MODELO TRIPLE HELIX COMO ESTRATGIA DE GESTO DE CUSTOS EM

INOVAO EM REDES DE MPES

Dusan Schereiber Universidade Feevale 1
Resumo: A inovao, como diferencial competitivo, comeou a fazer parte do
repertrio das organizaes, com maior nfase, nas ltimas dcadas do sculo
passado, apesar de ter sido apontada, j no incio do sculo, como aspecto
relevante para a gesto organizacional. No entanto, com cada vez maior nmero de
organizaes investindo em inovao e com a acelerao do ritmo do
desenvolvimento cientfico e tecnolgico, os custos de inovao cresceram, de tal
forma, que se tornaram inacessveis para as empresas de micro e pequeno porte.
Ao mesmo tempo, percebe-se que as instituies de ensino, em todos os pases,
tm recebido investimentos de vulto para a organizao de sua infraestrutura
laboratorial e a capacitao de tcnicos especializados. Desta forma, constatou-se a
situao de alocao ineficiente de recursos para a pesquisa e desenvolvimento,
com as instituies de ensino e pesquisa, dedicadas pesquisa cientfica,
descoladas da realidade empresarial e, de outro lado, as empresas, enfrentando
custos crescentes para inovar e se manterem competitivas no mercado. Com o
intuito de solucionar o impasse, foi concebido, no final dos anos sessenta, o modelo
Triple Helix, por meio do qual promovida a interao entre o meio acadmico e
empresarial, por intermdio governamental, gerindo os custos de inovao de forma
mais eficiente. A importncia deste modelo se percebe, com maior destaque, no
caso de MPEs empresas de micro e pequeno porte. O presente artigo relata o
caso de uma rede de pequenas empresas, que reduziu os custos em P&D, por meio
do referido modelo.
Palavras-chave: Estratgia; Inovao; Rede de MPEs; Gesto de custos; Triple
Helix.
THE TRIPLE HELIX MODEL AS A COSTS MANAGEMENT STRATEGY IN
INNOVATION NETWORKS IN SMALL BUSINESSES
Abstract: Innovation as a competitive advantage has become part of the repertoire
of organizations, with greater emphasis, in the last decades of the past century,
although it was pointed out at the beginning of the century as relevant to
organizational management aspect. However with increasing number of
organizations investing in innovation and accelerating the pace of scientific and
technological development, innovation costs grew so that became inaccessible to
micro enterprises and small. At the same time it is noticed that the educational
institutions in all countries, have received major investments for the organization of
its laboratory and promoted the training of specialized technical infrastructure. Thus it
was found the situation of inefficient allocation of resources for research and
development, with educational and research institutions dedicated to scientific
1

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research , disconnected from business reality, and on the other hand , firms facing
rising costs and to innovate remain competitive in the market. In order to resolve the
deadlock, was designed in the late sixties, the Triple Helix model, through which is
promoted interaction between the academic and business world, mediated by
government, managing innovation costs more efficiently . The importance of this
model can be seen most prominently in the case of MSEs - Micro enterprises and
small. This article reports the case of small businesses have reduced costs in R & D
by means of this model network.
Key-words: Strategy; Innovation; Small Business; Cost Management; Triple Helix.
Introduo

A necessidade de concepo de diferenciais competitivos, com o objetivo de

enfrentar a concorrncia, foi sentida pelos dirigentes organizacionais, j no incio do
sculo passado. Visando contribuir para o debate e elucidar o tema de
posicionamento estratgico das organizaes, vrios pesquisadores de destaque
conduziram pesquisas e, com base nos seus resultados, apresentaram teses, que
deram origem a vertentes tericas, que serviram para fundamentar diversas
abordagens que orientam os acadmicos e executivos at os dias atuais (KAY,
1996; GHEMAWAT, 2002).
Dentre as teorias mais relevantes, destaca-se o modelo de anlise SWOT, a
curva BCG e o mtodo de anlise de portflio e de unidades estratgicas de
negcios (HAMEL; PRAHALAD, 1989). Alm disso, verificou-se o incio de um
processo mais reflexivo, com foco em concepo de estratgias organizacionais no
escopo mais amplo, desde a compreenso das diversas formas que as
organizaes podem assumir, na sua atuao no mercado, at as alternativas de
arranjo de recursos organizacionais, visando o nvel timo em termos de retorno
econmico do investimento realizado pelos acionistas. Nesse sentido, as teorias
organizacionais receberam contribuies de vertentes de reas de conhecimento,
como economia, psicologia, sociologia, antropologia, entre outras (KAPLAN;
NORTON, 2004).
A confluncia destas vertentes tericas resultou em uma base mais robusta de
concepo de estratgias organizacionais, convergindo, para um ponto em comum
a necessidade de diferenciao da organizao, em termos de gesto, com nfase
em arranjo inovador de recursos disponveis -. Em outras palavras, trata-se de
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constituir diferencial competitivo (GHEMAWAT, 2002). Alis, a inovao, ou seja, o

fazer diferente, seja em termos de produtos finais ou de forma alternativa (processo),
empregando criativamente os recursos disponveis e, consequentemente, obtendo
diferentes resultados, j tinha sido abordada por Schumpeter (1982), que enfatizou a
sua importncia para as organizaes.
Destarte, a inovao, como campo de estudo, encontrou seu espao ao sol,
passando a configurar, inclusive, como um requisito normativo institucional e
legitimador das organizaes (CHRISTENSEN, 2003). Com cada vez maior nmero
das organizaes se candidatando ao lucro extraordinrio do empreendedor
inovador schumpeteriano, a atividade de pesquisa e desenvolvimento se tornou o
foco central de destaque, no universo organizacional (CHAM, 2005). Como
consequncia direta, constatou-se, tambm, o aumento significativo de recursos
aportados para a pesquisa cientfica e desenvolvimento tecnolgico, alm da
crescente sofisticao de equipamentos e processos empregados em P&D (DEB,
1996;

KRAMER,

2002).

custo

de

inovar

aumentou

exponencialmente,

impossibilitando o acesso pesquisa da maioria das organizaes, notadamente

das de micro e pequeno porte (MILLER; MORRIS, 1998; MORRISON, 2002).
Ao mesmo tempo, as instituies de ensino, procurando acompanhar a
evoluo da cincia e da tecnologia, investem recursos relevantes para aprimorar
sua infraestrutura laboratorial e, desta forma, preparar tcnicos (corpo docente e
discente) de alto nvel de competncia (DAGNINO, 2003). A referida preparao,
entretanto, fica, muitas vezes, restrita ao campo terico, encontrando reduzido
respaldo emprico, frustrando, com frequncia, as expectativas da sociedade e do
meio empresarial (BRISOLLA et al., 1997).
Destarte, no final dos anos sessenta, do sculo passado, alguns autores
conceberam o modelo Triple Helix, por meio do qual apresentaram as bases tericas
para a interao universidade-empresa, com mediao governamental (SABATO;
BOTANA, 1975). O referido modelo procurou evidenciar as vantagens da interao
da academia com as organizaes, tanto em termos macro como micro, alm de
evidenciar formas pelas quais a aproximao poderia ocorrer (LEYDESDORFF;
ETZKOWITZ, 1996). Dentre as vantagens, destaca-se a reduo de custos de

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pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, para as empresas

contratantes.
O

modelo

foi

acolhido

com

entusiasmo,

governamental, na maioria dos pases, notadamente

principalmente

na

esfera

em agncias dedicadas a

prover o apoio s micro e pequenas empresas (MPEs). A razo do entusiasmo se

fundamenta na alternativa de real reduo de recursos, que estas agncias vm
destinando para estimular a consolidao de redes de MPEs, como forma de
aumentar a sobrevivncia e longevidade destas organizaes, as quais se
encontram, na maioria das vezes, em condies precrias para enfrentar a
concorrncia de outros agentes de maior porte (TERRA; ETZKOWITZ, 2007).
O presente artigo foi elaborado com o objetivo de apresentar o caso de
aplicao do modelo Triple Helix, por meio do qual a rede de MPEs teve acesso ao
apoio em desenvolvimento tecnolgico de uma universidade privada, de grande
porte, na regio sul do pas, reduzindo, de forma relevante, os custos envolvidos na
gesto da inovao de produtos e processos. A apresentao do caso evidencia os
benefcios decorrentes desta alternativa de gesto de inovao, notadamente em
empresas de pequeno porte. No texto, ser realizada a anlise da tipologia de
custos que, desta forma, foi passvel de compartilhamento, viabilizando, na
percepo dos autores, anlise reflexiva que poder estimular a realizao de novos
estudos acerca do tema.
Inicialmente, ser apresentada a reviso conceitual, referente concepo
estratgica e gesto da estratgia, com foco em inovao, visando oferecer
contribuies tericas subjacentes ao posicionamento estratgico das organizaes,
facultando a anlise dos dados empricos. Como uma das alternativas de inovar, em
especial para as micro e pequenas empresas, o modelo Hlice Tripla, que consiste
na aproximao da empresa com a academia, com a mediao do agente
governamental, este ser o tema desenvolvido na seo quatro
Na quinta e sexta seo da reviso terica, sero apresentadas diversas
vertentes, que tratam dos benefcios do modelo cooperativo e associativo para as
micro e pequenas empresas, notadamente em relao ao compartilhamento de
recursos, reduzindo custos e otimizando a utilizao de bens de capital. Na
sequncia, ser caracterizado o mtodo de pesquisa empregado e tipificado o caso
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emprico. O artigo ser finalizado com consideraes acerca do caso em tela e

sugestes quanto a futuras pesquisas.

Estratgia

As contribuies mais consistentes ao tema de estratgia, desde a sua

concepo at a sua implementao, tiveram sua origem nos anos sessenta, do
sculo passado, vinculadas, inicialmente, ao conceito de planejamento estratgico.
Sloan e Chandler, apud Chandler (1992) definiram, como objetivo principal da
estratgia, o retorno do capital. Todas as aes empreendidas pela corporao
deveriam focar este objetivo. Na dcada seguinte, surgiram vrios modelos de
concepo de estratgias corporativas. Dentre elas, vale citar as pesquisas da
Harvard Business School, com destaque para Andrews (1980), proponente do
modelo de anlise SWOT, baseado em observaes empricas, e os trabalhos das
empresas de consultoria, como a Boston Consulting Group e McKinsey & Company.
Estas empresas se consagraram pela ferramenta de apoio gesto denominada
curva BCG e o mtodo de anlise de portflio e de unidades estratgicas de
negcios.
Analisando as definies de planejamento estratgico, Mintzberg (1973)
argumentou que o planejamento no sinnimo de definio de estratgias. O
modo de estratgia deve adequar-se situao, o que est mais ligado a uma
perspectiva contingencial. O autor sugere que, em relao a isso, os planos
estratgicos deveriam especificar pontos finais (objetivos gerais) e rotas alternativas,
mas deixando o gestor com a flexibilidade necessria para reagir a um ambiente
dinmico. Em 1978, o mesmo autor realizou uma pesquisa emprica longitudinal, da
qual emergiram trs pontos importantes: (i) a formao da estratgia pode variar
entre ambientes dinmicos e momentos burocrticos, com mediaes da liderana
entre esses momentos; (ii) a formao da estratgia se compe de perodos
distintos regulares; (iii) o estudo das relaes entre estratgias intencionais e
realizadas

leva

compreenso

do

corao

deste

complexo

processo

organizacional. Os estudos demonstraram dois tipos de estratgias: intencional e

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realizada, permitindo a combinao de trs formas: a) estratgia deliberada =

estratgia intencional que se realiza; b) estratgia no realizada = estratgia
intencional que no se realiza, devido a m interpretao do ambiente ou mudanas
durante a implementao; c) estratgia emergente = estratgia no intencionada,
mas realizada.
Quase onze anos depois, Porter (1989) conseguiu reunir e sintetizar o
conhecimento construdo, at ento, acerca do desenvolvimento de estratgias.
Duas questes centrais embasam, segundo ele, a escolha da estratgia competitiva:
(i) a atratividade das indstrias (ramos industriais), em termos de rentabilidade em
longo prazo, e os fatores que determinam esta atratividade; (ii) os determinantes da
posio competitiva, dentro de uma indstria. A estratgia competitiva deve surgir de
uma compreenso sofisticada das regras da concorrncia, que englobam as cinco
foras competitivas: (1) Entrada de novos concorrentes; (2) Ameaa de substitutos;
(3) Poder de negociao dos compradores; (4) Poder de negociao dos
fornecedores; e (5) Rivalidade entre os concorrentes existentes. Para o autor, os
dois tipos bsicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades da organizao, levam a trs estratgias genricas, para alcanar o
desempenho acima da mdia em uma indstria: (i) Liderana de Custo; (ii)
Diferenciao; e (iii) Enfoque (no custo ou na diferenciao).
Outros pesquisadores, do campo de estratgia, perceberam a relao de
dependncia com uma das derivaes da teoria mainstream de economia a RBV
(Resource Based View). Abordada, inicialmente, no campo econmico, por Penrose
(1959), o assunto foi retomado, de forma mais consistente, por pesquisadores em
administrao, apenas na dcada de oitenta (WERNERFELT, 1984) e noventa
(MAHONEY;

PANDIAN, 1992). A propriedade de recursos escassos valiosos,

monoplio advindo de protees e barreiras para competidores e a partir de

empreendimentos schumpeterianos, associados ao empreendedorismo e riscos (que
se perdem com a difuso do conhecimento) e de recursos especficos firma, pode
representar a vantagem competitiva.
A abordagem sistmica, pesquisada por Whittington (2002), explica as
diferenas entre as empresas, com base em sistemas sociais e econmicos em que
esto inseridas. Identifica, tambm, a influncia de estruturas internas, na definio
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de estratgias e polticas, incluindo as micropolticas de indivduos e departamentos,

os grupos sociais, interesses e recursos do contexto circundante. As variveis da
perspectiva sistmica incluem classe e profisses, naes e estados, famlias e
gneros. So importantes, portanto, para a teoria sistmica, as diferenas entre os
sistemas sociais de pases e as mudanas dentro dos sistemas sociais destes. .
A abordagem sistmica, com foco intraorganizacional, de Kaplan e Norton
(2004), evidencia que nenhuma rea da organizao trabalha sozinha, uma vez que
cada ao, feita por uma rea, impacta em cada uma das outras, sendo essa ao
refletida nos resultados financeiros da organizao. Prevalece a viso do processo
estratgico, como um processo de formulao e implementao, sendo a formulao
feita em conjunto, para obter o comprometimento da organizao. Os autores
destacam a importncia dos ativos intangveis e as suas relaes e consequncias
para a execuo da estratgia corporativa.

Estratgia com foco em inovao

Do ponto de vista da gesto e com os olhos voltados para o mercado, a

inovao definida por Westwood e Sekine (1988) como o processo pelo qual, s
vezes, as invenes so transformadas em produtos ou sistemas economicamente
sustentveis. A sustentabilidade econmica do produto novo tambm est vinculada,
diretamente, ao conceito de utilidade, destacado por Stokes (2005), ao apresentar o
Quadrante de Pasteur, fundamentado em pesquisa bsica inspirada na sua
utilizao, ressaltando quatro questes conceituais relacionadas pesquisa: (i)
caracterizao da pesquisa; (ii) os objetivos que devem ser levados em conta; (iii)
possibilidade de reduo das duas dimenses a uma; e (iv) tempo at a aplicao.
Tidd, Bessant e Pavitt (1997) e Reinl e Kelliher (2010) entendem que o
desenvolvimento de novos produtos representa uma competncia importante, em
virtude do ambiente externo permanentemente em mudana, que, desta forma,
oferece oportunidades para criar o novo, surpreender o mercado e assumir novas
posies. Como exemplo, pode ser destacado o conjunto de alteraes na
legislao ambiental, em vrios pases, tanto nos mais desenvolvidos, como nos
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pases emergentes, que cria novos marcos regulatrios concernentes a limites de

emisso de poluentes. Ao mesmo tempo em que este fato pode representar uma
ameaa a muitas organizaes, por outro lado, aquela empresa, que possui esta
competncia, pode aumentar a sua participao no mercado.
Tambm Berman e Hagan (2006) apresentaram um modelo de estratgia de
negcios, baseada em tecnologia. O conceito e os princpios de um processo de
estratgia de negcios, combinado com a viso de mercado e know-how
tecnolgico, permite s empresas transpor diferentes setores e atingir taxas
superiores de inovao. Esta abordagem exige o reconhecimento, por parte da
empresa, de que a inovao se tornou um fator crtico para o crescimento
sustentvel e surge da interseo da viso de mercado e do know-how tecnolgico.
Explorando a relao entre estratgia e inovao tecnolgica, Curry e Clayton
(1992) definem trs categorias de estratgias tecnolgicas: (i) adotar e adaptar; (ii)
inovar de forma incremental; (iii) inovar de forma disruptiva. Cada uma destas
categorias corresponde a, significativamente, diferentes posturas de negcios e de
comportamentos de gesto. Existem circunstncias onde cada uma representa a
melhor estratgia a ser adotada e cada uma apresenta diferentes gradaes de risco
e de custos.
Entende-se que a gesto da inovao se refere ao contexto estratgico e
organizacional dos processos individuais de inovao, com o objetivo de produzir
produtos bem sucedidos no mercado, e processos inovadores, com o objetivo de
racionalizao de tempo e de recursos. Para Christensen (2002), a gesto da
inovao inclui, obrigatoriamente, os elementos como marketing e produo e
entende que a organizao, que pretende obter xito na implementao de processo
de inovao, deve procurar integrar as atividades alinhadas e contemplar esta
prioridade na sua estratgia organizacional.
Henard e McFadyen (2006) abordam a inovao, realizada por meio de
processos de P&D, destacando a importncia das duas dimenses de conhecimento
acumulado e de capacidade absortiva em profundidade e amplitude para as
atividades de P&D, que a rea organizacional que apresenta a competncia
tcnica e conceitual para a conduo das atividades de inovao dos produtos. A
profundidade do conhecimento acumulado reflete o investimento prvio para adquirir
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o conhecimento relevante e a amplitude se refere utilizao que se d ao

conhecimento acumulado.
O processo de experimentao faz parte da rotina de P&D industrial, onde a
inovao pode ser definida como a transformao do conhecimento da empresa,
incorporado na sua linha de produtos, que satisfazem necessidades de seus clientes
atuais ou criam novas necessidades (MORT, 2001). As empresas so sistemas de
inovao e inovaes so baseadas na diviso de trabalho em gerao e utilizao
de conhecimento. Esta especializao molda a estrutura interna organizacional, os
meios de comunicao e as rotinas operacionais (LOASBY, 2001). O principal papel
da gesto de P&D, para Grant (1996), estabelecer a coordenao necessria para
a integrao do conhecimento, implicando, diretamente, na configurao do
posicionamento estratgico organizacional.

Interao universidade-empresa

Com base na sua pesquisa sobre os resultados da interao U-E

(Universidade-Empresa), na Unicamp, Brisolla et al. (1997) afirma que, apesar da
convico generalizada de que as universidades devem e podem desempenhar um
papel muito importante no encurtamento do gap tecnolgico, que constitui srio
obstculo para o crescimento econmico do Pas, ainda no h consenso sobre a
melhor forma de interao. A autora entende que as tentativas do

governo de

incentivar o estreitamento de laos, entre universidade e empresa, obtiveram

resultados aqum do esperado. No entanto, percebe-se que o ambiente de
competio intensa, no mercado, vem obrigando as empresas a buscar parcerias
com instituies de ensino e pesquisa. Alm disso, identificam-se novas
configuraes para os sistemas de inovao - redes de inter-relao entre
empresas, universidades e institutos de pesquisa. Nessas redes, que constituem a
base da nova sociedade do conhecimento, a autora entende que a universidade
ter, necessariamente, um papel relevante.
Em estudo realizado sobre o desenvolvimento da Amrica Latina, Sabato e
Botana (1975) destacaram que a inovao encontra diversos obstculos e enfrentSCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
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los exige do governo investimentos na estrutura produtiva e infraestrutura cientficotecnolgica. A atuao do governo tem, como objetivo, formular e implementar
polticas no mbito cientfico-tecnolgico de forma deliberada; a infraestrutura
cientfico-tecnolgica responsvel pela capacidade criadora, desenvolvendo a
cincia e a tecnologia, e a estrutura produtiva tem como funo revolucionar o
sistema de produo, atravs de inovaes. O relacionamento entre estrutura
produtiva e instituies de ensino e pesquisa o mais difcil.
Outros autores conceberam modelos semelhantes. O principal deles a Hlice
Tripla, de Leydesdorff e Etzkowitz (1996). O modelo toma as formas tradicionais de
diferenciao institucional entre as universidades, empresas e governo, como o
ponto de partida. A perspectiva evolucionria agrega, a esta configurao histrica,
a noo de que as pessoas modelam, de forma reflexiva, estas instituies. O
referido modelo leva em conta o crescente papel do setor de conhecimento em
relao infraestrutura econmica e poltica da sociedade. A diferena entre naoestado e economia leva anlise de diferenciao funcional entre a cincia e
mercado e de diferenciao institucional entre o controle privado e pblico. Percebese, desta forma, trs dinmicas claras e distintas: (a) a dinmica econmica do
mercado; (b) a dinmica interna da produo do conhecimento; e (c) a governana
da interface, em diferentes nveis.
Terra e Etzkowitz (2007) destacam a importncia da capacidade de
adaptao dos trs atores, que compem a Hlice Tripla, s contingncias
ambientais, em permanente transformao. Neste contexto, a empresa, de base
tecnolgica, dever estar ancorada na fabricao de produtos inovadores, alm de
interagir com as universidades e centros de pesquisa. A universidade, por sua vez,
dever possuir o perfil de universidade empreendedora, com a tarefa de promover o
desenvolvimento econmico e social, atravs de novas estruturas organizacionais e
com a misso de garantir a insero, no mercado globalizado, de todo o seu corpo
docente e discente. E, finalmente, o governo, denominado por Terra e Etzkowitz
(2007) como governo da nova era, dever ser participativo, viabilizando uma
interao efetiva com os demais atores, dialogando e construindo, com base no
consenso, o plano poltico que possibilite a efetiva parceria.

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As redes de cooperao de MPEs

As MPEs eram responsveis, no ano de 2005, pela gerao de 57,2% dos

empregos e 26,0% dos salrios. Esta

participao tem crescido, a cada ano,

implicando em crescente representatividade, tanto econmica como poltica, pois o

custo de se criar um emprego, em uma pequena empresa, inferior ao custo de
gerao de um posto de trabalho, em uma empresa de maior porte (IBGE, 2014). A
importncia do segmento das MPEs motivou a criao, no incio dos anos noventa,
do sculo passado, de uma agncia governamental para apoiar este segmento.
A atuao da agncia de apoio restringe-se s MPEs. Existem, no pas, dois
critrios predominantes para a classificao de empresas por porte: o valor do
faturamento anual e o nmero de empregados (MULS, 2008). O critrio de
faturamento anual serve de referncia para programas do governo federal, para a
concesso de incentivos fiscais, parafiscais e de fomento, como acesso
tecnologia. O faturamento anual , tambm, o critrio que consta do Estatuto da
Micro e Pequena Empresa. O critrio de nmero de funcionrios, por sua vez,
utilizado para fins estatsticos, pelo prprio governo federal, por meio do IBGE e
demais autarquias vinculadas ao governo. Este ltimo critrio utilizado, tambm,
pela agncia (DUTRA, 2009).
Desde 2001, a poltica de atuao da agncia, em todo o pas, est voltada
abordagem por APLs. Esta poltica foi definida a partir de pesquisas e estudos
realizados por professores e pesquisadores, das principais universidades brasileiras,
voltados a polticas para o desenvolvimento local e setorial dos agrupamentos de
empreendimentos, de micro e pequeno porte. Estudos e pesquisas de doutorado e
mestrado cristalizaram conceitos, que foram testados, na prtica, em alguns
agrupamentos territoriais de MPEs, em vrios estados brasileiros. Os resultados
obtidos, a partir de aplicaes-piloto, justificaram a abordagem a partir da
coletividade das MPEs, de acordo com o conceito vigente de Arranjos Produtivos
Locais (ZACCARELLI et al., 2008).

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Lastres e Cassiolato (2001) definem os arranjos produtivos locais como redes

de agentes localizados no mesmo territrio, sendo que estes agentes no so
apenas empresas (produtores, fornecedores, prestadores de servios, entre outros)
e suas diversas formas de associao, mas, tambm, diversas outras instituies
pblicas e privadas (orientadas prestao de servio de capacitao de recursos
humanos, pesquisa, desenvolvimento,

engenharia, consultoria e financiamento,

entre outros). Com base nos resultados de suas pesquisas, os autores afirmam que,
para intensificar as atividades inovativas em APLs, h necessidade de implementar
polticas pblicas, construdas com base em recursos, organizaes, instituies
locais e suas relaes (CASAROTTO; PIRES, 1999; GIULIANE, 2007).
Segundo Lastres e Cassiolato (2005) e Dutra (2009), os arranjos e sistemas
produtivos locais so construdos com base no seu histrico, que evidencia a sua
identidade idiossincrtica em termos sociais, culturais, polticos e econmicos. No
entanto, os sistemas apresentam maior interao, cooperao e confiana entre os
atores, do que nos arranjos produtivos locais. neste ponto que os autores
percebem a importncia da ao de polticas, tanto pblicas como privadas, que
possam resultar em criao de um ambiente favorvel interao, a longo prazo. A
abordagem de ASPIL Arranjos e Sistemas Produtivos e Inovativos Locais
caracteriza-se, particularmente, por ressaltar a importncia do aprendizado e da
capacitao, envolvendo empresas e diferentes conjuntos de atores, como
elementos centrais de dinamizao do processo inovativo.
Realizando a pesquisa com empresas de pequeno porte, associadas em
rede, Donckels e Lambrecht (1997) e Giuliane (2007) verificaram que trs fatores
porte de empresa, nvel de instruo do empresrio e estratgia de crescimento
influenciam a forma e a intensidade de troca de informaes, dentro da rede. A
pesquisa demonstra a importncia de redes de contato com outras empresas e a
correlao, dos trs fatores, com o maior ou menor grau de sucesso, na
consolidao da rede de pequenas empresas.
Uma das formas de associao de empresas de micro e pequeno porte,
contemplada com incentivos do governo federal, a de consrcio de exportao.
Para Minervini (2001), o tipo mais comum dos consrcios de exportao o
operacional. Os consrcios operacionais objetivam facilitar o processo de
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exportao, atuando tanto sobre os aspectos jurdicos como operacionais, para

atender os requisitos especficos do mercado externo. Nesta atuao, destaca-se a
concepo e adoo por todas as empresas envolvidas, de uma marca em comum,
especializao, capacitao e padronizao de processos produtivos, identificao e
homologao de fornecedores para o grupo e desenvolvimento de um plano de
marketing e de investimentos em bens de capital.

As vantagens de reduo de custos decorrentes da externalizao de P&D

A inovao organizacional, independente da nfase ou priorizao, seja em

concepo e desenvolvimento de novos produtos, reviso e alterao de processos,
de marketing ou de forma de organizar os recursos, bem como de reposicionamento
estratgico, est condicionada existncia do conhecimento especfico e atualizado,
notadamente, de natureza tcnica, da rea do conhecimento subjacente ao setor
econmico, no qual a organizao est inserida. Este conhecimento, que subsidia e
respalda as atividades de inovao, pode ser gerado internamente ou adquirido
externamente, sendo, na maioria das vezes, organizado e tratado pela rea de
pesquisa e desenvolvimento (P&D).
A rea de P&D representa, dentro da organizao, a fonte de gerao de
conhecimentos especializados, que podem agregar valor ao portfolio de produtos
que a empresa oferta no mercado e estuda mtodos mais eficientes de produo,
com menor custo e menor tempo de execuo (BOGLIACINO; CARDONA, 2010).
Muitos autores de teorias organizacionais, de abordagem econmica, percebem a
lgica de custos de transao como argumento central no processo decisrio, no
tocante questo Fazer ou Comprar (COASE, 1937; WILLIAMSON, 1996;
SWEDBERG, 2003), segundo a qual, comprar os servios de P&D apresenta menor
custo.
Segundo Swedberg (2003), a firma dever optar por fazer P&D, internamente,
apenas em caso de transaes frequentes, incertas e quando estas vierem a
demandar investimentos especiais, ou seja, aplicao de recursos em ativos
especficos. Do contrrio, dever ser usado o mercado. Coase (1937) argumenta
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
118

que a firma tender a ser maior quando os custos de transaes internas forem
menores do que os realizados no mercado, ou seja, quando o custo de realizao de
P&D, dentro da organizao, for inferior sua contratao no mercado, o que, de
certa forma, contradiz evidncias constatadas por outros autores. Dentre eles,
destacam-se Alchian e Demsetz (2005), que constataram acrscimos de custos
internos decorrentes da necessidade de superviso e controle de processos
internos.
No entanto, para diversos autores, com destaque para Langlois (2003),
possvel afirmar que a especializao se tornou a palavra chave nos anos noventa,
juntamente com a crescente flexibilizao e terceirizao. Apesar de todas as
dificuldades para terceirizar as atividades, muitas organizaes chegaram
concluso que, luz da teoria de custos de transao, os benefcios superam as
desvantagens. Morrison (2002) destaca que a externalizao de P&D permite
aumentar a produtividade de P&D, evita o inchao dos quadros internos de
pesquisadores e o comprometimento de recursos financeiros em ativos especficos,
destinados pesquisa. Kramer (1998) acrescenta que a externalizao de P&D
oferece, como principais vantagens, lucratividade, flexibilidade, maior rapidez e
inovao.
Hertog, Thurik e Roy (1993), Deb (1996) e Goel (1999) argumentam que a
externalizao de P&D proporciona, para as empresas, vantagens como a
identificao de oportunidades de desenvolvimento de novos produtos, a reduo de
riscos e de valores investidos. Deduzem que a organizao que externaliza, ao
menos parte de P&D, poder obter maior lucratividade, advinda do menor tempo de
desenvolvimento de produtos inovadores e da possibilidade de gesto simultnea de
vrios projetos.
Boath, Hess e Munch (1996) destacam, como principal vantagem da
externalizao de P&D, o uso apropriado de recursos flexveis e mais eficientes,
proporcionando a reduo de custos. Defendem que a empresa deve focar os
esforos de P&D interno em pesquisas de produtos estratgicos e centrais,
externalizando os demais desenvolvimentos, no que so apoiados por Harris et al
(1996), que recomendam que a deciso de externalizar P&D deve ser baseada nas
seguintes variveis: a centralidade e importncia da pesquisa para a organizao, o
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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papel estratgico da competncia que provm da pesquisa e o valor agregado da

tecnologia resultante da pesquisa.
Subjacente s vertentes tericas, que abordam o tema de externalizao de
atividade sob o ponto de vista de estratgia organizacional, existe, na literatura, a
abordagem que procura tecer suas consideraes luz da gesto estratgica de
custos. Esta abordagem encontra respaldo, principalmente, na teoria dos custos de
transao, viso baseada em recursos e a teoria de finanas, com destaque para as
proposies de Nakagawa (1993), Megliorini (2006) e Ferreira (2007) sobre a
estrutura de capital, com foco sobre o custo do capital e a teoria dos investimentos.
A essncia, da referida abordagem, representada pela necessidade de
planejamento prvio dos investimentos em bens de capital, sua tipificao e
caracterizao, em termos de utilizao efetiva (em horas mquina) e sua alocao
em projetos de pesquisa, os quais devem apresentar as estimativas de retorno
econmico esperado (BORNIA, 2002). O planejamento tambm dever contemplar a
previso de horas homem a serem utilizadas, segmentadas e categorizadas por tipo
de profissional a ser alocado, em cada um dos projetos, avaliao de horas a serem
consumidas no processo de pesquisa ou, at, de manuteno. Da mesma forma,
dever ser previsto o consumo de materiais auxiliares ou secundrios, no referido
processo de pesquisa (LEONE, 2000; MARTINS, 2006).
No tocante ao investimento em bens de capital, no pode ser omitida a taxa
de depreciao, decorrente do desenvolvimento tecnolgico, o qual, forosamente,
obrigar a organizao a substituir o equipamento antes do prazo da vida til do
mesmo, em virtude da necessidade de se manter em condies de competir com os
demais concorrentes e de preservar os nveis de produtividade. Trata-se de
perseguir o objetivo de otimizao na utilizao de recursos, ou seja, atingir o nvel
timo de retorno sobre os ativos da firma (VANDERBECK; NAGY, 2003; MARTINS,
2006).
Desta forma, ser facultado aquilatar o montante de custos, vinculado
deciso de internalizar as atividades de pesquisa e desenvolvimento, de forma
global, por projeto e at por produto. Agregando as variveis de cunho mais
subjetivo, seja de gesto do conhecimento ou de vetor estratgico, o gestor da rea
de P&D poder iniciar o processo reflexivo e negocial com instituies de pesquisa,
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inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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de ensino ou

com consultores individuais, na rea tecnolgica em tela, para

averiguar a possibilidade, as vantagens e desvantagens da externalizao.

luz de teorias de gesto estratgica de custos, destaca-se, como a mais
relevante vantagem da externalizao, a liquidez decorrente da reduo do
montante de recursos alocados e, por conseguinte, imobilizados, em bens de capital,
ou seja, em mquinas e equipamentos necessrios para a conduo do processo de
P&D. Esta deciso resultar, inevitavelmente, na melhoria dos indicadores de
retorno sobre o total do ativo, o que poder atrair investidores, dispostos a adquirir
aes da companhia (COGAN, 2000; SILVESTRE, 2002). Alm disso, com o
recurso em caixa, a empresa poder usufruir de oportunidades de investimento que
podem surgir ao longo do perodo de pesquisa de novos produtos, que chega,
normalmente, at cinco anos ou mais. No se pode deixar de mencionar a reduo
significativa de riscos, aos quais uma empresa descapitalizada est sujeita,
principalmente em contexto econmico instvel e imprevisvel.
A seguir, ser apresentado o caso emprico de rede de MPEs, que foram
beneficiadas pelo modelo Triple Helix, mediado pela agncia do governo federal,
com o objetivo de apoiar o empreendedorismo e as micro e pequenas empresas no
Brasil, obtendo o acesso ao desenvolvimento tecnolgico, junto a uma universidade
particular de grande porte, no sul do pas.

Mtodo de pesquisa

O mtodo de pesquisa escolhido foi o estudo de caso, por se entender que

apresenta melhor aderncia ao objetivo e s questes que nortearam o estudo. Tull
e Hawkins (1976, p. 323) afirmam que "um estudo de caso refere-se a uma anlise
intensiva de uma situao particular". De acordo com Yin (1989), a preferncia pelo
uso do estudo de caso deve ocorrer na pesquisa de eventos contemporneos, em
situaes onde os comportamentos relevantes no podem ser manipulados, mas
onde possvel se fazer observaes diretas e entrevistas sistemticas. O estudo foi
realizado com uma viso externa dos pesquisadores, sem envolvimento ou
manipulao de quaisquer informaes, levantando fatos contemporneos. Dentre
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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as aplicaes para o estudo de caso, citado por Yin (1989), nesse trabalho procurouse descrever o contexto da vida real e realizar uma avaliao descritiva.
O estudo de caso til, segundo Bonoma (1985, p. 206 e 207), "... quando
um fenmeno amplo e complexo, onde o corpo de conhecimentos existente
insuficiente para permitir a proposio de questes causais e quando um fenmeno
no pode ser estudado fora do contexto no qual ele naturalmente ocorre". Os
objetivos do Mtodo do Estudo de Caso no so a quantificao ou a enumerao,
"... mas, ao invs disto: (1) descrio; (2) classificao (desenvolvimento de
tipologia); (3) desenvolvimento terico; e (4) o teste limitado da teoria. Em uma
palavra, o objetivo compreenso" . Na parte emprica deste estudo, descrevem-se
as situaes que ocorreram, confrontando-as com a teoria, de forma restrita s
organizaes pesquisadas.
Trata-se da realizao de um estudo de caso mltiplo, comparativo de
desempenho anual, em dois consrcios de exportao, constitudos de organizaes
industriais da cadeia coureiro-caladista, da regio Metropolitana de Porto Alegre,
que produzem para o mercado local e para exportao. A pesquisa foi realizada por
meio de entrevista em profundidade, com os responsveis por sete empresas que
fazem parte de duas redes constitudas. Para evidenciar os elementos e categorias,
com o objetivo de contrast-los com a literatura revisada, foi utilizada a anlise de
contedo, seguindo o modelo proposto por Demo (2006).

Caracterizao dos casos e anlise dos resultados

A indstria de calados exibe baixo nvel de barreira entrada de novos

concorrentes, utiliza tecnologia de fcil acesso, intensiva na utilizao de mo de
obra e as economias de escala so pouco expressivas, de acordo com Costa
(2002). A produo pode ser realizada em uma nica empresa ou em vrias , o que
facilita a formao de aglomerados industriais, concentrando, em um mesmo local
geogrfico, fornecedores e fabricantes do produto final (GORINI;SIQUEIRA, 2000).
O complexo caladista do Vale do Sinos pode ser classificado como um
cluster, pois apresenta vrias condies que sustentam este modelo. Na rea do
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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Vale do Sinos, em um raio geogrfico de 30 km, existe a instalao desde

produtores de matrias-primas bsicas at produtores de mquinas e equipamentos
para o setor caladista. Alm de estar estabelecida uma cadeia vertical de produo
de calados, h uma relao horizontal entre as empresas, sob forma de
subcontratao para a elaborao de partes da produo. Nesta relao, esto
inseridas empresas de todos os portes, mas predominam organizaes de micro e
pequeno porte (85%, em 2004).
Alguns produtos, principalmente aqueles classificados como componentes e
acessrios, podem ser segmentados em duas categorias. A primeira possui
caractersticas semelhantes de commodities, tais como as couraas, contrafortes,
adesivos e produtos qumicos, entre outros. J a segunda categoria muito
influenciada pelas tendncias de moda, onde predominam fatores como a
criatividade e a inovao. Estes ltimos produtos tm um tempo de vida mais curto,
exigindo constante atualizao e novos lanamentos (ASSINTECAL, 2006). Trata-se
de desenvolvimento tecnolgico, melhoria dos padres de qualidade da indstria e
capacitao para a exportao.
As MPEs encontravam-se, normalmente, margem do referido processo de
busca e aquisio de novas tecnologias, ficando na dependncia de produo sob
encomenda, de compradores que forneciam a tecnologia requerida, tomando, como
contrapartida, maior parte da margem de contribuio, confirmando o teor dos
resultados de pesquisas de Casarotto e Pires (1999), Dagnino (2003) e Terra e
Etzkowitz (2007). Desta forma, perpetuavam a situao de dependncia do
fabricante de pequeno porte, o que favorecia, sobremaneira, o comprador que
impunha suas condies, representadas, no apenas, pelo preo final, como
tambm por todas as demais clusulas negociais como prazo mdio de fabricao e
entrega do pedido. Os compradores do exterior chegavam a instalar, na regio, seus
agentes de compra, buying agents, remunerados com a reduo da margem de
contribuio deduzida do fabricante (GORINI; SIQUEIRA, 2000; COSTA, 2002).
A situao comeou a mudar nos anos noventa, pela ao da agncia
nacional de apoio a MPEs, quando seu grupo de consultores articulou, com base no
diagnstico da situao, a proposta de capacitao da rede das indstrias
caladistas da regio (ASSINTECAL, 2006). Na aprovao do projeto, indicava-se
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
123

que as empresas deveriam atuar de forma articulada, buscando aumentar o padro

mdio da qualidade dos produtos, modernizar os padres de produo e de gerncia
e adotar prticas comerciais inovadoras, como forma de obter ganhos de escala,
para participar do mercado externo, ampliar as exportaes do setor de
componentes e contribuir para a ampliao das vendas externas do setor caladista.
Assim, foi estabelecido um compromisso formal das entidades, com objetivo de
alcanar as metas. Este tipo de medida, para aumentar o nvel de competitividade,
foi detectado em estudos anteriores, de autores como Brisolla, Corder, Gomes e
Mello (1997), Donckels e Lambrecht (1997) e Dagnino (2003).
O processo de capacitao tecnolgica incluiu, no desenho, a participao de
uma universidade local, de grande porte, que foi contratada para prover o grupo de
empresas com solues em termos de design de produtos e reestruturao de
processos internos, fundamentais para estimular as atividades de inovao
(BERMAN;HAGAN, 2006; CHRISTENSEN;RAYNOR, 2003). Este atendimento foi
viabilizado, tcnica e financeiramente, devido articulao e apoio da agncia
mediadora, com recursos disponibilizados pelo governo federal, dentro do programa
concebido, conceitualmente, luz do modelo de Hlice Tripla.
Atravs do trabalho de articulao de profissionais, contratados com esta
finalidade especfica, as empresas setorialmente classificadas foram contatadas e
convidadas a participar do programa. Os prprios articuladores organizavam os
encontros e mediavam as discusses, dentro do modelo de gesto recomendado
por autores como Casarotto e Pires (1999) e Lastres e Cassiolato (2007). Desta
forma, as empresas atendidas no projeto passaram a operar com marca prpria,
diversificaram os mercados consumidores, ampliaram o leque de produtos, bem
como realizaram investimentos na inovao de produtos e processos.
Ao analisar os resultados de 7 empresas do grupo, foi possvel constatar que,
aps 12 meses (ano 2009), os indicadores de natureza financeira e contbil
confirmam a apropriao dos ganhos. Na comparao com o mesmo perodo do ano
anterior ao programa, as empresas apresentaram crescimento de lucro operacional
entre 27,1% a 114,6%. O retorno sobre o Ativo Total, que demonstra o nvel de
competncia na gesto de recursos, cresceu entre 111,5% a 279,4%. Os ndices de
liquidez corrente tiveram crescimento entre 62,6% e 173,4%, o custo mdio de
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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desenvolvimento, por produto, foi reduzido, em percentuais que variaram de 44% a

69% e o tempo mdio de desenvolvimento por produto reduziu, em mdia, de 6 a 22
dias (BORNIA, 2002; MARTINS, 2006; FERREIRA, 2007). Alm disso, com a
atuao conjunta, sob a orientao de extensionistas universitrios, as empresas
conseguiram negociar alongamento dos prazos de suas compras, sem majorao de
valores, aumentando os prazos mdios de pagamento de 35,4 dias para 49,7 dias.
No entanto, tambm foi possvel constatar que as organizaes de menor
porte, que no tinham realizado aportes relevantes, para a organizao interna e de
inovao

de

produtos

processos,

foram beneficiadas

com um ganho

proporcionalmente superior ao das empresas de porte maior e com histrico de

investimento em inovao. Esta constatao baseia-se nos indicadores financeiros e
contbeis evidenciados, onde as empresas de maior porte apresentaram os
menores percentuais de crescimento,

menor variao em nmero de dias de

reduo do perodo de desenvolvimento de produtos e de aumento de prazo para

pagamento de compras, por j estarem usufruindo destes benefcios antes do
programa. Entende-se, tambm, que as estruturas menos hierarquizadas e mais
flexveis, de organizaes menores, podem ter contribudo para um maior ganho,
com

introduo

da

cultura

de

inovao

(CURRY;CLAYTON,

1992;

MILLER;MORRIS, 1998; BERMAN; HAGAN, 2006).

No tocante verificada otimizao de recursos, foco do modelo Triple Helix,
possvel afirmar que a mesma foi decorrente no apenas da inovao de produtos
(DEB, 1996; GOEL, 1999; HENARD & MCFADYEN, 2006), mas, tambm, de
processos de gesto, que resultaram em menor nvel de imobilizao do capital de
giro, em virtude de compartilhamento de infraestrutura, disponibilizada pela
universidade local, facultando a aplicao dos recursos para o financiamento da
atividade operacional, como aquisio de insumos, comercializao de produtos,
contratao de pessoas, como, tambm, de todos os demais processos de suporte.
Na percepo dos dirigentes, das sete empresas entrevistadas, o projeto
facultou o reposicionamento estratgico, por permitir o acesso tecnologia atual, a
custo reduzido.

SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em

inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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Consideraes finais

A importncia de constituio de um diferencial competitivo para as

organizaes foi evidenciada, no incio do sculo passado, por vrios pesquisadores
do campo de estratgia empresarial. Com o crescente acirramento da competio
pelos mercados e a entrada de novos concorrentes, a diferenciao por meio de
escala e escopo deixou de ser suficiente para assegurar a continuidade de vrias
operaes. Foi a partir desta constatao, que as organizaes perceberam o
potencial diferenciador na inovao, cujas bases conceituais tinham sido lanadas
por Schumpeter (1982).
A introduo de prticas inovadoras, dentro do ambiente organizacional,
estimulou a interpretao das situaes e eventos de rotina, luz de novas
abordagens, na pesquisa e no desenvolvimento de solues e na concepo de
novos mtodos de produo, incluindo rearranjo de recursos disponveis
organizao. A maioria das empresas aderiu ao novo modelo, notadamente, nas
ltimas dcadas do sculo passado, com o advento e consolidao da atuao
global das organizaes e a ao dirigida a mltiplos mercados.
Como consequncia desta nova orientao estratgica, das organizaes,
para a ao inovadora, associada acelerao do ritmo da evoluo cientfica e
tecnolgica mundial, os custos relativos ao processo de pesquisa e desenvolvimento
tiveram um crescimento acima do esperado. Alm disso, nem todos os produtos
inovadores obtiveram a confirmao de sua viabilidade econmica, pela demanda
do mercado, gerando, muitas vezes, prejuzos s organizaes e obrigando seus
dirigentes organizacionais implantao de controles em P&D, alm de buscar
outras alternativas para a reduo de custos para inovar.
Destarte o modelo Triple Helix, de interao entre universidade, empresas e
governo, com o objetivo de otimizar os investimentos em inovao, em termos
macro, veio ao encontro dos interesses destes trs atores. No caso das empresas, o
modelo que embasa, conceitualmente, a aproximao do meio produtivo com o
ambiente acadmico, com vistas cooperao para a inovao, representa uma
alternativa para reduzir valores alocados em investimentos em ativo imobilizado,
com previso de retorno a longo prazo, alm da flexibilidade do vnculo com a
SCHEREIBER, D. Modelo Triple Helix como estratgia de gesto de custos em
inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
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modeobra altamente especializada. J para a universidade, o modelo oportuniza a

vinculao da teoria com a prtica, alm da legitimao junto ao setor empresarial.
Neste contexto, o governo cumpre o seu papel de estimulador do desenvolvimento
cientfico e tecnolgico, com a real chance de reduzir valores a serem alocados, do
errio pblico, para este fim.
O referido modelo se tornou especialmente importante para as MPEs micro
e pequenas empresas que, devido s suas caractersticas estruturais e fragilidades
naturais, decorrentes de reduzida disponibilidade de capital, baixo nvel de
tecnologia embarcada, mo de obra com baixo grau de conhecimento e
competncia, entre outras, estavam, na sua maioria, excludas do processo de
inovao. No entanto, devido representatividade do segmento de MPEs na
economia nacional, com dimenses relevantes, tanto na gerao de emprego e
renda, como em termos polticos, a ponto de motivar a constituio de uma agncia
governamental com o foco especfico de fornecer apoio s MPEs, esta situao
mudou com a aplicao do modelo de redes e Triple Helix.
Em todo territrio nacional, a agncia do governo estimulou a constituio de
redes de cooperao, com o intuito de facultar o acesso aos programas
capacitadores da agncia e acesso inovao, por meio de interao com as
instituies de ensino prximas. Esta ao ocorreu, tambm, na regio do Vale dos
Sinos, onde as empresas do cluster coureiro caladista obtiveram assessoria para
aprimoramento de seus produtos e capacitao tecnolgica, por intermdio da
agncia e atravs da universidade particular, contratada para o referido projeto. A
inovao no se restringiu, apenas, ao desenvolvimento de produtos, mas,
principalmente, se deu na gesto inovadora de processos internos, resultando na
capitalizao das empresas envolvidas, em decorrncia da utilizao da estrutura da
universidade local, responsvel, dentro do modelo Triple Helix, por prover a
consultoria em gesto e tecnologia.
Os resultados da pesquisa, que evidenciaram notvel melhoria no
desempenho das empresas que participaram do programa, atravs de indicadores
como crescimento de lucro operacional entre 27,1% a 114,6%; o retorno sobre Ativo
Total que cresceu entre 111,5% a 279,4%; evoluo dos ndices de liquidez entre
62,6% e 173,4%, bem como a reduo do custo mdio de desenvolvimento, por
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inovao em redes de MPEs. Revista de Empreendedorismo e Gesto de
Pequenas Empresas, v.2, n.3, 2013.
127

produto, de 44% a 69%, e do tempo mdio de desenvolvimento para 6 a 22 dias,

permitem afirmar que o referido modelo pode ser uma alternativa para o crescimento
e desenvolvimento das MPEs. natural, entretanto, que o assunto merea maior
aprofundamento e os autores deixam o convite para o desenvolvimento de novos
estudos sobre o tema.

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Artigo recebido em: 23/12/2013. Aprovado em 14/01/2014

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