Practicas Gaby Actual

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y
ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
TEMA
: INFORME DE PRCTICAS
ASIGNATURA
: PRACTICAS PRE PROFESIONALES I
DOCENTE
: LIC. KAROL MOORE
ALUMNA
: SALES MARCHENES GABY
CDIGO
: 0811110046
CICLO
: VIII
SEMESTRE
: 2013
HUARAZ PER
Practicas pre profesionales I
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DEDICATORIA
El presente trabajo de prcticas pre profesionales est dedicado a mis progenitores por
innumerables motivos que hayan logrado encaminarme por el buen camino y as lograr el
objetivo deseado.
Dedico tambin a mi docente del curso por la gua y la orientacin prestado a si lograr el
presente trabajo.
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AGRADECIMIENTO:
Este presente trabajo agradezco a mis familiares porque me brindaron su apoyo tanto
moral y econmicamente para seguir estudiando y lograr el objetivo trazado para un futuro
mejor y ser orgullo para ellos y de toda la familia.
A la Universidad Catlica los ngeles de Chimbote - ULADECH
porque nos est
formando para el futuro, de ser un buen profesional de la carrera de administracin.

Agradezco a los docentes en especial a la Lic. Adm. Karol moore del curso de practica
pre profesionales I, pues quien me guio para hacer el presente trabajo. Gracias.
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PRESENTACIN
El Presente trabajo realizado durante mis prcticas pre profesionales en la Municipalidad
provincial de Huaraz, hago referencia al desarrollo del presente informe de practica preprofesional, para dar a conocer las experiencias adquiridas durante la realizacin de mis
prcticas en el rea de gerencia de administracin y finanzas, con el fin de ejercitar mis
conocimientos y destrezas del respectivo plan de estudio; construye un enorme
satisfaccin para nosotros porque conforma una experiencia ms en nuestra carrera
profesional de Administracin.
El objetivo de la realizacin de mis prcticas es adquirir ms habilidades y acumular
experiencia con el fin de consolidar la formacin tecnolgica del estudiante, vincular al
estudiante con la actividad productiva de bienes y/o presentacin de servicio, promover la
realizacin personal, social y profesional.
Permite al estudiante desenvolverse en situaciones reales de trabajo en un centro de
prctica aplicando conocimientos tericos y prcticos, donde el futuro profesional actuar
con autonoma cada vez mejor.
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INTRODUCCIN
En el desarrollo del presente informe abarca conceptos y experiencias adquiridas durante
el cumplimiento de las prcticas pre-profesionales, teniendo por finalidad ampliar mis
conocimientos a travs de las prcticas efectuada,
en la Municipalidad provincial de
Huaraz (MPH).
El objetivo principal de este informe es contribuir a mi persona la capacidad de manejar
con propiedad y riqueza el trabajo de la especialidad de Administracin.
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INFORME PRACTICAS PRE PROFESIONALES I

CAPITULO I: INFORMACIN GENERAL DE LA ORGANIZACIN
1.1
ANTECEDENTES HISTRICOS
HUARS
REPUBLICANO.
El 18 de enero de 1 823 Huars es elevada a la categora de Ciudad con el ttulo de "La

Muy Generosa", en mrito a su valiosa contribucin en la lucha por la Independencia.
Huars ya contaba con sus cuatro barrios: La Soledad, Espritu Santo (San Francisco),
Beln y Huarupampa. En 1 827 es creado el Colegio Nacional de "La Libertad", cuna de
grandes personalidades.
En esos aos Huars era Capital del Departamento de Huaylas y en 1 839 pasa a ser
Capital del Departamento de Ancash, a raz del triunfo de Gamarra sobre Santa Cruz.
Con el pasar de los aos, Huars toma cada vez mayor importancia en la historia
nacional. Aqu repercuten las revoluciones de Ramn Castilla, a quien se le apoya
incondicionalmente. En retribucin, el Presidente crea el 25 de julio de 1 857, la provincia
de Huars, con su capital la ciudad de Huars.
Durante la Guerra con Chile, Huars contribuy con hombres, vveres y dinero. Aqu se
form el Ejrcito del Norte que pele bravamente en Huamachuco.
En 1885, Pedro Pablo Atusparia, Alcalde de Marin, encabeza la ms grande revolucin
campesina de toda nuestra historia republicana. Durante 70 das los hombres del campo
fueron dueos de todo el Callejn de Huaylas. Se necesit matar a cerca de 10 mil
campesinos para derrotar este gran alzamiento.
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En 1899, por primera vez se exige la creacin de la Universidad de Huars, un anhelo que
no se cumplira sino despus de 80 aos de larga lucha.
Ya en el presente siglo, Huars experimenta un claro progreso en todos los campos.
Surgen las industrias y nacen los gremios de artesanos. Se cultiva el arte y se participa de
la vida poltica nacional. En 1 932 la revolucin aprista tiene eco en nuestra ciudad.
En 1940 se culmina la carretera Huaras - Pativilca; por all ingresan productos de Lima
que van a matar la floreciente industria huaracina. Un ao despus, un aluvin que baja
de la laguna de Cojup mata a cinco mil huaracinos y destruye gran parte de la ciudad.
Con esta tragedia, el progreso de Huaras qued truncado.
Cuando la ciudad curaba sus heridas y se encaminaba a lograr su desarrollo con la
persistente exigencia de la creacin de la universidad, la tierra tembl terriblemente
durante 35 segundos, tiempo suficiente para quitar la vida a ms de 15 mil huaracinos y
destruir completamente la ciudad. Esto sucedi a media tarde de un domingo 31 de mayo
de 1 970.
HUARS ACTUAL.
34 aos despus de la tragedia, Huaras es una ciudad cosmopolita, donde el turismo es
su principal fuente de ingreso. Visitantes de todos los pases del mundo llegan a Huaras
de donde parten a escalar los empinados picos de la Cordillera Blanca o a conocer las
maravillas que encierra el milenario templo de Chavn.
2
La actividad cultural ha crecido con la creacin de la Universidad "Santiago
Antnez
de
Mayolo"
diversos
institutos
de
formacin
superior.
Huaras es sede del gobierno regional y pese al olvido del gobierno tiende a lograr el
progreso de toda la regin en base al esfuerzo indoblegable de sus hijos.
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2.1
ASPECTOS GENERALES
1.1.1 ASPECTOS LEGALES

NOMBRE DE EMPRESA: Municipalidad provincial De Huaraz
RUC: 20172268430
FECHA DE FUNDACIN: 18 de enero de 1823
ADMINISTRADOR: Carlos Figueroa Maguia
ALCALDE: Vladimir meza Villareal
GERENTE: Carlos Tarazona Jimnez
1.2.2 ACTIVIDADES QUE DESARROLLA
Servicios:
Licencia de funcionamiento.
Tributos municipales.
Licencia de edificacin.
Registro civil.
Atencin de denuncias.
Recibo mecanizado.
CAPITULO II: ANLISIS PRE LIMINAR
2.1
PLANTEAMIENTO EMPRESARIAL
2.2
Misin y visin
2.1.1 VISIN
El Gobierno provincial de Huaraz, busca permanentemente el desarrollo sostenido,
participativo y democrtico, promoviendo el progreso local y brindando integralmente
servicios de calidad a la poblacin, respaldada en una cultura de valores que garantizan el
cumplimiento de las obligaciones institucionales en base al trabajo en equipo y una visin
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compartida,
administrando
los recursos de
la
institucin
con
transparencia
responsabilidad a favor de la poblacin huaracina
2.1.2 . MISIN
El Gobierno Provincial de Huaraz es una institucin lder y modelo en gestin pblica
municipal, orientada a brindar servicios integralmente a la comunidad huaracina,
mejorando su calidad de vida y satisfaciendo sus necesidades bsicas; con un equipo
humano competitivo y comprometido con el desarrollo sostenido, que administran
racionalmente los recursos materiales, tcnicos, econmicos y financieros.
2.1.3 OBJETIVOS
OBJETIVO INSTITUCIONAL:
La Municipalidad provincial de Huaraz, es un rgano de gobierno local con
autonoma econmica y administrativa en los asuntos de su competencia y ejerce
el gobierno local de la provincia. La Municipalidad es responsable de promover el
proceso de planeamiento para el desarrollo integral correspondiente al mbito,
recogiendo las prioridades propuestas en el proceso del Presupuesto Participativo.
2.1.4 ESTRATEGIAS
El gobierno provincial de Huaraz presenta el siguiente diagnostico institucional,
utilizando el mtodo de anlisis
2.1.5 MATRIZ FODA
FORTALEZAS
El capital humano de Alta Direccin y Unidades de Apoyo cuentan con nivel de

formacin universitaria y tcnico
El mayor porcentaje de funcionarios y trabajadores de Alta Direccin y de

Actividades de Apoyo y Asesoramiento reciben capacitacin semestral.
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El estado operativo de los equipos informticos (computadoras)se encuentran por

encima del estado regular en Alta Direccin y en Actividades de Apoyo y
Asesoramiento
La mayora de los trabajadores de la Actividad de Apoyo y Asesoramiento y de la

Actividades Directas tienen nivel profesional tcnico.
OPORTUNIDADES
Nueva Ley Orgnica de Municipalidades Nro. 27972 que faculta autonoma poltica,
Financiera y administrativa.
Programas de cooperacin tcnica y financiera a nivel nacional e internacional

como; lneas de apoyo a gobiernos locales
3.Asistencia tcnica y apoyo con programas de gestin y control de recursos; como

el SIAF GL
Construccin de sistemas de articulacin vial de envergadura local y regional,

como la carretera Casma - Huaraz.
Crecimiento de la demanda de turismo interno y externo en sus diversas

modalidades
DEBILIDADES.
Los equipos de sistema informtico de las Actividades Directas se encuentran en

un estado operativo, pero en malas Condiciones.
La infraestructura de los trabajadores de las actividades directas se encuentra en

malas condiciones.
Asignacin inadecuada del personal al no considerar el perfil profesional y

experiencia de los trabajadores parar el mejor desarrollo institucional.
Cultura de informalidad, impuntualidad y resistencia al cambio por parte de los

Trabajadores.
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Insuficientes ingresos directamente recaudados.
AMENAZAS.
Inestabilidad poltica en el gobierno Nacional y regional de Ancash.
Incremento en el pago de la deuda externa tanto de los intereses y como de las

amortizaciones.
Estancamiento
del
proceso
de
descentralizacin;
econmico,
poltico
administrativo.
Aumento de problemas ambientales como del suelo, aire y agua.
Paros y huelgas por mejora de ingresos econmicos y por el cumplimiento de las

ofertas electorales.
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2.3
ORGANIZACIN ESTRUCTURAL
2.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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2.2.2 DOCUMENTOS DE GESTION
MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCION
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
2.4 DIAGNOSTICO FUNCIONAL

2.3.1 FUNCIONES DE REA DE PUESTO DONDE REALIZA LAS PRACTICAS.
GERENCIA DE ADMINISTRACIN DE
FINANZAS
Unidad de logstica
Unidad de contabilidad
Unidad de tesorera
Unidad de maquinaria
Unidad de personal
Unidad de informtica
Tramite de documentos de las diferentes reas:

Unidad de logstica
Unidad de contabilidad
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Unidad de tesorera
Unidad de maquinaria
Unidad de personal
Unidad de informtica
Orden de servicio
Orden de compra
Tramite de documentos tales como informes, oficio, expediente, memorndum,

etc.
Pago a los personales, etc.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:
Depende del Gerente de Administracin y Finanzas. Tiene mando sobre el
personal administrativo nombrado y contratado de la Sub
Gerencia de
Tesorera. Es responsable de la conduccin, organizacin y desarrollo de la

programacin y control de las actividades de la Sub Gerencia.
2.3.2 DESCRIPCIN OPERATIVO DE LAS FUNCIONES EJECUTADAS
Este es el programa donde se realiza el llenado del comprobante de pago ya ejecutado

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para tener registrado en el sistema. El llenado es datos personales, registro SIAF, N de

folio que tiene el documento adjuntado, N de hoja de control, N de comprobante, fecha
de emisin, tipo de documento, tipo de comprobante, concepto y el monto.
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CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 EL PROBLEMA
Por las experiencias vividas se manifiesta que la capacitacin de los trabajadores es
muy bajo ya que no se puede trabajar muy bien por falta de la capacitacin de que como
ellos pueden trabajar en la organizacin no hay mucha comunicacin con los clientes ,
cada uno be su responsabilidad del manejo segn sus funciones es , en muchas
ocasiones se seleccionan atendiendo a criterios y compromisos polticos, descuidando los
aspectos de capacidad tcnica cuya ausencia se refleja en resultados deficientes, esto
crea un clima de inseguridad en el que por temor a no hacer bien las cosas, la
competencia tributaria se ejerce mnimamente en la entidad pblica, la deficientes
sistemas administrativos: depende en alta medida de la implantacin de sistemas
administrativas operantes ante cuya ausencia las funciones operativas no pueden
realizarse o bien se realizan con las deficiencias propias de los sistemas con que se
cuente, este punto est estrechamente relacionado con el relativo a la capacidad tcnica
de los responsables de la administracin financiera, ya que poco puede hacer en la
implantacin y perfeccionamiento de sistemas administrativos, falta de capacitacin al
personal: se da la deficiencia del personal cuando no estn en constante capacitacin,
esto influye el desconocimiento de procedimiento laboral ya que estamos en constante
globalizacin, ausencia o falta de seguimiento de los procedimientos de ejecucin: los
deficientes sistemas administrativos impiden que se tengan un conocimiento preciso del
estado que guardan los procedimientos de ejecucin que se inician en contra de los
contribuyentes municipales morosos u omisos, dndose frecuentemente el caso de que
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se inicien procedimientos en su fase de requerimiento y transcurrido el tiempo.

deficiente control de cumplimiento: se presenta este problema de difcil y casi imposible
solucin en muchos de las entidades pblicas ya que al no conocer no pueden realizar un
efectivo control de cumplimiento, resultado que solo comparecen a pagar quienes as lo
desean y hasta entonces se tiene el conocimiento de la obligacin por parte de la
autoridad, mnima informacin al contribuyente: Es importante la informacin para que el
contribuyente conozca o recuerde sus obligaciones tributarias con el municipio y el tiempo
y forma de cumplirlas, as como informarles modificaciones en torno a las mismas, sin
embargo a nivel municipal este recurso es poco socorrido. En la municipalidad provincia
de Huaraz, a la atencin al cliente no son adecuados.
Por lo tanto
la motivacin del trabajador
es conocido tambin como superacin
personal, crecimiento personal, cambio personal o desarrollo humano, es un proceso de

transformacin mediante el cual una persona
Adopta nuevas ideas o formas de pensamiento, que le permiten generar nuevos
comportamientos y actitudes, que dan como resultado un mejoramiento de su calidad de
vida. Por eso es necesario tomar conciencia de que la calidad de vida que ahora tenemos
es el resultado de los pensamientos y actitudes que hemos mantenido hasta el da de hoy.
el problema principal es
que muchas veces no se atienden
como deberan ser el
personal que elabora en las diferentes ares , no est apto para atender, es decir falta
atencin al cliente demora en la atencin, le falta empata para atender, adems el lugar
donde no es un lugar muy seguro por la mucha delincuencia, nosotros como estudiante
de la carrera de administracin
de
empresas nos ,vemos interesados en presentar
algunas alternativas para solucionar sus debilidades y as fortalecer la empresa .

Por otro lado en la ciudad de Huaraz tambin podemos observar problemas similares
como: con Los colaboradores no conocen toda las funciones, no se distribuyen
ordenadamente para la atencin de los clientes, se confunden con los informes ya sea de
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entrada y salida, no existe parmetro de desempeo al momento de atender. Al no

realizar una evaluacin constante de los peligros que influye todos estos problemas en la
empresa, aumenta el riesgo de que los documentos puedan sufrir prdidas que le lleven a
una situacin difcil. Por lo tanto es importante tomar medidas para solucionar estos
problemas y evitar las desagradables consecuencias que nos pude ocasionar el pasarlas
por alto.
3.2 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

Considerando que la tesorera es el eje central de una organizacin, porque de
ella depende el manejo de los presupuestos de una institucin, la elaboracin
de los estados financieros, los pagos, el manejo de excedentes de tesorera y
el adecuado control de los bienes de una empresa. De la eficiencia en el
manejo de recursos, as como su interaccin con las dems reas depender
el xito o fracaso de las ejecuciones generales.
Las situaciones de riesgo en el rea financiera son ms frecuentes que en
cualquier otra rea, por tanto es donde ms se debe estar alerta en detectar
situaciones o actuaciones irregulares y ejercer los mayores mecanismos de
control requeridos. La especial vulnerabilidad, propensin al fraude y a la
corrupcin por el uso indebido de fondos por parte de empleados y terceros
dentro de las diferentes funciones que se manejan como son la recaudacin,
la aplicacin de fondos y en general, de los diferentes flujos de fondos y
sistemas de control, exige la formulacin de medidas encaminadas a lograr el
control razonable para identificar conductas, aspectos, circunstancias,
procesos y procedimientos que pueden convertirse en fraudes o en corrupcin.
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3.3 OBJETIVOS
3.3.1 OBJETIVOS GENERAL
Unificar cada uno de los procesos que se laboran dentro del
departamento de Tesorera Municipal, y controlar el cumplimiento de las
rutinas de trabajo que se realizan a diariamente, evitando su alteracin
arbitraria de cada uno de los procesos que realizados por los diferentes
puestos que componen a dicho departamento, as como simplificar la
responsabilidad por fallas o errores que se pudieran cometer dentro de las
diferentes actividades que se realizan y con esto facilitar las labores de
auditoria que se pudieran presentar.
3.3.2
OBJETIVOS ESPECFICOS
Recaudar los ingresos municipales, realizar las erogaciones que haga

el ayuntamiento y cumplir con lo dispuesto en la legislacin que a la
materia se refiere.
Realizar
la
investigacin
que
permita
conocer
la
estructura
organizacional y los procesos de las actividades que realiza el rea

de Tesorera de la Alcalda Municipal de la provincia de Huaraz.
Evaluar los controles y sistemas de operacin para detectar posibles

irregularidades en las operaciones ejecutadas por el rea de
Tesorera y recomendar las correcciones respectivas.
Disear un modelo de examen especial para la Unidad de Auditora

Interna que permita evaluar el rea de Tesorera Municipal de la
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provincia de Huaraz.
3.4 MARCO TERICO:

PROPUESTA DE SOLUCIN:
Bueno la propuesta es que el personal de la tesorera sea capacitado dentro del rea y
otras ms, para as ser una competencia profesional y realizar sus actividades con
confianza en s mismo y al cliente dando resultados efectivamente.
CAPACITACIN DEL PERSONAL
Antecedentes:
Diversidad de autores del rea de Administracin en la actividad de Recursos
Humanos han hecho tiles aportaciones en el campo de la capacitacin, entre ellos los
siguientes:
Dentro de las organizaciones, el recurso humano constituye el principal patrimonio;
ocupa una posicin dentro de la estructura organizacional y tiene asignados
determinados objetivos y funciones que cumplir. Posee intereses, necesidades,
creencias y valores propios que la organizacin debe conocer, para encaminar sus
acciones hacia el logro de objetivos organizacionales y personales.
En este sentido, las personas son el recurso dinmico dentro de la organizacin, que
tienen la capacidad de aprender, transmitir informacin, desarrollar conceptos,
habilidades, destrezas y actitudes, capacidad que puede ser aprovechada por medio
del entrenamiento en el trabajo, para una mejor productividad.
La capacitacin surge a finales del siglo XVIII con la revolucin industrial, debido al
crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas. Con el propsito de
solucionar el problema, Frederick Taylor y Henri Fayol, en su Teora Clsica
desarrollan planteamientos que enfatizan en el estudio de tiempos y movimientos para
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la ejecucin de trabajos, y consideran al hombre como un apndice de la mquina.

Para el logro de la mxima eficiencia del recurso humano, el entrenamiento se
encamina hacia la especializacin del trabajador, centrada en el desarrollo de las
habilidades y destrezas.
Como una reaccin de oposicin a los planteamientos de Taylor y Fayol, surge la
Teora Humanista con aportes de la psicologa (posterior a la Primera Guerra Mundial,
1929). Esta teora busca corregir la tendencia a la deshumanizacin organizacin y de
la necesidad de dirigirlos con base en el liderazgo. El entrenamiento se dirige a
administradores, directores, gerentes, supervisores, etc. para ensearles la forma de
dirigir, motivar y tratar a los empleados, con el fin de lograr las metas organizacionales
y la satisfaccin de sus necesidades y expectativas.
En el transcurso de la Segunda Guerra Mundial (de 1939 a 1945), Max Weber como
exponente de la Teora Estructuralista, de la Escuela Burocrtica de la Administracin,
considera que el trabajo se realiza de manera ms efectiva, si ste se divide de
acuerdo con una jerarqua de funciones bien delimitadas, normas y reglamentos que
definan los derechos y deberes de los trabajadores y que cada individuo se comporte
de cierta manera preestablecida, sin que intervengan sus emociones en el
desempeo. Deben poseer personalidad flexible, con alta resistencia a la frustracin y
capacidad para dejar a un lado las recompensas. En esta teora, el entrenamiento se
dirige hacia gerentes para que planifiquen, organicen y establezcan los mtodos que
hagan ms racional la relacin entre los medios y los fines. En la Escuela
Estructuralista de la Administracin, el entrenamiento tiene como propsito lograr que
el recurso humano interiorice sus obligaciones y cumpla voluntariamente con sus
compromisos.
Al finalizar la Segunda Guerra Mundial (posterior al ao 1945), surge la Teora
Neoclsica que enfatiza en los aspectos econmicos y tcnicos de la organizacin. El
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entrenamiento va dirigido a los gerentes en lo relativo a las tareas de la organizacin,

planeacin y control, de manera que sean ms eficientes.
En la dcada de los 50s surge un nuevo movimiento, la Teora Behaviorista, en ella el
individuo es capaz de opinar, tomar decisiones y resolver problemas en busca de la
manera ms satisfactoria de hacer su trabajo. En ella el entrenamiento proporciona las
tcnicas que facilitan la aplicacin de esfuerzos organizados y la integracin de grupos
de trabajo. En la dcada de los 60s la Escuela del Desarrollo Organizacional es un
esfuerzo
educativo
complejo,
encaminado
cambiar
actitudes,
valores,
comportamientos y la estructura organizacional. El entrenamiento es un medio para

influir en los miembros de la organizacin, para generar aprendizajes y cambios en el
comportamiento.
Posteriormente, toma auge la Teora Sistmica que retoma los aportes de la
matemtica, ciberntica y la teora de sistemas, definiendo la organizacin como una
estructura conformada por subsistemas, siendo el recurso humano uno de los
subsistemas que puede influenciar y ser influenciado por su medio ambiente,
procurando mantener un equilibrio. El entrenamiento contribuye a mantener ese
equilibrio y se dirige a las reas que requieren solucionar problemas que obstaculizan
el logro de los objetivos propuestos.
En la actualidad, Roberto Pinto (10-35), visualiza a las organizaciones como un
sistema, cuyos elementos se relacionan entre s; la interrelacin entre dichos
elementos o subsistemas es la condicin primordial para que exista el sistema, y
cualquier cambio que se presente en una de sus partes afectar a toda la unidad.
Adems, la organizacin como sistema recibe influencia del entorno que de alguna
manera afecta el buen funcionamiento de la misma. Como ejemplo: cambios en la
poltica del pas, la inflacin, entre otros.
Cada sistema recibe insumos para poderlos transformar por medio de un proceso y
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obtener un producto, por ejemplo: en el caso de un sistema de entrenamiento, los

insumos pueden ser los instructores, coordinadores, normatividad legal, descripcin de
puestos, inventarios de personal, indicadores de productividad, etc.
En el caso de una fbrica, los insumos pueden ser las materias primas. Los insumos
se introducen por determinadas vas denominadas entradas, para luego ser
transformadas por medio de un proceso y, llegar finalmente a ser resultados,
reacciones, respuestas o productos.
Adicionalmente a que las organizaciones son influenciadas por su medio ambiente,
tambin son influenciadas por s mismas, por medio de sus reglamentos y normas
(legislacin), que junto al enfoque administrativo e instruccional, dan objetividad al
enfoque estructural. Estos enfoques se ajustan entre s. En el enfoque sistmico, se
especifica que para el adiestramiento se conjugan tres procesos que, conjuntamente,
fortifican, perfeccionan y consolidan el desarrollo continuo de los distintos tipos de
aprendizaje. Estos son:
a. La capacitacin en el mbito de trabajo, se orienta hacia la transmisin de los
conocimientos que requiere un colaborador para -saber cmo hacer-,para
desempear eficientemente un puesto, provocando cambios en la esfera
congnoscitiva del sujeto.
b. El adiestramiento se ocupa del desarrollo de habilidades y destrezas necesarias
para -poder hacer-, afectando primordialmente la esfera psicomotriz de las
personas.
c. La motivacin es otro concepto asociado al entrenamiento y desarrollo, ya que
se relaciona con el querer hacer- ocupndose de los intereses y aspiraciones
presentes en la esfera afectiva de los individuos.
Por lo expuesto por varios autores y el contenido del prrafo anterior, los
trminos
entrenamiento
capacitacin
(capacitacin,
adiestramiento
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desarrollo), forman un proceso integral e indisoluble, por lo que para su

designacin nicamente lo nombraremos como capacitacin.
Idalberto Chiavenato (2-305) ampla el concepto anteriormente vertido por
Roberto Pinto, al especificar que la capacitacin es un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e
innovadoras,fundamentado en la aseveracin que el factor humano es el
recurso dinmico dentro de la organizacin, con capacidad de aumentar sus
conocimientos, mejorar las habilidades y destrezas, desarrollar o modificar
comportamientos y elevar el nivel de abstraccin, por medio del entrenamiento
(capacitacin), o proceso de aprendizaje, para el logro de las metas
organizacionales y las de los empleados.
Para que el entrenamiento sea efectivo, debe desarrollarse sobre la base de la
educacin formal que han recibido los individuos, para identificar lo que saben y
lo que necesitan saber. Del mismo modo se deben considerar las costumbres,
valores, hbitos y creencias que determinan el comportamiento de las personas
dentro y fuera de la empresa, con el objeto de dirigir adecuadamente los
procesos de cambio de conducta, evitando enfrentamientos entre la cultura de
la empresa y la de los colaboradores.
Por tanto, se considera fundamental el concepto de educacin (Diccionario
Ilustrado Ocano de la Lengua Espaola-368), como el proceso mediante el
cual una persona desarrolla su capacidad fsica o intelectual, hacindose apta
para enfrentar positivamente un medio social determinado y para integrarse en
l con la aportacin de su personalidad formada, es decir, que toda persona
que se involucra en el proceso de enseanza aprendizaje, modifica el
comportamiento humano, ya que afecta poderosamente la manera como
piensa, siente y acta, as como sus creencias, valores y objetivos.
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Idalberto Chiavenato (1-438) considera que para que el proceso de aprendizaje

sea exitoso, es necesario que:
a. La persona deba estar interesada, motivada y tener voluntad de aprender.
b. El proceso de aprendizaje debe ser realimentado y reforzado.
c. La persona debe estar capacitada para aprender, es decir, poseer ciertas
aptitudes para aprender asuntos ms complejos, asimilarlos y aplicarlos en
los puestos de trabajo.
d.
La aplicacin prctica de lo aprendido aumenta el desempeo del

colaborador. Es indispensable que la persona asimile, acepte, interiorice y
confe en lo aprendido. Esto requiere prctica y repeticin, para luego
aplicarlo en los puestos de trabajo.
e.
El material de entrenamiento debe ser significativo, debe ayudar al

colaborador en el proceso de aprendizaje.
f. El aprendizaje se debe comunicar con eficacia, para garantizar la

asimilacin e incorporacin de los nuevos temas.
g.
El material de la capacitacin debe ser transferible al trabajo; lo aprendido

en el entrenamiento debe ser aplicable de inmediato en la prctica.
h. La duracin de la capacitacin debe darse con la medida necesaria.

i. Definirse el conocimiento del desempeo correcto que debe lograrse.
La
capacitacin
debe
orientar
el
aprendizaje
hacia
lo
positivo,
benfico,
complementario y reforzarse con actividades planeadas, con el fin de que los

individuos en todos los niveles jerrquicos, desarrollen todas aquellas competencias
que beneficien a la organizacin y, a ellos en lo personal.
1. PROCESO DE CAPACITACIN.
El proceso de capacitacin se concibe como una actividad sistemtica, cuyo
contenido se estructura con base en normas, principios y procedimientos para una
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adecuada funcionalidad, mediante una accin congruente de interrelaciones.

(Roberto Pinto), Fundamentados en que la capacitacin es un proceso cclico y
continuo, es necesario administrarla en una forma adecuada, por lo que la ha
dividido en cuatro etapas que son:
a. Planeacin
b. Organizacin
c. Ejecucin
d. Evaluacin
a) PLANEACIN: es la etapa que le da razn y contenido tcnico a la

capacitacin. La planeacin responde a la preguntas Qu se va a hacer, cmo
hacerlo, cundo hacerlo y quin debe hacerlo?, por medio de las cuatro (4)
fases siguientes:
Determinacin de necesidades de capacitacin (DNC): es un proceso
dinmico, flexible, cambiante, intencional y contino para proporcionar la
transmisin de conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos dentro
de los trabajadores de una organizacin.
Roberto Pinto (10-59), conceptualiza la necesidad de capacitacin como la

ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una
persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempear satisfactoriamente
las tareas o funciones propias de su puesto. El punto de partida de la DNC es el
reconocimiento de los insumos con que cuenta la organizacin, y en particular de
las caractersticas de los recursos humanos, su objetivo principal es conocer con
mayor exactitud las deficiencias de los colaboradores en cuanto al desempeo de
las tareas inherentes a sus puestos de trabajo, sealando la distancia entre lo que
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se hace y lo que debe hacerse. La DCN conduce a establecer:

Temas en los que se requiere capacitar a los trabajadores.
Los trabajadores en un mismo puesto Qu requieren de aprendizaje en?
Nivel de profundidad que se requiere.
Planes y programas.
Los objetivos de los cursos y entrenamientos.
Los instructores potenciales.
Optimizar la utilizacin de los recursos.
Contribuir al logro de las metas organizacionales y de los colaboradores.
Con la DCN tambin se pueden identificar deficiencias organizacionales, de
comunicacin, condiciones de trabajo, duplicidad de funciones, etc. que impiden
al colaborador desempear satisfactoriamente las funciones propias de su puesto
de trabajo.
Para detectar la necesidad de capacitacin debe realizarse una investigacin
sistemtica, dinmica y flexible, analtica dirigida y orientada a establecer:
La diferencia entre lo que debe ser o lograr informacin que debe ser
proporcionada por el departamento administrativo de la organizacin, jefes de
departamento/unidad o supervisores y lo que es o se logra informacin que
puede ser proporcionada por el jefe de departamento/unidad, supervisores y los
colaboradores en los puestos de trabajo. Toda la informacin debe incluirse en
un documento denominado FORMATO DNC POR PUESTO, identificando el
nmero de personas que ocupan el puesto con el mismo nombre, la prioridad y
profundidad con que deben ser capacitados.
La diferencia entre lo que debe ser o lograr y lo que es o se logra, por cada
uno de los trabajadores en su puesto, es la informacin que debe ser obtenida por
medio del documento denominado FORMATO DNC POR PUESTO-PERSONA.
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Definicin de objetivos: son los fines o metas a los que se dirige el proceso de
capacitacin; la definicin de objetivos hace la diferenciacin de los objetivos
generales, particulares y los instruccionales, que se dividen en objetivos
terminales para cada uno los requerimientos que conforman el programa y los
especficos por cada unidad o tema dentro de un curso.
Los principales objetivos de la capacitacin y desarrollo, son:
a. Preparar a la persona para la ejecucin inmediata de las tareas particulares
del puesto.
b. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, para
prepararlo en la ejecucin de otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
c. Modificar el comportamiento de las personas, con varias finalidades, entre
ellas estn crear un clima ms satisfactorio entre los colaboradores, aceptar a
las personas tal y como son, aumentar su motivacin en el trabajo y hacerlos
ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Elaborar
planes
programas,
que
incluyen
objetivos,
polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos

necesarios para llevar a cabo un curso de accin determinado.
La elaboracin de programas de capacitacin da significado al plan, y parte de
los objetivos establecidos a travs de la informacin vertida en la DNC. Las
necesidades detectadas orientan hacia los contenidos o temas en que se va a
capacitar, traducidos en actividades, cursos, seminarios, conferencias,
talleres, etc., los que se agrupan para formar programas y estos pueden
disearse por puestos, reas de trabajo o niveles organizacionales.
La elaboracin de programas de capacitacin implica la integracin de los
objetivos previamente diseados, el ordenamiento de contenidos en unidades
Pgina 28
temticas, la seleccin y el diseo de los medios adecuados para la conduccin

y evaluacin del proceso instruccional.
Presupuestos: es un enunciado de los resultados esperados expresados en
trminos numricos, ya sea de carcter financiero, en trminos de horas
hombres, unidades de producto, hora-mquina o cualquier otro. Una vez
terminada esta fase, el proyecto se presenta a la gerencia para su autorizacin.
B. ORGANIZACIN: es por medio de la cual se sostiene el sistema de
capacitacin para lograr los cambios de comportamiento determinados en los
objetivos y encaminados a reducir, eliminar o contrarrestar los problemas y
necesidades detectadas en la etapa de planeacin. Por medio de la
organizacin se determinan las funciones, las responsabilidades, se definen
lneas de comunicacin y se establecen los sistemas y procedimientos para la
canalizacin de insumos que absorba el sistema de capacitacin. La etapa de
organizacin responde a las preguntas Cmo se va a hacer? y Qu se va a
llevar a cabo?, por medio de las cuatro fases siguientes:
Estructura: implica dependencia organizacional adecuada, autoridad definida,
rea de responsabilidad claras y tramos de control delimitados. El
departamento de capacitacin es igual que otros departamentos de la
organizacin, un rea de responsabilidad especializada, de ah que sus
acciones deben partir de la determinacin de su misin dentro de la empresa,
de su ubicacin dentro de sta, de su nivel de dependencia, sus funciones y
objetivos particulares.
Procedimientos: el departamento de capacitacin debe funcionar en base a
los sistemas y procedimientos propios al tipo de organizacin de la cual forma
parte. Los procedimientos y sistemas bien diseados pueden agilizar el trabajo,
de lo contrario lo entorpecen.
Pgina 29
Integracin de personas: se requiere de personas tcnicamente preparadas

para realizar una funcin tcnica y humana con capacidad de diagnstico,
diseo de estrategias y para generar el cambio conductual y organizacional.
Integracin de recursos materiales: esta fase no debe descuidarse, para
ofrecer las condiciones ptimas para la ejecucin del proceso enseanza
aprendizaje planeado, entre ellos, la infraestructura para el desarrollo del
proceso, mobiliario, equipo y materiales.
C. EJECUCIN: es la puesta en marcha del proceso de capacitacin. En esta
etapa se unifican intereses, esfuerzos y tiempo de los colaboradores internos
y externos para la realizacin del proceso. Para ello se presupone el binomio
instructor/participante, en donde los instructores son las personas expertas o
especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus
conocimientos de manera organizada a los participantes, las personas
situadas en cualquier nivel jerrquico de la organizacin que necesitan
aprender, o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o
trabajo. Adems, presupone la relacin de instruccin/aprendizaje, en donde
instruccin es la enseanza organizada de cierta tarea o actividad, y el
aprendizaje es la incorporacin al comportamiento del colaborador de la
informacin recibida.
La etapa est constituida por las cuatro fases siguientes:
Contratacin de servicios: la capacitacin utiliza recursos internos,
externos y auxiliares de instruccin, contratacin de locales, material flmico,
etc. Por tal razn, el instructor debe ser conocedor del mercado de
proveedores y la calidad de los mismos para optimizar el presupuesto.
Desarrollo de programas: es en esta fase donde se deben transcribir
guas y material didctico, crear apoyos visuales, reproducir, compaginar y
Pgina 30
preparar paquetes didcticos para cada evento, y redefinir la metodologa del

proceso instruccional.
Coordinacin de eventos: abarca desde los preparativos previos, como
son la confirmacin de instructores y participantes, la asignacin de grupos,
aulas, la asistencia de servicios como refrigerios, reproduccin de
documentos, distribucin de materiales, elaboracin de diplomas y, en
general, todas las actividades necesarias para que los eventos se realicen
satisfactoriamente.
Control administrativo y presupuestal: debe realizarse en todo el
proceso por medio de formatos y registros, entre ellos: listas de asistencia de
instructores
participantes,
instrumentos
de
evaluacin,
movimiento
presupuestal, caja chica, material y equipo didctico, entre otros.

D. EVALUACIN:
facilita
la
medicin
correccin
de
todas
las
intervenciones para asegurar que los hechos se ajusten a los planes, se

compara lo alcanzado con lo planeado, y proporciona la ponderacin de
resultados.
La etapa se desarrolla a travs de las fases siguientes:
Macro evaluacin: se refiere a la evaluacin total de la funcin del proceso
de capacitacin en forma global, es decir que se incluye el planteamiento
estructural, metodolgico y sistmico, as como de los procesos legales,
administrativos e instruccionales.
Micro evaluacin: permite constatar el grado y la manera que se estn
alcanzando los objetivos del proceso de capacitacin, no brinda elementos
suficientes para evaluar el proceso instruccional en su totalidad.
Seguimiento: se hace con fines de correccin y ajuste de los programas
impartidos, valindose de los instrumentos necesarios que muestran el
Pgina 31
mejoramiento en los puestos de trabajo y la reduccin de los problemas o

necesidades detectados, caso contrario, proporcionar al colaborador el
reforzamiento requerido.
Ajustes al sistema: deben ser el producto de la revisin peridica que se
haga del funcionamiento del sistema, aplicando la auditoria funcional. Estos
ajustes se realizan para conservar un sistema siempre actualizado
2. MODELO DE CAPACITACIN:
En la sociedad actual la capacitacin constituye una herramienta indispensable
cuyo fin es formar cuadros calificados que responsan a los requerimientos
del avance cientfico- tecnolgico y a elevar la productividad en todas sus reas.
Dentro de la tesorera Secretara, la capacitacin
comprende
una serie de
acciones que se realizan, emprenden o promueven, con el propsito de que los

trabajadores desempeen sus puestos de acuerdo a los requerimientos de los
servicios que se prestan, contribuyendo de esta manera a incrementar la eficacia,
eficiencia y productividad de los mismos. El modelo de capacitacin que se
presenta a continuacin, se concibe como un proceso gradual que abarca a
todo el personal y que consta de tres etapas fundamentales.
Induccin del personal.
Capacitacin para el desempeo.
Capacitacin para el desarrollo.
Induccin al Personal.
El proceso de induccin del personal reviste una gran importancia para el buen
funcionamiento de los servicios al cliente, ya que a travs de l se procura integrar
al personal de nuevo ingreso, reingreso o reubicacin a los servicios, as como a
su unidad de adscripcin y a su grupo especfico de trabajo.
A travs de este proceso se proporciona al personal una visin general, de
Pgina 32
las funciones que competen a los organismos estatales, y de las actividades que
desempear el personal, segn el tipo de puesto que ocupe, las cuales
debern ser congruentes.
Esta etapa consta de dos componentes que se complementan entre s:
Induccin general a todo el personal, la cual incluye los aspectos

normativos, de organizacin y funcionamiento de la tesorera.
Induccin
especfica,
que
se
refiere
aspectos
de
capacitacin
especficos para el desempeo inicial en el puesto, subdividiendo al personal

en tres grupos: mandos medios; mdico, paramdico y afn y administrativo.
Esta clasificacin se basa en los diferentes tipos de funciones y tareas
profesionales que cada uno de los grupos mencionados desempea, dentro
de una organizacin. Cada grupo recibe un mdulo didctico que incluye los
aspectos necesarios para que puedan cumplir satisfactoriamente sus
actividades desde el inicio de sus funciones.
Capacitacin para el Desempeo.
Este tipo de capacitacin incluye a todas aquellas acciones tendientes a
incrementar la capacidad de los servidores pblicos para la realizacin de las
actividades y funciones del puesto que actualmente ocupan, pudiendo ser tericas
o de aplicacin prctica.
Tiene como finalidad que el personal retome los conocimientos y habilidades que
ya posee, como producto de su formacin profesional y/o tcnica, y los adecu
a las caractersticas normativas, tcnicas y administrativas de la unidad donde
labora.
En esta etapa se pretende que el proceso enseanza-aprendizaje se de en forma
continua, utilizando diferentes modalidades de capacitacin como son: sesiones,
cursos, reuniones, jornadas,
congresos,
seminarios,
simposio,
etc.,
y se
Pgina 33
promueve la supervisin capacitante como una de las modalidades educativas

fundamentales.
Capacitacin para el Desarrollo.

Esta etapa se refiere a todas aquellas acciones tendientes a incrementar la
capacidad de los trabajadores, en forma tal que se les prepare para ocupar puestos
jerrquica o escalafonariamente superiores. Este
tipo
de
capacitacin
promueve la participacin del personal en programas educativos e incluye dos

tipos de actividades.
Internas.- Comprende la asistencia del personal a cursos cuyo propsito sea

la promocin a puestos de responsabilidad
superior y que se realicen
en su propia unidad de adscripcin.
Externas.-
Incluye
especializacin,
la
maestra
asistencia
cursos
de
y doctorado impartidos por Instituciones de
enseanzas oficiales, como la Escuela de Salud Pblica

Centro
de
Capacitacin
capacitacin,
Desarrollo,
Instituto
de
Mxico,
Nacional
de
Administracin Pblica, etc.
Pgina 34

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

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2.2.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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2.2.2 DOCUMENTOS DE GESTION

MANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCION

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

2.4 DIAGNOSTICO FUNCIONAL

Tramite de documentos de las diferentes reas:

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Tramite de documentos tales como informes, oficio, expediente, memorndum,

Pago a los personales, etc.

Tesorera. Es responsable de la conduccin, organizacin y desarrollo de la

Este es el programa donde se realiza el llenado del comprobante de pago ya ejecutado

para tener registrado en el sistema. El llenado es datos personales, registro SIAF, N de

Practicas pre profesionales I

CAPITULO III PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

se inicien procedimientos en su fase de requerimiento y transcurrido el tiempo.

la motivacin del trabajador

es conocido tambin como superacin

personal, crecimiento personal, cambio personal o desarrollo humano, es un proceso de

que muchas veces no se atienden

como deberan ser el

empresas nos ,vemos interesados en presentar

algunas alternativas para solucionar sus debilidades y as fortalecer la empresa .

entrada y salida, no existe parmetro de desempeo al momento de atender. Al no

3.2 JUSTIFICACIN DEL PROBLEMA

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