La esencia de la responsabilidad gerencial

El gerente general de una empresa tiene unas responsabilidades propias de su cargo, muy especficas, muy
complejas, que requieren una especial capacidad, las cuales deben constituir su prioridad y mayor inters.
Aunque sobra el material sobre el tema y sus autores, que las expresan de diversas maneras, conceptualmente
parece haber cierto consenso en que son las siguientes :
Analizar el macro y micro ambientes e identificar oportunidades de negocios para que los accionistas o socios
cumplan sus objetivos econmicos y sociales
Definir el objetivo, las estrategias y las polticas del negocio que trascienden las reas funcionales del mismo y les
son comunes
Establecer la estructura y el clima organizacional apropiados y motivar y liderar la definicin e implementacin de
las estrategias y polticas de rea ( mercadeo, produccin/operaciones, financiacin y apoyo administrativo)
necesarias para lograr el objetivo del negocio
Dirimir controversias entre reas respecto a las estrategias y las polticas y su implementacin
Motivar y liderar el establecimiento de un sistema de informacin externo sobre desarrollos del macro y
microambiente y un sistema de informacin interno sobre la actuacin de la empresa basado en ndices objetivo de
gestin.
Realizar el control del desarrollo del macroambiente y de los resultados de la empresa en cuanto al cumplimiento
de los ndices de gestin, y tomar las decisiones finales para la reorientacin de las estrategias y polticas cuando
ello sea necesario
Sin embargo en las empresas medianas, y mucho mas en las pequeas, el gerente muchas veces, por necesidad,
asume la responsabilidad, y se sumerge en ella, de la orientacin de areas especficas y aun de la realizacin de
actividades de tipo operativo.
Al hacerlo asi, asume junto con el de gerente, el papel de administrador, y ello si bien puede ser necesario, es muy
inconveniente porque limita la disponibilidad del gerente para cumplir con las responsabilidades propias de su
cargo, que son las que hemos mencionado y que son las que van a dar lugar al desarrollo rentable del negocio.
Si una empresa quiere crecer y desarrollarse rentablemente, es necesario que as como invierte en equipos e
instalaciones, invierta en recurso humano capacitado para atender el desarrollo de las estrategias, polticas y
actividades las diversas areas de un negocio, dentro del marco de las establecidas para el negocio como un todo y
liderado por su gerente.
El gerente que trabaja de sol a sol en las instalaciones de la empresa atendiendo proveedores, organizando la
produccin, autorizando financiaciones a clientes, buscando fondos en entidades financieras, negociando con
distribuidores y clientes, atendiendo casos de personal, no es un buen gerente. Seguramente es un excelente
administrador pero una empresa para desarrollarse, necesita mas que eso, necesita, tambin, gerente que
desarrolle las funciones que aqu se han mencionado.
No olvidar nunca el consejo de un viejo profesor de administracin que predicaba que un gerente debe distribuir
su da de trabajo as:
Medio tiempo trabajando internamente con sus ejecutivos de rea en la gestin de anlisis de resultados
cualitativos y cuantitativos de cada rea e integral, y en la definicin de decisiones globales para alcanzar las metas,
decisiones que los ejecutivos de rea deben desmenuzar y convertir en decisiones operativas y
Medio tiempo trabajando externamente asistiendo a conferencias, cocteles, seminarios, reuniones gremiales, etc,
leyendo peridicos y revistas de informacin general, econmica, poltica y social, consultando internet y

conversando con colegas, clientes, proveedores, competidores, expertos, funcionarios gubernamentales

pertinentes, polticos regionales, y en fin, con todo aquel que de una u otra manera puede darle informacin de
contexto que le permita identificar nuevos negocios y ajustar el rumbo de la empresa y sus metas y polticas a los
cambios del macroambiente, de manera que est cumpla con las expectativas de la sociedad y de los dueos.
FUNCIONES DE GERENCIAGERENTE GENERAL (Carlos Andrs Vsquez R.)
Las funciones del Gerente General son:
Contratar todas las posiciones gerenciales.
Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de lasfunciones de los diferentes departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto conobjetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas
metaspara la aprobacin de los gerentes corporativos.
Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que losregistros y sus anlisis se estn
llevando correctamente.
Crear y mantener buenas relaciones con los clientes,
gerentescorporativos y proveedores para mantener el buenfuncionamiento de la empresa.
Lograr que las personas quieran hacer lo que tienen que hacery no hacer lo que ellas quieren hacer.
GERENTE FINANCIERO (Jaiderson Arango Ruz)
El administrador financiero juega un papel importante en la empresa,sus funciones y su objetivo pueden evaluarse
con respecto a losEstados financieros Bsicos. Sus tres funciones primarias son:
O El anlisis de datos financieros O La determinacin de la estructura deactivos de la empresa o La fijacin de
la estructura de capital
1. Anlisis de datos financieros
Esta funcin se refiere a la transformacin de datos financieros a unaforma que puedan utilizarse para controlar la
posicin financiera de laempresa, a hacer planes para financiamientos futuros, evaluar lanecesidad para
incrementar la capacidad productiva y a determinar elfinanciamiento adicional que se requiera.
2. Determinacin de la estructura de activos de la empresa
El administrador financiero debe determinar tanto la composicin,como el tipo de activos que se encuentran en el
Balance de laempresa. El trmino composicin se refiere a la cantidad de dineroque comprenden los activos
circulantes y fijos.Una vez que se determinan la composicin, el gerente financierodebe determinar y tratar de
mantener ciertos niveles ptimos decada tipo de activos circulante. Asimismo, debe determinar cules sonlos
mejores activos fijos que deben adquirirse. Debe saber en quemomento los activos fijos se hacen obsoletos y es
necesarioreemplazarlos o modificarlos.La determinacin de la estructura ptima de activos de una empresano es
un proceso simple; requiere de perspicacia y estudio de lasoperaciones pasadas y futuras de la empresa, as como
tambincomprensin de los objetivos a largo plazo.
3. Determinacin de la estructura de capital
Esta funcin se ocupa del pasivo y capital en el Balance. Debentomarse dos decisiones fundamentales acerca de
la estructura decapital de la empresa.Primero debe determinarse la composicin ms adecuada definanciamiento a
corto plazo y largo plazo, esta es una decisinimportante por cuanto afecta la rentabilidad y la liquidez general dela
compaa. Otro asunto de igual importancia es determinar culesfuentes de financiamiento a corto o largo plazo
son mejores para laempresa en un momento determinado. Muchas de estas decisioneslas impone la necesidad,
peor algunas requieren un anlisis minuciosode las alternativas disponibles, su costo y sus implicaciones

a largoplazo.La evaluacin del Balance por parte del administrador financierorefleja la situacin financiera general
de la empresa, al hacer estaevaluacin, debe observar el funcionamiento de la empresa y buscarreas
problemticas y reas que sean susceptibles de mejoras.Al determinar la estructura de activos de la empresa, se da
forma a laparte del activo y al fijar la estructura de capital se estnconstruyendo las partes del pasivo y capital en el
Balance. Tambin debe cumplir funciones especificas Como:
O Evaluar y seleccionar clientes
O Evaluacin de la posicin financiera de laempresa
O Adquisicin de financiamiento a corto plazo
O Adquisicin de activos fijos
El objetivo final que debe cumplir el administrador financiero debe seralcanzar los objetivos de los dueos de la
empresa. Frente a esto lafuncin financiera, el administrador debe plantear una estrategia msviable que los
esfuerzos para maximizar utilidades. Es una estrategiaque hace hincapi en el aumento del valor actual de la
inversin delos dueos y en la implementacin de proyectos que aumenten elvalor en el mercado de los valores de
la empresa.Al utilizar la estrategia de maximizar la riqueza, el gerente financierose enfrenta con el problema de la
incertidumbre al tener en cuentalas alternativas entre diferentes tipos de rendimiento y los niveles deriesgo
correspondientes. Utilizando su conocimiento de estasalternativas previstas de riesgo - rendimiento, perfecciona
estrategiasdestinadas a incrementar al mximo la riqueza de los dueos acambio de un nivel aceptable de
riesgo."La administracin financiera esencialmente es una combinacin decontabilidad y economa. En primer
lugar, los gerentes financierosutilizan la informacin contable -balances generales, estados deresultados, flujos de
caja, estado de fuentes y usos.- con el fin deanalizar, planear y distribuir recursos financieros para las
Pymes
. Ensegunda instancia, ellos emplean los principios econmicos comogua para la toma de decisiones financieras qu
e favorezcan losintereses de la organizacin. En otras palabras, las finanzasconstituyen un rea aplicada de la
economa que se apoya en lainformacin
contable"."Todos los gerentes financieros deben estar en capacidad deCOMUNICAR, ANALIZAR Y TOMAR DECISION
ES con base en lainformacin recopilada a partir de muchas fuentes. Para llevar a caboesta tarea, necesitan
ANALIZAR LOS ESTADOS FINANCIEROS, ADEMSDE PRONOSTICAR, PLANEAR Y DETERMINAR el efecto de la
magnitud,el riesgo y la temporalidad de los flujos de efectivo."El
ADMINISTRADOR FINANCIERO
es quien proporciona lainformacin fundamental de la empresa a travs del diagnsticofinanciero, para lo cual
toma la contabilidad (el ayer), interpreta losdatos fros existentes en los estados financieros y elabora con detallela
informacin que requiere la empresa para conocer su situacinactual. Con base en esta informacin proyecta a la
empresa a unasituacin futura y factible a travs de la planeacin prospectiva y laplaneacin estratgica
financiera.La informacin sobre productividad debe inducir a que losempresarios conozcan el VALOR ECONMICO
que se destruye o segenera al interior de la organizacin. EL ADMINISTRADORFINANCIERO es quien indica la forma
para lograr la generacin devalor, orienta adecuadamente los recursos y da alternativas para
suuso ptimo; l es quien indica la cantidad de inversin que se requiere para cumplir con su objetivo bsico y
busca la financiacin almenor costo posible.El Talento Humano de buen desempeo y el capital, son los
recursosms escasos para toda empresa. El ADMINISTRADOR FINANCIERO se ha preparado para procesar la
informacin que se requiere en elmomento de localizar esas dos fuentes tan importantes y escasas
enel presente milenio. El es conciente del poder que tienen lashabilidades esenciales (innovacin) de toda empresa
, l ms quenadie es conciente del valor del know How de la organizacin.
GERENTE DE PRODUCCIN (Lina Marcela Diosa)

Un gerente de produccin es la persona encargada de supervisar quedentro de un proceso productivo se cumpla

con los objetivos y con elplan de produccin dando soluciones a problemas presentados a lamayor brevedad
posible garantizando que las personas a su cargo secomprometan con sus funciones, y las cumplan a
cabalidad.El gerente de produccin es responsable de la coordinacin ysupervisin de todos los detalles administra
tivos, econmicos ytcnicos de la produccin.El gerente de produccin supervisa todas las acciones del grupo
deproduccin.
GERENTE DE MERCADEO (Natalia Pulgarn Cano)
El gerente de mercadeo y ventas es la persona encargada de dirigir,organizar y controlar un cuerpo
o departamento de ventas.El buen gerente de ventas debe agrupar todas las cualidades de
unverdadero lder, como son la honestidad, ser catalizador, tomardecisiones, ejecutarlas, en fin un gerente deber
ser muchas cosas,para muchas personas.Dentro de sus funciones, tenemos las siguientes:Preparar planes y
presupuestos de ventas, de modo que debeplanificar sus acciones y las del departamento, tomando en cuenta
losrecursos necesarios y disponibles para llevar a cabo dichos planes.Establecer metas y objetivos. Es importante
aclarar que las metasson a largo plazo o sea, son ms idealistas, es como decir que la metapuede ser, llegar a ser el
nmero uno en un mercado determinado,
Evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas. El gerente
debede calificar el desempeo de sus vendedores bsicamentecomparando el perodo actual con los anteriores y a
los vendedoresuno con otros.Monitorear el departamento. Es misin del gerente velar porquetodo el
procedimiento de ventas, se este llevando cabo de la
formaidnea y que sus representantes sean buenos ciudadanoscorporativos.Integracin de la gerencia de ventas y
de marketingAmbas son funciones de marketing en la empresa y es
fundamentalque tanto el personal de marketing como el de ventas, estnenfocados en objetivos y metas
comunes.La oficina de marketing, debe dar soporte a las ventas en diferentesaspectos como son:Publicidad, debe
coordinar los esfuerzos publicitarios.Promocin de ventas, est llamada a proveer al departamento
deventas, con material POP, como son folletos, catlogos y otrosmateriales promocinales fundamentales para la
venta.Exposiciones. Tienen un
carcter informativo.Investigacin de mercado. Es la recopilacin e interpretacin dedatos referentes al mercado
en cuestin.Planeacin de marketing. Sirve de base para la planeacin de ventas.
LA GERENCIA.-La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples
funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que.-El trmino (gerencia) es difcil de definir: Significa cosas
diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o
supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas
funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin
y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia
extensa.
La Gerencia Poltica

La gerencia poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son
dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin y de las lealtades polticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerenciadirige sus esfuerzos. El
establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una
organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin
de dos tipos de preguntas claves:
Por qu y cundo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es
responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que lagerencia es responsable del xito o el
fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal
grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los
integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta
manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de
individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA.-Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acadmica, es necesaria
considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en
trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el
proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada funcin del proceso separadamente.
Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas
encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente
puede (y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Planeamiento:
Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes.
Los planes de una organizacin determina su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en
el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a
veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo
alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compaa. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su
unidad de trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin de
tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos
prefijados por la compaa.
Organizacin:
Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la

realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina en
buena medida el que los planes sean integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al pblico viajero, necesita una
organizacin completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un
gasoducto.
Direccin:
Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar
de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos
de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso
gerencial.
Control:
La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas
establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento.
La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo
de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.

Posicin en el mercado

2.

Innovacin

3.

Productividad

4.

Recursos fsicos y financieros

5.

Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)

6.

Actuacin y desarrollo gerencial

7.

Actuacin y actitud del trabajador

LA ALTA GERENCIA
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de
administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las
operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la
alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.
GERENCIA MEDIA

El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las
actividades de gerentes de niveles ms bajos y en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su
organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
LA AUTOGERENCIA
En el libro "Desafos para la gerencia del Siglo XXI", Peter Drucker plantea la necesidad de gerenciarse a s
mismo. Esta gerencia implica el conocimiento de s mismo, nuestras fortalezas, debilidades, qu hacemos bien,
cmo nos desempeamos en determinada labor, etc.
1. Conozco mis fortalezas?
Muy pocas veces nos preguntamos realmente para que somos buenos. Si queremos mejorar nuestro desempeo es
necesario conocer nuestras fortalezas, slo con base en ellas podemos hacerlo.
Drucker plantea el Anlisis de Retroalimentacin como la mejor forma para detectarlas, aconseja que siempre
que debamos tomar una decisin importante, escribamos lo que creemos va a ocurrir y luego, nueve meses o un
ao despus comparemos lo que est pasando en ese momento con lo que esperbamos. Segn l, practicando
este ejercicio detectaremos nuestras fortalezas, en qu no somos competentes y lo que no nos permite aprovechar
nuestros puntos fuertes.
Partiendo de los resultados del anlisis, deberemos concentrarnos en lo que nos hace fuertes para producir
resultados basados en ello. Podremos trabajar en mejorar esos puntos fuertes, con lo cual mejoraremos nuestro
desempeo, trabajar en la correccin de los malos hbitos que no nos permiten ser fuertes en determinados
aspectos, detectar en qu reas especiales tenemos vacos de conocimientos, qu otras podramos aprovechar
mejor y no lo hemos intentado...
2. Cmo me desempeo?
En las empresas se hace generalmente una evaluacin semestral o anual del desempeo de los empleados, pero
muy pocas veces nosotros mismos nos hacemos la pregunta cmo me desempeo? Tal vez esta pregunta es ms
importante que la de cules son mis fortalezas? Si sabemos cmo nos desempeamos, podremos saber en qu
podremos mejorar, aunque sea un poco y as podremos producir mejores resultados.
Soy lector u oyente y cmo aprendo? Son las dos primeras cosas que debemos entender sobre nuestro
desempeo. Saber cmo aprendemos y si somos lectores u oyentes, nos permitir mejorar nuestro desempeo en
estas reas, podremos aprender en la forma en que mejor lo hacemos, algunos lo hacemos escribiendo, otros
escuchando, otros hablando. Tambin podemos saber de quien rodearnos para desempearnos bien, tratando de
complementar nuestras deficiencias.
Otras preguntas que debemos respondernos son: soy buen tomador de decisiones o me desempeo mejor como
consejero?, trabajo bien en grupo o me siento mejor hacindolo solo?, algunos trabajamos mejor como lderes,
pero otras como subordinados, eso tambin lo podemos determinar con el autoanlisis.
Adems, para conocer cmo nos desempeamos, debemos saber si podemos trabajar bajo estrs de la misma
manera que lo hacemos sin presiones, si lo hacemos mejor en organizaciones pequeas o no, resolver el dilema de
si somos mejores siendo cola de len o cabeza de ratn.
Conclusin:
No tratemos de cambiarnos a nosotros mismos, es muy poco probable que tengamos xito. Es mejor trabajar en
potenciar la forma como nos desempeamos y desarrollar nuestras fortalezas.
GERENCIA PARCIPATIVA

La respetada Sra. Follett logr reducir la brecha entre el enfoque mecanicista de Taylor y el enfoque
contemporneo que enfatiza el comportamiento humano. A ella se le debe ms que a ninguna otra persona, el unir
la administracin cientfica con el enfoque de grupo o de sistemas a la solucin de problemas administrativos.
La Sra. Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no ser que formara parte de
un grupo y que los humanos crecan gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones. De hecho,
afirmaba que la administracin era "el arte de hacer las cosas mediante personas".
Parta de la premisa de Taylor, en el sentido de que los obreros y los patrones compartan un fin comn como
miembros de la misma organizacin, pero pensaba que la diferencia artificial entre gerentes y subordinados
oscureca su asociacin natural. Es por esta razn que su "poder con" en lugar del "poder sobre" se constituye en
la base para la gerencia participativa.
Crea firmemente en la fuerza de grupo, en el cual los individuos podan combinar sus diversos talentos para lograr
algo mayor. Es ms, su modelo de control "holstico" no slo tomaba en cuenta a las personas y los grupos, sino
tambin las consecuencias de factores del entorno, como la poltica, la economa y la biologa. Su modelo fue un
importante antecedente del concepto de que la administracin significa algo ms que lo que ocurre en una
organizacin cualquiera, incluy explcitamente el entorno de la organizacin en su serie ms amplia de relaciones,
algunas dentro de la organizacin y otras ms all de sus fronteras.
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas especficas, fijadas de manera participativa,
para un perodo de tiempo explcito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas.
Los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios;
las empresas comerciales deben, si habrn de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable
para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posicin de una firma respecto de
sus competidores y seala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo.
Existen tambin objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas.
El lucro, nervio vital de una organizacin comercial acta como objetivo y como motivacin, pero no es alcanzable
o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que
sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
Orgenes de la administracin por objetivos
La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo
bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su
aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez. La APO surgi en la dcada de 1950, cuando la empresa privada norteamericana
estaba sufriendo fuertes presiones. Durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se lleg a creer que las decisiones
nacionales no podan depender de la accin de los empresarios.
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. El nico
modo que encontr la direccin para revertir el proceso de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido, fue la descentralizacin de las decisiones y la fijacin de objetivos para cada
rea clave: cada cual escogera cmo alcanzar los resultados. Se eliminaron los rganos de staff, quedando a
cargo de cada divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos, lo que fortaleci
la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
Caractersticas de la APO

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a
dnde pretende llegar. Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la base de
un plan de objetivos a largo plazo (que pueden ser quinquenales o decenales), y los objetivos de cada gerente o
departamento, con base en los objetivos anuales de la empresa. La APO es un proceso por el cual los gerentes,
principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad
de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la
empresa. As, el desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que se espera en cuanto a la realizacin
de los objetivos de la empresa; sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito del negocio.
En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de
lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
equilibrado de administracin de empresas.
Las ventajas principales que tiene un buen programa de objetivos estn en que dan claridad sobre las expectativas
del trabajo a todos los niveles de la empresa, permiten una gerencia participativa, pueden inducir motivacin y
compromiso del personal con los objetivos, representan una planeacin por parte de los ejecutivos de lnea en
lugar de hacerla por un separado grupo staff, y resultan en la integracin de la estrategia.
Es un sistema de planeacin a todos los niveles de la organizacin, que se basa en la iniciativa y responsabilidad de
cada persona sobre su trabajo.
La estrategia empresarial sirve como orientadora para la accin individual de los departamentos y personas de la
organizacin.
HBITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD
Sin importar el nmero de personas a tu cargo, si quieres realizar cambios que conlleven mayores niveles de
bienestar y rendimiento en el grupo y la empresa, lo primero que debes y puedes hacer es mejorarte a ti mismo
Lo que podemos hacer cuando queremos iniciar procesos de renovacin es invertir tiempo para mejorarnos a
nosotros mismos, como personas y como gerentes y este cambio personal se logra cuando cambiamos nuestros
hbitos.
3 componentes del hbito:
*Conocimiento: indica qu hacer y por qu.
*Habilidad: ensea a hacer las cosas.
*Actitud: es la motivacin, las ganas de hacer las cosas.
Stephen R. Covey nos presenta en su libro "Los siete hbitos de la gente altamente efectiva" una serie de consejos
tendientes al mejoramiento personal con los cuales se alcanzar la alta efectividad, a continuacin los presento:
1. SER PROACTIVO
Una persona proactiva no culpa a los dems por lo que le est pasando, es consciente de que fueron sus decisiones
las que la llevaron donde est pero no se queda en el simple reconocimiento de sus acciones, tiene el poder para
decir "estoy aqu por las decisiones que tom, pero maana quiero estar all".
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros valores, en no entregar a otros el control sobre nuestras
decisiones y en trabajar continuamente en nuestro desarrollo buscando influenciar a quienes se encuentran en
nuestro entorno cercano.
2. EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE

Si empezamos cada da de nuestras vidas sabiendo lo que queremos hacer y hacia dnde nos dirigimos, seguro que
llegaremos al liderazgo personal.
Para desarrollar este hbito existe una herramienta fundamental LA MISIN PERSONAL, que es una declaracin
basada en nuestros principio y valores, de manera que nos permita tomar decisiones derivadas de ellos.
Antes de determinar nuestra MISIN PERSONAL debemos encontrar nuestro centro, el cual est dado por la forma
en que miramos el mundo. Nuestro centro es nuestra fuente de mayor seguridad y es una gua para nuestras
decisiones. Para desarrollar el segundo hbito debemos encontrar el centro ms adecuado, aquel basado en
principios que no cambian con el tiempo ni bajo otras circunstancias. Centros errneos son por ejemplo, la familia,
el dinero, las posesiones, el poder y el trabajo, ya que pueden cambiar con el tiempo. Cuando uno se basa en
principios analiza y sopesa todas las posibilidades sin que los centros errneos afecten sus decisiones
3. PONER PRIMERO LO PRIMERO
Una vez que se han desarrollado los 2 primeros hbitos se est en posicin de implementar el tercero: Priorizar.
Casi toda la gente est en la bsqueda de organizar el tiempo, pero casi nadie se preocupa por organizar sus
prioridades, lo cual resulta siempre ms efectivo. La cuestin es que para ser realmente efectivo, se debe poner lo
verdaderamente importante por encima de lo urgente, ya que lo urgente slo es importante para otros.
Logrando desarrollar este hbito se aplica el principio de implementar nuestros planes de accin para lograr
propsitos significativos.
4. PENSAR GANAR / GANAR
La cultura en la que vivimos est enmarcada en el concepto de yo gano-tu pierdes. Desde pequeos lo vemos en la
escuela, luego en la universidad, ms adelante en el trabajo, en la poltica y en los negocios. En la cabeza tenemos
instalado el chip de la competencia en lugar del chip de la colaboracin.
Para ser realmente efectivos debemos pensar GANAR/GANAR en todas nuestras relaciones interpersonales, "hay
suficiente para todos".
La victoria de uno no siempre es la derrota del otro, desarrollar el cuarto hbito quiere decir que ambas partes de
cualquier acuerdo siempre saldrn beneficiadas.
5. ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO, COMPRENDER.
Es difcil interactuar con otros, dialogar o convivir sin tener problemas, si buscamos encontraremos que en la raz
de estos problemas est la dificultad de comprendernos unos a otros.
El quinto hbito consiste en aprender a escuchar, en entender a los dems desde su propia perspectiva, si logramos
desarrollar este hbito podremos no slo evitar problemas interpersonales, sino adelantar con ms agilidad los
procesos con soluciones GANAR/GANAR.
6. SINERGIZAR
EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES, eso significa la sinergia. La creacin de este hbito requiere del
trabajo en equipo, el cual, cuando se basa en la confianza y en los principios, genera creatividad, innovacin y
efectividad.
7. AFILAR LA SIERRA
El desarrollo de este hbito se da cuando somos capaces de hacer mantenimientos e innovaciones benficas a los
dems hbitos.

Afilar la sierra significa que si nos dedicamos solamente a aserrar, sin mantener la sierra, sin afilarla, seguramente
llegar el momento en que ya no podamos aserrar ms.

En resumen los 7 principios para alcanzar la efectividad:

ma de conciencia, visin personal y responsabilidad

Desarrollar estos hbitos requiere de inversin, de tiempo y de ganas, lo ms posible es que nos enfrentemos a
nosotros mismos, pero comenzando por el principio, siendo proactivos, habremos dado un primer gran paso para
alcanzar la efectividad.

rea de Gerencia de Proyectos

rea de Gerencia de Proyectos de Desarrollo - rea de Gerencia de Proyectos de Desarrollo

rea de Gerencia de Proyectos

Programas de Maestra
Programas Especiales
Programas de Actualizacin
Programa ICAP-Centroamrica
El rea de Gerencia de Proyectos, AGP, fue establecida en el ao 1985, con el objetivo de formar
profesionales en la regin centroamericana especializados en materia de gerencia de proyectos, con nfasis
en la formulacin, evaluacin, ejecucin y operacin de proyectos de desarrollo.
El AGP enfatiza su quehacer en cuatro actividades esenciales: formacin acadmica, actualizacin
profesional, investigacin y consultora/asesora tcnica, en cada una de las cuales se abordan diversas
temticas
en
concordancia
con
las
ltimas
tendencias.
Cuenta con una amplia experiencia en la formacin acadmica y actualizacin profesional a nivel local,
nacional y regional. Uno de los programas ms destacados es el Programa de Maestra en Gerencia de
Proyectos de Desarrollo que ha ejecutado de manera ininterrumpida durante ms de 25 aos.
El rea se ha consolidado como un referente en la elaboracin de estudios de factibilidad y evaluaciones de
impacto para proyectos de inversin pblica y ha desarrollado prestigiosos estudios para importantes
entidades pblicas y privadas de la regin. Adicionalmente, desarrolla una importante tarea de canalizacin de
la cooperacin internacional, mediante la cual apoya los esfuerzos nacionales y regionales orientados a la
mejora
de
la
gestin
pblica.
Entre los tpicos de estudio se destacan: el ciclo de vida de los proyectos, formulacin y evaluacin de
proyectos, gerencia de la ejecucin de proyectos, gestin de los sistemas nacionales de inversin pblica,
administracin de contratos, gestin del riesgo a desastres naturales, gestin basada en resultados, gestin
ambiental y de los recursos naturales, as como el desarrollo local.

GERENCIA
Es un cargo que ocupa el director de unaempresalo cual tiene
dentrode sus mltiplesfunciones, representar a lasociedadfrente a terceros ycoordinar todos losrecursosa travs de
lprocesodeplaneamiento,organizacin direccinycontrola fin de lograr objetivosestablecidos.
TIPOS DE GERENCIALa Gerencia Patrimonial:

Es aquella que en lapropiedad, los puestos principales de

formulacindeprincipiosde accin y una proporcin significativa de otros cargossuperiores de la jerarqua son
retenidos por miembros de unafamiliaextensa.
La Gerencia Poltica:
Es menos comn y al igual que ladireccinpatrimonial, susposibilidades de supervivencia son dbiles en
lassociedadesindustrializantesmodernas, ella existe cuando lapropiedad, en altos cargos decisivos y lospuestos
administrativos claves estn asignados sobre la base de la afiliacin yde las lealtadespolticas.
La Gerencia por Objetivos:
Se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige susesfuerzos. El establecimiento de
unobjetivoes en efecto, la determinacin deun propsito, y cuando se aplica a unaorganizacinempresaria, se
convierteen el establecimiento de la razn de su existencia.
LASFUNCIONESDE LA GERENCIAPlaneamiento:
Es vista como unproceso,planeamientoes la primera funcin que
seejecuta. Una vez que losobjetivoshan sido determinados, losmedios necesarios para lograr estosobjetivosson pre
sentados como planes. Losplanes de unaorganizacindeterminan su curso y proveen una base paraestimar el grado
de xito probable en el cumplimiento de susobjetivos. Losplanes se preparan para actividades que requieren
pocotiempo,aos a veces,para completarse, as como tambin son necesarios paraproyectosa cortoplazo.Ejemplo
de planes de largo alcance podemos encontrarlos enprogramas dedesarrollodeproductosy en las proyecciones
financieras de una compaa.
En la otra punta de laescaladeltiempo, un supervisor deproduccin planea el rendimiento de su unidad de trabajo
para un da o una semana delabor. Estos ejemplos representan extremos en la extensin detiempocubiertapor
elprocesodeplaneamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compaa.
Organizacin:
Parapoder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estoshan sido preparados, es necesario crear
unaorganizacin. Es funcin de lagerencia determinar el tipo deorganizacinrequerido para llevar adelante
larealizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase deorganizacin que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes seanapropiada e integralmente apropiados.
Direccin:
Envuelve los conceptos demotivacin, liderato, gua, estmulo yactuacin. A pesar de que cada uno de estos
trminos tiene una connotacindiferente, todos ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene quever
con los factores humanos de unaorganizacin. Es como resultado de losesfuerzos de cada miembro de una
organizacin que sta logra cumplir suspropsitos de ah que dirigir la organizacinde manera que se alcancen
susobjetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental delprocesogerencial.
Control:
La ltima fase delprocesogerencial es la funcin decontrol. Supropsito, inmediato es medir, cualitativamente y cua
ntitativamente, laejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de estacomparacin,
determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con
lar normasestablecidas. La funcin decontroles ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
lasfunciones de organizacin ydireccin, est ms ntimamente asociada con la funcin deplaneamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1.Posicin en el mercado
2.Innovacin
3.Productividad
4.Recursos fsicos y financieros
5.Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6.Actuacin ydesarrollogerencial
7.Actuacin yactituddel trabajador
8.Responsabilidad social
LAS COMPETENCIAS
Las competencias son caractersticas fundamentales del hombre eindican formas de comportamiento o de pensar,
que generalizan diferentessituaciones y duran por un largo perodo de
tiempo.Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores
emocionales y motivacionales) y elpoder hacer (factores situacionales y de estructura de la
organizacin).El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para elplaneamiento de recursos humano
s. Las competencias de conocimiento yhabilidad tienden a hacer caractersticas visibles y relativamente
superficiales.Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivacionesestn ms escondidas, ms
adentro de la personalidad. El conocimiento y lahabilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms
econmica dehacerlo es mediante capacitacin Surge la necesidad de que los futuros gerentes aprendan a utilizar
lascapacidades del personal; siendo capaces de comunicarse, tomar decisiones,dirigir, crear un ambiente
motivador y positivo, as como resolver conflictos,destacando las necesidades de liderazgo. Los lderes en las
organizacionesdeben ser capaces de adaptarse a los cambios, entender la historia, el entorno,la tecnologa y a los
empleados de la empresa. El elemento humano debe ser observado, interpretado y encauzado; as debe funcionar
una gerencia y unliderazgo decisivo, siendo oportuno y de alta calidad en un mundo rpidamentecambiante.
COMPETENCIAS GERENCIALESGerenciamiento de la Motivacin del Personal:
Capacidad de poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajointenso, teniendo una conducta
autodirigida hacia las metas importantes
Conduccin de Grupos de Trabajo:
Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajoalentando a sus miembros a trabajar con
autonoma y responsabilidad.
Liderazgo:
Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos
enuna direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipandoescenarios de desarrollo de la accin de
ese grupo. Establecer objetivos, darlesadecuado seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones
de losotros.
Comunicacin Eficaz:
Capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas enforma efectiva. Capacidad de escuchar al
otro y comprenderlo. Capacidad dedar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece
lamotivacin de las personas y el equipo de trabajo.

Direccin de Personas:
Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a
partir de un apropiado anlisis previo delas necesidades de las personas y de la organizacin.
Gestin del Cambio y Desarrollo de la Organizacin:
Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad yefectividad a un largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos, manejarlosefectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de
lasdecisiones y la efectividad de
la organizacin.Esta formulacin es un intento por sistematizar las habilidades querequiere un gerente en el
contexto actual para desempearse exitosamente yconducir as a su personal en direccin a los objetivos y metas
corporativos.
MODELOS DE GERENCIAFinalidad
Sin fines de lucro:
Buscan objetivos culturales, deportivos, recreativos,solidarios, asistenciales. Son, por ejemplo, clubes de barrio,
iglesias,centros culturales. Aunque su principal inters no sea el lucro, esto
noevita que desarrollen alguna actividad econmica para lograr ciertaautonoma. pueden estar subsidiados por el
gobierno o por otra entidad.
Con fines de lucro:
Son las empresas, buscan obtener beneficioseconmicos desarrollando alguna actividad.
Duracin en el tiempo
Permanentes:
Muchas organizaciones buscan crecer, intentanadaptarse a los cambios, mejorar. Existe entonces una intencinimp
lcita de permanencia. Son comercios, fabricas, empresas.
Transitorias:
Se renen solo para la concrecin de un proyecto, luegodesaparecen; por ejemplo equipos de investigacin,
constructores.
Lnea de mando
Vertical:
Tambin llamada militar. Existe una marcada lnea de mando,donde slo se emiten rdenes y se acatan, sin lugar a
la creatividad.Ejrcitos, algunas empresas.
Horizontal:
Es democrtica, casi no existen jerarquas, y las que hay notoman decisiones sin consultar a los otros miembros.
Cooperativas.
Objeto
Publicas:
Estn a cargo del estado, buscan satisfacer las
necesidadesde los habitantes sin considerar el beneficio econmico. Aunque elgobierno puede delegar esta respon
sabilidad a empresas privadas,creando organismos de control.

Privadas:
Estn a nombre de personas jurdicas.Entre otras.
GERENTE
Ser gerente significa tener responsabilidad, porque sus fines debenreflejar las necesidades objetivas de la empresa;
debe comprometerse conellas en un acto positivo de asentamiento. Debe conocer y comprender lasmetas finales
de la empresa, lo que se espera de l y por qu, con qu patrnse lo medir y cmo.
CARACTERISTICAS DEL GERENTE
Un gerente debe ser:
Un estudiante perpetuo:
El flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan algerente a estudiar sin cesar; estando
constantemente en busca de informacin
tico:
El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica encualquier circunstancia; quienes as se
comportan gozan de la confianza y elrespeto de los dems.
Siempre disponible:
Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente
necesitansentir que pueden acudir a l en el momento preciso; (d) decidido: lossubordinados establecen su propio
nivel de decisin siguiendo el ejemplo dellder.
Enrgico:
La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como ungenerador de confianza en los dems.
Fiable:
Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca laineficiencia de una organizacin que el tener
que estar adivinando aquello quepuede agradar o desagradar al jefe.
Sensato:
Al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les
autorizaa dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentementefundamentadas, pero que, en
realidad pueden deteriorar la organizacin.
Modesto:
Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el finalde todo lo que acontece. Pueden desarrollar
la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido

mientras que los objetivos son mas precisos y a plazos mas cortos. Unobjetivo seria vender diez millones en el
prximo trimestre.Calcular la demanda y pronosticar las ventas. Este proceso es devital importancia y deber
realizarse en el mismo orden en que se hacitado, de forma que primero calculemos cual es la demanda real
delmercado y considerando nuestra participacin en el mismo, podamospronosticar nuestras ventas. Dicho
pronstico debe ser lo mas precisoposible porque de esto depende otros compromisos, como la comprade materia
prima, el pago a suplidores o cualquier otro compromisocon acreedores.Determinar el tamao y la estructura de la
fuerza de ventas.Debido a que el gerente es quien conoce de primera mano elmercado que se trabaja, y como debe
tratar el mismo, es quien estallamado a estructurar el departamento.Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los
vendedores.
Estafuncin del gerente de ventas, depender de la estructura de laempresa, porque en muchos casos, estos proce
dimientos sonrealizados por el departamento de recursos humanos, aunque laforma idnea seria que Recursos
Humanos, recluten y seleccionenpreviamente y luego se le presente al gerente solo los mejorescandidatos para ser
incorporados a la empresa.Delimitar el territorio, establecer las cuotas de ventas y definir
losestndares de desempeo. Esto es as, porque al gerente se leentregan sus responsabilidades como cuotas
generales de ventas yterritorios amplios. Para cumplir estas cuotas el gerente debe dividirel total de las ventas
entre su equipo de vendedores, tomando
encuenta las posibilidades de cierre de cada vendedor sus zonasgeogrficas, de modo tal, que cada representante
conozca sus cuotasy la sumatoria de estas, den como resultado el objetivo de venta algerente.Compensa, motiva y
gua las fuerzas de venta. La compensacin yla motivacin, son dos prcticas similares porque lleva satisfaccin
alvendedor, la cual es transmitida por el mismo, a sus clientes, con unasensacin de confianza.Los planes de
compensacin, son muy variados y dependern
delproducto que se este trabajando y de como este organizada laestructura de ventas.Conducir el anlisis de costo
de ventas. Toda planificacin debetener incluida un anlisis de costos. Dentro de esos anlisis debe estardefinida
cual seria el costo para alcanzar las ventas deseadas y comoes el gerente quien conoce las estrategias para alcanzar
los objetivos,es quien debe analizar los gastos en que incurrir la compaa en eldesarrollo de su plan.