EVALUACIN DEL MRITO

Para el buen desarrollo empresarial, y de las funciones establecidas en las organizaciones es

indispensable contar con un talento humano capacitado y adecuado. Para poder que stas
cuenten con un equipo de personas competentes que genere valor en el logro de los
resultados corporativos, se hace necesario desarrollar mecanismos, sistemas o mtodos
capaces de reconocer, acompaar y orientar al recurso humano en el desarrollo laboral. Para
ello es importante conocer el proceso del o los mtodos a aplicarse y los principios por los
cuales deben regirse.
Por tanto la evaluacin del mrito, por lo descrito anteriormente tambin conocido como la
evaluacin del desempeo es:

Un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y su

potencial de desarrollo. En otras palabras consiste en evaluar la calidad de su
desempeo, en la obtencin de los resultados que son de su responsabilidad.
Procedimiento para evaluar el recurso humano basado en programas formales de
evaluacin. Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias
pero insuficientes para reforzar las debilidades de los trabajadores; por tanto se
requiere cierta continuidad y mayor acercamiento para establecer perspectivas de
comn acuerdo con el evaluado.

El xito o el fracaso de la Evaluacin del Desempeo en la organizacin dependen de la

filosofa utilizada para establecerla, las actitudes del personal a nivel Gerencial, de Direccin,
Coordinacin y Supervisin hacia el programa y su capacidad para cumplir con los objetivos y
planes.
Partimos del principio que la evaluacin del desempeo no debe restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado.
RESPONSABILIDAD DE LA EVALUACIN
Esta responsabilidad de verificacin, medicin y seguimiento va atribuida a diferentes rganos
dentro la empresa, de acuerdo con la poltica desarrollada. Se dan casos como:
Comisin de evaluacin, en la que la centralizacin se da a travs de la participacin
de evaluadores de las diversas reas de la empresa.
Responsabilidad descentralizada con algn control del superior directo, fijndose
en la persona del propio empleado.
Centralizacin rgida, en este caso totalmente atribuida a un rgano staff
perteneciente al rea de recursos humanos.
USOS DE LA EVALUACIN DEL DESEMPEO
La evaluacin del desempeo no es un fin en si misma sino un instrumento para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa por tanto se trata de alcanzar estos
diversos objetivos intermedios:
Vinculacin del individuo con el cargo

Desarrollo del personal: adiestramiento, capacitacin o formacin

Promociones
Incentivo salarial
Mejoramiento de la relaciones humanas entre el jefe y sus subordinados
Auto perfeccionamiento del empleado
Informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados
Estmulo a la mayor productividad
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones del desempeo de la empresa
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado

BENEFICIOS DE LA EVALUACIN
Para la empresa
Evaluar potencial humano en el corto, mediano y largo plazo
Conocer la contribucin de cada empleado
Identificar a los empleados que necesitan cambiar, capacitacin
Conocer a quienes promover y transferir
Dinamizar su poltica de recursos humanos, ofreciendo estimulos a sus empleados
Estimular su productividad y mejorar las relaciones humanas
Para los jefes
Evaluar mejor el desempeo y comportamiento de sus subordinados
Proponer medidas correctivas con el fin de mejorar el comportamiento de sus
subordinados
Comunicarse con sus subordinados para hacerles conocer la evaluacin
Para el trabajador
Conocer aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa mas valorize de
sus funcionarios
Conocer que es lo que su jefe espera de l, y lo que considera sus puntos fuertes y
dbiles
Conocer las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su desempeo y las que este
debe tomar por iniciativa propia
MEDICIONES DEL DESEMPEO
Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo. Las observaciones del
desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exmenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
evalan situaciones hipotticas. Las mediciones objetivas del desempeo son las que resultan
verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de
ndole cuantitativa. Se basan en aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero
de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en trminos

financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemticamente

precisa. Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son tambin
indirectas, el grado de precisin baja an ms.
Elementos subjetivos del calificador
Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la calificacin.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra
conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinin
personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones ms recientes del empleado. Es ms probable que estas
acciones (buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador. Un registro
cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las
calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones
para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado
predispuesto a asignarle una calificacin an antes de llevar a cabo la observacin de
su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de
agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes
sistemticamente benvolas o sistemticamente estrictas.
MTODOS Y SISTEMAS DE CALIFICACIN DE MRITOS
LISTAS DE VERIFICACIN
Estos sistemas tienen por objetivo evitar hasta donde sea posible el problema de lenidad o
mala fe en la calificacin.
Se busca evitar que el supervisor al calificar no pueda darse cuenta, al menos exactamente
de cul ser el resultado de su calificacin.
Existen dos mtodos:
Listas ponderadas
Consisten en una lista de frases o afirmaciones calificadoras del trabajo, preparadas con
gran cuidado y en forma tcnica.
Listas de preferencias o eleccin forzada
Cada hoja de calificacin consta de una serie de diez grupos de cuatro frases de
calificacin por cada caracterstica. Cada uno de esos grupos contiene dos frases de
calificacin favorable y dos de calificacin desfavorable

Ventajas y desventajas
Es difcil que el evaluador altere a propsito la calificacin de un individuo
No siempre se ve libre de los prejuicios del evaluador.
Medio de aplicacin
Este mtodo se aplica en los niveles bajos de la estructura organizacional, pero
tambin aplicado a nivel de supervisores.

 SISTEMA DE ESCALAS
Se entiende por sistema de escalas a una lnea horizontal que representa una caracterstica,
es decir una cualidad que se trata de evaluar. Uno de los extremos representa el grado
mnimo de la caracterstica y el otro el grado mximo.
Existen tres tipos:
Escala continua
Es una escala de solo 2 puntos definidos y el desempeo se encuentra en uno de los 2
puntos:
Ejemplo:
Cantidad de produccin

Escala semicontinua
Se trata idnticamente a las escalas continuas con la inclusin de puntos intermedios.
Ejemplos:
Cantidad de Produccin

Escala discontinua
Son escalas de posicin, donde la posicin de las marcas ya est previamente definida y el
evaluador deber escoger una de las marcas para calificar el desempeo del trabajador
ESCALAS GRFICAS
Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de
evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempeo. Los factores de
evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros bsicos para evaluar el desempeo de
los empleados. El primer paso del proceso es la eleccin y definicin de los factores de
evaluacin de desempeo que servirn como instrumentos de comparacin y verificacin del
desempeo de los empleados evaluados. Los factores de evaluacin constituyen
comportamientos y actitudes seleccionados y valorados por la organizacin. El nmero de
factores de evaluacin vara conforme a los intereses de cada organizacin; en general, va de
5 a 10 factores. Este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de
evaluacin previamente definidos y graduados. En consecuencia utilizan un formulario de
doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluacin de desempeo y las
columnas representan los grados de variacin de esos factores. Cada factor se dimensiona de
manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde el desempeo dbil o
insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. El segundo paso es definir los
grados de evaluacin para obtener las escalas de variacin del desempeo en cada factor de
evaluacin. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variacin (optimo, bueno, regular,
apenas aceptables, deficiente) para cada factor.
Pros
Facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin
Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin
Visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados
Facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados
Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado
Contras
Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo
Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un
factor, probablemente recibir bueno en los dems factores
Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales
Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado

Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin

SELECCIN FORZADA
Para eliminar la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad (aspectos caractersticos del
mtodo de escala grafica), surgi el mtodo de seleccin forzada. Consiste en evaluar el
desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan
determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque est compuesto de dos, cuatro o
ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las
que ms se apliquen al desempeo del empleado y la frase que ms representa el
desempeo del empleado y la frase que ms representa el desempeo del empleado y la
frase que ms se distancia de l. De ah surge la denominacin de seleccin forzada.
Pros
Evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin.
Reduce la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad
No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo
Contras
Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento
No proporciona visin general de los resultados de la evaluacin
No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin
No permite obtener conclusin de los resultados
Ninguna participacin activa del evaluado

 INVESTIGACIN DE CAMPO
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se basa en
el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de evaluacin de
desempeo. Requiere entrevistas con un especialista de evaluacin (staff) y los gerentes de
(lnea) para, en conjunto evaluar el desempeo de los respectivos empleados. De ah el
nombre de investigacin de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista
diligencia un formulario, para cada empleado evaluado. El mtodo se desarrolla en cuatro
etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista de anlisis complementario, planeacin de
las medidas y acompaamiento posterior de los resultados.
Pros
Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y funcin de staff (el DRH asesora
en la evaluacin de desempeo.

Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientacin,

etc.).
Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de resultados.
Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo
Permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el especialista de staff.
Contras
Costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista.
Proceso de evaluacin lento y demorado.
Poca participacin del evaluado.

INCIDE
NTES
CRTICOS
Es un mtodo
tradicional
de
evaluacin de
desempeo
bastante
sencillo, basado
en
las
caractersticas
extremas
(incidentes
crticos)
que
representan
desempeo
muy
positivo
(xito) o muy
negativo
(fracaso).
El
mtodo no se
ocupa
del
desempeo
normal, sino de
los
desempeos
positivos
o
negativos
excepcionales. Cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en incidente crtico o
excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.
Pros

Evala el desempeo excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo.

Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones positivas deben ser
realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir.
Mtodo de fcil montaje y utilizacin.
Contras
No se ocupa de los aspectos normales del desempeo.
Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter tendencioso y su
parcialidad.
SISTEMAS DE COMPARACIN
alineamiento
El comit, lista en orden de importancia a todos los trabajadores de grupo o seccin que se
estn calificando, en razn de una caracterstica definida.
comparacin pareada
Consiste en hacer un alineamiento de los trabajadores de un grupo o seccin por cada
caracterstica pero a base de una previa comparacin de estos trabajadores de dos en dos.
Ventajas y desventajas
Mtodo muy sencillo
Exige que los trabajadores queden en distinto nivel
En el mtodo de comparacin pareada implica ya la formacin de pares para cada
grupo y por cada caracterstica
Es todava muy elemental
El sistema de distribucin forzada no puede aplicarse si no cuando haya grupos
bastantes grandes y homogneos
Este sistema forza la distribucin del personal en categoras predeterminadas, lo cual
no siempre ser exacta.
Medio de aplicacin

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Se aplica principalmente a personas que ocupan los niveles bajos de la estructura

organizacional.
Ejemplos de comparacin por alineamiento

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 DISTRIBUCION FORZADA
Aplicable solo para grupos ms o menos grandes, en cada caracterstica el total de los
trabajadores debe quedar distribuido aproximadamente de la siguiente manera :
CON CALIFICACION
MINIMA
10%
CON CALIFICACION
MALA
20%
CON CALIFICACION
PROMEDIO 40%
CON CALIFICACION
BUENA
20%
CON CALIFICACION
PTIMA
10%
Ventajas y desventajas
Mtodo muy sencillo
Exige que los trabajadores queden en distinto nivel
En el mtodo de comparacin pareada implica ya la formacin de pares para cada
grupo y por cada caracterstica
Es todava muy elemental
El sistema de distribucin forzada no puede aplicarse si no cuando haya grupos
bastantes grandes y homogneos
Este sistema forza la distribucin del personal en categoras predeterminadas, lo cual
no siempre ser exacta.
medio de aplicacin

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Se aplica principalmente a personas que ocupan los niveles bajos de la estructura

organizacional.

EVALUACION POR OBJETIVOS

Este mtodo es un proceso mediante el cual los supervisores y subordinados de una
organizacin identifican en forma conjunta sus metas comunes.
La especificacin de metas y objetivos concretos para el desempeo futuro puede motivar a
menudo a las personas.
Ventajas y desventajas
Puede motivar a las personas
Se presentan problemas cuando se trata de asignar promociones y aumentos
salariales.
Medio de aplicacin
Se aplica a niveles de supervisin y sobre todo en aquellos departamentos donde exista
conflicto en el manejo de personal.

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 RETROALIMENTACIN
Qu es la medicin del desempeo basada en retroalimentacin 360?
Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de
finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los
resultados de la misma, ya que lo que se desea es que haya una mejora en los niveles de
desempeo.
Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin?
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de
una sola persona, llmese superior o evaluador
Proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.
Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor
parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo
Se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y observar
claramente cualquier desvo.

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Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica,

autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con
el colaborador.
Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su
conjunto.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran
manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que
su entorno percibe de su trabajo.
Cmo se puede asegurar el xito?
Garantizando la confidencialidad de los participantes
Que los evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de
cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Escala
91 100
Excelente
81 90
Bueno
71 80
Regular
61 70
Deficiente
60 o menos
Malo
Este mtodo nos puede ayudar a:
Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los
clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.
Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de
superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados

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OTROS MTODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

Mtodos de evaluacin basados en el desempeo durante el pasado.
Los mtodos de evaluacin basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de versar
sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ocurri. Las tcnicas de evaluacin ms comunes son:
Escalas de puntuacin
El evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que vaya de bajo a alto. La evaluacin se basa nicamente en las opiniones de la
persona que confiere la calificacin. Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto,
a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su
desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitacin y se puede
aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable
que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan
aspectos especficos de desempeo de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La
retroalimentacin tambin se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad
de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una
evaluacin de carcter tan general.
Mtodo de categorizacin
Lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general, se
sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por cunto. Este
mtodo puede resultar distorsionado por las inclinaciones personales y los acontecimientos
recientes, si bien es posible hacer que intervengan dos o ms evaluadores. Su ventaja es la
facilidad de administracin y explicacin.
Mtodos de evaluacin basados en el desempeo a futuro.
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo.
Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
reas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de
objetivos personales a futuro. El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la
participacin del empleado y su dedicacin al proceso de mejoramiento.
Evaluaciones psicolgicas
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del
potencial del individuo y no su desempeo anterior. La evaluacin consiste en entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, conversaciones con los supervisores y una verificacin

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de otras evaluaciones. El psiclogo prepara a continuacin una evaluacin de las

caractersticas intelectuales, emocionales, de motivacin y otras ms, que pueden permitir la
prediccin del desempeo futuro. El trabajo de un psiclogo puede usarse sobre un aspecto
especfico o puede ser una evaluacin global del potencial futuro. A partir de estas
evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo. Debido a que este
procedimiento es lento y costoso, generalmente se reserva a gerentes jvenes y brillantes.

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