ADMINISTRACIN DE LA TOMA GRUPAL DE

DECISIONES
ESTILO DE LIDERAZGO
El lder de un grupo encargado de la toma de
decisiones debe intentar minimizar los
problemas relacionados con el proceso. Debe
evitar dominar la discusin o permitir que otros
lo hagan Aquellos miembros del grupo que
expresen menos sus opiniones debe ser
alentado a manifestar sus desacuerdos.
Al mismo tiempo, el lder no debe permitir que
el grupo presione a la gente en direccin a
consentimiento. Debe alertar acerca de los
peligros del pensamiento grupal y de la
satisfaccin.
Adems, debe prestar atencin a las seales
de que el grupo est perdiendo visin del
objetivo principal y ofrecer la mejor solucin
posible para el problema.
Estas sugerencias tienen dos implicaciones.
La primera, no perder la visin del problema.
La segunda, tomar la decisin. Las
organizaciones que se mueven con lentitud y cuyos miembros no pueden lograr un acuerdo, se
mantendrn inmviles mientras que sus competidores avanzan

CONFLICTO CONSTRUCTIVO
El acuerdo total y consistente entre los
miembros de un grupo puede ser destructivo.
Puede llevar al pensamiento grupal, a
soluciones poco creativas y a una prdida de
conocimiento y puntos de vista distintos
ofrecidos originalmente al grupo. Por
consiguiente, debe existir una cierta cantidad
de conflicto constructivo. Algunas compaas,
entre ellas Sun Microsystem y United Parcel
Service, tomaron algunas medidas para
asegurar que se generen el conflicto y el
debate dentro de sus equipos gerenciales
El tipo ms constructivo de conflicto es
conocido como conflicto cognitivo, o
diferencias en trminos de perspectivas y
juicios acerca del tema, el conflicto afectivo
es emocional y dirigido a otras personas.
Puede ser muy destructivo para el grupo

porque puede llevar a la rabia, a la amargura, al desplazamiento del objetivo y a

decisiones de baja calidad.

El conflicto cognitivo, por el contrario, puede mostrar diferencias legtimas de opinin y desarrollar
mejores ideas y soluciones al problema. El conflicto, entonces, debe estar relacionado con la tarea,
en lugar de con la persona. Sin embargo, tambin los conflictos relacionados con la tarea pueden
daar el desempeo el desacuerdo es bueno nicamente cuando se maneja con cuidado.
Los directores pueden aumentar las posibilidades de conflicto constructivo armando grupos de
diferentes tipos de personas, creando interacciones frecuentes y debates activos, y alentando las
alternativas mltiples que debern ser generadas a partir de una gran variedad de perspectivas El
consultor ejecutivo Francisco Dao dice que la comunicacin pobre y la falta de cooperacin entre
departamentos suelen ser el resultado de que las compaas estn demasiado preocupadas en
construirun sentimiento superficial de trabajo en equipo y empiezan a organizar seminarios fuera
de la empresa cuyo principal objetivo es mejorar las relaciones interpersonales. Dao considera que
el tiempo para reunirse debera ser invertido en la resolucin de los conflictos y de los problemas
subyacentes. El conflicto puede ser generado formalmente a travs de procesos estructurados.
Existen dos tcnicas que programan, intencionalmente, el conflicto cognitivo en el proceso de la
toma de decisiones; stas son jugar al abogado del diablo y el mtodo dialctico.
El abogado del diablo, por oficio, tiene que criticar las ideas. El lder del grupo puede asignar
formalmente a una persona para que asuma este papel. Requerir a alguien que seale los
problemas puede disminuir las inhibiciones acerca del desacuerdo y llevar a que el conflicto sea
menos personal y emocional.
Una alternativa de este juego es el mtodo dialctico, que va ms all del mtodo del abogado
del diablo, pues requiere un debate estructurado entre dos posibilidades de accin en conflicto
La filosofa dialctica emana de Platn y de Aristteles, que sostuvieron la sntesis de dos visiones
en conflicto: una tesis y una anttesis. Los debates estructurados entre planes y contraplanes
pueden ser de utilidad antes de tomar una decisin estratgica. Generar un conflicto constructivo
no requiere de una base formal y no corresponde nicamente a la responsabilidad del lder.
Cualquier miembro del equipo puede presentar un conflicto cognitivo siendo honesto con sus
opiniones, si no tiene miedo de estar en desacuerdo con los otros, empujando al grupo a la accin
o retrasndolo de ser necesario, y pugnando por consideraciones de largo plazo si el grupo se
encuentra demasiado enfocado en resultados de corto plazo. Presentar un conflicto constructivo es
una responsabilidad legtima y necesaria de todos los miembros del equipo interesados en mejorar
la eficiencia de la toma de decisiones grupa

FOMENTO DE LA CREATIVIDA
las soluciones instantneas de un problema pueden
resultar inadecuadas o poco viables. En estos casos
se requieren soluciones hechas a la medida, de
modo que el grupo pueda generar ideas
creativamente.
Algunas personas dicen que nos encontramos en
medio de la siguiente gran revolucin de negocios: la
revolucin creativa. Al decir que esta revolucin
trasciende la agrcola, la industrial y la de la
informacin, entendemos que la unidad fundamental
de valor en la revolucin creativa es la idea. La
creatividad es mucho ms que una opcin; es
esencial para la supervivencia.
Permitirle a la gente ser creativa puede volverse una
de las responsabilidades ms importantes y
desafiantes de un director.
Es posible que alguien diga: yo no soy creativo. Sin
embargo, aunque no sea un artista o un msico,
todo individuo tiene el potencial para ser creativo de millones de formas. Se es creativo si:

1) se hace que algo aparezca (creacin),

2) se juntan dos cosas que antes no estaban relacionadas (sntesis), o
3) se mejora algo o se le da una nueva aplicacin (modificacin).
Cmo hacerse creativo? Basta reconocer las pequeas infinitas oportunidades de serlo;
asumiendo que se puede ser creativo si se intenta serlo. Escapar del trabajo de vez en cuando leer
mucho e intentar hacer nuevas cosas. Adems, hay que recordar que la creatividad es social; la
creatividad de una persona se ver afectada por sus relaciones sociales en el trabajo, incluidos sus
contactos con otras personas fuera de su entorno inmediato. Es bueno hablar con los dems con
mucha frecuencia acerca de temas y de ideas que le vengan a la mente.
Cmo obtener creatividad en otras personas? Hay que dar crdito a las iniciativas creativas
pequeas y comunes, y no castigar los fracasos creativos. Debe evitarse la presin excesiva del
tiempo. Si las fechas de entrega son necesarias, hay que ayudar a la gente a entender por qu.
Hay que apoyar las ideas innovadoras sin que se vean atadas a propuestas concretas. Debe
estimularse y desafiarse intelectualmente a la gente y otorgarle libertad creativa. Hay que escuchar
las ideas de los empleados y tomarse el tiempo para explorarlas. Debe ponerse a los empleados
en contacto con
los clientes y dejar que extraigan ideas de esa experiencia. Hay que proteger a los empleados de
los directores que quieren resultados inmediatos, de aquellos que no entienden la importancia de
las contribuciones creativas o de los que se aprovecharn del xito ajeno. Debe lucharse tambin
por ser creativo, el buen

LLUVIA DE IDEAS
Una tcnica comn, utilizada para incitar la creatividad, es la lluvia de ideas. En
Ella, los miembros del grupo generan tantas ideas acerca de un problema como
Les resulte posible. Conforme se presentan las
ideas, son escritas para que todo el mundo las
pueda leer y para que puedan ser utilizadas
como bloques de construccin.
El grupo es alentado a decir cualquier cosa que
le venga a la mente, con una sola excepcin: no
se permite criticar las ideas de otras personas.
En el ambiente adecuado de lluvia de ideas, es
decir, sin crtica, las personas se
Sienten menos inhibidas y pueden expresar con
ms facilidad sus ideas inusuales,creativas e
incluso salvajes. Cuando la lluvia de ideas ha
terminado, ya se gener una lista enorme de
alternativas. Entonces el grupo pasa a la fase de
evaluacin. En este punto, las diferentes ideas
son consideradas, modificadas o combinadas en
una solucin a la medida del problema.
La lluvia de ideas no es, en muchas ocasiones, tan eficiente como la gente cree.
A veces en una sesin de lluvia de ideas las personas se sienten inhibidas y ansiosas, se
conforman con las ideas ajenas, bajan los estndares o empiezan a comportarse en forma no
creativa, incluida la mezcla de conversaciones banales, ideas repetidas e historias ya contadas,
que son agradables pero no creativas. Afortunadamente, existen tcnicas que pueden utilizarse,
por ejemplo, la lluvia de ideas por escrito (si bien toma mucho tiempo escribirlas en silencio), el uso
de moderadores, poner altos estndares de desempeo, hacer una lluvia de ideas electrnica para
que la gente no se sienta presionada por el tiempo e, incluso, establecer un terreno de trabajo con
elementos agradables que puedan fomentar la