LA TOMA DE DECISIONES

Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos
y cada uno de los aspectos que ella abarca. Es importante saber que las
decisiones se presentan en todos los niveles de la sociedad, sean de mayor o
menor incidencia; pero estas implican una accin que conlleva a un
determinado fin u objetivo propuesto. Cabe destacar, que es de gran utilidad
conocer que procesos se deben aplicar y abarcar para tomar decisiones
efectivas.
DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES:
1.-FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el
organismo y la conducta de la organizacin. La toma de decisin suministra los
medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
2.- IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el proceso de
anlisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a
seguir.
3.- CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor eleccin de
la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basndose en la
probabilidad.
4.- FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso
para identificar y seleccionar un curso de accin, est enfocada bajo los
parmetros de la teora de juegos y la del caos.
5.- MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemtico y racional a travs
del cual se selecciona entre varias alternativas el curso de accin ptimo.
TEORIA DE LAS DECISIONES
Esta teora naci con Herbert Simn quien explica la conducta humana en las
organizaciones; otros aportes March, Newman, Bowman, Huthinson la toma
decisiones es la tarea mas importante de los administradores. Es un proceso

de anlisis y escogencia entre diversas alternativas para determinar el curso a

seguir. (Chiavenato 2007).
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teora descriptiva estudia
casos reales (experimentos, inspecciones); teora perceptiva es racional, utiliza
la lgica y la estadstica. La teora de la decisin es un rea interdisciplinaria de
estudio, relacionada con casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la
ingeniera y, principalmente, la psicologa del consumidor (basados en
perspectivas cognitivo-conductuales). Concierne a la forma y al estudio del
comportamiento y fenmenos psquicos de aquellos que toman las decisiones
(reales o ficticios), as como las condiciones por las que deben ser tomadas las
decisiones ptimas. (monografas.com-2012) Asimismo, es un estudio formal
sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la
inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los
estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la
estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen
ms complicados cuando hay ms de un individuo, cuando los resultados de
diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de
los distintos resultados son desconocidas. La toma de decisin es tambin un
proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas.
Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se
circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es
una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin. Una decisin puede variar en
trascendencia y connotacin. Los administradores consideran a veces la toma
de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en

ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un

paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Elementos de la teora de toma de decisiones.

Chiavenato 2007

Implicaciones de la teora
1.- Racionalidad limitada: sostiene proceso de decisin individuo considerando
limitaciones cognoscitivas (conocimiento, computacin). No existe la perfecta
racionalidad. Se debe encontrar soluciones satisfactorias ms que ptimas.
2.- Imperfeccin de las decisiones: no hay las perfectas, slo unas mejores que
otras. El tomador debe escoger la alternativa que a su vez est conectada con
los objetivos organizacionales.
3.- Relatividad de las decisiones: la eleccin de una alternativa implica la
renuncia a las dems y la creacin de nuevas a lo largo del tiempo. A la gama
de alternativas se le denomina rbol de decisin. Una alternativa no alcanza la
realizacin completa de los objetivos.

4.- Jerarquizacin de las decisiones: la conducta de T.D. es racional cuando se

selecciona las alternativas adecuadas a la consecucin de los objetivos. Existe
una jerarqua para distinguir que es un medio y que es un fin.
5.- Racionalidad administrativa: en la T.D. existe una racionalidad en la
conducta administrativa, es planteada y orientada en el sentido de alcanzar
objetivos de la forma mas adecuada. los procesos administrativos son
decisivos: define los mtodos adecuados.
6.- Influencia organizacional: retira de participantes la facultad de decidir sobre
los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisin propio, previamente
establecido y rutinario. Las decisiones que la organizacin toma por el
individuo, consiste en:- Divisin de tareas- estndares de desempeo- sistemas
de autoridad- canales de comunicacin- entrenamiento y doctrina.

Etapas de la Toma Decisiones

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y las
implicaciones del problema que se plantea, segn Munch Lourdes (2006)divide
este proceso en seis etapas:
1.- Identificacin del problema:
Un problema es un obstculo o una desviacin que representa una diferencia
entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de
los rendimientos y la productividad en general, impidiendo el logro de los
objetivos. La identificacin y la definicin del problema son trascendentales, ya
que de la adecuada definicin del problema depende el planteamiento de
alternativas adecuadas de solucin. Algunos lineamientos para identificar el
problema son:

Obtener informacin completa, fidedigna y oportuna (estadsticas, informes,

proyecciones).
No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.

 Definir las causas

Objetividad
Definir parmetros, variables y restricciones
Utilizar vocabulario especfico y correcto.
Algunas tcnicas para identificar y definir el problema correctamente son:
tormenta de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han
detectado las causas del problema es posible definirlo claramente para estar en
posibilidad de aplicar el mtodo ms adecuado a fin de plantear la alternativa
de solucin ptima.
2.- Construccin de un modelo:
Un modelo es la representacin de una situacin real, a travs de un diagrama
o de un sistema, con el fin de tener una visin completa de todos los factores
que influyen en el problema.
3.- Determinacin de parmetros:
Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como:
restricciones, efectos posibles, costos, variables, objetivos por lograr, con el fin
de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es
posible aplicar un mtodo y determinar diversas alternativas.
4.- Aplicacin de un mtodo:
De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los
recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas las herramientas o los
mtodos, ya sea cualitativos o cuantitativos, ms adecuados para plantear
alternativas de decisin.
5.- Especificaciones y evaluacin de alternativas:
Se desarrollan varias opciones o alternativas para resolver el problema,
aplicando mtodos ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han
identificado varias alternativas, se elige la opcin con base en criterios de
eleccin, de acuerdo con el costo-beneficio que resulte de cada opcin. Los

resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los

resultados esperados y los efectos. Es conveniente elegir alternativa ptima y
minimizar riesgos, a la vez que establecer estrategias opcionales para el caso
de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.
6.- Implantacin:
Una vez que se ha elegido la alternativa ptima, se debern planificar todas las
actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento de los resultados lo
cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados. En todas
las etapas del proceso de toma de decisiones es primordial contar con un
sistema de informacin oportuno, confiable y actualizado.

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para
decidir y como decidir. Asimismo, Hernndez Jeanet (2010) en su tesis hace
mencin que Irving Janis y Theodore Rubin, propusieron un modelo de cmo
llevar una decisin estable y que est enmarcado en cinco etapas principales
las cuales son:
1.- Necesidad de tomar una decisin.
La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva
situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar
de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra
ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para quesea una situacin
de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos
alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la
probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para
justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es
negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es
afirmativa aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as
el progreso a lo largo de las posteriores etapas.

2.- Enumeracin de las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles.

Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los
objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos
de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La
actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad,
para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente
amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por
ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una
evaluacin racional y objetiva desempee algn papel. La ayuda externa puede
ser muy til, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y
no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado.
3.- Evaluacin de las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles.
En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior.
Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una
de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una
relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se
consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la
etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La
tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin
personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa,
bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin
involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la
bsqueda de la informacin.
4.- Decisin provisional o tentativa.
Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la
atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan
las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera
cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo.
Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora
estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la

desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida

sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en
cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse.
5.- Compromiso y ajuste a la decisin.
En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa
elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y
pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente
por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con
la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de
bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la
persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisin. Pero si se
presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de
nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez
con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje
obtenido.
Tipos de decisiones
1.- Decisiones Individuales:
Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se realiza con
absoluta independencia, con el esfuerzo de una sola persona que toma la
decisin.
2.- Decisiones gerenciales o estratgicas:
Son las que se toman en un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones
determinantes o de gran importancia en las que se busca orientar, asesorar y
evaluar cada paso del proceso.
3.- Decisiones Programable
s: son aquellas tomadas de acuerdo con algn hbito, regla o procedimiento;
se aplican a problemas estructurados o rutinarios. Se basa en datos
estadsticos de carcter repetitivo.
4.- Decisiones en condiciones de certidumbre.

Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que suceder, ya que se
cuenta con una informacin confiable, exacta, medible y se conocen las
relaciones de causa y efecto. Se utilizan tcnicas cuantitativas y cualitativas;
ocurre cuando el directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrir si se
toma la decisin con absoluta certeza.
5.- Decisiones en condiciones de incertidumbre
Cuando existe falta de informacin, escasez de datos, falta de confiabilidad de
los datos y se ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante
decisiones de incertidumbre. En la toma de decisiones en condiciones de
incertidumbre completa, se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los
diversos estados de la naturaleza, en otras palabras, hace falta enfrentar cierto
tipo de problemas que nunca han ocurrido y que quizs no se repitan en esa
misma forma en el futuro previsible.
6.- Decisiones en condiciones de riesgos:
En este tipo de decisiones se conocen las restricciones y existe informacin
incompleta pero objetiva y confiable; generalmente para tomarlas se usan
tcnicas cuantitativas. Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando
dos o ms factores que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se
encuentran fuera del control del individuo que decide, son relevantes; cuando
se pueden identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es
posible asignar probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
7.- Decisiones rutinarias:
Estas decisiones se toman a diario, son decarcter repetitivo, se dan en el nivel
operativo y para elegirlas se utilizantcnicas cualitativas.
8.- Decisiones operativas:
Se generan en niveles operativos, se encuentranestablecidas en las polticas y
los manuales, son procesos especficos de laorganizacin y se aplican

mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas. A continuacin se esquematizan

los diferentes tipos de decisiones:

Figura 1. Tipos de decisiones
Siguiendo el mismo orden de ideas, segn Rodrguez E y Mrquez A. (1998)
en el manual de manejo de problemas y toma de decisiones plantean lo
siguiente: Los tipos de decisiones se pueden clasificar segn diversos criterios:
1.- En funcin del conocimiento del contexto
2.- Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se
refiere y segn el tipo de problema.
3.- Segn la previsin del problema.
1.1.- Segn el conocimiento del contexto
. A) Certeza:- Es aquella en que se puede obtener un resultado nico y
conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y s con un 100% de
probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrn de
asumir las variables no controlables y se est seguro de lo que va a pasar.- En
un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente
objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una
variable.- Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento.
Se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las
relaciones de causa-efecto.
B) Riesgo:

Una decisin

ante riesgo

implica

que

puede

asignarse

probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no

controlables. El riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms de un

resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia. El riesgo es

menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios,
investigaciones.
C) Incertidumbre:- Cuando no se cuenta con informacin como para hacer una
estimacin del comportamiento del contexto.
Estas decisiones admiten ms de un resultado posible.- Cuando se est en un
ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino
que se llama grado de optimismo por parte del decididor.- El grado de
optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la
percepcin que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para
basarse.- Incertidumbre Estructurada: conozco los estados, no la probabilidad.Incertidumbre no estructurada
2.1- Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se
refiere.
a) Poltico-Estratgicas: (qu se va a hacer?)- Son aquellas orientadas a
dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organizacin.
Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma.- Dada su
trascendencia son tomados por la alta gerencia,- Son complejas y son
decisiones que se toman a largo plazo,- Tienen que ver con los fines,
supervivencia, etctera, de la organizacin.
b) Tctico-Logstico: (se est haciendo lo previsto?)
- Corresponden a la conduccin de actividades (tctica) y son las que se
ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas
de la organizacin pueden ser llevadas a cabo (logstica).- Generalmente son
tomadas por los gerentes de nivel medio de las reas funcionales.
- Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas,los
mtodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, losprocedimientos, la
capacitacin.- Este tipo de decisiones son de mediano plazo.c) Operativas:Son decisiones a corto plazo,- Estn referidas al trabajo y las toman los
gerentes de nivel bajo- Tiene que ver con los administradores de ms bajo nivel

y sondecisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana

deltrabajo, problemas vinculados con los desvos, con la coordinacin, con
elcontrol.
3.1- Segn la previsin del problema.
- Decisiones programadas: Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a
reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es
facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o
excluyen alternativas. Si un problema es recurrente y sus elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a
perfilar como una decisin programada. En cierta medida, las decisiones
programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con
menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de este
tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de
decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para
tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo
dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.
- Decisiones no programadas: Este tipo de decisiones aborda problemas poco
frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la
frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan
importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como
una decisin no programada. Problemas como la asignacin de los recursos
dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso,
como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de
mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management,
normalmente requerirn decisiones de tipo no programadas.
Tcnicas y Herramientas para la toma de decisiones
Las tcnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser
de dos tipos: cualitativas y cuantitativas.
a.- Tcnicas cualitativas o heursticas

Estas tcnicas dependen de la opinin o de la experiencia de las personas que

las toman. Aun as, son mtodos formales no matemticos que se apoyan en
datos histricos y estadsticos, y en sistemas de informacin. Las tcnicas
cualitativas ms comunes son: tormenta de ideas, mesas redondas, Delphi,
fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o rboles de decisin,
grupos T, administracin por participacin y el mtodo del directivo racional de
Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron estudiadas como
tcnicas de planeacin.- LLUVIA DE IDEAS: Tcnica especialmente efectiva
para generar ideas nuevas. El procedimiento consiste en que se rene un
grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. El
lugar ideal para realizar esta tcnica es un saln, donde el problema puede
escribirse en el tablero para que todos lo vean.- SINECTICA: Este mtodo se
asemeja a la lluvia de ideas, pero la solucin final al problema se obtiene con
una metodologa ms estructurada. Los pasos bsicos son:
1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben
familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes
de sugerir una solucin.
2. El lder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un
segmento para ser analizado.
3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre
el segmento seleccionado.4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto
que evale la viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.DECISIONES POR CONSENSO: Cuando los conocimientos sobre un tema en
particular estn repartidos entre varias personas, las decisiones por consenso
no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo,
aunque la decisin debe ser aceptable para todos. Los miembros del grupo
deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

Evitar discutir para defender una posicin propia.

No cambiar de posicin simplemente para lograr un acuerdo.

No dejarse atrapar por el sndrome ganar-perder.

Evitar las soluciones simplistas.

Generar diferencias de opinin ya que pueden aparecer una nueva luz

sobre el problema.

Presentar la informacin en forma clara y objetiva.

Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades

del grupo.

- LA TECNICA DELPHI: Es un mtodo para predecir el futuro utilizando

expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de
expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el
futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas
con su rea de especializacin. Posteriormente se recogen y evalan los
cuestionarios. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin
conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes
preguntas.- LA PECERA: En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin
se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando
alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede
presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al
problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para
recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayora
de miembros levanta la mano a favor de esta recomendacin.- INTERACCIN
DIDCTICA: Esta tcnica se utiliza cuando se requiere una decisin del tipo se
hace o no se hace. Los factores relacionados con la decisin final pueden ser
supremamente complejos y su investigacin muy amplia. Se le asigna a un
grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros la
enumeracin de todas las desventajas. Despus de un tiempo los dos grupos
se renen y discuten los resultados.- LA NEGOCIACIN COLECTIVA: Esta
tcnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de
la gerencia de la empresa para una negociacin. Cuando los bandos opuestos
se renen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunin, la cual
incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posicin que
sustenta cada beneficio.

- Espina de pescado: Este mtodo se elabora con el fin de analizar problemas

centrales y sus posibles causas. Las ventajas de utilizar estas tcnicas son que
se aprovecha la experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad,
adems de que son fciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones
son que a veces pueden ser subjetivas e inexactas.
b.- Tcnicas cuantitativas
Estas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las matemticas y la
estadstica, en la gran mayora de los casos existe software disponible. Las
ms utilizadas son:
b.1.- Investigacin en operaciones

. Es una tcnica de decisin que permite lacombinacin ptima de recursos

limitados.

Simplex.

Una variante de la programacin de lineal, en la cual construye una tabla

matemtica de relaciones numricas, buscando la solucin ptima para la
funcin objetivo planteada y tomando en cuenta las restricciones.

Matriz econmica.

Arreglo rectangular de nmeros en el que mediante operaciones entre las

columnas y los renglones se puede llegar a una solucin ptima.

Teora de colas.

Se refiere a la optimizacin de distribuciones en condiciones de aglomeracin.

Es una teora que enfatiza los puntos de embotellamiento y los tiempos de
espera en algn punto de servicio.

Arboles de decisin.

Representacin de sucesos posibles que influyen en una decisin. Se

identifican las principales alternativas y muestran las decisiones consecuentes

que dependen de sucesos futuros, anotando las probabilidades de cada uno de

los hechos.

Modelos de Markov.

Se utilizan ecuaciones resueltas por determinantes para conocer la solucin

ptima de un problema.

Teora de los juegos.

Se aplica slo en algunos tipos de conflictos que involucran la disputa de

intereses entre dos o ms participantes con variedad de acciones delimitadas
por reglas.
b.2.

Mtodos estadsticos:

Son los de recoleccin de datos que se organizan, analizan e interpretan en

grficas o tablas por medio de frmulas matemticas.

Anlisis de correlacin:

Muestra la relacin lineal entre dos variables.

Anlisis de regresin:

Utilizado para predecir el valor promedio de una variable en trminos del valor
conocido de otra variable.

Herramientas de Ishikawa:

Grafico utilizado para la calidad total que se apoyan en las estadsticas y en las
que se utilizan siete pasos: esqueleto de pescado, hija de verificacin,
estratificacin, control, dispersin, Pareto e histograma.

Mtodos paramtricos y no paramtricos:

Herramientas importantes en la planeacin que se utilizan para analizar series

de tiempos o de diferentes comportamientos administrativos a travs del
tiempo.
b.3.- Teoras de Ingeniera econmica:
Aplicadas en la evaluacin de alternativas para tomar decisiones sobre
proyectos financieros y econmicos.

Valor presente:

Sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo de capital de un perodo
de tiempo.

Tasa interna de rendimiento:

Tasa de inters o de descuento que iguala el valor presente de los flujos de

efectivo de entrada con el valor presente de los flujos de salida de efectivo.

Anlisis de recuperacin:

Clculo del tiempo en que se recuperar la inversin de acuerdo con el costo

de capital y los flujos de efectivo durante cierto tiempo.

Punto de equilibrio:

Punto donde los ingresos son iguales a los costos o gastos, es decir, aquel
en el que la organizacin no gana ni pierde y sirve para conocer cual es la
cantidad de unidades por vender o la cantidad por vender para obtener los
ingresos esperados de acuerdo con los costos, buscando la optimizacin, la
minimizacin de los costos y la maximizacin de los recursos.
b.5.- Modelos matemticos:

Se utiliza en condiciones de incertidumbre fue propuesta por el estadgrafo

Wald y se conoce como el criterio Mximin. Supone que la persona piensa que
una vez que ha elegidoun cierto se vuelva malvola, selecciona el estado
natural que minimice sus beneficios. Entre estos estn: descriptivos,

normativos, determinsticos, estocsticos, lineal, no lineal, esttico, dinmico,

simulacin especfica.

Criterios de Hurwicz:

Pregunta por qu? Siempre se ha de suponer que la naturaleza es malvola?.

Si un individuo se siente optimista, les capaz de expresar inteligentemente
esa situacin mediante un cierto parmetro de optimismo.

Criterio de Laplace:

Creador se la teora de las probabilidades, puesto que no se conocen las

probabilidades de ocurrencia de los estados naturales, se da por supuesto que
las probabilidades son las mismas para esos estados.

Criterio de Savage:

Argumenta que una vez tomada una decisin, despus de saber el resultado, la
persona que la tom puede arrepentirse de haber escogido ese curso de
accin, que tal vez hubiera preferido escoger un curso de accin diferente.

Simulacin:

Es una tcnica que se emplea para evaluar cursos alternativos de accin,

basada en hechos y suposiciones, utilizando un modelo matemtico de
computadora, a fin de representar la toma real de decisiones en condiciones de
incertidumbre. Las fases son: observacin y formulacin del problema,
obtencin y procesamiento de datos, formulacin del modelo por computadora,
prueba y validacin del modelo, verificacin completa del modelo, diseo de
controles para determinar la secuencia del modelo.
:
Simulacin con tcnicas de muestreo, seobtiene de un duplicado terico de la
poblacin real. Se aplica enniveles de inventario, polticas de mantenimiento.

todos de juegos operacionales:

Situaciones donde hay conflicto de intereses entre quienes toman decisiones.
La ciencia administrativa ha desarrollado mtodos de anlisis y herramientas
cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que as la incertidumbre y el riesgo resultan
menores. Una relacin de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma
de decisiones gerenciales adems de las desarrolladas anteriormente son las
siguientes:
o Matriz de resultados.
o rboles de decisiones.
o Modelos de tamaos de inventarios.
o Programacin lineal
o Teora de colas
o Teora de redes
o La programacin entera
o La simulacin
El anlisis de Markov.
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen
ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fcilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automticas para todos los problemas que los
gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el
anlisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden
cuantificar.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan
ciertos procesos cognitivos como:
1. Observacin: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,
escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los

sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan

en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atencin en dos o ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Smil terica.
3. Codificacin: Hacer o formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico.
Transformar mediante las reglas de un cdigo la formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa
para hacer las cosas.
5.

Clasificacin:

Ordenar

disponiendo

por

clases/categoras.

Es

un

ordenamiento sistemtico de algo.

6. Resolucin: Trmino o conclusiones de un problema, parte en que se
demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin delos
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): el proceso de compartir observaciones,
preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel
individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la
mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluri direccional,
es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera
funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba.
CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y sus
elementos. Una vez conocidos debe prestarle atencin al carcter de quien
toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la
mayora de las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede
ignorar la influencia de las relaciones humanas en una decisin, especialmente
cuando se selecciona una tcnica especfica para tomarla. La representacin

en diagrama de un problema dado puede tomar diferentes formas y puede ser

una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema en particular o los
parmetros de la decisin. Un conocimiento bsico de las teoras de las
probabilidades y de la estadstica ayudar en la presentacin grfica de esta
informacin. Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la informacin
y al mismo tiempo comprendido cules son los elementos bsicos para la
construccin de la toma de decisiones. El gerente que no desee correr riesgos
nunca tendr xito como jefe ya que un Gerente debe tener el buen juicio para
saber qu tanta informacin debe recoger, la inteligencia para dirigir la
informacin y, lo ms importante de todo, el valor para tomar la decisin que se
requiere cuando sta conlleva un riesgo. La cualidad personal del valor para
aceptar la responsabilidad de una decisin (sea sta buena o mala) separa a
las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

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