuadas, entorno fsico

- Sentimiento de autorrealizacin: Certeza

seguro.

de contribuir en la realizacin de algo de

- Seguridad: Privilegios de antigedad,

valor.

procedimientos sobre quejas, reglas de

- Reconocimiento de una labor bien hecha:

trabajo justas, polticas y procedimientos de La confirmacin de que se ha realizado un

la organizacin.

trabajo importante.

- Factores Sociales: Oportunidades para

- Logro o cumplimiento: La oportunidad de

relacionarse con los de ms compaeros.

realizar cosas interesantes.

- Status: Ttulos de los puestos, oficinas

- Mayor responsabilidad: El logro de nuevas

propias, privilegios.

tareas y labores que amplen el puesto y

- Control tcnico.

brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and

Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979
De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment
(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms
ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para
lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]:
- Suprimir controles.
- Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
- Delegar reas de trabajo completas.
- Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
- Informar sobre los avances y retrocesos.
- Asignar tareas nuevas y ms difciles.
- Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14]

McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro,
poder y afiliacin:
- Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a
imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen
una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con
otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la
excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y
necesitan feedback constante sobre su actuacin
- Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener

reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les
gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente
prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen
tener una mentalidad poltica.
- Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas,
formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el
contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le
agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.

4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone
que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del
castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es
algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una
recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas
adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la
organizacin (Grensing, 1989)[16]
Hiptesis X
- La gente no quiere trabajar.

Hiptesis Y
- Bajo condiciones correctas el

- La gente no quiere responsabilidad, trabajo surge naturalmente.

prefiere ser dirigida.

- La gente prefiere autonoma.

- La gente tiene poca creatividad.

- Todos somos creativos en potencia

- La motivacin funciona solo a los

- La motivacin ocurre en todos los

niveles fisiolgicos y de seguridad.

niveles

- La gente debe ser controlada y a

- Gente Motivada puede autodirigirse

veces obligada a trabajar.

5. Teora de las Expectativas.

El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido
completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene
que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y
expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado
de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y
actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son
aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la
vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo
que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la
organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms
destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]:
- Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito.
- El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas
consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya
seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad.
- Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado
denominado valencia.
- La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor
sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia
(rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?
- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las
habilidades del sujeto y su percepcin del puesto.
- Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de
alcanzar en la tarea.

- Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las
mejores recompensas.
- La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada
equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la
expectativa de su posible logro.
Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
- La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones
reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo.
- Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben
son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza
un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos.
Otros conceptos de la teora de las expectativas
Incentivo
Las normas

Definicin
Normas que regulan la

Consecuencias
Contribuyen a que se

conducta de los miembros de cumpla estrictamente

la organizacin
Inventivos Generales Sueldos y Salarios

con la tarea.
Son aliciente para la
incorporacin y
permanencia

Incentivos

Fomentar el esfuerzo

individuales y de

por encima del mnimo.

grupo
Liderazgo

Iniciacin a la estructura

Puede influir en la

(orientar definir y organizar

permanencia en la

el trabajo).

organizacin

Consideracin (Apreciar el
trabajo, relaciones
personales, etc.)
Aceptacin del

Se deben tener en cuenta:

grupo

Influye en el
cumplimiento estricto,

La cohesin.
Coincidencia con las normas

en el esfuerzo por
encima del mnimo

del grupo.
Valoracin del grupo
Implicacin en la Implicacin: Identificacin
tarea e

con el trabajo.

identificacin con
los objetivos

Influye en la
permanencia, esfuerzo
por encima del mnimo

Identificacin: Grado en que

la persona a interiorizado los
objetivos de la organizacin.

Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la

empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer.

Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres
motivaciones bsicas:

- Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y

de seguridad.
- Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional,
reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo.
- Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal.

7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22]

Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas
son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y
nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias
funciones (Locke y Latham, 1985)[23]:
- Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.
- Movilizan la energa y el esfuerzo.
- Aumentan la persistencia.
- Ayuda a la elaboracin de estrategias.
Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas,
difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento
importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al
mximo los logros (Becker, 1978)[24].

8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo
con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar

cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos

injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos
sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos
desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que
los dems.

Consecuencias para el voluntariado.

Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de
que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante
para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier,
1985)[25]:
- El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada
por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del
voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y
emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado.
- La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes
con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados
independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los
negativos.
- La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el
objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar
trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo,
en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos
parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando
progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente
sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos

parciales.
Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y
como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos
por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son
conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a
su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de
evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y
asesoramiento.
Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante
elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser
equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son
equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos.
El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un
importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo
bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin
duda, uno de los factores que producen mas desmotivacin es no conocer si es
estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en
ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.
Factores que favorecen la motivacin Factores que dificultan la motivacin
- Clara comprensin y conocimiento del

- Fuerte critica hacia el trabajo.

trabajo a desarrollar.

- Escasa definicin del trabajo a desarrollar y

- Proporcionar recompensas y alabanzas.

de sus objetivos.

- Facilitar tareas que incrementan el

- Supervisn de las tareas no adecuada.

desafo, la responsabilidad y la libertad.

- No dar respuesta sincera a las cuestiones

- Animar y favorecer la creatividad.

planteadas.

- Involucrar a los voluntarios en la solucin

- Adoptar decisiones unilaterales.

de los problemas.

- No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas.

- Ayudar al desarrollo de habilidades

- Ocultar la verdad.

personales.

- No dar elogios por el trabajo bien

- Indicar como el trabajo de los voluntarios

realizado.

contribuye al logro de los objetivos de la

- Asignar trabajos aburridos o tediosos.

organizacin.

- Falta explicita de reconocimientos.

- Mediar en los conflictos que dificultan el

- Ausencia de comunicacin entre los

desarrollo del trabajo.

diferentes niveles.

- Tener los medios adecuados para

- Sentimiento de no formar parte del

desarrollar las tareas eficazmente.

equipo..

CUALES SON LOS PASOS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION DE

LOS TRABAJADORES? MODELO NAD COMO UNA PROPUESTA
DE INTERVENCIN
La motivacin es clave para la produccin, calidad y seguridad. Un trabajo bien
hecho supone una persona que tiene una predisposicin (actitud) positiva y una
orientacin clara de cumplir con las demanda del negocio en los trminos antes
mencionados.
Por otro lado, las predisposiciones negativas tienen consecuencias igualmente
negativas: baja produccin, mayor nmero de errores y mayor probabilidad de
sufrir un accidente.
Parece obvio que la clave se encuentra en cambiar el enfoque de la
predisposicin del trabajador, sobretodo hoy, cuando estamos poniendo nfasis
en acciones concretas y sistemticas para abordar la prevencin desde el
comportamiento.
Una motivacin apropiada (o adecuada) debiera entenderse entonces como
una predisposicin a conseguir un resultado, en este caso laboral, ajustado a
estndares, por las consecuencias y beneficios de realizarlo de esa forma y no de
otra algo as como el impulso personal que nos mueve a cumplir como
corresponde.
Motivacin y actitud van de la mano. Son conceptos que resultan estar vinculados
en los anlisis del comportamiento humano en las organizaciones, y por lo mismo
debiramos trabajar el desarrollo de una cultura segura o preventiva, bajo el
cambio actitudinal y el logro de motivaciones apropiadas.

Lo anterior nos indica entonces que una intervencin en la motivacin de los

trabajadores permitira un cambio de impacto permanente, al estar vinculado
con las actitudes de cada uno de nosotros. As, lograramos asentar un
comportamiento esperado en la medida que los trabajadores le encuentran
sentido al trabajo y sienten que pertenecen a una organizacin que los escucha y
recompensa su esfuerzo.
Intervenir la motivacin no consiste nicamente en repartir bonos, compartir
almuerzos o cenas de camaradera, entregar reconocimientos u otros similares.
Bastar con un reconocimiento social cuando tenemos sueldos bajo mercado?
Tiene sentido un diploma o galvano cuando la relacin con la jefatura no es
buena? Ser suficiente una cena de camaradera cuando las condiciones de
trabajo no son las apropiadas? Un apretn de manos del gerente es vlido
cuando tenemos inequidad interna en los sueldos?...
Claramente, estas interrogantes plantean que no es suficiente contar con
estmulos motivadores de un nivel, por as decirlo superior, cuando tenemos
falencias en aspectos bsicos en la convivencia laboral.
Por esta razn mencionada, y asumiendo que existen niveles en los que podemos
clasificar a los estmulos motivadores, es que una propuesta de cmo
intervenir la motivacin de los trabajadores considera tres instancias de
diagnstico y accin que resumen en el modelo NAD (Goldman, K. 2011), sigla de
Nivelar, Apoyar y Desarrollar.
PRIMER PASO: NIVELAR
En esta primera instancia se requiere abordar elementos del entorno inmediato
del trabajador para poder llevarlos a un estndar mnimo que le permita
desarrollar sus funciones de manera normal. Esto supone un anlisis del
entorno de trabajo y una modificacin de aspectos fsicos (del ambiente de

trabajo, herramientas, equipos, horarios, turnos, etc.), contractuales y de

relaciones humanas. Adems, debemos asegurar o tender hacia la equidad
interna en compensaciones, claridad de los roles, transparencia en la evaluacin
y calificacin del desempeo, reestablecimiento de las confianzas muchas veces
perdidas, entre otros. Se debe tener presente la normativa relacionada en esta
materia. Con este primer paso, quizs no motivemos del todo a las personas,
pero evitaremos que se desmotiven a causa de condiciones.
SEGUNDO PASO: APOYAR
Una vez que la empresa u organizacin ha Nivelado las condiciones de trabajo,
el plan de intervencin en motivacin ha de precisar cuales son las necesidades
de sus trabajadores de acuerdo a ciertas caractersticas personales o de su
ncleo familiar, hbitos de consumo, endeudamiento, otros, para brindarles el
apoyo necesario que disminuya la preocupacin o enfoque inapropiado de su
atencin. El apoyo puede ir desde canastas familiares, capacitacin especfica,
crditos blandos, becas para el/la trabajador/a o sus hijos/as, hasta otros. en
este segundo paso, la motivacin permite mantener los beneficios alcanzados.
TERCER PASO: DESARROLLAR
Una vez que la empresa ha desplegado esfuerzos para nivelar y apoyar, es hora
de permitir que los trabajadores se desarrollen en la organizacin o a travs de
ella. El desarrollo profesional puede darse a travs de capacitacin o formacin
especfica, desarrollo de carrera laboral, proyectos interdisciplinarios, fondos
concursables, pasantas dentro o fuera de la empresa, entre otros. El desarrollo
personal puede abarcarse desde la incorporacin de talleres artsticos, formacin
de agrupaciones informales (clubes deportivos, grupos de estudio, comit de
festejos) entre otros. En este paso, la motivacin aparece como una actitud de
agradecimiento y predisposicin positiva al trabajo como retribucin.

El modelo NAD requiere de una serie de acciones previas orientadas a pesquisar y

precisar las condiciones mnimas (Nivelar), las necesidades de los trabajadores
(Apoyar) y conocer sus deseos (Desarrollar). Adems requiere de un trabajo
sistmico y conciente de todos los niveles de la organizacin, sobretodo de las
jefaturas directas debido a los estmulos motivadores derivados de la relacin
interpersonal.

Conclusiones
Para que el Plan de Comunicacin Interna sea eficaz y eficiente se debe procurar
la participacin de todos los trabajadores en la proyeccin, ejecucin y
evaluacin del mismo. Un plan exitoso lograr integrar, motivar y comprometer a
todo el personal de la organizacin.
A continuacin presento una serie de argumentos que subrayan la importancia
que tiene la Comunicacin Interna en las organizaciones y que pueden promover
la reflexin en cuanto a la contemplacin de la puesta en marcha de un Plan:

Nada puede hacerse en las organizaciones sin el recurso de la comunicacin

(excepto por accidente); ninguna interaccin tendr lugar sin cierta forma
de comunicacin. Esta es importante para descubrir y lograr los objetivos
de la organizacin. Es una tarea del rea comunicativa de la empresa el
traducir los objetivos de la organizacin en trminos significativos para
todos los miembros.

La empresa est formada por personas que se relacionan de manera

comunicativa; tienen una relacin profesional pero tambin tienen una
relacin de convivencia dentro de la organizacin. Estas relaciones generan
la comunicacin, independientemente de que se tengan o no planes de
hacerlo.

Siempre est latente la probabilidad de una mala comunicacin, misma que

se puede dar en cualquier punto en el desempeo de la empresa. Si bien es
imposible controlar toda la comunicacin que fluye dentro de una empresa,
cabe la posibilidad de trazar un plan para controlarla y coordinarla con
instrumentos que permitan canalizar la comunicacin.

Es necesaria la coordinacin del trabajo de todos los miembros de la

organizacin as como la comunicacin entre ellos. En trminos
administrativos, a esto se le conoce como cooperacin organizacional. La
coordinacin y la comunicacin entre miembros de la empresa hace ms
productivas y ms agradables las organizaciones.

Es un hecho que la informacin es poder, por lo tanto se puede hacer uso

de sta para obtener beneficios. No se trata de obtener beneficios
personales, sino beneficios a nivel de empresa u organizacin; por tanto es
necesario insistir en la cultura de compartir informacin y conocimiento
dentro de los organismos e instituciones.

El propsito de la comunicacin es la transmisin de significados. La buena

comunicacin es un elemento esencial para el xito de una organizacin
porque no puede haber ninguna interaccin coordinada sin ella.

PARA RESUMIR
Promover la comunicacin interna es una de las cosas ms importantes que se
puede hacer para garantizar que la organizacin funcione adecuada y
efectivamente. La buena comunicacin interna florecer si se puede crear un
clima organizacional de apertura que lleve al flujo libre de la comunicacin y de
la informacin en todas direcciones. Para ello, se deben ajustar los sistemas de
la organizacin o crear nuevos para fomentar, en lugar de evitar, la
comunicacin interna; adems, se deben crear definiciones claras de lo que
necesita ser comunicado y por quin. El monitorear y ajustar la comunicacin
interna ayudar a mantenerla al nivel necesario a lo largo de la vida de la
organizacin.