Sumrio

1-Introduo ....................................................................................................... 2
2-Sistema Toyota de Produo .......................................................................... 2
3-Eliminao de Desperdcios ............................................................................ 4
4-Racionalizao da Fora de Trabalho ............................................................. 6
5-Just in time ...................................................................................................... 6
6-Produo Flexvel ........................................................................................... 7
6.1-Fabricao com Qualidade ....................................................................... 7
7-Metodologia dos Crculos da Qualidade ......................................................... 8
7.1 Princpio de Pareto.................................................................................... 8
7.2 Diagrama de Ishikawa ......................................................................... 10
8-O Fator cultural na administrao japonesa .................................................. 11
8.1-Consenso no processo decisrio ............................................................ 11
8.2-Cultura Organizacional ........................................................................ 12
9-Toyota como exemplo a ser seguido ............................................................ 13

Modelo Toyota de Produo

1-Introduo
A partir dos anos 70, os japoneses comearam a desenvolver tcnicas
de produo e mostrar um desenvolvimento na produo mundial e passando a
ocupar espao no mundo das organizaes e da administrao.
Na passagem para o sculo XXI, o modelo japons se mostrava com
uma verso melhorada das tcnicas de produo e formas de organizao,
vindoa se tornar um modelo universal, sustentando a competitividade da
economia global.
Objetivo: mostrar como se desenvolveu o sistema Toyota de produo, assim
como suas tcnicas e analisando o modelo japons de produo.

2-Sistema Toyota de Produo

A Toyota aproveita os princpios da Escola Americana da Qualidade, da
qual Deming foi uma forte figura que influenciou a administrao no Japo. A
Toyota contribuiu muito para a histria moderna da administrao, ela vem
evoluindo desde os anos 50 do sculo XX, sendo a semente do modelo
japons de administrao, baseando-se alm da qualidade, nos modelos de
Henry Ford e Taylor, como mostra a figura a seguir:

Origens do Modelo Japons de administrao.

O Sistema Toyota de produo foi criado por Eiji Toyoda, da famlia

proprietria da Toyota e Taiichi Ohno, chefe da engenharia da empresa,
melhorando as ideias e processos da administrao. O Sistema Toyota vem
evoluindo desde os primeiros sistemas de produo que foram inventados,
tendo como seus princpios mais importantes: Eliminar desperdcios e
Fabricar com qualidade.
A eliminao de desperdcios consiste em fabricar economizando o mximo
de recursos e fabricar com qualidade fabricar no tendo defeitos sendo
tambm uma forma de evitar desperdcios, proporcionando produtos de alta
qualidade e por sua vez baixo preo. Isso levou a Toyota a ser uma das
melhores montadoras do mundo e podemos da nfase tambm que para o
bom funcionamento desses dois princpios preciso um grande envolvimento e
comprometimento por parte dos funcionrios, tornando assim tambm a
Administrao Participativa como um princpio importante ligando-a aos dois
outros princpios. Isso mostrado na figura seguinte:

Elementos do Sistema Toyota de Produo.

3-Eliminao de Desperdcios
O Sistema Toyota de produo surgiu nos anos 50, quando Toyoda e
Ohno visitaram a fbrica da Ford nos Estados Unidos, e puderam constatar que
no modelo de produo de Ford acontecia muito desperdcio de recursos tais
como materiais, tempo, esforo humano. As fbricas eram muito grandes e
haviam muitos estoques e espaos vazios. O Sistema de Ford desperdiava
muito em recursos humanos, pois as pessoas eram muito limitadas em suas
aes e funes, fazendo apenas uma tarefa sem ser aproveitadas nas
demais.
Ford consistia na produo em grande escala, consistido em dispor de
recursos abundantes, de todos os tipos, estando sempre preparado para a
demanda. At os anos 80 muitas empresas ocidentais acreditavam ser essa a
melhor forma de produzir, ou seja, quanto mais, melhor. Porm essa forma de
produzir representava um desperdcio para os japoneses, ainda mais depois da
Segunda Guerra Mundial em que o pas enfrentava uma enorme escassez de
recursos para produzir. Vendo essa necessidade, a Toyota precisaria modificar
e simplificar o sistema de Ford, tornando-o mais econmico e racional.

Observando esses quesitos foi que nasceu ento o sistema Toyota de

produo, eliminando desperdcios e reduzindo o que no agregasse valor ao
produto.
Segundo os manuais da Toyota, os desperdcios se classificam em sete tipos
principais:
Tempo perdido em conserto ou refugo;
Produo alm do volume necessrio, ou antes, do momento
necessrio;
Operaes desnecessrias no processo de manufatura;
Transporte;
Estoque;
Movimento humano;
Espera.

Eliminando-se os desperdcios preciso conseguir que o cliente agregue

valor ao produto. Quando um produto fabricado sem desperdcios ele tem o
mximo de valor para o cliente, pois seu custo de produo menor, o que no
compromete o valor do produto para o cliente, como mostra a figura a seguir:

Desperdcios e Agregao de valor.

Trs estratgias para eliminar desperdcios.

4-Racionalizao da Fora de Trabalho

A Toyota teve a ideia de organizar seus funcionrios em equipes de
trabalho coordenadas por um lder em vez de um supervisor. As equipes
receberam muitas tarefas de montagem e passaram a trabalhar coletivamente
executando tudo o que foi pedido da melhor forma possvel.

O lder deveria trabalhar junto com o grupo e poderia substituir algum

trabalhador que faltasse tambm. Os grupos tambm receberam tarefas
simples de manuteno em seus prprios equipamentos e controle de
qualidade.

5-Just in time
O Just in time procura reduzir ao mnimo o tempo de fabricao e o
volume de estoques. A expresso significa (bem na hora, no momento certo ou
na hora certa).

6-Produo Flexvel
Este sistema consiste na fabricao de produtos novos em pequenos
lotes, de acordo com as encomendas dos clientes. Para isso, foi preciso fazer
mudanas constantes nas mquinas da produo. No final da dcada de 50, a
Toyota havia conseguido fazer a mudana dos moldes das prensas em 3
minutos, ao passo que no restante do mundo esse processo levaria o dia
inteiro. Esse processo ficou conhecido como produo flexvel.

6.1-Fabricao com Qualidade

A fabricao com qualidade tem como objetivo principal corrigir defeitos

e eliminar suas causas, desta maneira tambm estar eliminando desperdcios,
quanto menor a quantidade de refugos e retrabalho maior ser a produtividade
e eficincia dos funcionrios. A fabricao com qualidade tem por sua vez trs
elementos importantes e sintetizados. Fazer certo da primeira vez, corrigir erros
em suas causas fundamentais e utilizar crculos de qualidade.

Trs princpios para fabricar com qualidade.

7-Metodologia dos Crculos da Qualidade

O funcionamento dos crculos baseia na metodologia criada por
Ishikawa, que consiste em identificar os problemas na qualidade que trazem
muitos prejuzos, identificar os problemas prioritrios e propor solues e
formar de implement-las para corrigir os problemas. Duas tcnicas principais
que fazem parte da metodologia: Princpio do Pareto e diagrama da espinha de
peixe.

7.1 Princpio de Pareto

Princpio de Pareto uma tcnica que permite empresa selecionar

prioridades quando h um grande nmero de problemas. Segundo esse
princpio os itens mais significativos de um grupo normalmente representam
pequena proporo total de itens desse mesmo grupo. Na administrao de
qualidade, esse princpio estabelece que a maior parte dos prejuzos causado
por nmeros relativamente pequeno de defeitos. Ele utilizado para definir
prioridades na correo de defeitos.

Princpio de Pareto Ilustrado.

O Princpio de Pareto utilizado par definir prioridades na correo de

defeitos. As informaes sobre as causas e efeitos so pesquisadas e
colocadas em tabelas que mostram a participao de cada causa no total de
efeitos.

D
i
a

Grfico de Pareto feito com base na Tabela anterior, a parte A do grfico

indica a menor parte dos problemas e a maior parte dos prejuzos:

7.2 Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaoru Ishikawa, esse diagrama tem uma forma de espinha de
peixe, um grfico cuja a funo organizar o raciocnio e a discusso sobre
as causas de um problema prioritrio de qualidade. Esse diagrama foi
desenvolvido para ser usado pelos crculos de qualidade, para estudar os
problemas identificar como prioritrios pela anlise de Pareto.

Exemplo de Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de Peixe.

8-O Fator cultural na administrao japonesa

No difcil detectar a influncia do pensamento ocidental no sistema
Toyota e no modelo japons. Certos elementos do sistema Toyota e modelo
japons de administrao so fortemente influenciados pelos valores da cultura
nacional do Japo. Combate ao desperdcio e trabalho em grupo so dois
desses elementos.
O hbito de combater o desperdcio exemplo de trao cultural muito
antigo. Pas pequeno com poucos recursos naturais, o Japo estimulou em
seus habitantes o esprito de economia e eficincia, a combatividade e a
capacidade de cooperao para sobreviver num ambiente hostil.
8.1-Consenso no processo decisrio

Outro reflexo desse trao cultural o processo decisrio, se se baseia

mais no consenso que na autoridade gerencial. O consenso o valor cultivado
pelos japoneses, ao passo que os latinos parecem preferir os mecanismos da
autoridade centrada no chefe.
A cultura nacional japonesa, como em qualquer outro pas, influencia
fortemente os hbitos e valores dos gerentes de suas organizaes e a
maneira como elas so administradas.

8.2-Cultura Organizacional
As empresas japonesas motivaram muitos pesquisadores a procurar
entender as razes de seu sucesso. Num estudo publicado no incio dos anos
80, foram identificadas diversas caractersticas especficas das empresas
japonesas:

Emprego Vitalcio

Carreira Lenta

Carreira Generalista

Controle implcito (carreira interior)

Deciso por consenso

Responsabilidade coletiva

Orientao sistmica

Para Ouchi, os empregados retribuem a segurana no emprego com

lealdade, obedincia e trabalho esforado. O resultado final maios
produtividade, decorrente do sentido de autonomia e satisfao do empregado,
por trabalhar dentro de um ambiente amigvel.
As organizaes ocidentais, principalmente as americanas, em
contraste, tm outras bases culturais. Outros costumes, valores e atitudes em
relao empresa e ao chefe. H diferena marcante entre a vida pessoal e a
vida profissional e as horas de lazer pertencem a pessoa, no empresa ou ao
chefe. As relaes so mais profissionais e menos familiares que nas
empresas japonesas e, portanto, o compromisso mtuo mais frgil. A pessoa
sente-se livre para procurar outras oportunidades e as empresas no se
comprometem com o emprego vitalcio.

Evoluo e Universalizao do Modelo Japons.

9-Toyota como exemplo a ser seguido

Toyota sinnimo de qualidade. A empresa, com mais de 77 anos de

historia, uma colecionadora de prmios de excelncia produtiva. Seus carros
so objeto de desejo de milhares de consumidores em todo o mundo no por
acaso, a Toyota tem um alto ndice de fidelizao de clientes - e seu modelo de
gesto, criado por TaiichiOhno, tornou-se referncia de mercado. Hoje o
toyotismo extrapola as fronteiras das linhas de montagem de carros para
ganhar fbricas de batom, iogurte, barras de alumnio e geladeiras, como a
Alcoa, a Avon e a Danone.
A Toyota provou que qualidade e produtividade no so antagnicos,
diz Jos Roberto Ferro, presidente do LeanInstitute, que apia empresas na
implementao do modelo Toyota de gesto. Na prtica, a metodologia
permitiu que a Toyota fizesse e desenvolvesse carros pela metade do tempo,
metade do custo, em metade do espao, sem comprometer a qualidade. Pelo
contrrio, na Toyota, a qualidade no medida por amostragem de produtos
acabados, mas feita pea por pea, processo por processo. No por acaso, a
empresa ousou lanar no mercado veculos com trs anos de garantia.

Motivos no faltam para cortejar o Toyotismo: o sistema garante ganhos

em tempo recorde. Dados do LeanInstitute mostram que em apenas um ano de
implantao do modelo as empresas aumentam de 75% para 95% a
pontualidade na entrega dos produtos, reduzem pela metade os estoques,
diminuem em at 70% o tempo de manufatura e elevam, em mdia, 40% a sua
capacidade produtiva. E o que melhor, tudo isso sem grandes investimentos,
exceto com o treinamento de pessoal.
Na Alcoa, que j possui uma dcada de toyotismo, o modelo de gesto
integrou 360 unidades de negcios, em 40 pases. De l para c, a
multinacional de alumnio economizou US$ 1,2 bilho, com a juno de reas,
reduo de estoques, entre outras aes. A produo de ligas de alumnio, da
fbrica de So Luiz (MA) saltou de duas mil toneladas por ms para 11,5
mil.Segundo Joo Bayma, diretor da Alcoa: O modelo da Toyota
fundamental para quem trabalha com produto de baixo valor agregado, sem
essa metodologia, estaramos passando por um perodo difcil.
A busca rpida de resultado tambm motivou a Avon a se mirar na
Toyota. Em 2002, a empresa estava diante do desafio de encontrar uma forma
de manter trs mil produtos no catlogo de vendas diretas, atualizado com as
ltimas tendncias da moda. O maior problema da Avon era a demora na troca
de linha de produo. Com o toyotismo, o processo caiu de quatro horas para
uma hora e meia, com reduo de 10% das perdas com material e de um tero
dos defeitos no produto. Tnhamos de mudar o processo sem colocar a mo
no bolso. a filosofia Toyota do mais por menos, diz Adnauer Amorim, vicepresidente de suprimentos da Avon no Cone Sul.

Os resultados que a Toyota vem atingindo a colocam como um exemplo

a ser seguido. E a Danone est experimentando na prtica a eficincia do
modelo japons, diz Ronaldo Balloni, gerente-geral da fbrica de Poos de
Caldas (MG). O objetivo de Balloni para os prximos anos reduzir pela
metade o tempo de entrega dos pedidos, o volume de estoques e o espao
fsico da linha de produo. No final do processo, calcula o executivo, ele ter
cortado 20% dos custos totais da unidade.
Outra formula da perfeio produtiva da Toyota a relao com os
fornecedores. Se ela identifica um preo elevado praticado por um bom
fornecedor, prefere ajud-lo operacionalmente para que ele chegue ao valor
justo para as duas partes. Em questo de pontualidade na entrega de
encomendas, exige 100% de performance. Mas os fornecedores no
reclamam. fcil trabalhar para a Toyota, eles trabalham ombro a ombro com

voc, diz Wilson Sapatel, presidente ZF Lemforder, multinacional alem de

autopeas. Desde que comeou a fornecer barras de direo para o Corolla e o
Hilux, em 2002, aboliu o estoque e agora produz sob encomenda. Resultado:
produtividade 35% maior. Para Luiz Carlos Andrade Jr., vice-presidente da
Toyota, a rede de concessionrias triplicou de tamanho no pas desde 1999,
mas sem diferencial. Gostaria de antecipar as necessidades do cliente,
comenta. O projeto de melhoria de performance est pronto e vai premiar
concessionrios eficientes. O mercado est atento ao toyotismo, agora na
verso varejo.

10- Referncias
Maximiano, A. C. A. Teoria Geral da Administrao. So Paulo: Editora Atlas,
2004.
Denise
Ramiro.
Toyota
como
espelho.
Disponvel
em
<
http://www.terra.com.br/istoedinheirotemp/499/negocios/toyota_como_espelho.htm>. Acesso em 10 de outubro de
2014.