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Facolt di Economia
Guida
Sistema impresa
Analisi dellambiente
dell ambiente
Mercato
Analisi della concorrenza
Impresa
Limpresa un sistema costituito da risorse ed attori (interni
ed esterni) legati tra di loro da relazioni orientate alla
realizzazione di determinate attivit [Golinelli, 2000a, Liguori
et al. 2006; Barile et al., 2006].
Il sistema impresa non una somma di risorse e attivit, ma
una loro
l combinazione
bi i che
h sii viene
i fformando
d nell ttempo e
nello specifico ambiente [Caroli, 2006:3].
Impresa e ambiente
Politico-istituzionale
Socio-culturale
Concorrenti
Economico
Fisico
Fornitore-Impresa-Commercio-Cliente
Pubblico
Demografico
Tecnologico
Studio
della concorrenza
Studio
della domanda
Evoluzioni
Luogo di mercato
un luogo
g fisico dove ci si ppu recare pper effettuare ggli acquisti.
q
Spazio di mercato
il luogo digitale dove si effettuano gli acquisti [internet].
Metamercato
descrive un blocco di prodotti/servizi che sono strettamente
correlati nella mente dei consumatori, ma sono situati in settori
distinti.
Semplificazione
Preferenze
agglomerate
gg
Preferenze
diffuse
(marketing
di massa)
(marketing
segmentato)
(marketing
personalizzato)
Attribbuto 1
Preferenze
omogenee
g
Attributo 2
MKT
differenziato
MKT
concentrato
MKT
one-to-one
Basi di segmentazione
Esempio: mercati consumi
I segmenti di mercato, normalmente, vengono identificati
esaminando le differenze:
Geografiche
Area geografica
Dimensione centro urbano
Densit popolazione
Clima
Psicografiche
Classe sociale
Stile di vita
Personalit
Socio demografiche
Et
Sesso
Numero membri famiglia
Ciclo di vita famiglia
Reddito
Occupazione
Istruzione
Religione
Comportamentali
Occasioni duso (regolare, saltuario)
Vantaggi ricercati (qualit, prezzo, servizio)
Situazioni duso
Intensit duso
Fedelt alla marca
Consapevolezza (informato, interessato...)
Atteggiamento (positivo, negativo, ...)
Classi di reddito
Classi di et e reddito
1a
2a
3a
1b
2b
3b
1c
2c
3c
Variabile 1: 3 modalit
La complessit
cresce geometricamente Variabile 2: 4 modalit
al crescere delle basi Variabile 3: 4 modalit
Variabile 4: 3 modalit
Totale segmenti:
3x4x4x3= 144
Alta
Settori bloccati
Poche opportunit, poco valore:
scarsa segmentabilit
(Componenti elementari
standard, prodotti commodity)
Bassi
Settori specializzati
Molte opportunit di elevato
valore: molti segmenti rilevanti
(Settore meccanico)
Settori basati sui volumi
Poche opportunit di elevato
valore: pochi grandi segmenti
(Chimica)
Vantaggi conseguibili
Alti
Specializzazione di prodotto
S1
S2
S3
S3
P1
P1
P2
P2
P3
P3
Specializzazione di mercato
S1
S2
S3
P1
Specializzazione selettiva
S1
S2
S3
Oppure:
O
copertura totale del mercato
S1
S2
S3
P2
P3
P1
P1
P2
P3
P2
P3
Attenzione
Una gestione troppo costosa espone limpresa alla
controsegmentazione
Alternative strategiche
Impresa
p
Mercato
Impresa
1
2
Marketing indifferenziato
(di massa)
Marketing differenziato
(segmentato)
3
Impresa
1
2
Marketing concentrato
(di nicchia)
3
Impresa
Locale 1to1
Micromarketing
10
Forze competitive
Michel Porter ha identificato 5 forze che determinano lattrattivit
in termini di pprofitti a lungo
g termine di un mercato o di un
segmento di mercato:
Potenziali entranti
(minacce di mobilit)
Fornitori
Acquirenti
Prodotti sostitutivi
(minacce di sostituzione)
11
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
12
Esempio (automobile)
sostituibilit quasi perfetta - auto della stessa classe -;
succedanei con forti differenziali di qualit/prestazione auto di classi diverse -;
prodotti che assolvono in modo diverso alla stessa funzione
di consumo (mobilit) - auto, treno, aereo, moto -;
prodotti concorrenti in termini di spesa - beni durevoli di
altro tipo (mobili, casa) -.
13
Modello struttura-condotta-performance
struttura
Condotta
Performance
14
Categorie
g
Le barriere
determinano uno
svantaggio a carico
delle imprese
esterne in termini
di maggiori costi o
minori ricavi
potenziali
Barriere
istituzionali
Barriere
strutturali
Hanno origine
g diversa: economie di scala,, economie
di esperienza, economie di scopo, livelli elevati di
risorse finanziarie necessarie, condizioni di accesso ai
canali di distribuzione e di fornitura,
Barriere
strategiche
A livello di SETTORE
Concorrenza diretta
A livello di MERCATO
Concorrenza indiretta
15
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Valutazione punti di
forza/debolezza
Comportamento e leverage
finanziario
Gruppo strategico
Gruppo strategico = insieme di imprese che seguono la
stessa strategia in un determinato
mercato
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Confronto competitivo
e pianificazione strategica
Obiettivo
Sviluppare e mantenere una corrispondenza efficace tra gli
obiettivi e le risorse dellorganizzazione e le sue
opportunit di mercato
Livelli di pianificazione
Impresa (corporate/divisione)
Area Strategica di Affari (ASA)
Prodotto
Gruppi strategici
(esempio mercato dei dentifrici)
Bambini e adolescenti Et fra 19-35 anni
Dentifricio
normale
Et oltre i 35
anni
Colgate-palmolive
g p
P&G
Colgate-Palmolive
g
P&G
Colgate-Palmolive
g
P&G
Colgate-Palmolive
P&G
Lever
Colgate-Palmolive
P&G
Lever
Colgate-Palmolive
P&G
Lever
Dentifricio al
fluoro
Dentifricio in gel
Dentifricio a
strisce
Dentifricio per
bambini
Topologico
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Gruppi strategici
(esempio mercato degli elettrodomestici)
Alta qualit
Gruppo C
gamma di media ampiezza, costi di
produzione medi, servizio e prezzi
di medio livello
Q
U
A
L
I
T
Bassa qualit
Gruppo A
gamma ristretta
ristretta, costi di
produzione inferiori,
servizio di alto livello,
prezzi elevati
Gruppo D
Gruppo B
gamma ampia,
i costii di
produzione medi, servizio e
prezzi di basso livello
gamma completa
completa, costi di
produzione bassi, servizio
di buon livello, prezzi medi
Bassa
Elevata
INTEGRAZIONE VERTICALE
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
18
Esterno
Punti di forza
(Strenghts)
Opportunit
(Opportunities)
Punti di debolezza
(Weaknesses)
Minacce
(Threats)
Analisi di settore
Definizione gruppi
strategici
Fattori critici di successo
Comportamento e leverage
finanziario
19
Analisi
del mercato e della concorrenza
39
Analisi
del mercato e della concorrenza
40
20
Elementi di distintivit
dellimpresa
Identificazione di gruppi
omogenei di prodotti
Matrici BCG e GE
Matrice di Ansoff
strategie di sviluppo
Missione dellimpresa e
identificazione ASA
Missione
Identificazione delle competenze distintive dellimpresa (lettura dei
bi
bisogni
i del
d l mercato
t di consumo che
h sii vuole
l servire)
i )
Identificazione ASA
Ricerca di elementi di omogeneit che permettano di raggruppare i
prodotti in un portafoglio gestibile con un elevato grado di
indipendenza
p
Variabili da utilizzare
Tipologia di clienti serviti (es.piccole imprese e professionisti)
Bisogni serviti (es. piatti pronti)
Analisi
del mercato e della concorrenza
42
21
Quota di mercato
e quota di mercato relativa
Quota di mercato =
Vendite dellimpresa
dell impresa X
Vendite totali del mercato
Quota di mercato dellimpresa X
Q
Quota
ddi mercato relativa
l
=
Allto
Star
E
Basso
La mappatura
C
F
Cash cow
Alta
Dog
1
Quota di mercato relativa
Bassa
22
Altto
Star
Question mark
E
Basso
Le valutazioni possibili
C
F
Cash cow
DISINVESTIMENTO
Dog
Alta
1
Quota di mercato relativa
Bassa
Il percorso ideale
Star
Question mark
Cash Cow
Alta
Dog
1
Quota di mercato relativa
Bassa
23
Tasso di c
crescita del mercato %
Alto
Basso
Question mark
Generatore di cassa +
Utilizzatore di cassa - - --
Generatore di cassa +
Utilizzatore di cassa
O
Dog
Alta
1
Quota di mercato relativa
Bassa
Posizione competitiva
Quota di mercato
Sviluppo della quota
Qualit relativa
Notoriet, immagine
Canali di vendita
Efficienza produttiva
Capacit R & S
Risorse manageriali
Punti di forza
24
Peso
Punteggio
(1-5)
Punteggio
ponderato
0,30
0
30
0,20
0,10
0.40
1,00
4
5
2
4
1,20
1
20
1,00
0,20
1,60
4,00
Peso
Punteggio
(1-5)
Punteggio
ponderato
0,20
0,30
0,15
0,25
1,00
4
2
5
3
0,80
0,60
0,75
0,75
2,90
ASA 1
Larea del cerchio rappresenta
la dimensione del mercato.
La parte rossa la quota ASA posseduta
dallimpresa
Media
2,6
7
2,3
3
Bassa
a
Attrattivit
Alta
A
4,0
1
5
Forte
2,6
7
2,9
2,33
Media
Posizione competitiva
Bassa
25
Bassa
Attrattivit
Media
Alta
A
Costruire selettivamente
Investire su segmenti
Aumento produttivit
Aumentare pressione
competitiva
Espansione limitata o
realizzo
Difendere e rifocalizzare
Scremare
Selezionare segmenti
Investimenti di difesa
Disinvestimento
Forte
Costruire
selettivamente
Segmentare su punti di
forza o ritirarsi
Media
Bassa
Posizione competitiva
Mercati
attuali (aumento quota di mercato)
Prodotti attuali
Diversificazione
26
Matrice
performance/importanza
Piano di marketing
Monitoraggio: controllo di
marketing
Quota di mercato
La quota di mercato pu essere definita se possibile
circoscrivere il cosiddetto mercato di riferimento (prodotti
p
e/o marche concorrenti)
Qmi =
Vi
V Mkt
Dove:
p
i
Qmi = qquota di mercato dellimpresa
Vi =vendite dellimpresa i
VMkt= domanda primaria di mercato
27
Vi
Acs i
*
=
V Mkt A
Acs i
grado di penetrazione
}
Vi
Acs i
Acs i
V Mkt
{
Matrice
I di di penetrazione
Indice
i
Basso
IIndice di
copertura
Alto
QUOT A ELEVAT A
Consolidare la
posizione competitiva
QUOT A RIDOT T A
Basso
Alto
QUOT A MEDIA
Costruire la rete di
distribuzione e investire per
laccettazione dei prodotti
QUOT A MEDIA
Ristrutturare la rete
di distribuzione con
punti di vendita pi
grandi
28
Bibliografia
A.a.V.v. (2007). Strategie di marketing applicate a differenti mercati, Torino, Giappichelli.
Caroli M. (2006). Il sistema impresa e le sue relazioni con il territorio, in Fontana F.,
Caroli M., Economia e gestione delle imprese, Milano, McGraw
McGraw-Hill,
Hill, pp. 33-36.
36.
Cugno M. (2010). Creazione di valore e Cliente, Torino, Isedi.
Kerin R.A., Hartley S.W., Berkowitz E.N., Rudelius W. (2006). Marketing [trad. it.
Pellegrini L. (2007) (a cura di). Marketing, Milano, McGraw-Hill].
Kotler P. (2003). Marketing management, Pearson Education [trad. it. Scott W.G. (2004),
Marketing management, Milano, Pearson].
Golinelli G.M. (2000a). Lapproccio sistemico al governo dellimpresa Limpresa sistema vitale,
vol. i, Padova, CEDAM.
Molteni L., Troilo G. (2007). Ricerche di marketing, McGraw-Hill, Milano
Pellicelli G. (2009). Il Marketing, Utet Professionale, Milano.
Tardivo G., Schiesari R., Miglietta N. (2010). Finanza Aziendale, Torino, Isedi.
Contatti
Giuseppe TARDIVO, Ordinario di Economia e direzione delle imprese Facolt di Economia
dellUniversit di Torino ; Coordinatore della Facolt di Economia sede di Cuneo.
M i CUGNO
Monica
CUGNO, Dottore
D tt di ricerca
i
in
i Statistica
St ti ti applicata
li t alle
ll scienze
i
economiche
i h e sociali
i li
Universit di Padova ; Professore a contratto di Analisi della concorrenza Facolt di
Economia dellUniversit di Torino.
EA
Dipartimento
di
Economia aziendale
Facolt di Economia
c/o Dipartimento di Economia aziendale
Sezione Economia e direzione delle imprese
C.so Unione Sovietica, 218/bis
Torino, 10134
29