Princpios de gesto

Evoluo dos modelos organizacionais

Spers e Siqueira (2002) em artigo realiza reflexo sobre a organizao do trabalho e o surgimento da indstria como fenmeno social no sculo XX. Para as autoras essa mudana significativa tange uma nova concepo de mundo, caracterizada
por abandono ou superao de uma viso mstica para uma concepo racional de
mundo que guardava na tcnica seu suporte de legitimao. Desse ponto de vista,
as organizaes se configuravam, no incio da sua constituio, como forma de, num
mesmo espao, unir um know-how e o acmulo de conhecimento visando encontrar
uma maneira de trazer valor para o capital.
Drucker (2000) aponta que as organizaes contemporneas devem se preparar
para alguns fatores que sugerem mudanas nas formas gerenciais. So exemplos
desses fatores: a mudana demogrfica caracterizada pela reduo do nmero de
jovens, o aumento na expectativa de vida da populao, os processos de presses
migratrias provocados pelos xodos referentes a conflitos polticos, a mobilidade
do mercado de trabalho e o trnsito trazido pela facilidade de transporte. Tais processos colocam em convivncia diferentes culturas.
neste contexto que os modelos organizacionais foram evoluindo e se adequando, pois as empresas tinham de responder s necessidades de mercado.
Porm, quando se remete a uma possvel evoluo dos modelos gerenciais oportuno estar em pauta que no existe algo estanque, ou seja, os modelos evoluram
e continuam evoluindo atravs das prticas que eles incentivaram, ou seja, no
acabou o uso de um modelo para iniciar o outro e sim, um complementando o
outro e subsidiando as prticas por eles estimuladas. Usa-se uma cronologia para
que se possa compreender em que momento ficou mais presente uma determinada forma de organizao e quando se inicia uma possvel interveno de outras
prticas.

11

Modelo clssico burocrtico (1903-1950)

nfase na tarefa

PRESIDNCIA

Diretoria
Administrativa

(DAFT, 1999. Adaptado)

As caractersticas desse modelo esto centradas em um processo de verticalizao da gesto, ou seja, a autoridade baseada em uma centralizao de poder e
uma racionalidade instrumental1. Assim acaba por organizar-se como uma departamentalizao por funes que divide a organizao conforme as funes administrativas mais conhecidas como: marketing, produo, finanas e recursos humanos.
Alm disso, o princpio da hierarquia e a especializao so elementos presentes nesse
modelo, pois indicam que quanto mais especialista o trabalhador for em sua funo,
maior a possibilidade do cumprimento de sua tarefa de forma eficaz, mas sempre
com a tutela de seu supervisor e este do seu gerente. Isso faz com que sejam criados
muitos nveis hierrquicos, o que pode dificultar a comunicao e, por consequncia,
prejudica a tomada de deciso e a resoluo de problemas. Ao mesmo tempo, colabora no estabelecimento de uma empresa organizada e pautada em procedimentos
bem definidos.

(01)

Diretoria
Engenharia

(02)
(03)
(04)

Tpicos Gerenciais Contemporneos

(05)

12

Figura 1 Modelo clssico burocrtico (1903-1950) nfase na tarefa.

A linha de comando e o formalismo na comunicao so outras caractersticas presentes neste modelo, pois o poder formal j est bem definido, alm de existir uma
comunicao que estabelece uma relao entre os membros da organizao.

1
Racionalidade instrumental: est relacionada com os objetivos de eficincia e eficcia, alm de tomar como base as ferramentas de gesto e as funes administrativas no processo organizacional. Cabe salientar que a racionalidade instrumental no seria capaz de organizar uma empresa que pretenda inserir valores
como compartilhamento, solidariedade, amizade etc., j que, para obter isso, necessrio acessar valores e percepes ligadas rede de valores de cada um
dos indivduos que a compem. Assim, a racionalidade substantiva seria uma alternativa, pois, ainda que no atinja, diretamente, a superestrutura, pode trazer
mudanas significativas atravs da ao dos sujeitos norteados por ela.

E, por fim, duas outras caractersticas so a montagem de processos e suas rotinas e os procedimentos manualizados, essas caractersticas colaboram com a clareza de
como as aes devem ser tomadas. Um exemplo dessa colaborao o caso de uma
certificao que em sua maioria so pautadas por uma descrio e cumprimentos de
procedimentos definidos e inspecionados para sua realizao.

Modelo de administrao estratgica (1970-1980)

nfase na estratgia de negcios
Nesse modelo de gesto entra em pauta o que a Teoria contingencial define como
uma anlise do ambiente organizacional e anlise das contingncias nele ocorrida.
Assim, analisar e simular cenrios da evoluo dos negcios e mercados so os pontos
primordiais para a organizao. Esse modelo toma muita fora na dcada de 1970 e 1980
em virtude das condies dos mercados nos quais as empresas estavam inseridas. Veja
que em nenhum momento existe a desqualificao do modelo anterior, pelo contrrio,
as empresas que se organizavam a partir do modelo tradicional passam a ter como foco
o mercado e o cliente, esses focos trouxeram como alvo para o processo de gesto um
componente a mais, ou seja, uma necessidade do gerente ter em pauta alguns cenrios
e alguns planos estratgicos que permitissem a organizao uma maior flexibilidade nas
aes a partir das mudanas de mercado e do foco dos seus consumidores.

(DAFT, 1999. Adaptado)

Assim, as empresas passam a se organizar a partir de unidades estratgicas de negcios, antes tnhamos as funes indicando a estrutura das empresas, agora a estrutura estava dividida, muitas vezes, pelos tipos de produtos ou servios que uma empresa
realizava, e para cada uma dessas unidades de negcios h um plano estratgico de
negcios especficos. Porm dentro das unidades poderia ser encontrada uma estrutura
tradicional de organizao, verticalizada, centralizada, mas pautada por uma estratgia definida para aquele negcio.
DIRETORIA
CORPORATIVA

UNIDADES DE
SERVIOS

UNIDADES DE
NEGCIOS

UNIDADES DE
NEGCIOS

Figura 2 Modelo de administrao estratgica (1970-1980) nfase na tarefa.

UNIDADES DE
NEGCIOS

Princpios de gesto

UNIDADES DE
NEGCIOS

UNIDADES DE
SERVIOS

13

Modelo de administrao empreendedora (1980-1988)

nfase: inovao e empreendimento

(DAFT, 1999. Adaptado)

O modelo de administrao empreendedora passa a ganhar fora na dcada de

1980 na medida em que os mercados tambm se tornam cada vez mais competitivos.
Nesse modelo, a nfase est em colocar o novo em ao, ou seja, criar um ambiente organizacional que possibilite a interao e integrao entre os colaboradores que
precisaram ser treinados para olhar a sua tarefa como um pequeno negcio que faz
parte de um negcio maior.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Figura 3 Modelo de administrao empreendedora (1980-1988) nfase: inovao e empreendimento.

14

Uma das principais caractersticas desse modelo tratar sua tarefa e o conjunto
delas como uma federao de empresas internas, com isso os microempreendimentos
possuem autonomia tanto gerencial quando operacional. Ento aquela estrutura organizacional que antes tinha uma linha de comando bem definida agora pedia aos colaboradores a aquisio de habilidades relacionadas capacidade tcnica para tomar
decises que envolviam o produto e servio pelo qual era responsvel. A capacidade
de liderana que est ligada conduo de uma equipe e no cumprimento de metas
tende a olhar os processos em sua totalidade, pois esse microempreendimento faz
parte de algo maior, assim se estabeleciam times empreendedores que tornavam especialista naquele micronegcio e podiam explorar novas oportunidades e garantir a
sobrevivncia considerando tanto o mercado interno quanto externo.

Modelo de administrao holstica (1986-1993)

Com a evoluo dos negcios cria-se uma necessidade cada vez maior de criatividade e inovao, alm de uma procura maior por flexibilidade, percebe-se aqui a
necessidade de criar um ambiente de liberdade com uma viso cada vez mais abrangente e ampliada dos processos organizacionais. Nesse sentido, a ampliao da viso
dos colaboradores sobre a capacidade tcnica e tecnolgica foi cada vez mais incentivada aliada a uma capacidade de trabalho em equipe que tem por caracterstica bsica
aceitar as diferena entre as pessoas.

CLULAS DE CONVERGNCIA
DE COMPETNCIAS
CLULA
DE
COMPRAS
CAPTAO DE
RECURSOS
FINANCEIROS

CLULA
DE
CONTROLE

CLULA
DE
EXPOSIO

CLULA
DE
DELIVERING

(DAFT, 1999. Adpaptado)

Figura 4 Modelo de administrao holstica (1986-1993)

APLICAO
DE RECURSOS

GESTO
DE RH

Neste modelo os grupos so autodirigidos por lideranas naturais de competncia

autorreconhecida que so feitos atravs de uma estrutura policelular fludica e flexvel
onde passa a ser valorizada a busca por clima de igualdade e de manifestaes de opinies que so valorizados juntamente com a definio de uma carta de competncias
essenciais. Ou seja, o incentivo para que tanto os colaboradores quanto as organizaes reflitam sobre o que realmente o seu negcio, se so bons e se as pessoas a sua
volta valorizam e gostam, assim podem reconhecer atravs de uma anlise qual a sua
real capacidade e valorizar no outro aquilo que podem aprender.

Corporao virtual nfase na gesto da informao (sculo XXI)

Princpios de gesto

A busca constante de flexibilidade, rapidez, inovao e reduo de custo fez surgir

um modelo que j realidade em organizaes transnacionais, que so empresas que realizam a conexo entre parceiros de uma mesma empresa alocados em lugares diferentes. Por exemplo, uma pessoa no Brasil conectada com um membro da equipe na ndia,
bem como empresas que estabelecem diferentes parcerias para atuar em sua compe-

15

(DAFT, 1999. Adaptado)

tncia essencial e ficarem cada vez mais efetivas naquilo que realizam. Assim, as corporaes virtuais tomam forma de redes de parcerias, muitas dessas redes so instantneas
e as equipes esto distantes fisicamente, isso feito atravs de uma interconectividade e
como uma personalizao de servios criando--se com isso working computing groups e
equipes altamente volteis, ou seja, renem-se para realizar uma determinada tarefa ou
projeto e se desintegram quando terminam.

Figura 5 Corporao virtual nfase na gesto da informao (sculo XXI).

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Cabe salientar, porm, que em muitas organizaes todos os modelos esto presentes no mesmo espao, por vezes um mais presente que outro ou mais forte que
outro. E tambm existem organizaes que se utilizam do modelo tradicional com pinceladas de outros modelos e nem por isso se pode afirmar que esto certas ou erradas.
A busca pelo jeito certo de agir est agora ao cargo do gerente, dependendo do tipo
de atividade ou do negcio que est gerindo.

16

Fundamentos da compreenso da administrao

O estudo da histria no significa meramente dispor os eventos em ordem cronolgica, mas sim desenvolver um entendimento do impacto das foras nas organizaes. Tais foras colaboram com a compreenso das necessidades que os negcios e os
processos esto exigindo. Essas foras so divididas em trs tipos:
Foras sociais referem-se aos aspectos da cultura que dirigem e influenciam o
relacionamento entre as pessoas. Essas foras moldam o que conhecido como

contrato social, que se refere a regras comuns no escritas e percepes sobre o

relacionamento entre pessoas e entre os colaboradores e a administrao.
Foras polticas referem-se influncia de instituies polticas e legais
sobre pessoas e organizaes. Trata-se de uma fora mediadora negociadora
entre o que se deseja e as regras estabelecidas atravs dos valores, das crenas
e dos significados que as pessoas atribuem ao negcio ou a tarefa.
Foras econmicas so relativas disponibilidade de produo e distribuio em uma sociedade. So as foras que determinam a oferta e demanda por
produtos ou por servio.
Assim, mapear e analisar faz parte da funo do gestor contemporneo. Essas
foras precisam ser conhecidas e reconhecidas por todos que compem uma empresa,
pois sero elas que determinaro as aes, as metas e os objetivos que precisaro ser
realizados. Nesse sentido, estudar as perspectivas pelas quais o mundo dos negcios
foi organizado fundamental para que possamos compreender como chegamos at
aqui. Cabe salientar que os modelos organizacionais propostos neste captulo so baseados nas perspectivas histricas da organizao do trabalho e no passado que ainda
hoje esto presentes nas organizaes brasileiras.

A administrao cientfica
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) sugeriu que as decises baseadas nas regras
de lealdade e tradio, que pautavam a administrao dos negcios at ento, deviam
ser substitudas por procedimentos precisos desenvolvidos aps um estudo cuidadoso e detalhado das situaes individuais. Taylor ento introduziu o mtodo cientfico
de trabalho, medindo o tempo e os movimentos, pautados por uma definio clara
dos processos tanto em sua definio e suas tcnicas utilizadas quanto ao tempo para
que cada tarefa fosse realizada. Pode-se arriscar a afirmar que o cronmetro torna-se
smbolo, pois descrever e determinar o tempo para execuo das etapas de um processo passa a ser elemento importante na definio das normas e procedimentos.
Taylor no estava sozinho, Henry Gantt (1861-1919), um associado de Taylor,
tambm defendia a mesma ideia. O grfico de Gantt um grfico de barras que mensura cada estgio da produo pelo tempo decorrido.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi pioneiro no estudo dos tempos e movimentos

e chegou a muitas de suas tcnicas gerenciais independentemente de Taylor. Tornou-

Princpios de gesto

J Lilian M. Gilbreth (1878-1972) estava mais interessada no aspecto humano do

trabalho. Essa autora introduz a ideia de pensar nas pessoas envolvidas nos processos
e qual seriam os efeitos trazidos pelo mtodo nos indivduos e no grupo.

17

-se conhecido por sua procura pelo One Best Way uma melhor maneira de fazer um
trabalho.
Porm, Taylor empenhou-se em descobrir qual a melhor forma para aumentar a
produo, para ele isso seria possvel somente racionalizando o trabalho no nvel operacional, ou seja, os modos de produo eram cuidadosamente estudados e analisados, procurando-se perceber qual o melhor processo para se produzir mais em menor
tempo, ou seja, a busca sem fim pela produtividade.
Taylor supervalorizou a tarefa como fator responsvel pelo aumento da produo,
no percebendo o homem como elemento importante nesse processo.
Quadro 1 Caractersticas da administrao cientfica
Abordagem geral
Mtodo padro desenvolvido para realizar cada trabalho.
Trabalhadores selecionados com habilidades apropriadas para cada trabalho.
Trabalhadores treinados em mtodos padronizados.
Trabalhadores apoiados para planejar seu trabalho e eliminar interrupes.
Incentivos salariais oferecidos aos trabalhadores pelo aumento da produo.
Contribuies
Demonstra a importncia da remunerao pelo desempenho.
Inicia o cuidadoso estudo de tarefas e trabalho.
Demonstra a importncia da seleo e treinamento de pessoal.
Crticas
No d valor ao contexto social de trabalho e s maiores necessidades dos trabalhadores.
No reconhece a desigualdade entre indivduos.
Os trabalhadores so vistos como desinformados e suas ideias e sugestes so ignoradas.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

A perspectiva clssica

18

A perspectiva clssica surgiu durante o sculo XIX e incio do sculo XX, tendo
como marco os anos 1800, e apresentou desafios administrativos importantes para os
gestores da poca.
Segundo Chiavenato (2001, p. 582), a Teoria Clssica, desenvolvida por Henri Fayol,
tem a viso do processo produtivo sob outro aspecto, levando em considerao a estrutura
organizacional como um todo. Assim como Taylor e Fayol acreditavam na diviso do trabalho para que houvesse aumento da produo, mas essa diviso deveria estar vinculada a
outros princpios como autoridade, responsabilidade, disciplina, unidade de comando, convergncia de esforos, estabilidade de pessoal e remunerao adequada s capacidades.
A Teoria Administrativa Clssica d nfase estrutura da organizao e tem
como objetivo aumentar a eficincia da organizao por meio da definio de

vrios nveis de responsabilidade, ou seja, a busca da eficincia atravs dos processos administrativos.
Quadro 2 Caractersticas da Teoria Clssica de Henri Fayol
Autoridade
a funo do cargo e ocorre por meio de imposio e no da aceitao dos subordinados.
Liderana
exercida por meio da autoridade;
O chefe o lder;
Operrios apenas obedecem;
Poucos subordinados por gerentes;
Impessoalidade nas decises.
Unidade de comando
Onde cada empregado recebe ordens de um s superior hierrquico. o princpio da autoridade nica,
que evita a confuso de ordens.
Subordinao do interesse individual ao interesse do grupo
O interesse do grupo deve sobrepor-se aos interesses de seus elementos.
Remunerao do pessoal: garantia de satisfao para o empregado e o empregador.
Cadeia escalar
Constitui em uma hierarquia que vai desde a autoridade superior aos agentes inferiores. a linha de
autoridade, o caminho imposto ao mesmo tempo pela necessidade de uma transmisso segura e pela
unidade de comando.
Esprito em equipe
A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia entre os empregados para um
trabalho em grupo.
Liderana
Exercida por meio da autoridade (de cima para baixo).
Deciso
Como ato individual, profundamente centralizado.
Estrutura linear
um tipo de estrutura baseada na organizao dos antigos exrcitos e tem como caracterstica a chefia
como fonte exclusiva de autoridade e as ordens seguem pela via hierrquica, sendo que cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato (MUNIZ, 2001, p. 31).

A Teoria Administrativa de Fayol enfatizou os princpios e funes da administrao, sendo considerada uma teoria do topo para a base, assim como a Teoria Burocrtica, apresentada por Weber (MUNIZ, 2001, p.177).
Fayol dividiu em quatro os princpios bsicos gerais de administrao que so:
Princpios de gesto

Unidade de comando cada subordinado tem um nico supervisor, mas em

muitas organizaes, nas quais no tm claramente definidas as suas metas e objetivos, os colaboradores no tm clareza de suas funes. Porm, contemporaneamente a clareza de suas competncias com a capacidade de trabalhar em equipe
exige do trabalhador o desenvolvimento de agir levando em considerao a capacidade de interagir e de receber orientaes de vrias pessoas ao mesmo tempo.

19

Amplitude de controle est relacionada capacidade de gerenciar um

nmero limitado de pessoas, para que o gestor possa controlar melhor as aes
e os resultados esperados do grupo. Atualmente, quando se remete a esse princpio, verifica-se que o gestor precisa ter a capacidade de exercer sua liderana
em equipes cada vez mais heterogneas e distantes uma das outras, porm, o
controle passa a ser feito por meio de metas previamente definidas e pelos resultados alcanados e no mais na ao de como fazer para obter os resultados.
Hierarquia uma cadeia de autoridade que deve ser entendida por todos
da organizao, sendo definido claramente quem est no nvel corporativo (a
alta administrao), quem est no nvel de negcios (nvel intermedirio, por
exemplo, as gerncias) e quem est no nvel operacional.
Diviso do trabalho o gerenciamento e tcnicas de trabalho so passveis
de especializao para produzir mais e melhor com menor esforo.

(DAFT, 1999, p. 5)

Henry Fayol tambm identificou cinco funes bsicas: planejamento, organizao, comando, coordenao e controle, conhecidas tambm como PODC planejamento, organizao, direo (ou liderana) e controle, funes estas que sero explicadas no grfico abaixo:
Planejamento
Selees de objetivos e
maneiras de realiz-los

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Recursos
Humanos
Financeiros
de MatriasPrimas
Tecnolgicos
de Informaes

20

Controle
Monitoramento de
atividades e
execuo de
correes

Organizao
Designao
de responsabilidades para
execuo de
tarefas

Desempenho
Realizao dos
objetivos
Produtos
Servios
Eficincia
Eficcia

Liderana
Uso da influncia para
motivar funcionrios

Figura 6 As funes administrativas.

Planejamento significa definir metas para o desempenho organizacional futuro e

decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessrios para a sua realizao. Trata-se
de estabelecer o futuro no presente. A organizao envolve a designao de tarefas

entre os departamentos e a locao de recursos entre estes mesmo departamentos.

J a liderana o uso da influncia para estimular os funcionrios a atingirem as metas
organizacionais e, por fim, o controle que significa o monitoramento das atividades dos
funcionrios, a verificao de que a empresa esteja na direo certa, rumo aos objetivos e efetuao de correes quando necessrias.

Organizaes burocrticas
Max Weber (1864-1920), um terico alemo, introduziu a maior parte dos conceitos das organizaes burocrticas. Ele acreditava que uma organizao baseada na
autoridade racional seria mais eficiente e adaptvel a mudanas. Previu que as organizaes seriam gerenciadas em bases impessoais e racionais, assim, props uma forma
de organizao chamada de burocracia.
Para Weber, a racionalidade em uma organizao significa que os empregados
so selecionados e promovidos com base em suas competncias, e no em vez de
quem voc conhece. A organizao conta com regras e procedimentos escritos para
sua continuidade.
Quadro 3 Caractersticas da burocracia
O trabalho dividido com claras definies de autoridade e responsabilidade que so legitimadas como
obrigaes oficiais.
As posies so organizadas na hierarquia de autoridade.
Todo o pessoal relacionado e promovido com base em suas qualificaes tcnicas, que so avaliadas
por exame ou de acordo com o treinamento e a experincia.
Atos administrativos e decises so registrados por escrito. A manuteno de registros fornece memria
e continuidade atravs do tempo.
A administrao separada da propriedade da organizao.
Os administradores esto sujeitos a regras e procedimentos que asseguraro confiana e comportamento previsvel. As regras so impessoais e uniformemente aplicadas a todos os empregados.

Princpios de gesto

Segundo Daft (1999), Chester L. Bernard (1886-1961) indicou uma contribuio

importante que foi o conceito de organizao informal, o que existe em todas as organizaes que so as panelinhas e os grupos sociais que surgem naturalmente. Para
ele, as organizaes so mquinas e as relaes informais so uma poderosa fonte que
pode auxiliar no gerenciamento, se administrada de forma correta. A outra contribuio foi a teoria da aceitao da autoridade, que afirma que as pessoas so livres para
aceitar ou no as ordens dos gerentes. Apesar de se saber que existe essa liberdade de
aceitao e servido voluntria, tambm se sabe que nem sempre possvel romper
com a empresa, em virtude das foras econmica das quais o indivduo depende.

21

Mary Parker Follett (1868-1933) introduz, em sua abordagem sobre liderana, a

importncia das pessoas acima das tcnicas de engenharia. Segundo Daft (1999), a
autora introduziu a frase no abrace o seu projeto. O conceito de delegao de poder
est vinculado facilitao na execuo das tarefas atravs da orientao, em vez do
controle sobre os empregados. A delegao d permisso aos empregados para agir
dependendo da gravidade da situao.
No bojo das preocupaes de Follett e de Bernard surgem estudiosos que passam
a se preocupar com a perspectiva humanstica da administrao.

A perspectiva humanstica
O movimento das relaes humanas considera que o verdadeiro controle eficaz
vem de dentro do trabalhador individualmente, e no de um estrito controle autoritrio. Esse movimento enfatiza a importncia da compreenso dos comportamentos,
das necessidades e atitudes humanas no local de trabalho, bem como as interaes
sociais e processos do grupo.
Os primeiros trabalhos foram os estudos de Hawthorne que serviram para compreender os efeitos que a forma de organizar o trabalho causava nos trabalhadores,
esta escola de pensamento reconheceu e respondeu diretamente s presses sociais
para verificar o tratamento dos empregados. O movimento das relaes humanas
moldou a teoria e a prtica da administrao por aproximadamente um quarto de
sculo, e a crena de que as relaes humanas so o melhor enfoque para o aumento
da produtividade persiste at hoje.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

A perspectiva dos recursos humanos combinou com as recomendaes de dimensionamento de tarefas com a teoria da motivao.

22

Hierarquia das necessidades

de Abraham Maslow (1908-1970)
Psiclogo de formao Maslow observou que os problemas de seus pacientes
estavam relacionados com a inabilidade em satisfazer suas necessidades. Assim, criou
um postulado que generalizava as necessidades dos indivduos e apresentou a hierarquia das necessidades.

Hierarquia das
necessidades

Satisfao no trabalho

Educao, religio, passatempos,

crescimento pessoal

Necessidade de
autorrealizao

Oportunidade de treinamento,
progresso, crescimento e criatividade

Necessidade de
estima

Reconhecimento, status elevado,

aumento de responsabilidades

Aprovao da famlia, de amigos

e da comunidade
Famlia, amigos e grupos
comunitrios

Necessidade de
participao

Livre da guerra, da poluio, da

violncia
Comida, gua, sexo

Necessidade de
segurana
Necessidades
fisiolgicas

(DAFT, 1999, p.320)

Satisfao fora do
trabalho

Grupos de trabalho, clientes,

colegas de trabalho, supervisores
Trabalho seguro, benefcios,
segurana no emprego
Aquecimento, ar, salrio bsico

Figura 7 Hierarquia das necessidades de Abraham Maslow

Douglas McGregor (1906-1964), frustrado com os conceitos iniciais sobre as teorias das relaes humanas, uniu sua frustrao com sua experincia como gerente e
consultor e formulou a Teoria X e a Teoria Y, que postulava que a maneira como os gerentes veem os seus subordinados a maneira como iro gerenci-los. Ento props a
Teoria Y que para ele era a forma adequada de ver o trabalhador e no a Teoria X como
a abordagem clssica via o trabalhador.

Suposies da Teoria X
(DAFT, 1999, p. 30)

A medida dos seres humanos tem uma antipatia inerente pelo trabalho e evitaria faz-lo, se possvel.
Por causa da caracterstica de antipatia pelo trabalho, as pessoas em geral
devem ser obrigadas, controladas, dirigidas ou ameaadas com punies para faz-las esforar-se no sentido de alcanar os objetivos organizacionais.
Princpios de gesto

A mdia dos seres humanos prefere ser dirigida, quer evitar responsabilidades,
tem relativamente pouca ambio, deseja segurana acima de tudo.

23

Suposies da Teoria Y
(DAFT, 1999, p. 30)

O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto jogar

ou descansar. A mdia dos seres humanos no tem antipatia pelo trabalho.
O controle externo e a ameaa de punio so os nicos meios para obter esforo em relao aos objetivos da organizao. Uma pessoa exercitar automaticamente e autocontrole a servio dos objetivos com os quais ela est envolvida.
A mdia dos seres humanos aprende sob condies apropriadas, no somente
para aceitar mas para buscar responsabilidades.
A capacidade para exercitar um alto grau de imaginao, inventividade e criatividade na soluo de problemas organizacionais amplamente, e no estreitamente, distribuda na populao.

Tpicos Gerenciais Contemporneos

Sob as condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais

do ser humano mdio so usadas apenas parcialmente.

24

Outros estudiosos procuravam estabelecer uma relao de estmulo com os trabalhadores, porm mantendo a organizao do trabalho j estabelecida com as perspectivas de Taylor e Fayol. Mesmo assim, comea a se ter notcias que os conceitos
trazidos pelas abordagens de Recursos Humanos introduziam o homem social, ou seja,
a ideia de um homem completo. Entre estes estavam Frederick Herzberg (1923-2000)
que desenvolveu a teoria chamada de dois fatores: a primeira, chamada de fatores de
higinicos que envolvia a presena ou ausncia de elementos que traziam satisfao
ou insatisfao no trabalho condies de trabalho, salrio, polticas da empresa e relaes interpessoais. Herzberg postulava que qualquer um desses fatores quando no
atendidos trazia insatisfao no trabalho. O segundo eram os fatores de motivadores
que so caracterizados por necessidade de alto nvel como: realizao, reconhecimento, responsabilidade e oportunidade de crescimento.
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, props modificao na teoria de Maslow
em um esforo de simplific-la criou trs categorias: necessidades existenciais ligadas
ao bem-estar fsico; necessidades de relacionamento enfocam a necessidade de relacionamento satisfatrio e, por fim, a necessidade de crescimento que indicam a necessidade de desenvolvimento do potencial humano e o desejo de crescimento pessoal.

As extenses contemporneas
A administrao por natureza complexa e dinmica, complexa na medida em
que ocorrem muitas coisas ao mesmo tempo sem muita lgica, e dinmica no s
pelas alteraes de mercado mais pelas relaes sociais nela existente.
Nesse sentido, a Teoria dos Sistemas fez-se presente nos estudo dos processos gerenciais, pois as empresas passam a serem vistas como organismos vivos e com uma
dinmica que se estabelece a partir de um conjunto de partes inter-relacionadas, funcionando como um todo para atender a uma finalidade comum.
A perspectiva da administrao baseada em sistema se estabelece a partir de
inputs (entrada), que so materiais, recursos humanos, financeiros, ou de informaes
utilizados para a produo de bens e servios. A prxima etapa o processo de transformao onde a administrao faz da tecnologia de produo transformaes das entradas em sadas (outputs). E, por fim, outputs incluem os produtos e servios fornecidos
pela empresa. Alm desses trs elementos existe o feedback (retroalimentao), que
o conhecimento dos resultados que influenciam as entradas durante o prximo ciclo
do processo e, por fim, o ambiente que cerca a empresa que inclui as foras sociais,
polticas e econmicas.
As ideias utilizadas na teoria dos sistemas so: sistemas abertos, sistemas fechados,
entropia, sinergia e subsistemas. Nos sistemas abertos as organizaes devem interagir
com o ambiente para sobreviver, j nos sistemas fechados as organizaes no se relacionam com o ambiente externo. A entropia uma caracterstica universal dos sistemas
e refere-se a sua tendncia de entrar em desordem e morrer, por exemplo, quando um
sistema administrativo no consegue interagir com o meio e acha que s ele se basta,
h uma grande possibilidade desse sistema morrer. A sinergia significa que o todo
maior do que a soma das partes, ou seja, quando uma organizao formada, algo
novo acaba ocorrendo, por exemplo, em um trabalho em equipe, as ideias no so a
soma da ideia de cada um, mas sim o resultado que se obtm da inter-relao dessas
ideias, ou seja, o todo muito mais que a soma das partes. E, por fim, os subsistemas
que so partes de um sistema e que dependem umas das outras, qualquer mudana e
em qualquer parte da organizao afetam outras partes da empresa.

Princpios de gesto

A Teoria Contingencial ocorre quando a viso clssica assume uma viso universal.
Segundo essa teoria nenhuma das vises entendida de forma inteiramente correta.
Ao contrrio, certas contingncias ou variveis existem para auxiliar os administradores a identificar e compreender as situaes. A resposta do administrador s questes
surgidas depende da identificao das contingncias-chave em uma situao organizacional (DAFT, 1999).

25

A abordagem contingencial salienta que no se atinge a eficcia organizacional

seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma
nica que seja a melhor para organizar, no sentido de se alcanar objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente de trabalho tambm variado.
(CHIAVENATO, 2001).

Concluso
O estudo da evoluo da administrao muito importante para os gestores, pois
uma tima base para entender o ambiente empresarial, alm de dar possibilidade de
identificar e at mesmo relacionar com fatos atuais, alguns traos das teorias da administrao que vm sendo estudadas h muito tempo. As teorias tambm mostram as
origens das ideias sobre o estudo das organizaes e so fontes de novas ideias ou de
novas aplicaes.
Vale ressaltar que o estudo da administrao no algo esttico, pois continua
evoluindo e muito importante ao gestor estar atento a essas mudanas para interagir
melhor com o ambiente.

Texto complementar

O sabor agridoce da administrao de empresas

(TANURE, 2007)

Tpicos Gerenciais Contemporneos

A culinria agridoce combina o doce com o azedo, criando um sabor especial. Resultado da mistura de ingredientes cidos e doces, este tempero se torna
agradvel ao paladar, pelo equilbrio dos diferentes sabores: o azedinho doce
saboroso.

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O conceito de agridoce uma metfora que facilita a compreenso das dualidades encontradas no ambiente corporativo. O desempenho superior sustentvel
exige a gesto da tenso entre duas foras aparentemente contraditrias: a necessidade de melhoria permanente do desempenho operacional e a necessidade de
crescimento. As foras competitivas do ambiente externo pressionam a empresa a
buscar o aumento contnuo da produtividade, racionalizando e otimizando todos
os seus recursos. Ao mesmo tempo, desafiam a capacidade de inovao, expanso e
desenvolvimento, o que requer revitalizao contnua da estratgia, dos processos
de negcio, dos sistemas organizacionais e das pessoas.

No h novidade nenhuma em falar dessas duas necessidades. O problema

que a maioria dos gestores v o processo de racionalizao e o de revitalizao
como mutuamente excludentes.
A racionalizao normalmente azeda, porque exige aes que afetam o
modo de operar de toda a cadeia produtiva, tirando as pessoas da zona de conforto
para que produzam mais com menos. Reduo de custos e enxugamento so medidas necessrias para aumentar a eficincia operacional e ganhar velocidade de
resposta aos movimentos do ambiente competitivo.
A revitalizao empresarial e o crescimento representam, por sua vez, o lado
doce da gesto. Seu fundamento a viso de futuro, a ambio de construo que
d significado aos movimentos organizacionais.
De modo geral, as lideranas empresariais escolhem o azedo ou o doce para
orientar sua jornada estratgica. No entanto, o desempenho superior sustentado
exige a capacidade de integrar esses dois movimentos.
A racionalizao disponibiliza os recursos financeiros e tecnolgicos e o capital humano que viabilizam o crescimento. Em contrapartida, o processo de revitalizao gera energia produtiva e mobiliza as pessoas para superar os desafios
competitivos.
Crescer sem melhoria de produtividade como construir castelos de areia: inevitavelmente o castelo provoca o seu prprio desabamento. Por outro lado, o foco
exclusivo no aumento da produtividade drena a energia e a capacidade criativa da
organizao. A combinao criada pela gesto agridoce integra os movimentos de
revitalizao e racionalizao de forma sinrgica.
A gesto das dualidades por meio dessa combinao no requer lderes super-heris, mas sim o compromisso daqueles que no se curvam s dificuldades e que
tm a coragem e a ousadia de desafiar a prpria competncia. Ousadia de chef. S
assim o azedinho-doce ser saboreado.
Os lderes agridoces transformam a viso de futuro em ambio coletiva, conquistando o corao, a alma e a mente de cada pessoa envolvida. Com esse esprito,
cada um se voluntaria a ser autor de uma construo da qual se orgulha. No se
pode esquecer de que ningum perfeito, mas uma equipe pode ser.
Princpios de gesto

Comentrios: o texto apresenta a limitao da racionalidade e a importncia

dos lderes no processo de evoluo da gesto de uma empresa, independente do
modelo organizacional pelo qual a empresa organizada, o tipo de gestor necessrio para o bom andamento dos processos organizacionais aquele que tem ousadia
para tentar o novo, fora para que as aes sejam compreendidas pelos colaborado-

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res e afabilidade para conseguir ouvir, degustar e resolver problemas. importante

salientar que no existe um modelo ideal e, sim, a sinergia dos modelos necessrios
para os requisitos do momento que a empresa vive, ou seja, hoje o gestor, como
sempre foi desde os primrdios, administra a dualidade.

Atividades
1. Por que importante para os gestores entenderem a evoluo da administrao?

Tpicos Gerenciais Contemporneos

2. Qual a diferena entre o modelo de administrao empreendedora com o modelo de administrao holstica?

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3. Quais so as foras estudadas nos fundamentos da compreenso da administrao? Explique-as.

Princpios de gesto

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