Clima Laboral

MASTER EXECUTIVE EN DIRECCIN ESTRATGICA DE RRHH
CLIMA LABORAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Jos Miguel Ucero Omaa

0
NDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIN
CLIMA LABORAL
3
ENFOQUES ESTRUCTURALES
ENFOQUES SUBJETIVOS
CARACTERSTICAS
ESCALAS DE CLIMA
3
4
6
8
WASTERS ET.AL.
MORAL LABORAL DEL MANDO
EL DISEO DE INVESTIGACIN
FORMULACIN DE PROBLEMA
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS
ELABORACIN DE HIPTESIS
CONSTRUCCIN DE LOS CONCEPTOS
ELECCIN DE INDICADORES
8
11
15
16
17
18
19
20
INSTRUMENTOS RECOGIDA DE DATOS
21
FIJACIN POBLACIN Y MUESTRA
22
EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
24
PROTOCOLO DE OBSERVACIN
31
CONSTRUCCIN DE CUESTIONARIOS
35
ENCUESTA PERSONAL
39
SELECCIN DE LA MUESTRA A ENCUESTAR

REAS / PROBLEMAS / TCNICAS
40
51

1
INTRODUCCIN
Un empleado no opera en el vaco. Lleva consigo al trabajo ciertas ideas preconcebidas sobre
s mismo, quin es, qu merece y qu es capaz de realizar. Estos preconceptos reaccionan con
diversos factores relacionados con el trabajo, tales como el estilo de su jefe, la rigidez de la
estructura organizacional, y la opinin de su grupo de trabajo, para determinar cmo ve su
empleo y su ambiente. En otras palabras, el desempeo del empleado se gobierna no slo por
su anlisis objetivo de la situacin, sino tambin por sus impresiones subjetivas del clima en
el que trabaja.
Esta idea no es nueva. hace algunos aos Kurt Lewin dijo que el comportamiento humano era
una funcin del "campo" psicolgico o ambiente de la persona y su personalidad. Ms
recientemente, Litwin y Stringer han hecho ver que el concepto de clima puede ser til para
enlazar los aspectos objetivos de la organizacin (tales como su tecnologa, liderazgo y
reglamento) con la motivacin y el comportamiento de los empelados. La importancia del
concepto de clima en nuestro marco de referencia proviene de su funcin como vnculo entre
los aspectos objetivos de la organizacin y el comportamiento de os trabajadores. El
liderazgo, sobre todo, es un factor principal del clima, y por consiguiente de la conducta de
los empleados.

2
CLIMA LABORAL
An cuando existe acuerdo general acerca de la importancia del clima, hay mucho menos
consenso en cuanto a lo que el trmino significa. las descripciones varan desde factores
organizacionales puramente objetivos, como estructura, polticas, y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. Como lo vamos a ver, el enfoque
ms til para la definicin de clima probablemente se encuentra entre estos dos extremos.
ENFOQUES ESTRUCTURALES: FOREHAND Y GILMER
Estos investigadores describen el clima organizacional como:

EL CONJUNTO DE CARACTERSTICAS PERMANENTES
ORGANIZACIN, LA DISTINGUEN DE OTRA, E INFLUYEN EN
LAS PERSONAS QUE LA FORMAN.
QUE
EL
DESCRIBEN
UNA
COMPORTAMIENTO DE
Como resultado de un extenso repaso de la literatura disponible, escogieron cinco variables

estructurales objetivas como las ms tiles
Tamao.
Estructura.
Complejidad de los sistemas.
Pauta de Liderazgo.
Direcciones de metas.
La complejidad de sistemas se refiere al "nmero de componentes y naturaleza de las

interacciones entre ellos" y se relaciona con la estructura de la organizacin, especialmente
con el grado en que se utilice un tipo de estructura con pautas complejas de comunicacin.
Las dems variables se describen por s mismas.

3
ENFOQUES SUBJETIVOS: HALPIN Y CROFTS
Estos investigadores estudiaron el clima organizacional en la escuela pblica y lo describen en

trminos de "opinin" que el empleado se forma de la organizacin. Dicen, por ejemplo, que
un aspecto importante del clima es el esprit, trmino que indica la percepcin que el empleado
tiene de que sus necesidades sociales se estn satisfaciendo y de que est gozando del
sentimiento de la labor cumplida. Otra dimensin que describen es la consideracin, trmino
que refleja hasta qu punto el empleado juzga que el comportamiento de su superior es
sustentador o emocionalmente distante. Tambin discuten la importancia de los factores del
clima relacionados con la produccin. Adems, Halpin y Crofts anotan otras dimensiones
subjetivas y perceptivas del clima organizacional, inclusive la intimidad, el alejamiento y la
obstaculizacin.
SNTESIS
El enfoque ms reciente de la descripcin del clima organizacional consiste en reconocer su

naturaleza tanto estructural como subjetiva. Por ejemplo, Litwin y Stringer lo definen como:
LOS EFECTOS SUBJETIVOS, PERCIBIDOS, DEL SISTEMA FORMAL, EL "ESTILO"
INFORMAL DE LOS ADMINISTRADORES, Y DE OTROS FACTORES AMBIENTALES
IMPORTANTES SOBRE LAS ACTITUDES, CREENCIAS, VALORES Y MOTIVACIN DE LAS
PERSONAS QUE TRABAJAN EN UNA ORGANIZACIN DADA.
As pues, Litwin y Stringer ven el clima como una variable interpuesta entre una amplia gama
de variables organizacionales (estructura, estilo de liderazgo, etc).
Waters y sus colaboradores combinaron los cuestionarios de clima organizacional utilizados
por investigadores como Halpin y Crofts, y Litwin y Stringer, para ver si podan encontrar
analogas entre ellos. Sus escalas de cuestionario se representan en la Tabla. Encontraron que
cinco factores globales del clima parecan resumir todos los dems.

4
CINCO FACTORES DEL CLIMA:
Ejemplos:
"Estructura organizacional
eficiente".
"Autonoma de trabajo"
"Supervisin rigurosa,
impersonal"
"Ambiente abierto,
estimulante"
"Orientacin centrada en el
empleado"
Formalizacin; estructura;
adecuacin de planificacin.
Responsabilidad; obstaculizacin.
nfasis en produccin;
alejamiento.
Conflicto / apertura; riesgo.
Cordialidad; consideracin;
tolerancia del error; recompensa.
El clima organizacional representa, pues, las percepciones que el individuo tiene de la

organizacin para la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella en trminos de
autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura.

5
CARACTERSTICAS
Dada la dificultad de definir el concepto de "Clima Laboral", es preferible reconocerlo por sus
caractersticas:
El clima es un concepto molecular y sinttico como la personalidad.
El clima es una configuracin particular de variables situacionales.
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el clima puede seguir

siendo el mismo.
El clima tiene una connotacin de continuidad pero no de forma tan

permanente como la cultura, por lo tanto puede cambiar despus de una
intervencin particular.
El clima est siendo determinado en su mayor parte por las caractersticas,

las conductas, las actitudes, las expectativas de otras personas, por las
realidades sociolgicas y culturales de la organizacin.
El clima es un fenmeno lgicamente distinto a la tarea, de tal forma que se

puede observar diferentes climas en los individuos que efectan una misma
tarea.
El clima es un fenmeno lgicamente exterior al individuo quien, por el

contrario, puede sentirse como un agente que contribuye a su naturaleza.
El clima est basado en las caractersticas de la realidad externa, tal como

las percibe el observador o el actor (la percepcin no es siempre
consciente)
Puede ser difcil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fcilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
Es un determinante directo del comportamiento, porque acta sobre las

actitudes y expectativas que son determinantes del comportamiento.

6
ESTRUCTURAS Y PROCESOS
Uno de los aspectos a considerar en el concepto de clima organizacional son las dos grandes
categoras -estructura y procesosESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Envergadura de control.
Dimensin y tamao de la organizacin.
N de los niveles jerrquicos.
Configuracin jerrquica de puestos.
La relacin dimensin de una unidad/departamento sobre el n de
unidades/departamentos.
Especializacin de funciones.
Centralizacin/descentralizacin de la toma de decisiones.
Normalizacin de los procedimientos.
Aspectos formales de los procedimientos organizacionales.
Grado de interdependencia de los diferentes subsistemas.
PROCESO ORGANIZACIONAL
Liderazgo
Comunicacin.
Control
Gestin de Conflictos.
Coordinacin
Centralizacin, descentralizacin de la toma de decisiones.
Especializacin de funciones.
Estatus, papel y relaciones
Mecanismos de socializacin de los empleados.
Grado de autonoma de los empleados.

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ESCALAS DE CLIMA
TABLA: ESCALAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL USADAS POR WASTERS ET. AL.
NOMBRE EN LA ESCALA
DESVINCULACIN
DESCRIPCIN
Describe un grupo que acta mecnicamente; un grupo que
"no est engranado" con la tarea que se realiza.
OBSTACULIZACIN
Se refiere al sentimiento que tienen los miembros que estn

agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se
consideran intiles. No se est facilitando su trabajo.
ESPRIT
Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros

sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al
mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea
cumplida.
INTIMIDAD
Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta

es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no
necesariamente asociada con la realizacin de una tarea.
ALEJAMIENTO
Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado

como
formal
impersonal.
Describe
una
distancia
"emocional" entre el administrador y sus subalternos.
NFASIS EN LA
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
PRODUCCIN.
supervisin
estrecha.
La
directiva,
insensible
administracin
la
es
altamente
retroalimentacin
en
comunicaciones.
EMPUJE
Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por

esfuerzos para "hacer mover la organizacin", y para motivar
por ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les
merece a los miembros una opinin favorable.

8
NOMBRE EN LA ESCALA
CONSIDERACIN
DESCRIPCIN
Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar
a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos
en trminos humanos.
ESTRUCTURA
Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones

que hay en el grupo, cuntas reglas, reglamentos y
procedimientos hay. Se insiste en el "papeleo" y el conducto
regular, o hay una atmsfera abierta e informal.
RESPONSABILIDAD
El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que

estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.
RECOMPENSA
El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien

su oficio; nfasis en recompensas positivas ms bien que en
sanciones; la equidad percibida de las polticas de paga y
promocin.
RIESGO
El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la

organizacin. Se insiste en correr riesgos calculados o es
preferible no arriesgarse en nada.
CORDIALIDAD
El sentimiento general de camaradera que prevalece en la

atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en que lo quieren a
uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e
informales.
APOYO
La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del

grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

9
NOMBRE EN LA ESCALA
NORMAS
DESCRIPCIN
La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y
normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el
estmulo que representan las metas personales y de grupo.
CONFLICTO
El sentimiento de que los administradores y otros trabajadores

quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los
problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se
disimulen.
IDENTIDAD
El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que
se atribuye a este espritu.
CONFLICTO E
INCONSECUENCIA
El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

ejecucin, e instrucciones, son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
FORMALIZACIN
El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin.
ADECUACIN DE LA
PLANIFICACIN
El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
El grado en que los criterios de seleccin se basan en la
SELECCIN BASADA EN
CAPACIDAD Y DESEMPEO
los objetivos del oficio.
capacidad y el desempeo, ms bien que en la poltica,

personalidad, o credenciales educativas.
TOLERANCIA DE
ERRORES
El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y

de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante,
punitiva o inclinada a culpar.

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ESCALAS DE CLIMA
TIPO DE INFORMACIN PARA DIAGNOSTICAR

LA MORAL LABORAL DEL MANDO.
CATEGORA
CONTENIDOS
EXIGENCIAS DEL
TRABAJO
Presin del trabajo, fatiga, aburrimiento, carga y horas de
Molestias, preocupacin de la direccin por las condiciones,
CONDICIONES DEL
TRABAJO
trabajo.
adecuacin del equipo, medidas de seguridad, efectos de stas

sobre la eficiencia.
REMUNERACIN
Adecuacin, comparacin con la de otros en la empresa y en

otras empresas locales, administracin del sistema de
remuneracin.
BENEFICIOS DE LOS
MANDOS.
Todos los beneficios, comparacin con los beneficios en otras

empresas, conocimiento del programa, administracin de
beneficios.
AMISTAD, COOPERACIN
DE LOS MANDOS.
Dominio, fricciones.
Estilo de Mando, equidad, destino de las sugerencias, crdito
RELACIONES MANDO /
EMPLEADO.
por el buen trabajo, preocupacin por el bienestar,

mantenimiento de las promesas.
CONFIANZA EN LA
DIRECCIN.
Creencia en la integridad de sus jefes, de la direccin y en su

preocupacin por el bienestar de los empleados, adecuacin
de las polticas de personal, amistad.
COMPETENCIA TCNICA
DEL MANDO.
Aptitudes administrativas, conocimiento del trabajo, aptitud

para formar a los empleados, toma de decisiones, organizacin
del trabajo.

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CATEGORA
EFECTIVIDAD DE LA
ADMINISTRACIN
ADECUACIN DE LA
COMUNICACIN
CONTENIDOS
Competencia de los altos niveles directivos, eficiencia de las
operaciones de la empresa, cooperacin entre departamentos.
Libertad para expresar la opinin y sugerir mejoras,

tratamiento de las quejas, informacin acerca de las
operaciones y planes.
"STATUS Y
RECONOCIMIENTO"
Situacin respecto a la empresa, valoracin equitativa del

trabajo realizado, respeto por los juicios u opiniones.
SEGURIDAD DEL PUESTO

Y RELACIONES DE TRABAJO.
Seguridad
respecto
despido
cese
arbitrarios,
reconocimiento de la duracin de los servicios, tratamiento de

los cambios de trabajo.
IDENTIFICACIN CON LA
EMPRESA
Orgullo respecto a la empresa, inters en su futuro, sentido de

pertenencia y participacin en la empresa.
POSIBILIDADES DE
MEJORA Y DESARROLLO
Oportunidades de utilizar las aptitudes personales, de

progresar y desarrollarse en el puesto, de ascender en la
organizacin.

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DIAGRAMA DE LA EMPRESA
Personalidad
Aptitudes
CAPACIDAD
Experiencia
Formacin
Edad
Nivel de Aspiraciones
Nivel de expectativas
Recompensas realmente percibidas
Tareas concretas
MOTIVACIN
Adecuacin de los Roles

Conflictos de Roles
Sociales (sociedad)
METAS DE LA
ORGANIZACIN
Societales(usuarios)
Out-put
Producto
Derivados
LIDERAGO
GRUPOS
SINDICATOS
SISTEMAS
Administracin
Control
Recompensas
Poder
ECONMICO
FSICO
TECNOLGICO
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MARCO DE REFERENCIA PARA

ANALIZAR ORGANIZACIONES
TAREA
AMBIENTE
TECNOLOGA
Incertidumbre
Complejidad
Diversidad
ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DEL LDER
Divisin del Trabajo.

Especializacin.
Delegacin de Funciones.
Descentralizacin.
Coordinacin.
Estructura Inicial.
Consideracin.
CLIMA
ORGANIZACIONAL
INDIVIDUO Y GRUPO
Motivacin.
Comportamiento: Toma de decisiones.
Solucin de problemas, etc.
Satisfaccin.
Situaciones estables, cerradas, rgidas, Mecnicas
Situaciones imprevisibles, abiertas, flexibles, Orgnicas
En condiciones estables y de rutina, el clima de la En condiciones rpidamente cambiantes, el clima efectivo

organizacin -la actitud que los individuos tienen tiende a ser ms abierto, no es estructurado y ambiguo.
hacia ella- tiende a ser restrictivo, estructurado y
ordenado.

14
EL DISEO DE INVESTIGACIN
El diseo de una investigacin es la ordenacin y disposicin de las condiciones,

procedimientos y tcnicas a emplear para la recogida de datos, y para el anlisis de los
mismos, de forma que se consiga unir: 1 la mxima relevancia de los datos recogidos y, la 2
la economa del procedimiento adoptado en cuanto a esfuerzo personal, tiempo empleado y
dinero gastado.
FORMULACION
DEL
PROBLEMA
FORMULACIN
DE
OBJETIVOS
HIPTESIS
CONSTRUCCIN
CONCEPTOS
ELECCION
DE
INDICADORES
Las ETAPAS o TIEMPOS que se articulan en todo diseo de investigacin son la

formulacin del problema, la formulacin de los objetivos de la investigacin, la elaboracin
de las hiptesis de trabajo, la construccin de los conceptos, la eleccin de los indicadores, la
eleccin y la construccin de los instrumentos o tcnicas de recogida de datos, la fijacin de la
poblacin y de la muestra, y el plan de anlisis.

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FORMULACIN DE PROBLEMA
En definitiva seleccionar el tema a investigar
En la formulacin del problema intervienen cuatro condiciones que siempre hay que tener en
cuenta:
Realizar una inmersin personal en el problema mediante observacin

participante.
Estudiar toda la literatura existente sobre le tema.
Discutir con expertos los diversos aspectos del problema.
Emplear en la medida de lo posible un modelo terico. Este modelo se
puede extraer mediante consulta con los maestrosreconocidos en la
materia, o mediante un esfuerzo de imaginacin y razonamiento
(ingenuity), o echando mano de teoras ya bien establecidas: teoras
sobre el comportamiento en grupos, sobre el psicoanlisis
Todo modelo ha de responder a los siguientes criterios: pertinencia al tema, mxima

amplitud, utilidad reconocida en anteriores investigaciones y exhaustividad en relacin con
los diversos aspectos del problema.
Las dos etapas clsicas en la formulacin del problema son, primero : la intuicin del
problema: ejemplo: la investigacin de individuos o grupos con la marcha de su empresa,
segundo, la articulacin del problema, que se puede formular en estos trminos o parecidos :
Esta investigacin pretende medir el nivel y distribucin de la insatisfaccin laboral en la
empresa, categora laboral, antigedad en la empresa....,especialmente en tales secciones o
departamentos, a fin de elaborar un plan de accin a realizar desde el departamento de
Recursos Humanos de la Empresa.

16
FORMULACIN DE LOS OBJETIVOS
Fijado ya el problema central de la investigacin es necesario establecer los objetivos

concretos de la misma, dentro del marco general proporcionado por la formulacin del
problema. Caplow distingue los siguientes tipos de objetivos:
Definir una categora de fenmenos observables,
por ejemplo: los sntomas de baja moral laboral.
Describir y clasificar esos sntomas en el espacio
(departamentos, secciones,..) y en el tiempo.
Identificar las relaciones funcionales y causales
que enlazan esos fenmenos entre s y con su contexto.
Prever los futuros fenmenos a partir de
observaciones pasadas.
Controlar en lo posible esos fenmenos futuros,
interviniendo sobre sus relaciones funcionales y causales.

17
ELABORACIN DE HIPTESIS
La hiptesis es como un boceto o presentimiento imaginativo de cmo se comporta un

fenmeno en la realidad, es decir, en su entorno. En rigor se trata de una proposicin
verificable, pero no verificada ni verificable al 100%. La hiptesis es el puente entre el
concepto y la teora.
La hiptesis consiste esencialmente en imaginarse (sobre una base slida de conocimiento
personal de la teora, de lectura seria sobre el tema, de experiencia personal y no sesgada de
los fenmenos a estudiar) una RELACIN entre variables:
VARIABLES INDEPENDIENTES: suele ser un
fenmeno ms conocido y estructurado y controlado, que se supone acta como factor casual
del fenmeno que se quiere estudiar.
VARIABLES INTERVINIENTES: son tambin
fenmenos ms conocidos y controlados que intervienen en la relacin causa-efecto
matizando, modulando, modificando, condicionando. La influencia de la variable
independiente.
VARIABLE DEPENDIENTE: es un fenmeno
menos conocido, estructurado y controlado que se pretende explicar en su realidad,
distribucin, evolucin, funcionamiento, nexos causales.

18
CONSTRUCCIN DE LOS CONCEPTOS
Los conceptos son construcciones mentales que pretenden representar intelectualmente un

fenmeno o una realidad.
Los conceptos implican siempre seleccin de aspectos o dimensiones.
El peligro fundamental en la construccin de los conceptos es la confusin entre el mbito
conceptual y el mbito fctico. Una doble regla para evitar esto es:
Atencin especial a los elementos que intervienen

en la construccin del concepto, pues muchos estn definidos por palabras que requieren ellas
mismas una definicin.
Intentar determinar ante todo cul es el ncleo
comn entre definiciones de conceptos emparentados entre s, por ejemplo, cul es el ncleo
comn de uso, pauta social, costumbre, rol social, ...

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ELECCIN DE INDICADORES
Un indicador es la media estadstica o el agrupamiento metdico de hechos y datos numricos

de un concepto o de las dimensiones de un concepto. Es decir:
Hay que elegir un fenmeno cuantificable que
sirva probablemente de signo, ndice o criterio de otro fenmeno no cuantificable y menos
observable.
Dado que la relacin entre el concepto (o la
dimensin del concepto) y el indicador es slo probable, hay que emplear el mayor nmero
posible de indicadores.
El paso del concepto al indicador se basa en un anlisis terico previo. Es decir, todos los
datos cuantificados reposan o se basan en un MODELO o esquema explicativo, que da al
indicador su valor informativo sobre el concepto.

20
INSTRUMENTO RECOGIDA DE DATOS
Los datos primarios (los obtenidos intencionalmente para comprobar unas hiptesis previas),
se recogen mediante instrumentos diseados de acuerdo con reglas metodolgicas. Los
principales son:
Observacin (participante, no participante, mixta).

Cuestionarios por escrito.
Cuestionarios orales (por entrevista).
Entrevistas en profundidad (para temas difciles, de aptitudes, de
motivaciones, ..).
Reuniones de grupo.
Escalas y tests (se pueden combinar en cuestionarios y entrevistas).
Experimentos.

21
FIJACIN POBLACIN Y MUESTRA
POBLACIN
La poblacin o universo es el colectivo en el que se da un problema, un comportamiento, una

situacin, unas actitudes y caracterizada en relacin con los dems.
Conviene en las investigaciones propuestas:
Elegir poblaciones que no planteen muchas dificultades de estudio (accesibles, no recelosas,
fcilmente identificables o ya conocidas).
Auto limitarse mucho; un departamento, un grupo de trabajo, un centro educativo, una
facultad universitaria.
LA MUESTRA
Principio: la parte seleccionada para aplicarle el instrumento de recogida de datos ha de

representar fielmente las caractersticas demogrficas y sociales del universo o poblacin:
sexo, edad, nivel econmico, clase social, nivel educativo, actitudes generales, ...
TIPOS:
Simple al azar: dar a cada unidad del universo la
misma probabilidad - se numera a todas las unidades del universo de 1 a 10.000, 100.000, ...se determina al azar el nmero por el que se empieza, se emplea luego una lista de nmeros al
azar (en cualquier libro de estadstica).
Muestreo por cuotas: se trata de seleccionar una
muestra en la que cada grupo tenga la misma proporcin o cuota que en el universo.
Muestreo estratificado al azar: dividir la
poblacin en tantos grupos como sean deseables y tiles y proceder luego en la muestra n 1 proporcional o no.
Muestreo accidental: entrevistar a aquellas
personas que deseen ser entrevistadas sin plan concreto de muestreo. Slo vale si se monta un
estudio paralelo con una muestra representativa.

22
Muestreo intencionado: coger los casos

considerados como tpicos en la poblacin, definiendo bien por qu criterio se los define
como tpicos. hay que comprobar con una muestra representativa que la tipificacin es exacta.
Muestreo en racimo: se sortean los "racimos" o
grupos de elementos que van a formar la muestra. Ejemplo: entre los 9.000 municipios
espaoles se eligen al azar (sorteo) los que van a servir de "municipios muestra", en los que se
va a entrevistar a todos (o parte) de los escolares, ancianos, etc. Se puede estratificar
previamente al colectivo de "racimos" y sortear despus, en cada estrato, los que van a servir
de muestra.
Ruta aleatoria: se asigna a cada entrevistador
una ruta o itinerario, con indicaciones precisas sobre el momento de iniciacin - buena
afluencia, no coincidencia con horas de entrada al trabajo o vuelta del mismo, y tiempo
atmosfrico adecuado -, personas que al azar han de ser abordadas - por ejemplo, 1 hombre
joven, 2 mujer joven, 3 hombre mayor, 4 mujer mayor, etc.-, modo de abordar a los
entrevistados, forma de cumplimentar el cuestionario, y anotaciones al final de cada
entrevista. El coordinador general asigna a cada entrevistador un nmero preciso de encuestas
a realiza cada da, y prepara cuidadosamente las rutas y caractersticas de la "muestra".

23
EL DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
A pesar de su orientacin a la accin y de sus consiguientes limitaciones, el diagnstico

organizacional implica, por sus exigencias de investigacin aplicada, la utilizacin de las
mismas tcnicas de recogida de datos y de los mismos procedimientos de anlisis que la
investigacin sociolgica.
El diagnstico organizacional es, en lneas generales, el proceso de utilizar conceptos y
mtodos de las ciencias del comportamiento para analizar la situacin real de una
organizacin y hallar frmulas para aumentar su eficiencia. En este proceso el rol del "cliente"
- la Direccin o un Comit Sindical - es esencial, tanto en la definicin de los objetivos del
diagnstico como en la configuracin de las relaciones entre el consultor y la organizacin, y
en la aplicacin de las recomendaciones de aquel.
Los consultores son especialistas formados en las ciencias del comportamiento y
especializados en desarrollo organizacional, investigacin aplicada, recursos humanos,
Hay que advertir, aunque parece innecesario, que el diagnstico organizacional difiere
sustancialmente de la investigacin acadmica, no aplicada, pura, en cuanto que acenta la
obtencin de resultados inmediatamente tiles para los miembros de la organizacin.
Las diferencias ms sobresalientes entre la investigacin acadmica, no aplicada, y el
diagnstico organizacional es el nfasis puesto por la segunda en obtener resultados que sean
inmediatamente utilizables por los miembros de la organizacin, por los "clientes".

24
DIMENSIONES DEL DIAGNSTICO

ORGANIZACIONAL
Las tres dimensiones del diagnstico organizacional son el proceso, la interpretacin y las
tcnicas de recogida de datos, y constituye un objetivo del profesional el conseguir un
adecuado equilibrio entre estas tres dimensiones.
EL PROCESO: en una lnea muy similar a la mayor parte
de las investigaciones por encargo, acadmicas o no acadmicas, se despliega en varias fases:

exploracin del problema, determinacin de los objetivos y del tipo de relacin entre el
consultor y el cliente, diseo del estudio - mtodos, tcnicas de medicin, muestra, anlisis y
datos administrativos -, recogida de datos mediante entrevistas, cuestionarios, anlisis de
datos secundarios, discusiones de grupos, etc., anlisis y feedback.
implica la definicin del
problema, la seleccin de los puntos clave o focos del estudio y la interpretacin propiamente
dicha de los resultados.
LA
INTERPRETACIN:
CUESTIONES ORIENTATIVAS:
Informe o visin que tiene el cliente del

problema de su organizacin, de las necesidades, de la situacin "ideal", de los desafos con
que se enfrenta la organizacin, ...
Redefinicin del problema, hiptesis de trabajo,
supuestos sobre la situacin "ideal" de la organizacin, definicin de la eficiencia
organizacional que va a intervenir despus en el diagnstico.
Comprensin de la situacin actual, individuos,
grupos y elementos de la organizacin ms implicados en la redefinicin del problema,
situacin real de los mismos, soluciones actualmente aplicadas a los problemas, imagen que
del problema y de las soluciones ms adecuadas tienen los miembros de los grupos ms
relevantes, recursos organizacionales en orden a la solucin de los problemas y a la mejora de
la eficacia.
Identificacin de las fuerzas que actan en favor
Elaboracin de soluciones factibles, realistas.
o en contra del cambio.

25
Una cuestin adicional: El nivel de anlisis de los problemas objeto del estudio y de las
soluciones propuestas. Los diferentes niveles habitualmente utilizados en los estudios de
diagnstico organizacional son: el nivel individual (actitudes de la gente, motivaciones y
comportamiento en el trabajo); el nivel interpersonal, referente a las relaciones primarias,
informales, entre los miembros de la organizacin; el nivel grupal o departamental, que se
refiere a la eficiencia y las rutinas de los departamentos y de las unidades de trabajo en la
organizacin; el nivel "divisional", en el que se comprenden unidades superiores de la
organizacin, como las fbricas, las filiales, las divisiones; y el nivel global, en el que se
estudia la organizacin como un todo.
Las tcnicas de recogidas de datos empleadas en el diagnstico organizacional deben tener en
cuenta sus implicaciones para el proceso de consultora, su adecuacin a las exigencias de la
interpretacin que se pretende, y su conveniencia desde un punto de vista metodolgico.

26
TCNICAS
Entre las tcnicas utilizadas en el diagnstico organizacional destacamos:
CUESTIONARIOS: Estructurados y auto aplicados.

ENTREVISTAS: El entrevistador plantea cuestiones abiertas de acuerdo con
un esquema fijo, con un guin de entrevista o sin guin previo.
OBSERVACIN: Observacin de los miembros de la organizacin y de su
marco de trabajo.
ANLISIS SECUNDARIO: Utilizacin de documentos, informes, ficheros,...,
de la organizacin. No produce ninguna molestia a los miembros.
DISCUSIONES DE GRUPO Y REUNIONES DE TRABAJO: Discusiones sobre
los procesos del grupo, sobre la historia y problemas de mismo;
simulaciones y ejercicios.
A continuacin hacemos referencia a las ventajas e inconvenientes de cada una de ellas:

27
CUESTIONARIOS
VENTAJAS
Es fcil cuantificar y tabular los resultados.

Es la tcnica ms rpida y econmica.
Es adecuada a grandes muestras.
Es til para estudios panel (repetidos en perodos distintos), para estudios
comparativos entre unidades y normas.
Bien adaptado para estudio de actitudes.
Los instrumentos estandarizados contienen items ya comprobados y
reflejan el modelo de diagnstico.
INCONVENIENTES
Es difcil obtener datos sobre estructuras, sobre comportamientos y sobre el

contexto.
No adecuada en cuestiones sutiles o delicadas.
Es impersonal.
Riesgos de Ns/Nc, de respuestas sesgadas.
Requiere habilidad en la construccin de los cuestionarios y en el anlisis
cuantitativo.
Peligro de excesiva dependencia de instrumentos estandarizados.

28
ENTREVISTAS
VENTAJAS
Cubre fcilmente un amplio repertorio de "tpicos" o puntos.

Puede ser modificada para adaptarse a las necesidades antes o durante la
entrevista.
Admite la empata y crea confianza.
Enriquece los datos.
Proporciona comprensin desde el punto de vista del entrevistado y de sus
interpretaciones.
INCONVENIENTES
Es una tcnica cara, exige entrevistadores experimentados.

Presenta problemas de muestreo en las grandes organizaciones.
Riesgo de sesgos en el entrevistado.
No permite comparaciones de las respuestas en guiones semi-estructurados
o no estructurados.
Es difcil analizar e interpretar los resultados.

29
OBSERVACIN
VENTAJAS
Los datos sobre el comportamiento son independientes de las

generalizaciones, opiniones y sentimientos de la gente.
Proporciona informacin sobre los efectos de la situacin.
Es flexible y enriquece los datos.
Genera intuiciones y nuevas hiptesis.
INCONVENIENTES
Hay limitaciones en el acceso (tiempos, distancia, secreto y objeciones de

los participantes).
Problemas de muestreo.
Es costosa, requiere observadores experimentados.
Hay problemas de sesgos de los observadores y puede afectar al
comportamiento de los observados.
Problemas tambin de interpretacin y anlisis.
Apariencia a menudo no cientfica.
-VER PROTOCOLO DE OBSERVACIN -

30
PROTOCOLO DE OBSERVACIN
Centro de trabajo: __________________________________________

N de empleados observados: _________________________________
Categora:
N de empleados observados por categora:

_____________
____________________
_____________
____________________
_____________
____________________
_____________
____________________
PROBLEMTICA OBSERVADA
Temas
Tipos de Opiniones
Frecuencia
Importancia
del tema (*)
del tema (*)
____________________
____________________
____________________
____________
____________
___________
____________________
____________________
____________________
____________
____________
___________
___________
__________
___________
____________________
____________________
____________________
___________
__________
___________
____________________
____________________
____________________
___________
____________________
____________________
____________________
___________
__________

31
Temas
Tipos de Opiniones
Frecuencia
Importancia
del tema (*)
del tema (*)
___________
____________________
____________________
___________________
__________
_________
___________
____________________
____________________
___________________
___________
_________
___________
____________________
____________________
____________________
___________
__________
___________
____________________
____________________
____________________
___________
__________
___________
____________________
____________________
____________________
___________
__________
OBSERVACIONES:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
(*) La frecuencia de aparicin del tema en la observacin y la importancia que los observadores han
concedido a cada tema se debe evaluar de 1 a 3, teniendo en cuenta las siguientes caractersticas:
1) Significa de escasa frecuencia o de leve importancia
2) Significa de regular frecuencia o de mediana importancia
3) Significa de abundante frecuencia o de alta importancia.

32
ANLISIS SECUNDARIO
VENTAJAS
Los miembros no se resienten ni reaccionan ante esta tcnica.

Permite cuantificacin.
Mediciones repetidas pueden verificar cambios ocurridos.
Las medidas utilizadas suelen ser vlidas y fiables, si son "familiares" (ej: medidas
de despilfarro).
A menudo es ms barata y ms rpida que la recogida de nuevos datos.
Puede proporcionar datos sobre la organizacin global y su entorno.
INCONVENIENTES
Problemas de acceso, recuperacin y anlisis pueden elevar los costes y el tiempo.

Pueden descender la validez y la fiabilidad de los datos y dificultarse el anlisis al
ser utilizados con una finalidad distinta a la original.
Es necesario interpretarlos en un contexto.
Muchos puntos de anlisis no estn cubiertos con esta tcnica.

33
DISCUSIONES DE GRUPO
VENTAJAS
Proporciona datos tiles sobre procesos complejos.

La interpretacin puede estimular el pensamiento.
Son datos disponibles para un anlisis y feed-back inmediatos.
Fuerte implicacin de los miembros de la organizacin.
Es posible el autodiagnstico.
Puede conducir directamente a planificar actuaciones.
El consultor puede ofrecer empata y confianza.
INCONVENIENTES
Sesgos derivados de los procesos de grupo y de la influencia del lder del grupo.
Requiere habilidades en el manejo de grupos.
Depende de altos niveles de confianza y cooperacin dentro del grupo.
Es de carcter impresionista, no riguroso, puede producir resultados sesgados y
superficiales.

34
CONSTRUCCIN DE CUESTIONARIOS
El cuestionario es el instrumento ms utilizado para la obtencin de datos en los procesos de

diagnstico. Pese a su rigidez presenta ventajas que superan claramente a los inconvenientes:
Coloca, o pretende colocar, a todos los entrevistados en la misma situacin

psicolgica.
Mediante un sistema de anotaciones simples, facilita el examen y comparabilidad
de todas las respuestas.
Permite abarcar una poblacin ms amplia.
LA FORMULACIN DE PREGUNTAS
Las preguntas deben cumplir una triple funcin:
Recoger los datos pertinentes, objetivo obvio.

Trasladar los objetivos de la encuesta a un lenguaje familiar para los encuestados.
Ayudar a conseguir un alto nivel de motivacin a la hora de rellenarlos.
Estas funciones obligan a tener en cuenta estos aspectos:
El lenguaje utilizado.
La relevancia de las preguntas.
La idea nica.

35
PREGUNTAS ABIERTAS Y CERRADAS
Es una de las decisiones principales al construir un cuestionario. La tendencia en los

cuestionarios estandarizados es utilizar preferentemente cerradas y dejar las abiertas para
aspectos muy puntuales, por dos razones: La economa del esfuerzo y la comparabilidad de
las respuestas.
La eleccin depende de factores situacionales:
Familiaridad con el tema.

Expresin de las actitudes individuales.
PREGUNTAS ABIERTAS
Razones por las que sostiene opiniones.
Reacciones a propuestas especficas.

Intensidad de Opiniones.
PREGUNTAS CERRADAS
LA ORGANIZACIN DEL CUESTIONARIO
La secuencia de las preguntas en el cuestionario es muy importante para conseguir el xito.

Las tres reglas bsicas son:
Logro de una introduccin apropiada.

Transicin fcil y razonable de un tema a otro.
Adecuada conclusin de la entrevista / Encuesta.
De estas tres reglas, se deduce la siguiente secuencia:
Comenzar el cuestionario con una serie de preguntas que no planteen problemas

subsiguientes.
Realizar una aproximacin gradual al problema central.
Realizar las preguntas ms complejas con mayor carga emocional.
Dedicar la ltima parte a preguntas que representen estmulos ms fciles y que
permitan concluir la encuesta de forma relajada.

36
Incluir al final algunas preguntas sobre datos clasificatorios del sujeto: edad, nivel
de estudios..., mientras que las preguntas clasificatorias relacionadas con el tema
principal conviene que vayan al principio.
Algunos autores recomiendan la TCNICA DEL EMBUDO u ordenacin de las preguntas desde
lo ms general a lo ms especfico a fin de impedir que las primeras preguntas del
cuestionario condicionen las respuestas de las preguntas que vienen a continuacin y as
mismo, para facilitar el mantenimiento de unas buenas relaciones con el entrevistado, que
pueden propiciar el inters por comunicar.
La TCNICA DEL EMBUDO INVERTIDO la secuencia anterior, es recomendada cuando el
investigador quiere estar seguro de que el entrevistado ha considerado ciertos aspectos al
ofrecer su evaluacin.
En general, conviene distribuir las preguntas en el cuestionario de forma que ofrezcan el
mayor sentido a la poblacin que se va a encuestar; es decir, conviene que la secuencia de
ideas en el cuestionario siga la lgica del encuestado. Por esta razn las preguntas que se
encuentran fuertemente asociadas unas con otras en trminos de los objetivos del estudio
deben encontrarse ampliamente separadas a lo largo del cuestionario.
Para suavizar los inevitables saltos bruscos de un tema a otro, debe informar al entrevistado
de que ha completado la discusin de un tema y de que va a iniciar otro nuevo.

37
CONSTRUCCIN DEL CUESTIONARIO

Una estructura de un cuestionario tipo puede seguir el modelo siguiente:
Datos bsico de identificacin:
Introduccin de la entrevista:
-Tipo de cuestionario si se utilizan varios
-Presentacin del estudio
- Nmero del cuestionario
- Garanta de anonimato
Preguntas introductorias al tema en cuestin

(normalmente las menos comprometedoras)
Preguntas relativas a los aspectos ms difciles o

delicados del tema
Preguntas
sobre
audiencia
de
medios
de
comunicacin
Preguntas sobre caractersticas socio-demogrficas

del
entrevistado
(algunas
no
necesitan
ser
formuladas; respuestas evidentes, v.gr.: sexo)
Fin de la entrevista
Agradecimiento

38
ENCUESTA PERSONAL
Las fases de una entrevista personal son las siguientes:

1.- Preparacin de la entrevista:
Esta fase tiene por objeto familiarizar al entrevistador con el cuestionario que va a utilizar.
En ella se le explicar, brevemente, que es lo que se pretende obtener con la encuesta; es
decir, los objetivos del estudio y, al mismo tiempo, se le indicar cmo deber efectuar la
seleccin de los empleados a encuestar y su posible sustitucin.
2.- Localizacin del trabajador a encuestar:
En la mayora de las ocasiones convendr realizar una llamada telefnica o una visita
previa, con el objeto de concertar una cita para efectuar la encuesta ene el momento adecuado.
3.- Presentacin:
El entrevistador har una breve presentacin de su persona y de la organizacin que
realiza las encuestas, siempre y cuando sea una entidad ajena a la propia empresa y no influya
en las respuestas a obtener. El encuestador, en esta fase, deber actuar con total naturalidad,
insistiendo, con cierta delicadeza, si se encuentra con una inicial resistencia. Es muy
importante que no empiece hasta que el encuestado acepte plenamente la entrevista.
Es conveniente dotar al entrevistador de la documentacin adecuada: carnets, tarjetas de
visita y cartas de presentacin, firmadas por la Direccin de Recursos Humanos de la
empresa.
Por otro lado, no conviene que en esta fase de presentacin, utilice la palabra
investigacin, pues suele engendrar una reaccin negativa que, en determinadas ocasiones,
impide la realizacin de la encuesta.
4.- Realizacin de la encuesta
Esta fase es la entrevista, propiamente dicha. Lo que viene a denominarse, en el argot de
estudios, el pase del cuestionario.
El entrevistador deber cerciorarse de que el encuestado entendi perfectamente la
pregunta y evitar, por encima de todo, dar ejemplos que sugieran respuestas. Cuidar con
especial atencin las preguntas filtro y no deber dar muestra de sorpresa, por muy extraa
que sea la respuesta obtenida.

39
5.- Una vez obtenidos los datos del cuestionario

El entrevistador deber dar por finalizada la encuesta. Por ello demostrar su
agradecimiento al encuestado, as como el de la direccin de la empresa u organizacin a la
que representa ene su caso, y efectuar una despedida rpida y cordial, dejando siempre, a la
vez, una grata impresin.
Terminada la encuesta, el entrevistador cumplimentar las informaciones adicionales que
se le soliciten, tales como impresiones personales, fecha, hora de comienzo y de terminacin,
etc.
Es normal que una vez terminado el proceso de captacin de datos, se proceda a un
control exhaustivo de los cuestionarios realizados, repitiendo alrededor del 10% de los
mismos, esta vez por los inspectores o delegados de encuestas. Sin embargo, en las encuestas
que efectan los propios Departamentos o Servicios de Estudios de Personal de las empresas,
no es necesario, en principio, realizar esta fase de control, ya que debe existir la confianza
suficiente en los encuestados o tcnicos que hacen el trabajo de campo, como para no hacerla
precisa.
SELECCIN DE LA MUESTRA A ENCUESTAR
Una muestra representativa de un universo o poblacin es un grupo, relativamente pequeo,
de individuos de dicha poblacin que presenta unas caractersticas semejantes a las de la
misma. Por ejemplo, si suponemos que en una empresa hay un 20% de Titulados y Mandos,
un 30% de Personal Administrativo y el resto es personal operativo en cadena de produccin,
una muestra representativa de esa empresa tendra que estar constituida por empleados
Titulados y Mandos, Administrativos y operarios, pero adems, en la proporcin del 20, 30 y
50%, respectivamente.
Evidentemente, trabajando con muestras, por muy representativas que sean, no se obtiene el
100% de exactitud; sin embargo, este pequeo error que se comete se compensa con el tiempo
y el dinero que se ahorra al trabajar con grupos pequeos en lugar de con toda la poblacin.
Para calcular muestras representativas de poblaciones, vamos a definir algunos conceptos
necesarios.
Tipos de poblacin. Vamos a encontrarnos con dos tipos de poblacin: la denominada
finita, que es aquella que tiene menos de cien mil individuos, y la infinita, que tiene ms
de cien mil. El tratamiento que daremos a cada una de ellas es radicalmente distinto, como
luego se comprobar. Lo normal es que en los estudios de personal que hagamos en nuestras
empresas nos encontremos siempre con universos finitos. Sin embargo, si hacemos estudios
intersectoriales, s es factible manejar poblaciones infinitas.

40
Coeficiente de Fiabilidad. El coeficiente de fiabilidad viene a ser el margen de confianza que

tenemos al extrapolar los resultados obtenidos de la muestra a la poblacin total. En
marketing social conviene utilizar el 95,5% y, en casos de gran precisin, el 99,7%.
Error de Muestreo. Es el error que se comete por el hecho de extraer un grupo pequeo de
individuos de un grupo mayor. Normalmente oscila entre 0,5% y 10%. En estudios
psicosocio-laborales conviene utilizar los siguientes errores de muestreo, en funcin del tipo
de investigacin que se realice:
z
Para estudios nacionales con segmentacin provincial, entre el 0,5 y el 1%
Para estudios nacionales con segmentacin regional, entre el 1,5 y el 2,5%
Para estudios regionales o zonales, entre el 3,5 y el 4,5%
Para estudios provinciales, entre el 4,5 y el 5,5%
Porcentajes. Los porcentajes o proporcionalidades son dos valores, p y q, que sumados dan
100. p viene a representar el porcentaje de veces que se produce un fenmeno concreto,
mientras que q es el porcentaje complementario.
As por ejemplo, si en una muestra de 200 trabajadores a los que se ha encuestado, hay 110
que se declaran partidarios de una determinada opcin de cara a un Convenio Colectivo, el
valor de p en la muestra sera de:
110
p=
x 100 = 55%
200
mientras que el valor q sera:
q= 100 p = 100 55 = 45%
Estos valores de p y q se obtienen antes de la encuesta, a travs de un pre-test o pequeo

sondeo, realizado a una muestra de cien a doscientas personas.
Si, por las razones que sean no se realiza dicho pre-test, se puede dar a p y q unos valores fijos
del 50%. Es una expresin eclctica o intermedia, que se conoce en Investigacin Social
como condiciones de muestreo.

41
Con estos conceptos, brevemente descritos, podemos pasar a definir los tamaos de muestras
representativas, contemplando cuatro posibles situaciones:
1. Poblacin infinita, con un coeficiente de fiabilidad del 99,7%
El nmero de empleados a encuestar, es estas condiciones, viene dado por la siguiente
expresin:
9pq
n=
E
siendo n el tamao de la muestra, p y q las proporciones complementarias y E el error de
muestreo.
Ejemplo: se desea realizar un estudio de Comunicacin Interna sobre el conjunto de
empresas que constituyen un Holding que agrupa a un colectivo de 350.000
trabajadores.
Cul ser el tamao de la muestra a encuestar si se trabaja con un coeficiente de
Fiabilidad del 99,7%, un error de muestreo del 3% y condiciones desfavorables?
La expresin que se utilizar al ser universo infinito (N< 100.000 trabajadores) y trabajar con
un Coeficiente de Fiabilidad del 99,7% ser:
9pq
n=
E
Como indican que las condiciones de muestreo son desfavorables: p = q = 50%
Sustituyendo en la expresin se tiene:
9 x 50 x 50
n=
= 2.500 encuestas
3
Hay que encuestar a 2.500 trabajadores, para obtener datos representativos de todo el
Holding.
42
2. Poblacin con un coeficiente de fiabilidad del 95,5%

En este caso, la expresin que se deber utilizar es la siguiente:
4pq
n=
E
Con el mismo significado para n, p, q y E que anteriormente le hemos dado.
Ejemplo: Se quiere realizar un estudio de Clima Laboral en un Sector Industrial que
agrupa a un colectivo de 400.000 trabajadores.
A qu muestra deber encuestarse si el Coeficiente de Fiabilidad con el que va a
trabajar es del 95,5%, el error de muestreo es de un 3,5% y se ha efectuado un pretest a 200 empleados que ha dado los siguientes resultados:
- Opinan que el Clima Laboral de su empresa es bueno:
120
- Opinan que el Clima Laboral de su empresa es malo:
60
- No saben, no opinan:
20
TOTAL
200
Los valores de p y q vendrn dados por el pre-test realizado:

120
p=
x 100 = 60%
200
q= 100 60 = 40%
El tamao de la muestra ser:
4pq
n=
4 x 60 x 40
=
= 784 encuestas
3,5
Se deber encuestar a 784 trabajadores.

43
3. Poblacin finita con un coeficiente de fiabilidad del 99,7%
La frmula matemtica que nos indica la muestra representativa es la siguiente:

9 pq N
n=
E (N-1) + 9 pq
Todos los smbolos utilizados son conocidos, excepto N, representa a la poblacin. En esta
ocasin s tiene importancia el tamao de la misma, debido a que la alteracin que se produce
en un grupo pequeo, por extraer una muestra de l, es mayor que la producida en un grupo
grande.
Ejemplo: Una empresa tiene una plantilla de 15.426 trabajadores. Disear la muestra
representativa a encuestar si se desea trabajar con un Coeficiente de Fiabilidad de
99,7%, un error de muestreo del 3% y Condiciones Desfavorables.
Como la poblacin a la que dirige el estudio est constituida por 15.426 empleados, estamos
ante un universo finito (N< 100.000).
En consecuencia aplicaremos la expresin anteriormente sealada:
9 pq N
n=
9 x 50 x 50 x 15.426
=
E (N-1) + 9 pq
= 2151 encuestas
3 x 15.425 + 9 x 50 x 50
Habr que encuestar a 2.151 trabajadores de la empresa.

44
4. Poblacin finita con un coeficiente de fiabilidad del 95,5%
Por ltimo, tenemos el caso de sondear a una poblacin finita, y con un coeficiente de
confianza del 95,5%.
Para este tipo de encuestas utilizaremos la siguiente expresin:
4 pq N
n=
E (N-1) + 4pq
Con el mismo significado, para los parmetros, que hemos dado en el caso anterior.
Ejemplo: Suponemos que queremos hacer una encuesta personal entre los 1.259
trabajadores que tiene un laboratorio.
A cuntos deberemos encuestar si trabajamos con un coeficiente de fiabilidad del
95,5% y un error de muestreo del 5%, y realizando un pre-test ha salido un valor
para p del 65%?
Sustituyendo en la expresin correspondiente, se tiene:
4 pq N
n=
4 x 65 x 35 x 1.250
=
E (N-1) + 4pq
= 282 encuestas
5 x 1.249 + 4 x 65 x 35
Tendremos que encuestar a 282 trabajadores del Laboratorio para obtener resultados
extrapolables a toda la plantilla.
Se observa del anlisis de estos casos, que el tamao de la muestra a encuestar es funcin del
tipo de poblacin a sondear (que sea o no finita), del coeficiente de fiabilidad (a mayor
coeficiente, mayor muestra), y del error de muestreo (cuanto menos error queramos cometer,
mayor deber ser la muestra a encuestar.
45
Para algunos casos concretos, en lugar de las frmulas indicadas, se pueden utilizar unas
tablas denominadas Tablas de Harvard, que indican directamente el tamao de la muestra a
encuestar.
Estas tablas son cuatro (Tabla 1, 2, 3 y 4), viniendo el tamao de la muestra dado por el
nmero resultante del cruce de la fila con la columna.
Tanto en la Tabla 3 como en la 4, cuando no aparece indicada ninguna cifra, significa que la
amplitud de la muestra es superior a la mitad de la poblacin, por lo que es aconsejable
realizar el sondeo a la totalidad del universo.

46
SISTEMAS DE DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA

POR SEGMENTO DE POBLACIN
Como complemento a lo anteriormente indicado, vamos a ver los distintos mtodos de

distribucin o seleccin de la muestra a encuestar.
En marketing social se suele utilizar los llamados muestreos "aleatorios estratificados". Se
denominan "aleatorios" porque se basan en una eleccin de la unidad muestraria del
trabajador a encuestar, realizada al azar y, como consecuencia, todos los empleados que
constituyen la plantilla de la empresa tienen las mismas posibilidades de formar parte de la
muestra.
Es condicin bsica el que todas las personas de la empresa tengan el mismo grado de
oportunidad de formar parte de la encuesta, sin que existan perturbaciones de ningn tipo que
condicionen la composicin de la muestra.
Se denominan "estratificados" porque la poblacin se divide en dos o ms grupos, categoras
o segmentos, de los cuales se obtiene una muestra representativa. Con esto se garantiza una
representacin, suficientemente significativa, de cada grupo, evitando que determinadas
categoras laborales, escasas en nmero pero importantes en cuento a opinin, queden fuera
del sondeo.
Atendiendo al criterio que se siga, en cuanto al reparto del nmero de unidades muestrarias de
cada estrato o segmento, se distinguen tres sistemas de muestreos estratificados.
CONTROLADO
Consiste en asignar a cada segmento o categora de trabajadores un nmero igual de personas

a las que encuestar.
Ejemplo: si entre las tres categoras labores de una empresa: Tcnicos,
Administrativos y Operarios, hay que repartir 1.200 encuestas, de forma controlada,
deber asignarse a cada clase 400 encuestas.

47
TCNICOS
ADMINISTRATIVOS
na = 400
nm = 400
nb = 400
OPERARIOS
n = 1.200
PROPORCIONAL
Este sistema distribuye la muestra, dentro de cada segmento, en funcin del tamao de ste.
Ejemplo: si una empresa que va a realizar un Estudio de Mandos Medios y se deben
efectuar 2.000 encuestas personales, cuntas debern hacerse en cada categora si el
20% de los empleados son Directivos y Mandos, el 50% son Administrativos y
Tcnicos y el resto del Personal operario.
La distribucin de las encuestas es funcin del peso especfico de cada segmento.
na = 400
nm = 1.000
DyM
na = 0,20 x n = 0,20 x 2.000 = 400
AyT
nm = 0,50 x n = 0,50 x 2000 = 1.000
PO
nb = 0,30 x n = 0,30 x 2.000 n = 600
nb = 600
n =2.000 encuestas
Este mtodo es bastante lgico y es muy utilizado en los estudios de sociologa laboral por su
sencillez.

48
AFIJACIN OPTIMA
.
Por ltimo, el sistema denominado de "afijacin ptima" consiste en asignar a cada segmento
de la empresa un nmero de encuestas en funcin de su tamao y de su homogeneidad; es
decir, del grado de dispersin del dato que estamos investigando en cada uno de los estratos o
categoras establecidas.
Se suele aplicar en los casos en los que la homogeneidad de los distintos segmentos, en
relacin con el fenmeno a estudiar, es diversa.
Para aplicar este sistema es necesario partir del volumen de poblacin y de la desviacin
tpica que, en cada segmento, se d del fenmeno.
La desviacin tpica s, se estima en la prctica, bien mediante los resultados de un sondeo
piloto, bien segn la experiencia de encuestas anteriores o de especialistas.
Como complemento, recordemos que, en el caso de proporciones, la desviacin tpica de
poblaciones infinitas ms de cien empleados- viene dad por la expresin:
pq
n
S=
Y en caso de poblaciones finitas - menos de cien mil trabajadores - por:
pq
S=
N-n
x
N-1
Siendo;
s: desviacin tpica.
N: tamao de la poblacin a sondear.
n: tamao de la muestra representativa.
p y q: proporciones complementarias

49
Conocida la desviacin tpica, el reparto de la muestra por afijacin ptima se efecta

proporcionalmente a la magnitud de este valor a la poblacin en cada segmento, segn la
expresin.
ni
Ni Si
Nj Sj
J=1
denotando con el subndice i los valores correspondientes al estrato en cuestin, y con el de j

variando en funcin del nmero de estratos.
As, por ejemplo, si desarrollamos esta expresin para las tres categoras laborales de una
empresa, tenemos la siguiente triloga:
na
NaSa
nm
NmSm
NaSa + NmSm + Nb Sb
n
nb
NnSb
Na Na + NmSm + Nb Sb
NaSa + NmSm + Nb Sb
Con la notacin a para Directivos y Mandos, m para Administrativos y Tcnicos y b para Personal
Operario, por ejemplo.
Ejemplo: "Una empresa quiere distribuir las 625 encuestas a realizar entre
los tres grupos o categoras en las que est segmentada su plantilla;
Directivos y Mandos con 240 empleados, Administrativos y Tcnicos con 760
y Personal Operativo 1.930. A cuntos trabajadores se deber encuestar de
cada grupo, si las desviaciones tpicas correspondientes a cada categora
laboral, obtenidos mediante un pre-test son de 10, 30 y 60 %
respectivamente?
50
Aplicando las expresiones anteriores se obtiene:
PARA DIRECTIVOS Y MANDOS:
nm
=
760 x 30
-->
625
240 x 10 + 760 x 30 + 1.930 x 60
na = 11 Encuestas
PARA ADMINISTRATIVOS Y TCNICOS
nm
=
760 x 30
-->
625
240 x 10 + 760 x 30 + 1.930 x 60
nm = 101 Encuestas
PARA PERSONAL OPERATIVO:
nb
=
760 x 30
-->
625
240 x 10 + 760 x 30 + 1.930 x 60
nb = 513 Encuestas
Influye el tamao poblacional del grupo o segmento, pero tambin el grado de homogeneidad
del mismo, que viene indicado por su desviacin tpica.

51
REAS / PROBLEMAS / TCNICAS
REAS DE INVESTIGACIN EN LA INDUSTRIA Y EN LA EMPRESA
REAS
PROBLEMAS Y
TCNICAS APROPIADAS
TENSIONES A ESTUDIAR
1.- ESTRUCTURA
EMPRESARIAL
1.- Relaciones con la
sociedad entorno
1.1. Imagen/reputacin de la
empresa en la sociedad/entorno.
1.1. Conflicto entre pautas de la

sociedad-entorno y de la
empresa.
Discusin en grupo
1.2. Imagen/reputacin de la
empresa en la sociedad/entorno
1.2. Hostilidad respecto a los

trabajadores
Entrevistas a lderes locales.

Idem.
Hostilidad respecto a los

propietarios directivos, tcnicos.
2.- Interaccin social entre
trabajadores y sociedad
entorno
2. Hostilidad de los trabajadores

hacia
la
sociedad-entorno
(prejuicio,
estereotipos,
discriminacin, ostracismo,).
Hostilidad de los propietarios
directivos a la sociedad-entorno
(cerrazn, obstculo a nuevos
desarrollos
y
tcnicas,
caciquismos,).
3.- Status de los trabajadores

en la sociedad-entorno
3. Incongruencias de status y
conflictos de roles en relacin
con la posicin dual del
trabajador: en la empresa y en la
sociedad-entorno.
Encuesta a trabajadores.
Entrevistas
directivos.
propietarios
Entrevistas a lderes obreros y a

lderes locales.

52
REAS
PROBLEMAS
TCNICAS APROPIADAS
TENSIONES A ESTUDIAR
4.- Cultura de la empresa
4.1.
Cultura
material:
(ubicacin,
edificacin,
condiciones
fsicas,
equipamiento socio/asistencial).
4.1. Problemas de:
Observacin y cuestionarios a
los trabajadores.
- seguridad fsica
- enfermedad
- fatiga
insatisfaccin
con
condiciones de trabajo
4.2. Cultura social (valores,

pautas, usos, estilos vitales,
tradiciones, mitos sociales,
jerga,)
las
Dificultades en la comunicacin
(jerga y argot), conflictos entre
estilos de vida, frustraciones
ante la violacin de la
equidad, anomia laboral por la
inadecuacin
entre
ciertos
valores
y
ciertos
comportamientos y prcticas
Estudio de casos.
1. Inadecuacin funcional de los

puestos y las rutas de trabajo.
Confeccin
de
diagramas
mediante observacin.
2.- GRUPO E
INTERACIONES
1.- Distribucin de los
trabajadores en sus
puestos de trabajo y
trnsitos por las rutas de
trabajo.
Tensiones y fatigas por el

tiempo
de
construccin
derivado de la inadecuacin de
tiempos, escasez de tiempos de
descanso, excesiva longitud del
tiempo empleado para salir,
entrar al puesto, etc
Discusin
cuestionarios.
de
grupos,

53
2.- Estructura de grupos de

trabajo, tamao y
caractersticas de los
mismos, segn variables
sociales.
2.
Tensiones
por
las
discrepancias entre el grupo real
y el grupo deseado en que estn
insertos los trabajadores.
Conflictos de valores y pautas
sociales y laborales entre
grupos.
Entrevistas individuales.
Entrevistas a superiores.
Aislamiento fsico y social de

algunos trabajadores.
Inadecuacin funcional del
tamao de ciertos grupos de
trabajo.
3.- Articulacin de
interacciones entre los
trabajadores
Inadecuacin personal con el

puesto de trabajo por:
Tcnica de anlisis del puesto de

trabajo.
1) carencia en el trabajador de
las aptitudes y requisitos del
puesto de trabajo;
Entrevistas personales.
2) por la imposibilidad de
expresar en el puesto sus
aptitudes sociales
3.1. Conflictos entre las
valoraciones de los directivos y
las de los trabajadores sobre la
influencia de las interacciones
sociales en la productividad y
moral.
Entrevistas de grupo a directivos

y trabajadores correspondientes.
4.- Rasgos sociales de los

trabajadores: edad, sexo,
nivel educativo, lugar de
residencia
Tensiones
producidas
por
trasladarse y el regresar de casa
al trabajo (trfico, congestin,
medio de transporte)
Entrevistas
de
individuales.
5.- Relaciones entre los

trabajadores y los clientes
de la empresa.
Tensiones
producidas
por
problemas de etiquetas y ritual
en esas interacciones de tipo
vendedor-comprador.
Entrevistas individuales y de
grupo
1. Definicin inadecuada.
Diagramas sobre documentos y

observacin.
grupo
Estudios de casos conflictivos

especficos.
3. ORGANIZACIN Y
ESTRUCTURA DE LA
DIRECCIN Y DEL
CENTRO DE TRABAJO
1.- Cadena de mando y
autoridad.

54
1.1. mbito de control: nmero

de subordinados que dependen
de un solo individuo, y peso
jerrquico: nmero de niveles
jerrquicos.
1.1. Inadecuacin del mbito de

control y del peso jerrquico:
deficiencias en la forma de
dirigir y en la autoconfianza del
director.
Diagramas,
entrevistas
directivos,
entrevistas
profundidad a directivos.
1.2. Articulacin de la estructura

en el tiempo y el espacio:
1.2. Deficiencias estructurales:
Discusin de grupo:
insatisfaccin
por
infrautilizacin percibida y/o
usurpacin
percibida
de
funciones
- estudio de casos de bloqueo
- divisiones, subdivisiones y
departamentos
- confines entre lneas de mando
- bloqueo de la accin del grupo

de trabajo por:
- confines entre lneas y staff
1)
intervensionismo
directivos de otros grupos
entrevistas
situadas
a
en
personas
- cuestionarios
de
2) por deficiencias de medios,

procedimientos
complicados,
condiciones difciles del puesto
1.3.
Estructura
comunicacin:
de
la
a) Estructura de la comunicacin
descendente:
canales,
procedimientos
(reuniones,
boletines,
tablones
de
anuncio),
bloqueos
y
distorsiones debidos a fallos
estructurales.
b)
Estructura
de
comunicacin ascendente:
la
- procedimientos de reclamacin
- buzn
similares
de
sugerencias
- departamento de personal
- otros canales
- existencia de filtros
mecanismos de bloqueo
1.3.
Inadecuacin
de
la
estructura por mala definicin
de las funciones y roles de
comunicacin.
Insatisfaccin
por
incomunicacin, lentitud o
huecos en la misma, etc
Mala interpretacin de la
comunicacin
y
tensiones
consiguientes.
b) Inadecuacin de la estructura
por mala definicin de las
funciones y roles de la
comunicacin:
Diagramas de la estructura de
comunicacin.
Entrevistas a los ocupantes de
roles clave en el flujo
comunicativo.
Cuestionarios
insatisfaccin
comunicacin.
en
sobre
la
Estudio de casos tpicos de

incomunicacin descendente.
Diagramas de la estructura de
comunicacin.
- falta de canales
Entrevistas a los ocupantes de

roles clave en el flujo
comunicativo.
- distancia social entre grupos y

categoras de empleados
Escalas de distancia social entre

categoras laborales.
- rol directivo con rasgos de

resistencia a la crtica
Estudio de imagen de roles

(tcnica
de
Semntica
Diferencial)
- mecanismos de cortocircuito

55
c) Estructura de la comunicacin
horizontal entre iguales:
- contactos en el flujo de trabajo
Inadecuacin de la estructura de
comunicacin horizontal que
producen
fragmentacin
y
distorsin de la comunicacin.
Reuniones de grupos de iguales.
d) Tensiones producidas por las

sospechas y acusaciones de
favoritismo
por
las
indiscreciones, por los falsos
rumores, etc.
Entrevistas personales a los

lderes de opinin y a los
correveidiles.
1. Defectos en la disposicin
tecnolgica del centro de
trabajo.
Entrevistas
personales
a
individuos especialmente mal
diseados.
- restriccin de movimientos,
posturas que acentan fatiga,
Diagrama del flujo de trabajo.
2. Deficiencias en el suministro,
en el equipo de transporte, en el
almacenaje, etc.
Observacin.
- contactos en los perodos de

descanso, comidas y viajes
- contactos en otras ocasiones
d) Estructura de comunicacin
oblicua:
- rumores
- secretos
- contactos con el staff
4. EL FLUJO DE
TRABAJO
1.- Corriente principal del
flujo de trabajo
2.- Afluentes de la corriente

principal del flujo de
trabajo
Deficiencias en la distribucin
de la fuerza de trabajo
disponible para los diversos
trabajos:
carencias
en
determinados puntos, tensiones
y competencia subsiguiente
entre
Departamentos
para
conseguir ms trabajadores.
3.- Puntos de origen de la
accin y puntos y lneas de
tensin
3.
Excesivas
demandas
impuestas a cualquier punto del
flujo principal de trabajo.
Entrevistas de grupo a personal

de Departamentos especialmente
implicados.
Observacin
y
entrevistas
individuales a los responsables.
Presin aplicada por diversos

afluentes para conseguir que se
realicen determinados trabajos y
que
un
afluente
pueda
adelantarse.

56
4.- Mecanismos y
procedimientos de
transferencia
4. Tensiones y conflictos
producidos por la transferencia
de presin:
Entrevistas de grupo a equipos

ms castigados por los citados
mecanismos y procedimientos.
- delegando trabajos a otros
Idnticas tcnicas.
- intentando acelerar el ritmo de

trabajo de otro
- atribuyendo la culpa
arritmias del flujo a otros
de
Mecanismos y procedimientos
para absorber la presin:
- trabajo ms rpido
- quejas
- bromas, racionalizacin
5.- Relaciones humanas
inducidas y condicionadas
por el flujo de trabajo
5. Problemas y tensiones
existentes en esas relaciones:
- fricciones entre grupos de
trabajo sometidos a la mayor
presin
Entrevistas de grupo a equipos

ms conflictivos o sujetos a
tensiones.
Entrevistas
individuales
lderes de los grupos.
- temores por inseguridad fsica

en el trabajo
- conflictos en la definicin de
roles
- tensiones por el sentimiento
personal de tarea excesiva,
sobrecarga
tensiones
por
tarea
sobrecargada por rendimiento
deficiente de otros compaeros.
5. PUESTOS Y ROLES
DIRECTIVOS

57
1.- Estructura de los puestos

y roles directivos, y de los
modelos en que se
inspiran:
1. Tensiones y conflictos
debidos a definiciones diferentes
de la poltica y de la prctica a
seguir.
a) modelos de comportamiento
autoritario
Tensiones y conflictos debidos a

discrepancias entre aptitudes y
autoridad en los directivos.
b)
modelos
de
comportamiento democrtico
c) modelo de comportamiento
laissez faire
Conflictos
entre
distintas
concepciones de los directivos
sobre las aptitudes requeridas en
la seleccin, asignacin de
cargos y promocin de mando,
tcnicos y empleados.
Discusiones
directivos.
de
grupo
con
Cuestionarios a directivos sobre

definicin y descripcin de
roles: directivos medios de
empleados y trabajadores.
Estudio de casos de conflicto de

roles.
Inconsistencia en los roles

directivos de algunos directivos.
2.- Estilos prcticos de
autoridad a diversos
niveles, segn modelos de
punto 1.
Insatisfaccin, baja moral,

descenso en la productividad
por ejercicio de autoridad
arbitrario, autocrtico, laissezfaire.
Experimento
control.
3.- Relaciones funcionales y

de autoridad entre y
dentro de:
a.
Conflictos
debidos
a
diferencias percibidas como
injustas en cuanto al status y la
promocin.
Entrevistas
personales
a
directivos insatisfechos y poco
integrados en la empresa.
- la lnea
- el staff
4.- Organizacin informal de

los directivos: dos puntos
principales.
a) Esquemas de conversacin:
quin
habla,
cantidad,
conversacin
b) Esquemas sociomtricos:
- grupos de comida
- asociaciones recreativas
b. Tensiones debidas a que el

staff y su rol e influencia es
ignorado o discutido por los
directivos de la lnea.
con
grupo
de
Entrevistas de grupo con

miembros destacados del staff.
4. Conflictos procedentes de:
Tcnicas sociomtricas.
- exclusin u ostracismo de
algn directivo por sus ideas,
afiliaciones, clase social
Observacin participante.
Entrevistas
personales
con
personas aisladas, rechazadas
- distancias sociales percibida

como
injustas
y
discriminatorias.
Exigencias a directivos de un
estilo de vida por encima de sus
posibilidades.
- asociaciones clubs
- pandillas de mujeres de
directivos

58
6.- COMPORTAMIENTOS
DE LOS GRUPOS DE
TRABAJO
1.- Comportamiento formal,
es decir, en los mbitos
tcnicos, sociotcnico y
social, en que el
trabajador est inserto.
1. Conflictos y tensiones por la

discrepancia entre:
- objetivos de los directivos y de
los
trabajadores.
Aquellos
basados sobre todo, en el
coste/eficacia, stos en la
satisfaccin personal.
Entrevistas a directivos y
cuestionarios a trabajadores
sobre objetivos diferencialmente
percibidos, y sobre satisfaccin.
Entrevistas
personales
trabajadores deviants
- oposicin de los trabajadores a

adaptarse a las expectativas
tcnicas sociotcnicas y sociales
de los directivos.
2.- Comportamiento en la
estructura informal:
2. Antagonismos y tensiones
entre pandillas.
- pandillas
Aislamiento de un trabajador e
imposibilidad de participar en
grupo informal por su puesto de
trabajo.
- grupo de comedor
- grupos de transporte
Tcnicas sociomtricas.
- asociaciones recreativas
esquemas
relacionales:
ayuda mutua, intercambio de
trabajo, etc
3.- Esquemas de
conversacin:
3. Discrepancias entre normas

del grupo y normas individuales:
- quin habla
- el trabajador habla demasiado
- cantidad de inters
- el trabajador abunda
conversacin autocentrada
- temas tabu
- esquema de sentimientos e
ideas
en
- el trabajador introduce temas

que no interesan al grupo
- los trabajadores rehusan al
participar en grupos de comida,
adherirse a normas de trabajo
del grupo, a normas de
comportamiento del grupo,
respecto a los mandos, etc
el
grupo
rechaza
participacin del trabajador
la

59
4.- Rituales y ceremonias de

introduccin:
4. Oposicin a los cambios en

rituales.
Entrevistas de grupo.
5.- Juegos en el trabajo

bromas, apuestas, cantos,
burlas
5. Oposicin a una disciplina

que intenta suprimir esas
actividades.
6.- Cdigo del grupo informal

sobre:
6. Conflictos y tensiones por la

oposicin o la violacin a ese
cdigo informal.
a)
Designacin
denominacin
b) Imposicin de tareas
- productividad
- disciplina
Conflicto entre el
informal y el informal.
Entrevistas a lderes de grupos

informales.
cdigo
- relaciones con superiores.

- cumplimiento de normas de
la empresa.
7.- EL ENTORNO
SINDICAL DE LA
ORGANIZACIN
EMPRESARIAL
1.- Ejercicio del poder y de la
influencia.
1.
Control
autoritario
o
autocrtico de los lderes
sindicales respecto a los
miembros del sindicato, y
reaccin
consiguiente
resentimiento de los miembros.
Observacin
reuniones
sindicales.
2.- Relaciones con los

miembros y afiliados
2. Hostilidad al sindicato.
Entrevistas de grupo
afiliados y simpatizantes.
3.- Relaciones con la

direccin
3. conflictos direccin-sindicato:
Absentismo sindical.
Discrepancias sobre derechos de

los trabajadores.
participante en
y
asambleas
con
Entrevistas a directivos de
personal sobre todo-, y a lderes
de las centrales.
Definicin diferente del rol y

funcin del sindicato en la
empresa.
Objetivos y lmites diferentes en
la negociacin colectiva.
Falta
de
canales
de
comunicacin entre la direccin
y el sindicato.

60
8.- STATUS Y
REMUNERACIN EN
EL CENTRO DE
TRABAJO
1.- Estructura de sueldos y
salarios
1. Insatisfaccin por:
Anlisis documentacin.
Insuficiencia percibida.
Encuestas a trabajadores.
Escala de salarios que enfrenta

trabajadores y viola pautas
informales del grupo.
2.- Pautas y expectativas del
grupo sobre
remuneraciones
2. Tensiones por:
Falta de relacin entre salario y
responsabilidad exigida en el
puesto.
Anlisis comparativo de escalas

salariales.
Cuestionario
afectados.
trabajadores
Falta de relacin entre la escala

salarial de la empresa y las de
otras empresas.
Violacin del mrito en la
administracin
del
sistema
salarial.
3.- Desigualdades existentes o
percibidas en el sistema de
remuneraciones.
3. Tensiones procedentes de las

discrepancias entre la valoracin
subjetiva del esfuerzo y el
salario percibido.
Entrevistas
de
grupo
trabajadores conflictivos.
4.- Instrumentos y
mecanismos de presin de
los sindicatos.
4. Baja de productividad
Observacin y entrevistas a
directivos y a lderes.
Sabotaje
Escalas de motivacin.
Entrevistas de grupo.
Absentismo
Huelga
Robos
9.- STATUS Y PRESTIGIO

EN EL CENTRO DE
TRABAJO
1.- Jerarqua de status
1. Discrepancias entre status

formal e informal, segn dos
criterios:
Antigedad vs.
preparacin.
Aptitud
Puesto o remuneracin
Aptitud o funcin.
Escalas de prestigio.
Entrevistas a trabajadores y
directivos ms afectados.
y
vs.

61
2.- Smbolos de status
3.- Derechos y limitaciones

asignados a cada status o
grupo de status.
2. Discrepancias entre posicin

del status en la jerarqua de
status concedidos o asumidos
por el trabajador.
Observacin.
3. conflictos y tensiones por la

incongruencia de status debida a
una definicin incorrecta o
ambigua de los derechos y
limitaciones.
Entrevistas personales a los

ocupantes de status ms
incongruentes
Conflictos por la negativa a

conceder
o
respetar
los
privilegios concebidos al status.
Entrevistas a grupos de status.
Entrevistas de grupo con grupos

de status ms incongruentes
Discusiones de grupo con los
grupos de status que se sienten
explotados.
Abusos cometidos por los que

ocupan status elevados en la
empresa, explotando su posicin
en perjuicio de los status
inferiores.

62

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El sentimiento de que los administradores y otros trabajadores

El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un

El grado en que las polticas, procedimientos, normas de

El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr

El grado en que los criterios de seleccin se basan en la

los objetivos del oficio.