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Harvard Deusto Business Review

harlie, un fiel cliente de su banco local,

nunca haba pensado en llevar su negocio
a otra parte, pero la oferta de un banco de
la competencia para que refinanciara su
hipoteca con un tipo de inters extremadamente bajo
pareca demasiado buena como para dejarla pasar. Le
pregunt a Rick, el oficial de crdito con el que haba
tratado desde haca aos, si el banco podra igualar la
oferta. Rick sabe que rebajar el tipo de inters de la
hipoteca de Charlie no ser bueno para las finanzas
del banco, pero cree que hacer feliz a un cliente veterano compensa la inversin. Debera igualar el banco
la oferta o debera dejar que Charlie se fuera?
Esta ancdota, aunque ficticia, representa un dilema
real sobre la gestin de clientes que se plantean muchas empresas hoy en da: deberamos ofrecer mejores tratos a los clientes actuales o a los nuevos? Concretamente, a qu coste deberamos conservar a los

37

Debera castigar
o premiar a sus
clientes actuales?
Qu es mejor? Premiar por su lealtad a los clientes propios o invertir su dinero en
mrketing para atraer a nuevos clientes? Este marco de actuacin le ayudar a decidir
Jiwoong Shin

Profesor adjunto de Mrketing en la Yale School

of Management en New Haven, Connecticut

K. Sudhir

Profesor James L. Frank de Mrketing, Empresa privada y

Management. Director del programa China India Consumer
Insights Program en la Yale School of Management

clientes actuales en vez de buscar nuevos clientes?

Aunque la pregunta es sencilla, la respuesta no lo es.
Un repaso rpido de las ofertas que pueden encontrarse en el mercado no revela puntos comunes obvios
y proporciona poca informacin. Mientras que las
aerolneas ofrecen esplndidos paquetes de ofertas a
sus pasajeros habituales, los operadores de telefona
mvil suelen centrarse en encandilar a nuevos clientes
mediante ofertas iniciales. Los hoteles a menudo hacen ambas cosas. Las tiendas de ropa por catlogo
envan catlogos con ofertas especiales de descuentos
a los clientes propios, mientras que las revistas, los
peridicos y las compaas de software, a menudo,
ofrecen descuentos a los nuevos clientes ofrecindoles
precios iniciales ms bajos.
Sin embargo, por poner un ejemplo, le sera ms
rentable a un peridico ofrecer un mejor precio con
la renovacin de suscripciones que con las nuevas sus-

cripciones? Debera un operador de telefona mvil

ofrecer, en cambio, tarifas ms bajas a los clientes con
un alto consumo que hayan permanecido con el operador durante un largo perodo de tiempo? Debera
un hotel, una aerolnea o una tienda ofrecer mejores
precios a los nuevos clientes que pretende captar? En
ltima instancia, cmo puede un directivo conciliar
las necesidades de los clientes actuales y la necesidad
de atraer a nuevos clientes?
Las opiniones de los expertos en torno a esta cuestin difieren entre s. Por un lado, hay quienes sostienen que prestar una atencin especial a las necesidades de los clientes propios, como Charlie, fortalece la
relacin entre el cliente y la empresa. Esto, a su vez,
lleva a un aumento continuado de la satisfaccin de
los clientes, de la fidelidad y de la rentabilidad de la
empresa en un crculo virtuoso de beneficios mutuos.
Los clientes consiguen mejores premios y las

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Harvard Deusto Business Review

Cuadro 1. Sobre el estudio

Las ideas que hay en este artculo se basan en una serie de artculos acadmicos
de investigacin llevados a cabo conjuntamente por los autores a lo largo de la
dcada pasada. Adems, los autores han usado la teora de juegos como herramienta analtica para conocer mejor las complejidades del diseo de programas
de premios para los clientes. La teora de juegos proporciona un conjunto de tcnicas para analizar de forma disciplinada la interdependencia de las estrategias
entre las empresas y los clientes. Este marco de actuacin ayuda a desarrollar,
evaluar y explicar las intuiciones en torno a las interacciones estratgicas, y se ha
convertido en la base de un progreso intelectual significativo en muchas reas,
incluyendo los negocios, la economa y las ciencias polticas.
Analizar exhaustivamente los programas de premios exige el modelado de muchas interacciones entre empresas que compiten entre s y entre una empresa
y sus clientes. Lo complica ms el hecho de que las estrategias de las empresas
estn evolucionando dinmicamente a lo largo del tiempo con la competencia.
Dada la dinmica de las elecciones de los clientes, estas se analizan como un
problema de programacin dinmica. Y, dada la dinmica de la competencia
entre empresas, tambin se analizan las elecciones de las empresas desde un
marco de juego dinmico. En resumen, se integra el programa de elecciones de
los clientes junto a un juego de competencia entre empresas en una multiplicidad de entornos de mrketing. Esto permite explicar la diversidad de diseos
de programas de premio que hay en el mercado y proporcionar asesoramiento
respecto a cundo deberan premiar las empresas a sus clientes actuales o a
los nuevos clientes.

empresas, ms negocios con esos clientes1.

Quienes defienden esta postura se apresuran a sealar algo simple y generalmente aceptado: que la retencin de clientes resulta bastante menos cara que la
captacin. Este punto de vista, centrado en los clientes, presupone que un cliente fiel es un buen cliente
que merece premios.

Crear de un modo artificial una fuerte dicotoma

sostener que se debera premiar siempre o castigar
siempre a los clientes propios o a los clientes nuevos
es una simplificacin equivocada y en blanco y negro
En el otro lado se encuentran quienes asumen un
punto de vista centrado en la empresa y reciben con
escepticismo las narrativas centradas en los clientes
y la sabidura popular. En esencia, su argumento es el
siguiente: por el mero hecho de comprar los productos
o servicios de una empresa y mantener su fidelidad,

los clientes ya existentes han revelado que prefieren

mucho ms los productos o servicios de esta empresa
que los de sus competidores. En consecuencia, sostienen, los clientes ya existentes deberan ser castigados con precios ms altos que aquellos que reciben
los nuevos clientes, dada su voluntad de pagarlos en
el pasado. Las empresas, adems, deberan centrar
sus premios e incentivos en los nuevos clientes, con el
fin de intentar aumentar las ventas y las ganancias2.
Nosotros opinamos que crear de un modo artificial
una fuerte dicotoma sostener que se debera premiar siempre o castigar siempre a los clientes propios
o a los clientes nuevos es una simplificacin equivocada y en blanco y negro. Ambos argumentos tienen
su parte de razn; la pertinencia de una u otra estrategia depende de las circunstancias en que se encuentre la empresa. Esto significa que los directivos necesitan un marco de actuacin para decidir la mejor
manera de aumentar la mxima rentabilidad. Nuestro
estudio reciente ofrece uno3 (ver cuadro 1).

Flexibilidad y concentracin del valor

A la hora de estructurar nuestro marco, introducimos
dos reglas bsicas, caracterizadas por unos sencillos
rasgos del comportamiento de los clientes que se ignoran con frecuencia. En primer lugar, la preferencia
de los consumidores por un producto a menudo cambia, dependiendo de la ocasin de compra. Tales cambios en la preferencia pueden darse independientemente del mrketing o del precio, dado que aquello
que los consumidores quieren o necesitan depende
de las especificidades de cada ocasin de compra.
Por poner un ejemplo, una clienta puede, normalmente, preferir una tienda de productos de bricolaje
Lowes porque le queda ms cerca de casa y, segn
ella, ofrece productos de una calidad superior. Sin embargo, puede que aun as prefiera ir a The Home Depot
cuando vuelve a casa en coche desde la oficina porque
le resulta ms cmodo cuando toma esa ruta. Definimos la fluidez de las preferencias de un cliente como
flexibilidad de compra.
Esta flexibilidad no se limita a la eleccin de tiendas
y a la situacin geogrfica. Pinsese en un estudiante
universitario que vive en Nueva York. Normalmente
prefiere American Airlines porque le gusta su servicio
y tiene una ruta de vuelo directa a su ciudad. Sin embargo, cuando debe visitar a un amigo en Houston,
Texas, puede que prefiera United Airlines porque tiene ms vuelos directos para esa ruta.
Un segundo rasgo del comportamiento de los clientes que es importante que comprendamos para resolver el dilema de premio o castigo es el hecho de que,
en muchos mercados, no todos los clientes son igual-

Debera castigar o premiar a sus clientes actuales?

Cundo premiar o castigar

En nuestro estudio constatamos que estas dos dimensiones bsicas de los clientes, la flexibilidad de compra
y la concentracin del valor, aportan conocimientos
sobre cmo pueden los directivos equilibrar del mejor
modo la retencin y la captacin de clientes. En concreto, descubrimos que, la mayor parte del tiempo, premiar y captar a nuevos clientes genera un mayor valor.

En algunas circunstancias especficas, sin embargo, se

debera desviar la atencin hacia aquellos clientes ya
existentes de alto valor. Recomendamos a los directivos
que elijan su estrategia basndose en estas dos

cUADRO 2. IDENTIFICAR LA MEJOR

ESTRATEGIA DE
GESTIN DE CLIENTES
En aquellos mercados donde las preferencias de los clientes
son altamente fluidas y los clientes de mayor valor son
mucho ms valiosos que otros, las empresas deberan
centrarse en premiar a sus mejores clientes ya existentes.
Si alguna de estas caractersticas no est equilibrada es
decir, si el grado de concentracin del valor en los mejores
clientes es bajo, si la flexibilidad de compra de los clientes
es baja o si ambos son bajos, los directivos deberan
centrarse en premiar a los nuevos clientes.

Alta
Concentracin
del valor de los
clientes

mente valiosos. Algunos contribuyen mucho ms a

los beneficios de una empresa que otros. Un directivo
de American Express, por ejemplo, una vez declar
que los mejores clientes gastaban 16 veces ms que el
resto en tiendas, 13 veces ms en restaurantes, 12 en
aerolneas y 5 en hoteles y moteles4. Estos son ejemplos
de la regla ampliamente conocida (y probada empricamente) del 80-20, en el que un pequeo nmero de
clientes (un 20%) contribuye a una gran cantidad de
beneficios (un 80%)5. Definimos este desequilibrio
como concentracin del valor.
A lo largo de las ltimas dos dcadas, la inversin
masiva en recursos organizativos (humanos, tcnicos
y financieros), con el fin de construir infraestructuras
de informacin que almacenen y analicen datos acerca del comportamiento de compra de los clientes, ha
ayudado a sacar a la luz los detalles de la concentracin
del valor. Armadas con estos datos, las empresas pueden seguir estrategias refinadas de microsegmentacin
y de gestin de clientes. Sin embargo, incluso contando
con todos estos datos, las empresas siguen discrepando sobre si deberan ofrecer un precio ms bajo a sus
propios clientes o a los clientes de la competencia. La
pregunta sobre cundo esta segmentacin y estos precios diferenciales son rentables no tiene an respuesta.

39

Premiar a los
nuevos clientes

Premiar a los
clientes actuales
de alto valor

Premiar a los
nuevos clientes

Premiar a los
nuevos clientes

Baja
Baja

Flexibilidad de compra

Alta

40

Harvard Deusto Business Review

En los mercados con un alto grado tanto de flexibilidad

como de concentracin del valor, las empresas
deberan centrarse en premiar a sus propios clientes

caractersticas (ver cuadro 2). En aquellos mercados que cuentan con un alto grado tanto de flexibilidad como de concentracin del valor, las empresas
deberan centrarse en premiar a sus propios clientes;
en concreto, a sus mejores clientes. Si alguna de estas
caractersticas no est equilibrada es decir, si la concentracin de valor es baja, si la flexibilidad de compra
es baja o si ambas son bajas, los directivos deberan
centrarse en premiar a los nuevos clientes o a aquellos
que han arrebatado a la competencia.
Volver a algunos de nuestros ejemplos concretos de
la introduccin nos ayudar a comprender la lgica
detrs de estas recomendaciones. Pinsese en las suscripciones a revistas, donde tanto la concentracin

del valor como la flexibilidad de compra son bastante

bajas: la mayora de suscriptores compran solo una
suscripcin por publicacin (baja concentracin del
valor), y normalmente compran suscripciones por un
perodo prolongado de tiempo, a menudo seis meses
o un ao (baja flexibilidad de compra). Dada la combinacin de baja concentracin del valor y baja flexibilidad de compra, quienes abogan por invertir en
captacin de clientes estn, efectivamente, en lo cierto, y recomendamos que los directivos se centren en
premiar a los nuevos clientes con ofertas iniciales.
Considrese ahora el caso de los contratos de telefona mvil. Aqu se da una flexibilidad de compra
baja, pero un mayor grado de concentracin del valor.
Los contratos de telefona mvil, a menudo, tienen
uno o dos aos de validez, pero el uso por parte de los
consumidores vara de un modo substancial. Los proveedores de servicios telefnicos ofrecen diferentes
planes a distintos niveles, y los usuarios proporcionan
a la empresa volmenes de ingresos muy dispares. En
este caso, a pesar de los niveles ms elevados de concentracin, el grado bajo de la flexibilidad de compra
garantiza que lo ms conveniente para las empresas
de telefona mvil ser centrarse en adquirir nuevos
clientes, dado que no es fcil que los clientes ya existentes se pasen a la competencia.
En efecto, esta tctica se exhibe, generalmente, en
las ofertas de contratos iniciales que ofrecen las empresas de telefona mvil: tarifas mensuales ms bajas
durante un plazo de tiempo determinado, telfonos
gratis y, a menudo, el pago de las sanciones contractuales que se imponen a los clientes cuando abandonan su proveedor telefnico actual. Por otro lado, las
empresas de telefona mvil no dudan en castigar a
sus clientes existentes aumentando las tarifas mensuales a mitad de contrato. Adems, los clientes que
renuevan un contrato no suelen disfrutar de unas tarifas iniciales ms bajas. Puede que reciban un pequeo descuento al comprar un telfono nuevo, pero, incluso en este caso, el descuento es menor al que
normalmente recibe un nuevo cliente.
Por ltimo, considrese el caso de las tiendas, que
suelen caracterizarse por altos grados tanto de flexibilidad de compra como de concentracin del valor.
En las tiendas de ropa, por ejemplo, personas distintas
gastan sumas muy diferentes de dinero en ropa, y pueden cambiar de tienda en un abrir y cerrar de ojos.
Siguiendo nuestro marco de actuacin, cuando se dan
ambas condiciones (un alto grado de flexibilidad de
compra y un alto grado de creacin de valor), los minoristas deberan premiar a sus clientes ya existentes
y centrarse en retenerlos, proporcionando catlogos
de ofertas con descuentos o tarjetas cliente a los com-

Debera castigar o premiar a sus clientes actuales?

pradores habituales y de alto valor. Cuando se da un
alto grado de concentracin del valor, es importante
retener a aquellos clientes de alto valor; de otro modo,
se pone en peligro la rentabilidad.
Esto es especialmente cierto all donde hay una alta
probabilidad de que los clientes cambien de proveedor
debido a una alta flexibilidad de compra, como sucede
en la industria del alquiler de coches, otra industria en
la que los mejores clientes pueden gastar mucho ms
que el resto. En efecto, los mejores incentivos y premios
en los mercados de alquileres de coches se reservan a
los clientes ya existentes. Lo mismo ocurre con las aerolneas, donde una idea generalmente aceptada es que
los principales clientes vuelan desproporcionadamente ms y pagan precios ms altos, creando una concentracin substancial del valor de los clientes.

A qu clientes debera premiarse?

Si se decide premiar a los clientes ya existentes en
los mercados con una alta flexibilidad de compra y
una alta concentracin del valor, hay que tener en
cuenta otra serie de preguntas importantes que
guardan relacin con este hecho: debera premiarse a todos los clientes ya existentes? De no ser as, a
qu clientes ya existentes se debera premiar y cmo
podran seleccionarse?
La respuesta a la primera pregunta se ajusta a la
intuicin empresarial: para garantizar que sus clientes ms rentables se queden, las empresas deberan

de Netflix que paga una tarifa modesta

Uporn cliente
recibir DVD por correo, pero alquila muchos
DVD al mes.

cliente de un banco que insiste en visitar el ban Uconvarias

veces al mes y nunca usa los cajeros automticos o los servicios en lnea.

n cliente de una tienda que compra un gran n Umero

de productos con la intencin de devolver la
mayora de ellos.

n cliente de una empresa que se aprovecha de la

Uentrega
gratuita para encargar pequeas cantidades, y minimizar as sus costes de inventariado.

En todos estos ejemplos, los ingresos y los beneficios

puede que no estn necesariamente correlacionados.
En los ejemplos anteriores, un cliente puede recibir
un paquete de servicios como parte de una compra.
Los clientes que usan estos servicios de un modo excesivo quiz no sean rentables, mientras que aquellos
que usan los servicios con poca frecuencia pueden
resultar altamente rentables. Esto nos lleva a la siguiente pregunta: tiene sentido retener a aquellos
clientes con un alto consumo que tambin exigen una
gran cantidad de servicios? No solo es posible que los
clientes con un alto consumo no sean tan valiosos
como parece, sino que, en algunas situacio-

Si se decide premiar a los clientes ya existentes, hay que tener en cuenta otra serie de
preguntas importantes: debera premiarse a todos los clientes ya existentes? De no ser as,
a qu clientes ya existentes se debera premiar y cmo podran seleccionarse?
premiar selectivamente a sus clientes ms rentables,
dado que son quienes ms contribuyen a la concentracin del valor de los clientes. Se trata de industrias
que cuentan con programas de fidelidad de varios
niveles como los clubs de viajeros frecuentes, donde existe una diferenciacin substancial en los servicios e incentivos que se ofrecen en los niveles de fidelidad ms altos.
Si bien premiar selectivamente a los clientes ms rentables apela a la intuicin, no resulta necesariamente
obvio el modo de identificar a esos clientes o qu hacer
con aquellos clientes que no son particularmente rentables. Considrense los siguientes ejemplos:

La principial pregunta
Debera ofrecer sus mejores precios a nuevos clientes o a los ya existentes?

La respuesta depende de dos factores: la flexibilidad de compra de los clientes

y en qu grado algunos clientes son mucho ms valiosos que otros.

Cuando las preferencias de los clientes son altamente fluidas y los clientes de

mayor valor son mucho ms valiosos que otros, las empresas deberan centrarse en premiar a sus mejores clientes ya existentes.

Si cualquiera de estas categoras no est equilibrada, las empresas deberan

centrarse en ofrecer sus mejores precios a los nuevos clientes.

41

Harvard Deusto Business Review

42

grficO 1. M
 UCHOS CLIENTES
NO SON RENTABLES
Este grfico muestra los beneficios acumulados
aproximados de un banco con el que ha trabajado uno de
los autores. En el caso de este banco, alrededor de un 50%
de los clientes contribuye negativamente a los beneficios.
De hecho, el 5% formado por los mejores clientes
contribuye a casi un 75% de los beneficios del banco.

De hecho, el 5% formado por los mejores clientes contribuye a casi un 75% de los beneficios del banco.
En algunas industrias, un grupo selecto de clientes
es responsable de la vasta mayora de los beneficios,
mientras que otros clientes reducen los beneficios
de la empresa debido al elevado coste que conlleva
atenderlos. Esto nos lleva a otra pregunta: sera en
algn caso apropiado dejar que algunos clientes se
fuesen, o incluso despedir por iniciativa propia a
clientes existentes?
Sprint Nextel gener una avalancha de publicidad
negativa cuando, en 2007, escribi una carta a algunos

Porcentaje de
beneficios acumulados
150%

100%

50%

0%
0%

50%

100%

Porcentaje de clientes acumulados

nes, puede que, directamente, no sean rentables. Un estudio constat que, en empresas de productos y servicios corporativos, el 20% compuesto por los
mejores clientes es, por lo general, responsable de
entre un 150% y un 300% de los beneficios totales,
mientras que la empresa ni gana ni pierde con el 70%
formado por los clientes medios, y el 10% ms bajo de
los clientes genera prdidas6. De un modo similar, un
estudio realizado por McKinsey&Co. con una multiplicidad de industrias constat que los malos clientes
pueden ser responsables de entre un 30% y un 40% de
los ingresos habituales de una empresa7.
Para ilustrar esto, presentamos la curva de beneficios acumulados de un banco con el que ha trabajado
el segundo autor (ver grfico 1). Este tipo de curva a
menudo se llama curva de ballena, debido a la joroba de la curva de beneficios y su forma de U invertida8. En el caso de este banco, alrededor de un 50% de
los clientes contribuye negativamente a los beneficios.

de sus clientes de alto coste que contactaban con el

servicio de atencin al consumidor con mucha frecuencia; segn Sprint, con demasiada frecuencia. La
parte ms destacada de la carta sealaba: El nmero de consultas que usted ha realizado con nosotros
ltimamente nos ha llevado a concluir que somos incapaces de cubrir sus necesidades inalmbricas actuales. Por consiguiente, despus de un examen atento, se ha tomado la decisin de finalizar su acuerdo
de prestacin de servicios inalmbricos9. Esta accin
gener publicidad negativa despus de que fuera ampliamente denunciada.
Reconocemos el conjunto de inquietudes, tanto ticas como prcticas, que giran en torno al despido de
clientes. ticamente, puede que existan cuestiones
acerca de si es justo que la retencin se centre en aquellos clientes ms rentables. En un sentido prctico,
hay numerosos problemas inmediatamente asociados
a esta tctica: opiniones negativas que reciben los po-

Debera castigar o premiar a sus clientes actuales?

sibles clientes, publicidad negativa, un gran revuelo
en las redes sociales, etc. Por ello, defendemos el despido de clientes como ltimo recurso.
Hay muchas otras acciones que pueden llevarse a
cabo antes de alcanzar ese extremo. Las inversiones
en fidelizacin, por ejemplo, ensearon a un grupo de
clientes a usar canales de servicios menos costosos,
como la pgina web de la empresa, en vez de llamar a
un representante del servicio de atencin al cliente10.
El Royal Bank of Canada, sencillamente, redujo sus
servicios a los clientes no rentables. Por poner un
ejemplo, el rastreo de cheques tena prioridad para

los clientes rentables y se enviaba en un da, mientras

que, para los clientes no rentables, el banco llevaba a
cabo un rastreo menos caro en tres o cinco das11.
La educacin, principalmente en el caso de empresas que ofrecen productos y servicios corporativos,
constituye una herramienta especialmente valiosa.
Si una conversacin explcita puede mostrar que ambas partes podran ahorrar dinero con un comportamiento ms econmico, esta ser la mejor solucin y
la ms sencilla. En las industrias de productos y servicios corporativos, a menudo, resulta til tener una
conversacin con el cliente, explicndole qu actividades elevan los costes y hacen que el cliente no resulte rentable para el proveedor. A modo de ejemplo,
un cliente que a menudo cancela los pedidos, solicita
entregas urgentes o realiza pedidos en cantidades
muy pequeas puede resultar extremadamente costoso para el proveedor. Subrayar que este tipo de comportamiento por parte de los clientes aumenta los

costes y alentar al cliente para que lo evite, a menudo,

lleva a la adopcin de un comportamiento deseado y
rentable por parte del cliente.
Si tales conversaciones no resultan efectivas, un
proveedor puede que necesite aplicar tarifas separadas para estos servicios costosos, con el fin de poner
freno a este comportamiento no deseado y convertir
al cliente en alguien rentable. Adems, evidentemente, los costes superfluos pueden trasladarse del balance de la empresa al cliente, haciendo que los clientes no rentables sean ms valiosos. A modo de ejemplo,
algunos bancos han empezado a gravar los extractos

En las industrias de productos y servicios

corporativos, a menudo, resulta til tener una
conversacin con el cliente, explicndole qu
actividades elevan los costes y hacen que el cliente
no resulte rentable para el proveedor
bancarios impresos en papel, al tiempo que ofrecen
e-extractos de forma gratuita; un incentivo econmico para que todos los clientes adopten un comportamiento ms rentable.
Sin embargo, si este tipo de medidas fracasa y si el
coste de proporcionar un servicio o un pro-

43

44

Harvard Deusto Business Review

ducto al cliente es muy grande, puede que
valga la pena subir los precios a los clientes altamente costosos12. Esta accin tendr dos beneficios. Algunos malos clientes abandonarn la empresa
sern, en la prctica, despedidos voluntariamente,
al negarse a pagar un precio ms alto. Adems,
aquellos malos clientes que decidan quedarse se volvern ms rentables.
La aprensin habitual de los directivos, quienes consideran que despedir a los clientes puede llevar a asig-

se libran de los clientes ms costosos y los substituyen por clientes nuevos. La empresa ya no sufre de
malos clientes que generan prdidas dentro de su
propia base de clientes.
Recomendamos que los directivos observen el
aplanado progresivo de la curva de ballena como
un diagnstico til para evaluar la eficacia de las
estrategias de gestin de clientes de una empresa a
lo largo del tiempo. As mismo, a la hora de evaluar
las estrategias de captacin y retencin, los directi-

Muchos directivos consideran que despedir a los clientes puede llevar a asignar costes fijos de
servicio a un nmero menor de clientes, pero hay un modo sencillo de evitar este problema.
Al mismo tiempo que despide a los malos clientes, la empresa debera salir a captar clientes
nuevos; clientes que sean, de media, ms rentables que aquellos que fueron despedidos
nar costes fijos de servicio a un nmero menor de
clientes (convirtindolos en no rentables), es equivocada. Hay un modo sencillo de evitar este problema.
Al mismo tiempo que despide a los malos clientes,
la empresa debera salir a captar clientes nuevos;
clientes que sean, de media, ms rentables que aquellos que fueron despedidos.
Constatamos que la curva de beneficios acumulados (curva de ballena), normalmente, se vuelve
progresivamente ms plana con el tiempo, cuando
las empresas gestionan de forma ptima la captacin
y la retencin de clientes; en otras palabras, cuando
retienen a sus clientes ms valiosos, al tiempo que

vos deben centrar su atencin y sus recursos en el

ritmo al que la cola de la ballena se aplana. Comprender cmo usar este anlisis ayudar a las empresas
a desarrollar una estrategia de gestin de clientes
ms efectiva y rentable.

Debera castigar o premiar a sus clientes actuales?.

2013 Massachusetts Institute of Technology. Todos los derechos estn
reservados. Distribuido por Tribune Media Services. Este artculo ha sido
publicado anteriormente en MIT Sloan Management Review con el ttulo
Should You Punish or Reward Current Customers?.

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