Teoria da Contingncia

A palavra contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no, referese a uma proposio que s pode ser conhecida pela experincia e pela evidncia e no
pela razo.
A teoria da contingncia vai bem mais longe do que a teoria de sistemas quando aborda a
problemtica do ambiente. Na teoria da contingncia as condies de ambiente que
causam transformaes no interior das organizaes. Ou seja, o ambiente explica o
fenmeno organizacional. H quem negue esta influncia total do ambiente sobre a
organizao. O argumento que a influncia sobre a organizao ditada no pelo
ambiente, mas apenas pelo que interessa diretamente a organizao, isto , a tecnologia
existente no ambiente.
Poderamos dizer que uma corrente considera o ambiente total vital para a organizao, e
uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira o
ambiente que conduz a vida da organizao.
Uma caracterstica relevante da teoria da contingncia a de que no se consegue um alto
nvel de sofisticao organizacional com a aplicao de um s modelo, ou seja, no h uma
s forma de tornar uma organizao eficaz e eficiente. Haver sempre diferentes alternativas
(equifinalidade) para o encaminhamento de estudos, problemas e carncias organizacionais.
A teoria da contingncia apresenta os seguintes aspectos bsicos:
A. A organizao de natureza sistmica, isto , ela um sistema aberto.
B. As caractersticas organizacionais apresentam uma interao entre si e com o
ambiente.
C. As caractersticas ambientais so as variveis independentes, enquanto as
caractersticas organizacionais so variveis dependentes daquelas.
ORIGENS
A origem da Teoria da Contingncia se deu pela pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre a
confrontao da organizao versus ambiente. Os dois pesquisadores, preocupados com as
caractersticas que devem ter as empresas para enfrentar com eficincia as diferentes
condies externas e tecnolgicas, fizeram a pesquisa com dez empresas em diferentes
meios industriais. A pesquisa foi inicialmente imaginada com o sentido de aplicao da teoria
de sistemas abertos a problemas de estruturas organizacionais e de prtica administrativa.
O resultado final do estudo encaminhou a problemtica organizacional para dois aspectos
bsicos: diferenciao e integrao.
Surgiu, tambm, a partir dos resultados de vrias pesquisas que procuraram verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas.

As pesquisas, cada qual isoladamente, pretendiam confirmar se as organizaes mais

eficazes seguiam os pressupostos da Teoria Clssica. Os seus resultados conduziram a
uma nova concepo de organizao: a estrutura da organizao e o seu funcionamento
so dependentes das caractersticas do ambiente externo. No h um nico e melhor jeito
(the best way) de organizar.
As condies sob as quais as empresas trabalham so ditadas de fora delas, isto , do seu
ambiente. As contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos ou restries e
ameaas que influenciam a estrutura organizacional e os processos internos das empresas.
PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH SOBRE AMBIENTES
LAWRENCE E LORSCH fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e
ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingncia. A denominao Teoria da
Contingncia derivou desta pesquisa. A pesquisa envolveu dez empresas em trs diferentes
meios industriais plsticos, alimentos empacotados e recipientes (containers). Os autores
concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao.
A diferenciao parte da relao que cada subsistema da organizao tem unicamente com
o que lhe relevante. Se os ambientes especficos diferirem quanto as demandas que
fazem, aparecero diferenciaes na estrutura e na abordagem empregadas pelas
unidades ou subsistemas. Em outras palavras, do ambiente geral emergem ambientes
especficos, cada um correspondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da
organizao.
O conceito de integrao justamente o oposto do conceito anterior. Integrao refere-se ao
processo gerado por presses vindas do ambiente global da organizao no sentido de
alcanar unidades de esforos e coordenao entre os vrios rgos ou subsistemas.
Segundo ainda os pesquisadores, os principais meios de integrao encontrados nas
empresas estudadas foram:
A.
B.
C.
D.
E.

um sistema formal de coordeno para assegurar a integrao;

relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
hierarquia administrativa;
utilizao de grupos interfuncionais em um ou mais nveis de administrao;
proviso para relaes especiais entre indivduos e criao de uma unidade de
integrao.

Esses meios de integrao tambm so encontrados no Brasil, principalmente em

organizaes de razovel complexidade. Contudo, o item e encontrado em um nmero
mnimo de organizaes e, via de regra, a preocupao do funcionrio da rea de recursos
humanos a de comunicar, por via oral, o regulamento da organizao. Mas, enfim, existe.
PESQUISA DE CHANDLER SOBRE ESTRATGIA E ESTRUTURA
CHANDLER realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais de grandes
organizaes relacionando-as com a estratgia de negcios e examinou comparativamente

essas corporaes americanas, demonstrando como

continuamente adaptada e ajustada sua estratgia.

sua

estrutura foi

sendo

A estrutura Organizacional corresponde ao desenho da organizao, isto , forma

organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratgia
corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender s demandas do
ambiente. Para Chandler, as grandes organizaes passaram por um processo histrico que
envolveu quatro fases distintas: acumulao de recursos, racionalizao do uso dos
recursos, continuao do crescimento e racionalizao dos recursos em expanso.
As diferentes espcies de estruturas organizacionais foram necessrias para tocar diferentes
estratgias e enfrentar diferentes ambientes. A alterao ambiental o fator principal da
alterao da estrutura. Em resumo, diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas
estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais. Uma coisa
conduz outra.
PESQUISA DE BURNS E STALKER SOBRE ORGANIZAES
Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indstrias inglesas para verificar a relao
entre as prticas administrativas e o ambiente externo dessas indstrias. Classificaram as
empresas pesquisadas em dois tipos: organizaes mecansticas e orgnicas.
As organizaes mecansticas apresentam as seguintes caractersticas:

Estrutura burocrtica baseada em uma minuciosa diviso do trabalho.

Cargos ocupados por especialistas com atribuies bem definidas.
Centralizao das decises na cpula da organizao.
Hierarquia rgida de autoridade baseada no comando nico.
Sistemas rgidos de controle: a informao ascendente sobe atravs de uma
sucesso de filtros e as decises descem atravs de uma sucesso de
amplificadores.
Predomnio da interao vertical entre superior e subordinado.
Amplitude de controle administrativos mais estreita.
Maior confiana nas regras e procedimentos formais.
nfase nos princpios universais da Teoria Clssica.

As organizaes orgnicas apresentam as seguintes caractersticas:

Estruturas organizacionais flexveis e com pouca diviso de trabalho.

Cargos continuamente redefinidos por interao com outras pessoas que participam
da tarefa.
Descentralizao das decises, delegadas aos nveis inferiores.
Tarefas executadas por meio do conhecimento que as pessoas tm da empresas
como um todo.
Hierarquia flexvel, com predomnio da interao lateral sobre a vertical.
Amplitude de controle administrativo mais ampla.
Maior confiabilidade nas comunicaes informais.

nfase nos princpios da Teoria das Relaes Humanas.

A concluso de Burns e Stalker que a forma mecanstica de organizao apropriada para

condies ambientais estveis, enquanto a forma orgnica apropriada para condies
ambientais de mudana e inovao. No fundo, existe um imperativo ambiental: o ambiente
que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes.
Toffler em seu livro Choque do Futuro retoma as concluses de Burns e Stalker ao salientar
que a nova sociedade do futuro ser extremamente dinmica e mutvel. Para poderem
acompanhar o ambiente turbulento e mutvel, as organizaes precisaro ser orgnicas, isto
, inovadoras, temporais e antiburocrticas.
Uma nova forma de organizao surgir: a adhocracia, o inverso da burocracia. A
adhocracia (do latim, ad hoc = para isso ou para este fim) significa uma estrutura flexvel
capaz de dar-se contnua e rapidamente s condies ambientais em mutao.
A adhocracia caracteriza-se por:
1. Equipes temporrias e multidiciplinares de trabalho, isto e, autnomas e autosuficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes autogerenciveis ou autoadministrativas.
3. Atribuies e responsabilidades fluidas e mutveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.
A adhocracia um sistema temporrio, varivel, fluido e adaptativo, organizado em torno de
problemas a serem resolvidos por equipes de pessoas estranhas entre si e dotadas de
habilidades profissionais diversas.
A adhocracia significa uma trajetria clara rumo desadministrao das organizaes para
liber-las do excesso de burocracia.
PESQUISA DE JOAN WOODWARD SOBRE A TECNOLOGIA
JOAN WOODWARD fez uma pesquisa para saber se os princpios de administrao
propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o xito do negcio. A
pesquisa envolveu uma amostra de 100 firmas, cujo tamanho oscilava de 100 a 8.000
empregados, situadas no sul da Inglaterra.
As firmas foram classificadas em trs grupos de tecnologia de produo:
1. Produo unitria ou oficina: A produo feita por unidades ou pequenas
quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado medida que feito.
2. Produo em massa ou mecanizada: A produo feita em grande quantidade.
3. Produo em processo ou automatizada: Produo em processamento contnuo em
que um ou poucos operrios monitorizam um processo total ou parcialmente
automtico de produo.

Os trs tipos de tecnologias envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos.

As concluses de woodward so as seguintes:
1. O desenho organizacional afetado pela tecnologia: as firmas de produo em
massa bem-sucedidas so organizadas em linhas clssicas, com deveres e
responsabilidades definidos, unidade de comando, distino entre linha e staff e
estreita amplitude de controle.
2. H uma forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas
de produo: a previso de resultados alta para a produo por processamento
contnuo e baixa para a produo unitria (oficina).
3. Organizaes com operaes estveis e permanentes requerem estruturas
burocrticas com um sistema mecanstico de administrao, enquanto as
organizaes inovativas e com tecnologia mutvel requerem um sistema orgnico e
adaptativo.
4. H um predomnio das funes na empresa: a importncia de cada funo, como
vendas, finanas, produo e engenharia na empresa depende da tecnologia
utilizada.
Em resumo, h um imperativo tecnolgico: a tecnologia adotada pela empresa determina a
sua estrutura e comportamento organizacional.
AMBIENTE
Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao (ou o sistema). a situao
dentro da qual uma organizao est inserida.
Os estruturalistas iniciaram a anlise das organizaes dentro de uma abordagem mltipla
envolvendo a interao entre organizao e ambiente.
Como o ambiente extremamente vasto e complexo, as organizaes no podem absorvlo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel.
O ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente geral e o ambiente de
tarefa.
AMBIENTE GERAL:
o macroambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. Tudo o
que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizaes. O
ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as
organizaes, como:
1.
2.
3.
4.
5.

Condies Tecnolgicas
Condies Legais
Condies Polticas
Condies Econmicas
Condies Demogrficas

6. Condies Ecolgicas
7. Condies Culturais
Essas condies so fenmenos ambientais que formam um campo dinmico de foras que
interagem entre si. Esse campo de foras tem um efeito sistmico. Enquanto o ambiente
geral genrico e comum para todas as organizaes, cada organizao tem o seu
ambiente particular e prprio: o ambiente de tarefa.
AMBIENTE DE TAREFA:
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente
geral do qual cada organizao extrai as suas entradas e deposita as suas sadas. o
ambiente de operaes de cada organizao e constitudo por:
1.
2.
3.
4.

Fornecedores de Entradas
Clientes ou Usurios
Concorrentes
Entidades Reguladoras

Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organizao, grupo, instituio ou
indivduo. Pode ser o governo ou outros pases.
Quando a organizao escolhe o seu produto ou servio e quando escolhe o mercado onde
pretende coloc-los, ela est definindo o seu ambiente de tarefa. A organizao tem poder
sobre seu ambiente de tarefa quando as suas decises afetam as decises dos
fornecedores de entradas ou consumidores de sadas. Ao contrrio, a organizao tem
dependncia em relao ao seu ambiente de tarefa quando as suas decises dependem das
decises tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou consumidores de sadas. As
organizaes procuram aumentar o seu poder e reduzir sua dependncia quanto ao seu
ambiente de tarefa e estabelecer o seu domnio. Esse o papel da estratgia
organizacional.
O problema atual com que as organizaes se defrontam a incerteza. A incerteza o
desafio atua da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza est
na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida.
A incerteza est na cabea dos seus administradores. A incerteza que se produz na
organizao acerca do ambiente a incerteza de saber quais so as oportunidades e
ameaas existentes no ambiente e como utiliz-las ou evit-las, respectivamente.
TECNOLOGIA
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as
caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Alm do impacto ambiental, existe o
impacto tecnolgico sobre as organizaes.

As organizaes utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operaes e

realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser
sofisticada.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se desenvolve nas organizaes atravs
de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas
know-how e pelas suas manifestaes fsicas mquinas, equipamentos, instalaes
constituindo um complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos em
resultados, isto , em produtos ou servios.
A Tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est
contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias ou componentes etc.
Corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia no-incorporada encontra-se nas
pessoas como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores sob a forma
de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar
as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e
transmisso como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios. Corresponde
ao
conceito
de
software.
A Tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ngulos diferentes: como
uma varivel ambiental e externa e como uma varivel organizacional e interna. Como uma
varivel ambiental (exgena) ela influencia a organizao no sentido de fora para dentro,
como se fora uma fora externa e estranha organizao e sobre a qual a organizao tem
pouco entendimento com se fora um recurso prprio e interno atuando sobre os demais
recursos e propiciando melhor desempenho na ao e maior capacidade para a organizao
defrontar-se com as foras ambientais.
BIBLIOGRAFIA:
Introduo Teoria Geral da Administrao 7 Edio - Idalberto Chiavenato - Editora
Elsevier - 2004 - Rio de Janeiro, RJ
Por: Frank da Silva Teixeira