Norma COPC-2000 VMO 2.4-1

Customer Operations Performance Center Inc.
www.kenwin.net
Norma COPC-2000 para

Organizaciones de Gestin de
Proveedores (VMOs)
Norma COPC2000 VMO

Versin 2.4
Julio 2010
1996 2010 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados. Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc.
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1996-2010 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC

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COPC-2000 es una marca de certificacin de COPC Inc. registrada
en la Oficina de Patentes y Marcas de los Estados Unidos y de otros
pases. COPC y COPC con dibujos son marcas registradas de
Customer Operations Performance Center Inc.
ii
Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.4, Julio de 2010

1996-2010 Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) Todos los derechos reservados.
Informacin confidencial y de propiedad de COPC Inc.
ndice
ndice...................................................................................................................................i
Introduccin al Modelo de Gestin de Performance COPC VMO ............................ 1
Antecedentes .............................................................................................................. 1
El Comit de Normalizacin COPC ........................................................................ 2
Propsito.................................................................................................................... 3
Por qu utilizar la Norma COPC-2000 VMO?........................................................ 3
Un Compromiso para Mejorar Servicio y Calidad, Aumentar Ingresos y Disminuir
Costos ........................................................................................................................5
Estructura de Trabajo de la Norma COPC-2000 VMO................................................ 6
Conceptos Bsicos de la Norma COPC-2000 VMO ....................................................... 7
Trminos Clave y Relaciones ..................................................................................... 7
Enfoque e Implementacin Generalizada ................................................................ 11
Resultados ................................................................................................................ 12
El Sistema de Puntuacin de la Norma COPC-2000 PSIC .................................. 12
Utilizacin de la Norma COPC-2000 VMO ............................................................ 15
Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de la Utilizacin de la Familia de
Normas COPC 2000...................................................................................................... 17
Ahorros .................................................................................................................... 17
Calculando el valor monetario de los Ahorros ........................................................ 19
Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la organizacin ............................. 20
1.0
Liderazgo y Planeamiento ................................................................................. 23

1.1 Declaracin de la Direccin ............................................................................. 23
1.2 Proceso de Desarrollo y Revisin de Planes de Negocio ................................. 24
1.3 Revisin del Modelo de Gestin de Performance1 ............................................ 25
2.0
Procesos .............................................................................................................. 27
Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas ............................................. 28
2.1 Definicin de Requisitos ................................................................................... 28
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs.......................................................................... 29
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs .................................................................. 30
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas............................................ 31
2.5 Cierre de Relaciones y Programas .................................................................... 32

Gestin de Relaciones y Programas ........................................................................ 33

2.6 Pronsticos ....................................................................................................... 33
2.7 Planificacin y Programacin del Personal..................................................... 34
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo ............................................... 35
2.9 Monitoreo de Transacciones ............................................................................ 37
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC .............. 40
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos ...................... 43
2.12 Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio ........................................ 44
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de Cumplimiento ................ 45
2.14 Pago a PSICs .................................................................................................. 45
2.15 Informe de Performance a los Clientes .......................................................... 46
2.16 Informe de Datos a PSICs .............................................................................. 46
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin Provistos al
PSIC......................................................................................................................... 47
Gestin de los Procesos de la VMO ........................................................................ 48
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio.................................................... 48
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida ....................................................... 49
2.20 RUICA ............................................................................................................ 50
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos........................................................... 51
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final .............................................. 52
2.23 Gestin de Proveedores Clave ......................................................................... 52
3.0
Procesos Clave de Recursos Humanos ............................................................. 53

3.1 Definicin de las Habilidades Mnimas y Conocimientos ................................ 53
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal .......................................................... 54
3.3 Gestin del Feedback del Personal .................................................................. 55
4.0
Performance ....................................................................................................... 57
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente .......................................................... 57
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final ............................................... 59
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC ............................................................. 60
4.4 Performance de Procesos Clave del Negocio .................................................... 61
Anexo 1 ............................................................................................................................ 65
Requisitos del Anexo 1 ............................................................................................. 65
Anexo 1: Procesos y Mtricas Clave del Negocio ......................................................... 67
ii

Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a VMOs que mantienen Relacin con un

PSG (Proveedor de Servicios Gestionados) .................................................................. 71
Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a PSGs ..................................................... 74
Glosario de Trminos COPC ....................................................................................... 77

iii
Introduccin al Modelo de Gestin de Performance

COPC VMO
El Modelo de Gestin de Performance COPC VMO, comprendido en la Norma COPC2000 VMO, es un conjunto de prcticas de gestin y capacitacin para Organizaciones de
Gestin de Proveedores (VMOs), diseado para:
Mejorar la satisfaccin del cliente a travs de la mejora en el servicio y la calidad.
Mejorar los ingresos mediante programas de ventas y cobranzas.
Reducir el costo de proveer un servicio excelente.
Las VMOs que adoptan el Modelo de Gestin de Performance COPC VMO pueden
reducir costos al mismo tiempo que mantienen o mejoran el servicio y la calidad as
como la satisfaccin del cliente y del usuario final
Antecedentes
La Norma COPC-2000 PSIC para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes
(PSICs) fue desarrollada en 1996 por compradores, PSICs y gerentes senior responsables
de la gestin de operaciones de servicios centradas en el cliente. No satisfechos con la
performance de las operaciones existentes y ante la falta de lineamientos operacionales
comnmente conocidos y entendidos, estas personas trabajaron juntas para llenar este
vaco e impulsar la industria.
El equipo de desarrollo us los criterios y la estructura del Premio Nacional
Norteamericano a la Calidad Malcolm Baldrige como base de la Norma COPC-2000
PSIC. Para satisfacer las necesidades particulares de la industria de PSICs, el equipo
adapt luego el criterio Baldrige para concertar las realidades prcticas de la industria de
PSICs mediante:
El nfasis o la adicin de resultados, medidas y procesos que son ms
significativos para los PSICs y sus clientes y usuarios finales.
La exclusin de porciones del criterio que, basados en la experiencia del
PSIC y del cliente, no contribuan directamente a los objetivos de la Norma
COPC-2000 PSIC.
La inclusin, a partir de otras normas internacionales, de aquellos
componentes que mejor encaraban los enfoques prcticos de la mejora de la
performance.
Desde su desarrollo inicial en 1996, la Norma COPC-2000 PSIC se ha convertido en la
Norma mundialmente aceptada para Proveedores de Servicios Integrales a Clientes
(PSICs).

A mediados del 2001, el Comit de Normalizacin COPC lleg a la conclusin que los
compradores de servicios de Centros de Contacto con el Cliente tambin podan
beneficiarse con la implementacin de una Norma desarrollada especficamente para
alcanzar las caractersticas particulares de sus Organizaciones de Gestin de Proveedores
(VMOs). A los fines de desarrollar y evaluar la Norma COPC-2000 VMO, un subcomit
del Comit de Normalizacin COPC...:
Septiembre del 2001 Marzo del 2002. Solicit input de diversas VMOs y
desarroll un borrador inicial de la Norma COPC-2000 VMO.
Abril Mayo del 2002 Se reuni con representativos de VMOs y PSICs lderes
para revisar la Norma COPC-2000 VMO detalladamente e identificar y realizar
refinamientos.
Junio del 2002 Se revis, coment y aprob el borrador de la Norma COPC-2000
VMO para experimentacin en la segunda mitad del 2002 y 2003.
Junio del 2002 Junio del 2003. Se hicieron pruebas piloto de la Norma COPC2000 VMO con numerosas VMOs y se llevaron a cabo refinamientos.
Junio del 2003 Se present la Norma COPC-2000 VMO al Comit de
Normalizacin COPC para su aprobacin.
Diciembre del 2003 Febrero del 2004. Se llevaron a cabo refinamientos de la
Norma COPC-2000 VMO y se la aline respecto de los cambios que sufri la Norma
COPC-2000 PSIC, Versin 3.4.
JunioAgosto 2005 Actualizacin de la Norma COPC-2000 VMO y alineamiento
de la misma con los cambios de la Norma COPC-2000 PSIC, Versin 4.0
Continuamente La Norma COPC-2000 VMO se actualiza a la par de la Norma
COPC-2000 PSIC a fines de reflejar los cambios realizados en la misma.
El Comit de Normalizacin COPC

Las Normas COPC han conservado la herencia de sus usuarios, que se manifiesta a
travs del Comit de Normalizacin COPC. Este grupo est compuesto de individuos
que tienen una responsabilidad de gestin ejecutiva en sus empresas y que adems
conocen profundamente la Familia de Normas COPC a travs de la experiencia directa
de utilizar la Familia de Normas COPC en sus operaciones. La lista de los miembros
actuales se encuentra en www.copc.com
La versin 2.2 de la Norma COPC-2000 VMO refleja el compromiso permanente hacia la
Norma y sus objetivos por parte del Comit de Normalizacin COPC y de la industria.
Como ha venido sucediendo desde que la Norma COPC-2000 PSIC fue desarrollada, las
revisiones de la Norma COPC-2000 VMO slo las lleva a cabo el Comit de
Normalizacin COPC. Este Comit se rene varias veces por ao para interpretar y
refinar las Normas COPC.

Propsito
El Modelo de Gestin de Performance COPC VMO fue desarrollado para:
Proveer a los VMOs de un marco de trabajo o estructura que les permita gestionar
de manera efectiva a sus clientes y PSICs, hacia la alta performance. Esto incluye:
Asegurar que los enfoques, procesos y mtricas clave estn en funcionamiento.
Educacin del personal de la VMO en alta performance.
Ayudar a las empresas tercerizadoras en la evaluacin de sus VMOs globalmente.
Por qu utilizar la Norma COPC-2000 VMO?

A lo largo de la Norma COPC-2000 VMO se encuentra el requisito que las
organizaciones de gestin de proveedores tienen los datos operacionales y de
performance requeridos para desempearse consistentemente bien en mtricas de
servicio, calidad y costos. Las VMOs certificadas tendrn:
Una performance de VMOs ms alta y consistente globalmente.
La capacidad demostrada de alcanzar la mayora de sus objetivos de alta
performance.
Mayor capacidad de escalamiento y flexibilidad mediante procesos, procedimientos
y mtricas estandarizados.
Costos ms bajos para:
la adquisicin y gestin de relaciones con el cliente y el PSIC.
los servicios provistos por el PSIC.
PSICs que se desempean cada vez mejor y un mejor servicio para usuarios finales.
Mejores relaciones con sus PSICs y la capacidad de obtener los mejores recursos del
PSIC.
Mediciones objetivas en funcionamiento para todas las actividades que impactan
directamente a usuarios finales, clientes y PSICs.
Sistemas de medicin de performance de VMOs y PSICs alineados.
Metodologas de Mejora de Performance que se haya demostrado producen
resultados.
Un sistema que permite a los clientes y a la gerencia de la VMO verificar que la
VMO monitorea y gestiona de manera activa el sistema a travs del tiempo para
mejorar la performance.

Adems, los PSICs se beneficiarn a partir de la utilizacin de la Norma COPC-2000

VMO por parte de las VMOs:
Input y requisitos ms consistentes desde las VMOs.
Personal de la VMO conocedor, que:
Comprende las operaciones del PSIC y las interrelaciones entre los procesos
clave y las mtricas.
Proveen inputs y requisitos ms consistentes y puntuales a los PSICs.
La Norma COPC-2000 VMO describe los enfoques para la gestin de performance que
una VMO debe establecer y define las mtricas que la VMO debe usar para evaluar la
efectividad y eficiencia de sus enfoques. Es un marco de trabajo sostenido de gestin de
performance para VMOs. Este marco de trabajo exige a las VMOs evaluar y mejorar su
performance tanto en su rol como cliente como en el rol de proveedor clave del PSIC. El
marco de trabajo de la Norma COPC-2000 VMO relaciona los objetivos de performance
centrada en el cliente de la VMO con sus procesos operacionales y con los individuos que
los gestionan y mantienen. Los objetivos, procesos e individuos estn, a su vez,
relacionados con la declaracin de direccin y con las estrategias que los impulsan y
sostienen. Esta integracin asegura que focalizar en el cliente y la eficiencia son
conductores de la performance, el comportamiento y la direccin. La excelencia y la
eficiencia a partir de la orientacin al cliente y al usuario final son las metas deseadas
por todas las VMOs que adoptan la Norma COPC-2000 VMO como el marco de
trabajo para la gestin y la mejora.
Muchas VMOs buscan instalar estas prcticas y hacer el seguimiento de mediciones para
llegar a cumplir con los principales requisitos de la Norma COPC-2000 VMO. Este
cumplimiento es juzgado y verificado durante el Proceso de Certificacin COPC, el cual
requiere de la presentacin de una solicitud escrita, seguida de una auditora in situ por
parte de Customer Operations Performance Center Inc. (COPC Inc.) o de sus
licenciatarios. Alcanzar la certificacin segn la Norma COPC-2000 VMO es un
objetivo principal de mediano plazo para muchas empresas que usan este documento.
El personal profesional de COPC Inc. se encuentra a su disposicin para ayudarlo a
determinar si la Norma COPC-2000 VMO es la indicada para su negocio.

Un Compromiso para Mejorar Servicio y Calidad,

Aumentar Ingresos y Disminuir Costos
A lo largo de la Norma COPC-2000 VMO se proporciona evidencia probada de que se
pueden mejorar el servicio y la calidad y aumentarse los ingresos al mismo tiempo que se
reducen los costos.
El Servicio es la velocidad con que se hacen las cosas desde la perspectiva del
cliente. Puede ser cunto se tarda en emitir un Pedido de cotizacin/Pliego de
licitacin (RFP) o cunto se tarda en responder a una solicitud del PSIC para realizar
un cambio en el programa.
La Calidad es hacer las cosas con precisin en el primer intento. Por ej.: respuesta
correcta a una consulta, identificacin correcta de los requisitos del cliente desde el
primer momento, provisin de pronsticos que se aproximan a lo que realmente se
recibe.
Los Ingresos se pueden aumentar mediante la mejora de performance del PSIC en
programas de ventas y cobranzas.
Los Costos comnmente focalizan en dos reas, las cuales pueden reducirse a travs
de una VMO de alta performance:
Costos de la VMO: La eficiencia y el costo por unidad en los que incurre la

VMO para proveer un producto o servicio. El costo es diferente del precio. El
precio representa lo que una VMO puede llegar a cobrar por sus servicios o los
gastos generales transferidos a la empresa de la VMO.
Costos del PSIC: Son los honorarios que los PSICs cobran a la Empresa VMO
por los servicios prestados.

Estructura de Trabajo de la Norma COPC-2000

VMO
La Estructura de Trabajo COPC VMO es un modelo global e integrado para el manejo
de una operacin de gestin de proveedores.
El Marco de Trabajo comienza con la conduccin de la gestin de la performance
focalizada en el cliente, personificada en las caractersticas y actividades de
liderazgo descritas en la Categora 1.0 Liderazgo y Planeamiento
La Categora 2.0 Procesos Clave y la Categora 3.0 Procesos Clave de Recursos
Humanos, tomadas en conjunto, representan los facilitadores de la organizacin:
una fuerza de trabajo capacitada y motivada, que utiliza procesos bien diseados y
gestiona esos procesos con la informacin apropiada.
El objetivo del sistema es una composicin balanceada de la satisfaccin del cliente
y del usuario final, y de la performance de producto y servicio, tratados en la
Categora 4.0 Performance.
Estructura de Trabajo COPC VMO

Versin 2.4
Clientes, Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) y Usuarios Finales
1.0
Liderazgo y
Planeamiento
2.0 Procesos
4.0
Performance
Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas

2.1
Definicin de
Requisitos
1.1
Declaracin de la
Direccin
2.2
2.3
Desarrollo y
Emisin de RFXs
Seleccin y
Contratacin de PSICs
2.4
Implementacin de
Nuevos Clientes y
Programas
2.5
Cierre de
Relaciones y
Programas
Gestin de Relaciones y Programas

1.2
Planeamiento y
Revisin de la
Performance del
Negocio
1.3
Revisin del
Modelo de
Gestin
2.6
Pronsticos
2.7
Planificacin y Programacin del Personal
2.8
2.9
2.13
Revisin de la Performance del PSIC y

Gestin de Cumplimiento
Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo
2.14
Pago a PSICs
Monitoreo de Transacciones
2.15
Informe de Performance a los Clientes
2.16
Informe de Datos a PSICs
2.17
Gestin de las Telecomunicaciones y

Sistemas de Informacin Provistos al
PSIC
2.210 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del

PSIC
2.11
Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos
2.12
Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio
2.18
Control de los Procesos Clave del Negocio
2.21
Garanta de la Seguridad de los Datos
2.19
Acciones Correctivas y Mejora Sostenida
2.22
Garantizando la Privacidad del Usuario Final
2.20
RUICA
2.23
Gestin de Proveedores Clave
Gestin de los Procesos de la VMO
3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos

3.1
Definicin de Habilidades
Mnimas y Conocimientos
3.2
Capacitacin y Desarrollo
del Personal
3.3
Gestin del Feedback del
Personal

4.1
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Cliente
4.2
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
Usuario Final
4.3
Satisfaccin e
Insatisfaccin del
PSIC
4.4
Performance de
los Procesos
Clave del Negocio
Conceptos Bsicos de la Norma

COPC-2000 VMO
Trminos Clave y Relaciones
A continuacin se representan las partes y relaciones clave en un entorno VMO:
Vendors
VMOs
(Organizaciones
de Gestin de
Proveedores)
Organizaciones e individuos, comnmente dentro

de la empresa del cliente, responsables de la
gestin de al menos una porcin de los Programas
de la Empresa con los PSICs
Vendors
Clientes
Contratan PSICs para

prestar servicios a sus
clientes (usuarios finales)
PSICs
Prestan servicios a
usuarios finales de parte
de los clientes
Tercerizadores
/ Compradores
Outsourcers
/ Buyers
Usuarios
Finales
clientes de los Clientes
Los trminos clave y relaciones en la Norma COPC-2000 VMO se definen a

continuacin y tambin en el Glosario.
Clientes
Los clientes son a) organizaciones que contratan PSICs externos para proveer de
productos y servicios a sus usuarios finales y b) los grupos dentro de una empresa que
obtienen servicios de PSICs desde un grupo, divisin, departamento, o equipo dentro de
la misma empresa.

Usuarios Finales
Los usuarios finales son los clientes de PSICs internos y los clientes de los Clientes del
PSIC externo. Pueden ser consumidores, negocios, organizaciones, o los minoristas,
distribuidores y especialistas que constituyen un canal de distribucin.
Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes, o PSICs, proveen servicios a usuarios
finales de parte de sus clientes. Los PSICs incluyen los siguientes entornos de servicio:
Centros Inbound y Outbound de Contacto con el Cliente A estas operaciones
se las conoce usualmente por call centers; sin embargo, la mayora de estos centros
interacta con los usuarios finales va telfono, medios electrnicos (por ej.: e-mail,
Internet, mensajes de texto), o los tradicionales correo o fax. Los servicios ofrecidos
generalmente incluyen atencin al cliente, soporte tcnico, reservaciones, servicios
de operador, ventas y otros.
Operaciones de Tercerizacin de Procesos de Negocios: Estas operaciones
se componen de una variedad de funciones de servicio incluyendo el alta y la
activacin de nuevas cuentas, gestin de registros, procesamiento de reclamos,
reintegros, y otras funciones similares.
Operaciones de Procesamiento de Transacciones: Estas operaciones
tpicamente procesan transacciones no electrnicas, como correspondencia.
Centros de Fulfillment: Estas operaciones realizan actividades de
almacenamiento, ensamble liviano, y actividades de seleccin, empaque y
envo.
Procesamiento de Remesas: Estas operaciones procesan pagos del usuario
final (por ej.: pagos hechos con tarjeta de crdito).
Operaciones de Servicio de Campo: stas incluyen operaciones de envo de
tcnicos de servicio a locaciones de usuarios finales para reparar o reemplazar
productos cubiertos por garanta, contratos de servicio, o sobre una base de
tiempo y materiales.
Procesamiento de Devoluciones: Estas operaciones reciben y procesan
materiales devueltos (ej., computadoras, productos electrnicos, indumentaria,
etc.).
Servicios de Cobranzas/Recupero: Estas operaciones contactan usuarios
finales comerciales y/o consumidores para recuperar fondos adeudados.
Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)

Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de
la empresa del cliente, responsable por la gestin de al menos una porcin de los
programas de la empresa con el PSIC. Las VMOs por lo general realizan la mayora o
todos los Procesos Clave del Negocio (PCNs) listados en la Categora 2.0 y en el Anexo
1.
8

Entidad
Una Entidad es una empresa, organizacin, operacin de servicio o grupo de individuos
que aplica la Norma COPC-2000 VMO o busca su certificacin. Cualquiera de las
siguientes podra ser considerada una entidad para los propsitos de certificacin de
COPC-2000 VMO:
Empresa de Tercerizacin Liberty Bank (comprende toda la entidad).
Grupo de Tercerizacin Liberty Bank Asia Pacfico (geogrfico).
Equipo de Tercerizacin de Productos y Servicios al Consumidor de Liberty Bank
(producto/cliente).
En algunas empresas, la gestin de proveedores es una operacin virtual, comprendida
por funciones e individuos en variadas organizaciones. Como resultado, la definicin de
la entidad VMO se debe llevar a cabo cuidadosamente. Las definiciones de entidad deben
ser:
Lo suficientemente detalladas como para identificar la VMO dentro de la empresa.
Lo bastante flexibles para ajustarse a la naturaleza virtual de la VMO.
A aquellas VMOs interesadas en buscar la certificacin de acuerdo con la Norma COPC2000 VMO se les aconseja contactar a COPC Inc. para discurrir acerca de la definicin
de entidad de su VMO.
Programa
Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto especfico para un cliente
especfico. Los clientes individuales por lo general cuentan con mltiples programas.
stos pueden ser servicios prestados a diferentes divisiones o departamentos dentro de la
organizacin del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes
servicios provistos para el mismo producto, o campaas individuales. Los programas se
deben definir primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura de la
organizacin del cliente, de la VMO y del PSIC. Cuanto ms clara es la estructura de la
organizacin, mayor es la posibilidad que existan mltiples programas.
Representante de Atencin al Cliente (RAC)

El trmino Representante de Atencin al Cliente, o RAC, se utiliza para referirse al
personal que procesa transacciones de usuarios finales en un centro de contacto con el
cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por Internet, fax, correo, etc.). Otros
trminos alternativos que se utilizan frecuentemente en la industria son: agentes,
representantes de servicio tcnico, representantes de comunicaciones, representantes de
consultas, representantes operativos y cyber-agentes.

Procesos Clave del Negocio (PCNs)

Los PCNs son aquellos procesos crticos para que la VMO tenga la posibilidad de brindar
altos niveles de performance en los productos y servicios ofrecidos a usuarios finales y
clientes. Los PCNs tocan al cliente, al PSIC o al usuario final. En la Norma COPC2000 VMO, los PCNs se encuentran listados en la Categora 2.0 (tems 2.1 al 2.16) y en
el Anexo 1. Si alguna de las funciones/procesos desarrollados por su VMO no estuviera
cubierta en la Categora 2.0 o en el Anexo 1, COPC Inc. trabajar con su organizacin
para desarrollar una lista relevante y especfica a la operacin de su VMO.
Procesos Clave de Apoyo (PCAs)

Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para que los
PCNs alcancen o mantengan los objetivos de niveles de performance. Estos PCAs no
tocan de manera directa al cliente, PSIC o usuario final. Los tpicos PCAs se
identifican en la Categora 2.0 como aquellos procesos requeridos para gestionar los
procesos de la VMO (Items 2.17 2.22).
Proveedores Clave
Los Proveedores Clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que ejecutan
una porcin o todo un PCN o PCA. Estos proveedores no necesariamente deben ser
externos a la empresa VMO; otras partes de la empresa que no son parte de la entidad
pueden tambin ser considerados Proveedores Clave. Los departamentos corporativos,
externos a la entidad, que proveen sistemas de informacin y telecomunicaciones son
considerados Proveedores Clave. Los Proveedores Clave pueden incluir tambin clientes
y empresas designadas por el cliente.
10

Requisitos de Evaluacin
Las VMOs que buscan la certificacin segn la Norma COPC-2000 VMO deben cumplir
con los siguientes Requisitos de Evaluacin, as como con los requisitos detallados
descritos en las Categoras 1.0- 4.0 y el Anexo 1.
Enfoque e Implementacin Generalizada

Las primeras tres categoras de la Norma COPC-2000 VMO describen los diferentes
tipos de procesos, prcticas y procedimientos que las VMOs deben desarrollar e
implementar para alcanzar los requisitos de la Norma COPC-2000 VMO. Los Enfoques
son los procesos, prcticas y procedimientos usados para alcanzar los requisitos de COPC
Inc.. La Implementacin Generalizada se refiere a cun extensivamente se utilizan estos
enfoques a lo largo de toda la organizacin VMO. Los enfoques bien diseados que son
implementados en forma generalizada conducirn a altos y sostenidos niveles de
performance, todo lo cual es el objetivo de la Norma COPC-2000 VMO.
Hay un cierto nmero de factores especficos a las VMOs (por ej.: declaracin de la
direccin, posicin competitiva, requisitos del cliente y usuario final y cultura) que la
VMO particular debe considerar para el diseo de los enfoques ms apropiados para sus
organizaciones. Reconociendo que no hay un nico mejor diseo para cada enfoque, la
Norma COPC-2000 VMO no requiere que las VMOs usen los mismos enfoques as como
tampoco prescribe los pasos especficos para cada enfoque. Sin embargo, existen
requisitos mnimos para ambos enfoques e implementacin generalizada.
Los enfoques deben incluir los elementos o componentes clave descritos en los
tems en las Categoras 1.0- 3.0. Estos requisitos especficos de tems han
demostrado ser crticos para el diseo de enfoques efectivos y eficientes.
Los enfoques deben ser estructurados, es decir, deben consistir en procesos o
metodologas claramente definidos y repetibles.
Los enfoques deben estar basados en hechos, es decir, los datos, la informacin y la
evidencia objetiva se deben utilizar para 1) aplicar los enfoques, y 2) evaluar y
mejorar su efectividad y eficiencia.
La implementacin generalizada debe ser lo suficientemente amplia como para que
el enfoque represente la manera en que la entidad trabaja en la aplicacin y uso de
un proceso, prctica o procedimiento. En este contexto, para que la implementacin
generalizada sea efectiva, se requiere que los gerentes entiendan los objetivos de
performance as como los niveles de performance en efecto conseguidos.
La combinacin de enfoques e implementacin generalizada hace posible la
consecucin de los otros requisitos de la Norma COPC-2000 VMO.
Es posible que las VMO no desarrollen todas las funciones que se incluyen en la
Norma COPC-2000 VMO. An en los casos en que la VMO no realiza las funciones
especficas de los PCN, la VMO es responsable de asegurar que cualquiera que sea
la organizacin que lleve a cabo estas funciones y PCN, cumpla con los requisitos
de la Norma COPC-2000 VMO.
11
Resultados
La Norma COPC-2000 VMO representa un marco de trabajo integrado de un modelo de
Gestin de performance. De acuerdo con esto, la Categora 4.0 Performance, requiere la
medicin y gestin de las mtricas necesarias para que una VMO pueda evaluar su
performance. La mejora en estas mtricas de performance debera, a su vez,
corresponderse con la implementacin generalizada de enfoques efectivos.
La Norma COPC-2000 VMO requiere que los PSICs evalen su performance a travs de
dos dimensiones:
Los Niveles reflejan la performance de la VMO en momentos especficos y se los evala
en relacin con la performance alcanzada mediante comparaciones apropiadas. Estas
comparaciones generalmente incluyen uno o ms de los siguientes:
Benchmarks: Empresas reconocidas por ser excelentes en determinadas reas.
Promedios o normas de la industria o de otras industrias.
Los objetivos de performance de la VMO. Estos objetivos se deben fijar en base a
los requisitos del cliente y el usuario final y a travs de comparaciones apropiadas.
Las Tendencias se usan para evaluar cmo ha variado en el tiempo la performance de la
VMO respecto de una mtrica. Las tendencias deberan demostrar una mejora sostenida,
y una evaluacin apropiada de las mtricas requiere generalmente al menos seis meses de
datos para las mtricas de PCNs y PCAs.
Para obtener la certificacin segn la Norma COPC-2000 VMO, una VMO debe alcanzar
o exceder los objetivos de nivel de performance o mostrar una tendencia sostenida de
mejora en un total del 50% de sus mtricas requeridas por la Categora 4.0 y el Anexo 1.
Tendencia sostenida de mejora se define como tres meses consecutivos de performance
mejorada por sobre los niveles previos de performance.
El Sistema de Puntuacin de la Norma COPC-2000 PSIC

Uno de los cambios ms significativos de la Versin 4.0 de las Normas COPC PSIC es
el enfoque utilizado para determinar el puntaje y correspondiente cumplimiento de los
PSICs respecto de las Normas COPC PSIC. Ya que el Comit de Normalizacin
pretende lograr consistencia entre las Normas COPC PSIC y VMO, el Sistema de
Puntuacin de VMO se actualizar en una prxima versin de la Norma COPC-2000
VMO.
Los objetivos del Comit de Normalizacin COPC al desarrollar este nuevo sistema de
puntuacin son:
12

Impulsar un modelo aceptado globalmente: Si bien es un tanto diferente, el nuevo

Sistema de Puntuacin COPC PSIC se basa en el sistema probado de puntuacin
utilizado como parte del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige.
Permitir a los PSICs certificar con menos que un puntaje perfecto: Tal como se
indica ms abajo, para certificar, los PSICs deben alcanzar un puntaje de 100% en
Enfoque y Resultados, pero pueden de todas maneras certificar con un puntaje menor
a 100% en Implementacin Generalizada.
Promover la evaluacin interna y el reconocimiento de progresos: El Comit de
Normalizacin COPC prev que los PSICs querrn evaluar peridicamente sus
progresos en el camino hacia la certificacin de las Normas COPC PSIC. El
Sistema de Puntuacin de la nueva versin 4.0 permite a los PSICs evaluar
internamente sus progresos antes de la certificacin y, si fuera lo adecuado y
deseado, establecer programas de reconocimiento interno en base a alcanzar
diferentes niveles de cumplimiento.
Valores de los Puntajes de los tems para la Norma COPC-2000 VMO

Tal como se muestra en la siguiente pgina, los puntajes de la Norma COPC-2000
VMO dan un total de 2.000 puntos.
Los valores de puntajes por Categora (por ej., 1.0 Liderazgo y Planeamiento) y por
tem (por ej., 1.1 Declaracin de la Direccin) tienen como finalidad brindar una
direccin y focalizacin sobre aquellos tems que cuentan con un impacto ms
significativo en relacin a alcanzar altos niveles de performance.
Estos valores de puntaje no se utilizan en el presente para evaluar el cumplimiento,
pero el Comit de Normalizacin COPC est evaluando la posibilidad de adoptar
un Sistema de Puntuacin COPC VMO en el futuro.

13
Valores propuestos para los puntos de los tems de la Norma COPC2000 VMO
Categoras e tems
1.0 Liderazgo y Planeamiento
1.1 Declaracin de la Direccin
1.2 Planeamiento y Revisin de la Performance del Negocio
1.3 Revisin del Modelo de Gestin de Performance
2.0 Procesos
2.1 Definicin de Requisitos
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas
2.5 Cierre de Relaciones y Programas
2.6 Pronsticos
2.7 Planificacin y Programacin del Personal
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo
2.9 Monitoreo de Transacciones
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal
del PSIC
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los
Datos
2.12 Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de
Cumplimiento
2.14 Pago a PSICs
2.15 Informe de Performance a los Clientes
2.16 Informe de Datos a PSICs
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de
Informacin Provistos al PSIC
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida
2.20 RUICA
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final
2.23 Gestin de Proveedores Clave
3.1 Definicin de Habilidades Mnimas y Conocimientos
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal
3.3 Gestin del Feedback del Personal
4.0 Performance
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC
4.4 Performance de los Procesos Clave del Negocio
Puntos Totales
14
Valores Propuestos
para los puntos de
la Norma VMO
100
60
20
20
700
40
40
40
40
40
40
40
40
40
40

40
20
40
10
10
10
10
20
40
40
20
20
20
200
50
100
50
1000
200
400
100
300
2000
Integracin entre los tems de la Norma COPC-2000 VMO

Los enfoques e tems individuales no pueden evaluarse aisladamente o sobre una posicin
nica, ya que la Norma COPC-2000 VMO es parte de un sistema integrado de gestin de
performance. Las VMOs que implementan la Norma COPC-2000 VMO deben tener un
enfoque holstico, ya que existen fuertes vnculos entre los tems. Por ejemplo:
Una mala performance de calidad y servicio en el tem 4.4 Performance de Procesos
Clave del Negocio, puede indicar un proceso fuera de control en el tem 2.17 Control
de Procesos Clave del Negocio, o una falta de habilidades y conocimientos en el
tem 3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal.
Los cambios efectuados a un enfoque o a su implementacin generalizada se deben
reflejar, con el tiempo, en mejoras de los resultados.
El desarrollo o la continuidad de tendencias adversas en los resultados debe ser
considerado como evidencia de que un enfoque necesita ser controlado y mejorado.
Utilizacin de la Norma COPC-2000 VMO

La Norma COPC-2000 VMO fue diseada para encarar todos los aspectos clave de las
operaciones de una VMO. Dada la diversidad en el alcance de las operaciones a lo largo
de VMOs individuales, algunos de los tems en la Norma COPC-2000 VMO pueden no
ser aplicables a una VMO en particular.
Al aplicar la Norma COPC-2000 VMO a sus operaciones, las VMOs deben revisar la
Norma COPC-2000 VMO en su totalidad e identificar cualquier tem que no sea
aplicable a su operacin.
No aplicable se define como un proceso (o una mtrica relacionada con la
Categora 4.0 Performance) que no es requerido ejecutar (o medir) de acuerdo al
modelo operativo de la VMO.
En el caso que el modelo operativo de la VMO no requiera de un tem (o sus
correspondientes mtricas) ste se convierte en No Aplicable.
Las VMOs deben ser muy cuidadosas al momento de determinar si un tem es o no
aplicable. Durante el Proceso de Certificacin COPC, la VMO deber ser capaz
de demostrar que un tem es no aplicable.
Se aconseja a las VMOs que contacten a COPC Inc. para discutir acerca de
cualquiera de los tems que consideran No Aplicables.

15
16

Cuantificacin de los Ahorros Alcanzados a partir de

la Utilizacin de la Familia de Normas COPC 2000
La implementacin de los conceptos y principios comprendidos en la estructura de
trabajo de Gestin de Performance COPC ha permitido a muchas empresas alcanzar
reducciones significativas en los costos de operacin, mejoras en los ingresos y/o
cobranzas.
El propsito de esta seccin es proporcionar una gua a los usuarios de COPC para
asistirlos en la cuantificacin de los ahorros o ganancias en ingresos y/o cobranzas. Se
identificarn las reas donde comnmente se encuentran estas oportunidades as como los
beneficios financieros que conlleva la implementacin del Modelo de Gestin de
Performance COPC.
Ahorros
Mejoras en la Calidad:
Aumento del FCR: Al resolver los problemas y asuntos en el primer contacto con una
frecuencia mayor, se obtendrn menos transacciones que repiten el mismo problema y en
consecuencia se reducir el requerimiento de RACs u otros operadores.
Costo de la Mala Calidad: Siempre existe un costo de hacer las cosas incorrectamente,
que puede medirse calculando el costo de eso que hacemos para compensar a los usuarios
finales que han tenido una mala experiencia con el Centro de Contactos. Podemos
encontrar los siguientes ejemplos: extender un tiempo extra la suscripcin del usuario
final, otorgar vouchers de compra, productos gratis, compensacin financiera directa,
entrega urgente (a un costo mayor para la VMO o el PSIC), eliminacin de cargos de
tramitacin. La mala calidad puede llevar directamente a prdida financiera a la VMO o
al PSIC.
Mejoras en Eficiencia
AHT: Al disminuir el tiempo promedio de manejo de transacciones, la VMO o el PSIC
tienen oportunidad de reducir su dimensionamiento de la dotacin y realizar ahorros en
cantidad de personal. Los ahorros se alcanzan comnmente mediante la reduccin de la
variacin a travs de la gestin de los RACs ms alejados de la media, o perfeccionando
el proceso a fin de mejorar la capacidad de desempeo del proceso.
Occupancy: Las mejoras en occupancy se alcanzan al programar mejor al personal, y al
reducir la cantidad de tiempo disponible no productivo. Las ganancias en occupancy se
obtienen cuando el centro maneja ms carga de trabajo con el mismo nmero de agentes
o cuando ha reducido el nmero de agentes requerido para manejar la carga de trabajo
existente.
Utilizacin: Minimizando la cantidad de tiempo de trabajo de los agentes que no estn
disponibles para manejar transacciones, se reduce la cantidad de agentes necesarios
17
Costo por transaccin: Al medir los efectos globales de las ganancias en eficiencia
segn lo detallado hasta aqu, se conducir a una disminucin en el costo por transaccin.
Mejoras en Servicio
Reduccin de pendientes: Al alcanzar mejor los objetivos de velocidad de respuesta
para transacciones no telefnicas se reducen los pendientes y consecuentemente se reduce
el nmero de transacciones que se reciben.
Reduccin en Pagos de Multas al Cliente: Los PSICs externos pueden minimizar las
multas y maximizar sus pagos de bonos al consistentemente alcanzar los compromisos
contractuales entre los que se pueden encontrar los objetivos de Nivel de Servicio.
Reduccin en el volumen de transacciones

La reduccin de los volmenes manejados por el centro tendr un impacto significativo
en las cifras de los RACs y consecuentemente se generarn ahorros.
La reduccin del volumen se puede alcanzar mediante:
Un aumento de la Resolucin en el Primer Contacto
Reduccin de los Pendientes
Identificacin y resolucin de causas de contacto
Mtodos alternativos para que los usuarios finales resuelvan sus problemas, por ej.,
servicio en Internet, I phone Applets.
Automatizacin de los contactos (opciones de auto-servicio en el IVR)
Mejoras en el compromiso del personal

La rotacin muy frecuentemente se genera debido a los pobres procesos de reclutamiento
y seleccin del personal RAC indicado. COPC Inc. encuentra que la implementacin de
slidos procesos de reclutamiento, que definan adecuadamente el perfil de reclutamiento
de RACs en base a un anlisis de buenas y malas experiencias de contratacin, es una
manera muy efectiva de reducir la rotacin.
Rotacin: Al calcular el costo de reemplazar un agente que rota es posible estimar el
impacto del costo de la rotacin en la organizacin. Los factores de costos incluirn:
Costos de salario durante la capacitacin: Los costos de salario pagados a RACs
durante la capacitacin de nuevos contratados incluyen salario ms beneficios y
costos incidentales adicionales pero no incluyen costos fijos tales como estaciones
de trabajo, etc.
Costos directos de reclutamiento: A una agencia o costos internos especficamente
destinados a reclutamiento- excluyendo costos fijos.
Costos de horas extras: Para cubrir a quienes se hayan ido hasta que los nuevos
reclutados entren en operacin.
18

Productividad reducida de nuevos contratados: Los nuevos contratados tienen

peores tiempos de manejo que el personal existente; en un tpico programa de
servicio al cliente, de duracin de llamada media, COPC Inc. observa que a un
nuevo contratado puede llevarle hasta 7 semanas desde el fin de su capacitacin
para alcanzar la eficiencia de los RACs existentes.
Costos directos de capacitacin : Materiales, contratacin de equipamiento
adicional, costos directamente atribuibles excluyendo los costos fijos
Para PSICs externos a los que se paga por FTE: Se deber tambin tomar en cuenta
un impacto en los ingresos al calcular los costos de la rotacin.
Costos Fijos: Es discutible si los costos de gastos indirectos como ser los
departamentos de reclutamiento y capacitacin, las instalaciones de capacitacin,
etc., deberan o no incluirse en el costo por partida. COPC Inc. normalmente no
incluye estos costos en el clculo de ahorros, dado que generalmente la reduccin de
la rotacin no tiene un gran impacto en estos departamentos, debido a que la
reduccin de los costos se dar en cada paso ms que por individuo que parte. Si se
los fuera a incluir a estos costos, es mejor pronosticar la rotacin anual y distribuir
los costos fijos sobre el nmero total de partidas estimadas en un ao para obtener el
costo total por partida.
Ausentismo: El recuento de RACs debera aumentarse para tener en cuenta a los RACs
ausentes de manera que el PSIC pueda dimensionar correctamente respecto de los
patrones de entrada. Por cada % de ausentismo (sea cual fuere la razn) que se incluye en
el plan de capacidad, el nmero de RACs empleado se incrementar en ese %. Esto no
incluye solamente Enfermedad, sino tambin Licencia, Capacitacin, Vacaciones, Das
Libres, Licencia por Maternidad paga, Enfermedad y otros tipos de ausencias. El clculo
del impacto del ausentismo incluir:
Costos salariales directos: De personal adicional reclutado para cubrir la ausencia
Horas Extra: Pagadas a los RACs existentes
Los impactos de la rotacin o ausentismo en el Nivel de Servicio, los Ingresos, la
Resolucin en el Primer Contacto u otros costos resultantes asociados con una pobre
performance no se incluyen en los Costos de Rotacin o Ausentismo con fines de calcular
los ahorros, dado que los ahorros efectuados se calcularn en las mencionadas reas
especficas de performance e incluirlos en Rotacin o Ausentismo conducira a duplicar
el cmputo de los ahorros.
Calculando el valor monetario de los Ahorros

Se recomienda que los clculos de los ahorros:
1.
Sean conservadores y no exagerados
2.
Se los convierta a montos monetarios

19
3.
Se los exprese como ahorros anuales
4.
Sean diferenciados entre ahorros de una vez y ahorros continuos
5.
Tengan un soporte de datos
6.
No tengan cmputos duplicados
Tpicamente los ahorros sern cuantificados directamente, o se los expresar como

ahorros en personal de tiempo completo (ETC).
Reduccin de personal: Lo ms comn en centros de contacto es que los ahorros se
midan en ETCs reducidos, u horas pagas reducidas. Para materializar los ahorros a
la organizacin es imperativo convertirlos a montos monetarios. Por ejemplo: el
significado de un 5% de ganancia en FCR en un programa de 500 asientos se
encuentra oculto a menos que se lo traduzca a un 5% menos en el volumen de
llamadas, o a 25 RACs menos requeridos o a 500,000 en ahorros anuales
potenciales (asumiendo un costo por RAC de 20,000 por ao)
Al calcular el ahorro real en cantidad de personal, se lo debe contrastar contra el
aumento o disminucin de volumen (no atribuibles al proyecto), otros trabajos
llevados a cabo u otros cambios en el centro.
Ahorros directos atribuibles: Tambin se los debe convertir a un valor monetario, de
manera que la organizacin pueda percibir verdaderamente el impacto del cambio.
Una reduccin del 10% en errores crticos, por ejemplo, podra convertirse a una
reduccin del 10% en el resarcimiento pagado a los usuarios finales cuando se
comenten errores.
Ganancias en Ingresos y otros beneficios para la

organizacin
La implementacin del Modelo de Gestin de Performance COPC tambin impactar
otras reas del centro en donde se alcanzan resultados, aparte de los ahorros. En las reas
del centro que suponen generacin de ingresos, captacin de clientes, cobranzas o
retenciones, existir una ganancia financiera directamente atribuible a travs de las
mejoras en performance. Existen otras reas en donde las mejoras en la performance
resultarn en beneficios que son difciles de convertir en ganancias financieras directas;
estos beneficios intangibles incluirn mejoras en la satisfaccin del Cliente y del Usuario
Final y la identificacin de reas de la organizacin, externas al centro de contactos, que
exhiban un pobre desempeo.
Ganancias Directas de Performance

Ventas: Las mejoras en la performance del Servicio (mediante la reduccin de la tasa de
abandono), la Calidad (reduciendo cancelaciones), y la Eficiencia (mejorando la
disponibilidad) conducirn a mejorar la performance de ventas:
20

La mejor medicin es la mejora en ingresos netos por venta, lo que directa o

indirectamente sera resultado de la performance mejorada. Es mejor traducir el nmero
de unidades de venta a Ingresos, mediante el uso de un valor de ventas promedio o, en el
caso de una suscripcin, a los ingresos anuales generados.
Si el centro realiza ventas o cobranzas, se lo puede medir en el valor $ de la
performance mejorada.
Si el centro realiza captacin de clientes, esto deber convertirse a una cifra de
ingresos mediante la utilizacin de un factor de conversin y un valor de ventas
promedio.
Para procesos de Retencin, los ahorros se calculan como el gasto anual esperado
del usuario final retenido (a menudo el ahorro es slo considerado como tal si el
cliente sigue manteniendo el servicio despus de los 90 das)
La mejora en cobranzas se calcula como la mejora real en cobranzas, calculada
como una cifra anual.
Beneficios Intangibles
Fidelidad/ Aumento de la Satisfaccin y Churn / Disminucin de la
Insatisfaccin: Suele ser difcil expresar en una cifra numrica al beneficio
financiero alcanzado mediante la mejora de la satisfaccin e insatisfaccin del
Usuario Final respecto del servicio prestado por el centro de contactos.
Satisfaccin del Cliente: En un centro externo esto es claramente un gran beneficio
para la organizacin y puede tener un impacto en los ingresos, pero en centros
internos los beneficios sern menos tangibles.
Identificacin de otras reas problemticas en la Organizacin: Al analizar las
razones por las que los usuarios finales contactan al centro, es posible identificar
dnde se producen las fallas en el suministro y prestacin de servicios y productos
en otras partes de la organizacin. Si bien esto puede servir para reducir el volumen
de transacciones y consecuentemente los costos del centro, tambin estas mejoras
pueden implicar grandes beneficios para la organizacin en su conjunto.

21
22

1.0 Liderazgo y Planeamiento

El xito a largo plazo de una organizacin depende de la capacidad de
sus lderes para fijar la direccin y asegurar que las prcticas
operacionales apoyan una performance efectiva. La Categora 1.0
focaliza en cmo la Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)
ejerce liderazgo apropiado en trminos de declaracin de la direccin,
planeamiento y revisiones y en cmo esto permite que la VMO alcance
sus objetivos.
1.1 Declaracin de la Direccin

La VMO debe tener una declaracin de direccin global documentada
(visin, misin o propsito) que clarifique su compromiso hacia clientes
internos o externos, PSICs y otros destinatarios clave (incluyendo
usuarios finales si fuera apropiado).
1.
La declaracin de la direccin de la VMO debe proporcionar una direccin que

indique qu es lo que la entidad aspira alcanzar o convertirse.
2.
La declaracin de direccin de la VMO debe contener uno o ms de los siguientes

aspectos:
a)
Satisfaccin del cliente.
b) Performance de los PSICs.

c)
Puntajes de PSICs respecto de la performance de la VMO segn requisitos

acordados.
d) Satisfaccin y/o performance del personal de la VMO.

e)
Satisfaccin del usuario final.
f)
Servicio, calidad, ingresos y/o costos de la VMO.
3.
El comportamiento de gerentes y empleados debe estar alineado con la declaracin

de la direccin.
4.
La VMO debe asegurar que los departamentos individuales trabajan en conjunto de

manera efectiva, y que sus objetivos y acciones estn alineados entre s y con la
declaracin de la direccin.

23
1.2 Proceso de Desarrollo y Revisin de Planes de Negocio

La VMO debe contar con enfoques estructurados para el desarrollo y la
implementacin de planes de negocio anuales de la entidad y de los
departamentos relacionados. La VMO debe tener y utilizar enfoques
estructurados para la revisin de la performance de los planes de
negocio anuales.
1.
Los procesos de la VMO para desarrollar su plan anual de negocio deben incluir un
anlisis de:
a)
Todas las mtricas de performance requeridas de la Categora 4.0 Performance.
b) Las capacidades de la VMO.

c)
Locaciones, alineacin de la estructura del programa, y redundancia (de manera

de minimizar el riesgo y optimizar la eficiencia).
d) La factibilidad de los PSICs actuales de la VMO en tanto empresas que

funcionan bien y se sostienen (por ej., el riesgo de cese de servicios debido a
quiebra, traspaso de intereses o compra).
2.
El proceso para el desarrollo de los planes de la VMO debe asegurar que:

a)
Los planes de la entidad y los departamentos son consistentes entre s y se

apoyan mutuamente.
b) Los gerentes y supervisores comprenden sus responsabilidades especficas para

implementar las acciones contenidas en los planes.
3.
Los Planes Anuales de la Entidad y de los Departamentos deben contener, cada uno
de ellos:
a) Objetivos Financieros Cuantificados: Se puede considerar como objetivos
financieros a los objetivos para mejora de productividad y eficiencia,
incremento de ingresos, reduccin de costos o cumplimiento del presupuesto.
b) Objetivos No Financieros Cuantificados: Los objetivos se deben definir para
las mtricas de la Categora 4.0 Performance que se relacionen con la
declaracin de la direccin.
c) Para cada objetivo cuantificado, financiero y no financiero, la VMO debe
definir:
i) Las acciones que se debern tomar para alcanzar el objetivo.
ii) Los hitos para la implementacin de estas acciones.
iii) Los gerentes que sern responsables de la implementacin.
4.
24
La VMO debe contar con un plan documentado que clarifique su enfoque respecto
de la prestacin de servicios a usuarios finales en caso de perder PSICs y/o
proveedores clave debido a cambios adversos en el negocio (por ejemplo: cese del

servicio debido a quiebra, venta o adquisicin). Este plan puede ser parte del plan
Anual de la Entidad y debe incluir proveedores alternativos.
5.
El enfoque para la revisin de los planes debe incluir:

a)
Anlisis formales semestrales de la performance respecto de los planes.
b) La verificacin de que las actualizaciones o modificaciones de los planes no

crean inconsistencias entre los distintos niveles del plan.
c)
Desarrollo de acciones correctivas en los casos en que la performance no cumpla

con el objetivo.
d) Asegurar que las acciones correctivas produzcan una mejora en la performance
1.3 Revisin del Modelo de Gestin de Performance1

La VMO debe asegurar que existe una revisin abarcativa de todos los
elementos de su modelo de gestin de performance al menos
anualmente, y que se toman las acciones para solucionar deficiencias y
desvos identificados en esta revisin.
1.
El modelo de gestin puede ser:

a)
La Norma COPC-2000 VMO,
b) Otra norma internacional, nacional, o alguna especfica de la industria, o

c)
2.
Un sistema de procesos y procedimientos desarrollado internamente.
Como mnimo, la revisin del modelo de gestin de performance debe:

a)
Ser llevada a cabo anualmente.
b) Evaluar el cumplimiento de todos los requisitos de la Norma COPC-2000 VMO.

c)
3.
Presentar resultados que incluyan evidencias documentadas de cumplimiento

y no-cumplimiento con la Norma COPC-2000 VMO y oportunidades de
mejora tanto de procesos como de performance.
La VMO debe garantizar la implementacin de acciones correctivas para las reas de

no-cumplimiento que representan deficiencias y desvos a la hora de alcanzar los
requisitos de la Norma COPC-2000 VMO.
Un Modelo de Gestin de Performance incluye a los procesos, programas, procedimientos y

mtricas de performance requeridos que definen de manera colectiva la manera en que una VMO
o un PSIC aspira gestionar su negocio diariamente a los fines de alcanzar los objetivos de sus
clientes y usuarios finales as como los objetivos de servicio, calidad y costos. La Norma COPC2000 PSIC y la Norma COPC-2000 VMO son ejemplos de modelos de gestin de performance.
25
26

2.0 Procesos
Una performance superior deriva de la capacidad de la VMO para
trabajar efectiva y eficientemente junto con sus PSICs a los fines de
otorgar a sus clientes y usuarios finales productos y servicios que
cubran sus expectativas. La Categora 2.0 Procesos focaliza en los
Procesos Clave del Negocio (PCNs) que las VMOs utilizan para
prestar servicios (tems 2.1 2.17). Los PCNs son aquellos procesos
que son crticos en cuanto a la capacidad de la VMO de brindar altos
niveles de performance a clientes y usuarios finales por los servicios
que ofrece. Los PCNs tocan al cliente, al PSIC, o al usuario final. La
Categora 2.0 Procesos tambin incluye los Procesos Clave de Apoyo
(PCAs) que se requieren para gestionar los PCNs (tems 2.18
2.23). Estos procesos no tocan directamente a los clientes, PSICs o
usuarios finales, pero son necesarios para hacer que los PCNs
cumplan con los niveles de performance esperados.
Nota: Los PSICs que ejecutan PCNs deben reunir todos los requisitos
del PCN.

27

La VMO debe garantizar que posee y utiliza un enfoque estructurado
para la definicin y gestin de cambios en la relacin entre el cliente y la
VMO y la definicin de los requisitos al nivel del programa, a los fines
de alcanzar los requisitos y objetivos del cliente, de la VMO y del usuario
final.
1.
El enfoque para la definicin de requisitos debe incluir:

a)
Identificacin de las reas de requisitos clave (por ejemplo: servicio, calidad,

ingresos, costos, volumen)
b) Determinacin de los requisitos de los clientes de la VMO y de la VMO misma.

Estos requisitos deben ser consistentes con la Declaracin de la Direccin de la
VMO y deben incluir:
i) El tipo de PSIC de soporte que se requiere.
ii) Tipos y volmenes anticipados de transacciones.
iii) Las mediciones del cliente respecto del xito del programa y de las
mtricas y objetivos clave de performance (incluyendo aquellos requeridos
por el cliente y por la Norma COPC-2000 VMO).
iv) El PSIC posee un sistema efectivo de gestin de performance.
v) Requisitos de reporte de performance y de facturacin a clientes (por ej.,
frecuencia, formato, concurrencia, etc.).
vi) Costos presupuestados por los servicios.
vii) Requisitos en relacin al modelo de pago a ser utilizado.
viii) Fechas de implementacin de objetivos.
ix) Requisitos legales y regulatorios (de cumplimiento).
c)
2.
Documentacin y obtencin del acuerdo de los clientes sobre estos requisitos.
El enfoque para la gestin de cambios de los requisitos de clientes y de la VMO debe

incluir:
a)
El modo de identificar y documentar los cambios requeridos.
b) El modo de efectuar esos cambios en los contratos existentes o en etapa de

negociacin
c)
Las personas responsables de identificar los cambios requeridos.
d) Los cronogramas de implementacin de los cambios requeridos, incluyendo el

proceso y los objetivos
28

2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs1

La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para el desarrollo y
la emisin de Pedidos de Informacin (RFIs), Pliegos de Licitacin
(RFPs) y otros pedidos de la VMO que requieren respuestas
informativas por parte de los PSICs.
1.
El enfoque para el desarrollo de RFXs debe incluir:

a)
Incorporacin de los requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem

2.1 Definicin de Requisitos a las RFXs.
b) Garanta que se completan todas las secciones requeridas de los RFXs.

c)
Revisin y obtencin de las aprobaciones requeridas para los RFXs.
d) Responder a las preguntas del PSIC en relacin a los RFXs, por ejemplo:
realizacin de conferencias con el PSIC.
2.
El enfoque para seleccionar qu PSICs incluir en los procesos RFX debe incluir una
revisin de las capacidades y performance del PSIC, en base a la experiencia de la
VMO con los PSICs y la informacin en las listas y bases de datos de PSICs de la
VMO.
3.
Se deben establecer hitos para los objetivos para cada paso en sus procesos de
desarrollo y emisin de RFX, incluyendo una o ms de las fechas acordadas de
cierre.
4.
Se debe realizar el seguimiento de la puntualidad de la performance real de los

procesos y tomar acciones correctivas (incluyendo la obtencin del acuerdo del
cliente acerca de cambios en cualquiera de las fechas) cuando no se alcanzan los
hitos fijados.
Los RFXs se refieren a Pedidos de Informacin (RFIs), Pliegos de Licitacin (RFPs) y otras
solicitudes que requieren respuestas informativas por parte de los PSICs.
29
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs

La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para la
evaluacin de los PSICs que responden a las RFXs, para seleccionar
qu PSICs se utilizarn para el cliente y/o programa, y para la
contratacin del PSIC seleccionado.
1.
El enfoque para la seleccin de PSICs debe incluir:

a)
Obtencin de informacin adicional por parte del PSIC en relacin a sus

presentaciones y capacidades (si es requerido).
b) Desarrollo de criterios de evaluacin para las propuestas del PSIC.

c)
Evaluacin de cada una de las propuestas del PSIC utilizando los criterios, y
documentacin de los resultados obtenidos a partir de esta evaluacin.
d) Asegurar que los procesos del PSIC cuentan con la capacidad para alcanzar los
requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1 Definicin de
Requisitos. Esto puede requerir realizar visitas a las locaciones de los PSICs,
auditoras de sistemas, y revisiones a las referencias de clientes.
2.
e)
Revisin de los resultados y recomendaciones con los clientes utilizando

criterios de evaluacin preestablecidos, y obtencin de las aprobaciones
requeridas.
f)
Comunicacin a los PSICs del status del proceso de seleccin y la decisin

tomada respecto de la seleccin.
El enfoque para la contratacin de PSICs debe incluir:

a)
Negociacin de los trminos y condiciones con los clientes y los PSICs.
b) Llevar a cabo el bosquejo, revisin y finalizacin de los contratos requeridos y

los documentos de soporte (por ej., contratos de trabajo, Acuerdos de Niveles de
Servicio -SLAs-). Estos documentos deben incluir los requisitos identificados en
el tem 2.1 Definicin de Requisitos.
c)
Obtencin de todas las aprobaciones y firmas requeridas para los contratos y

documentos de soporte.
d) Establecimiento de hitos para objetivos para cada paso en sus procesos de

seleccin y contratacin de PSICs, incluyendo una o ms fechas acordadas de
cierre.
e)
Gestin de cambios en los requisitos que puedan involucrar al tem 2.1

Definicin de Requisitos y los puntos 2 a-d de ms arriba.
f)
Responder puntualmente a las consultas de los PSICs en temas de materia

contractual.
g) Seguimiento de la puntualidad de la performance real de los procesos y toma de

acciones correctivas (incluyendo la obtencin de acuerdos del cliente respecto
de cambios en alguna de las fechas) cuando no se alcanzan los hitos
contractuales fijados.
30

2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas2

La VMO debe tener y usar un enfoque estructurado para la
implementacin de clientes y programas dentro de los PSICs a los fines
de alcanzar los requisitos y objetivos de clientes y usuarios finales.
El enfoque para la implementacin de nuevos clientes y programas, y para hacer una
implementacin progresiva (ramping) de los programas, debe:
1.
Identificar los PCNs y PCAs relevantes, as como todas las mtricas relacionadas con
los mismos que tanto el cliente como la Norma COPC-2000 VMO requieren, adems
de los Puestos PCN relevantes (ver el Glosario) y sus habilidades mnimas asociadas.
2.
Garantizar que los procesos de la VMO y del PSIC tienen la capacidad de cumplir
con los requisitos del cliente y de la VMO identificados en el tem 2.1 Definicin de
Requisitos.
3.
Asegurar que los PSICs estn equipados como para desempear los nuevos servicios
(por ej., provisin de informacin, capacitacin, herramientas y sistemas requeridos
segn sea apropiado).
4.
Incluir un cronograma para la implementacin de requisitos (por ejemplo, instalar

infraestructuras, desarrollar software y vnculos de datos, contratar y capacitar
personal). Este cronograma debe:
a)
Incluir todos los entregables requeridos por la empresa de la VMO y los

proveedores especificados por la VMO.
b) Coordinarse con los planes de implementacin del PSIC.

5.
Asegurar que todos los departamentos dentro de la empresa de la VMO conocen y

acuerdan sus responsabilidades e hitos asignados.
6.
Hacer el seguimiento de la puntualidad de la configuracin de los componentes de

programa y asegurar que se toman acciones correctivas (incluyendo la obtencin de
acuerdos del cliente y el PSIC respecto de cualquier posible cambio en las fechas)
cuando la VMO u otra organizacin dentro de la empresa de la VMO no se encuentre
alcanzando sus hitos crticos u objetivos de performance.
7.
Hacer el seguimiento de la performance real y comparar los resultados respecto de

los objetivos de performance.
8.
Asegurar que se realiza una auditora, llevada a cabo por el PSIC o por la VMO en
conjunto con el PSIC, al inicio de la implementacin a los propsitos de asegurar que
los procesos estn controlados y para verificar que la nueva relacin con el cliente o
el nuevo programa est alcanzando los requisitos del cliente y todos los requisitos
pertinentes a la Norma COPC-2000 VMO.
Esto incluye el aumento o reduccin significativos del volumen contractual de transacciones del
programa manejado por un PSIC individual, generalmente denominado ramping.
31

La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para
rescindir la implicacin de un PSIC con un cliente o programa.
El enfoque debe contener un plan de desvinculacin que incluya:
32
1.
Desarrollo de un cronograma de actividades e hitos clave.
2.
Revisin y anlisis de todos los contratos, acuerdos y pedidos de compra que son
aplicables.
3.
Desarrollo de las comunicaciones requeridas (por ej., notificacin a clientes, usuarios

finales, personal de la VMO, organizaciones/proveedores clave de la VMO, nuevos
PSICs y PSICs titulares).
4.
Notificacin a las partes apropiadas.
5.
Cese de acuerdos contractuales.
6.
Transferencia o traspaso de todo inventario relacionado con el programa, incluyendo

trabajo en proceso.
7.
Transferencia o cancelacin de aspectos relacionados con la infraestructura (por ej.,

telecomunicaciones, hardware/software) y asegurar la devolucin de los materiales
pertenecientes al cliente y a la VMO.
8.
Si el cliente o programa est siendo transferido a otro PSIC, asegurar que el plan
para la implementacin del cliente o programa en el nuevo PSIC (ver tem 2.4
Implementacin de Nuevos Clientes y Programas) se encuentra coordinado
estrechamente con el plan de salida.
9.
Seguimiento de la puntualidad de la salida en relacin al cronograma desarrollado en

el rea 1 descrita anteriormente y toma de acciones correctivas (incluyendo la
obtencin de acuerdos del cliente y el PSIC respecto de cualquier posible cambio en
las fechas) cuando no se alcanzan los hitos que son crticos.


2.6 Pronsticos
La VMO debe asegurar que se utilizan enfoques estructurados para el
anlisis y desarrollo de pronsticos de patrones de entrada de
transacciones, AHT o tiempo de manejo de transacciones, y reductores.
1.
El enfoque debe asegurar que los individuos apropiados comprenden el volumen

histrico, AHT o tiempo de manejo de transacciones, y reductores y que se
desarrollan pronsticos para volmenes futuros para cada tipo de transaccin (por ej.,
llamadas, correo electrnico, Internet, fax, correo) y para cada programa con la
frecuencia que sea apropiada basndose en el modelo utilizado para establecer los
requisitos de demanda (2.7 Planificacin y Programacin del Personal)..
2.
La Precisin de Pronsticos de volumen de transacciones debe medirse y gestionarse

utilizando RUICA (ver 2.20 RUICA) para dos pronsticos: Pronstico de
Planificacin y Pronstico de Programacin.
a)
Planificacin: Debe tomar en cuenta del tiempo de defasaje operacional tanto

para contratacin como para capacitacin. Como mnimo, la precisin del
pronstico de planificacin debe calcularse semanalmente.
b) Programacin: Debe tomar en cuenta del tiempo de defasaje operacional para

programacin (es decir, con cunto tiempo de anticipacin se establecen las
programaciones). Como mnimo, la precisin de los pronsticos de
programacin debe calcularse a diario.
3.
La VMO debe realizar esfuerzos razonables para obtener y comunicar al PSIC

(sujeto a las limitaciones de confidencialidad de la empresa de la VMO) la
informacin que tendr un impacto material en los volmenes futuros pronosticados
(por ej., lanzamiento de nuevos productos).
4.
Si la VMO desarrolla pronsticos de volmenes futuros, AHT, tiempo de manejo de

transacciones o reductores, la VMO debe:
a)
Suministrar los pronsticos a los PSICs para las fechas acordadas o antes de las
mismas.
b) Hacer el seguimiento de la puntualidad y precisin de sus pronsticos (ver los

Requisitos del Anexo 1).

33
2.7 Planificacin y Programacin del Personal3

La VMO debe asegurar que las programaciones estn alineadas con los
requisitos de demanda pronosticados.
1.
Requisitos de Demanda: La VMO debe asegurarse que se utilizan dos modelos

cuantitativos.
a)
Un modelo cuantitativo debe utilizarse para determinar la cantidad (nmero) de

personal requerido (frecuentemente denominado modelo de plan de capacidad).
b) El otro modelo cuantitativo debe utilizarse para crear programaciones para el

personal requerido (usualmente denominado modelo de programacin de gestin
del work force [WFM]).
c) Ambos modelos deben incorporar pronsticos de 2.6 Pronsticos para:
i)
Tiempo Promedio de Manejo (AHT) o Tiempo de Manejo de Transaccin.
ii) Volumen
iii) Reductores
2.
iv) Objetivo de nivel de servicio o Duracin de Ciclo

Programacin
a)
Se deben establecer e implementar pronsticos que minimicen la variacin entre

los requisitos de demanda (de 2.7.1) y la capacidad de dotacin para los
siguientes intervalos:
i)
Telfono y chat: intervalos de 30 minutos.
ii) No telefnico: Intervalos apropiados para el objetivo de duracin de ciclo.

b) El enfoque de programacin debe describir claramente las reglas para
minimizar el sobre-dimensionamiento o el sub-dimensionamiento al nivel de los
intervalos. Estas reglas deben ser consistentes con la declaracin de la direccin
de la VMO e implementarse segn diseo.
c) La VMO debe asegurarse que, peridicamente (al menos semestralmente):
i)
Se evalan las reglas de programacin y las prcticas de trabajo para

identificar aquellas reglas/prcticas que estn limitando la capacidad de
planificar la dotacin de acuerdo a los requisitos de demanda pronosticados.
ii) Se cambian las reglas de programacin y las prcticas de trabajo para

minimizar la variacin entre los requisitos de demanda pronosticados y la
capacidad de dotacin.
d) Las programaciones deben implementarse segn diseo.
3.
Si la VMO acuerda por contrato con el PSIC un nmero especfico de RACs, la

VMO debe asegurar que el nmero especificado de RACs es suficiente para manejar
el volumen de transacciones pronosticado.
4.
Se debe aplicar RUICA y hacer el seguimiento del Cumplimiento de la

programacin.
34
Si bien generalmente la planificacin y programacin del personal la lleva a cabo el PSIC, en

algunos casos la desarrolla la VMO.

2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo4

La VMO debe asegurar que las transacciones se gestionan al nivel del
intervalo a fin de cumplir con los Requisitos de Servicio (tambin
conocido como Gestin en Tiempo Real) a travs de los PSICs, los
sites, filas de atencin y RACs (segn sea aplicable):
1.
Gestin en Tiempo Real. Enfoques estructurados para:

a)
El planeamiento de la programacin y planificacin del personal para el corto

plazo (por ej., da y/o semana corriente) cuando el plan para el da y/o semana
corriente es inconsistente con los inputs utilizados para crear la programacin
original (cerrada) (por ej., si se estima que el ausentismo, AHT, capacitacin o
volumen ser ms alto que el originalmente pronosticado.).
b) La toma de acciones durante el da cuando la performance real es

significativamente diferente de lo que fuera asumido para crear el pronstico y/o
la programacin (por ej., los volmenes de transacciones o el Tiempo Promedio
de Manejo (AHT) [Demanda] se encuentran bastante por arriba o debajo de los
niveles pronosticados).
c)
La medicin y gestin de la Adhesin (Oferta) o Cumplimiento de la

Programacin al nivel del intervalo.
i)
2.
La toma de acciones cuando se presentan condiciones anormales (por ej.,

disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de las
telecomunicaciones o sistemas)
Asignacin de Transacciones: El PSIC o la VMO debe:

a)
Utilizar un enfoque estructurado y documentado para la asignacin de

transacciones (esto puede incluir la asignacin de transacciones entre diferentes
PSICs, sites o dentro de un mismo site) en los escenarios ms probables,
incluyendo:
i)
Operaciones normales dentro de los niveles pronosticados.
ii) Condiciones anormales que puedan presentarse; por ej.:

(1) Volmenes de transacciones o AHT significativamente por encima o
por debajo de los niveles pronosticados.
(2) Disminucin de la disponibilidad/lentitud o fuera de servicio de los
sites, telecomunicaciones o sistemas.
(3) Niveles de planificacin de la dotacin muy por encima o por debajo de
los niveles programados (por ej., debido al mal tiempo).
Si bien generalmente las actividades de los Command Centres relacionadas con la Gestin de
Transacciones a Nivel del Intervalo las desarrollan PSICs, en algunos casos las VMOs tambin
las llevan a cabo.
35
b) Revisar el enfoque estructurado de asignacin de transacciones al menos cada

tres meses y realizar los ajustes necesarios para asegurar que las polticas y
procedimientos optimizan la performance de la red PSIC/RAC.
c)
Dirigir las transacciones a PSICs, sites, colas y RACs especficos segn el

enfoque estructurado. Esto incluye la consideracin de la utilizacin de ruteo
basado en las habilidades (skill-based routing).
d) Monitorear la performance global al nivel de la red y del site en tiempo real,

incluyendo segn sea apropiado:
i)
Puntualidad: Nivel de Servicio/ASA, Tasa de Abandono y Pendientes.
ii) Ocupacin de RACs y/o Utilizacin de RACs.

e)
3.
Tomar acciones correctivas cuando la performance no alcanza los requisitos.
Gestin del IVR: La VMO o el PSIC deben:

a)
Utilizar un enfoque estructurado para asegurar que el IVR funcione como

debiera (por ej., las llamadas se distribuyen correctamente, los clientes entienden
las opciones para poder elegir correctamente, etc.).
b) Utilizar un enfoque cuantitativo para la medicin de la performance del IVR

(por ej., abandono en el IVR, porcentaje de utilizacin de la opcin autoservicio, porcentaje de llamadas que marcan el 0 para salir del IVR y llegar a un
agente, etc.).
36

2.9 Monitoreo de Transacciones5

La VMO debe asegurar que existe un enfoque para el monitoreo de
transacciones diseado para alcanzar los requisitos y objetivos de la
VMO, del cliente y del usuario final. Este enfoque debe focalizar en dos
niveles:
(1) Al nivel del proceso a los fines de identificar y corregir problemas al
nivel del programa que atraviesan mltiples RACs, y
(2) Al nivel del RAC, para evaluar y mejorar la performance de RACs
individualmente.
La VMO debe asegurar que:
1.
El enfoque de monitoreo tanto al nivel del programa como al nivel del RAC debe
asegurar que:
a)
Se monitorean todos los tipos de transacciones del usuario final (por ejemplo:
llamadas, faxes, correo, e-mail, Internet, etc.)
b) Se lleva a cabo tanto el monitoreo al lado como el remoto de forma continua. El

monitoreo al lado no puede ser sustituido por aplicaciones de captura por
imagen y de grabacin de voz.
c)
La metodologa utilizada para seleccionar la muestra de transacciones a ser

monitoreada no es engaosa.
d) Toda la informacin ofrecida y recibida por los RACs (por ejemplo:

informacin que los RACs ingresan en los sistemas de informacin) se incluye
en el monitoreo.
e)
Se monitorea y gestiona la Precisin Error Crtico para el Usuario Final y la

Precisin Error Crtico para el Negocio. Se debe gestionar y hacer coaching de
la Precisin Error No Crtico. Se debe monitorear y evaluar a la Precisin Error
Crtico para el Usuario Final y a la Precisin Error Crtico para el Negocio como
componentes diferentes. La Precisin Error No Crtico (definida en el Glosario
COPC) y otros atributos (por ej., profesionalismo, etc.) se pueden evaluar por
separado o como un componente combinado. Por ejemplo: la Precisin Error
Crtico para el Usuario Final y la Precisin Error Crtico para el Negocio son dos
componentes diferentes, Profesionalismo es un tercer componente.
i)
Los Errores Crticos para el Usuario Final se deben definir mediante un

anlisis de los impulsores clave de la Satisfaccin y/o Insatisfaccin del
Usuario Final (ver 4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final).
Nota: Probablemente esto requiera de un anlisis de correlacin y una
validacin de los atributos y sus ponderaciones.
Los enfoques de monitoreo de transacciones que se utilizan pueden estar diseados y

desarrollados tanto por los PSICs como por la VMO.
37
ii) La VMO debe ser capaz de demostrar la relacin existente entre la

performance de la Precisin Error Crtico para el Usuario Final y los
resultados de Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final (ver 4.2
Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final).
iii) Los Errores Crticos para el Negocio deben estar relacionados con otras
mediciones de la performance del negocio (por ej., costos).
f)
Debe existir un claro umbral de performance, por ejemplo pasa/no pasa, que
debe, como mnimo, basarse en el puntaje de Precisin Error Crtico para el
Usuario Final y Precisin Error Crtico para el Negocio. Un RAC no puede
aprobar el monitoreo si comete Errores Crticos.
g) Se capacita al personal que realiza el monitoreo y se lo calibra trimestralmente

utilizando un enfoque cuantitativo que mide la calibracin a nivel del atributo en
comparacin con un referente o indicador estndar. La calibracin debe asegurar
ambos:
i)
Puntajes de referencia o indicadores que reflejen lo experimentado por el

usuario final (es decir, los puntajes otorgados por los monitoreadores en
Precisin Error Crtico para el Usuario Final no deben ser
significativamente diferentes de aquellos recibidos en 4.2 Satisfaccin e
Insatisfaccin del Usuario Final y aquellos brindados por el cliente).
ii) Consistencia en la evaluacin entre los diferentes monitoreadores.

h) Las evaluaciones y puntajes suministrados por los monitoreadores a los RACs se
revisan continuamente a fin de asegurar la consistencia con el referente o norma.
2.
Se analizan los resultados de monitoreo y se toman acciones al nivel del programa.

a)
Se debe establecer una frecuencia de monitoreo en base a la comprensin de las

implicaciones estadsticas de su tamao de muestra.
b) Se deben identificar problemas al nivel del programa que impacten a la

performance.
c)
3.
Se deben tomar acciones al nivel del programa a fines de mejorar la

performance.
Se deben analizar los resultados de monitoreo y tomar acciones al nivel del RAC
individual.
a)
Se debe monitorear a cada RAC de forma continua al menos mensualmente.
b) Se debe monitorear al menos una vez por semana a los nuevos RACs durante
por lo menos su primer mes en el puesto.
c)
Debe haber un plan para la comunicacin a los RACs de los hallazgos de todas
las transacciones monitoreadas, incluyendo feedback tanto positivo como
negativo. El plan debe especificar los cronogramas y la forma de suministracin
de este feedback.
d) Los RACs que aprueban el monitoreo de transacciones deben recibir los

resultados de todos sus monitoreos y deben ser asistidos por un coach
38

individualmente (one-on-one) en al menos una muestra de transacciones que

alcance el objetivo.
e)
Los RACs que no pasan el monitoreo de transacciones deben:

i)
Ser asistidos por un coach individualmente (one-on-one) en todas las

transacciones que no alcancen el objetivo.
ii) Ser monitoreados ms frecuentemente a los fines de determinar si la

desaprobacin es un caso aislado o sintomtico de baja performance.
f)
Para aquellos RACs que repetidamente desaprueban los monitoreos de

transacciones, se deben implementar acciones correctivas. El enfoque para la
toma de acciones correctivas debe contar con la opcin de remocin de RACs
que repetidamente cometen errores crticos en el manejo de transacciones con el
usuario final, hasta que se tome una accin correctiva efectiva.

39
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal

del PSIC
La VMO debe asegurar que existen enfoques estructurados para
determinar las habilidades y conocimientos requeridos para cada
Puesto Clave Relacionado con el Cliente (Puesto CRC6) del PSIC y
verificar que todo el personal en los Puestos CRC posee estas
habilidades y conocimientos requeridos.
1.
Definicin del Puesto de Trabajo

La VMO debe asegurar que:
a)
Las habilidades y conocimientos mnimos requeridos para desempearse en

cada puesto CRC son apropiados para el puesto y cubren todas las habilidades y
conocimientos para desempearse en el puesto, no slo aquellos requeridos para
ser contratado en la posicin.
(1) Las habilidades mnimas para RACs telefnicos deben incluir (sin
limitarse a):
(a) Capacidad para utilizar el sistema telefnico
(b) Capacidad para utilizar el sistema informtico del escritorio
(c) Habilidades de Tipeo
(d) Habilidades de Servicio al Cliente
(e) Conocimiento del producto
(f) Conocimiento de procedimientos
(2) Las habilidades mnimas para RACs que procesan e-mail y
correspondencia escrita deben incluir (sin limitarse a) habilidades de
redaccin.
(3) Las habilidades mnimas para supervisores deben incluir (pero no
limitarse a) conocimiento de los requisitos del cliente y del usuario
final.
b) Los requisitos mnimos de habilidades y conocimientos para cada Puesto CRC

son verificables.
2.
Reclutamiento y Contrataciones
a)
40
Para todos los Puestos CRC, se debe establecer una lista de requisitos mnimos
de contratacin para los individuos a ser contratados.
Los puestos CRC incluyen a aquellos que proveen capacitacin a los RACs y aquellos que
desempean monitoreo de transacciones, planeamiento del workforce, programacin o gestin en
tiempo real.

b) Los enfoques para reclutamiento y contratacin deben identificar y reclutar con

xito individuos con estos requisitos mnimos.
c)
El personal reclutado con estos requisitos mnimos, debe tener una alta
probabilidad de desempear exitosamente sus Puestos CRC.
d) Debe medirse y aplicarse RUICA a una mtrica de Calidad de Reclutamiento

para demostrar que el reclutamiento est controlado.
3.
Capacitacin y Desarrollo
a)
Para todo el personal en todos los Puestos CRC, se debe proveer capacitacin
para todas las habilidades mnimas y los conocimientos definidos, a menos que
el personal sea contratado con esas habilidades y conocimientos mnimos
b) Se debe definir formalmente un enfoque para la capacitacin y desarrollo para

todos los Puestos CRC. El enfoque debe:
i)
Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, en el puesto de

trabajo [OJT], o en base a computadora).
ii) Enumerar las habilidades y conocimientos especficos requeridos para cada

habilidad mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo usar el
sistema de la computadora, las habilidades especficas y conocimientos
incluiran una lista de todos los programas, informaciones y datos que un
RAC necesitara para acceder al sistema de la computadora.
iii) Identificar al personal autorizado a proveer la capacitacin.
iv) Definir el resultado deseado o requerido, que pueda ser verificado.
c)
Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian

los requisitos de habilidades y conocimientos.
d) Debe existir un claro criterio de toma de decisiones a fines de determinar en qu

punto se requiere de una re-capacitacin y/o verificacin formales. Se deben
identificar los tipos de cambios que requieren una verificacin de habilidades y
conocimientos.
e)
4.
La VMO debe medir y aplicar RUICA a una mtrica de Calidad de Capacitacin

para mostrar que la capacitacin de Puestos CRC es efectiva.
Verificacin de Habilidades y Conocimientos

a)
Para el personal en todos los Puestos CRC, todas las habilidades mnimas y
conocimientos definidos deben ser verificados previamente a la autorizacin al
personal para realizar el trabajo
b) El proceso de verificacin para todo el personal en todos los Puestos CRC

(incluyendo el personal existente) debe incluir:
i)
Umbrales objetivos de performance relacionados con los requisitos

mnimos para el puesto (incluyendo todas las habilidades y conocimientos
mnimos).

41
ii) El personal que pasa los umbrales mnimos de performance debe ser capaz
de desempearse satisfactoriamente en el puesto (por ej., aprobar el
monitoreo de transacciones.
iii) Documentacin (ej.: exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
iv) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y
los conocimientos requeridos.
v) El personal indefinido y temporario que se desempea en roles similares
debe ser verificado de la misma manera.
vi) Re-verificaciones anuales de habilidades y conocimientos.
vii) Re-verificaciones de habilidades y conocimientos en funcin de cambios en
programas, procedimientos, sistemas, etc.
viii) Debe existir un claro criterio de toma de decisiones a fines de determinar en
qu punto se requiere de una re-capacitacin y/o verificacin formales. Se
deben identificar los tipos de cambios que requieren una verificacin de
habilidades y conocimientos.
c)
Si el proceso de verificacin requiere de mltiples observaciones con visado, lo

siguiente es requerido:
i)
Verificacin Inicial: Se deben hacer al menos dos observaciones en dos

momentos diferentes, realizadas por un lder, supervisor, gerente o
capacitador.
ii) Re-verificacin Anual: Se debe hacer al menos una observacin, llevada a

cabo por un lder, supervisor, gerente o capacitador.
5.
Si la VMO es responsable del desarrollo y suministro de capacitacin sobre los

productos, servicios, procedimientos y procesos de la empresa, la VMO debe
asegurar que:
a)
La informacin requerida para desarrollar y suministra la capacitacin es

provista al PSIC de manera puntual.
b) Los enfoques de capacitacin y verificacin del PSIC cumplen con los requisitos
de este tem.
42

2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los

Datos7
La VMO debe garantizar que existen enfoques estructurados para hacer
que la informacin y los datos relevantes y actualizados del programa
sean accesibles a todo el personal (incluyendo personal del PSIC) que
los necesita con el fin de realizar sus tareas de manera efectiva.
1.
Los procesos utilizados para gestionar los datos y la informacin deben incluir
mecanismos para:
a)
Suministrar datos e informacin relevantes a todo el personal correspondiente.
b) Realizar cambios (ya sean requeridos por el cliente o el usuario final o

generados internamente) a los datos y a la informacin.
c)
Comunicar estos cambios a todo el personal que corresponda de manera puntual.
d) Evitar revisiones no autorizadas.

e)
2.
Retirar toda informacin y datos obsoletos.
La VMO debe asegurar que los PSICs cuentan con un enfoque que cumple con los
requisitos (incorporando 1a-e anteriores) de forma de asegurar que la informacin y
los datos al nivel del programa se encuentran disponibles y actualizados.
Este tem incluye actualizaciones y mantenimiento de bases de conocimiento, intranet y otras

formas de datos y conocimientos.
43
2.12 Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio

La VMO debe asegurar que cuenta con enfoques estructurados para
desarrollar planes documentados que clarifican los enfoques respecto de
la prestacin de servicio durante interrupciones menores (hasta seis
horas) y desastres/ interrupciones graves en las operaciones.8
1.
Interrupciones Menores de Servicio: Los enfoques deben definir sus requisitos de

continuidad del servicio y de integridad de los datos y asegurar que se desarrollan
planes documentados que clarifican los enfoques respecto del cumplimiento de estos
requisitos durante interrupciones de hasta seis horas de duracin en operaciones del
PSIC, de la VMO o del Proveedor Clave, tales como las provocadas por fallas en el
suministro de energa o un desperfecto en las computadoras o en el sistema de
telecomunicaciones. Se debe poder demostrar que estos planes han sido efectivos, ya
sea por medio de simulacin o por sucesos reales, en los ltimos doce meses.
2.
Desastres Graves: Los enfoques deben asegurar que se establecen planes

documentados que clarifican los enfoques con respecto a la prestacin de servicio a
usuarios finales en el caso de ocurrir un desastre natural, incendio u otros eventos de
fuerza mayor que interrumpan la prestacin del servicio de la VMO, de un Proveedor
Clave o de un PSIC, durante ms de seis horas.
3.
El personal apropiado debe entender cabalmente estos planes. Los mismos deben
incluir:
a)
Procedimientos para:
i)
Mantener o restaurar el servicio.
ii) Asegurar la integridad de los datos durante la transicin.

iii) Minimizar el tiempo de inactividad.
b) Objetivos claros para la restauracin de:
i)
Lneas telefnicas, PBXs, conmutadores y distribuidores automticos de

llamadas (ACD).
ii) Servidores y computadoras.

iii) Aplicaciones de software utilizadas en la prestacin de servicios y
productos.
iv) Transacciones electrnicas, incluyendo todo tipo de interfaces de comercio
electrnico.
44
Comnmente los PSICs desarrollan los planes para la prestacin de servicio a usuarios finales
durante interrupciones menores de servicio (de hasta seis horas) y desastres graves en sus
operaciones. En este caso, la VMO debe tener una copia de los planes del PSIC y debe
comprender dichos planes.

2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de

Cumplimiento
La VMO debe asegurar que cuenta con un enfoque estructurado para el
monitoreo y revisin peridica de la performance del PSIC y para
asegurar que los PSICs mantienen el cumplimiento de los requisitos
acordados del cliente, de la VMO y del usuario final.
El enfoque para la revisin de la performance del PSIC debe incluir:
1.
Un anlisis formal trimestral de la performance del PSIC respecto de los objetivos y

planes
2.
Revisin de performance y discusin de cambios anticipados en clientes y programas

con cada PSIC trimestralmente.
3.
Asegurarse que las acciones correctivas:
4.
a)
Sean desarrolladas (utilizando un enfoque de anlisis de causa raz) cuando la

performance no alcanza el objetivo.
b)
Resultan en una mejora de performance.
Realizacin de una auditora de cumplimiento anual de la performance de cada PSIC

en relacin a cada uno de los requisitos en el contrato SLA y documentos
correspondientes.
a)
Los resultados de la Auditora de cumplimiento anual deben incluir un listado

completo de todos los cumplimientos y no cumplimientos contractuales y las
correspondientes acciones correctivas y la fecha estimada para corregir la
situacin de no cumplimiento.
2.14 Pago a PSICs

La VMO debe garantizar que utiliza un enfoque estructurado para
pagar a los PSICs por los servicios prestados a la VMO.
El enfoque para el pago a PSICs debe incluir:
1.
Revisin de las facturas o solicitudes de pago del PSIC.
2.
Respuesta a los PSICs con cualquier pregunta o correcciones hechas a las facturas
del PSIC.
3.
Pago al PSIC de acuerdo a los plazos y cronogramas acordados.

45
2.15 Informe de Performance a los Clientes

La VMO debe garantizar la utilizacin de un enfoque estructurado para
informar a los clientes acerca de la performance de la VMO y del PSIC.
El enfoque para el informe de performance a clientes debe incluir:
1.
Determinacin de:
a)
La performance y otra informacin de la VMO y del PSIC a ser reportada (ver

tem 2.1 Definicin de Requisitos).
b) El formato, frecuencia y audiencia de este informe (incluyendo reuniones).

2.
Toma de acciones correctivas sobre desvos y deficiencias de performance clave que

hayan sido identificados.
3.
Al menos anualmente, realizacin de una revisin abarcativa con cada cliente acerca
de la performance de la VMO y del PSIC respecto de los requisitos.

Si la VMO reporta datos operacionales (como resultados de monitoreo
de transacciones o de ventas) a los PSICs o les proporciona acceso a
estos datos, la VMO debe asegurar que se utiliza un enfoque
estructurado para reportar o suministrar estos datos.
El enfoque para informar o suministrar datos operacionales a los PSICs debe incluir:
1.
La determinacin de:
a)
Los datos operacionales que se reportarn o a los que se tendr acceso.
b) El formato, frecuencia y los destinatarios para estos datos operacionales.

2.
Asegurar que:
a)
Los datos operacionales se reporten o se encuentren disponibles de manera

puntual.
b) Los datos operacionales sean precisos.
46

2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de

Informacin Provistos al PSIC
La VMO debe garantizar el uso de un enfoque estructurado a los fines
de asegurar que las telecomunicaciones y sistemas de informacin
provistos a PSICs alcanzan todos los requisitos de performance
acordados.
El enfoque debe incluir:
1.
Definicin clara de los requisitos de performance de las telecomunicaciones y

sistemas de informacin provistos al PSIC.
2.
Medicin y gestin de la performance de las telecomunicaciones y sistemas de

informacin (ver tem 4.4 Performance de Procesos Clave del Negocio).
3.
Informe de esta performance a los PSICs (si requerido por los mismos).
4.
Asegurar que la empresa de la VMO toma acciones correctivas cuando no se

alcanzan los objetivos de performance.

47
Gestin de los Procesos de la VMO

2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio
La VMO debe garantizar el control de la variacin dentro de sus PCNs.
1.
Cada PCN debe incluir procedimientos claros que tengan altas probabilidades de
alcanzar:
a)
Los requisitos del cliente, de la VMO, del PSIC y del usuario final, y
b) Los objetivos o lmites de especificacin.

2.
Los procedimientos para cada PCN se deben realizar:

a)
De la forma en que se propusieron.
b) De una manera consistente a travs de los diferentes turnos y equipos de trabajo.

3.
La VMO debe auditar formalmente sus PCNs.

a)
Cada PCN debe ser sometido a una evaluacin extensiva y de punta a punta al
menos anualmente.
b) Se deben documentar los resultados de la auditora y se los debe informar a las

personas pertinentes, quienes, a su vez, deben tomar acciones correctivas sobre
todas las deficiencias identificadas.
c)
4.
48
Los PCRCs ejecutados por proveedores clave estn tambin sujetos a este
requisito de auditora. Si la VMO no puede realizar la auditora, debe buscar y
revisar evidencia (por ej., informe de hallazgos de la auditora), al menos
anualmente, que indique que el proveedor clave ha realizado auditoras de
rigurosidad comparable a las requeridas.
Los PCNs. que exhiben grandes variaciones de performance se deben evaluar y

corregir utilizando alguno de los procesos de resolucin de problemas descriptos en
2.19.1 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.

2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

La VMO debe garantizar el uso de un enfoque estructurado para
identificar y resolver las causas raz de la baja performance para
aquellas mtricas de la Categora 4.0 Performance que no alcanzan
consistentemente los requisitos y objetivos.
1.
El enfoque debe incluir el uso de un enfoque estructurado de resolucin de

problemas para la mejora de procesos que:
a)
Defina el problema.
b) Analice los datos para determinar las causas raz.

c)
Desarrolle e implemente soluciones.
d) Monitoree y evale los resultados.

2.
La VMO debe utilizar un proceso estructurado de priorizacin para tomar acciones

sobre aquellas iniciativas de mejora que tienen el mayor impacto potencial en la
VMO, el PSIC, el cliente o usuario final. La VMO debe ser capaz de demostrar que
la performance ha mejorado como resultado de sus esfuerzos.
3.
La VMO debe contar con un mnimo de tres ejemplos de mejora de performance

utilizando la metodologa de mejora de procesos, a menos que est alcanzando o
excediendo los objetivos de nivel de performance en un 50% o ms de sus mtricas
requeridas de la Categora 4.0 y Anexo 1 (4.4 Performance de Procesos Clave del
Negocio).

49
2.20 RUICA
La VMO debe garantizar que todos los datos requeridos de la Categora
4.0 Performance cumplen RUICA.
La VMO debe recabar, analizar y utilizar datos de performance que le permitan alcanzar
los objetivos de satisfaccin de clientes y usuarios finales, servicio, calidad y los
objetivos de performance de costos. En todas las mtricas de performance requeridas de
la Categora 4.0 Performance, el enfoque debe garantizar que:
1.
Los datos sean Recolectados.
2.
Los datos sean Usables; en particular, los objetivos deben estar claramente
identificados y se deben proveer suficientes datos para percibir la tendencia. Los
objetivos se deben establecer respecto de benchmarks de alta performance donde sea
posible y adecuado hacerlo.
3.
El proceso de recoleccin de datos asegura su Integridad. Todos los datos deben ser:
a)
Significativos: reflejan lo que el requisito realmente intenta medir.
b) Objetivos: las metodologas utilizadas para recolectar los datos son imparciales.
c)
Precisos: numricamente correctos y no engaosos.
d) Representativos: reflejan la poblacin subyacente.

4.
El personal apropiado es Conocedor de los datos. Esto incluye el requisito de que el

personal apropiado comprenda la validez estadstica de las mtricas que utilizan que
se encuentran basadas en muestras (por ejemplo: precisin Error Crtico, satisfaccin
del cliente y del usuario final, etc.). Dentro de este entendimiento se debe incluir el
conocimiento de la precisin (intervalo de confianza) de los resultados de
performance muestreados.
5.
Los datos llevan a tomar Acciones si los resultados caen por debajo de los objetivos.
La VMO debe poder demostrar una mejora sostenida como resultado de sus
Acciones
50

2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos

La VMO debe garantizar la seguridad de los datos sensibles y
propietarios del cliente, de la VMO y del usuario final.
1.
La VMO debe contar con una poltica de seguridad documentada que defina la
manera en que se protegern los datos sensibles y propietarios. Esta poltica se debe
comunicar al personal de la VMO y a todos los PSICs que manejan datos sensibles y
propietarios.
2.
La VMO debe identificar qu datos son sensibles y propietarios para su empresa (por
ej., software y propiedad intelectual). La VMO debe identificar claramente los datos
sensibles y propietarios de la empresa y comunicar al personal de la VMO y a todos
los PSICs qu datos de la empresa se consideran sensibles y propietarios.
3.
La VMO debe trabajar junto con sus PSICs para identificar oportunidades clave de
violacin de la seguridad.
4.
La VMO debe asegurar que cada uno de los PSICs que utiliza:
a)
Posee una poltica documentada de seguridad que defina cmo se proteger el

acceso a sus sistemas informticos, archivos manuales y otros datos sensibles y
propietarios.
b) Identifica claramente los datos sensibles y propietarios y las oportunidades clave

de violacin de la seguridad.
c)
Tiene procedimientos documentados para la restriccin de acceso a datos

sensibles y propietarios.
d) Verifica que estos procedimientos se implementan segn diseo y son efectivos.

51
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final

La VMO debe garantizar la seguridad de los datos e informacin
sensibles y propietarios de sus usuarios finales.
1.
La VMO debe tener una poltica de privacidad del usuario final documentada que
defina cmo se protegern los datos sensibles y propietarios del usuario final. Esta
poltica se debe comunicar al personal de la VMO y a todos los PSICs que utilizan
datos sensibles y propietarios del usuario final.
2.
La VMO debe garantizar que cada uno de los PSICs que utiliza:
a)
Cuenta con una poltica de privacidad documentada que considera todos los
requisitos legales y defina cmo se proteger la privacidad del usuario final.
b) Posee procedimientos documentados para la proteccin de la privacidad del

usuario final.
c)
Verifica que estos procedimientos se implementan segn diseo y efectivamente

protejan la privacidad del usuario final.
d) Considera a cualquier violacin a esta poltica de privacidad como un error

crtico.
2.23 Gestin de Proveedores Clave

La VMO debe medir y gestionar la performance de sus proveedores
clave (es decir, aquellos que realizan PCNs o PCAs.
1.
La VMO debe tener una declaracin documentada (contrato, acuerdo de nivel de

servicio o carta) en donde consten los requisitos de cada uno de sus proveedores
clave.
2.
La VMO debe medir las mtricas requeridas en el Anexo 1 para cada PCN que
realiza el proveedor clave. Para cada PCN no listado en el Anexo 1 que un proveedor
clave desarrolla, la VMO o el proveedor clave debe medir las siguientes mtricas
(segn sea apropiado):
a)
Puntualidad
b) Precisin
52
3.
La VMO debe analizar trimestralmente la performance de sus proveedores clave. Al

menos una vez cada seis meses, la VMO deber suministrar feedback por escrito de
la performance a cada uno de sus proveedores clave.
4.
En caso de que la performance de alguno de sus proveedores clave resulte deficiente,

se debern elaborar planes de acciones correctivas.


Alcanzar los objetivos de performance y mejorar los niveles de
performance requiere de una fuerza de trabajo apropiadamente
capacitada, instruida y motivada. La Categora 3.0 requiere que las
VMOs tengan enfoques de gestin de recursos humanos que permitan
a todo el personal brindar servicios de calidad en forma efectiva y
eficiente.
3.1 Definicin de las Habilidades Mnimas y Conocimientos
La VMO debe asegurar que posee, por escrito, claras definiciones de las
habilidades mnimas y conocimientos requeridos para todo el personal
que desempea PCNs.
1.
Para cada posicin del personal que desempea un PCN, la VMO debe demostrar
que las habilidades mnimas y los conocimientos requeridos son los apropiados para
el puesto y que cubren todas las habilidades y los conocimientos requeridos para
desempearse en el mismo, no solamente aquellos requeridos para ser contratado
para la posicin.
2.
La VMO debe identificar los requisitos mnimos de contratacin de los individuos a

ser contratados para cada Puesto PCN y las habilidades mnimas y conocimientos
para las cuales se suministrar capacitacin.
3.
Las habilidades mnimas para Gerentes de VMO deben incluir (pero no limitarse a)
conocimiento de los trminos y condiciones contractuales de los cuales es
responsable.
4.
Las habilidades mnimas y conocimientos requeridos para desempearse en el puesto

deben ser verificables (ver tem 3.2.4 Capacitacin y Desarrollo del Personal).

53
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal

La VMO debe asegurar la provisin y verificacin de la capacitacin y
desarrollo que todo el personal que se desempea en PCNs necesite para
adquirir y mantener las habilidades y los conocimientos requeridos para
sus posiciones.
1.
Para todo el personal desempeando PCNs, se debe brindar capacitacin para todas
las habilidades mnimas y los conocimientos definidos en el tem 3.1 Definicin de
las Habilidades Mnimas y Conocimientos, a menos que el personal sea contratado
con esas habilidades y conocimientos mnimos.
2.
La VMO debe definir formalmente un enfoque para la capacitacin y desarrollo para

todos los Puestos PCN. El enfoque debe:
a)
Identificar el marco o la metodologa (ej.: aula, en cola, en el puesto de trabajo

[OJT], o en base a computadora).
b) Enumerar las habilidades especficas y conocimientos requeridos para cada

habilidad mnima. Por ejemplo, si la habilidad mnima es cmo monitorear la
performance del PSIC, las habilidades especficas y conocimientos incluiran
una lista de los requisitos ms comunes de PSICs y la manera de evaluar la
performance respecto de estas mtricas clave.
c)
Identificar al personal autorizado a realizar la capacitacin.
d) Definir un resultado deseado o requerido que pueda ser verificado.

3.
Deben existir re-capacitaciones formales para el personal existente si cambian los

requisitos de habilidades y conocimientos.
4.
Para todo el personal que ejecute PCNs (incluyendo al personal existente), las
habilidades mnimas y conocimientos definidos en el tem 3.1 Definicin de
Habilidades Mnimas y Conocimiento, deben verificarse dentro de los seis meses de
que el personal de la VMO haya realizado un PCN por primera vez.
5.
El proceso de verificacin de habilidades de todo el personal que desempea PCNs

debe incluir:
a)
Umbrales objetivos de performance relacionados con los requisitos mnimos

para el puesto.
b) El personal que aprueba los umbrales mnimos de performance debe ser capaz
de desempearse en su puesto de manera satisfactoria.
c)
Documentacin (por ej., exmenes, resultados, fechas) que pueda ser auditada.
d) Planes de accin para el personal que falla en demostrar las habilidades y los
conocimientos requeridos.
e)
54
Re-verificaciones de habilidades y conocimientos con posterioridad a cambios

significativos en una o ms reas de las habilidades o conocimientos mnimos
requeridos.

3.3 Gestin del Feedback del Personal

La VMO debe utilizar un enfoque estructurado para solicitar feedback
de manera proactiva al personal en puestos VMO y para evaluar el
feedback obtenido.
1.
El enfoque debe incluir la solicitud proactiva de feedback de personal de la VMO al

menos semestralmente, abarcando un alto rango de temas, incluyendo:
a)
Oportunidades y recomendaciones para la mejora de procesos.
b) Los atributos (conductores) de la rotacin, ausentismo y satisfaccin del

personal del PSIC y de la VMO y la performance relativa de ambos con respecto
a cada uno de estos conductores.
c)
Los factores clave que tienen influencia sobre el proceso de contratacin y la

gestin de cumplimiento de contrato.
2.
La VMO debe evaluar, consolidar y analizar el feedback recibido por parte del
personal.
3.
Se deben desarrollar efectivos planes de acciones correctivas para encargarse del

feedback recibido que tiene el mayor impacto potencial en el negocio.
4.
La VMO debe asegurar que estos planes de acciones correctivas se encargan de

manera efectiva de las oportunidades y desvos identificados.

55
56

4.0 Performance
El objetivo de la Norma COPC-2000 VMO es ayudar a las VMOs a
alcanzar altos niveles de satisfaccin de clientes y usuarios finales,
performance de productos y servicios, eficiencia y satisfaccin del
personal, e incrementar estos niveles de manera sostenida. Los
procesos descritos en los tems 2.18 Control de Procesos Clave del
Negocio y 2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida se usan para
conducir la mejora en las mtricas de la Categora 4.0. Todas las
mtricas de la Categora 4.0 deben cumplir con los requisitos de 2.20
RUICA.
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente
La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfaccin e
insatisfaccin del cliente respecto de la VMO.
Satisfaccin del Cliente
1.
La VMO debe garantizar que la satisfaccin del cliente se cuantifica a nivel del
cliente y a nivel de la entidad a travs de diferentes clientes:
a)
Satisfaccin global del cliente con la VMO y los PSICs
b) Satisfaccin del cliente por atributos especficos de la VMO y del PSIC (ej.:
velocidad de respuesta, precisin, puntualidad de reportes) a nivel del cliente y a
nivel de la entidad a travs de diferentes clientes.
2.
La satisfaccin debe medirse y analizarse al menos anualmente.
3.
Los objetivos se deben fijar de forma que sean consistentes con la declaracin de la
direccin, utilizando datos comparativos representativos de organizaciones de alta
performance. Los datos comparativos se deben actualizar al menos cada dos aos.
4.
La VMO debe garantizar que se evale la satisfaccin de todo el personal del cliente
que posea una significativa:
a)
Influencia sobre las relaciones del cliente con la VMO.
b) Interaccin con la VMO.

57
Insatisfaccin del Cliente

5.
Una queja del cliente debe definirse de manera abarcativa como todo comentario
negativo (recibido en persona o por telfono, correo, fax, e-mail, etc.) respecto de
cualquier aspecto de los servicios o personal de la VMO o del PSIC.
6.
La VMO debe medir y gestionar las quejas y otros indicadores clave de

insatisfaccin del cliente al nivel del programa, a travs de los distintos programas
para un cliente, y a nivel de la entidad a travs de los diferentes clientes.
7.
Las quejas y otros datos de insatisfaccin del cliente deben ser:

a)
Recabados en forma continua.

i)
Clasificados y registrados por causa o sntoma.
ii) Analizados trimestralmente.

b) Recabados del 100% de los clientes y programas.
c)
La VMO debe asegurar que se toman acciones sobre todas las quejas del cliente.
i)
Debe existir un proceso para responder a cada una de las quejas del cliente.
ii) Este proceso debe incluir el seguimiento de las mtricas de puntualidad de

respuesta o bien de puntualidad de resolucin.
iii) La VMO debe investigar y tomar acciones sobre las causas ms comunes de
quejas, utilizando el enfoque de mejora de procesos detallado en 2.19
Acciones Correctivas y Mejora Sostenida.
58

4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del Usuario Final9

La VMO debe asegurar que se mide y gestiona la satisfaccin e
insatisfaccin del usuario final.
1.
La VMO debe identificar, evaluar cuantitativamente y comprender la relativa

importancia de cada uno de los atributos (por ejemplo, velocidad de respuesta o
precisin) que conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final10.
2.
La VMO debe cuantificar al nivel del programa, a travs de los mltiples programas
para un cliente y al nivel de la empresa a travs de los clientes:
a)
Satisfaccin e insatisfaccin global del usuario final.
b) Satisfaccin e insatisfaccin del usuario final con cada uno de los atributos que
conducen la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final. Si se utiliza un IVR,
se debe incluir satisfaccin con el IVR como un atributo.
3.
La satisfaccin e insatisfaccin del usuario final debe medirse y analizarse al menos

cada seis meses.
4.
Los objetivos para la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final se deben

establecer de forma que sean consistentes con la declaracin de la direccin,
utilizando datos comparativos que sean representativos de organizaciones de alta
performance. Los datos comparativos deben actualizarse al menos cada dos aos.
5.
Las muestras deben ser representativas.
6.
Los datos se deben obtener del 80% de los programas, clientes, o usuarios finales de
la VMO, definidos en funcin de volumen de transacciones o de ingresos.
7.
Las muestras deben incluir todos los tipos de transacciones con los usuarios finales
que el PSIC ejecuta, en una proporcin que guarde relacin con los volmenes de
transacciones o ingresos manejados por la VMO.
El propsito de este tem es el de permitir a las VMOs capturar feedback de los usuarios finales en
relacin con el servicio ofrecido por el centro de contactos o servicios, y no feedback acerca de
los productos, servicios o marca del Cliente.
La utilizacin del mtodo de Puntaje Promotor Neto para la medicin de la satisfaccin de
clientes no termina de cumplir con los requisitos de medicin y gestin de la Satisfaccin e
Insatisfaccin del Usuario Final en este tem. Sin embargo, la VMO puede usar una pregunta
promotora (segn lo recomendado por NPS) para evaluar la Satisfaccin e Insatisfaccin
Global del Usuario Final si est focalizada en el servicio ofrecido por el centro de contactos o
servicios.
Si la VMO utiliza una pregunta promotora, debe medir y aplicar RUICA a los promotores y
detractores como dos mtricas distintas. La VMO tambin debe cumplir con todos los otros
requisitos de este tem, incluyendo la medicin de la satisfaccin e insatisfaccin respecto de
cada uno de los atributos que impulsan la promocin o detraccin.
La VMO tambin debe asegurar que los objetivos para promotores y detractores se establecen de
manera tal de ser consistentes con la declaracin de la direccin, utilizando datos comparativos
representativos de organizaciones de alta performance. Los datos comparativos se deben
actualizar al menos cada dos aos
10
La insatisfaccin del usuario final se debe evaluar utilizando un instrumento de encuesta de
satisfaccin. Adems, se pueden incluir otras formas de insatisfaccin del usuario final (como ser
quejas y devoluciones) en esta evaluacin.
59

La VMO debe garantizar la medicin y la gestin de la satisfaccin e
insatisfaccin del PSIC con relacin a ambas la VMO y la empresa de la
VMO.
1.
La VMO debe cuantificar al nivel del PSIC y al nivel de la entidad a travs de los
PSICs:
a)
La satisfaccin e insatisfaccin global del PSIC con respecto a la VMO y a la

empresa de la VMO.
b) La satisfaccin e insatisfaccin del PSIC con relacin a determinados atributos

de la VMO y de la empresa de la VMO (por ej., velocidad de respuesta,
precisin, puntualidad de los pronsticos) al nivel del PSIC y al nivel de la
entidad a travs de los distintos PSICs.
60
2.
La satisfaccin e insatisfaccin deben medirse por lo menos una vez al ao.
3.
Deben establecerse objetivos consistentes con la declaracin de la direccin

utilizando datos comparativos representativos de organizaciones con alta
performance. Los datos comparativos deben actualizarse por lo menos una vez cada
dos aos.
4.
Este requisito de recoleccin de datos de satisfaccin e insatisfaccin puede

exceptuarse con respecto a uno o ms PSICs en los casos en que la VMO se haya
esforzado para obtener estos datos y el PSIC se niegue a responder la encuesta. En
este caso, la VMO debe demostrar que los datos obtenidos de otros PSICs son
suficientes para gestionar el negocio.

4.4 Performance de Procesos Clave del Negocio

La VMO debe garantizar que realiza la medicin y gestin de la
performance de cada PCN11 que desempea. Esto tiene por objetivo
alcanzar altos niveles de performance y mejorar la performance donde
los niveles alcanzados se encuentran por debajo de los objetivos.
1.
Para cada PCN listado en el Anexo 1 que la VMO desarrolla, la VMO debe utilizar
todas las mtricas correspondientes del Anexo 1. Para cada PCN no listado en el
Anexo 1 que la VMO desarrolla, la VMO debe asegurar que se miden las siguientes
mtricas (segn sea apropiado):
a)
Puntualidad
b) Precisin
2.
Las VMOs deben utilizar todas las mtricas de PCN requeridas por los clientes que
no se encuentren incluidas en el Anexo 1 o en la Categora 4.0.
3.
Los datos se deben mantener para todas las mtricas de manera continua. Se requiere
un mnimo de tres meses consecutivos de datos para cada mtrica de PCN
recientemente implementada.
4.
La VMO debe establecer objetivos para cada mtrica. Estos objetivos deben ser
consistentes con la declaracin de la direccin de la VMO.
5.
La VMO debe analizar, al menos mensualmente, su performance en todas las

mtricas requeridas de PCN.
6.
La VMO debe alcanzar o exceder los objetivos de nivel de performance o mostrar

una tendencia sostenida de mejora en un total del 50% de las mtricas requeridas de
la Categora 4.0 y las mtricas del Anexo1.
7.
Definiciones
a)
Para Certificaciones iniciales

i)
Alcanzar los objetivos de nivel de performance se define como alcanzar

los objetivos de nivel de performance en al menos dos tercios (2/3) de los
perodos de tiempo para cada mtrica
ii) Alcanzar los objetivos de nivel de performance ser calculado basndose

en al menos seis meses consecutivos de datos para un mnimo de 90% de
las mtricas requeridas. Sin embargo, slo se requieren tres meses
consecutivos de datos para mtricas recientemente implementadas.
b) Para re-certificaciones
11
Los PCNs son aquellos procesos que son crticos en cuanto a la capacidad de la VMO para
brindar altos niveles de performance a usuarios finales y clientes por los servicios que ofrece. Los
PCNs tocan al cliente, al PSIC o al usuario final.
61
i)
Alcanzar los objetivos de nivel de performance se define como alcanzar

los objetivos de nivel de performance en al menos tres cuartos (3/4) de los
perodos de tiempo para cada mtrica.
ii) Para las re-certificaciones, alcanzar los objetivos de nivel de performance

ser calculado en base a 12 meses de datos para cada mtrica.
62
c)
Alcanzar los objetivos de nivel de performance se basa en cada mtrica. A

modo de ejemplo, para una VMO con 100 mtricas, para ser certificada
inicialmente, la VMO debera alcanzar su objetivo el menos dos terceras
partes (2/3) del tiempo en 50 de las 100 mtricas.
d)
Tendencia sostenida de Mejora se define como 3 puntos consecutivos de

datos que se encuentran por encima de los niveles previos de performance de
manera estadsticamente considerable. Los tres puntos no tienen que
demostrar una mejora sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto
demuestre una mejor performance que el punto previo) pero los tres puntos
de datos tienen que encontrarse por encima del nivel de performance previo
de manera que estadsticamente sea significativo.
e)
Nivel de performance previo se define como el promedio de los tres puntos de

datos previos (o el promedio de los datos previos si se cuenta con menos de
tres puntos de datos).

Mtricas includas en clculos para el tem 4.4

Resumen de Gestin de Desempeo (por nivel)
tem
Entidad
Todas las Mtricas PCN
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs
2.3 Seleccin y contratacin de PSICs
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y

Programas
Programa
Niveles adicionales
incluidos en el tablero
compartido de gestin de
Desempeo (Tabla F)
Programa/Vendor/Site
A Nivel de Programa
2.6 Pronsticos
A Nivel del PSIC
2.7 Planificacin y Programacin de

Personal
A Nivel del PSIC

A Nivel del PSIC y del Site
2.8 Gestin de Transacciones a nivel del

Intervalo

Excepto Cumplimiento de la
Programacin (sta se debe
medir a nivel del site)
2.9 Monitoreo de Transacciones
A Nivel del PSIC y del site
Se necesita incluir
volmenes de transacciones
en esos niveles
2.10 Capacitacin y Verificacin de

Habilidades del Personal del PSIC
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la

Informacin y los Datos
2.13 Revisin de la Performance del PSIC

y Gestin de Cumplimiento
A Nivel del PSIC
2.14 Pago a PSICs
A Nivel del PSIC
2.15 Informe de Performance a los

Clientes
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones

y Sistemas de Informacin Provistos al
PSIC
A Nivel de la Aplicacin (para

aplicaciones clave)
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del

Cliente
Satisfaccin Global del

Cliente
Insatisfaccin del Cliente a

nivel de la Entidad
A Nivel del PSIC

Usuario Final
4.2 Satisfaccin e Insatisfaccin del

Usuario Final
Insatisfaccin Global del

Usuario final

PSIC
Insatisfaccin global del
PSIC

63
64

Anexo 1
Requisitos del Anexo 1
El Anexo 1 identifica los Procesos Clave del Negocio (PCNs). Con el tiempo se irn
agregando funciones adicionales a este Anexo.
Los ejemplos de mtricas especficas provistos a travs del Anexo 1 (presentados
mediante por ej. y resaltados entre parntesis) intentan clarificar (pero no limitar) el
alcance y el foco de las mtricas requeridas para que la VMO realice su seguimiento.
Estos por ej., son slo ilustrativos y no son especficamente requeridos por la Norma
COPC-2000 VMO. En el material que sigue a continuacin se presentan varias opciones
para algunas de las mtricas requeridas.
Transacciones Telefnicas y por Chat: Velocidad de Respuesta

1.
Los objetivos para Tiempo de Respuesta y Tasa de Abandono deben ser

consistentes matemticamente. Es decir, la VMO debe poder alcanzar su objetivo de
Tasa de Abandono si cumple su objetivo de Tiempo de Respuesta y viceversa, y
debe ser basada en un entendimiento analtico de los requisitos del usuario final
2.
Si se usa nivel de servicio para las transacciones telefnicas y de chat, la VMO

debe hacer seguimiento de la puntualidad en base a la cantidad de llamadas/sesiones
de chat ofrecidas, no en base a la cantidad de llamadas/sesiones de chat atendidas.
3.
Si se usa velocidad media de respuesta (ASA) como la mtrica para llamadas y

transacciones de chat, la VMO debe identificar y aplicar RUICA a la distribucin de
transacciones mensual por velocidad de respuesta alrededor de la media.
Transacciones No Telefnicas: Puntualidad, Duracin de Ciclo y

Pendientes
1.
La VMO debe definir claramente la duracin de ciclo usada para la medicin de la

performance de la puntualidad. Se debe recabar el 100% de los datos de
Puntualidad; el muestreo no est permitido. Los datos de puntualidad se deben
monitorear diariamente y analizar mensualmente.
2.
Las VMOs pueden hacer el seguimiento de puntualidad tanto para 1) lo que se

proces como para 2) lo que debera haber sido procesado.
3.
La VMO debe asegurar el seguimiento y gestin de los tems que no alcanzan el

objetivo de duracin de ciclo, es decir, pendientes. Esta medicin debe incluir
antigedad, usando los marcos de tiempo (o bloques de tiempo) que sean
adecuados para categorizar la antigedad de los tems en pendientes. El bloque de
tiempo inicial no puede ser ms largo que el requerimiento de duracin de ciclo.
Por ejemplo, si la duracin de ciclo requerida es 8 horas, el primer bloque de
tiempo en pendientes vencidos no debe ser mayor de 0-8 horas de atraso.

65
4.
Los pendientes se deben gestionar segn la lgica FIFO (Primero que entra,
primero que sale)
5.
Se debe recolectar el 100% de los datos de Pendientes, el muestreo no est

permitido. Los Pendientes se deben gestionar diariamente y se debe medir, analizar,
y evaluar la tendencia del tiempo promedio de retraso mensualmente. El tiempo
promedio de retraso se debe medir por medio de un promedio mensual ponderado
de fotos diarias. Los tems no vencidos no deben incluirse en este clculo.
Precisin
1.
La mtrica apropiada para la precisin es porcentaje correcto, porcentaje

defectuoso o partes defectuosas por milln (pdpm).
2.
Los datos de precisin se pueden recolectar a travs de muestreo. Todos los datos de
precisin se deben analizar mensualmente.
3.
Las VMOs deben hacer el seguimiento de la Precisin Error Crtico para el Usuario
Final y de la Precisin Error Crtico para el Negocio. Se debe gestionar y hacer
coaching de la Precisin Error No Crtico.
4.
Se debe hacer el seguimiento de la Precisin Error Crtico para el Usuario Final y de

la Precisin Error Crtico para el Negocio por unidad, por ejemplo: un error en un email significa que el e-mail entero es defectuoso.
Precisin de Pronsticos
1.
La Precisin de Pronsticos de volumen de transacciones debe medirse y gestionarse

utilizando RUICA (ver 2.20 RUICA) para dos pronsticos:
a)
Planificacin del Personal: Debe tomar en cuenta el tiempo de desfasaje

operacional tanto para la contratacin como para la capacitacin. Como mnimo,
la precisin del pronstico de planificacin debe calcularse semanalmente.
b) Programacin del Personal: Debe tomar en cuenta del tiempo de desfasaje

operacional para programacin (es decir, con cunto tiempo de anticipacin se
establecen las programaciones). Como mnimo, la precisin de los pronsticos
de programacin debe calcularse a diario.
Complecin
Para algunos PCNs, se debe medir y gestionar la Complecin. A los propsitos de la
Norma COPC-2000 VMO, la Complecin es diferente de la precisin:
66
1.
La precisin refiere a si se provee o reporta la informacin correcta. La

informacin brindada al cliente, PSIC o usuario final, era correcta? La VMO
entendi de manera precisa los requisitos del cliente?
2.
La Complecin refiere a si se provee toda la informacin solicitada o requerida. Por

ejemplo, si un PSIC formula tres preguntas y la VMO responde (correctamente) a
una sola de las mismas, la respuesta es precisa pero incompleta.

Anexo 1: Procesos y Mtricas Clave del Negocio

Proceso
Descripcin
Mtricas Internas Requeridas
2.0 Procesos Clave del Negocio

2.1 Definicin de
Requisitos
Trabajar con los clientes para definir los requisitos

del PSIC al nivel del programa y respecto de la
relacin para performance, procesos, polticas,
procedimientos, informes y facturacin.
1.
Puntualidad (por ej., porcentaje de requisitos

completos Puntualmente)
2.2 Desarrollo y
Emisin de RFXs
Bosquejo, revisin, obtencin de aprobacin y

emisin de Pedidos de Informacin (RFI) y Pliegos
de Licitacin/Pedidos de cotizacin (RFP). Incluye la
identificacin de PSICs a recibir RFX.
2.
Puntualidad (por ej., porcentaje de RFIs/RFPs

emitidas Puntualmente)
3.
Precisin (por ej., porcentaje de error en los

RFIs/RFPs completados, cantidad de correcciones
hechas a los RFIs/RFPs luego de ser emitidos)
4.
Complecin (por ej., cantidad de agregados

suplementarios o modificaciones a los RFIs o
RFPs luego de la emisin)
5.
Puntualidad de la Contratacin (por ej.,

porcentaje de PSICs seleccionados para el
objetivo de fecha de seleccin o antes del mismo,
porcentaje de contratos firmados para la fecha
objetivo o antes de la misma)
2.3 Seleccin y
Contratacin de
PSICs
Evaluacin de las respuestas de los PSICs a los

RFI/RFP y seleccin de los PSICs a ser utilizados
para el programa. Incluye responder a las preguntas
de los PSICs en relacin a los RFI/RFP, y la
obtencin de informacin adicional por parte de los
PSICs y realizacin de visitas a locaciones (si
requerido).
Trabajar con clientes, PSICs seleccionados y
organizaciones internas de apoyo (por ej., legales y
finanzas) para negociar los trminos y condiciones
del contrato, completar los contratos y SLAs y
obtener todas las firmas requeridas por el contrato.
2.4 Implementacin
de Nuevos Clientes y
Programas
Planificacin e implementacin de nuevos clientes y

programas en PSICs nuevos o existentes. Incluye la
implementacin de programas existentes de clientes
en PSICs adicionales y mudar programas entre PSICs
6.
Puntualidad (por ej., porcentaje de requisitos

implementados para la fecha objetivo o antes de
la misma)
2.5 Cierre de
Relaciones y
Programas
Cese de la participacin de un PSIC con un cliente o

programa. Esto se puede deber a la finalizacin del
programa o la transferencia del programa a otro
PSIC. No incluye implementacin del programa en
un nuevo PSIC (ver 2.4 Implementacin de Nuevos
Clientes y Programas).
7.
Puntualidad (por ej., porcentaje de programas

cerrados para la fecha objetivo)
8.
Puntualidad (por ej., porcentaje de pronsticos

provistos al PSIC para la fecha especificada o
antes de la misma)
9.
Precisin de Pronsticos para Planificacin de

Personal (ej.: Volumen de transacciones Reales
vs. Volumen Pronosticado, utilizado para
identificar los niveles de planificacin de personal
requeridos a reclutar/capacitar)

2.6 Pronsticos
Utilizar informacin de una variedad de fuentes (por

ej., campaas del cliente, patrones histricos de
entrada) para hacer una estimacin de volmenes
futuros de transacciones del usuario final.
10. Precisin de Pronsticos para Programacin

de Personal (ej.: Volumen de transacciones
Reales vs. Volumen Pronosticado, para producir
programaciones para el personal existente)

67

Proceso
2.7 Planificacin y
Programacin del
Personal
Descripcin
Determinacin de la cantidad de personal del PSIC

requerido y los horarios a los que se ajustar asignar
los patrones de entrada de transacciones. Incluye
soporte a las actividades de planificacin y
programacin del PSIC.
11. Puntualidad (por ej., porcentaje de

programaciones provistas al PSIC para la fecha
programada o antes de la misma)
12. Precisin (por ej., cantidad de FTEs programados
vs. cantidad de FTEs pronosticados requeridos)
13. Cumplimiento de la Programacin (por ej.,
trabajo real vs. trabajo requerido por hora del da
y tipo de trabajo [a nivel del site y del programa])
2.8 Gestin de
Transacciones a
Nivel del Intervalo
Monitoreo y control centralizado de la performance

del servicio a travs de todas las locaciones para
PSICs en un entorno multi-locacional. Incluye
gestin de asignacin de transacciones por locacin,
direccin de cambios a las designaciones de recursos
de las locaciones a los fines de preservar o restaurar
la performance de puntualidad de las transacciones,
gestin del soporte de la locacin para optimizar la
eficiencia en el piso, y responder a problemas de
interrupcin del sistema.
14. Velocidad de Respuesta (telfono o chat) Debe hacer el seguimiento de Nivel de Servicio
(es decir, porcentaje de llamadas atendidas dentro
del objetivo de tiempo) o Velocidad Promedio de
Respuesta (ASA).
15. Tasa de Abandono
16. Pendientes (No telefnicos) (por ej., tiempo
promedio de atraso de transacciones no
procesadas Puntualmente) si fuera apropiado
17. Volumen (por ej., cantidad de llamadas recibidas
por periodo)
18. Cumplimiento o Adhesin a la Programacin
(a los niveles de la locacin y programa)
19. Eficiencia- Debe hacer el seguimiento de
utilizacin/ocupacin de RACs (segn sea
apropiado) y tiempo promedio de manejo.
20. Efectividad del IVR Debe hacer el
seguimiento de al menos una de las siguientes
mtricas, segn sea lo ms adecuado:
Tasa de Autoservicio (por ej., total de
interacciones completadas utilizando la
funcin de autoservicio dividido por el
nmero total de transacciones ofrecidas que
presentan la opcin de autoservicio)
Transferencias Asistidas (por ej.,
porcentaje de transacciones en las que se
completa autoservicio parcial, dando como
resultado un tiempo de procesamiento menor
para la porcin de la llamada que debe
procesar el RAC)
Tasa de Abandono (por ej., porcentaje de
personas que llaman que contactan el IVR,
no realizan ninguna tarea significativa y
abandonan)
Tasa Opt-Out (por ej., porcentaje de
personas que llaman que contactan el IVR,
realizan o no alguna tarea significativa, pero
eligen opt out hacia un RAC)
Precisin en el Ruteo (por ej., porcentaje de
transacciones que no requieren de
transferencia luego de ser
procesadas/direccionadas por el IVR)
68


Proceso
2.9 Monitoreo de
Transacciones
Descripcin
Trabajar junto con el personal del PSIC encargado
del monitoreo de transacciones a los fines de asegurar
que los monitoreadores de la VMO y del PSIC estn
utilizando los mismos criterios, escalas y juicios en
cuanto a la evaluacin de transacciones monitoreadas,
y que las evaluaciones reflejan la experiencia del
usuario final. Incluye proveer feedback a los PSICs y
RACs acerca de transacciones individuales
monitoreadas.

21. Puntualidad (por ej., porcentaje del objetivo de
volumen de transacciones monitoreado
Puntualmente, porcentaje de sesiones de
calibracin llevadas a cabo Puntualmente)
22. Precisin Error Crtico para el Usuario Final
(por ej., tasa de precisin de errores crticos que
afectan al usuario final en las transacciones
monitoreadas)
23. Precisin Error Crtico para el Negocio (por
ej., tasa de precisin de errores crticos que
afectan al negocio en las transacciones
monitoreadas)
2.10 Capacitacin y
Verificacin de las
Habilidades del
Personal del PSIC
Identificar las habilidades mnimas y conocimientos

requeridos de los RACs y Supervisores, desarrollar y
suministrar capacitacin para proveer estas
habilidades mnimas y conocimientos, y verificar que
los RACs y Supervisores poseen estas habilidades
mnimas y conocimientos.
24. Puntualidad (por ej., porcentaje de tiempo en

que la VMO provee la informacin requerida para
que el PSIC desarrolle de programas de
capacitacin, o la VMO desarrolla y suministra la
capacitacin requerida para la fecha requerida o
antes de la misma)
25. Precisin (por ej., la precisin del contenido de
la capacitacin)
26. Complecin (por ej., la Complecin del
contenido de la capacitacin)
27. Calidad de Reclutamiento (ej.: porcentaje de
personal del PSIC que completa con xito el
programa de capacitacin de nuevo personal
contratado)
28. Calidad de la Capacitacin (ej.: porcentaje del
personal del PSIC que pasa el monitoreo de
transacciones 30 das despus de completada la
capacitacin)
2.11 Disponibilidad
y Actualizacin de la
Informacin y los
Datos
Asegurar que el personal de la VMO y del PSIC

comprende la informacin actual y precisa acerca de
los productos, servicios, polticas, procedimientos y
prcticas de la VMO, del PSIC y del cliente,
requerida para prestar servicio a clientes y usuarios
finales.
29. Puntualidad (por ej., porcentaje de

actualizaciones provistas a los RACs dentro del
objetivo de duracin de ciclo)
30. Precisin (por ej., la nueva informacin o los
cambios son correctos)
31. Complecin (por ej., toda la nueva informacin o
cambios estn incluidos)
2.12 Recuperacin
de Interrupciones de
Servicio
Desarrollo e implementacin de planes para

minimizar el impacto de interrupciones menores de
servicio tanto como de desastres graves en la
prestacin de servicios a clientes y usuarios finales
No se requieren mtricas
2.13 Revisin de la
Performance del
PSIC y Gestin de
Cumplimiento
Preparar y participar en revisiones mensuales y

trimestrales de la performance del PSIC y de la
VMO.
32. Puntualidad (por ej., porcentaje de revisiones

realizadas Puntualmente)
Monitoreo del cumplimiento del PSIC respecto de

todos los requisitos del contrato (incluyendo
Acuerdos de Trabajo y SLAs). Esto incluye auditar
los PCNs y PCAs desarrollados por el PSIC.
33. Asistencia (por ej., porcentaje del personal de la

VMO programado para asistir a la revisin y que
realmente asisti a la misma)

69

Proceso
Descripcin
Revisin de las facturas de los PSICs y aprobacin y

emisin de pagos a los PSICs por los servicios
prestados.
34. Puntualidad (por ej., porcentaje de pagos

realizados puntualmente)
2.15 Informe de la
Performance a
Clientes
Reporte de la informacin segn lo requerido por los

clientes. Generalmente llamados reportes diarios,
semanales o mensuales.
36. Puntualidad (por ej., porcentaje de informes

enviados puntualmente)
37. Precisin (por ej., porcentaje de error en
informes)
2.16 Informe de
Datos a PSICs
Reporte o suministro de datos operacionales

mantenidos por la VMO y requeridos por los PSICs.
Generalmente incluyen datos de monitoreo de
transacciones y ventas mantenidos en los sistemas
provistos por la VMO.
38. Puntualidad (por ej., porcentaje de informes

enviados puntualmente)
39. Precisin (por ej., tasa de error en los informes)
2.17 Gestin de las

Telecomunicaciones
y Sistemas de
Informacin
Provistos al PSIC
Provisin y mantenimiento de:
40. Puntualidad (por ej., Puntualidad de la respuesta

a problemas o solicitudes de servicio)
41. Disponibilidad/Accesibilidad (porcentaje de
tiempo que el sistema est en total
funcionamiento, porcentaje de tiempo que las
lneas estn en total disponibilidad)
2.14 Pago a PSICs
Hardware de Telecomunicaciones, software y

servicios provistos por Clientes a los PSICs (por
ej., servicio de larga distancia, conmutador,
software para el manejo de llamadas).
35. Precisin (por ej., porcentaje de error en los

pagos efectuados)
Hardware y software para soporte de los

sistemas de informacin provistos por clientes
para ser utilizados por los PSICs (por ej.,
sistema de gestin de pedidos, terminales de los
RACs o computadoras personales).
70

Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a VMOs que

mantienen Relacin con un PSG (Proveedor de Servicios
Gestionados)
Enfoque Generalizado
Todos los tems de la Norma COPC-2000 VMO aplican a VMOs en relacin con un PSG.
Anexo 1
Las VMOs que mantienen una relacin con un PSG utilizan el Anexo 1. Para aquellas mtricas desarrolladas
y/o mantenidas por el PSG o PSIC, la VMO debe asegurar que se hace el seguimiento y gestin de esas
mtricas.
Interpretaciones Especficas para VMOs en una relacin PSG

1.2 Planeamiento y Revisin de la Performance del Negocio: El desarrollo e implementacin de acciones
correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin del PSG y/o
PSICs.
1.3 Revisin del Modelo de Gestin: La revisin del Modelo de Gestin de Performance debe revisar todos
los PCNs y todos los Requisitos de la Norma COPC VMO, sin importar cul sea la entidad (VMO, PSG o
PSIC) que ejecute los PCNs y/o complete los Requisitos. Esta revisin y la identificacin e
implementacin de acciones correctivas para encargarse de reas de no cumplimiento puede requerir de la
participacin del PSG y/o PSICs.
2.1 Definicin de Requisitos: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir, entre la
VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los PSICs. No
aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir,
entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los PSICs.
No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs: Este tem aplica a las relaciones establecidas por la VMO, es decir,
entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene una relacin directa con los PSICs.
No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas: Tanto la VMO como el PSG deben cumplir con los
Requisitos de este tem.
2.5 Cierre de Relaciones y Programas: Tanto la VMO como el PSG deben cumplir con los Requisitos de
este tem.
2.6 Pronsticos: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual
son responsables.

71
2.7 Planificacin y Programacin del Personal: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los
Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con
los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.9 Monitoreo de Transacciones: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs deben cumplir con los Requisitos de
este tem del cual son responsables.
2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC: Tanto la VMO, el PSG y los
PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos: Tanto la VMO, el PSG y los PSICs
deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de Cumplimiento: La VMO debe revisar la
performance del PSG y gestionar el cumplimiento del contrato por parte del PSG. El desarrollo e
implementacin de acciones correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la
participacin del PSG y/o PSICs.
2.14 Pago a PSICs: El proceso de la VMO para el pago al PSG debe estar en conformidad con la Norma
COPC-2000 VMO.
2.16 Informe de Datos a PSICs: Los Requisitos de este tem aplican a los datos que la VMO reporta al PSG
y/o PSICs.
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin Provistos al PSIC: Los Requisitos de
este tem aplican a los sistemas de telecomunicaciones e informacin que la VMO suministra al PSG y/o
PSICs.
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todos los PCNs, sin
importar cul es la entidad que ejecuta los PCNs. Se puede llegar a requerir que el PSG y/o los PSICs
implementen el proceso de anlisis de causa raz a fin de asegurar que los PCNs estn controlados.
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas
requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas
mtricas. Se puede llegar a requerir que el PSG y/o los PSICs implementen el proceso de anlisis de causa
raz a fin de corregir deficiencias y/o mejorar la performance.
2.20 RUICA: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin
importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos: Los Requisitos de este tem aplican a las relaciones
establecidas por la VMO, es decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene
una relacin directa con los PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.22 Garantizando la Privacidad del Usuario Final: Los Requisitos de este tem aplican a las relaciones
establecidas por la VMO, es decir, entre la VMO y el PSG y entre la VMO y sus PSICs si es que mantiene
una relacin directa con los PSICs. No aplica a relaciones establecidas entre el PSG y los PSICs.
2.23 Gestin de Proveedores Clave: Los Requisitos de este tem aplican al PSG y a todos los Proveedores
Clave de la VMO.
3.1 Definicin de Habilidades Mnimas y Conocimientos: Los Requisitos de este tem aplican a todos los
Puestos PCN, sin importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs.
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN,
sin importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs.
72

3.3 Gestin del Feedback del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN, sin
importar cul es la entidad que desarrolla dichos PCNs.
4.3 Satisfaccin e Insatisfaccin del PSIC: La VMO debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin
del PSG. Si la VMO gestiona directamente a sus PSICs, la VMO debe medir y gestionar la satisfaccin e
insatisfaccin de sus PSICs. Si la VMO utiliza un PSG para gestionar a sus PSICs, la VMO debe asegurar
que el PSG mide y gestiona la satisfaccin e insatisfaccin de los PSICs en relacin con el PSG.
4.4 Performance de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todas las
mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados
con estas mtricas.
Requisitos del Anexo 1: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora
4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.

73
Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a PSGs

Enfoque Generalizado
Todos los tems de la Norma COPC-2000 VMO aplican a PSGs.
Anexo 1
Los PSGs utilizan el Anexo 1. Para aquellas mtricas ejectudas y/o mantenidas por PSICs, el PSG debe
asegurar que se hace el seguimiento y gestin de las mtricas.
Interpretaciones Especficas a PSGs

1.2 Planeamiento y Revisin de la Performance del Negocio: El desarrollo e implementacin de acciones
correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin de la VMO y/o
PSICs.
1.3 Revisin del Modelo de Gestin: La revisin del Modelo de Gestin de Performance debe revisar todos
los PCNs y todos los Requisitos de la Norma COPC VMO que son aplicables al PSG y/o PSICs. Esta
revisin y la identificacin e implementacin de acciones correctivas para encargarse de reas de no
cumplimiento puede requerir de la participacin de la VMO y/o PSICs.
2.1 Definicin de Requisitos: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.2 Desarrollo y Emisin de RFXs: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.3 Seleccin y Contratacin de PSICs: Este tem aplica a las relaciones entre el PSG y sus PSICs.
2.4 Implementacin de Nuevos Clientes y Programas: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los
Requisitos de este tem.
2.5 Cierre de Relaciones y Programas: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de
este tem.
2.6 Pronsticos: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son
responsables.
2.7 Planificacin y Programacin del Personal: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los
2.8 Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los
2.9 Monitoreo de Transacciones: Tanto el PSG como los PSICs deben cumplir con los Requisitos de este
tem del cual son responsables. El proceso de Monitoreo de Transacciones debe cumplir con los Requisitos
de este tem.
74

2.10 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del PSIC: Tanto el PSG como los PSICs
deben cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables. Los procesos para la capacitacin
y verificacin de las habilidades del personal del PSIC deben cumplir con este tem.
2.11 Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos: Tanto el PSG como los PSICs deben
cumplir con los Requisitos de este tem del cual son responsables.
2.13 Revisin de la Performance del PSIC y Gestin de Cumplimiento: El PSG debe revisar la performance
de los PSICs y gestionar el cumplimiento del contrato por parte del PSIC. El desarrollo e implementacin
de acciones correctivas cuando la performance no alcanza el objetivo puede requerir de la participacin de
la VMO y/o PSICs.
2.17 Gestin de las Telecomunicaciones y Sistemas de Informacin Provistos al PSIC: Los Requisitos de
este tem aplican a los sistemas de telecomunicaciones e informacin que el PSC suministra a los PSICs.
2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todos los PCNs
ejecutados por el PSG y/o PSICs. Se puede llegar a requerir que la VMO y/o los PSICs implementen el
proceso de anlisis de causa raz a fin de asegurar que los PCNs estn controlados.
2.19 Acciones Correctivas y Mejora Sostenida: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas
requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas
mtricas. Se puede llegar a requerir que la VMO y/o los PSICs implementen el proceso de anlisis de causa
raz a fin de corregir deficiencias y/o mejorar la performance.
2.20 RUICA: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin
importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.
2.21 Garanta de la Seguridad de los Datos: La VMO y el PSG deben identificar los datos que son
sensibles y propietarios para sus empresas.
3.1 Definicin de Habilidades Mnimas y Conocimientos: Los Requisitos de este tem aplican a todos los
Puestos PCN ejecutados por el PSG y/o PSICs.
3.2 Capacitacin y Desarrollo del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN
ejecutados por el PSG y/o PSICs.
3.3 Gestin del Feedback del Personal: Los Requisitos de este tem aplican a todos los Puestos PCN
ejecutados por el PSG y/o PSICs.
4.1 Satisfaccin e Insatisfaccin del Cliente: El PSG debe medir y gestionar la satisfaccin e insatisfaccin
de la VMO.
4.4 Performance de los Procesos Clave del Negocio: Los Requisitos de este tem aplican a todas las
mtricas requeridas de la Categora 4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados
con estas mtricas.
Requisitos del Anexo 1: Los Requisitos de este tem aplican a todas las mtricas requeridas de la Categora
4.0, sin importar cul es la entidad que ejecuta los procesos asociados con estas mtricas.

75
76

Glosario de Trminos COPC

Abandono
ACD (Automatic Call
Distributor)
Acuerdos de Niveles de
Servicio (SLA)
After Call Work
(ACW)
AHT
(Average Handle Time)
Antigedad
Aplicacin de la Norma
COPC-2000 VMO
Aplicante
ASA
(Average Speed of
Answer)
Atributos Especficos
ATT (Tiempo Promedio

de Conversacin)
Ver Llamadas Abandonadas

Ver Distribuidor automtico de llamadas (ACD)
Son contratos o acuerdos, por escrito, con los proveedores de productos o servicios.
Normalmente consisten en niveles y objetivos de performance acordados.
Un componente del Tiempo Promedio de Manejo (AHT). Un estado del ACD que mide
cunto tiempo el RAC se encuentra como no disponible para tomar otra llamada debido a
actividades adicionales necesarias para completar la llamada previa, mientras el RAC
todava se encuentra conectado al sistema ACD. Incluye entradas online que no pudieron
completarse durante la llamada, tales como cdigos de wrap-up de la llamada, comentarios e
investigacin. En algunos ACD esto tambin se llama Wrap.
El tiempo promedio que le lleva al RAC procesar una transaccin. Esto incluye el tiempo de
conversacin con el usuario final, colocar al usuario final en hold (Tiempo en Hold), y
completar la transaccin luego de que el usuario final haya concluido su participacin en la
transaccin (wrapping).
Categorizacin de la antigedad de los tems en pendientes vencidos que todava no se han
procesado. Se la debe calcular como: Tiempo Promedio Atraso.
Un conjunto definido de restricciones, reglas o excepciones a los Requisitos de la Norma
COPC-2000 PSIC o VMO, que deben aplicarse para cada tipo de servicio (segn
corresponda).
Designacin por parte de COPC Inc. para identificar a aquellas entidades formalmente
comprometidas a alcanzar la certificacin de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO.
Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de que su
llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propsitos de comparacin,
COPC sugerira tambin que esta mtrica incluya el tiempo del men de IVR y tiempo de
atencin automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor
de esta mtrica, es importante aclarar si forman parte de este clculo y si es as de qu
manera.
Elementos o componentes individuales, utilizados para descomponer la satisfaccin global
en componentes que crean o contribuyen a la satisfaccin (por ejemplo: precisin y
puntualidad).
Es el tiempo promedio que un RAC est al telfono con la persona que lo llama.
(Idealmente, el tiempo que la persona que llama pasa en hold no se incluye en esta
mtrica. Si el tiempo en hold no se puede separar, considrelo en la frmula para calcular
la utilizacin del personal.) El ATT se calcula generalmente como la cantidad total de
tiempo al telfono dividido por la cantidad total de llamadas atendidas. Esto tambin se
llama tiempo de ACD en algunos sistemas telefnicos.

77

Auditor COPC
Certificado
Es una persona que ha completado satisfactoriamente el Curso de Capacitacin de

Coordinadores Registrados COPC, el Curso de Capacitacin de Auditores COPC y ha
demostrado formalmente su capacidad para aplicar la Norma COPC-2000 PSIC o VMO. Se
requieren evaluaciones anuales y demostraciones de habilidades para conservar el status de
Auditor COPC.
Auditora de
Certificacin COPC
Revisin abarcativa de todos los tems de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO a fin de
determinar el grado de implementacin de la Norma COPC por parte de una VMO o PSIC.
Generalmente esta Auditora requiere de dos a tres Auditores COPC por el plazo de tres a
cinco das in situ. El resultado de esta Auditora es una decisin de certificacin y un
informe por escrito. Para ms detalles ver el documento Proceso de Certificacin COPC
VMO o PSIC (documento separado).
Auditora de
Cumplimiento
Auditora de Procesos,
de Punta a Punta
Auditora de Recertificacin COPC
78
Ver Auditora de Certificacin COPC

Auditoras de PCRCs o PCNs que siguen el proceso desde el primer paso del proceso hasta
la finalizacin del mismo. Estas auditoras muchas veces cruzan mltiples departamentos
dentro del PSIC o la VMO, incluyendo a aquellos fuera de la entidad, as como a los
proveedores clave.
Las entidades certificadas deben re-certificarse anualmente. La Auditora de Re-certificacin
COPC es una versin abreviada de la Auditora de Certificacin COPC. Ver el Proceso de
Certificacin COPC para ms detalles (documento separado).
Ausentismo
Una medicin del porcentaje de personal que no est presente durante su turno programado.
Aux (Auxiliary Time

Tiempo en Auxiliar)
Tiempo no pasado al telfono en un da programado para del RAC. Por lo general incluye el
tiempo utilizado en capacitacin, breaks, reuniones, proyectos especiales, ir al bao o tomar
un caf. La mayora de los sistemas telefnicos de los centros de contacto tienen una opcin
denominada Aux Time o Aux State que se activa cuando el RAC oprime uno o ms
botones del telfono. Los Supervisores deben tomar nota de los perodos en Aux Time
mayores a lo esperado a fin de identificar y analizar las posibles desviaciones en la mtrica
de performance.
Benchmarks, Datos de
Toda la experiencia de primera mando de COPC Inc., recabada de auditoras y revisiones

realizadas en todo el mundo y a lo largo de diferentes sectores de la industria y/o negocios.
Son los mejores ejemplos de performance y de prcticas observadas por COPC Inc. para
abordar la Categora 4.0 Performance de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO.
Benchmarks, Revisin
de
Una evaluacin abarcativa que realiza COPC Inc. de una organizacin de servicios a fin de
obtener una comparacin de la performance operacional entre la organizacin de servicios y
los centros de contacto con el cliente de alto rendimiento.
Calidad
Es hacer las cosas correctamente en el primer intento (por ejemplo, brindar la respuesta
correcta a una consulta, ingresar un pedido correctamente, y enviar el producto correcto a la
direccin correcta)


Callback
(Procesamiento de
Devolucin de llamadas
al usuario final)
Llamada saliente para contactar a un usuario final que el RAC debe efectuar como
consecuencia de una accin previa del PSIC, la cual, a su vez, est relacionada directamente
con una llamada entrante previa del usuario final.
Centro de Contacto con

Clientes (CCC)
Call centers, Centros de Servicio al Cliente, Centros de Soporte Tcnico, Help Desks,
Centros de Cobranzas, Centros de Telemarketing, Centros de respuesta electrnica, Centros
de Soporte de Ventas, Centros de Pedidos de Clientes, etc., que manejan contactos con
usuarios finales de diferentes tipos (llamadas entrantes, llamadas salientes, fax, correo, email, transacciones Internet y cualesquiera otras interacciones electrnicas con usuarios
finales).
Clasificacin del
Personal
Las posiciones ocupadas por el personal dentro de la VMO y del PSIC (concepto
opuesto al de personal ocupando posiciones), desde la perspectiva del usuario final, se
describen a travs de dos categoras diferentes de personal:
El personal Indefinido ocupa posiciones sin fecha conocida de finalizacin. ste es
empleado por la VMO o PSIC o por una empresa de bsqueda y contratacin de
personal o una empresa de reclutamiento (en cuyo caso generalmente se los llama
temps). Una posicin de RAC que es ocupada durante el transcurso de un ao por
cuatro temps con una asignacin de tres meses, es de hecho una posicin indefinida
para los propsitos de la Familia de Normas COPC.
El personal Temporario ocupa posiciones para las cuales hay una fecha conocida de
finalizacin, como ser la temporada de fiestas, en la que se toma personal extra.
Cliente (genrico)
Cliente
Conectado
(Logged-on)
Control Estadstico de
Proceso (SPC)
Como genrico, este trmino se refiere a los clientes y usuarios finales de la VMO o del
PSIC.
Los clientes son (a) las organizaciones que contratan PSICs externos para proveer productos
y servicios a sus usuarios finales y (b) los grupos dentro de una compaa que obtienen
servicios del PSIC de grupos, divisiones, departamentos o equipos asociados dentro de la
misma compaa.
Un RAC le informa al ACD que est empezando a trabajar al conectarse. En general esto se
efecta ingresando un cdigo o nmero de agente. Tambin se denomina sign-on.
Enfoque estructurado que utiliza herramientas estadsticas para minimizar la variacin y
mejorar la performance del proceso (cuando no se alcanzan los objetivos). Dentro de las
herramientas SPC ms comunes se incluyen Seis Sigma, DMAIC, Cpk, etc.
Coordinador Registrado
COPC
La persona de la entidad responsable de coordinar todas las actividades tendientes a cumplir

con la Norma COPC-2000 PSIC o VMO. Generalmente esta persona es el principal
contacto entre la entidad y COPC Inc.
Costos
Generalmente focaliza en la eficiencia y el costo por unidad incurrido por una VMO o PSIC
para suministrar un producto o servicio. Los costos se diferencian de la cotizacin. La
cotizacin representa lo que una VMO o PSIC debe adicionar por sus servicios o la carga de
los costos transferida a la empresa matriz.

79

Costo de la Mala Calidad
(COPQ)
Costos de Ausentismo
Un clculo que mide el impacto financiero de la mala performance de un PSIC. La medicin

y gestin deben realizarse al nivel de la entidad y el clculo utilizado por el PSIC debe ser
consistente con la declaracin de la direccin y con el plan de negocio anual de la entidad.
El PSIC tambin debe cuantificar y aplicar RUICA al COPQ para las mtricas que tengan un
impacto sobre al menos 50% del volumen de transacciones del PSIC segn se especifica en
la Norma COPC-2000 PSIC Gold.
Tpicamente incluyen la mayora o todos los siguientes:
Costos de tiempo adicional horas extra necesarias para compensar por el personal
ausente.
Costos de aumento de la dotacin en el dimensionamiento personal adicional necesario
para compensar por las ausencias
Costos de productividad perdida horas fuera del trabajo, por ej., "cita con el mdico"
Costos asociados con el ausentismo: un pobre Nivel de Servicio, disminucin de los
Ingresos, incremento de los pagos atrasados u otros indicadores de performance.
Costos de Rotacin del

Personal
Generalmente incluyen todos o la mayora de los siguientes:

Remuneraciones a los nuevos contratados por los perodos no productivos (perodo de
capacitacin)
Honorarios de Agencias de Personal
Costo de oportunidad de produccin perdida (paga por llamada x cantidad de
llamadas/da x el tiempo que el nuevo contratado no est en su puesto)
Costo de reclutamiento interno y externo (avisos clasificados, bolsas de trabajo y
tiempo del personal del PSIC)
Costo de Capacitacin la distribucin de costos por estudiante para el programa de
capacitacin
Costos de implementacin progresiva (Ramp up) la eficiencia de los nuevos
empleados respecto de la de los agentes experimentados, comnmente llamada costos
de curva de aprendizaje. Comnmente estos costos incluyen reduccin en la
produccin, en la precisin (solucionar los errores de los nuevos empleados) y el
resultante impacto adverso en la satisfaccin del cliente y del usuario final
Horas extras debido a la disminucin de personal
Cpk
80
Ver Control Estadstico de Proceso


Cumplimiento de la
Programacin
El Cumplimiento de la Programacin es el porcentaje de FTEs (Equivalentes de Tiempo

Completo) de la planificacin de personal requerida por el cliente, que est realmente
disponible durante un perodo de tiempo. Se lo puede medir de dos maneras:
1.
El porcentaje de intervalos en los que el PSIC dimension su dotacin dentro de la

banda de dimensionamiento acordada con el Cliente. Estas bandas pueden permitir
un grado de sobre y sub dimensionamiento, y no es necesario que el PSIC ponga
igual nfasis en lo que se encuentra por encima o por debajo del objetivo para
reflejar un nfasis diferente en los costos o en la experiencia del usuario final. Por
ej.: el 85% de los intervalos deben encontrarse entre 95% y 115% del requisito.
2.
El valor absoluto en la planificacin de la dotacin de la diferencia entre el nmero

de FTEs requerido por el cliente y el nmero real de FTEs disponible.
Diaria, semanal o mensualmente, esta medicin debe incluir el promedio ponderado

(en base al nmero de FTE requerido por el cliente) de cumplimiento de la
programacin para los intervalos relevantes de 30 minutos.
A fines de ilustrar este clculo, asumamos que la planificacin de la dotacin
requerida por el cliente estipula que haya 15 FTE disponibles de 10:00 am a 10:30
am.
Si durante este intervalo hay 14.5 FTE disponibles, el cumplimiento de la
programacin se debe calcular de la siguiente manera:
Clculo
1- (ABS(FTE Real - FTE Requerida)/ FTE Requerida)
FTE Real = 14.5, FTE Requerida= 15
1 (ABS(14.5 - 15)/15) = 1 (ABS(-.5)/15) = 1 (.5/15) = 1 - .033 = 96.7%
Cumplir
Alcanzar los requisitos detallados de los tems individuales de la Norma COPC-2000 PSIC
o VMO.
Declaracin de la
Direccin (DDD)
Declaracin por escrito de la direccin global de la VMO y del PSIC (por ej. visin, misin,
propsito) que pone de manifiesto el compromiso con clientes y usuarios finales. Debe
referirse a uno o todos los puntos de satisfaccin del cliente y del usuario final, servicio,
calidad o costos. El comportamiento de la Direccin y del Personal debe estar alineado con
la declaracin de la direccin.
Defecto
Demanda (Requisito de
Demanda)
Error o resultado no deseado que difiere del resultado esperado

Es un clculo que identifica las necesidades de recursos estimadas de los RACs, en base al
volumen de transacciones pronosticado y el AHT (Demanda No Cargada) o, en base al
volumen de transacciones pronosticado, AHT y Reductores (Demanda Cargada).

81

Departamentos
Dentro de una entidad, un grupo especfico o un segmento de la operacin a menudo

definido a travs de la estructura de la organizacin de la entidad. El departamento puede
estar compuesto por el componente de servicio de despacho de la operacin de contacto con
el cliente o un servicio de apoyo (recursos humanos, I/T).
Desconectado
Un RAC se desconecta para informar al ACD que no est trabajando ms. Las reglas de
desconexin varan en cada empresa (por ej. los RACs se desconectan solamente durante las
horas de almuerzo y al final de cada turno). COPC recomienda que los RACs se desconecten
nicamente al finalizar el turno. Tambin se denomina sign off.
(Logged-off)
Disponibilidad
Es el trmino utilizado por COPC Inc. para designar el porcentaje del tiempo de un da pago
que el RAC dedica a gestionar contactos con clientes. Es igual al Tiempo Promedio de
Conversacin -ATT- (+ Tiempo en Hold, si no est incluido en el ATT) +ACW +
Disponible para Tomar una Llamada, dividido por la cantidad de horas pagas. No debe
confundirse este trmino con Tiempo Disponible (Tiempo de Espera o Tiempo de
Inactividad entre transacciones). Ver Utilizacin.
Distribuidor automtico
de llamadas (ACD)
Es el sistema usado por los call centers entrantes para distribuir las llamadas sobre una base
primera que llega/ primera que se atiende y desplegarlas entre los RACs que las pueden
contestar. Estos sistemas pueden ser standalone o bien formar parte de un sistema de
telecomunicaciones mayor. Ellos tienen en general la capacidad de retener llamadas en cola,
informar avisos y guardar datos respecto de las llamadas para elaborar informes.
DMAIC
Download
Download Electrnico
Duracin de Ciclo
EDI
Ver Control Estadstico de Proceso (SPC)

Se refiere a los datos que se envan entre clientes y la VMO o el PSIC. Ver tambin
Download Electrnico.
Es la actividad que ocurre cuando un usuario final accede a la Web o a un sitio FTP, y
solicita bajar informacin o un software. Ver tambin Download.
El tiempo transcurrido (incluyendo el tiempo en cola para contactos por llamada y chat
entrante) para un proceso. La duracin de ciclo para un Centro de Contacto con Clientes
normalmente comienza cuando la VMO o el PSIC recibe la transaccin (e-mail, correo, y/o
fax), y normalmente termina cuando se completa la transaccin desde la perspectiva del
usuario final (por ej.: cuando el producto o el e-mail es realmente recibido).
Ver Intercambio Electrnico de Datos (EDI)
(Electronic Data
Interchange)
Eficiencia de Activos
E-mail
82
Existen muchas definiciones de eficiencia de activos. Dentro de las mtricas comunes se

incluyen: utilizacin de posiciones, ingresos/activos, y otras mtricas que relacionan la
performance de activos (dlares o unidades) al output. La eficiencia de activos se puede
medir y gestionar tanto al nivel de la entidad como al nivel del programa.
Los memos y cartas electrnicas enviados por una red de trabajo interna o externa. stos
pueden ser mensajes de formularios gratuitos o informacin brindada mediante el llenado de
un formulario electrnico.


Enfoque
Los procesos, prcticas y procedimientos que los PSICs y las VMOs deben desarrollar e
implementar de forma tal de cumplir con los requisitos de la Norma COPC-2000 PSIC o
VMO.
Entidad
Una Entidad es una empresa, organizacin u operacin de servicio que est aplicando o
buscando alcanzar la certificacin de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO. Cualquiera de
las siguientes podra ser considerada una entidad para los propsitos de la Certificacin
COPC:
Corporacin de Servicios Valor plus.
El Centro de Atencin al Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Servicios
Valor Plus.
La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al Cliente de San Jos,
California, de la Corporacin de Servicios Valor plus.
La Unidad Megasoft de La Operacin de Soporte Tcnico del Centro de Atencin al
Cliente de San Jos, California, de la Corporacin de Servicios Valor Plus.
Equivalente de Tiempo
Completo (FTE)
Definido en general por la entidad. Se requiere estandarizar empleados full time y part time
respecto de un equivalente de tiempo completo (FTE). Por ejemplo, dos RACs part time que
trabajan cada uno medio da se consideran un FTE.
Errores Crticos
Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa. Generalmente, stos son los
errores que causarn que el usuario final deba volver a contactar al PSIC o que resultan en
un gasto innecesario para el usuario final (Errores Crticos del Usuario Final), el PSIC o el
Cliente (Errores Crticos del Negocio) (ver tambin Precisin de Cumplimiento).
Errores Crticos para el

Negocio
Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa desde el punto de vista de la
VMO, PSIC, Cliente o negocio. Estos errores tendrn un impacto directo en los costos o
satisfaccin del cliente. Normalmente incluyen errores de privacidad de datos o
cumplimiento.
Errores Crticos para el

Usuario Final
Errores que causan que una transaccin entera sea defectuosa desde el punto de vista del
usuario final. Estos errores Estos errores tendrn un impacto directo en la
Satisfaccin/Insatisfaccin del usuario final.
Errores No Crticos
Evaluacin Diagnstica
Operativa (Baseline)
Errores que no hacen que la transaccin entera sea considerada defectuosa. Ejemplos:
errores en profesionalismo, habilidades blandas y errores en el ingreso de determinados
datos.
Es una Auditora COPC diseada para brindar un anlisis de las deficiencias con respecto a
los tems de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO, de acuerdo al status de la entidad en este
sentido. Se utiliza para identificar las situaciones de no conformidad a fin de que la
entidad tome las acciones necesarias antes de la Auditora de Certificacin COPC.

83

Evaluacin de Punta a
Punta
Excepciones
Procesamiento de transacciones que no cumplen (ej., solicitudes incompletas, cheques

sobre girados/sin fondo, pedidos incompletos).
Fax Back o
Fax-on-Demand
Son dos nombres diferentes para el mismo servicio. Este servicio permite al usuario final
ingresar dgitos que generarn un pedido de envo automtico de un documento a una
mquina de fax, utilizando un telfono por pulsos. Esto tambin puede ser activado
internamente por un RAC para enviar documentos al fax de un usuario final
Horas No Programadas
La cantidad de horas programadas que un RAC (o grupo de RACs) debe trabajar, pero no lo
hace por ausencias no programadas, tales como enfermedad, llegadas tarde y das personales
tomados a ltimo momento, en un determinado marco de tiempo. Por ejemplo: un RAC est
ausente durante un da laboral, se toma un da personal no programado y dos veces en un
mes de 21 das se retrasa 1 hora, lo que totaliza 18 horas. Esta informacin se utiliza para
calcular el ausentismo.
Horas Pagas al Personal
El tiempo total que se paga a un RAC (no incluye vacaciones y dems tiempos no trabajados
por los cuales puede recibir pago) por estar en su puesto de trabajo. Ejemplo: si el RAC
trabaja 8 horas, no recibe pago por un descanso de almuerzo de 30 min. y s por dos
descansos de 15 min. cada uno, las Horas Pagas al Personal deben totalizar las 8 horas (8
menos por los 30 min. de almuerzo). Ver Utilizacin de RACs.
Implementacin
Generalizada
Intelligent Voice
Response/Interactive
Voice Response (IVR)/
Voice Response Units
(VRU)
Intercambio Electrnico
de Datos (EDI)
Intervalo de Confianza
(Precisin)
84
Anlisis de procesos de inicio a fin, donde el inicio se define como el instante en que la
transaccin ingresa al PSIC (ej., da y hora en que se recibe un e-mail un fax) y el fin como
el instante en que la transaccin se ha completado desde el punto de vista del usuario final
(ej., cuando el producto es despachado, cuando la respuesta a un e-mail es enviada al usuario
final).
Grado de extensin con que se utilizan los Enfoques a travs de toda la organizacin.
Hay varias interpretaciones para la sigla IVR, Intelligent Voice Response, Interactive Voice
Response y Voice Response Units (VRU). Es un rbol de decisin electrnica (es decir, por
tonos, correo de voz o reconocimiento de voz) que se usa para derivar a un usuario final a
informacin automatizada o bien a la cola apropiada de RACs
El intercambio electrnico de datos de computadora a computadora, como facturas o
pedidos. Generalmente, esto ocurre entre clientes, la VMO y los PSICs.
En base a una determinada muestra de datos, el intervalo de confianza da un rango estimado
de valores que es probable incluir un parmetro de poblacin desconocido, por ej.,: media.
Los intervalos de confianza se expresan como un porcentaje +/-. Por ejemplo, los resultados
de una encuesta de satisfaccin de usuarios finales pueden indicar que el puntaje promedio
es de 87% con un intervalo de confianza de +/-3%. Esto indica que el promedio real de
satisfaccin de la poblacin se encuentra entre 84% (87%-3%) y 90% (87%+3%).


Licenciatarios
Son empresas licenciadas por COPC Inc. para determinar el cumplimiento de la Norma
COPC-2000 PSIC o VMO y nominar a las entidades para la certificacin de la Norma
COPC-2000 PSIC o VMO. Estas empresas realizan auditoras y revisiones usando la
Norma COPC-2000 PSIC o VMO. Los licenciatarios deben seguir lineamientos especficos
para asegurar la integridad de las Normas COPC PSIC o VMO y de la Auditora de
Certificacin COPC.
Lder o RAC Lder
Comnmente el cargo dentro de una entidad que es parcialmente RAC y parcialmente

responsable de la gestin de las funciones de primera lnea del equipo, como el monitoreo,
coaching, ser el referente/experto con relacin a los productos o procedimientos/polticas,
manejo de llamadas escaladas, etc.
Lmite de Especificacin
Se utiliza cuando un proceso deber gestionarse alrededor de una banda objetivo en vez de
un nico valor de objetivo. El Lmite de Especificacin Superior (USL) determinar el
resultado ms alto permitido y el Lmite de Especificacin Inferior (LSL) determinar el
resultado ms bajo permitido de un proceso.
Llamadas Abandonadas
Llamadas atendidas por el sistema ACD y colocadas en la cola de atencin de un agente en

vivo o de respuesta automtica pero que la persona que llama desconecta o que el sistema de
gestin de la cola de atencin deja caer incorrectamente antes de ser atendida.
Mejora Sostenida
Tres puntos consecutivos de datos que se encuentren estadstica y significativamente por

sobre el nivel de performance previo. Los tres puntos no tienen que demostrar una mejora
sucesiva (es decir, no se requiere que cada punto demuestre una mejor performance que el
punto previo) pero los tres puntos de datos tienen que encontrarse estadstica y
significativamente por sobre el nivel de performance previo.
En la Norma COPC-2000 PSIC Gold, los PSICs deben ser capaces de demostrar mejora
mediante el uso de una medicin estadstica tal como un promedio o R cuadrado movible en
una recta de tendencia
Mejores Prcticas
Mtricas de Eficiencia
La experiencia de primera mano de COPC recabada a partir de Auditoras y revisiones

realizadas en todo el mundo y a lo largo de los diferentes sectores de la industria y/o
negocios. Representan el mejor enfoque, proceso o mtodo observado por COPC para
abordar requisitos especficos de la Norma COPC-2000 PSIC o VMO, o de un proceso
realizado en un centro de contacto o de fulfillment.
Se refiere a unidades de input (usualmente horas laborales o costos) dividido por unidades
de output (usualmente cantidad de transacciones, tiempo o ingresos). Tambin denominadas
mtricas de productividad.
Mtricas de
Performance
Las mtricas que la VMO y el PSIC utilizan para hacer el seguimiento de la performance,
particularmente de los PCRCs y PCNs. Se presentan ejemplos y Requisitos en la Categora
4.0 Performance y en el Anexo 1.
Modelo de Gestin de
Performance
La estructura organizacional, procedimientos, procesos y recursos requeridos para asegurar

la performance global de servicio, calidad, ingresos y costos; en particular, en relacin con
alcanzar de manera consistente los requisitos de clientes y usuarios finales.

85

Monitoreo de
Transacciones
Niveles
Nivel de Performance
Previo
Nivel de Servicio
Revisin del estilo, formato, profesionalismo, conocimiento y precisin de la informacin tal

como la brindan los RACs a los usuarios finales (ver tem 2.9 Monitoreo de Transacciones).
Para llamadas, esto generalmente se realiza mediante la observacin remota o al lado de las
llamadas reales. En el caso de los e-mails o correspondencia, a menudo se efecta revisando
las respuestas escritas de los RACs a las consultas de los usuarios finales.
Mtricas que reflejan la performance en momentos especficos y que se evalan en relacin
con la performance alcanzada mediante comparaciones apropiadas.
El promedio de los tres puntos de datos previos (o el promedio de los datos previos si se
cuenta con menos de tres puntos de datos).
Una medicin que expresa el porcentaje de transacciones a las que se atiende en un perodo
especfico. Por ejemplo, para un call center, un nivel de servicio 80/30 especificara que se
atiende o atendern un 80% de las llamadas dentro de los 30 segundos. El Nivel de Servicio
puede ser un objetivo o una medicin de la performance real.
Objetivo
Es un nivel cuantificado de performance para un requisito (por ejemplo: responder un 95%

de e-mails dentro de las 24 horas de haber sido recibidos).
Objetivos de Situacin
Final
Declaraciones que describen el nivel de alcance/performance al que aspira el PSIC. Dentro

de los ejemplos se encuentran los lderes de mercado, altos niveles de satisfaccin del
cliente, los costos ms bajos, etc. COPC Inc. recomienda que estos objetivos sean
cuantificados, aunque no se lo requiera para certificar de acuerdo con las Normas COPC
PSIC.
Occupancy
Una mtrica de eficiencia que se calcula as:

(talk + hold + wrap)/(talk + hold +wrap + available)
OJT
rdenes Electrnicas de
Compra (EPO)
rdenes de compra generadas electrnicamente y enviadas al PSIC a travs de la red de

trabajo.
Organizacin de Gestin
de Proveedores (VMO)
Las VMOs son una unidad o grupo organizacional de individuos, por lo general dentro de la
empresa del cliente, responsable por la gestin de al menos una porcin de los programas de
la empresa con el PSIC.
Organizaciones de Alta
Performance
Empresas y entidades que son reconocidas por haber alcanzado altos niveles de servicio,
calidad, ingresos, costos, y satisfaccin del cliente y del usuario final.
Patrones de Entrada de
Transacciones
El volumen de transacciones que entra en determinados intervalos de tiempo
Pedido de
(RFX)
Pedido de cotizacin /
Pliego de licitacin
(RFP)
86
Capacitacin y/o entrenamiento en el puesto de trabajo (On the job training).
Trmino creado por COPC para todo tipo de Pedido efectuado por una VMO a potenciales
PSICs para Pedidos de Informacin (RFIs), Pedidos de Cotizacin/ Pliegos de Licitacin
(RFP).
Es un documento preparado generalmente por un cliente y enviado a los PSICs para pedirles
que presenten una propuesta detallando los mtodos y el precio para desarrollar los servicios
que se tercerizarn de acuerdo a lo descrito en el Pedido de Cotizacin / Pliego de licitacin
(RFP).


Pendientes
Personal, Contratado
Personal de Apoyo
Personal de Lnea
Personal Mezclado
(Blended Staff)
Personal, Temporario
Plan de Capacidad
Plan de Negocios del

Departamento
Transacciones que han sido recibidas pero no procesadas dentro de la duracin de ciclo
definida. La mtrica apropiada para pendientes es tiempo promedio de atraso (ATL).
Personal de tiempo completo y parcial en la nmina de una agencia de bsqueda y
contratacin de personal.
Personal responsable de apoyar al personal en puestos CRC. Generalmente incluye sistemas
de informacin, IT, telecomunicaciones, recursos humanos, programadores/pronosticadores
y gerencia.
Personal que maneja los contactos con clientes y otros Puestos CRC (RACs y
ensambladores, responsables de seleccin, empaque y envo)
Personal que procesa una mezcla de transacciones: llamadas y transacciones no electrnicas.
Personal que ocupa puestos con una fecha determinada de finalizacin.
Es el tpico modelo utilizado para determinar el nmero de personal RAC que el PSIC
requerir emplear en una fecha futura. El plan de capacidad, tambin denominado "Plan de
Dimensionamiento de la Dotacin", normalmente se crea con bastante anticipacin al
perodo que est siendo planificado, de manera de tomar en cuenta el tiempo que se requiere
para reclutar y capacitar personal adicional o para generar espacio de trabajo adicional. Este
plan es distinto de la programacin que determina cundo trabajar el personal existente.
El plan anual, preparado a nivel del departamento, que debe contener objetivos financieros
cuantificados (por ej., mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir
costos o cumplir con el presupuesto), y objetivos no financieros cuantificados para aquellas
mtricas de la Categora 4.0 Performance que tengan relacin con la declaracin de la
direccin y con el plan anual de negocios de la entidad. Para cada objetivo cuantificado,
financiero o no financiero, el PSIC debe definir:
Las acciones que se tomarn para lograr el objetivo.
Los hitos para la implementacin de estas acciones.
Los gerentes responsables de la implementacin.
El enfoque para la revisin de cada plan departamental debe incluir:
Anlisis formales mensuales de la performance respecto del plan.
Desarrollo de acciones correctivas para los casos en que la performance no alcanza
el objetivo.
Asegurar que las acciones correctivas darn como resultado una mejora en la
performance

87

Plan de Negocios de la
Entidad
El plan anual, preparado a nivel de la entidad, que debe contener objetivos financieros
cuantificados (por ej. mejorar la productividad y eficiencia, aumentar los ingresos, reducir
costos o cumplir con el presupuesto), objetivos no financieros cuantificados para aquellas
mtricas de la Categora 4.0 Performance que tengan relacin con la declaracin de la
direccin. Para cada objetivo cuantificado, financiero o no financiero, el PSIC debe definir:
Las acciones que se tomarn para lograr el objetivo
Los hitos para la implementacin de estas acciones
Los gerentes responsables de la implementacin
El enfoque para la revisin del plan debe incluir:
Anlisis formales mensuales de la performance respecto del plan
Desarrollo de acciones correctivas para los casos en que la performance no alcanza
el objetivo
Asegurar que las acciones correctivas darn como resultado una mejora en la
performance
Planificacin de la
Dotacin
Clculo del nmero estimado de recursos de RAC por perodo (independientemente de quin
ser efectivamente asignado) que se requiere para manejar la carga de transacciones
pronosticada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).

Precisin
Precisin de
Cumplimiento
Precisin de
Pronsticos
La calidad de la transaccin. Esta medicin usualmente se separa en Precisin Error Crtico

para el Usuario Final y Precisin Error Crtico y No Crtico para el Negocio (y a veces
precisin de Cumplimiento). La precisin se puede medir como porcentaje correcto,
porcentaje defectuoso o partes defectuosas por milln (pdpm).
Una medicin de cun exitosamente el PSIC alcanza los requisitos legales, regulatorios o
financieros de variadas agencias locales, estatales/provinciales al gestionar transacciones
especficas. Una falla en el Cumplimiento se considera como Error Crtico (ver tambin
Error Crtico).
La precisin de los pronsticos se define y se mide en dos niveles:
Precisin de Pronsticos para Planificacin de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, utilizado para identificar los
requerimientos de personal a reclutar/capacitar)
Precisin de Pronsticos para Programacin de Personal (ej.: Volumen de
transacciones Reales vs. Volumen Pronosticado, al nivel del intervalo, para el
pronstico desarrollado para armar programaciones para el personal existente )
Procedimientos
Operativos Standard
(SOP)
88
Son las etapas secuenciales que se deben seguir para un proceso en particular. La Familia de
Normas COPC no requiere que estos procedimientos estn documentados, aunque
frecuentemente lo estn.


Proceso, Capacidad
Proceso, Centrado
Proceso, Controlado
La medicin de cunta capacidad tiene un proceso de alcanzar consistentemente los

objetivos, lmites de especificacin o requisitos del Usuario Final. Un proceso con capacidad
mostrar poca variacin y alcanzar los objetivos.
Un proceso est centrado cuando la distribucin de los resultados del proceso muestran una
distribucin normal y la media de los resultados del proceso son iguales o muy cercanos al
objetivo.
Un proceso que se ejecuta segn diseo y de manera consistente, y est diseado para
alcanzar los requisitos y objetivos del cliente y del usuario final y que muestra poca
variacin en su performance (ver 2.18 Control de los Procesos Clave del Negocio).
Procesos Clave de
Apoyo (PCAs)
Los Procesos Clave de Apoyo (PCAs) son aquellos procesos necesarios para facilitar que los
PCRCs o PCNs alcancen los objetivos de nivel de performance o los mantengan. stos casi
siempre incluyen: informe de desempeo a los clientes, facturacin a clientes, sistemas de
informacin, pronsticos, seleccin y contratacin de personal, capacitacin y
telecomunicaciones (para centros de contacto con el cliente).
Procesos Clave del

Negocio (PCNs)
Los PCNs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad de la VMO de brindar
clientes.
Procesos Clave
Relacionados con el
Cliente (PCRCs)
Los PCRCs son aquellos procesos que son crticos para la posibilidad del PSIC de brindar
clientes. Estos procesos son de dos tipos:
Los procesos que el PSIC desarrolla para:
Servicios Entrantes de Centros de Contacto con Clientes (Anexo 1A)
Fulfillment (Anexo 1B).
Soporte Tcnico / Lnea de ayuda / Mesa de Ayuda (Anexo 1C).
Gestin de Contactos Salientes (Anexo 1D).
Comercio Electrnico (Anexo 1E).
Cobranzas (Anexo 1F)
Seguros de Salud (Anexo 1G)
Tercerizacin de Procesos de Negocios BPO- (Anexo 1H)
Otros procesos que el PSIC desempea, incluyendo aquellos requeridos por
contrato con sus clientes, que afectan materialmente en la habilidad del PSIC para alcanzar
los requisitos y objetivos de sus clientes y usuarios finales.
Para los procesos no especficamente identificados en el Anexo 1, el PSIC debe
identificar sus PCRCs basado en:
Los requisitos y objetivos del cliente o del usuario final.
Los procesos que directamente interactan con el cliente o el usuario final.

89

Programa
Programacin del
Personal
Un programa es un soporte provisto para un servicio o producto especfico para un cliente

especfico. Los clientes individuales por lo general cuentan con mltiples programas. stos
pueden ser servicios provistos a diferentes divisiones o departamentos dentro de la
organizacin del cliente, un servicio similar provisto para diferentes productos, diferentes
servicios provistos para el mismo producto o campaas individuales. Los programas
deberan ser definidos primordialmente (aunque no exclusivamente) en base a la estructura
de la organizacin del cliente, de la VMO y del PSIC. Cuanto ms clara es la estructura de la
organizacin, mayor es la posibilidad de que la VMO o el PSIC tengan diferentes
programas. As, una VMO o PSIC que use dos equipos diferentes para un mismo cliente
probablemente tenga dos programas para ese cliente.
Asignacin de recursos de RAC (nmina programada) por perodo, para satisfacer la
demanda cargada estimada.
Ver Demanda (Requisito de Demanda).
Pronsticos
Proveedores Clave
Anlisis de volumen de transacciones, patrones de entrada AHT y reductores histricos, a

fines de determinar patrones futuros y requisitos de demanda.
Los proveedores clave son aquellas organizaciones, externas a la entidad, que desarrollan
PCRCs, PCNs o PCAs. Estos proveedores no necesitan ser externos a la empresa; otras
partes de la empresa que no forman parte de la entidad pueden tambin ser consideradas
proveedores clave. Los departamentos corporativos que proveen sistemas de informacin y
telecomunicaciones son considerados proveedores clave. Los proveedores clave pueden
incluir tambin clientes y empresas designadas por el cliente.
Proveedor de Servicios
Gestionados (PSG)
Una organizacin que tiene un contrato con una VMO para ejecutar PCNs, incluyendo el
establecimiento de relaciones con PSICs en representacin de la VMO. A estas
organizaciones a veces se las denomina "Agregadores".
Proveedor de Servicios
Integrales a Clientes
(PSIC)
Los Proveedores de Servicios Integrales a Clientes (PSICs) proveen servicios a usuarios

finales de parte de clientes. Los PSICs incluyen la mayora, sino todos, los tipos de entornos
de servicio.
Puestos CRC
(Puestos Clave
Relacionados con el
Cliente)
Los Puestos CRC son posiciones que ejecutan o dirigen en forma directa al personal que
ejecuta Procesos Clave Relacionados con el Cliente (PCRCs).
Para centros de contacto con el cliente, los Puestos CRC incluyen: RACs, agentes de email o Internet, procesadores de correo y fax, as como personal que dirige, gestiona y
evala su performance (en la industria generalmente se refieren a ellos como lderes de
lnea o supervisores).
Para operaciones de Fulfillment, los Puestos CRC incluyen: ensambladores,
responsables de seleccin empaque y envo, manipuladores de materiales, y personal
que dirige, gestiona y evala su performance (en la industria generalmente se refieren a
ellos como lderes de lnea o supervisores).
Tanto para la Norma COPC PSIC como para la Norma Gold, los Puestos CRC
incluyen aquellas posiciones que se encargan de la capacitacin de RACs, de realizar el
monitoreo de transacciones y la planificacin y programacin del work force.
90


Puestos de Procesos
Clave del Negocio
Aquellas posiciones que ejecutan PCNs. Los puestos PCN pueden ser ocupados por personal
de la VMO y/o del PSIC.
(Puestos PCN)
Puntaje Neto Promotor
Puntualidad
Queja
Reductores (Tiempo
perdido)
Representante de
Atencin al Cliente
(RAC)
Representante de
Soporte Tcnico (RST)
Requisitos
La diferencia entre el porcentaje de clientes que son promotores y el porcentaje de clientes

que son detractores.
Es el porcentaje de transacciones procesadas dentro del objetivo de duracin de ciclo.
Cualquier comentario negativo (recibido personalmente o por telfono, correo, fax, e-mail,
etc.) respecto de cualquier aspecto de los productos, servicios o agentes de la VMO o PSIC o
respecto de los productos, servicios, agentes o personal de los clientes de la VMO.
Existen muchas definiciones de Reductores. COPC Inc. encuentra que la siguiente es la ms
til: la cantidad estimada de tiempo programado que no ser efectivo debido a ausentismo,
llegadas tarde, capacitacin, coaching, reuniones de equipo, etc. que no se incluyen en la
programacin de trabajo..
Representante de Atencin al Cliente, o RAC, es un trmino utilizado en la Familia de
Normas COPC PSIC para referirse al personal que procesa transacciones de usuarios
finales en un centro de contacto con el cliente (por ej.: llamadas, e-mails, consultas por
internet, faxes, correo, etc.). Otros trminos alternativos usados frecuentemente en la
industria son los de agentes, representantes de servicios tcnicos, comunicadores,
consultores y cyber agentes.
COPC utiliza este trmino intercambiablemente con RAC, agente, representante, u otros
trminos usados para referirse al personal de lnea que maneja los contactos con el usuario
final.
Hay dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en la Norma COPC-2000 PSIC,
la Norma COPC-2000 PSIC Gold y la Norma COPC-2000 VMO:
1. Todas las exigencias/necesidades que un PSIC o VMO deba desempear y completar (por
ej.: responder los e-mails). Se hace referencia a los requisitos de clientes y usuarios finales a
todo lo largo de la Familia de Normas COPC.
2. Un componente de cualquiera de las Normas de la Familia de Normas COPC que
constituya un subgrupo de un tem. Por ejemplo, 1.1.1 es un requisito en el tem 1.1
Declaracin de la Direccin.
Resolucin de
Problemas
El porcentaje de transacciones procesadas en las cuales las consultas de los usuarios finales
se resolvieron exitosamente.
Resolucin en el Primer
Contacto
El porcentaje de transacciones procesadas con xito durante el primer contacto efectuado por
el usuario final y que no resultan en llamadas transferidas o repetidas con relacin al mismo
problema. Tambin denominada FCR.
Resolucin en la
Primera Llamada
El porcentaje de llamadas procesadas con xito durante la primera llamada realizada por el
usuario final, que no resulta en una llamada repetida respecto del mismo problema. Tambin
denominada FCR.

91

Rotacin
Rotacin, Costos
RUICA
Servicio
Sesiones de Calibracin
Sigma del Proceso

Solicitud
Desvinculacin voluntaria o involuntaria del personal.

Ver Costos de Rotacin
Es la sigla utilizada por COPC para designar la recoleccin, el anlisis y el uso de los datos
de performance para permitir al PSIC alcanzar sus objetivos de servicio, calidad, costo,
satisfaccin del cliente y satisfaccin del empleado (segn sea el caso). Debe aplicarse
RUICA a todos los datos de performance requeridos en la Categora 4.0 Performance. Ver
2.20 RUICA para una descripcin ms detallada
Existen dos definiciones de este trmino segn su utilizacin en las Normas COPC-2000
PSIC, COPC-2000 PSIC Gold y COPC-2000 VMO:
1.
La velocidad con que se realizan las cosas desde la perspectiva del cliente. Puede ser
cunto le lleva comunicarse con un agente o cunto tarda en recibir la respuesta a un email.
2.
La funcin especfica que suministra el PSIC o la VMO, por ej., Servicios Entrantes a
Clientes, Soporte Tcnico, Cobranzas, etc.
Reuniones durante las cuales las personas responsables del monitoreo de transacciones
comparan y debaten acerca de los puntajes de transacciones seleccionadas para asegurar
consistencia en la puntuacin. Estas sesiones incluyen evaluaciones cuantitativas de la
consistencia en la puntuacin mediante la comparacin respecto de un indicador o referente
al nivel del atributo y su correlacin con la satisfaccin del usuario final y los puntajes
provistos por los clientes
Ver Control Estadstico de Procesos
Datos y documentos de PSICs o VMOs presentados a COPC Inc. a los fines de proveer al
equipo de certificacin o de revisin de benchmarks con la descripcin de los enfoques y
prcticas utilizados por una entidad para cumplir con cada uno de los tems de la Norma
COPC-2000 PSIC o VMO y sus resultados de performance. Las solicitudes se presentan
antes de las Evaluaciones Diagnsticas Operativas, las Revisiones de Benchmarks y las
Auditoras de Certificacin.
Supervisor
La posicin de gestin dentro de un PSIC a la cual reportan los RACs (tambin denominada
gestin de primera lnea).
Tendencias
Evaluacin acerca de cmo ha variado la performance a lo largo del tiempo.
Tiempo al Telfono
La cantidad de tiempo real que un RAC se encuentra conversando al telfono con un usuario
final, incluyendo tiempo de hold (comnmente referido como tiempo promedio de
conversacin).
Ver Utilizacin, Utilizacin de RACs y Occupancy.
Tiempo de Trabajo
Posterior a la Llamada
(ACW)
92
Ver After Call Work (ACW)


Tiempo en Auxiliar
Ver Auxiliary Time (Aux)
Tiempo de Defasaje
El tiempo que transcurre desde la preparacin de un pronstico hasta la complecin de la

accin resultante (a menudo llamado tiempo de defasaje operacional). Por ejemplo, si se
requieren seis semanas para reclutar, capacitar y asignar exitosamente nuevos RACs para el
manejo de un volumen de transacciones esperado, el pronstico debe prepararse con una
antelacin mnima de seis semanas (en este caso el tiempo de defasaje es de seis semanas).
Tiempo Promedio de
Atraso (ATL)
Un clculo de un promedio ponderado utilizado para monitorear pendientes vencidos (ver la

seccin de Requisitos del Anexo 1)
Tiempo Promedio de
Conversacin
Ver ATT (Average Talk Time)
Tiempo Promedio de
Manejo de Llamada
(AHT)
Ver AHT (Average Handle Time)
Transacciones
Bloqueadas
Transferencia
Electrnica de Fondos
(EFT)
Upload
Usuario Final
Utilizacin de Personal
Utilizacin de RACs
El nmero de llamadas no recibidas debido a la configuracin y/o limitaciones de la red, la

troncal o PBX. La medicin de las transacciones bloqueadas puede efectuarse en base a la
cantidad de tiempo que las redes, las troncales o el PBX se encuentran activas y debe
efectuarse al menos una vez por trimestre. Esta frecuencia deber incrementarse en caso de
que los datos de la satisfaccin e insatisfaccin del usuario final den cuenta de la existencia
de un problema con el acceso de los clientes.
Modalidad de pago de facturas desde una cuenta a otra.
Son los datos que se envan desde el usuario final a la VMO/PSIC/Cliente o a otra
localizacin especificada.
Los usuarios finales son los clientes de los PSICs internos y los clientes de los Clientes de
los PSICs externos. Pueden ser consumidores, empresas, negocios, organizaciones de
campo, o los minoristas, distribuidores y especialistas que constituyen un canal de
distribucin.
Ver Utilizacin de RACs
Una mtrica de eficiencia que se calcula del siguiente modo:
(talk + hold + wrap + available)/(horas pagas)
Velocidad Promedio de
Respuesta
Average Speed of
Answer (ASA)
Es la cantidad de tiempo promedio que los usuarios finales esperan en cola antes de que su
llamada o consulta por chat sea atendida por un RAC. A los propsitos de comparacin,
COPC sugerira tambin que esta mtrica incluya el tiempo del men de IVR y tiempo de
atencin automatizado. Debido a que las llamadas abandonadas pueden distorsionar el valor
de esta mtrica, es importante aclarar si forman parte de este clculo y si es as de qu
manera.
Ver ASA (Average Speed of Answer)

93

Vendor
VMO (Vendor
Management
Organization)
Voz Sobre-Datos
Web Callback
Web Chat
94
COPC Inc. utiliza este trmino de forma intercambiable con proveedor.

Ver Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)
Llamadas entrantes a los agentes directamente desde los usuarios finales que estn usando la
pgina Web del cliente. El circuito de Internet se comparte entre el audio para la llamada y
el dato para la pantalla. Requiere de parlantes (o auriculares) y un receptor asociado con la
terminal del usuario.
Callbacks generados cuando el usuario final activa un botn en el sitio web del cliente que
enva un mensaje con un nmero telefnico a un marcador automtico de salida (out-dialer)
en el PSIC. El marcador sintoniza al usuario final y lo conecta con un RAC.
En una red, intercambio en tiempo real de comunicacin por escrito entre clientes y un RAC.
Por lo general utilizado para soporte tcnico, dudas acerca de productos, sugerencias o
debates sobre satisfaccin del cliente. Tpicamente, un RAC chatea con dos o ms usuarios
al mismo tiempo.


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Liderazgo y Planeamiento ................................................................................. 23

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Gestin de Relaciones y Programas ........................................................................ 33

Procesos Clave de Recursos Humanos ............................................................. 53

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Aplicacin de la Norma COPC-2000 VMO a VMOs que mantienen Relacin con un

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El Comit de Normalizacin COPC

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Asegurar que los enfoques, procesos y mtricas clave estn en funcionamiento.

Educacin del personal de la VMO en alta performance.

Ayudar a las empresas tercerizadoras en la evaluacin de sus VMOs globalmente.

Por qu utilizar la Norma COPC-2000 VMO?

la adquisicin y gestin de relaciones con el cliente y el PSIC.

los servicios provistos por el PSIC.

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Adems, los PSICs se beneficiarn a partir de la utilizacin de la Norma COPC-2000

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Un Compromiso para Mejorar Servicio y Calidad,

Costos de la VMO: La eficiencia y el costo por unidad en los que incurre la

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Estructura de Trabajo de la Norma COPC-2000

Estructura de Trabajo COPC VMO

Establecimiento y Cierre de Relaciones y Programas

Gestin de Relaciones y Programas

Planificacin y Programacin del Personal

Revisin de la Performance del PSIC y

Gestin de Transacciones a Nivel del Intervalo

Informe de Performance a los Clientes

Informe de Datos a PSICs

Gestin de las Telecomunicaciones y

2.210 Capacitacin y Verificacin de Habilidades del Personal del

Disponibilidad y Actualizacin de la Informacin y los Datos

Recuperacin luego de Interrupciones de Servicio

Control de los Procesos Clave del Negocio

Garanta de la Seguridad de los Datos

Acciones Correctivas y Mejora Sostenida

Garantizando la Privacidad del Usuario Final

Gestin de Proveedores Clave

Gestin de los Procesos de la VMO

3.0 Procesos Clave de Recursos Humanos

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Conceptos Bsicos de la Norma

Organizaciones e individuos, comnmente dentro

Contratan PSICs para

clientes de los Clientes

Los trminos clave y relaciones en la Norma COPC-2000 VMO se definen a

Norma COPC-2000 VMO, Versin 2.4, Julio de 2010

Proveedor de Servicios Integrales al Cliente (PSIC)

Organizacin de Gestin de Proveedores (VMO)

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Representante de Atencin al Cliente (RAC)

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Procesos Clave del Negocio (PCNs)

Procesos Clave de Apoyo (PCAs)

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