Unidad 8

Teora de la contingencia y teora de la organizacin

La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental que las acciones

administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de los
parmetros particulares de la situacin. Busca identificar principios que orienten
acciones a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de
buscar principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo hace
el enfoque clsico.

TEORA DE LA CONTINGENCIA Y TEORA DE LA ORGANIZACIN

OBJETIVO Y MISIN DE LA UNIDAD
Al finalizar las actividades de esta unidad, e estudiante deber:

Identificar que hay un a nica y mejor forma de organizacin.

Distinguir que la teora de contingencia destaca que las

caractersticas de la organizacin son variables dependientes del
ambiente y de la tecnologa.

Sealar que la tecnologa tiene la propiedad de determinar la

naturaleza de la estructura organizacional y el comportamiento
organizacional de las mismas.

Hacer un anlisis de los alcances y limitaciones de la teora de la

contingencia.

Explicar y hacer un anlisis de los alcances y limitaciones de la

teora de la contingencia.

Explicar y hacer anlisis de los alcance y limitaciones de la teora de

la organizacin

TEORA DE LA CONTINGENCIA
La teora de la contingencia seala, como premisa fundamental, que las
acciones administrativas apropiadas en una situacin determinada, dependen de
los parmetros particulares de la situacin. Esta teora surge como consecuencia
del descubrimiento de que los principios de la escuela clsica no poseen
caractersticas de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su
aplicacin. La teora contingente busca identificar principios que orienten acciones
a seguir de acuerdo con las caractersticas de la situacin, en lugar de buscar
principios universales que se apliquen a cualquier situacin, como lo hace el
enfoque clsico. En cuanto a este ltimo punto hay que recordar que Fayol mismo
reconoci que la aplicacin de sus principios requera del juicio del administrador,
es decir, no deben aplicarse tales principios en forma meramente mecnica.
Joan Woodward public en 1965 su obra Industrial Organization: Theory
and Practice, con la cual se convierte en uno de los pioneros del enfoque de la
contingencia.
En los aos cincuenta, Joan Woodward, socilogo industrial, llev a cabo
una investigacin en compaa de otros colegas del South Essex College of
Technology de Inglaterra. La investigacin abarc a 100 firmas britnicas de
diferentes tamaos cuyos productos tambin eran diferentes. La investigacin se
enfoc al anlisis de cmo eran aplicados los principios administrativos clsicos
(taylorianos, fayolianos y tericos con enfoque del proceso administrativo como
Urwick y Gulick, por ejemplo), en los diferentes grupos de empresas en que
dividieron su muestra: alto desempeo, desempeo promedio y bajo desempeo.
Las conclusiones que sacaron fueron que no haba diferencias importantes
en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a
diferentes niveles de desempeo.Entonces los investigadores empezaron a buscar
alguna explicacin para la diferencia del desempeo. El equipo de investigacin
decidi explorar el tipo de tecnologa empleado por las empresas. Clasificaron a
las empresas estudiadas en tres categoras, en funcin de sus procesos
productivos: produccin unitaria o en lotes pequeos y bajo pedido, produccin en
grandes lotes y en masa, y por ltimo, proceso continuo. De esta forma
encontraron que haba patrones relacionados con el desempeo, que existan
diferencias en cmo operaban las empresas exitosas en relacin con las de menor
desempeo y que esas diferencias dependan del tipo de tecnologa empleado.
Por ejemplo, se observ que, de acuerdo con su categora tecnolgica, una
empresa tena una estructura organizacional tpica, que era algo diferente en su
conformacin a la que se poda observar en empresas de diferente categora
tecnolgica.
Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para
una empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:

Tecnologa

Tamao

Ambiente

Tecnologa
Este factor contingente incluye: los conocimientos, herramientas,
maquinaria y equipo, as como las tcnicas y mtodos de trabajo que la
organizacin utiliza en sus procesos de produccin e intercambio. Los aspectos
ms relevantes de la tecnologa son la complejidad, la interdependencia y el grado
de creatividad relacionado con el ciclo de vida del producto.

Complejidad
La complejidad est relacionada con el tipo de proceso productivo
(produccin unitaria, produccin en grandes lotes y produccin continua), as
como con el producto, bien o servicio. La estructura requerida para una refinera
(proceso continuo), no ser igual a la estructura de una cadena de tiendas de
autoservicio. O bien, la estructura de una constructora que produce unitariamente
bajo pedido, como ICA en Mxico, ser diferente a la de una fbrica dedicada a la
produccin de bicicletas, en la que es ms fcil la estandarizacin de la
produccin; a la primera le resultar ms eficaz organizarse en forma matricial en
el rea de proyectos y construccin, mientras que a la segunda le funcionar
mejor una estructura tradicional (lineo-funcional). "A medida que una compaa
lleva a cabo diversas combinaciones de procesos y productos cambian los
problemas administrativos", sealan Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright.
As, el administrador no puede aplicar frmulas y soluciones tericas generales a
todo tipo de empresas, debe estudiar cada situacin particular con mente abierta.
Por ejemplo, quien administra una compaa constructora, no puede aplicar la
estructura bancaria.

Interdependencia
Si las unidades productivas generan un producto completo o simplemente
colaboran parcialmente al proceso, el tipo de estructura cambia. Es decir, el grado
de autonoma o dependencia con que las diferentes unidades organizacionales
desempean sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los
procesos de toma de decisiones.

Creatividad y ciclo de vida del producto

Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle
innovaciones para mantener a la firma en el mercado. Las computadoras son un
buen ejemplo: los fabricantes agregan constantemente innovaciones para obligar
a los consumidores a seguir adquiriendo sus productos. Esto exige que sus
estructuras contemplen la existencia de departamentos especializados en
investigacin y desarrollo de ideas rentables.

Tamao de la organizacln
Con el incremento del tamao de la organizacin la estructura se hace ms
formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms
difciles pues las tareas se multiplican. La gran diferenciacin que suele haber en
las funciones de una gran organizacin lleva a buscar la mayor especializacin
posible en su desempeo. Como consecuencia aparecen departamentos de
apoyo, asesora y control; a su vez, las estructuras crecen verticalmente (niveles
jerrquicos), lo que lleva a que se tamice la informacin, en ocasiones a tal grado
que la alta direccin pierde la visin de qu pasa en los niveles operativos, pues
es posible que slo reciba informacin previamente procesada y resumida.
A mayor crecimiento mayor burocratizacin (en el sentido de aumento en
los trmites, papeleo y reas a las cuales reportar), lo que afecta la posibilidad de
xito de los modelos participativos, ya que limita la creatividad individual debido a
la existencia de la excesiva normatividad con que la gran organizacin trata de
controlar el desempeo de sus miembros. Muchas empresas grandes tienen que
reorganizarse constantemente para mejorar su desempeo mediante la
simplificacin de su funcionamiento, o bien, estableciendo reas corporativas que
se encargan del diseo de la normatividad y polticas que debern seguir todas las
empresas afiliadas.
Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo
que les da la ventaja de mayor flexibilidad. Por ejemplo, en la pequea empresa
es muy comn que el dueo atienda de forma personal a sus clientes y responda
inmediatamente a la demanda de su mercado.

Ambiente
La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de estructura de la
organizacin. Cuando el ambiente que rodea a la organizacin es altamente
predecible debido a que hay pocos cambios en l, la empresa puede fcilmente
ajustarse a estructuras organizacionales centralizadas, con comunicacin a travs
de los niveles jerrquicos y a trabajar con procedimientos claramente establecidos
y polticas rgidas. En contraste, cuando el entorno de la organizacin es inestable
y, hay ; cambios rpidos e impredecibles, la organizacin requiere de mayor
flexibilidad interna que le permita responder adecuada y prontamente a los
cambios externos. En estas condiciones, habr mayor delegacin de autoridad
para la toma de decisiones, la comunicacin ser ms amplia y los procedimientos
de trabajo y normatividad tendern a ser ms flexibles.
Los pases atrasados en su desarrollo son ms propensos a tener cambios
constantes y son menos estables en su normatividad y polticas fiscales; en
ocasiones los niveles de inflacin monetaria rebasan la posibilidad de las
empresas para planificar su crecimiento, esto hace el futuro de las mismas ms
incierto. En un caso real, que el autor vivi, un ingeniero de una empresa del
sector pblico nos coment que le resultaba ms fcil ganar una apuesta que

lograr que su red de camino crtico se comportase de acuerdo con lo planeado,

esto por diversas causas, entre las cuales se encontraban: incumplimiento de los
proveedores, posible escasez temporal de insumos, cambios polticos y jurdicos,
etctera.
De hecho, una mayor estabilidad en el ambiente hace que la organizacin
funcione en forma ms bien mecnica, en tanto que a mayor inestabilidad, la
organizacin tendr caractersticas ms bien orgnicas; es decir, requieren mayor
coordinacin para enfrentar el medio ambiente.

Teora Alfa-Omega
Otra clasificacin de las variables contingentes es la de Raymond A.
Katzell, fundamentada en seis variables. El autor de esta teora sostiene que la
clasificacin de March y Simon de 206 variables que influyen en la organizacin es
buena, pero demasiado amplia, lo que la hace inoperante.
Las variables que seala la teora Alfa-Omega, son:
1. Tamao de la organizacin
2. Grado de interaccin
3. Personalidad de los miembros 4. Congruencia de metas
5. Tcnica usada en las decisiones 6. Eficiencia actual del sistema
1. Tamao de la organizacin. Katzell indica que en la medida en que una
institucin crece en nmero de personas, la estructura se hace ms formal y
compleja, y surge la necesidad de definir funciones, establecer polticas, mtodos
y procedimientos que limitan la libertad de decisin.
2. Grado de interaccin. Cuando hay un mayor grado de interaccin entre
los miembros de un grupo se facilita el proceso democrtico de toma de
decisiones.
3. Personalidad de los miembros. La personalidad y las expectativas de los
miembros vara, no es homognea. Los miembros que no esperan participar y que
son dependientes para su motivacin, reaccionan mejor ante decisiones centralizadas; mientras que aquellos que esperan participacin y son automotivados
reaccionan mejor ante la autogestin.
Las expectativas de los miembros son bsicas. Si consideran al jefe
altamente capaz aceptarn las decisiones centralizadas y viceversa: si el jefe no
tiene una imagen de capacidad tcnica, el subordinado desear ms participacin,
obligando al jefe a cerrar el proceso y escudarse en la autoridad.

De esta variable podemos concluir que las idiosincrasias deben ser

consideradas. Se ha dicho que el latinoamericano pide ms participacin que los
miembros de otros grupos culturales. Hay que tener presente, en todo caso, que
entre los latinoamericanos hay gran variedad de personalidades.
4. Congruencia de metas. Cuando las metas individuales y las
organizacionales son congruentes, los modelos participativos son ms apropiados,
pero cuando no hay congruencia, se requieren ms controles. As, el proceso
democrtico es ms fcil en el club social que en la prisin o en la orden religiosa
que en la empresa privada.
5. Tcnica usada en las decisiones. Si las decisiones necesitan basarse en
determinadas tcnicas, se debern tomar all donde est la informacin y la
experiencia, como en el caso de los mdicos; el director del hospital no puede
ordenar al especialista lo que debe hacer. En una construccin, no se puede pedir
a los peones que decidan por mayora la resistencia de materiales de un edificio.
6. Eficiencia actual del sistema. Cuando el logro de objetivos es pobre por
autocracia, se hace necesario abrir el modelo hacia formas ms democrticas. A
su vez, cuando el logro de objetivos es pobre por la anarqua, se hace necesario
cerrar el sistema a modelos ms centralistas; sin embargo, Katzell dice que como
regla general, en la medida en que el sistema cumpla metas, se debe abrir a
procesos ms participativos y democrticos.

Teora de la organizacin
En realidad todo el estudio de la teora administrativa es teora
organizacional. Sin embargo, hay un grupo de autores que se ha empeado en
denominar con este ltimo nombre al estudio de las estructuras organizacionales y
a su diseo. Para ellos, la teora organizacional comprende el estudio comparativo
entre la teora clsica, la escuela estructuralista, el enfoque sistmico, el enfoque
contingente y, en general, todas las corrientes que estudian a las organizaciones.

Alcances limitaciones de la teora de la contingencia

La teora de la contingencia pone de manifiesto lo relativo de la
universalidad de la teora de la administracin, establecida sobre los principios
generales de Taylor y Fayol y de los primeros autores ingleses y norteamericanos,
seguidores del enfoque del proceso administrativo, los cuales no se aplican en
forma indiscriminada. Conforme a las investigaciones que fundamentaron a la
teora de la contingencia, su aplicacin requiere de adaptacin particular al ramo
especfico, tamao de la organizacin y condiciones del medio ambiente. Esto
hace que el administrador se especialice en su actividad profesional, pero esto
slo lo puede hacer si domina las bases de la teora general de la administracin;
es decir, si se conocen las bases se pueden adaptar adecuadamente los principios
fundamentales de la administracin, ya que si bien la teora administrativa no es
absoluta, s sienta las bases que junto con las experiencias particulares de cada

ramo son un punto de partida y esto no desacredita el valor de la teora.

Como la teora de la contingencia destaca la influencia del medio ambiente
en la estructura y direccin de las organizaciones, se requiere de investigaciones
hechas por instituciones educativas, con el fin de mejorar los marcos tericos
conforme al ambiente en el cual se desenvolver el futuro administrador.
Aunque el administrador debe adaptarse a las organizaciones, conociendo
las principales variables que determinan las situaciones de cada ramo, tambin
debe saber introducir cambios con el fin de que las organizaciones no queden
estancadas con estructuras obsoletas. Esta teora establece su misma limitacin:
ya que no es posible resolver a nivel terico cada una de las situaciones que
puedan estar presentes en las organizaciones. Por esto, es necesario tener
presenta a nivel de principio que son las situaciones, necesidades especficas y la
estrategia a desarrollar las que determinan la forma que adoptar la estructura de
una organizacin determinada; y no, como algunos clsicos pensaban, que la
forma determina las situaciones que vive la empresa.
Algunos autores como Northcote Parkinson (Ley de Parkinson), Lawrence
J. Peter (Principio de Peter) y Arthur Block (Ley de Murphy), buscaron demostrar
irnicamente lo ridculo de ciertos principios dogmticos, y se valieron de
afirmaciones jocosas para ilustrar lo aparentemente absurdo de algunos principios
generalmente aceptados. "Su xito literario tendi a popularizar una visin crtica y
negativa de la teora administrativa. Obviamente, pecan por exageracin", afirma
el profesor latinoamericano Idalberto Chiavenato.

RESUMEN
En esta parte hemos estudiado:
1. Las investigaciones que se efectuaron para determinar la relacin directa
entre la productividad y la aplicacin de los principios clsicos de la
administracin.
2. Los resultados de tales estudios, cuyas conclusiones sientan las bases de
la teora de la contingencia, y que sealan que la mejor estructura para una
organizacin depende de tres factores: tecnologa, tamao de la
organizacin y ambiente.
3. La teora Alfa-Omega, propuesta por Raymond A. Katzell, cuya base es el
estudio de seis variables que afectan a la organizacin: tamao de la
organizacin, grado de interaccin entre los miembros, personalidad de
stos, congruencia de metas individuales y organizacionales, tcnica usada
en las decisiones y eficiencia del sistema.
4. La teora de la organizacin, como algunos autores le llaman, es el estudio
comparativo de los enfoques adoptados por las diversas corrientes:

cientfica, clsica, estructuralista, etctera.

5. La necesidad de investigar con mayor profundidad a las organizaciones,
puesto que los principios administrativos generalmente aceptados son relativos, las caractersticas especficas de la organizacin determinan el xito
en su aplicacin.