Norma PSIC 5.1 R 1.0 8x - Esp - Jun 13

Norma COPC PSIC
El Sistema de Gestin de Desempeo basado en Resultados

para organizaciones en su interaccin con clientes
Versin 5.1
Revisin 1.0
www.kenwin.net
ndice
Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma COPC PSIC ........................................ 3
Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC .................................................................................. 3
La Familia de Normas COPC ................................................................................................................... 5
Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin de la Familia de Normas COPC..... 9
De cara al futuro: Direccin Estratgica ............................................................................................... 14
1.0
2.0
3.0
4.0
Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) ................................................................................... 15

1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos) ............................................................................ 15
1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos) .................................................................... 16
1.3 Definicin de Objetivos (60 Puntos) ................................................................................... 18
1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (70 Puntos) .......................................................... 19
1.5 Revisin Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos) ....................................................... 20
Procesos (800 Puntos) .............................................................................................................. 21
2.1 Gestin de Cambios (80 Puntos) ........................................................................................ 21
2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologas (120 Puntos) ................................................... 23
2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (90 puntos) ...................................................... 24
2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos) ........................................................................ 25
2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal (120 Puntos) .............................. 28
2.6 Cumplimiento (60 Puntos).................................................................................................. 31
2.7 Tecnologa (60 Puntos) ....................................................................................................... 32
2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave (40 Puntos) ............................. 34
2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos) ................................................................................. 35
2.10 Reportes e Integridad de los Datos (70 Puntos) ............................................................... 36
Recursos Humanos (500 Puntos).............................................................................................. 37
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo (60 Puntos) .................................................................... 37
3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)..................................................................... 38
3.3 Formacin y Desarrollo (80 Puntos) ................................................................................... 39
3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos) ................................................. 40
3.5 Gestin de Desempeo del Personal (50 Puntos) .............................................................. 41
3.6 Gestin de Feedback del Personal (50 Puntos) .................................................................. 42
3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal (90 Puntos) ............................................................... 43
Resultados (1400 Puntos) ........................................................................................................ 44
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (280 Puntos) .............................................. 44
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente (100 Puntos) ....................................................... 45
4.3 Desempeo del Servicio (180 Puntos) ............................................................................... 47
4.4 Desempeo de la Calidad (180 Puntos) ............................................................................. 48
4.5 Desempeo de las Ventas (180 Puntos) ............................................................................. 49
4.6 Desempeo de los Costos y Eficiencia (180 Puntos) .......................................................... 50
1996 2012 (COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc.
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4.7 Desempeo de los PCAs (100 Puntos) ............................................................................... 51

4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos) ................................................................................. 52
Anexos ................................................................................................................................................. 53
Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)................................................ 54
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo .......................................................................................... 69
Anexo 3: Mtricas Claves de Negocio ...................................................................................... 75
Glosario de Trminos .......................................................................................................................... 76
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Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma

COPC PSIC
La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que incluye prcticas de gestin, mtricas/mediciones clave y formacin para operaciones de servicio centradas en el
cliente, diseado para:
Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora del servicio y la calidad.
Aumentar los ingresos (para operaciones de contacto con clientes que generan ingresos).
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
La experiencia demuestra que las operaciones de contacto con clientes que implementan
exitosamente cualquiera de las Normas como un sistema de gestin de desempeo pueden reducir
costos significativamente al mismo tiempo que mantienen o mejoran la calidad del servicio y la
satisfaccin del cliente y del usuario final.
Trminos Clave y Relaciones

Una de las ventajas de un sistema de gestin de desempeo aceptado globalmente y el conjunto de
normas correspondiente es que ayudan a conformar un vocabulario de la industria consistente.
La Familia de Normas COPC es un conjunto de sistemas de gestin de desempeo que se basan en la
siguiente terminologa y relaciones:
VMOs
Organizaciones e individuos, generalmente dentro

de la empresa del cliente, responsables de la
gestin de una porcin de los programas de la
empresa con Vendors Internos y Externos
Organizaciones de Gestin de
Vendors
PSICs
E-PSICs
Proveedores Externos de
Servicios Integrales a Clientes
Clientes
para PSICs Internos y Externos
Contratan a Proveedores Integrales

de Servicios para prestar servicios a
sus usuarios finales
PSICs
Internos
Usuarios
Finales
Prestan servicio a los usuarios

finales en nombre del cliente
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Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs)

La Norma COPC PSIC est diseada para Entornos de Servicio. Los Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs) incluyen la mayora, si es que no todos, los tipos de entornos de servicio.
Los PSICs proveen servicios a usuarios finales en nombre de sus Clientes. En la seccin titulada
Qu Tipos de PSICs Utilizan la Familia de 9ormas COPC se provee una lista representativa, si
bien no exhaustiva, de entornos de servicio donde se utiliza la Norma COPC PSIC.
Los PSICs que probaron usar la Norma COPC PSIC en reas no listadas han tenido xito cuando
focalizaron en el desarrollo de PCRCs (definidos en el glosario) relevantes para sus entornos de servicio. El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposicin para ayudarlo a determinar la
mejor manera de implementar la Familia de Normas COPC en su negocio.
Los PSICs pueden ser parte de la organizacin del Cliente (un PSIC Interno) o un tercero externo
contratado para prestar servicio (Proveedor Externo de Servicios Integrales al Cliente o E-PSIC).
Clientes
Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que obtienen servicios de PSICs
desde un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de la misma empresa.
Usuarios Finales
Los usuarios finales son los clientes de PSICs y los clientes de los Clientes de E-PSICs. Pueden ser
consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribucin.
Organizaciones de Gestin de Vendors (Vendor Management Organizations VMOs)
Las VMOs son unidades organizacionales de individuos, generalmente dentro de la empresa del
Cliente, responsables de la gestin de al menos una porcin de los programas de la empresa con los
PSICs. Generalmente gestionan los E-PSICs pero pueden tomar responsabilidad por los PSICs internos.
En el glosario de Trminos se definen trminos adicionales utilizados en la Norma COPC PSIC.
1996 2012 COPC Inc. Todos los Derechos Reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc.
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Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC

La Familia de Normas COPC se utiliza actualmente en ms de 70 pases. Dentro de las razones de tan
alto grado de adopcin y utilizacin global se incluye:
!
Funciona! Los usuarios de la Familia de Normas redujeron costos, aumentaron sus ingresos,
mejoraron servicio y calidad, y aumentaron la satisfaccin del Cliente.
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs), y los externos (E-PSICs) desean un
sistema marco de trabajo claro dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos hacia la
mejora. Dicho marco que se comprenda bien dentro del cual puedan definir e implementar esfuerzos de mejoras. Este sistema establece las lneas gua para implementar tcnicas de gestin
de alto desempeo y provee de un lenguaje comn para el manejo de relaciones y comunicaciones.
Los Clientes de E-PSICs quieren definir los requisitos mnimos operacionales y de gestin que
los PSICs necesitan poner a punto para asegurar que los servicios que ellos proveen tengan una
alta probabilidad de alcanzar consistentemente los requisitos demandados por sus clientes y
usuarios finales.
Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfaccin de Clientes y Rentabilidad

A lo largo de la Norma COPC PSIC hay evidencia demostrada de que se pueden mejorar el servicio y
la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se reduce el costo.
Servicio
Calidad
Ingresos
Satisfaccin de
Clientes
Rentabilidad
Costos
El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser
cunto se tarda en hablar con un agente en vivo o cunto tarda en recibirse una respuesta por email.
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La Calidad es manejar las transacciones correctamente y en el primer intento (por ej.: respuesta
correcta a una consulta, ingreso correcto de un pedido, no maltratar al cliente).
La generacin de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.
El Costo generalmente se focaliza en la eficiencia y en el costo por unidad incurrido por el PSIC
para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El precio representa lo que
un PSIC podra cobrar por sus servicios o la carga de costo transferida a la corporacin matriz.
Qu Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC?

!
Operaciones de Contacto con el Cliente Entrantes y Salientes: A estas operaciones se las conoce usualmente por call centers; sin embargo, la mayora de estas operaciones de contacto con
clientes interactan con los usuarios finales va telfono, medios electrnicos (por ej.: e-mail, Internet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos generalmente
incluyen atencin al Cliente, soporte tcnico, reservaciones, servicios de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerizacin de Procesos de 8egocios: Estas operaciones se componen de

una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la activacin de nuevas cuentas, gestin de registros, procesamiento de reclamos, reintegros, y otras funciones similares.
Centros de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones tpicamente procesan transacciones no electrnicas como cartas y Fax.
Centros de Distribucin: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble

liviano, y actividades de seleccin, empaque y envo. Usualmente esto se realiza como resultado
de transacciones provenientes de uno o ms operaciones de contacto con clientes.
Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario final (por ej.: pagos
hechos con tarjeta de crdito).
Operaciones de Servicio de Campo: stos incluyen operaciones de envo de tcnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar productos cubiertos por garanta,
contratos de servicio, o sobre una base de tiempo y materiales.
Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos

(ej., computadoras, productos electrnicos, indumentaria, etc.).
Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales

y/o consumidores para recuperar fondos adeudados.
La Familia de Normas COPC se utiliza en PSICs internos (es decir, aquellos que interactan con los
usuarios finales de su propia empresa), PSICs externos (es decir, aquellos que interactan con los
usuarios finales de sus Clientes) y compradores de servicios a terceros.
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La Familia de Normas COPC

Antecedentes
La Norma COPC PSIC original fue desarrollada en 1996 por compradores, proveedores y gerentes
Senior responsables de la gestin operacional de operaciones de servicios centradas en el cliente. No
satisfechos con el desempeo de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos
operacionales comnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este
vaco e impulsar la industria. Dentro del equipo de desarrollo estaban:
!
Empresas tecnolgicas lderes que tercerizan y operan operaciones de contacto con clientes que
proveen ventas, servicio al cliente, gestin de pedidos, soporte tcnico y otras funciones (tales
como: Microsoft, COMPAQ, Intel, Novell y Dell).
Empresas conocidas por su excelente servicio provisto por sus propias operaciones de contacto
con clientes manejados internamente en el rea de ventas, servicio al Cliente, operaciones de distribucin, procesamiento de pagos y otros servicios (tales como: American Express, L.L. Bean y
Motorola).
Particulares con amplia experiencia en la gestin de operaciones y mejora de desempeo. Esta

experiencia incluye la gestin ejecutiva de empresas, tanto de la industria de centros de contactos
como de manufactura, que haban obtenido la certificacin ISO para sus empresas, y un Juez del
Premio Nacional Norteamericano a la Calidad, Malcolm Baldrige.
El equipo de desarrollo us los criterios y el sistema del Premio Nacional Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo adapt luego el criterio Baldrige para concertar las realidades
prcticas de la industria de PSICs mediante:
!
El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms significativos para

los PSICs y sus Clientes y usuarios finales.
La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del PSIC y del
Cliente, no contribuan directamente a los objetivos de la Norma COPC PSIC.
La inclusin, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que

mejor encaraban los enfoques prcticos de la mejora del desempeo.
Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:

La 6orma COPC PSIC representa el Sistema de Gestin abarcativo del desempeo avalado
por el Comit de Normalizacin COPC para PSICs. Los 30 tems de la Norma reflejan
aquellas reas que el Comit de Normalizacin COPC (ver El Comit de 9ormalizacin
COPC) encontr y verific a travs de encuestas a los usuarios de COPC que contribuyen de
manera ms significativa a alcanzar altos niveles de desempeo. Los objetivos de la Norma
COPC PSIC son:
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!
!
Proveer a los PSICs de alto desempeo con un nivel de reconocimiento que

los distinga entre los mejores del mundo.
Proveer a la industria con un modelo para usar a modo de impulsar el alto
desempeo.
La 6orma COPC VMO representa el modelo de gestin de desempeo abarcativo, para Organizaciones de Gestin de Vendors (VMOs), aprobado por el Comit de Normalizacin
COPC. Tal como se hiciera referencia anteriormente, las VMOs son grupos de Clientes responsables de la gestin de programas con PSICs. En el 2002, el Comit de Normalizacin
COPC determin que la capacidad de los PSICs para alcanzar altos niveles de desempeo estaba siendo limitada por el desempeo de sus Clientes y VMOs (internos y externos) en cuanto a entregables crticos para la misin tales como pronsticos y formacin relacionada con
productos/procesos. Para encargarse de este desvo, el Comit de Normalizacin COPC desarroll una Norma COPC VMO, que define los procesos clave que una VMO debe desarrollar y las mtricas relacionadas con los mismos que la VMO debe medir y gestionar para
asegurar altos niveles de desempeo de la VMO y los PSICs.
La 6orma COPC E-PSIC representa un sistema abarcativo de gestin de desempeo aprobado por el Comit de Normalizacin COPC, para aquellos PSICs que proveen Servicios Tercerizados de Gestin de Clientes a los usuarios finales de sus Clientes.
La 6orma COPC PSS representa un modelo abarcativo de gestin aprobado por el Comit de
Normalizacin COPC para organizaciones de Atencin de la Salud, incluyendo Consumidores, Compradores y Proveedores que prestan servicios operacionales a sus Beneficiarios y
Partes Interesadas dentro del sistema de atencin de la salud.
Copias de cada una de las Normas de la Familia COPC estn disponibles en el sitio web de COPC
(www.copc.com).
La versin 5.1 de la Norma COPC PSIC representa la continua evolucin de los criterios COPC y
refleja el compromiso continuo tanto del Comit de Normalizacin COPC como de la industria con la
familia de Normas COPC y sus objetivos. Como se hizo desde que se desarroll la Norma COPC
PSIC, las revisiones a la Familia de Normas COPC slo las realiza el Comit de Normalizacin
COPC.
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El Comit de Normalizacin COPC

La Familia de Normas COPC y los procesos de certificacin correspondientes a cada una se encuentran regidos por el Comit de Normalizacin COPC. Este grupo independiente est compuesto de
individuos que tienen una responsabilidad de gestin ejecutiva en sus empresas y que adems conocen profundamente la Familia de Normas COPC a travs de la experiencia directa de utilizar la Norma COPC PSIC en sus operaciones. Se puede encontrar un listado de los miembros actuales en
www.copc.com.
!
El Comit de Normalizacin COPC se rene dos veces por ao para interpretar y refinar la Familia de Normas COPC.
Se continuar agregando representacin internacional al Comit de Normalizacin COPC.
Los usuarios de la Norma COPC PSIC proveen informacin al Comit de Normalizacin COPC.
Los cambios en las Interpretaciones de la Familia de Normas COPC se llevarn a cabo una vez al
ao.
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Visin General de la Norma COPC PSIC

La Norma COPC PSIC es un sistema global e integrado para la gestin de una operacin de servicio
centrada en el Cliente.
!
La Norma COPC PSIC comienza con la conduccin de la gestin del desempeo focalizada en
el Cliente, personificada en las caractersticas y actividades de liderazgo descriptas en la Categora 1.0, Liderazgo y Planeamiento.
La Categora 2.0, Procesos y la Categora 3.0, Recursos Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organizacin: una fuerza de trabajo formada y motivada, que utiliza
procesos bien diseados y maneja esos procesos con la informacin apropiada.
El objetivo del sistema es una composicin balanceada de satisfaccin del cliente y del usuario
final, del desempeo de productos y servicios y productividad, tratados en la Categora 4.0 Resultados.
Los tems de la Norma COPC PSIC se listan en el sistema de abajo:
Facilitadores
2.0 Procesos
Conductores
1.0 Liderazgo y
Planeamiento
1.1
Declaracin de la
Direccin
1.2
Desarrollo de Planes de
Negocio
1.3
Definicin de Objetivos
1.4
Revisin de los Resultados del Negocio (la C y A
(la U de RUICA)
de RUICA)
1.5
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
Revisin Interna de la
Norma COPC PSIC
Gestin de Cambios
Procesos, Procedimientos y
Metodologas
Acciones Correctivas y Mejora
Sostenida
Monitoreo de Transacciones
Pronsticos, Planificacin y
Programacin del Personal
Cumplimiento
Tecnologa
Gestin del Desempeo de
Venodors y Proveedores clave
Continuidad del Negocio
Reportes e Integridad de los
Datos (la R e I de RUICA)
3.0 Recursos Humanos

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
Definicin del Puesto de Trabajo

Reclutamiento y Contrataciones
Formacin y Desarrollo
Verificacin de Habilidades y
Conocimiento
Gestin de Desempeo del
Personal
Gestin de Feedback del Personal
Rotacin y Ausentismo del
Personal
Objetivo
4.0 Resultados
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Usuario Final
Satisfaccin e
Insatisfaccin del Cliente
Desempeo del Servicio
Desempeo de la
Calidad
Desempeo de las
Ventas
Desempeo de los
Costos y Eficiencia
Desempeo de los
PCAs
Alcanzando Resultados
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Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin

de la Familia de Normas COPC
La implementacin de los conceptos y principios comprendidos en la Familia de Normas COPC ha
permitido a muchas empresas alcanzar reducciones significativas en los costos de operacin, mejoras
en los ingresos y/o cobranzas.
El propsito de esta seccin es proporcionar una gua a los usuarios de COPC para asistirlos en la
cuantificacin de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se identificarn las reas donde
comnmente se encuentran estas oportunidades as como los beneficios financieros que conlleva la
implementacin de las Normas COPC PSIC como un sistema de gestin de desempeo.
Ahorros
Mejoras en la Calidad:
Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una frecuencia mayor, se obtendrn menos transacciones que repiten el mismo problema y en consecuencia se reducir el requerimiento de RACs u otros operadores.
Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente, que
puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios finales
que han tenido una mala experiencia con operaciones de contacto con clientes. Podemos encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripcin del usuario final, otorgar
vouchers de compra, productos gratis, compensacin financiera directa, entrega urgente (a un
costo mayor para el PSIC), eliminacin de cargos de tramitacin. La mala calidad puede llevar
directamente a prdida financiera al PSIC o al Cliente.
Mejoras en Eficiencia
Tiempo Medio Operativo (TMO): Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transacciones, el PSIC tiene oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotacin y realizar ahorros en cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comnmente mediante la reduccin de la
variacin a travs de la gestin de los RACs ms alejados de la media, o perfeccionando el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeo del proceso.
Ocupacin: Las mejoras en ocupacin se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en ocupacin se obtienen cuando las operaciones de contacto con clientes manejan ms carga de trabajo con el mismo nmero
de agentes o cuando ha reducido el nmero de agentes requerido para manejar la carga de trabajo existente.
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Utilizacin: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no estn disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios.
Costo por transaccin: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia segn lo
detallado hasta aqu, se conducir a una disminucin en el costo por transaccin.
Mejoras en Servicio
Reduccin de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para

transacciones diferidas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce el nmero de
transacciones que se reciben.
Reduccin en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las multas
y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos contractuales
entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.
Reduccin en el volumen de transacciones

La reduccin de los volmenes manejados por las operaciones de contacto con clientes tendr un
impacto significativo en la cantidad de RACs y consecuentemente se generarn ahorros.
La reduccin del volumen se puede alcanzar mediante:
Un aumento de la Resolucin en el Primer Contacto
Reduccin de los Pendientes
Identificacin y resolucin de causas de contacto
Mtodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej., servicio en Internet, I phone Applets.
Automatizacin de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)
Mejoras en el compromiso del personal

La rotacin muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento y seleccin
del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementacin de slidos procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento de RACs en base a un anlisis de
buenas y malas experiencias de contratacin, es una manera muy efectiva de reducir la rotacin.
Rotacin: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el impacto
del costo de la rotacin en la organizacin. Los factores de costos incluirn:
o
Costos de salario durante la formacin: Los costos de salario pagados a RACs

durante la formacin de nuevos contratados incluyen salario ms beneficios y
costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaciones de trabajo, etc.
Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos especficamente destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.
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Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos
reclutados entren en operacin.
Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen

peores tiempos de manejo que el personal existente; en un tpico programa de
servicio al Cliente, de duracin de llamada media, COPC Inc. observa que a un
nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su formacin
para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.
Costos directos de formacin: Materiales, contratacin de equipamiento adicional, costos directamente atribuibles excluyendo los costos fijos
Para E-PSICs a los que se paga por Empleado Tiempo Completo (ETC) : Se
deber tambin tomar en cuenta un impacto en los ingresos al calcular los costos de la rotacin.
Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los departamentos de reclutamiento y formacin, las instalaciones de formacin, etc., deberan o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. Normalmente no incluye estos costos en el clculo de ahorros, dado que generalmente la reduccin de
la rotacin no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la reduccin de los costos se dar en cada paso ms que por individuo que parte. Si
se los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotacin anual y distribuir los costos fijos sobre el nmero total de partidas estimadas en un ao para obtener el costo total por partida.
Ausentismo: El recuento de RACs debera aumentarse para tener en cuenta a los RACs ausentes
de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los patrones de entrada.
Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razn) que se incluye en el plan de capacidad, el
nmero de RACs empleado se incrementar en ese %. Esto no incluye solamente Enfermedad,
sino tambin licencia, formacin, vacaciones, das libres, licencia por maternidad paga y otros tipos de ausencias. El clculo del impacto del ausentismo incluir:
o
Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia
Horas Extra: pagadas a los RACs existentes
Los impactos de la Rotacin o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con un desempeo pobre no se incluyen en los
Costos de Rotacin o Ausentismo con fines de calcular los ahorros, dado que los ahorros efectuados
se calcularn en las mencionadas reas especficas de desempeo e incluirlos en Rotacin o Ausentismo conducira a duplicar el cmputo de los ahorros.
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Calculando el valor monetario de los Ahorros

Se recomienda que los clculos de los ahorros:
1. Sean conservadores y no exagerados
2. Se los convierta a montos monetarios
3. Se los exprese como ahorros anuales
4. Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos
5. Tengan un soporte de datos
6. No tengan cmputos duplicados
Tpicamente los ahorros sern cuantificados directamente, o se los expresar como ahorros en personal de tiempo completo (ETC).
Reduccin de personal: Lo ms comn en operaciones de contacto con clientes es que los

ahorros se midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los ahorros a la organizacin es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el
significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se encuentra
oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de llamadas, o a 25
RACs menos requeridos o a 500,000 en ahorros anuales potenciales (asumiendo un costo por RAC de 20,000 por ao)
Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento

o disminucin de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos llevados a cabo u
otros cambios en la operacin.
Ahorros directos atribuibles: Tambin se los debe convertir a un valor monetario, de manera que la organizacin pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio. Una reduccin del 10% en Errores Crticos, por ejemplo, podra convertirse a una reduccin
del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se comenten errores.
Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organizacin

La implementacin de la Familia de Normas COPC tambin impactar otras reas de la operacin de
contacto con clientes donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las reas de la operacin
que suponen generacin de ingresos, captacin de Clientes, cobranzas o retenciones, existir una ganancia financiera directamente atribuible a travs de las mejoras en resultados. Existen otras reas en
donde las mejoras en el desempeo resultarn en beneficios que son difciles de convertir en ganancias financieras directas; estos beneficios intangibles incluirn mejoras en la satisfaccin del Cliente y
del Usuario Final y la identificacin de reas de la organizacin, externas a la operacin de contacto
con clientes que exhiban un pobre desempeo.
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Ganancias Directas en Resultados

Ventas: Las mejoras en el desempeo del Servicio (mediante la reduccin de la tasa de abandono), la
Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la disponibilidad) conducirn a mejorar los resultados de ventas:
La mejor medicin es la mejora en ingreso neto por ventas, lo que directa o indirectamente sera resultado del desempeo que ha mejorado. Es mejor traducir el nmero de unidades de venta a ingresos,
mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el caso de una suscripcin, a los ingresos anuales generados.
Si la operacin de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en

el valor en $ del desempeo que ha mejorado
Si la operacin de contacto con clientes realiza captacin de Clientes, esto deber convertirse a una cifra de ingresos mediante la utilizacin de un factor de conversin y un valor
de ventas promedio.
Para procesos de Retencin, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado del
usuario final retenido (a menudo el ahorro es slo considerado como tal si el Cliente sigue manteniendo el servicio despus de los 90 das)
La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada como una
cifra anual.
Beneficios Intangibles
Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccin y Churn / Disminucin de la Insatisfaccin: Suele ser
difcil expresar en una cifra numrica al beneficio financiero alcanzado mediante la mejora de la Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final respecto del servicio prestado por la operacin de contacto con clientes.
Satisfaccin del Cliente: En un E-PSIC esto es claramente un gran beneficio para la organizacin y
puede tener un impacto en los ingresos, pero en la operacin de contacto con clientes interna los beneficios sern menos tangibles.
Identificacin de otras reas problemticas en la Organizacin: Al analizar las razones por las
que los usuarios finales contactan con la operacin de contacto con clientes, es posible identificar
dnde se producen las fallas en el suministro y prestacin de servicios y productos en otras partes de
la organizacin. Si bien esto puede servir para reducir el volumen de transacciones y consecuentemente los costos de la operacin, tambin estas mejoras pueden implicar grandes beneficios para la
organizacin en su conjunto.
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De cara al futuro: Direccin Estratgica

El Comit de Normalizacin COPC decidi que todas las normas en la Familia de Normas COPC se
actualizarn anualmente de manera sincronizada, y compartirn el mismo nmero de versin de
manera de asegurar a los E-PSICs y VMOs que estn trabajando sobre los mismos requisitos. Con
propsitos logsticos, la Norma COPC PSIC se actualizar primero y las otras normas de la familia se
actualizarn en concordancia con estas actualizaciones, de forma de estar alineadas con la Norma
COPC PSIC:
La 8orma COPC PSIC cambiar peridicamente para reflejar la evolucin de la industria.

La industria de operaciones de contacto con el cliente est evolucionando rpidamente y la Norma COPC PSIC reflejar este desarrollo y mantendr su status de constituir la definicin global
del estado del arte en mejores prcticas y desempeo. Los cambios a la Norma COPC PSIC
sern anunciados por el Comit de Normalizacin COPC al ser aprobados e incorporados. Luego
de realizar los cambios acordados a la Norma COPC PSIC se actualizarn la Normas VMO y EPSIC.
Tipos de cambios:
Cambios de mantenimiento: Incluyen interpretaciones y aclaraciones.
Cambios para reflejar las condiciones cambiantes y las necesidades de la industria. Estos cambios continuarn incrementando tanto el alcance (por ej., tasa de adopcin) como el rigor (por
ej., siendo un verdadero diferenciador operacional y financiero) de la Norma COPC PSIC y las
mantendrn como la definicin global del estado del arte de prcticas y mtricas de desempeo.
Los requisitos se volvern ms especficos con el tiempo. A la par de la evolucin de la industria, los usuarios pueden anticipar cambios en las Normas COPC PSIC. Por ejemplo, originalmente la Norma COPC PSIC no requera mtricas de eficiencia al nivel de los procesos porque stas
no estaban disponibles o no eran utilizadas en la industria. Cuando se introdujo 2.5 Desempeo de
los Costos y Eficiencia, se requera una sola mtrica de eficiencia para algunos PCRCs. Durante
los ltimos aos, se refinaron los Requisitos del tem hasta:
Requerir tres mtricas de eficiencia para Telefnico Entrante.
Requerir que la Utilizacin de RACs, TMO y Costo por Transaccin sean las tres mtricas requeridas.
Definir claramente el clculo de Utilizacin.
Eliminar el requisito de hacer el seguimiento de Costo por Transaccin e introducir criterios
especficos para mtricas que se pueden utilizar como la tercera mtrica de eficiencia requerida.
Requerir cuatro mtricas de costos y eficiencia: Utilizacin, Ocupacin, tiempo medio operativo y Costo por Unidad.
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1.0
Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos)
El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de sus lderes para fijar la
direccin y asegurar que las prcticas operacionales apoyan un desempeo efectivo. La Categora 1.0 se focaliza en cmo el PSIC ejerce liderazgo apropiado y en cmo esto permite que el
PSIC alcance sus objetivos
Tambin se focaliza en la gestin de la Categora 4.0 Resultados.
1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos)

El PSIC debe tener una declaracin de direccin global documentada (visin, misin o propsito) que
clarifique su compromiso hacia clientes y usuarios finales.
1. La declaracin de direccin del PSIC debe contener uno o ms de los siguientes aspectos:
a) Satisfaccin del Cliente
b) Satisfaccin del Usuario Final
c) Servicio
d) Calidad
e) Ventas (Ingresos)
f) Costos
2. El PSIC debe asegurarse que el comportamiento de gerentes y empleados se encuentre alineado
con la declaracin de la direccin.
3.
El PSIC debe asegurar que los departamentos individuales trabajen juntos efectivamente y que
sus metas y acciones estn alineadas con la declaracin de la direccin y entre s.
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1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos)

El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para desarrollar planes de negocios anuales.
1. Los procesos del PSIC para desarrollar sus Planes Anuales de Negocios de
Departamentos y de Entidad deben incorporar un anlisis de:
a) Todas las mtricas requeridas listadas en los Anexos 1, 2 y 3
b) Nuevas oportunidades de productos y de servicios emergentes.
c) Estrategia de reduccin de llamadas al CCC y su potencial impacto en la
satisfaccin del usuario final y costos.
d) Oportunidades en Redes Sociales y su potencial impacto en la satisfaccin del
usuario final, ingresos y costos.
e) Oportunidades de Responsabilidad Social Empresaria y su potencial impacto en el
PSIC, su empresa y partes interesadas
2. Los Planes Anuales de la entidad o Departamentos deben detallar el enfoque del PSIC
respecto a las Redes Sociales, que incluye:
a) El nivel de involucramiento que el PSIC puede o no tomar en la Red Social.
b) Si el PSIC participa en una Red Social:
(i)
Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.
(ii)
El criterio usado para determinar qu tipos de transacciones el PSIC

responder o enviar a los individuos o departamentos apropiados.
(iii)
Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de manera

apropiada:
1. Los sitios se monitorean efectivamente.
2. Las transacciones se identifican y procesan apropiadamente.
3. Los planes anuales de la entidad y departamentos deben detallar el enfoque del PSIC en
cuanto a responsabilidad social empresaria. Este enfoque debe incluir:
a. El nivel que el PSIC puede o no tener en responsabilidad social empresaria
b. Si el PSIC tiene un compromiso en responsabilidad social empresaria:
i.
Las reas de responsabilidad social empresaria a abordarse, por ejemplo, trabajo, derechos humanos, medio ambiente, filantropa, diversos etc.
ii.
Una declaracin del compromiso en cada rea
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iii.
Identificacin de las partes apropidadas del enfoque, en los requisitos para

Vendors y Proveedores Clave desarrollado en 2.8 Gestin del Desempeo de
Vendors y Proveedores Clave
iv.
Los procesos utilizados para garantizar que el PSIC, sus Vendors y Proveedores clave adhieren a las exigencias del compromiso de responsabilidad social empresaria
v.
Comunicacin del compromiso del PSIC al personal, Vendors, Proveedores

Clave y si es apropiado el pblico
c. Si la empresa y el PSIC tienen compromisos de responsabilidad social empresaria:

i.
Estos compromisos no deben estar en conflicto
ii.
El PSIC puede tener el mismo compromiso que la empresa
4. El proceso del PSIC para el desarrollo de los Planes Anuales de Negocio de la Entidad y
de los Departamentos debe asegurar que:
a) Los planes de la Entidad y de los departamentos sean consistentes y se apoyen entre
s.
b) Gerentes y supervisores entienden sus responsabilidades especficas para llevar a
cabo las acciones de los planes.
5. Los Planes Anuales de Negocios de la Entidad y de los Departamentos deben estar

documentados y contener cada uno:
a) Objetivos Financieros Cuantificados: Objetivos para mejorar la productividad y la
eficiencia, incrementar los ingresos, reducir los costos, o ajustarse a un presupuesto,
pueden considerarse objetivos financieros.
b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Se deben establecer objetivos para aquellas
mtricas de la Categora 4.0, Resultados que se relacionan con la declaracin de la
direccin y con el plan de negocios anual de la entidad.
6. Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, el PSIC debe definir:
a) Las acciones que se deben tomar para alcanzar el objetivo.
b) Los hitos para la implementacin de estas acciones.
c) Los gerentes que sern responsables de la implementacin.
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1.3 Definicin de Objetivos (60 Puntos)

El PSIC debe tener un enfoque para definir objetivos para todas las mtricas listadas en los Anexos 1,
2 y 3 que asegure alto desempeo y mejora sostenida, donde la mejora sostenida conducira a
resultados en satisfaccin del usuario final o financieros.
1. Para todas las mtricas requeridas, los objetivos deben ser identificados claramente y se
debe proveer suficiente informacin para distinguir las tendencias.
2. El PSIC debe definir los objetivos a niveles de alto desempeo a menos que haya un
conflicto con la declaracin de direccin de la entidad.
3. Los datos comparativos se deben actualizar cada dos aos.
4. Los objetivos se deben revisar peridicamente y donde los resultados son rutinariamente
mejores que el objetivo y la mejora sostenida mejorara la satisfaccin del usuario final,
el objetivo se debe mejorar.
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1.4 Revisin de los Resultados del Negocio (70 Puntos)

El PSIC debe tener y usar un enfoque documentado para revisar el desempeo de planes de negocios
y objetivos.
1. Los objetivos y los resultados deben ser conocidos por el personal apropiado.
a) Esto incluye el requisito de que el personal apropiado del PSIC entienda la validez
estadstica de las mtricas que usan que estn basadas en muestras. Este
entendimiento debe incluir conocimiento de la precisin (intervalo de confianza) de
los resultados del desempeo muestreado.
2. El enfoque para la revisin de los resultados del negocio debe incluir:
a) Anlisis formal mensual del desempeo en resultados respecto de los planes del
negocio y los objetivos, para todas las mtricas requeridas.
b) Tomar Acciones si los resultados caen por debajo del objetivo.
c) El PSIC debe ser capaz de demostrar la mejora sostenida como resultado de sus
acciones.
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1.5 Revisin Interna de la Norma COPC PSIC (40 Puntos)

El PSIC debe llevar a cabo una revisin abarcativa del uso e implementacin de la Norma COPC
PSIC (sistema de gestin de desempeo) al menos anualmente, y debe tomar acciones para corregir
deficiencias y desvos identificados en esta revisin.
1. Como mnimo la revisin interna de la Norma COPC PSIC debe:
a) Ser conducida anualmente
b) Evaluar el cumplimiento con todos los requisitos de la Norma COPC PSIC
c) Producir hallazgos que incluyan evidencia documentada de cumplimiento y de
no cumplimiento con la Norma COPC PSIC y oportunidades de mejora tanto para
procesos como para desempeo.
2. El PSIC debe implementar acciones correctivas para reas de no cumplimiento que
representan deficiencias y desvos en alcanzar los requisitos de la Norma COPC PSIC.
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2.0
Procesos (800 Puntos)
Un desempeo superior deriva de la capacidad del PSIC para proveer eficientemente a sus
clientes y usuarios finales con productos y servicios que cubran sus expectativas. La Categora
2.0 Procesos focaliza en los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs) y Procesos
Clave de Apoyo (PCAs) que los PSICs usan para desarrollar y entregar sus productos y
servicios. Tambin focaliza en los mecanismos que el PSIC usa para evaluar de manera
cuantitativa, mantener y perfeccionar estos procesos con el fin de asegurar que sean efectivos y
eficientes.
2.1 Gestin de Cambios (80 Puntos)

El PSIC debe tener un enfoque de gestin de cambios estructurado para controlar los cambios que se
realizan en la provisin de servicios al cliente.
1. El PSIC debe tener un enfoque estructurado para identificar futuros cambios.
2. El PSIC debe desarrollar un criterio de decisin claro para determinar si los cambios son
importantes o menores.
3. Para cambios importantes y nuevos productos, servicios, programas, requisitos de
clientes o de usuarios finales o sistemas el enfoque debe:
a) Definir requisitos y objetivos nuevos o modificados.
b) Identificar los PCRCs y PCAs relevantes (y sus mtricas asociadas) requeridos por
el Cliente y la Norma COPC PSIC, as como los Puestos CRC y las habilidades
mnimas asociadas a los mismos.
c) Asegurar que los cambios son comunicados a los usuarios finales y al personal en
puestos CRC afectados, de forma precisa y puntual. Esto requerir formacin formal
del personal CRC si las habilidades mnimas son afectadas.
d) Asegurar que los procesos son diseados para alcanzar los requisitos y objetivos.
e) Crear un cronograma para implementar los requisitos (por ej.: instalar
infraestructura, desarrollar software y vnculos de datos, contratar y formar personal,
comunicarse con los usuarios finales)
f) Realizar una auditora temprano en la implementacin para asegurar que los
procesos estn controlados y para verificar que el producto, servicio, programa o
sistema cumple con los requisitos del cliente, del PSIC, del usuario final, y con
todos los requisitos pertinentes de la Norma COPC PSIC.
g) El PSIC debe hacer el seguimiento de la puntualidad de la implementacin y
demostrar que se cumpli con los hitos de implementacin.
Durante la implementacin el PSIC debe:
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(i)
Hacer el seguimiento de la implementacin puntual de los componentes del

programa.
(ii)
Hacer el seguimiento del desempeo real y comparar estos resultados con los
objetivos de desempeo.
(iii)
Identificar causas controlables y no controlables cuando los objetivos de

desempeo no se alcancen. Se deben tomar acciones para encarar las causas
controlables.
(iv)
Establecer un objetivo para puntualidad que sea consistente con la declaracin

de la direccin del PSIC y el plan de negocios anual de la entidad.
4. Para cambios menores, incluyendo cambios menores a los programas, procedimientos,

sistemas o informacin:
a) Debe existir un enfoque estructurado para asegurar que, en forma precisa y puntual,
los cambios son comunicados a todo el personal que necesita los datos y la
informacin para desarrollar sus tareas efectivamente y a los usuarios finales que se
vean afectados. El enfoque debe incluir mecanismos para:
(i)
Proveer datos e informacin relevantes a todos los usuarios finales y personal

que sea apropiado.
(ii)
Realizar cambios a los datos e informacin (ya sea algo requerido por los
clientes o usuarios finales, o algo generado internamente).
(iii)
Comunicar estos cambios a todos los usuarios finales y personal relevante de

manera puntual y verificar que el personal entiende y usa los nuevos datos e
informacin.
(iv)
Evitar que el personal realice modificaciones no autorizadas.
(v) Remocin de datos e informacin obsoleta.

h) El proceso de cambios del PSIC debe incluir un criterio de decisin claro para
determinar en qu punto se requiere formacin y verificacin formal del personal en
los puestos CRC.
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2.2 Procesos, Procedimientos y Metodologas (120 Puntos)

El PSIC debe asegurar que sus PCRCs estn definidos y operan efectivamente para lograr objetivos
consistentemente.
1. Cada PCRC debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de alcanzar:
a) Los requisitos del Cliente, del usuario final y del PSIC y
b) Los objetivos o lmites de especificacin.
2. El PSIC debe poseer un enfoque que asegure que los procedimientos para cada PCRC se
realizan:
a) De la forma en que se propusieron.
b) De una manera consistente a travs de los diferentes turnos y equipos de trabajo, Ej:
el PSIC debe minimizar la variacin.
3. Para aquellos PCRCs donde el PSIC tiene bajo desempeo, el PSIC debe demostrar que
puede mejorar el desempeo de los procesos, en parte a travs del uso de del proceso de
Mejora Sostenida descripto en el tem 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
Como parte de este proceso de mejora, el PSIC debe:
a) Gestionar la variacin
b) Determinar si se requieren cambios para mejorar el proceso.
4. El PSIC debe auditar formalmente sus PCRCs.
a) Cada PCRC debe someterse a una evaluacin detallada de punta a punta al menos
anualmente.
b) Se deben documentar los resultados de la auditora y se los debe informar a las
personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre
todas las deficiencias identificadas.
c) Los PCRCs ejecutados por vendors estn tambin sujetos a este requisito de
auditora. Si el PSIC no puede realizar la auditora, debe buscar y revisar evidencia (por ej., informe de hallazgos de la auditora), al menos una vez al ao,
que indique que el vendor ha realizado auditoras de rigurosidad comparable a
la requerida.
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2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida (90 puntos)

El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para identificar y resolver las causas raz del bajo
desempeo para aquellas mtricas que no alcanzan consistentemente los requisitos y objetivos.
1. El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado de resolucin de problemas para la
mejora de procesos que:
a) Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas.
c) Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evale los resultados.
2. El PSIC debe:
a) Aplicar esta metodologa a las mtricas de Servicio, Calidad, Eficiencia o Costo,
Ventas, Satisfaccin del Cliente y Satisfaccin del Usuario Final que no estn
alcanzando el nivel de resultados en partes de los perodos de tiempo.
b) Usar un proceso estructurado de priorizacin para tomar acciones en aquellas
iniciativas de mejora que tienen las mayores probabilidades de impacto en el PSIC,
Cliente o Usuario Final.
c) Ser capaz de demostrar que el desempeo ha mejorado como resultado de sus
esfuerzos por mejorar los procesos.
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2.4 Monitoreo de Transacciones (120 Puntos)

El PSIC debe contar con un enfoque para el monitoreo de transacciones diseado para alcanzar los
requisitos y objetivos del PSIC, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe focalizar en dos
niveles:
(1) al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al nivel del programa que atraviesan mltiples RACs,
y
(2) al nivel del RAC, para evaluar y mejorar el desempeo de RACs individualmente.
1. El enfoque de monitoreo del PSIC tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe
asegurar que:
a) Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo:
llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. El
monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por imagen y
de grabacin de voz.
c) La metodologa utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser
monitoreada no es engaosa.
d) Toda la informacin ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo: informacin
que los RACs ingresan en los sistemas de informacin) se incluye en el monitoreo.
e) Se debe monitorear y evaluar a la Precisin Error Crtico para el Usuario Final, la
Precisin Error Crtico para el Negocio y la Precisin Error Crtico de
Cumplimiento como componentes diferentes.
(i)
El PSIC debe definir los errores crticos para Usuario final a travs de un
anlisis de los impulsores clave de la Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario
Final (ver tem 4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final)
(ii)
El PSIC debe poder demostrar la relacin a nivel del atributo entre su

desempeo en Precisin Error Crtico para el Usuario Final y los resultados
de Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver tem 4.1 Satisfaccin e
Insatisfaccin del Usuario Final)
(iii)
Los Errores Crticos para el Negocio deben estar relacionados con otras
mediciones de resultados del negocio (ej., costos).
f) Debe existir un claro umbral de resultados, por ejemplo pasa/no pasa, que debe, como mnimo, basarse en los puntajes del RAC en Precisin Error Crtico para el
Usuario Final, Precisin Error Crtico para el Negocio y Precisin Error Crtico de
Cumplimiento. Un RAC no puede aprobar el monitoreo si comete Errores Crticos.
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g) Se forma al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra al menos trimestralmente utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibracin a nivel del atributo
en comparacin con un referente o indicador estndar. La calibracin debe asegurar
ambos:
i)
Puntajes de referencia o indicadores que reflejen lo experimentado por el

usuario final (es decir, los puntajes otorgados por los monitoreadores en Precisin Error Crtico para el Usuario Final no deben ser significativamente diferentes de aquellos recibidos en 4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final y aquellos brindados por el cliente).
ii)
Consistencia en la evaluacin entre los diferentes monitoreadores.
h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se revisan continuamente a fines de asegurar la consistencia con el referente o Norma.
2. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del programa.
a) El PSIC debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensin de las implicancias estadsticas de su tamao de muestra.
b) El PSIC debe identificar problemas al nivel del programa que impacten al desempeo.
c) Se deben tomar acciones al nivel del programa a los fines de mejorar el desempeo.
3. El PSIC debe analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC individual.
a) Se debe monitorear a cada RAC de forma continua.
b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante por lo menos su
primer mes en el puesto.
c) Debe haber un plan para la comunicacin a los RACs de los hallazgos de todas las transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como negativo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministro de este feedback.
d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los resultados de todos
sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en al menos
una muestra de transacciones que alcance el objetivo.
e) Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:
i)
Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las transacciones que
no alcancen el objetivo.
ii) Ser monitoreados ms frecuentemente a los fines de determinar si la desaprobacin es un

caso aislado o sintomtico de bajo desempeo.
f) Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de transacciones, se deben implementar acciones correctivas. El enfoque del PSIC para la toma de acciones correc-
Pgina | 26
tivas debe contar con la opcin de remocin de RACs que repetidamente cometen errores
crticos en el manejo de transacciones con el usuario final, hasta que se tome una accin correctiva efectiva.
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2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin del Personal (120

Puntos)
El PSIC debe pronosticar y programar los requisitos de planificacin del personal de manera de
cumplir con las demandas del volumen de transacciones para alcanzar los objetivos de servicio y
eficiencia.
1. Desarrollo de Pronsticos: El PSIC debe comprender su volumen histrico, TMO o
tiempo de manejo de transacciones y reductores y debe pronosticar el volumen futuro
para cada tipo de transaccin (por ej. llamadas, e-mail, Internet, fax, correo) con la
frecuencia que sea apropiada basndose en el modelo utilizado para establecer los
requisitos de demanda (2.5.2).
El PSIC debe medir y aplicar RUICA (ver glosario) a la precisin de las siguientes
entradas pronosticadas para la creacin de programaciones. Estos pronsticos deben
considerar el tiempo de desfasaje para la creacin de programaciones.
a) La Precisin de Pronsticos de Volumen de transacciones Como mnimo la
precisin del pronstico de volumen debe ser calculada a nivel del intervalo
b) La Precisin del de Pronsticos de TMO o tiempo de manejo Como mnimo la
precisin del pronstico de TMO o tiempo de manejo debe ser calculada a nivel
diario
2. Requisitos de Demanda: El PSIC debe utilizar dos modelos cuantitativos.
a) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para determinar la cantidad de personal
requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad). El clculo de
la cantidad de personal requerido, se debe realizar con la suficiente anticipacin
como para permitir los tiempos necesarios para reclutar y formar al nuevo personal.
b) El PSIC debe usar un modelo cuantitativo para crear programaciones para el personal requerido (usualmente denominado modelo de programacin de gestin del
work force [WFM]).
c) Ambos modelos deben incorporar pronsticos de 2.5.1 para:
(i)
Tiempo Medio Operativo (TMO) o Tiempo de Manejo de Transaccin.
(ii) Volumen
(iii) Reductores
(iv) Objetivo de Nivel de Servicio o Duracin de Ciclo
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3. Programacin
a) Se deben establecer e implementar programaciones que minimicen la variacin entre
los requisitos de demanda (de 2.5.2) y la capacidad de dotacin para los siguientes
intervalos:
(i)
Tiempo Real: intervalos de 30 minutos.
(ii)
Transacciones Diferidas: Intervalos apropiados para el objetivo de duracin

de ciclo
b) El enfoque de programacin del PSIC debe:

(i)
Considerar ambos su objetivo de Nivel de Servicio y su objetivo de

Eficiencia/Costos
(ii)
Describir claramente las reglas para minimizar el sobre-dimensionamiento

o el sub-dimensionamiento al nivel de los intervalos. Estas reglas deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC e implementarse
segn diseo.
c) Peridicamente, el PSIC debe (al menos semestralmente):

(i)
Evaluar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo para identificar

aquellas reglas/prcticas que estn limitando su capacidad de planificar la
dotacin de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.
(ii)
Cambiar sus reglas de programacin y sus prcticas de trabajo con el fin de

minimizar la variacin entre los requisitos de demanda pronosticados y la
capacidad de dotacin.
d) Las programaciones resultantes deben implementarse segn diseo.

4. Gestin en Tiempo Real El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para:
a) La planificacin y programacin del personal de corto plazo (por ej., da y/o semana
corriente) cuando el plan para el da y/o semana corriente es inconsistente con los
datos utilizados para crear la programacin original (cerrada) (por ej., si se estima
que el ausentismo, TMO, formacin o volumen ser ms alto que el originalmente
pronosticado.).
b) Tomar acciones durante el da cuando el desempeo real es significativamente
diferente de los supuestos utilizados para crear el pronstico y/o la programacin
(por ej., los volmenes de transacciones o el TMO [Demanda] se encuentran
significativamente por encima o por debajo de los niveles pronosticados).
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c) La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej.,

disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las
telecomunicaciones o sistemas)
d) La medicin y gestin de la Adhesin (Oferta) a nivel del intervalo
5. Asignacin de Transacciones - El PSIC debe:
a) Usar un enfoque estructurado documentado para la asignacin de transacciones
(esto puede incluir la asignacin de transacciones entre centros o dentro de los
centros) en los escenarios ms probables, incluyendo:
(i)
Operaciones Normales dentro de niveles pronosticados.
(ii)
Condiciones anormales que puedan presentarse.

(1)
Los volmenes de transacciones o el TMO estn significativamente por

encima o por debajo de los niveles pronosticados.
(2)
Disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los

centros, telecomunicaciones o sistemas.
(3)
Niveles de planificacin muy por debajo o por arriba de lo programado

(por ej.: mal tiempo)
b) Revisin del enfoque estructurado de asignacin de transacciones al menos cada 3

meses y hacer los ajustes necesarios para asegurar que las polticas y procedimientos
optimizan el desempeo de la red PSIC/RAC. Esta revisin debe considerar la
precisin de ruteo del IVR.
c) Ruteo de transacciones a centros especficos, colas, y RACs de acuerdo al enfoque
estructurado. Esto incluye la consideracin del uso de ruteo en base a las
habilidades.
d) Donde el PSIC est gestionando un entorno de cola compartida, se debe monitorear
el desempeo global al nivel de la red y del centro en tiempo real, incluyendo segn
sea apropiado:
(i)
Puntualidad: Nivel de servicio/TME, Tasa de abandono y Pendientes.
(ii) Ocupacin y/o Utilizacin

e) Tomar acciones correctivas cuando el desempeo no alcanza los requisitos.
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2.6 Cumplimiento (60 Puntos)

El PSIC debe asegurar el cumplimiento de requisitos regulatorios y proteger la informacin y los
datos sensibles y propietarios del Usuario Final.
1. El PSIC debe tener una poltica de privacidad documentada que considere cualquier
requisito legal y defina:
a) Cmo se asegurar el cumplimiento con los requisitos regulatorios Internacionales,
Nacionales, Estatales y Federales.
b) Cmo se proteger la privacidad del usuario final.
2. El PSIC debe documentar sus procedimientos para reforzar el cumplimiento y proteger
la privacidad del usuario final.
3. El PSIC debe verificar que estos procedimientos son implementados segn diseo, que
aseguren efectivamente el cumplimiento y protejan la privacidad del usuario final.
4. Cualquier violacin de cumplimiento o de la poltica de privacidad debe ser considerada
un Error Crtico.
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2.7 Tecnologa (60 Puntos)

El PSIC debe tener enfoques para la implementacin y gestin de soluciones tecnolgicas a fin de
proveer altos niveles de servicio tanto a usuarios finales como a usuarios internos.
Los sistemas de Tecnologa se definen como
Sistemas de Contacto con Clientes,sistemas con los que el cliente interata directamente.
Sistemas de Produccin, sistemas que son usados por el PSIC / E-PSIC para desarrollar un
PCRC
Sistemas de Soporte, sistemas que son necesarios para ayudar a gestionar el centro
1. Para cada Sistema de Contacto con Clientes (por ej: IVR de Ruteo de Llamadas, IVR de Auto Atencin, Sitios Web de Auto Servicio, Auto Help y Auto soporte) que el PSIC utiliza, el
PSIC debe asegurar que:
a) El sistema debe someterse a una evaluacin de aceptacin por parte de los usuarios a
fin de asegurar que logra el soporte al usuario que se pretende de manera correcta y
eficiente.
b) El PSIC debe definir un ciclo regular de revisin del sistema para asegurar que el
mismo se encuentra actualizado respecto de los cambios que se producen en el
negocio y que el sistema funciona segn diseo.
c) Se debe hacer la medicin de la satisfaccin respecto del sistema:
(i)
La Satisfaccin del Usuario Final respecto del sistema debe incluirse en las
encuestas de Satisfaccin del Usuario Final y se deben tomar acciones sobre
los Insatisfactores del Usuario Final.
(ii)
Se debe recabar feedback del personal de primera lnea del PSIC en relacin
con la usabilidad y funcionalidad del sistema.
d) El PSIC debe medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 1 y 2 para
el sistema que aplique.
e) La tecnologa e implementacin debe ser diseada para mejorar la interaccin con
usuario final.
(i)
La informacin recogida a travs del sistema debe ser usada por los RACs o
el sistema para encargarse de las necesidades del usuario final.
(ii)
Las instrucciones y comandos requeridos deben ser consistentes con las

comunicaciones externas y/o el lenguaje intuitivo; por ej., si el sistema utiliza
un trmino especfico, el usuario entiende correctamente qu es lo que
significa.
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(iii)
El sistema debe poder permitir su recuperacin si el usuario comete un error

en el ingreso de datos; es decir, los usuarios que utilizan el sistema deben
poder retornar a un comando o men previo cuando el proceso que
seleccionaron no es el que queran o no lo comprenden.
2. Para todos los Sistemas de Produccin, (por ej: Sistemas Telefnicos/Conmutadores

Telefnicos, Lneas de Telecomunicaciones e Infraestructura de Red, Discadores
Predictivos Salientes,Base de Conocimientos,Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de
Email,soluciones proactivas/reactivas de Redes Sociales) usados por el PSIC, el PSIC
debe:
a) Medir y gestionar todas las mtricas requeridas en el Anexo 2,
b) Contar con un enfoque estructurado respecto del manejo de cadas de servicio de los
sistemas, incluyendo redundancia.
3. Para todos los Sistemas de Soporte (por ej: Monitoreo de Calidad /Monitoreo de
Transacciones, Sistemas de Reporte, Sistemas de Recursos Humanos) usados por el
PSIC, el PSIC debe:
a) Asegurar que la tecnologa se utiliza al mximo de su capacidad para mejorar la
satisfaccin del Usuario Final, del Cliente, del PSIC, y Calidad, Servicio y
Eficiencia.
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2.8 Gestin del Desempeo de Vendors y Proveedores Clave (40

Puntos)
El PSIC debe gestionar el desempeo de sus vendors (aquellos que desarrollan PCRCs) y proveedores
clave (aquellos que desarrollan PCAs).
1. El PSIC debe contar con una definicin documentada (tal como un contrato, un acuerdo
de niveles de servicio o una carta) de sus requisitos para cada vendor o proveedor clave.
2. Para los vendors la declaracin de requisitos debe incluir los siguiente:
a) Identificacin de las reas de requisito clave (por ej: servicios, calidad, costos y
volumen)
b) El tipo de soporte que el PSIC requiere
c) Tipos y volmenes anticipados de transacciones
d) La medicin del PSIC del xito del vendor incluyendo mtricas clave del negocio y
objetivos
e) La provisin para la Continuidad del Negocio en caso de interrupcin del servici
f) Cumplimiento de requisitos legales y regulatorios
3. El PSIC debe analizar trimestralmente el desempeo de cada uno de sus vendors o

proveedores clave. El PSIC debe brindar feedback de desempeo por escrito a cada uno
de sus vendors o proveedores clave al menos una vez cada 6 meses.
4. Se deben desarrollar planes de acciones correctivas en los casos en que el desempeo de
un vendor o proveedor clave fuera deficiente.
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2.9 Continuidad del Negocio (40 Puntos)

El PSIC debe establecer un plan documentado que clarifique el enfoque del PSIC frente a la provisin
de servicio durante interrupciones menores (de hasta 6 horas) y la recuperacin luego de
interrupciones de larga duracin.
1. El PSIC debe conducir una evaluacin de riesgo de los problemas potenciales que
puedan amenazar el correcto funcionamiento de la operacin de contacto con clientes, y
desarrollar planes de contingencia para los problemas con ms probabilidades de
acontecer.
2. Interrupciones Menores de Servicio: El PSIC debe establecer un plan documentado
que clarifique su enfoque con respecto de la continuidad del servicio y la integridad de
los datos durante las interrupciones de hasta seis horas de duracin, tales como las
provocadas por fallas en el suministro de energa o un desperfecto en las computadoras
o en el sistema de telecomunicaciones.
a) Los planes para la continuidad del servicio deben estar alineados y ser consistentes
con los enfoques de Gestin en Tiempo Real y Asignacin de Transacciones bajo
condiciones anormales (ver Item 2.5 Pronsticos, Planificacin y Programacin)
b) Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya sea por medio de
simulacin o por sucesos reales, en los ltimos doce meses.
3. Interrupciones de largo plazo: El PSIC debe establecer un plan documentado que
clarifique su enfoque con respecto al reinicio de las operaciones despus de hechos de
desastre natural, incendio u otros eventos de fuerza mayor que interrumpan la prestacin
del servicio durante ms de seis horas. Estos planes deben incluir procedimientos para:
a) Mantener o restaurar el servicio.
b) Asegurar la integridad de los datos durante la transicin.
c) Minimizar el tiempo de inactividad
4. El personal correspondiente debe comprender cabalmente el enfoque para la
recuperacin tanto de las interrupciones menores como las de larga duracin y este
enfoque debe incluir objetivos claros de restauracin de:
a) Lneas telefnicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automticos de llamadas
(ACD).
b) Servidores y computadoras.
c) Aplicaciones de software utilizadas en la prestacin de servicios y productos.
Transacciones electrnicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercio
electrnico.
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2.10 Reportes e Integridad de los Datos (70 Puntos)

El PSIC debe reportar en todas las mtricas requeridas.
1. Para todas las mtricas requeridas, el PSIC debe asegurar que los datos:
a) Son Recolectados
b) Son ntegros. Todos los datos deben ser:
(i)
Significativos: Reflejan lo que el requisito pretende medir.
(ii)
Objetivos: La metodologa usada para recolectar los datos no es engaosa.
(iii)
Precisos: Numricamente correctos y no engaosos.
(iv)
Representativos: Reflejan la poblacin subyacente.
2. Los reportes deben estar disponibles para el personal apropiado.
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3.0
Recursos Humanos (500 Puntos)
Alcanzar los objetivos de desempeo y mejorar los niveles de los resultados requiere de una
fuerza de trabajo apropiadamente formada, instruida y motivada. La Categora 3.0 requiere
que los PSICs tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan a todo el personal
brindar productos y servicios de calidad en forma efectiva y eficiente.
3.1 Definicin del Puesto de Trabajo (60 Puntos)

El PSIC debe poseer, por escrito, claras definiciones de las habilidades mnimas y conocimientos
requeridos para cada Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC).
1. Para cada Puesto CRC, el PSIC debe demostrar que las habilidades mnimas y los
conocimientos requeridos son los apropiados para el puesto y que cubren todas las
habilidades y los conocimientos requeridos para desempearse en el mismo, no
solamente aquellos requeridos para ser contratado para la posicin.
2. Las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para desempearse en el puesto
deben ser verificables (ver 3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos).
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3.2 Reclutamiento y Contrataciones (80 Puntos)

El PSIC debe reclutar personal que tenga altas probabilidades de desempearse exitosamente en los
Puestos Clave Relacionados con el Cliente (Puestos CRC).
1. El PSIC debe establecer una lista de requisitos mnimos de contratacin de las personas
a ser contratadas para cada Puesto CRC.
2. Los enfoques de reclutamiento y contratacin del PSIC deben identificar y reclutar
exitosamente personas con estos requisitos mnimos.
3. Aquellos reclutados con estos requisitos mnimos de contratacin deben tener una alta
probabilidad de desempear exitosamente sus Puestos CRC.
4. El PSIC debe medir y gestionar Puntualidad de Reclutamiento y una mtrica de Calidad
de Reclutamiento para mostrar que el reclutamiento est controlado (ver Anexo 2 para
ms detalles).
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3.3 Formacin y Desarrollo (80 Puntos)

El PSIC debe proveer la formacin y desarrollo requeridos para todo el personal que se desempea en
Puestos CRC para adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para sus
posiciones.
1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC, se debe brindar formacin para todas
las habilidades mnimas y los conocimientos requeridos para los Puestos CRC (ver 3.1
Definicin del Puesto de Trabajo y 3.2 Reclutamiento y Contrataciones), a menos que
el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mnimos.
2. El PSIC debe definir formalmente un enfoque para la formacin y desarrollo para todos
los Puestos CRC. El enfoque del PSIC debe:
a) Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, entrenamiento en el puesto
de trabajo (OJT), o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada habilidad
mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo usar el sistema de la computadora, las habilidades especficas y conocimientos incluiran una lista de todos los
programas, informacin y datos que un RAC necesitara para acceder al sistema de
la computadora.
c) Identificar al personal autorizado a proveer la formacin.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado (ver 3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos).
3. Deben existir re-formaciones formales para el personal existente si cambian los
requisitos de habilidades y conocimientos.
4. EL PSIC debe medir y gestionar una mtrica de Calidad de Formacin para mostrar que
la formacin para puestos CRC es efectiva (ver Anexo 2 para ms detalles).
5. Al menos anualmente el PSIC debe revisar la efectividad de la formacin de Racs y
tomar acciones. Esta revisin debera considerar, sin limitarse a, tasas de aprobacin,
desempeo en la operacin de quienes aprobaron la formacin, tiempo insumido por
nuevos contratados para alcanzar resultados aceptables de calidad y eficiencia.
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3.4 Verificacin de Habilidades y Conocimientos (90 Puntos)

El PSIC debe verificar que todo el personal (incluyendo personal indefinido y personal temporario)
que se desempea en Puestos CRC, posee todas las habilidades y conocimientos requeridos para el
puesto.
1. Para todo el personal en todos los Puestos CRC (incluyendo personal existente) todas
las habilidades mnimas y conocimientos definidos en 3.1 Definicin del Puesto de
Trabajo, deben ser verificados previamente a la autorizacin al personal para realizar el
trabajo.
2. El proceso de verificacin de habilidades de todo el personal que desempea Puestos
CRC, debe incluir:
a) Umbrales objetivos de desempeo relacionados con los requisitos mnimos para el
puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos mnimos)
b) El personal que pasa los umbrales mnimos de desempeo, debe ser capaz de
desempearse satisfactoriamente en el puesto (por ej, aprobar el monitoreo de
transacciones)
c) Documentacin (ej. exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e) El personal indefinido y temporario que se desempea en roles similares debe ser
verificado de la misma manera.
f) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
g) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en
programas, procedimientos, sistemas, etc.
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3.5 Gestin de Desempeo del Personal (50 Puntos)

El enfoque del PSIC para evaluar el desempeo individual debe apoyar la Declaracin de la Direccin
del PSIC y los objetivos de resultados del negocio.
1. Para personal indefinido y temporario en puestos RACs, el PSIC debe:
a) Al menos trimestralmente, conducir una revisin del desempeo de cada RAC
relativa a los objetivos de cada RAC (por ej., adhesin a la programacin, puntaje de
monitoreo de transacciones TMO, ausentismo, etc.) e identificar aquellas reas de
mejora.
b) Desarrollar y asegurar la implementacin efectiva de los planes de mejora, para las
reas en las que el RAC no est alcanzando los niveles de objetivo.
2. Para todo el personal en Puestos CRC, con fechas de finalizacin superior al ao:
a) El PSIC debe llevar a cabo, al menos anualmente, una revisin formal/abarcativa de
cada desempeo individual respecto de los objetivos e identificar reas de mejora.
b) Para los RACs, las evaluaciones deben considerar y ser consistentes con los
resultados de la verificacin de habilidades y conocimientos (tem 3.4) y del
monitoreo de transacciones (tem 2.4).
c) Las evaluaciones deben apoyar a la declaracin de la direccin del PSIC y los
objetivos de resultados del negocio.
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3.6 Gestin de Feedback del Personal (50 Puntos)

El PSIC debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback a su personal de manera
proactiva, para luego evaluarlo y tomar las acciones apropiadas que surjan a partir del feedback
obtenido por parte de los RACs y Supervisores.
1. El enfoque estructurado debe incluir la solicitud proactiva de feedback de RACs y
Supervisores al menos trimestralmente, abarcando un alto rango de temas, incluyendo:
a) Los atributos (impulsores) del compromiso del personal, rotacin, ausentismo y
satisfaccin y el desempeo actual del PSIC relativo a cada uno de esos impulsores.
Esto deben ser solicitado como mnimo trimestralmente.
b) Se debe ralizar una encuesta de satisfaccin del personal al menos anualmente.
2.
El PSIC debe proactivamente involucrar a Racs y Supervisores en la identificacin de

oportunidades de mejoras de procesos y el desarrollo de recomendaciones.
3. El PSIC debe evaluar, analizar y tomar acciones correctivas efectivas respecto del
feedback identificado en los puntos 1 y 2 anteriores que tienen un impacto significativo
en el compromiso del empleado y el desmpeo del negocio.
4.
El PSIC debe tener un enfoque estructurado para la planificacin de la carrera de Racs

y Supervisores.
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3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal (90 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar la rotacin del personal para los RACs y Supervisores y el
ausentismo para el personal que se desempea en Puestos RAC.
1. Donde el desempeo de la rotacin no alcance el objetivo, el PSIC debe evaluar el
impacto del desempeo del Reclutamiento en los resultados de Rotacin.
2. La medicin de rotacin del personal del PSIC debe:
a) Ser medida por categora del personal (por tipo de trabajo, por ej, Supervisores,
RACs, etc.) para RACs y Supervisores al nivel de la entidad y del programa, y
analizada al menos trimestralmente. Los RACs que se muevan de un programa a
otro en la entidad son considerados rotacin al nivel del programa (pero no al nivel
de la entidad) si sus posiciones son suplantadas.
b) Reportarse como un porcentaje anualizado
c) Incluir tanto las desvinculaciones voluntarias como las involuntarias.
d) En posiciones temporarias, definirse como desvinculaciones voluntarias o
involuntarias antes de la fecha definida para la finalizacin de la posicin.
e) Hacer el seguimiento independientemente de que la posicin sea ocupada por un
empleado del PSIC o de una firma de contratacin de personal.
3. La medicin del PSIC de ausentismo del personal (ausencias no programadas al turno)
debe:
b) Medirse a nivel de la entidad y a nivel del programa y debe analizarse al menos
trimestralmente.
c) Hacer el seguimiento de ausencias para RACs, pero no para lderes, Supervisores u
otros puestos CRC.
d) Medirse tanto si el personal es empleado por el PSIC como por una firma de
contratacin de personal. El PSIC es responsable de comprender las estadsticas
seguidas por su firma de contratacin de personal.
4. El PSIC debe medir y gestionar las mtricas de rotacin de Racs, ausentismo de Racs y
rotacin de Supervisores para mostrar que estn bajo control(ver Anexo 2 para mas
detalles).
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4.0
Resultados (1400 Puntos)
El objetivo de la 8orma COPC PSIC es ayudar a los PSICs a alcanzar altos niveles de
satisfaccin de clientes y usuarios finales, desempeo de productos y servicios y eficiencia e
incrementar estos niveles de manera sostenida. Los enfoques descriptos en 2.2 Procesos,
Procedimientos y Metodologa y 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para
conducir la mejora en las mtricas de Desempeo. Todas las mtricas de los Anexos 1, 2 y 3
deben cumplir con los requisitos de 8iveles y Tendencias.
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (280 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final.
1. El PSIC debe identificar, evaluar cuantitativamente y comprender la relativa
importancia de cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o
precisin) que conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final.
2. El PSIC debe cuantificar, al nivel de transaccin individual y al nivel del programa:
a) Satisfaccin e insatisfaccin global del usuario final.
b) Satisfaccin e insatisfaccin del usuario final con cada uno de los atributos que conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final (esto podra no ser relevante a
nivel de transaccin).
3. La satisfaccin e insatisfaccin del usuario final debe medirse al menos mensualmente y
analizarse al menos trimestralmente.
4. Los objetivos para la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final se deben establecer
de forma que sean consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC, utilizando
datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alto desempeo. Los
datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos aos.
5. Las muestras deben ser representativas.
6. Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales que
el PSIC ejecuta, en una proporcin que guarde relacin con los volmenes del PSIC,
segn lo definido por el volumen de transacciones o ingresos manejados por el PSIC.
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4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente (100 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin del cliente.
Satisfaccin del Cliente

1. El PSIC debe cuantificar a nivel del programa, a travs de los distintos programas para
un cliente:
a) Satisfaccin global del cliente.
b) Satisfaccin del cliente por atributos especficos (ej.: velocidad de respuesta,
precisin, puntualidad de reportes).
2. La Satisfaccin debe medirse y analizarse al menos anualmente.
3. Los objetivos deben ser consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC, y
deben ser consistentes con los resultados alcanzados por organizaciones de alto
desempeo. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos aos.
4. El PSIC debe evaluar la satisfaccin de todo el personal del cliente que posea una importante:
a) Influencia sobre las relaciones del cliente con el PSIC.
b) Interaccin con el PSIC.
Insatisfaccin del Cliente

5. Una queja del cliente se define, de manera abarcativa, como todo comentario negativo
(recibido en persona o por telfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de cualquier
aspecto de los productos, servicios, personal o agentes del PSIC.
6. El PSIC debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de insatisfaccin del
cliente al nivel del programa, a travs de los distintos programas para un cliente, y a
nivel de la entidad a travs de los diferentes clientes.
a) Las quejas y otros datos de insatisfaccin del cliente deben ser:
(i)
Recabados en forma continua
(ii)
Clasificados y registrados por causa o sntoma
(iii)
Analizados trimestralmente
b) El PSIC debe recolectar datos de insatisfaccin del cliente del 100% de los clientes
y programas.
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c) El PSIC debe tomar accin en todas las quejas del cliente.

(i)
Debe haber un proceso para responder a cada queja del cliente. .
(ii)
Este proceso debe incluir el seguimiento de la mtrica puntualidad de

respuesta o puntualidad de resolucin.
(iii)
El PSIC debe investigar y tomar accin en las causas ms comunes de

queja, usando el enfoque de Accin Correctiva y Mejora Sostenida
detallado en 2.3 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
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4.3 Desempeo del Servicio (180 Puntos)

El PSIC debe medir el desempeo del servicio de cada Proceso Clave Relacionado con el Cliente
(PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar altos niveles
de resultados como mejorar el desempeo en los casos en los que los niveles alcanzados se
encuentran por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe usar
todas las mtricas de servicio correspondientes listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Servicio del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan, deben cumplir
con los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de servicio requeridas por los clientes que no estn
incluidas en el Anexo 1.
4. La informacin se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no est permitido.
Esta informacin se debe analizar al menos mensualmente. Los datos se deben mantener
para todas las mtricas de servicio de manera continua.
5. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de servicio que sean consistentes
con la declaracin de la direccin del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.
Los objetivos para PCRCs en tiempo real, Velocidad de respuesta y Tasa de Abandono
deben ser matemticamente consistentes.
6. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de servicio que estn basados en
organizaciones de alto desempeo a menos que el objetivo para esta mtrica ese deba
basar en las expectativas del usuario final. El PSIC debe recabar datos comparativos
representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto desempeo para
las mtricas de servicio al menos cada dos aos.
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4.4 Desempeo de la Calidad (180 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar el desempeo de la calidad de cada Proceso Clave Relacionado con
el Cliente (PCRC) desarrollado por el PSIC o un Vendor. El objetivo de hacerlo es tanto alcanzar
altos niveles de desempeo como mejorar el desempeo en los casos en los que los niveles
alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe usar
todas las mtricas de calidad correspondientes listadas en el mismo Anexo.
2. Las mtricas de Calidad del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor utilizan, deben cumplir
con los lineamientos establecidos en los Requisitos del Anexo 1.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de calidad requeridas por los clientes que no estn
4. Estos datos deben ser analizados al menos mensualmente. Los datos deben mantenerse
para todas las mtricas de calidad continuamente.
5. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de calidad que sean consistentes
con la declaracin de la direccin y el plan de negocios anual de la entidad del PSIC.
6. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de calidad que estn basados en
organizaciones de alto desempeo. El PSIC debe recabar datos comparativos
representativos de organizaciones de alto desempeo para mtricas de calidad al menos
cada dos aos.
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4.5 Desempeo de las Ventas (180 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar los resultados de ventas para cada Proceso Clave Relacionado con el
Cliente (PCRC) llevado a cabo por el PSIC o un Vendor. El objetivo de esto es alcanzar altos niveles
de resultados y mejorar los resultados donde los niveles alcanzados estn por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC o un Vendor desarrolla, el PSIC debe utilizar
todas las mtricas de Ventas listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Ventas del Anexo 1 usadas por el PSIC o por un Vendor deben cumplir
con los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de Ventas requeridas por los clientes que no estn
incluidas en el Anexo1.
4. Se debe recabar el 100% de los datos de ventas; no se permite muestreo. Esta
informacin debe analizarse al menos mensualmente.
5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las mtricas de ventas.
6. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de ventas que sea consistente con la
Declaracin de la Direccin del PSIC y el plan anual de negocios de la entidad.
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4.6 Desempeo de los Costos y Eficiencia (180 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar la eficiencia al nivel de sus procesos para PCRCs y gestionar los
ahorros al nivel de la entidad o del programa.
1. Para cada PCRC del Anexo 1 que el PSIC desarrolla, el PSIC debe utilizar todas las
mtricas de costo y eficiencia listadas en el Anexo 1.
2. Las mtricas de Costo y Eficiencia del Anexo 1 usadas por el PSIC deben cumplir con
los lineamientos establecidos en el Anexo 1.
3. El PSIC debe utilizar todas las mtricas de de eficiencia o costos requeridas por los
clientes que no estn incluidas en el Anexo 1.
4. Se debe recabar el 100% de los datos de eficiencia; no se permite muestreo. Esta
informacin debe analizarse al menos mensualmente.
5. Los datos se deben mantener continuamente para todas las mtricas de costos y
eficiencia.
6. El PSIC debe demostrar que entiende el ahorro potencial por alcanzar ganancias en
eficiencia.
7. El PSIC debe fijar objetivos para cada mtrica de costos y eficiencia que deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin del PSIC y el plan anual de la entidad.
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4.7 Desempeo de los PCAs (100 Puntos)

El PSIC debe medir y gestionar el desempeo para cada Proceso Clave de Apoyo (PCA) desarrollado
por el PSIC o Proveedor Clave. El Objetivo de esto es alcanzar altos niveles de desempeo y mejorar
el desempeo donde los niveles alcanzados estn por debajo de los objetivos.
1. Para cada PCA del Anexo 2 que el PSIC o un Proveedor Clave desarrolle, el PSIC debe
usar todas las mtricas listadas en el Anexo 2.
2. Las mtricas del Anexo 2 usadas por el PSIC o Proveedores Clave deben cumplir con
los lineamientos establecidos en el Anexo 2.
3. El PSIC debe usar todas las mtricas de PCAs requeridas por los clientes que no estn
4. La informacin se debe recabar del 100% de los datos; el muestreo no est permitido,
salvo cuando se especifica en el Anexo 2. Estos datos se deben analizar al menos
mensualmente. Los datos se deben mantener para todas las mtricas de PCAs
continuamente.
5. El PSIC debe establecer objetivos para cada mtrica de PCA que sean consistentes con
la declaracin de la direccin y el plan de negocios anual de la entidad.
6. El PSIC debe establecer objetivos de Rotacin y Ausentismo basados en el
entendimiento de los costos de la rotacin y ausentismo y el impacto de cada una en el
servicio, la calidad, la satisfaccin del usuario final, otros requisitos del negocio y
condiciones laborales. Si se usan datos comparativos para establecer objetivos, estos
datos deben ser actualizados al menos cada dos aos.
7. El PSIC debe establecer objetivos para otras mtricas de PCA basados en
organizaciones comparativas de alto desempeo. El PSIC debe recolectar datos
comparativos representativos de los resultados alcanzados por organizaciones de alto
desempeo para mtricas de servicio al menos cada dos aos.
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4.8 Alcanzando Resultados (200 Puntos)

El PSIC debe alcanzar los objetivos de nivel de desempeo y mostrar una tendencia sostenida de
mejora en la mayora de sus mtricas de Servicio, Calidad, Ventas, Costos y Eficiencia, y Satisfaccin
del Cliente y del Usuario Final.
1. El PSIC debe:
a) Alcanzar o exceder los objetivos de nivel de desempeo para un mnimo del 50% de
estas mtricas de desempeo, y
b) Alcanzar o exceder los niveles de desempeo o mostrar una tendencia sostenida de
mejora en un total del 75% de estas mtricas de desempeo.
2. Las entidades formadas por varias locaciones o servicios (entre o a lo largo de cada una
de las locaciones), deben alcanzar o exceder los niveles objetivo de desempeo o
demostrar una tendencia de mejora sostenida para las mtricas de desempeo de
Servicio, Calidad, Ventas, Eficiencia y Costo, y Satisfaccin del Usuario Final y del
Cliente de cada:
a) Locacin dentro de la Entidad
b) Servicio (por ej. servicio al cliente, soporte tcnico, contactos salientes, servicios de
distribucin, comercio electrnico, cobranzas, seguros de salud, tercerizacin de
procesos de negocio).
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Anexos
Hay tres Anexos que juntos enumeran las mtricas requeridas para la Norma COPC PSIC.
Anexo1
El Anexo 1 define las mtricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs). La mayora de los PCRCs entra en uno de
dos grupos: PCRCs en Tiempo Real, donde de hecho se interacta con el usuario final durante el manejo de la transaccin, o PCRCs Diferidos donde la transaccin se
maneja en ausencia del usuario final. Las mtricas utilizadas para manejar el PCRC dependen de a qu grupo pertenece el PCRC.
Para simplificar, las mtricas para cada uno de estos grupos de PCRCs estn separadas en tems, junto a una lista de PCRCs que se encuentran en cada grupo.
Hay unos pocos PCRCs especiales que no entran en ninguno de los dos grupos y requieren mtricas diferentes. Estos PCRCs se listan junto con sus mtricas requeridas.
Para cada PCRC no listado en el Anexo 1 que un PSIC o vendor desarrolla, el PSIC debe determinar si el PCRC es de Transacciones en Tiempo Real o Transacciones
diferidas y usar las mtricas apropiadas.
Anexo 2
El Anexo 2 define las mtricas que se utilizan para medir y gestionar los Procesos Clave de Apoyo (PCAs). Cada PCA se lista con sus mtricas requeridas.
Para cada PCA no listado en el Anexo 2 que un PSIC o un Proveedor Clave desarrolla, el PSIC debe usar apropiadamente las mtricas Puntualidad, Pendientes y Precisin
Anexo 3
El Anexo 3 define las mtricas Claves de Negocio, que se requieren para gestionar los procesos que no son PCRCs ni PCAs, tales como Satisfaccin e Insatisfaccin del
Usuario final.
Cada Anexo, adems de definir el proceso y las mtricas requeridas, tambin define cmo debe ser medida la mtrica, y cualquier consideracin especial.
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Anexo 1- Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)

PCRCs Transacciones en
Tiempo Real
tem
2.5/
4.3
Transacciones en
Tiempo Real:
Velocidad de Respuesta Debe hacer el

seguimiento de Nivel de
Servicio (es decir, porcentaje
de transacciones atendidas
dentro del periodo de tiempo
establecido como objetivo) o
Tiempo Medio de Espera
(TME),
Cmo se mide la mtrica?

Porcentaje de transacciones
atendidas antes de un umbral
objetivo; por ej., 40 seg.
Tiempo promedio para atender

todas las transacciones en un
perodo (TME)
Servicio
Las Transacciones en Tiempo

Real se tipifican por:
Hay un intercambio directo

con el usuario final y el
mismo est presente durante el tiempo en cola
El usuario final determina

cundo contactar al centro
y el centro responde a esta demanda
El centro tiene un tiempo

limitado para atender la
transaccin antes que el
usuario abandone
Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas se consideran dentro

de la tasa de abandono
Los tipos de PCRCs que son
Transacciones en Tiempo Real
son:
Llamadas entrantes del

usuario final
Chat va web
Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefnicas)
Mtricas Requeridas para

Transacciones en Tiempo
Real
2.5/
4.3
4.3
Tasa de abandono
(por ej., % de transacciones
abandonadas antes de ser
atendidas por un RAC en
vivo)
Tasa de Escalamiento
(ej., % de transacciones que
son escaladas a otro equipo
que tomar la responsabilidad
de resolver la transaccin)
El nmero de clientes que llaman y cortan despus del IVR

pero antes de hablar con un
RAC en vivo expresado como
un porcentaje de llamadas
ofrecidas.
Medida como el nmero de
transacciones que fueron escaladas
como porcentaje del nmero de
transacciones manejadas.
Consideraciones Especiales
El Nivel de Servicio debe estar
basado en las transacciones ofrecidas a la cola de RACs, no en las
transacciones atendidas por la cola
de RACs.
De usarse TME, debe aplicarse
RUICA a la distribucin de velocidad de respuesta cercana a la
media.
Donde no es apropiado o posible
medir Nivel de Servicio o Tasa de
Abandono para un programa como en una operacin de cola
compartida. Entonces el PSIC
debe medir Cumplimiento de la
Programacin para cada locacin
que participa en la cola compartida.
Si hay un IVR o sistema de mensajes, entonces no se debe utilizar un
umbral de abandono corto.
Los objetivos de Tasa de abandono
y Velocidad de respuesta deben ser
matemticamente consistentes.
Esto se mide cuando el escalamiento es
una opcin para el Rac durante la
transaccin manejada.
Nro. de transacciones escaladas *100

Nro. de transacciones mensajeadas
Pgina | 54
Benchmark u Objetivo de
Mejor Prctica
Frecuencia
Objetivo fijado en base a

la expectativa del cliente
y el tipo de servicio
Mensual
Objetivo fijado en base a la

expectativa del cliente y el
tipo de servicio.
Mensual
Establecer el objetivo basado

en expectativas del cliente o
dueo interno del proceso
Mensual
Tiempo Real
4.4
Servicios Persona a Persona para el Usuario Final

Real
Precisin de
Escalamientos - (ej., % de
transacciones que fueron
escaladas a otro equipo para
tomar la responsabilidad de
resolver y que fueron
escaladas correctamente)

Esta puede ser medida
directamente por el equipo de
escalamiento o indirectamente
por anlisis del caso como Sin
Fallas Encontradas o No se us
piezas en un entorno de soporte
tcnico
Puede ser medida como %
Defectuoso o % Correcto
Debe tambin medirse cuando los
escalamientos o transferencias son
hechos entre departamentos, niveles,
front office / back office etc.
Mejor Prctica
Frecuencia
El objetivo se establece
basado en las expectativas del
Cliente o dueo interno del
proceso pero debera ser
>90%
Mensual
Transacciones correctamente escaladas

Transacciones escaladas
O
Transacciones incorrectamente escaladas
Transacciones Escaladas
2.4/
4.4
Precisin Error Crtico Usuario final - (ej.,
Calidad
tasa de precisin de errores

crticos que afectan al usuario final en las transacciones monitoreadas)
Errores que son crticos desde

la perspectiva del usuario final
(Por ej., informacin errnea,
maltratar al cliente (Ej., falta de
respeto, no resolver el problema
del usuario final, etc.)
Porcentaje de transacciones monitoreadas que no tienen un Error

Crtico Usuario final.
Medido por Unidad donde unidad
= una transaccin
Transacciones sin EC UF
Transacciones Monitoreadas
2.4/
4.4
Precisin Error Crtico Negocio- (ej. tasa

de precisin de errores
crticos que afectan al negocio en las transacciones
monitoreadas.
Calidad
tem
2.4/
4.4
Precisin Error Crtico de Cumplimiento

(por ej., tasa de precisin
de errores crticos de cumplimiento en las transacciones monitoreadas)

la perspectiva del PSIC o del
Cliente pero que no impactan
negativamente en el usuario
final
Transacciones sin ECN
Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales,

Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente
regulador de la industria
Transacciones sin Errores CC
Cuando se miden satisfactores e insatisfactores:

95%
(por Unidad)
Mensual
Cuando se miden slo
satisfactores: 98%
(por Unidad)

Crtico para el Negocio
Medido por Unidad donde una
unidad = una transaccin
Crtico de Cumplimiento
Unidad = una transaccin
Pgina | 55
90%
Mensual
99.5%
Sin embargo esto vara
con los requisitos del ente
regulador
Mensual
Tiempo Real
tem
4.4

Real
Resolucin en el
Contacto- Debe hacer el
seguimiento de Resolucin
de Problemas, Resolucin
en el Primer Contacto o
Resolucin en la Primera
Llamada
4.5
Ventas - Debe hacerse
Ventas
seguimiento de la tasa de
conversin (ej., porcentaje
de llamadas con una venta)
o volumen de conversin
(ej., dlares vendidos)
Nmero de transacciones que

se resolvieron como un porcentaje del nmero total de transacciones atendidas,
No hay una manera consistente en

la industria de medir la Resolucin
en el Contacto.
Los enfoques incluyen medir en una
encuesta al usuario final, analizando las transacciones repetidas en la
informacin del CRM o durante el
monitoreo de transacciones.

se resolvieron durante el primer
contacto como un porcentaje
del nmero total de transacciones atendidas.
Nmero de transacciones donde el objetivo de ventas/ ganancias es alcanzado (ej. se hace
una venta o una cita) como un
porcentaje del nmero total de
transacciones atendidas
Valor total o volumen de ventas/

objetivo de ingresos alcanzado
en cierto perodo
Los servicios que tienen un objetivo

relacionado con los ingresos (ej.
hacer citas, completar encuestas,
salvar clientes, generar oportunidades de ventas, deben utilizar esta
mtrica.
Eficiencia
4.6
Porcentaje de tiempo pago que el

RAC est desarrollando trabajo
Tiempo Productivo + Tiempo Available productivo o disponible para ocuHoras Pagas
parse de las transacciones de los
clientes. Trabajo productivo incluye
tiempo de manejo de llamadas y
tiempo utilizado en otro tipo de
transacciones del cliente (Por ej.,
casos de correspondencia). El
tiempo available es el tiempo en el
que los RACs estn esperando
transacciones.
Frecuencia
No hay Benchmark ni
Objetivo de mejores prcticas para Resolucin de
Contacto.
Los objetivos y resultados
deben ser consistentes con
los Objetivos y Resultados
de Satisfaccin del Usuario
final.
Mensual
Objetivos para ventas/ganancia dependen del

Programa
Mensual
Las mtricas de volumen no

requieren un objetivo
Volumen - (ej., nmero de

llamadas recibidas por perodo
Utilizacin de RACs
Porcentaje de tiempo pago
que los RACs invierten en
trabajo productivo o estn
disponibles para manejar
transacciones del cliente
Mejor Prctica
Mensual
Se debe calcular como:
Pgina | 56
86%
Mensual
Tiempo Real
tem
4.6
2.5/
4.6
4.6

Real
TMO - El tiempo promedio
que lleva manejar una
transaccin en Tiempo Real,
incluyendo todo tipo de
trabajo llevado a cabo luego
de haberse desconectado el
usuario final
Ocupacin - Debe hacerse seguimiento del tiempo

que el RAC est ocupado en
trabajo productivo como
porcentaje del tiempo que
est disponible para hacer
trabajo productivo.
Costo por x
Donde x puede ser:
- Transaccin
- Resolucin
- Cliente
-Venta/Oportunidad de Venta/ Retencin
- Incidente
- Aplicacin/Caso
- Cualquier otro Factor

Tiempo Total de Manejo (inc. ACW)
Transacciones Manejadas
Tiempo Productivo
Tiempo Productivo + Tiempo
Available
Costos Directos
Nmero Total de x
Tiempo promedio utilizado por transaccin respondida, sea hablando
con el cliente (tiempo medio de
conversacin), en hold con un cliente, o en tiempo posterior a la llamada (ACW).
Ocupacin vara significativamente
de programa a programa, dependiendo de un nmero de factores
como reglas de planificacin, horas
de apertura, volmenes de transacciones etc.
Mejor Prctica
Frecuencia
Los objetivos para eficiencia son determinados correctamente con un objetivo de mejora continua y
pueden basarse inicialmente en estimaciones de
presupuesto o indicadores
financieras similares.
Mensual
Mensual
El numerador debera ser el costo

directo asociado de proveer el
servicio. No debera incluir costos
asignados.
El Denominador debera ser el
nmero total de x (si x es transacciones entonces ste es el nmero
total de transacciones manejadas)
Pgina | 57
Mensual
PCRCs Transacciones Diferidas
tem
2.5/
4.3
Las Transacciones Diferidas se

tipifican por:
El usuario final no participa activamente del tiempo

en cola
El centro determina cundo procesar la transaccin
La duracin del ciclo para

transacciones diferidas
usualmente se mide en
horas o das
Las transacciones que esperan ser procesadas se

llaman pendientes
Los tipos de PCRCs que son
transacciones diferidas son:
Emails
Web Mails
Cartas y Fax
Devolucin de llamadas
(Callbacks)
Procesamiento de mensajes
de Correo de Voz
Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
Excepciones
Procesamiento de pagos
La mayora de las funciones

Back Office
Procesamiento de Pedidos
Servicio
Transacciones
Diferidas:

Real
Puntualidad Debe
hacerse seguimiento del
porcentaje de transacciones procesadas dentro del
objetivo de duracin ciclo
Se debe establecer la duracin

de ciclo y el objetivo de duracin de ciclo antes de que se
pueda medir la puntualidad.
Puntualidad es el porcentaje de
transacciones procesadas dentro del objetivo de duracin de
ciclo.
El objetivo de duracin de Ciclo es

el objetivo de tiempo para procesar
una transaccin de punta a punta
desde la perspectiva del usuario
final.
Donde no es apropiado o posible
medir Puntualidad o Pendientes al
nivel del sitio para un programa,
como en una operacin de cola
compartida. Entonces el PSIC debe
medir Cumplimiento de la Programacin para cada locacin que
participa en la cola compartida.
Promedio Ponderado de fotos
diarias.
2.5/
4.3
Pendientes - (ej., tiempo

promedio de atraso de las
transacciones no procesadas a tiempo)
Tiempo promedio de atraso de

las transacciones an no procesadas, que estn ms all del
objetivo de duracin de ciclo.
4.3
Tasa de Escalamiento
Medida como el nmero de

transacciones que fueron escaladas
como porcentaje del nmero de
transacciones manejadas.
(ej., % de transacciones que

son escaladas a otro equipo
que tomar la responsabilidad
de resolver la transaccin)
4.4
Precisin de
Escalamientos - (ej., % de
transacciones que fueron
escaladas a otro equipo para
tomar la responsabilidad de
resolver y que fueron
escaladas correctamente)
Esto se mide cuando el escalamiento es

una opcin para el Rac durante la
transaccin manejada.
Nro. de transacciones escaladas *100

Nro. de transacciones mensajeadas
Esta puede ser medida

directamente por el equipo de
escalamiento o indirectamente por
anlisis del caso como Sin
Fallas Encontradas o No se us
piezas en un entorno de soporte
tcnico
Transacciones correctamente escaladas
Transacciones escaladas
O
Transacciones incorrectamente escaladas
Transacciones Escaladas
Pgina | 58
Puede ser medida como %

Defectuoso o % Correcto
Debe tambin medirse cuando los
escalamientos o transferencias son
hechos entre departamentos, niveles,
front office / back office etc.
Benchmark o Mejor Prctica de

Objetivo
Frecuencia
95% para cualquier

requisito de duracin de Ciclo.
Mensual
Tiempo promedio
de atraso de
24 hs. o 1 ciclo de
atraso, el que sea
ms corto.
Establecer el objetivo
basado en
expectativas del
cliente o dueo
interno del proceso
El objetivo se
establece basado en
las expectativas del
Cliente o dueo
interno del proceso
pero debera ser >90%
Mensual
Mensual
Mensual
2.4/
4.4

Real
Precisin Error Crtico Usuario Final - (ej.,

tasa de precisin de errores crticos de las transacciones monitoreadas que
afectan al usuario final)
Calidad
Ensamblado del Producto

Retiro, Empacado, Transporte
Procesamiento de Devoluciones
Recepcin de Material y
Almacenamiento
Despacho de Servicio
Manejo de Casos
Activacin de cuentas
Procesamiento de pedidos
de Literatura de Campaa.
Procesamiento de lista de
No Llamar
Procesamiento de archivos
del cliente
Procesamiento de correo
Recepcin y Preparacin de
transacciones
Actualizaciones de la base
de datos
Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pueden
manejar
Almacenamiento de transacciones
Bsqueda de transacciones
Provisin de Producto
Reabastecimiento de Materiales de Marketing
2.4/
4.4
Precisin Error Crtico Negocio- (ej. tasa

de precisin de errores
crticos que afectan al
negocio en las transacciones monitoreadas).

(Por ej., informacin errnea,
maltratar al cliente (Ej., falta de
respeto, no resolver el problema


la perspectiva del PSIC o del
Cliente pero que no impactan
negativamente en el usuario
final

Crtico para el Negocio
Medido por Unidad donde unidad

= una transaccin

unidad = una transaccin

Objetivo
Cuando se miden
satisfactores e
insatisfactores:
95%
(por Unidad)
Cuando se miden
slo satisfactores:
98%
(por Unidad)
90%
Frecuencia
Mensual
Mensual
2.4/
4.4

(por ej., tasa de precisin
de errores crticos de cumplimiento en las transacciones monitoreadas)
Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales,

Estatales o Federales o cumplimiento con cualquier ente regulador de la industria

99.5%
Sin embargo esto
vara con los
requisitos del ente
regulador
Mensual
Calidad
tem
4.4
Resolucin en el
Contacto- Debe hacer el
seguimiento de Resolucin
de Problemas, Resolucin
en el Primer Contacto o
Resolucin en la Primera
Llamada

se resolvieron como un porcentaje del nmero total de transacciones manejadas

se resolvieron durante el primer
contacto como un porcentaje del
nmero total de transacciones
manejadas
Pgina | 59
No hay una Norma consistente de

la industria por la que mida la Resolucin del Contacto.
Los enfoques incluyen medirla en
una encuesta al usuario final, analizando las transacciones repetidas
en los datos CRM o durante el
monitoreo de transacciones.
No hay Benchmark
u Objetivo de mejores prcticas para
Resolucin de Contacto.
Los objetivos y
resultaos deben ser
consistentes con los
Objetivos y Resultados de Satisfaccin del Usuario
final.
Mensual
tem
4.5

Real
Ventas - Debe hacerse
Ventas
seguimiento de la tasa de
conversin (ej., porcentaje
de llamadas con una venta)
o volumen de conversin
(ej., dlares vendidos)
Nmero de transacciones donde

el objetivo de ventas/ ganancias
es alcanzado (ej. se hace una
venta o una cita) como un porcentaje del nmero total de
transacciones atendidas,
Los servicios que tienen un objetivo

relacionado a las ganancias (ej.
hacer citas; completar encuestas;
recuperar clientes; generar oportunidades de ventas deben utilizar
esta mtrica.

Objetivo
Objetivos para
ventas/ganancia
dependen del Programa.
Frecuencia
Mensual
Valor total o volumen objetivo de

ventas/ganancias alcanzado en
cierto perodo.
Las mtricas de
volumen no requieren un objetivo.
Volumen - (ej., nmero

de llamadas recibidas por
perodo)
Eficiencia
4.6
Eficiencia - (ej., tiempo

promedio de procesamiento por transaccin, transacciones procesadas por hora
RAC, costo por transaccin)
No se requiere una mtrica

especfica siempre y cuando:
- Se comparen unidades de
entrada y salida, y
- Sea relevante para el PCRC
que se est midiendo.
Pgina | 60
Una mtrica comn usada para

gestionar la eficiencia de las transacciones diferidas es el nmero de
transacciones procesadas por perodo de tiempo dado (usualmente
una hora o da de RAC) en vez de
medir el tiempo de manejo, ya que
puede ser ms difcil medir esto sin
una herramienta especializada para
hacer seguimiento de transacciones.
Los objetivos para

eficiencia son determinados correctamente con un
objetivo de mejora
continua y pueden
basarse inicialmente en estimaciones
de presupuesto o
indicadores financieros similares.
Mensual
Mensual
Anexo 1 Desglose de PCRCs y dnde se usan comnmente

Transacciones en tiempo real
Llamadas entrantes
Chat por web
Escalamientos de llamadas
Servicios Personalizados al Usuario Final
Transacciones Diferidas
E-mails
Correo va web
Correspondencia y Fax
Callbacks
Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
Escalamientos Internos (excepto transferencias
en vivo)
Excepciones
Procesamiento de Pagos
Despacho de servicios
Activacin de Cuentas
Procesamiento de Literatura de campaa
Procesamiento de lista "No contactar"
Tareas Offline
Ensamblaje del Producto
Seleccin, empaque y envo
Recepcin y Almacenamiento de Materiales
Gestin de Casos
Procesamiento de Archivos de Clientes
Procesamiento de Correspondencia
Recepcin y Preparacin de transacciones
Actualizaciones de Base de Datos
Procesamiento de Transacciones
Procesamiento de Transacciones Defectuosas o
Transacciones que no se pueden gestionar
Almacenamiento de Transacciones
Servicio al Cliente
Soporte Tcnico
Salientes
x
x
x
x
x
x
BPO
Cobranzas
Servicios
Personalizados
Centros de
Distribucin
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Pgina | 61
Anexo 1 - Otros PCRCs

Mientras que la mayora de los PCRCs se puede definir dentro de transacciones en tiempo real o diferidas, hay unos PCRCs especializados que se encuentran en circunstancias especficas que tienen un set de mtricas nicas. Estas son las listadas debajo.
Otros PCRC
Procesamiento de Escalamientos por fuera de la Entidad
Gestin del IVR
Cierre de contactos Salientes
Procesamiento de Llamadas Salientes
Rastreo de Prospectos
Gestin Global de Casos
PCRC - Procesamiento de
Escalamientos por fuera de la
Entidad
tem
4.4
Procesamiento de
Escalamientos por
fuera de la Entidad
Tasa de Escalamientos
- % de las Transacciones
que requieren escalamientos
a una funcin externa.
Volumen - El nmero de
transacciones escaladas.

El nmero de transacciones
que se escalaron como un
porcentaje de las transacciones manejadas.
Calidad
Consultas que el PSIC no puede

resolver y que debe derivar a un
grupo o funcin externa a la
entidad.

Procesar Escalamientos
Afuera de la Entidad
Tpicamente usados en
Centros de Atencin al Cliente Entrantes
Centros de Atencin al Cliente Entrantes
Manejo de llamadas Salientes
Todos los Servicios
Benchmark u Objetivo de Mejores Prcticas
Frecuencia
No hay Benchmark u
objetivo de alto desempeo para esta
mtrica.
Mensual
Las mtricas de Volumen no requieren objetivo.
Mensual
Escalamiento por fuera de la Entidad significa especficamente:

a.
Que la responsabilidad por

resolver la transaccin pas a
otro grupo o funcin externa y
no gestionada por la entidad.
b.
Donde el PSIC tiene una

definicin de Entidad limitada,
el PCRC Procesando Escalamientos por fuera de la entidad no aplica si el PSIC es
capaz de influenciar el desempeo del grupo o funcin
que reciba las transacciones
escaladas.
El nmero de transacciones
escaladas.
Pgina | 62
PCRC Gestin del IVR
tem
4.3
Provisin y mantenimiento
de hardware y software del
IVR utilizado para el direccionamiento de un usuario
final a informacin automatizada o a la fila de atencin de RACs que sea
apropiada.
Servicio
Gestin del IVR
4.3
Calidad
4.4
4.4
Mtricas Requeridas para gestionar

el IVR
Tasa de Autoservicio (por ej.,

total de interacciones completadas
utilizando la funcin de autoservicio
dividido por el nmero total de transacciones ofrecidas que presentan la opcin de autoservicio)
Tasa de Abandono (por ej.,
porcentaje de personas que llaman que
contactan el IVR, no realizan ninguna
tarea significativa y abandonan)
Nmero total de llamadas completadas por

la opcin del men de auto-servicio del IVR
como porcentaje del total de llamadas respondidas por el IVR.
Tasa de Salida (por ej., porcentaje

de personas que llaman, que contactan
el IVR, realizan o no alguna tarea significativa, pero eligen salir hacia un RAC
o salen por error out).
La Tasa de Salida se define como la suma

de las tasas de Opt Out y Error Out.
Precisin en el Ruteo (Ej, % de

transacciones que son ruteadas correctamente segn diseo del IVR)
Benchmark
u Objetivo
de Mejores
Prcticas
Trimestral
El nmero total de clientes que llamaron y

abandonaron la llamada en el IVR (Sin llevar
a cabo un auto-servicio) como porcentaje del
total de llamadas respondidas por el IVR.
Generalmente hay dos mediciones Tcnica y de comportamiento. La precisin Tcnica mide el porcentaje de llamadas que son
enviadas al skill de agente que corresponda
por diseo del IVR (Ej, El nodo 1 del IVR
debera ser enviado a agentes con el set de
skills 1). La precisin de Comportamiento
mide el porcentaje de llamadas que fueron
identificadas precisamente por el cliente
usando el IVR (Ej, para una aerolnea, que
porcentaje de llamadas de reservas internacionales fueron de clientes que buscaban
una reserva internacional.
Pgina | 63
Frecuencia
Trimestral
Opt out son aquellos que
llaman y seleccionan una
opcin para ir directamente
a un RAC sin seleccionar
entre las opciones ofrecidas en el IVR. Los Error
Out son aquellos que
llaman y no seleccionan
una opcin vlida en el
IVR. (Ej, seleccionan 4
cuando slo hay opciones
para 1, 2 y 3).
No hay
Benchmarks
ni Mejores
prcticas
para las
Mtricas del
IVR.
Trimestral
Trimestral
PCRCs Cierre de Contactos Salientes
tem
4.5
PCRCs Llamadas Salientes

a Usuarios Finales
Procesamiento de
contactos salientes con el usuario
final
4.3
4.3
Benchmark u Objetivo
de Mejores Prcticas
Los objetivos de xito
de complecin varan
de programa a programa.
Frecuencia
Valor o Volumen total del

Objetivo de Ventas/Ingresos
alcanzado en un perodo determinado.
Se debe hacer seguimiento a dos

niveles, al nivel del RAC individual
y al nivel apropiado (ej, cliente,
centro, tipo de producto, portfolio).
Tasa de Cierre (Ej, porcentaje de ventas cerradas, ratio de

oportunidades de ventas a ventas,
porcentaje de promesas concretadas).
Volumen total de transacciones cerradas exitosamente

como porcentaje del nmero
de transacciones gestionadas
donde el cierre era posible.
Se debe hacer seguimiento de al

menos una mtrica para medir la
efectividad del cierre (Ej, Porcentaje de Ventas cerradas, proporcin respecto de ventas, porcentaje de garantas prendarias desempeadas).
Los objetivos de cierre

varan de programa a
programa por lo que no
es apropiado establecer un objetivo de mejores prcticas.
Mensual
de Mejores Prcticas
Frecuencia

Llamadas Salientes a Usuarios Finales
Tasa de Conexin con la

Parte Correcta (RPC) (por
Listado de Pendientes
(ej.: Tiempo promedio de atraso
de la lista de usuarios finales
que an no se ha contactado o
que no se ha intentado, al finalizar el tiempo requerido para
ello)
2.4/
4.4
xito de Complecin (ej.,

valor de Ventas, nmero de oportunidades de ventas generadas,
valor total de promesas, valor de
producto, valor retenido).
ej., RPCs por intento)
Calidad
Intentos de contactar usuarios

finales usando mtodos automatizados (discador) o manuales.
4.5
tem
Servicio
Obtencin de compromiso del

usuario Final (Ej, Ventas oportunidades de venta, referencias de producto, retenciones,
promesas de membresa, etc.)
de parte de clientes internos o
externos.
Ventas
Cierre de Contactos Salientes
Mtricas Requeridas para Cierre de Contactos Salientes
Precisin de Error
Crtico Usuario Final (ej., tasa de precisin de errores crticos de las transacciones monitoreadas que afectan
al usuario final)
Nmero de RPs alcanzado

como porcentaje de registros
procesados.
Se calcula comparando el
nmero de grabaciones que
fueron procesadas por perodo
(normalmente da) contra el
nmero que debe ser procesado por perodo para alcanzar la fecha de complecin de
la lista.
(Por ej, informacin errnea,
maltratar al cliente (Ej, falta de
respeto, no resolver el problema del usuario final, etc.)
Se procesa un registro despus

de que se alcance el prospecto o
el nmero de intentos repetidos
se excedi o que el prospecto es
inalcanzable (ej, se fue, no hay
nmero, desconocido, etc.)
La complecin de la lista es o un
objetivo definido por el Cliente o
es definida internamente. Los
pendientes de la lista permiten al
equipo de llamadas salientes
planear sus requisitos de planificacin de personal y programar
campaas futuras.
Medido por Unidad (donde unidad
= una transaccin)
Pgina | 64
Mensual
Mensual
Generalmente no ms
de un da de atraso
Cuando se miden
satisfactores e
insatisfactores:
95%
(por Unidad)
Cuando se miden slo
satisfactores:
98% (por Unidad)
Mensual
Mensual

a Usuarios Finales
tem
2.4/
4.4

Precisin Error Crtico

para el Negocio (por ej.,
crticos que afectan al negocio
en las llamadas monitoreadas)

la perspectiva del Cliente o el
PSIC pero no impactan negativamente en los usuarios
finales.
Porcentaje de Transacciones
monitoreadas que no tienen un
Error Crtico de Negocio.
Medidas por unidad donde una
unidad = una transaccin.
Falta de competencia para Ventas
es tpicamente un error crtico de
negocio.

2.4/
4.4

de Cumplimiento (por ej.,
crticos de cumplimiento en las
llamadas monitoreadas)
Errores asociados con Cumplimiento de normas Nacionales, Estatales o Federales o

cumplimiento con cualquier
ente regulador de la industria
de Mejores Prcticas
Frecuencia
90%
Mensual
Esto vara con los

requisitos del ente
regulador
Medido por Unida, donde una

Mensual
Costos y Eficiencia
4.6
Costo por Unidad (por ej.,

costo por RPC, costo por venta,
costo por llamada, costo por
cuenta, costo por hora)
Calculado como los costos

asociados con la provisin de
servicio dividido por el nmero
total de x.
El numerador debera ser el costo

directo asociado con proveer
servicio. No debera incluir costos
asignados.
El Denominador debera ser el
nmero total de x (si x es transacciones, entonces este es el
nmero total de transacciones
manejadas)
4.6
Tasa de RPC (por ej., RPCs

por hora de trabajo)
4.6
Tasa de Ventas - (por ej.,

ventas por hora, contactos por
hora, garantas prendarias por
hora)
Calculado como el nmero de

RPCs hecho dividido el nmero de horas de personal trabajadas.
Calculada como el nmero de
ventas/ contactos / retenciones / etc. Logrados dividido
por el nmero de horas de
personal empleadas.
Pgina | 65
Los objetivos para

eficiencia son determinados correctamente
con un objetivo de
mejora continua y pueden basarse inicialmente en estimaciones de
presupuesto o indicadores financieros similares.
Mensual
Mensual
Mensual

a Usuarios Finales

Tasa de Complecin (si el
PSIC utiliza discador automtico)
tem
4.6
4.6
Utilizacin Se debe calcu-
TMO - El tiempo promedio que

lleva manejar una llamada,
incluyendo todo tipo de trabajo
llevado a cabo luego de haberse
desconectado el usuario final.
Encontrar prospectos potenciales con
nmeros de telfono y/o direcciones
desconocidos.
tem
Calidad
PCRCs - Rastreo de Prospectos
4.4
porcentaje de prospectos
encontrados)
Frecuencia
Mensual
Tiempo Productivo + Tiempo Available Porcentaje de Tiempo Pago que

Horas Pagas
Tiempo Total de Manejo (inc. ACW)
Mtricas Requeridas para el

Tasa de xito (por ej.,
de Mejores Prcticas
Calculada como el nmero

real de intentos hechos dividido por el total de registros.
lar como (tiempo de manejo de

transacciones + tiempo available)/ (tiempo pago)
4.6
Transacciones Manejadas
los RACs utilizan para hacer trabajo productivo. Trabajo productivo incluye tiempo de manejo de
llamadas, tiempo de espera para
una llamada, si se usa un discador (tiempo available), y tiempo
utilizado para trabajar en otros
tipos de transacciones con clientes (ej, correo, casos) o revisin
de una grabacin antes de llamada.
Calculadas como (tiempo de
manejo de transacciones) /
(nmero de transacciones procesadas).

Calculado como el nmero de
prospectos rastreados exitosamente dividido el nmero de
prospectos intentados.
Pgina | 66
86%
Mensual
Los objetivos para

eficiencia se definen
mejor con un objetivo
de mejora continua y
pueden basarse inicialmente en asunciones de presupuesto o
indicadores financieros
similares.
Mensual
de Mejores Prcticas
Frecuencia
No hay Benchmark u
objetivo de mejores
prcticas para rastreo
de prospectos.
Mensual
Concierne a la Gestin de Casos

la medicin y gestin de las
interacciones que generalmente no sern resueltas en una
sola transaccin y donde el
PSIC es responsable por gestionar la interaccin con el usuario
final hasta que sea resuelta.
1.
2.
Esto es distinto del manejo

de llamadas tpico, donde
se espera que la mayora
de las transacciones sean
resueltas en el primer contacto, y aquellos que impliquen mltiples contactos seran la excepcin.
Cada evento dentro de un
caso es medido cmo un
PCRC distinto, y juntos se
combina para formar el
caso completo. Esto se explica en detalle en la Gua
de Gestin de Casos que
puede ser descargada
Servicio
Gestin de los casos hasta su

complecin.
4.3
4.3
2.4/
4.4
Calidad
Gestin Global de
Casos
tem
Mtricas Requeridas para la Gestin Global de Casos

Puntualidad en el Cierre (ej., % de casos
cerrados dentro del objetivo de duracin
de ciclos)
Porcentaje de de casos cerrados dentro

del objetivo de duracin de ciclos dividido por el nmero de casos creados.
Pendientes de Caso Tiempo Promedio

de Atraso para casos que no se han
cerrado o resuelto al objetivo de duracin de ciclos
Precisin Error Crtico para el Usuario
Final Errores que son crticos desde la
perspectiva del usuario final (por ej,
malas respuestas, maltrato, problemas
sin resolver, etc.).
Tiempo promedio de atraso de las transacciones an no procesadas, que estn

ms all del objetivo de duracin de
ciclo.
Errores que son crticos desde la perspectiva del usuario final (Por ej, informacin errnea, maltratar al cliente (Ej,
falta de respeto, no resolver el problema
Se puede hacer seguimiento de

Puntualidad para resolver si el
proceso no requiere cierre de
casos.
Medido mensualmente Promedio
Ponderado de fotos diarias.
El monitoreo de transacciones
para la Gestin Global de Casos se
lleva a cabo en todos los casos.
2.4/
4.4
2.4/
4.4
Precisin Error Crtico para el Negocio

Errores que son Crticos desde la perspectiva del negocio.

Errores asociados con el cumplimiento
de las regulaciones nacionales, Estatales
o Federales para cualquier cuerpo regulatorio de la industria.
Errores que son crticos desde la perspectiva del Cliente o el PSIC pero no
impactan negativamente en los usuarios
finales.
Medido como precisin de Errores Crticos de Cumplimiento de casos monitoreados; por unidad
Casos sin ECC
de Mejores Prcticas
Frecuencia
95%
Mensual
Mensual
Cuando se miden
satisfactores e
insatisfactores:
95%
(por Unidad)
Mensual
Cuando se miden slo

satisfactores: 98%
(por Unidad)
Calidad
PCRCs Gestin Global

de Casos
90%
Mensual
El monitoreo de transacciones
para la Gestin Global de Casos se
lleva a cabo en todos los casos.
Esto variar con cualesquiera que sean los requisitos regulatorios.
Mensual
Las mtricas de Volumen

no requieren un objetivo.
Mensual
Casos Monitoreados
Volumen (por ej., cantidad de casos
recibidos por perodo)
Pgina | 67
tem
4.6
Costos
PCRCs Gestin Global

de Casos
desde www.copc.com
Mtricas Requeridas para la Gestin Global de Casos

Eficiencia (por ej., tiempo promedio de
procesamiento por solicitud, solicitudes
procesadas por hora, costo por resolucin)

No se requiere una mtrica especfica
siempre y cuando:
- Compare unidades de entrada contra
unidades de salida, y
- Sea relevante al PCRC que se est
midiendo.
Pgina | 68
Una mtrica comn usada para
gestionar la Gestin de Casos
Global es el nmero de casos
procesados por perodo de tiempo dado (usualmente una hora o
da operativos) en vez de medir
tiempo de manejo, ya que puede
ser difcil hacer seguimiento de
esto sin una herramienta de
seguimiento efectiva.
de Mejores Prcticas
Frecuencia
Mensual
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo

PCA
tem
Telecomunicaciones (Tecnologa )
4.7
Disponibilidad/Acceso (ej.:
porcentaje de tiempo que el
sistema est en total funcionamiento, porcentaje de tiempo
que las lneas estn en total
disponibilidad)
Provisin y mantenimiento de
hardware, software y servicios
de telecomunicaciones (ej.:
servicio de larga distancia,
servicio de lnea local, switch,
telfonos de RACs, software
de gestin de llamadas, etc.).
4.7
Transacciones Bloqueadas (ej.: cantidad de

llamadas no recibidas debido
a limitaciones y/o configuracin de redes, troncales o
PBX)
Servicio
Gestin de los
Sistemas de
Informacin
(Tecnologa)
Mtricas Requeridas
4.7
Disponibilidad/Acceso
(ej.: porcentaje de tiempo que
el sistema est en total funcionamiento)
Provisin y mantenimiento del

hardware y software de apoyo
de los sistemas de informacin
(ej.: sistemas de gestin de
pedidos, base de conocimientos, terminales de RACs o
computadoras personales)
Gestin de la Base
de Conocimiento
(Tecnologa)
Mantener actualizadas y pre-
4.7
Puntualidad (por ej., Puntualidad en el procesamiento

de actualizaciones de la informacin dentro del objetivo de
duracin de ciclos)
El nmero de minutos de disponibilidad del switch como un porcentaje del total de minutos en que las
lneas estn en total funcionamiento.
Debera ser calculada como el

porcentaje de horas en que las
Nmero de llamadas que reciben un tono de ocupado como

un porcentaje del total de llamadas ofrecidas.
Si el reporte de bloqueo de
llamadas no est disponible, la
capacidad mxima de utilizacin
mensual de las troncales puede
ser reportada.
Si los datos de satisfaccin e
insatisfaccin del usuario final
indican un problema con el
acceso de los clientes, esta
mtrica debe ser reportada ms
frecuentemente.
Esto debera ser calculado como
el porcentaje de las horas que
est abierto. Es aceptable reportar cada sistema por separado.
De todas maneras esto debera
ser combinado para crear una
sola mtrica para los clculos de
niveles.
El nmero de minutos de disponibilidad del sistema de informacin como un porcentaje del

total de minutos en que las
El nmero de actualizaciones
que fueron procesadas en el
tiempo objetivo como un porcentaje del total de actualizaciones.
Pgina | 69
Benchmark u Objetivo de Mejores

Prcticas
Frecuencia
99.6%
Mensual
0%
Trimestral
99.6%
Mensual
No hay Benchmark u objetivo de

mejores prcticas
para mtricas de
base de conoci-
Mensual
PCA
tem
cisas las bases de conocimiento.
Calidad
4.7
Provisin de Mesa
de Ayuda Interna
2.5
/
4.7
Calidad
Proyectar el volumen de transacciones para asegurar que

se dispone de la suficiente
capacidad para cumplir los
requisitos de servicio en forma
ptima y eficiente.
4.7
4.7
Pronstico de volumen y TMO
Estos datos pueden ser muestreados
Precisin de la Base de
Conocimiento (por ej.,

Prcticas
miento.
2.5
/
4.7
Satisfaccin con la
Base de Conocimiento
(por ej., % de usuarios que
estn de acuerdo con que el
artculo de la base de conocimiento fue de ayuda)
Puntualidad (ej.: Puntualidad por nivel de gravedad)
Calidad (ej.: Precisin de la

solucin/reparacin)
Precisin de Pronstico
de Volumen para Programacin (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen
Pronosticado, al nivel del intervalo para el pronstico desarrollado
para crear programaciones para
el personal existente)
Precisin de Pronstico de TMO para Programacin (por ej., TMO

real vs. TMO pronosticado a
nivel diario para el pronstico
desarrollado para generar
programaciones para el personal existente)
Frecuencia
Mensual
tasa de precisin de bsquedas en las que la informacin

fue la correcta)
4.7
Respuesta al pedido del personal para reparar (o agregar/

mover/ cambiar) telecomunicaciones o equipos de sistemas de informacin.
Mtricas Requeridas
Porcentaje de usuarios que

marcan la base de conocimientos como Top Two Box en una
escala de cinco puntos. Esta
mtrica puede basarse en datos
muestreados
El porcentaje de tickets que se
resuelven dentro del tiempo
objetivo.
Porcentaje de tickets que no se
re-abren.
Si la calidad se mide a partir del
monitoreo de transacciones,
estos datos pueden ser muestreados.
El % de intervalos donde el
volumen de transacciones real
est entre +x% y y% del volumen pronosticado.
El % de das donde el TMO real

de las transacciones est entre
+x% y y% del pronstico de
TMO.
Pgina | 70
Mensual
Es aceptable establecer un
objetivo de puntualidad para
cada ticket basado en su severidad.
Se deben desarrollar las reglas
del negocio para que definan
cuando un incidente se re-abre.
Generalmente
90% o ms.
Mensual
Mensual
Debe tener en cuenta el tiempo

de desfasaje operacional para la
programacin.
Debe ser calculado al nivel del
intervalo.
Varios objetivos
dependiendo de
la volatilidad de la
tasa de llagada de
transacciones.
Mensual
Debe responder por el tiempo

de desfasaje operacional para
programacin. Se reporta mensualmente basado en datos
diarios.
Varios objetivos
dependiendo de
la volatilidad del
tiempo de manejo.
Mensual
Bsqueda
/Contratacin
tem
PCA
Formacin
Formacin del personal en los
requisitos de habilidades
mnimas y conocimiento.
Calidad
Obtener los recursos humanos

necesarios para satisfacer las
necesidades de dotacin de la
operacin.
Implementacin de
Nuevos Programas
Provisin de
Productos
Pedido de producto al
proveedor del mismo con el fin
de mantener un inventario
suficiente, y provisin de
productos necesarios para
ensamblar otros productos o
enviar productos a los
usuarios finales.
Servicio
Gestin del Piso

Asegurar que los agentes
trabajan segn su programacin
3.2
/
4.7
Puntualidad (ej.: porcentaje de solicitudes de contratacin del personal completadas

a la fecha objetivo)
Porcentaje de solicitudes de
personal cubiertas para la fecha
objetivo.
3.2
/
4.7
Calidad de Reclutamiento (ej.: tasa de rotacin
3.3
/
4.7
Calidad de Formacin
entre el nuevo personal)
El nmero de RACs nuevos

todava en el negocio despus
de 3 meses como un porcentaje
del total contratado en el mes.

Prcticas
Frecuencia
Generalmente
90% o mas
Mensual
80%
Mensual
Es mejor mirar el desempeo en

la ltima sesin de monitoreo
del perodo de 30 das.
90%
Mensual
No es mejor prctica, pero cumple hacer seguimiento slo de

Puntualidad para la fecha acordada de ir en vivo.
Generalmente
90% o mas
Mensual
Contratar ms personal del
requerido no resulta en una
puntualidad mayor al 100% el
mximo es 100%
Las cifras deberan ser reportadas en el mes de reclutamiento.
Habr una demora en el reporte,
debido al desfasaje de 3 meses.
(ej.: porcentaje del personal

que pasa el monitoreo de
transacciones 30 das despus de completada la formacin)
Puntualidad (por ej., porcentaje de los componentes
de programa entregados puntualmente)
El porcentaje de RACs nuevos

que aprueban el monitoreo al
final de sus primeros 30 das en
el puesto.
2.5
/
4.7
Adhesin - (ej, Adhesin a
4.7
Puntualidad (ej.:
porcentaje de pedidos de
productos entregados
puntualmente)
Quiebre de Stock (ej.,
antigedad de las unidades de
almacenamiento que han sido
pedidas pero an no han sido
recibidas)
Precisin (ej.: porcentaje
de unidades de
almacenamiento entregadas
No se requiere una mtrica especfica. Los ejemplos pueden ser medir: Cumplimiento de
la Programacin establece el nmero correcto de RACs presente en cada intervalo
comparado con la programacin, Adhesin a la Programacin adhiri cada RAC al
programa como estaba previsto; Conformidad con la Programacin se cumpli con el
total de horas programadas.
Cantidad de pedidos entregados
dentro de la duracin de ciclos,
total de pedidos.
Tiempo Medio de Atraso de
Promedio ponderado de fotos
pedidos que todava hay que
diarias.
24 hs. o 1 ciclo de
procesar y que han sobrepasaatraso, el que sea
do el objetivo de duracin de
ms corto
ciclo.
en forma correcta o sin daos,
como porcentaje del total de
4.7
Servicio
Puntualidad en el cumplimiento de los hitos de implementacin
Mtricas Requeridas
4.7
4.7
la Programacin, Conformidad, Cumplimiento de la Programacin)
El porcentaje de hitos que son

completados en la fecha planeada o antes.
Pgina | 71
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
PCA
tem
Reaprovisionamiento
de Materiales de
Marketing
Asegurarse que los materiales

de marketing estn siempre
actualizados.
4.7
4.7
Mantenimiento preciso del

inventario, tanto en el caso
que pertenezca al cliente como al PSIC
Recepcin y almacenamiento de materiales

Recepcin de los materiales y
almacenamiento de los mismos en sus lugares definitivos
o transitorios.
Gestin del Discador

Provisin y mantenimiento de
hardware y software para
apoyar la funcin de discador
automtico del PSIC.
4.7
en forma correcta o sin daos)
pedidos realizados.
Puntualidad (por ej.,

porcentaje de materiales de
marketing reaprovisionados
puntualmente)
Pendientes (por ej., tiempo
promedio de atraso de
materiales de marketing que
fueron pedidos pero todava
no se recibieron)
Precisin (por ej.,
porcentaje de materiales de
marketing entregados en
forma correcta o sin daos)

dentro de la duracin de ciclos,
total de pedidos.
pedidos que todava hay que
procesar y que han sobrepasado el objetivo de duracin de
ciclo.
en forma correcta o sin daos,
como porcentaje del total de
pedidos realizados.

Prcticas
4.7
Mensual
Mensual
Precisin en el
recuento cclico de
inventario (ej.: Precisin en
4.7
4.7
Puntualidad (ej.:
Puntualidad para el registro de
recepcin del material en la
computadora)
Pendientes (ej.: Tiempo
promedio de atraso del
producto ya recibido en el
depsito pero que an no ha
sido ingresado en el sistema
del PSIC o almacenado)
Mensual
La cantidad de tems registrados

como procesados dentro del
tiempo objetivo, como porcentaje del nmero total de tems
transacciones que todava hay
que procesar y que han sobrepasado el objetivo de duracin
de ciclo.
Mensual
Promedio ponderado de fotos
diarias.
Tiempo Promedio
de Atraso de 24
hs. o 1 ciclo de
atraso, el que sea
ms corto
Mensual
99.6%
Mensual
Se lo debe calcular como un

porcentaje de las horas abierto.
Disponibilidad/Acceso
(ej.: porcentaje del tiempo que
el discador est en total
funcionamiento)
Frecuencia
Mensual
las unidades de
almacenamiento)
Servicio
Control de inventarios
Calidad
4.7
Mtricas Requeridas
Aplicable nicamente si el PSIC

utiliza un discador automtico.
Pgina | 72
PCA
tem
Rotacin
3.7
Recursos Humanos
Evaluar la tasa de desvinculaciones de personal para Agentes y Lderes de Equipo.
3.7
Mtricas Requeridas
Rotacin de RACs Rotacin anualizada de

personal en puestos RAC
calculada tanto al nivel del
programa como al nivel de la
entidad
Nmero de Agentes que se fueron

y que fueron reemplazados como
% del total de Agentes.
Debe ser medida por persona,

no por ETC.
La anualizacin debe estar
basada en un mes o ms de
datos. Se recomienda que un
mes de datos se use para programas de gran escala y hasta
12 meses para programas ms
chicos.
El clculo est basado al nivel
de la entidad en el nmero de
personas que se fue de la Entidad. Al nivel del programa se
basa en el nmero de personas
que sali del rol en el programa
(esto incluye ascensos a otro rol
en el mismo programa).
Para programas chicos con muy
pocos Lderes no se requiere la
medicin de rotacin de Lderes
de Equipo para ese programa.
Rotacin de Lderes de
Equipo- Rotacin
anualizada de personal en
puestos de Lder de Equipo,
calculada tanto al nivel del
programa como al nivel de la
entidad
Ausentismo
Calcular la cantidad de tiempo
que se pierde debido al Ausentismo no programado.
3.7
Ausentismo de RACs
(por ej., % de horas perdidas
por Ausentismo)
Se debe medir al nivel del
programa y a nivel de la
entidad
Esto se calcula como el nmero de

horas perdidas a travs de ausencias de corto plazo como un porcentaje de las horas programadas.
Pgina | 73
Incluye ausentismo de corto

plazo por cualquier motivo. El
ausentismo de corto plazo se
define como el ausentismo por
cualquier razn de aquel personal que estaba programado para
trabajar.
Nota: No incluye ausentismo de
largo plazo: Los RACs se consideran ausentes de largo plazo
cuando ya no se incluyen en la
elaboracin de la programacin
habitual.

Prcticas
Frecuencia
Los objetivos deben

ser determinados
en base a un entendimiento de los
costos de la rotacin y el impacto
en Servicio, Calidad
y Costos.
Al menos
Trimestral
Los objetivos deben

ser determinados
en base a un entendimiento de los
costos de la rotacin y el impacto
en Servicio, Calidad
y Costos.
Al menos
Trimestral
No hay un Objetivo
de Mejores Prcticas para ausentismo.
Al menos
Trimestral
Anexo 2: Procesos Clave de Apoyo de E-PSICs
Informes sobre el Desempeo al Cliente
Facturacin al cliente por los servicios

prestados.
Respuesta a RFXs
Respuesta a Requerimientos de
propuestss, informacin, cotizacin
Servicio
Facturacin a Clientes
Calidad Servicio
Calidad
Reporte de la informacin tal como es

requerida por los clientes. Comnmente
llamados reportes diarios, semanales o
mensuales
tem
Servicio
PCA
4.7/
2.16
4.7
/2.16
4.7
/2.17
4.7 /
2.17
4.7/
2.1
2
Mtricas Requeridas
Puntualidad (ej.: porcentaje

de informes enviados
puntualmente)
Porcentaje de informes enviados

al cliente a la fecha estipulada
para el envo del informe o antes
de la misma.
Porcentaje de reportes sin errores
(por ej., Porcentaje de reportes sin

errores marcados por el cliente)
Se lo puede calcular por unidad o por

oportunidad
Puntualidad (ej.: Puntualidad

en el envo de la factura al
cliente)
Porcentaje de facturas enviadas al

cliente en la fecha estipulada para
el envo o antes de la misma.
La fecha de envo lmite se establecer por polticas contables internas.
Precisin Externa (ej.: valor
Porcentaje en notas de crdito

respecto del valor facturado
El crdito debe reportarse para el mes

de la facturacin. Esto puede generar
un desfasaje en los informes hasta que
se conozcan todos los crditos.
de notas de crdito)
Puntualidad (ej, Puntualidad para alcanzar el tiempo

lmite de RFX)
Porcentaje de RFXs que se

responden en o antes del
tiempo de respuesta lmite.
Pgina | 74
Esto puede ser medido a nivel global

de RFX o al nivel de componente de
RFX. (ej: cumplimiento del plazo
para registrar la intencin de responder)
Benchmark u
Objetivo de
Mejores
Prcticas
A acordar con el
cliente. Tpicamente en el
rango de 95% a
100% dependiendo del
volumen de
informes
Dependiendo
del mtodo de
clculo y cantidad de informes, estar en
un rango del
90% a 100%
Frecuencia
Mensual
Mensual
Tpicamente
100% debido a
la importancia
del pago a el EPSIC
Mensual
98% o mayor
Mensual
Dependiendo
del volumen de
RFXs pero
tpicamente en
el rango de 95 a
100%
Como mnimo
trimestralmente
Anexo 3: Mtricas Claves de Negocio

Mtricas Claves de Negocio
tem
4.1
Satisfaccin e Insatisfaccin del

Usuario Final
Satisfaccin Global
del Usuario Final Se
debe hacer el seguimiento
de la Satisfaccin global
del Usuario Final al nivel
del programa, al nivel del
cliente y a nivel de la
entidad.
Evaluar cun satisfecho/insatisfecho est el usuario

final con el servicio provisto por
el PSIC.
4.1
Satisfaccin
Satisfaccin e Insatisfaccin del

Cliente
Mtricas Requeridas
Insatisfaccin Global
del Usuario Final Se
debe hacer el seguimiento
de la Insatisfaccin global
del Usuario Final al nivel
del programa, al nivel del
entidad
4.2
Satisfaccin Global
del Cliente Se debe
hacer el seguimiento de la
Satisfaccin global del
Cliente al nivel del
programa, al nivel del
entidad.
Evaluar cun satisfecho/Insatisfecho est el cliente

con el servicio provisto por el
PSIC.
4.2
Puntualidad en la
Gestin de Quejas
Se debe hacer el
seguimiento de
Puntualidad para Resolver
o de la Puntualidad para
Responder a las quejas de
los clientes.

Nmero de respuestas a las
encuestas que puntan Top Two
Box a la satisfaccin global como
porcentaje de todas las encuestas respondidas recibidas.
Nmero de respuestas a las

encuestas que puntan bottom
box a la satisfaccin Global como
porcentaje del total de encuestas
completadas recibidas.
COPC usa una escala de 5 puntos donde el punto medio es

neutral. Se puede cumplir utilizando otras escalas. Si se utiliza
otra escala, el PSIC debe definir
la mtrica basada en un nmero
de boxes. Es tambin responsabilidad del PSIC demostrar que el
objetivo es de alto desempeo.
Numero de respuestas a las

encuestas que puntan top two
box como porcentaje del total de
encuestas recibidas.
Si se reciben muy pocas encuestas, es obligatorio reportar un

puntaje promedio.
Nmero de quejas respondidas o

resueltas dentro de la duracin
de ciclo objetivo como un % del
total de quejas recibidas.
Pgina | 75
Benchmark u
Objetivo de Mejores Prcticas
Frecuencia
85% Top-Two
Box en una escala de 5 puntos
donde el punto
del medio es
neutral.
Mensual
2% Bottom Box
en una escala de
5 puntos donde el
punto del medio
es neutral.
80% Top-Two
Box en una escala de 5 puntos
donde el punto
del medio es
neutral.
Generalmente
mayores que 95%
para cualquier
duracin de Ciclo
Mensual
Al menos
Anualmente
Mensual
Glosario de Trminos
Acuerdo de 8ivel de
Servicio (SLA)
Adhesin a la Programacin
Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios.
Normalmente consisten en niveles y objetivos de desempeo acordados.
Existen muchas definiciones de adhesin a la programacin. El numerador y denominador sern distintos segn la definicin. Por ejemplo, comparando el trabajo real
con el programado segn el momento del da y el tipo de tarea (manejo de llamadas, asistencia a reuniones, formacin, descanso, etc.)
Para ilustrar este clculo suponga que el descanso de 15 min. de un RAC est programado para que comience a las 10.00 am, pero en realidad se tome entre las 10.05
y 10.20 am, la Adhesin a la Programacin sera entonces:
Clculo
[15 (descanso real) 5 (comienzo atrasado)- 5 (regreso atrasado)]/[15 (descanso
programado)]=33%
Antigedad
Categorizacin de la antigedad de los tems en pendientes vencidos que todava no

se han procesado. Se la debe calcular como: Tiempo Promedio Atraso.
Aplicacin
Informacin y documentos provistos por el PSIC o por COPC Inc. que proveern al
equipo de revisin de la certificacin o benchmarks con una lnea general de los
enfoques y prcticas usadas por una entidad para cumplir con cada uno de los tems
de la Norma COPC PSIC y sus resultados de Desempeo. Las Aplicaciones son
enviadas antes de la evaluaciones diagnsticas operativas, revisin de benchmarks y
auditoras de certificacin.
Aplicante
Designacin por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente comprometidas a alcanzar la certificacin de la Norma COPC PSIC.
Atributos Especficos
Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfaccin

global en componentes que crean o contribuyen a la satisfaccin (por ejemplo: precisin y puntualidad).
Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Formacin de
Coordinadores Registrados para PSICs, el Curso de Formacin de Auditores de
COPC y ha demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC
PSIC. Se requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de Auditor Registrado COPC.
Auditor Registrado
COPC
Auditora de Certificacin COPC
Auditora de
Cumplimiento
Revisin abarcativa de todos los tems de la Norma COPC PSIC o a fin de determinar el grado de implementacin de la Norma COPC PSIC por parte del PSIC. Generalmente esta Auditora requiere de dos a tres Auditores COPC por el plazo de tres
a cinco das in situ. El resultado de esta Auditora es una decisin de certificacin y
un informe por escrito. Para ms detalles ver el documento Proceso de Certificacin
de la Norma COPC PSIC (documento separado).
Ver Auditora de Certificacin COPC
Pgina | 76
Auditora de Procesos, Auditoras de PCRCs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
la finalizacin del mismo. Estas auditoras muchas veces cruzan mltiples departade Punta a Punta
mentos dentro del PSIC, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, as como a los
proveedores clave.
Auditora de Recertificacin COPC
Las entidades certificadas en la Norma COPC PSIC deben re-certificarse anualmente. La Auditora de Re-certificacin COPC es una versin abreviada de la Auditora de Certificacin COPC. Ver el Proceso de Certificacin de la Norma COPC
PSIC para ms detalles (documento separado).
Ausentismo
Una medicin del porcentaje de personal que no est presente durante su turno programado (ver 3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal).
Aux (Tiempo en Auxiliar)
Tiempo no pasado al telfono en un da programado para del RAC. Por lo general

incluye el tiempo utilizado en formacin, descansos, reuniones, proyectos especiales, ir al bao o tomar un caf. La mayora de los sistemas telefnicos de los centros
de contacto tienen una opcin denominada Aux Tiempo o Aux State que se
activa cuando el RAC oprime uno o ms botones del telfono. Los Supervisores
deben tomar nota de los perodos en Aux Tiempo mayores a lo esperado a fin de
identificar y analizar las posibles desviaciones en la mtrica de desempeo.
Benchmarks, Datos de
Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditoras y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria
y/o negocios. Son los mejores ejemplos de desempeo y de prcticas observadas
por COPC Inc. para abordar la Categora 4.0 Resultados de la Norma COPC PSIC.
Benchmarks, Revisin
de
Una evaluacin abarcativa que realiza COPC Inc. de una organizacin de servicios
a fin de obtener una comparacin del desempeo operacional entre la organizacin
de servicios y los centros de contacto con el cliente de alto desempeo.
Blogs
Sitios especficos manejados por individuos con la intencin de compartir opiniones

comentarios, multimedia y otros contenidos basados en la web.
Cambios Menores
Cambios menores son cambios simples que son rpidamente implementados e impactan en unas pocas funciones. Los cambios a la informacin o procedimientos
que pueden ser informados por e-mail o reuniones cortas son tpicamente cambios
menores.
Ver tambin, Cambios Mayores.
Cambios Mayores
Los Cambios Mayores tpicamente incluirn la coordinacin de mltiples funciones

o departamentos, toman un tiempo significativo para implementarse y/o sustancial
inversin. El nombramiento de un miembro del personal como gerente de proyecto
es un claro indicador de que el cambio es visto por la organizacin como un cambio
importante.
Ver tambin, Cambios Menores
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Calidad
Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la direccin correcta)
Callback (Procesamiento de Devolucin

de llamadas al usuario
final)
Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como
consecuencia de una accin previa del PSIC, la cual, a su vez, est relacionada directamente con una llamada entrante previa del usuario final.
Centro de Contacto
con Clientes (CCC)
Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Tcnico, Help Desks, Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de respuesta electrnica, Centros de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc., que manejan contactos con usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas
salientes, fax, correo, e-mail, transacciones Internet y cualesquiera otras interacciones electrnicas con usuarios finales).
CGC
Medios de Comunicacin (o contacto) Generados por los Consumidores (Consumer

Generated Media)
CGU
Contenido Generado por el Usuario
Clasificacin del Personal
Las posiciones ocupadas por el personal dentro del PSIC (concepto opuesto al de
personal ocupando posiciones), desde la perspectiva del usuario final, se describen a
travs de dos categoras diferentes de personal:
El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalizacin. ste es
empleado por el PSIC o por una empresa de bsqueda y contratacin de personal o
una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama temps).
Una posicin de RAC que es ocupada durante el transcurso de un ao por cuatro
temps con una asignacin de tres meses, es de hecho una posicin indefinida para
los propsitos de la Familia de Normas COPC.
El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de
finalizacin, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.
Cliente
Los clientes son (a) las organizaciones que contratan E-PSICs para proveer productos y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compaa que
obtienen servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asociados dentro de la misma compaa.
Cliente (genrico)
Comentarios/Respuestas
Como genrico, este trmino se refiere a los clientes y usuarios finales del PSIC.
Respuestas de los usuarios a los contenidos online, usualmente a artculos u otro
contenido de terceros.
Conectado
(Logged-on)
Un RAC le informa al ACD que est empezando a trabajar al conectarse. En general esto se efecta ingresando un cdigo o nmero de agente. Tambin se denomina
sign-on.
Contactar (RS)
La accin de una empresa respondiendo a los comentarios de usuarios/prospectos

dentro de una comunidad de una red social mediante respuestas pblicas o privadas.
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Control Estadstico de
Proceso (SPC)
Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadsticas para minimizar la variacin y mejorar el desempeo del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos).
Dentro de las herramientas SPC ms comunes se incluyen Six Sigma, DMAIC,
Cpk, etc.
Coordinador Registrado COPC
La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes a

cumplir con la Norma COPC. Generalmente esta persona es el principal contacto
entre la entidad y COPC Inc.
Coordinador Registrado COPC
Alguien que ha completado la Formacin de Coordinador Registrado y aprob el

examen final con 90% o ms.
Costo
Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por un PSIC

para suministrar un producto o servicio. El costo se diferencia del precio. El precio
representa lo que un PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga del costo
transferida a la empresa matriz.
Costos de Ausentismo
Tpicamente incluyen la mayora o todos los siguientes:

Costos de tiempo adicional horas extra necesarias para compensar por el
personal ausente.
Costos de aumento de la dotacin en el dimensionamiento personal adicional necesario para compensar por las ausencias
Costos de productividad perdida horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el
mdico"
Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminucin de los
Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de desempeo.
Costos de Rotacin
del Personal
Generalmente incluyen todos o la mayora de los siguientes:

! Remuneraciones a los nuevos contratados por los perodos no productivos (perodo de formacin)
! Honorarios de Agencias de Personal
! Costo de oportunidad de produccin perdida (paga por llamada x cantidad de
llamadas/da x el tiempo que el nuevo contratado no est en su puesto)
! Costo de reclutamiento interno y externo (avisos clasificados, bolsas de trabajo y tiempo del personal del PSIC)
! Costo de Formacin la distribucin de costos por estudiante para el programa
de formacin
! Costos de implementacin progresiva (Ramp up) la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comnmente llamada
costos de curva de aprendizaje. Comnmente estos costos incluyen reduccin
en la produccin, en la precisin (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el resultante impacto adverso en la satisfaccin del cliente y del usuario
final
! Horas extras debido a la disminucin de personal
Cpk
Ver control estadstico de Procesos.
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Cumplimiento de la
Programacin
El Cumplimiento de la Programacin es el porcentaje de ETCs (Equivalentes de

Tiempo Completo) de la planificacin de personal requerida por el cliente, que est
realmente disponible durante un perodo de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras:
1. El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimension su dotacin dentro de la banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden permitir un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC ponga igual nfasis en lo que se encuentra por encima o
por debajo del objetivo para reflejar un nfasis diferente en los costos o en
la experiencia del usuario final. Por ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito.
2. El valor absoluto en la planificacin de la dotacin de la diferencia entre el

nmero de ETCs requerido por el cliente y el nmero real de ETCs disponible.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medicin debe incluir el promedio
ponderado (en base al nmero de ETC requerido por el cliente) de
cumplimiento de la programacin para los intervalos relevantes de 30
minutos.
A fines de ilustrar este clculo, asumamos que la planificacin de la
dotacin requerida por el cliente estipula que haya 15 ETC disponibles de
10:00 am a 10:30 am.
Si durante este intervalo hay 14.5 ETC disponibles, el cumplimiento de la
programacin se debe calcular de la siguiente manera:
Clculo
1- (ABS (ETC Real - ETC Requerida) / ETC Requerida)
ETC Real = 14.5, ETC Requerida= 15
1 (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 (ABS(-.5)/15) = 1 (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Cumplir
Alcanzar los requisitos detallados de los tems individuales de la Norma COPC

PSIC.
Declaracin de la Direccin (DDD)
Declaracin por escrito de la direccin global del PSIC (por ej. visin, misin,
propsito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales.
Debe referirse a uno o todos los puntos de satisfaccin del cliente y del usuario final, servicio, calidad o costos. El comportamiento de la Direccin y del Personal
debe estar alineado con la declaracin de la direccin.
Defecto
Demanda (Requisito
de Demanda)
Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado

Es un clculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en
base al volumen de transacciones pronosticado y el tiempo medio operativo (Demanda No Cargada) o, en base al volumen de transacciones pronosticado, tiempo
medio operativo y Reductores (Demanda Cargada).
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Departamentos
Dentro de una entidad, un grupo especfico o un segmento de la operacin a menudo definido a travs de la estructura de la organizacin de la entidad. El departamento puede estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la operacin de contacto con el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos, I/T).
Desconectado
(Logged-off)
Un RAC se desconecta para informar al ACD que no est trabajando ms. Las reglas de desconexin varan en cada empresa (por ej. Los RACs se desconectan
solamente durante las horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomienda que los RACs se desconecten nicamente al finalizar el turno. Tambin se denomina sign off.
Disponibilidad
Porcentaje de tiempo en que los sistemas estn disponibles para ser usados como
estaba planeado (Sistemas de Computadoras, Lneas telefnicas, ACDs y Computadoras de escritorio).
Distribuidor automtico de llamadas

(ACD)
Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre
una base primera que llega/ primera que se atiende y desplegarlas entre los RACs
que las pueden contestar. Estos sistemas pueden ser standalone o bien formar
parte de un sistema de telecomunicaciones mayor. Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola, informar avisos y guardar datos respecto de las
llamadas para elaborar informes.
Ver Control Estadstico de Proceso (SPC)
DMAIC
Download
Se refiere a los datos que se envan entre clientes y PSIC. Ver tambin Download
Electrnico.
Download Electrnico
Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP,
y solicita bajar informacin o un software. Ver tambin Download.
Duracin de Ciclo
El tiempo transcurrido de punta a punta del manejo de la transaccin desde el punto

de vista del usuario final. Esto se usa para determinar la velocidad de respuesta para
transacciones diferidas.
E-PSIC (Proveedor
Externo de Servicios
Integrales al Cliente)
PSICs externos contratados por el cliente para prestar servicios a usuarios finales.
Eficiencia de Activos
Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las mtricas comunes se incluyen: utilizacin de posiciones, ingresos/activos, y otras mtricas que
relacionan el desempeo de activos (dlares o unidades) al output. La eficiencia de
activos se puede medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del
programa.
Empresa
La compaa del cliente que vende productos o servicios a clientes o usuarios finales; la compaa o entidad representada por la VMO.
Los procesos, prcticas y procedimientos que el PSIC debe desarrollar e implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC PSIC
Enfoque
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Entidad
Una Entidad es una empresa, organizacin u operacin de servicio que est aplicando o buscando alcanzar la certificacin segn una Norma COPC. Cualquiera de las
siguientes podra ser considerada una entidad para los propsitos de la Certificacin de la Norma COPC PSIC:
Corporacin de Servicios Valor plus.
El Centro de Atencin al Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Servicios Valor Plus.
La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al Cliente de San Jos,
California, de la Corporacin de Servicios Valor plus.
La Unidad Megasoft de La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al
Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Servicios Valor Plus.
Equivalente de Tiempo Completo (ETC)
Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y

part time respecto de un equivalente de tiempo completo (ETC). Por ejemplo, dos
RACs part time que trabajan cada uno medio da se consideran un ETC.
Errores Crticos
Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa. Generalmente, stos
son los errores que causarn que el usuario final deba volver a contactar al PSIC o
que resultan en un gasto innecesario para el usuario final (Errores Crticos del Usuario Final), el PSIC o el Cliente (Errores Crticos del Negocio) (ver tambin Precisin de Cumplimiento).
Errores que hacen que una transaccin entera se considere defectuosa porque se
encuentra en contra de las regulaciones o leyes imperantes y pudiera causar problemas a nivel personal o de la empresa.
Errores Crticos de
Cumplimiento
Errores Crticos para
el 8egocio
Todo aquello que desde la perspectiva del negocio causa que una transaccin sea
defectuosa, como ser:
Una transaccin que resulta en un costo innecesario para el negocio
Una transaccin que resulta en una prdida innecesaria para el negocio
Negocio puede significar el cliente para un E-PSIC o la empresa para
un centro interno)
Errores Crticos para

el Usuario Final
Todo aquello que desde la perspectiva del usuario final causa que una transaccin
sea defectuosa, como ser:
No resolver el problema (sin importar si esto requiere o no repetir una transaccin)
Maltratar al cliente
Falla en comunicarse con claridad
Errores 8o Crticos
Errores que no hacen que la transaccin entera sea considerada defectuosa. Ejemplos: errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados datos.
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Evaluacin de Punta a
Punta
Anlisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en

que la transaccin ingresa al PSIC (ej., da y hora en que se recibe un e-mail un
fax) y el fin como el instante en que la transaccin se ha completado desde el punto
de vista del usuario final (ej., cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al usuario final).
Evaluacin Diagnstica Operativa (Baseline)
Es una Auditora COPC diseada para brindar un anlisis de las deficiencias con
respecto a los tems de la Norma COPC PSIC que corresponda, de acuerdo al status
de la entidad en este sentido. Se utiliza para identificar las situaciones de no conformidad a fin de que la entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditora
de Certificacin COPC.
Excepciones
Procesamiento de transacciones que no cumplen (ej., solicitudes incompletas,

cheques sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Excepciones de cumplimiento
Se requieren cuando el E-PSIC no es capaz de cumplir debido a:

Polticas del cliente- por ej., Prohbe contactar al usuario final para realizar
encuestas de satisfaccin.
Deficiencias en los sistemas o procesos del Cliente.
Conflicto con los trminos contractuales o comerciales del Cliente, por ej.,
Requisitos con Objetivos Bajos.
El Cliente no responde.
Tambin requeridas cuando el E-PSIC no puede demostrar competencia en uno o
ms tems dado que la funcin la desarrolla el Cliente. Por ejemplo: Pronsticos,
Planificacin y Programacin del Personal.
Fax Back o
Fax-on-Demand
Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al usuario
final ingresar dgitos que generarn un pedido de envo automtico de un documento a una mquina de fax, utilizando un telfono por pulsos. Esto tambin puede ser
activado internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un usuario
final
FB
Facebook
Foros/ Message Boards
Comunidades Online que permiten a sus usuarios/visitantes discutir y reaccionar a

varios temas a travs de posts, comentarios y respuestas.
Gestin de Outliers
Un enfoque para identificar RACs que estn en los extremos del desempeo (Ej el
15% de los RACs con mejor o peor en TMO mensual), investigar e implementar
acciones correctivas cuando sea apropiado.
GMRS
Gestin/Marketing de Redes Sociales
Habilidades
Mnimas y
Conocimientos
El trmino Habilidades Mnimas y Conocimientos se usa para describir lo que el

empleado debe conocer y ser capaz de hacer antes de estar operativo en su trabajo.
Estas Habilidades y Conocimientos deben ser verificables y estar definidas para el
trabajo.
NOTA: En el uso comn se abrevia a Habilidades Mnimas
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Horas 8o Programadas
La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar,

pero no lo hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas
tarde y das personales tomados a ltimo momento, en un determinado marco de
tiempo. Por ejemplo: un RAC est ausente durante un da laboral, se toma un da
personal no programado y dos veces en un mes de 21 das se retrasa 1 hora, lo que
totaliza 18 horas. Esta informacin se utiliza para calcular el ausentismo.
Grado de extensin con que se utilizan los Enfoques a travs de toda la organizacin.
Influyente
Un sper usuario de un blog o un foro que es activo y tiene suficiente autoridad

en la comunidad online como para influenciar o impactar en otros usuarios.
Intelligent Voice Response/Interactive

Voice Response
(IVR)/ Voice Response Units (VRU)
Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interactive Voice Response y Voice Response Units (VRU). Es un rbol de decisin
electrnica (es decir, por tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa
para derivar a un usuario final a informacin automatizada o bien a la cola apropiada de RACs
Intercambio Electrnico de Datos (EDI)

Intervalo de Confianza
(Precisin)
El intercambio electrnico de datos de computadora a computadora, como facturas

o pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes y PSICs.
En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango
estimado de valores que es probable incluir un parmetro de poblacin desconocido,
por ej., media. Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por
ejemplo, los resultados de una encuesta de satisfaccin de usuarios finales pueden
indicar que el puntaje promedio es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%.
Esto indica que el promedio real de satisfaccin de la poblacin se encuentra entre
84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).
tem Accionable
Post de Red Social (preguntas Inquietudes, problemas) que requieren respuesta de la

compaa.
Licenciatarios
Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la

Norma COPC PSIC y nominar a las entidades para la certificacin de la Norma
COPC PSIC. Estas empresas realizan auditoras y revisiones usando la Norma COPC PSIC. Los licenciatarios deben seguir lineamientos especficos para asegurar la
integridad de la Norma COPC PSIC y de la Auditora de Certificacin COPC.
Lder o RAC Lder
Comnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcialmente responsable de la gestin de las funciones de primera lnea del equipo, como
el monitoreo, coaching, ser el referente/experto con relacin a los productos o procedimientos/polticas, manejo de llamadas escaladas, etc.
Lmite de Especificacin
Se utiliza cuando un proceso deber gestionarse alrededor de una banda objetivo en

vez de un nico valor de objetivo. El Lmite de Especificacin Superior (USL) determinar el resultado ms alto permitido y el Lmite de Especificacin Inferior
(LSL) determinar el resultado ms bajo permitido de un proceso.
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Llamadas Abandonadas
Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atencin de un

agente en vivo o de respuesta automtica pero que la persona que llama desconecta
o que el sistema de gestin de la cola de atencin deja caer incorrectamente antes de
ser atendida.
Mejora Sostenida
Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadstica y significativamente por sobre el nivel de desempeo previo. Los tres puntos no tienen que demostrar
una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre un mejor
desempeo que el punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse
estadstica y significativamente por sobre el nivel de desempeo previo.
Mejores Prcticas
La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditoras y revisiones realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la industria y/o negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o mtodo observado
por COPC para abordar requisitos especficos de la Norma COPC PSIC, o de un
proceso realizado en un centro de contacto o centro de distribucin.
Mensaje Privado o
MP
Mensaje entregado a la casilla de correo privada de un usuario, no visible por la

comunidad de la red social.
Mtricas de Desempeo
Las mtricas que el PSIC utiliza para hacer el seguimiento del desempeo, particularmente de los PCRCs. Se presentan ejemplos y Requisitos en la Categora 4.0
Resultados y en el Anexo 1.
Mtricas de Eficiencia
Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por

unidades de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos).
Tambin denominadas mtricas de productividad.
MI
Mensaje Instantneo
Modelo de Gestin de
Desempeo
La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para

asegurar el desempeo global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular,
en relacin con alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios
finales.
Monitoreo
Ver Monitoreo de Transacciones
Monitoreo (Redes
Sociales)
La revisin pasiva de los contenidos de las redes sociales en la medida en que concierne a una marca o compaa.
Monitoreo de Transacciones
Revisin de estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisin de la informacin tal como el RAC la provee a los usuarios finales (ver 2.4 Monitoreo de
Transacciones). Para llamadas, esto normalmente se hace a travs de la observacin
de llamadas reales, tanto de al lado como remotas. Para E-mails o correo, esto generalmente se hace revisando las respuestas que se le dieron a las inquietudes de los
usuarios finales.
Multimedia
Contenido Online que incluye grficos, imgenes, efectos de sonido, video y msica.
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8ivel de Desempeo
Previo
El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos
si se cuenta con menos de tres puntos de datos).
8ivel de Servicio
Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un

perodo especfico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 especificara que se atiende o atendern un 80% de las llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio puede ser un objetivo o una medicin del desempeo
real.
8iveles
Mtricas que reflejan el desempeo en momentos especficos y que se evalan en

relacin con el desempeo alcanzado mediante comparaciones apropiadas.
Objetivo
Es un nivel cuantificado de resultados para un requisito (por ejemplo: responder un

95% de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Objetivos de Alto
Desempeo/Rendimento
Definiciones que describen el nivel de logros y resultados a los que un PSIC puede
aspirar. Algunos ejemplos incluyen liderazgo en el mercado, altos niveles de satisfaccin, costos mnimos, etc. COPC Inc. recomienda que estos objetivos se cuantifiquen, aunque no es requisito necesario para certificar la Norma COPC PSIC.
Ocupacin
OJT
Una mtrica de eficiencia que se calcula as:

(tiempo de manejo de transaccin)/( tiempo de manejo de transaccin + tiempo
available)
La mtrica de Ocupacin comnmente se utiliza para mostrar cun efectivamente
estn programados los RACs para trabajar a fines de cumplir con la entrada de transacciones.
Formacin y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (On the job training).
OMB
Optimizacin del Motor de Bsqueda
rdenes Electrnicas
de Compra (EPO)
rdenes de compra generadas electrnicamente y enviadas al PSIC a travs de la

red de trabajo.
Organizaciones de
Alto Desempeo
Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de
servicio, calidad, ingresos, costos, y satisfaccin del cliente y del usuario final.
ORS
Patrones de Entrada
de Transacciones
Optimizacin de Redes Sociales

El volumen de transacciones que entra en determinados intervalos de tiempo
Pedido de cotizacin /
Pliego de licitacin
(RFP)
Pedido de Informacin (RFX)
Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para

pedirles que presenten una propuesta detallando los mtodos y el precio para desarrollar los servicios que se tercerizarn de acuerdo a lo descrito en el RFP.
Trmino creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a potenciales PSICs para Pedidos de Informacin (RFIs), Pedidos de Cotizacin/ Pliegos de Licitacin (RFP).
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Pendientes
Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duracin de

ciclo definida. La mtrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso
(ATL).
Personal de Apoyo
Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye

sistemas de informacin, IT, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/pronosticadores y gerencia.
Personal de Lnea
Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC.
Personal Indefinido
Personal que ocupa puestos sin una fecha de finalizacin determinada.
Personal Mezclado
(Blended Staff)
Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no

electrnicas.
Personal, Contratado
Personal de tiempo completo y parcial en la nmina de una agencia de bsqueda y

contratacin de personal.
Personal, Temporario
Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalizacin.
Plan de Capacidad
Es el tpico modelo utilizado para determinar el nmero de personal RAC que el

PSIC requerir emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, tambin denominado "Plan de Dimensionamiento de la Dotacin", Normalmente se crea con bastante anticipacin al perodo que est siendo planificado, de manera de tomar en cuenta
el tiempo que se requiere para reclutar y formar personal adicional o para generar
espacio de trabajo adicional. Este plan es distinto de la programacin que determina
cundo trabajar el personal existente.
El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantificados para aquellas mtricas de la Categora 4.0 Resultados que tengan relacin con
la declaracin de la direccin.
Plan de 8egocios de la
Entidad
Plan de 8egocios del

Departamento
El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos financieros cuantificados (por ej., mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los
ingresos, reducir costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros
cuantificados para aquellas mtricas de la Categora 4.0 Resultados que tengan
relacin con la declaracin de la direccin y con el plan anual de negocios de la
entidad.
Planificacin de la
Dotacin
Clculo del nmero estimado de recursos de RAC por perodo (independientemente

de quin ser efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de transacciones pronosticada.
Post
Ver Demanda (Requisito de Demanda).

Contenido de usuarios publicado en una fuente online. Puede contener vnculos y/o
multimedia.
Precisin
Ver Intervalo de Confianza.
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Precisin
La calidad de la transaccin. Esta medicin usualmente se separa en Precisin Error

Crtico para el Usuario Final, Precisin Error Crtico para el Negocio y de Cumplimiento. La precisin se puede medir como porcentaje correcto, porcentaje
defectuoso o partes defectuosas por milln (pdpm).
Precisin de pronsticos
La precisin de los pronsticos se define y se mide en dos niveles:

Precisin de pronsticos para Planificacin de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar
los requerimientos de personal a reclutar/formar)
Precisin de pronsticos para Programacin de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo, para
el pronstico desarrollado para armar programaciones para el personal existente )
Procedimientos Operativos Standard

(SOP)
Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. La
Familia de Normas COPC no requiere que estos procedimientos estn documentados, aunque frecuentemente lo estn.
Proceso, Capacidad
La medicin de cunta capacidad tiene un proceso de alcanzar consistentemente

los objetivos, lmites de especificacin o requisitos del Usuario Final. Un proceso
con capacidad mostrar poca variacin y alcanzar los objetivos.
Un proceso est centrado cuando la distribucin de los resultados del proceso muestran una distribucin normal y la media de los resultados del proceso son iguales o
muy cercanos al objetivo.
Proceso, Centrado
Procesos Clave de
Apoyo (PCAs)
Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facilitar o desarrollar PCRCs (Norma PSIC/E-PSIC) o PCNs (Norma VMO) para alcanzar los objetivos de nivel de desempeo. stos casi siempre incluyen sistemas de
informacin, pronsticos, seleccin y contratacin de personal y formacin de telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente). Los PCAs estn identificados en el Anexo 2 de las Normas PSIC/E-PSIC y PSS.
Procesos Clave del

8egocio (PC8s)
Los PCNs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad de la VMO de
brindar altos niveles de desempeo en los productos y servicios ofrecidos a usuarios
finales y clientes. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de la Norma VMO
Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs)
Los PCRCs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad del PSIC de
brindar altos niveles de desempeo en los productos y servicios ofrecidos a clientes
usuarios finales. Estos procesos se identifican en el Anexo 1 de las Normas PSIC/EPSIC y PSS.
Productividad
Una mtrica de Eficiencia que se calcula as:

(tiempo productivo)/(tiempo pago)
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Programa
Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto especfico para un

cliente especfico. Los clientes individuales por lo general cuentan con mltiples
programas. stos pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la organizacin del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes servicios provistos para el mismo producto o campaas
individuales. Los programas deberan ser definidos primordialmente (aunque no
exclusivamente) en base a la estructura de la organizacin del cliente y del PSIC.
Cuanto ms clara es la estructura de la organizacin, mayor es la posibilidad de que
el PSIC tenga diferentes programas. As, un PSIC que use dos equipos diferentes
para un mismo cliente probablemente tenga dos programas para ese cliente.
Programacin del
Personal
Asignacin de recursos de RAC (nmina programada) por perodo, para satisfacer

la demanda cargada estimada. Ver Demanda (Requisito de Demanda)
Pronsticos
Anlisis de volumen de transacciones, patrones de entrada TMO y reductores histricos, a fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.
Proveedores Clave
Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que desarrollan un PCA. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras
partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden tambin ser consideradas proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de
informacin y telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden incluir tambin clientes y empresas designadas por el cliente.
PRT
PSIC
Por favor re-enviar por twitter (Please Re-Tweet)

Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a
usuarios finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayora, sino todos, los
tipos de entornos de servicio. Existen PSICs internos, que son parte de las mismas
organizaciones que el cliente, y PSICs externos (E-PSICs) que son contratados por
el cliente para proveer servicio a los usuarios finales.
Puestos CRC (Puestos

Clave Relacionados
con el Cliente)
Los Puestos CRC son posiciones que desarrollan o dirigen en forma directa al personal que desarrolla Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
Los Puestos CRC son aquellas posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al
personal que desarrolla PCRCs (ver definicin en el glosario).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs, agentes
de e-mail o Internet, procesadores de correo y fax, as como personal que dirige,
gestiona y evala su desempeo (en la industria generalmente se refieren a ellos
como lderes de lnea o supervisores).
Para operaciones de Distribucin, los Puestos CRC incluyen: ensambladores, responsables de seleccin empaque y envo, manipuladores de materiales, y personal
que dirige, gestiona y evala su desempeo (en la industria generalmente se refieren
a ellos como lderes de lnea o supervisores).
Para la Norma COPC PSIC los Puestos CRC incluyen aquellas posiciones que se
encargan de la formacin de RACs, de realizar el monitoreo de transacciones y la
planificacin y programacin del work force.
Puntaje 8eto Promotor
La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de

clientes que son detractores.
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Puntualidad
Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duracin de

ciclo.
Queja del Cliente
Cualquier comentario negativo recibido personalmente o por telfono, correo, fax,

e-mail, etc. respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios, personal o
Racs del PSIC / E-PSIC.
Redes Sociales
Herramientas y Aplicaciones que son creadas con la intencin de permitir a individuos crear perfiles, crear, desarrollar y compartir contenido, comunicarse y conectarse con otros.
Reductores (Tiempo
perdido)
Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente

es la ms til: la cantidad estimada de tiempo programado que no ser efectivo debido a ausentismo, llegadas tarde, formacin, coaching, reuniones de equipo, etc.
que no se incluyen en la programacin de trabajo..
Representante de Atencin al Cliente, o RAC, es un trmino utilizado en la Familia
de Normas COPC PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de
usuarios finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails,
consultas por internet, faxes, correo, etc.). Otros trminos alternativos usados frecuentemente en la industria son los de agentes, representantes de servicios tcnicos,
comunicadores, consultores y cyber agentes.
Representante de
Atencin al Cliente
(RAC)
Representante de Soporte Tcnico (RST)
COPC utiliza este trmino intercambiablemente con RAC, agente, representante, u

otros trminos usados para referirse al personal de lnea que maneja los contactos
con el usuario final.
Requisitos
Hay dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en la Norma COPC PSIC
y la Norma COPC VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempear y completar (por ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes
y usuarios finales a todo lo largo de la Familia de Normas COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC que
constituya un subgrupo de un tem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en 1.1 Declaracin de la Direccin.
Requisitos Mnimos
de Contratacin
Los Requisitos Mnimos de Contratacin son una lista gua que el candidato a un
puesto CRC debe cumplir si l o ella son elegidos para ese rol.
Son tpicamente un conjunto de atributos personales, una combinacin de experiencia previa, personalidad, familiaridad con la computadora y habilidad para trabajar
en los turnos flexibles requeridos.
Habitualmente incluirn habilidades requeridas para hacer el trabajo que el entrenamiento ofrecido por la compaa no las incluir.ej: Habilidad de lenguaje o habilidad de tipeo.
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Resolucin de Problemas
El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios

finales se resolvieron exitosamente.
Resolucin en el Primer Contacto
El porcentaje de transacciones procesadas con xito durante el primer contacto efectuado por el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con
relacin al mismo problema. Tambin denominada FCR.
Resolucin en la Primera Llamada
El porcentaje de llamadas procesadas con xito durante la primera llamada realizada

por el usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo problema. Tambin denominada FCR
Respuesta Pblica
Mensaje o respuesta accesible pblicamente para ver o leer por la comunidad de la

Red Social.
Rotacin
Desvinculacin voluntaria o involuntaria del personal (ver 3.7 Rotacin y Ausentismo del Personal)
RUICA
Es la sigla utilizada por COPC Inc. para designar la recoleccin, el anlisis y el uso
de los datos de desempeo para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio,
calidad, costos y objetivos de satisfaccin (segn sea el caso). Debe aplicarse
RUICA a todos los datos de desempeo requeridos en la Categora 4.0 Resultados.
Los elementos de RUICA estn en los tems 1.3, 1.4 y 2.10 de la Norma COPC
PSIC
Ruteo basado en Skills Funcin del ACD controlada por software que rutea a los usuarios que llaman a
RACs especficos basndose en parmetros predeterminados y condiciones de lla(Habilidades)
madas (ej capacidad de lenguaje, prioridad de llamadas, etc.
Una medida de opinin de una red social especfica u otra comunidad online respecSentimiento
to de una marca
Servicio
Existen dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en las Normas COPC
PSIC y COPC VMO:
1. La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente.
Puede ser cunto le lleva comunicarse con un agente o cunto tarda en recibir
la respuesta a un e-mail.
2. La funcin especfica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios Entrantes a Clientes, Soporte Tcnico, Cobranzas, etc.
Sesiones de Calibracin
Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transacciones comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas
para asegurar consistencia en la puntuacin. Estas sesiones incluyen evaluaciones
cuantitativas de la consistencia en la puntuacin mediante la comparacin respecto
de un indicador o referente al nivel del atributo y su correlacin con la satisfaccin
del usuario final y los puntajes provistos por los clientes
Sigma del Proceso
Ver Control Estadstico de Procesos
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Sitios de Redes Sociales
Sitios especficos que fueron creados para facilitar las actividades de redes sociales,
incluyendo sitios como Facebook, Twitter, Youtube y Flickr.
Sistema de Contacto
con el Cliente
Sistemas con los que el cliente interacta directamente. Esto incluye sistemas IVR,
y sitios web, pero tambin cubre cualquier provisin de auto servicio que el PSIC /
E-PSIC provea al usuario final (ej: Ruteo de Llamadas por IVR, autoservicio por
IVR, autoservicio por sitio web, auto soporte, auto ayuda)
Sistema de
Produccin
Sistemas que son usados por el personal del PSIC / E-PSIC para desarrollar un
PCRC. Tpicamente estos sern el sistema telefnico, sistema CRM, bases de conocimientos, sistemas de gestin de e-mails, y cualquier sistema de flujo de trabajo.
Los Sistemas de Produccin son fundamentales para la entrega de servicios a clientes pero son usados por el personal del PSIC / E-PSIC, no por los clientes (ej:
Conmutadores Telefnicos/ Sistemas Telefnicos, Infraestructura de Red y Lneas
de Telecomunicaciones, Discadores Predictivos Salientes, Base de conocimientos,
Sistemas CRM, Sistemas de Gestin de e-mails, Soluciones proactivas o reactivas
para Redes Sociales)
Sistema de Soporte Sistemas que se requieren para ayudar a gestionar el centro. Estos tpicamente
automatizan un PCA. Los ejemplos incluyen: Sistemas de pronsticos, aplicaciones
de programacin, bases de datos de monitoreo de transacciones, software de reportes, sistemas de recursos humanos etc.
SKU
Nmero de Referencia (Stock Keepers Unit).
SOW
(Scope of Work)
Una definicin de requisitos creados por el cliente que claramente delinea el producto del trabajo a ser entregado por el PSIC.
SROI
Retorno de la Inversin Social (Social Return Of Investment)
Supervisor
La posicin de gestin dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (tambin

denominada gestin de primera lnea).
Tabla de Resumen de
Desempeo (PST)
Una tabla que resume los resultados de las mtricas clave de salida utilizadas para
calcular el nmero de mtricas consistentemente cumpliendo objetivo y / o mostrando una mejora sostenida (tambin conocida como la regla del 50/75) exigida en
el tem 4.8 Alcanzando Resultados.
Tendencias
Tiempo al Telfono
Evaluacin acerca de cmo ha variado el desempeo a lo largo del tiempo.

La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al telfono con
un usuario final, incluyendo tiempo de hold (comnmente referido como tiempo
promedio de conversacin).
Ver Utilizacin, Utilizacin de RACs y Ocupacin.
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Tiempo de Desfasaje
El tiempo que transcurre desde la preparacin de un pronstico hasta la complecin

de la accin resultante (a menudo llamado tiempo de desfasaje operacional). Por
ejemplo, si se requieren seis semanas para reclutar, formar y asignar exitosamente
nuevos RACs para el manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronstico debe prepararse con una antelacin mnima de seis semanas (en este caso el
tiempo de desfasaje es de seis semanas).
Tiempo de Manejo de
Transacciones
El tiempo total invertido en el manejo de transacciones, incluyendo tiempo de conversacin (llamadas entrantes y salientes), tiempo no telefnico (e-mail, correspondencia), y todo tipo de trabajo posterior a la llamada.
Tiempo Disponible
El tiempo entre transaccin y transaccin, donde un RAC est listo para aceptar la
transaccin que sigue.
Tiempo medio de espera

(TME)
Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de
que su llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propsitos de
comparacin, COPC sugerira tambin que esta mtrica incluya el tiempo del men
de IVR y tiempo de atencin automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas
pueden distorsionar el valor de esta mtrica, es importante aclarar si forman parte de
este clculo y si es as de qu manera.
Tiempo medio operativo

(TMO)
El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transaccin. Esto incluye el
tiempo de conversacin con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiempo en Hold), y completar la transaccin luego de que el usuario final haya concluido
su participacin en la transaccin (wrapping).
Tiempo Pago
Tiempo de trabajo pagado. Tpicamente hace referencia a las horas que se le pagan
a un RAC durante su da de trabajo (por lo general suele no incluir las licencias con
goce de sueldo y almuerzos y descansos).
Tiempo posterior a la
llamada (ACW)
Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (tiempo medio operativo). Un

estado del ACD que mide cunto tiempo el RAC se encuentra como no disponible
para tomar otra llamada debido a actividades adicionales necesarias para completar
la llamada previa, mientras el RAC todava se encuentra conectado al sistema ACD.
Incluye entradas online que no pudieron completarse durante la llamada, tales como
cdigos de cierre de la llamada, comentarios e investigacin. En algunos ACD esto
tambin se llama Wrap.
Tiempo Productivo
Tiempo ocupado por los Racs en procesar transacciones. Para agentes mezclados la
manipulacin en tiempo real y transacciones diferidas que se incluyen son: tiempo
de conversacin, tiempo en espera, y tiempo posterior a las llamadas, as como el
tiempo utilizado para el manejo de transacciones diferidas como procesamiento de
e-mails, devolucin de llamadas o envo de respuesta de cartas o faxes
Tiempo Promedio de
Atraso (ATL)
Un clculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes vencidos (ver la seccin de Requisitos del Anexo 1)
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Tiempo Promedio de
Conversacin (ATT)
Es el tiempo promedio que un RAC est al telfono con la persona que lo llama.
(Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en hold no se incluye en
esta mtrica. Si el tiempo en hold no se puede separar, considrelo en la frmula
para calcular la utilizacin del personal.) El tiempo medio de conversacin se calcula generalmente como la cantidad total de tiempo al telfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto tambin se llama tiempo de ACD en algunos
sistemas telefnicos.
Transacciones Bloqueadas
El nmero de llamadas no recibidas debido a la configuracin y/o limitaciones de la

red, la troncal o PBX. La medicin de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuentran activas y debe efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia deber incrementarse en caso de que los datos de la satisfaccin e insatisfaccin del
usuario final den cuenta de la existencia de un problema con el acceso de los clientes.
Transferencia
Electrnica de Fondos
(EFT)
Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.
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Transacciones Diferidas
Las Transacciones Diferidas se tipifican por:
El usuario final no participa activamente del tiempo en cola
El centro determina cundo procesar la transaccin
La duracin del ciclo para transacciones diferidas usualmente se mide en

horas o das
Las transacciones que esperan ser procesadas se llaman pendientes
Los tipos de PCRCs que son transacciones diferidas son:

-
Emails
Web Mails
Cartas y Fax
Devolucin de llamadas (Callbacks)
Procesamiento de mensajes de Correo de Voz
Escalamientos Internos (excepto transferencias en vivo)
Excepciones
Procesamiento de pagos
La mayora de las funciones Back Office
Ensamblado del Producto
Retiro, Empacado, Transporte
Recepcin de Material y Almacenamiento
Despacho de Servicio
Manejo de Casos
Activacin de cuentas
Procesamiento de pedidos de Literatura de Campaa.
Procesamiento de lista de No Llamar
Procesamiento de archivos del cliente
Procesamiento de correo
Recepcin y Preparacin de transacciones
Actualizaciones de la base de datos
Procesamiento de transacciones defectuosas o, transacciones que no se pueden manejar
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Transacciones en
tiempo real
Las Transacciones en Tiempo Real se tipifican por:

Hay un intercambio directo con el usuario final y el mismo est presente durante el tiempo en cola
El usuario final determina cundo contactar al centro y el centro responde a
esta demanda
El centro tiene un tiempo limitado para atender la transaccin antes que el
usuario abandone
Si la llamada no se responde en un tiempo razonable, aquellas no atendidas
no se consideran abandono provocado por el UF.
Los tipos de PCRCs que son transacciones en tiempo real incluyen:
Llamadas entrantes del usuario final
Chat va web
Escalamientos (Transferencia en directo de llamadas telefnicas)
Servicios Persona a Persona para el Usuario Final
Upload
Son los datos que se envan desde el usuario final al PSIC / Cliente o a otra localizacin especificada.
Usuario Final
Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los
Clientes de los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas, negocios, organizaciones de campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribucin.
Utilizacin de RACs
Una mtrica de eficiencia que representa el tiempo que los RACs se encuentran
ocupados en una interaccin con el cliente o estn esperando una interaccin entrante con el cliente como un porcentaje del tiempo que se paga a los RACs (esto no
incluye licencia con goce de sueldo ni descansos no pagos). Se calcula del siguiente modo:
(tiempo de manejo de transaccin + tiempo available)/(tiempo on site pago)
La Utilizacin de RACs se usa comnmente para mostrar cun efectiva es la gestin
de los RACs y cunto del tiempo del RAC es realmente tiempo disponible para
manejar transacciones del usuario final.
Vendor
Vendors son aquellas organizaciones, externas a la entidad que desarrollan PCRCs.

Estos vendors no necesitan ser externos a la compaa, otras partes de la compaa
que no son parte de la entidad, pueden tambin considerarse vendors si ellos
desarrollan un PCRC para la entidad.
VMO (Organizacin
de Gestin de Vendors)
Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general
dentro de la empresa del cliente, responsable por la gestin de al menos una porcin
de los programas de la empresa con el PSIC.
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Voz Sobre-Datos
Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que estn
usando la pgina Web del cliente. El circuito de Internet se comparte entre el audio
para la llamada y el dato para la pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un
receptor asociado con la terminal del usuario.
Web Callback
Callbacks generados cuando el usuario final activa un botn en el sitio web del
cliente que enva un mensaje con un nmero telefnico a un marcador automtico
de salida (out-discador) en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario final y lo conecta con un RAC.
Web Chat
En una red, intercambio en tiempo real de comunicacin por escrito entre clientes y
un RAC. Por lo general utilizado para soporte tcnico, dudas acerca de productos,
sugerencias o debates sobre satisfaccin del cliente. Tpicamente, un RAC chatea
con dos o ms usuarios al mismo tiempo.
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Norma PSIC 5.1 R 1.0 8x - Esp - Jun 13

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Norma COPC PSIC

El Sistema de Gestin de Desempeo basado en Resultados

Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos) ................................................................................... 15

4.7 Desempeo de los PCAs (100 Puntos) ............................................................................... 51

Introduccin al Sistema de Gestin de Desempeo de la Norma

Trminos Clave y Relaciones

Organizaciones e individuos, generalmente dentro

Contratan a Proveedores Integrales

Prestan servicio a los usuarios

Proveedores de Servicios Integrales al Cliente (PSICs)

Objetivos y Usos de la Familia de Normas COPC

Mejora del Servicio, Calidad, Ingresos, Satisfaccin de Clientes y Rentabilidad

La generacin de Ingresos acontece en operaciones de contacto con clientes de ventas y cobranzas.

Qu Tipos de PSICs Usan la Familia de Normas COPC?

Operaciones de Tercerizacin de Procesos de 8egocios: Estas operaciones se componen de

Centros de Distribucin: Estas operaciones realizan actividades de almacenamiento, ensamble

Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan materiales devueltos

Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios finales comerciales

La Familia de Normas COPC

Particulares con amplia experiencia en la gestin de operaciones y mejora de desempeo. Esta

El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms significativos para

La inclusin, a partir de otras Normas internacionales, de aquellos componentes que

Al 12 de mayo de 2011, cuatro Normas comprenden la Familia de Normas COPC:

Proveer a los PSICs de alto desempeo con un nivel de reconocimiento que

El Comit de Normalizacin COPC

Se continuar agregando representacin internacional al Comit de Normalizacin COPC.

Visin General de la Norma COPC PSIC

Los tems de la Norma COPC PSIC se listan en el sistema de abajo:

Revisin de los Resultados del Negocio (la C y A

3.0 Recursos Humanos

Definicin del Puesto de Trabajo

Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin

Ocupacin: Las mejoras en ocupacin se alcanzan al programar mejor al personal, y al reducir

Reduccin de Pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta para

Reduccin en el volumen de transacciones

Un aumento de la Resolucin en el Primer Contacto

Reduccin de los Pendientes

Identificacin y resolucin de causas de contacto

Automatizacin de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)

Mejoras en el compromiso del personal

Costos de salario durante la formacin: Los costos de salario pagados a RACs

Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen

Costos salariales directos: de personal adicional reclutado para cubrir la ausencia

Horas Extra: pagadas a los RACs existentes

Los impactos de la Rotacin o Ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la Resolucin en el

Calculando el valor monetario de los Ahorros

Reduccin de personal: Lo ms comn en operaciones de contacto con clientes es que los

Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el aumento

Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organizacin

Ganancias Directas en Resultados

Si la operacin de contacto con clientes realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en

De cara al futuro: Direccin Estratgica

La 8orma COPC PSIC cambiar peridicamente para reflejar la evolucin de la industria.

Liderazgo y Planeamiento (300 Puntos)

1.1 Declaracin de la Direccin (70 Puntos)

1.2 Desarrollo de Planes de Negocio (60 Puntos)

Los sitios a ser monitoreados y la frecuencia de estos monitoreos.

El criterio usado para determinar qu tipos de transacciones el PSIC

Los procesos a utilizarse para asegurar que lo siguiente se ejecute de manera

Una declaracin del compromiso en cada rea

Identificacin de las partes apropidadas del enfoque, en los requisitos para

Comunicacin del compromiso del PSIC al personal, Vendors, Proveedores

c. Si la empresa y el PSIC tienen compromisos de responsabilidad social empresaria: