2010

LOGSTICA

ROMERO PIMENTEL ROBERTO

LOGSTICA

Tabla de contenido
Ing. Sergio Alberto Garca Robles ..................................................................................................... 2
INTRODUCCIN .............................................................................................................................................. 3
MODELO DE LOGSTICA ........................................................................................................................................ 4
PROPSITOS......................................................................................................................................................... 5
FACTORES A CONSIDERAR EN LA LOGSTICA ......................................................................................................... 5
COMPONENTES DE UN SISTEMA LOGSTICO......................................................................................................... 5
REAS DE OPORTUNIDAD PARA MEJORAR LOS SISTEMAS LOGSTICOS ............................................................... 6
FUNCIONES LOGSTICAS ....................................................................................................................................... 6
PRONSTICOS Y PRESUPUESTO ........................................................................................................................... 6
FORMULACIN DE POLTICAS .............................................................................................................................. 6
ORGANIZACIN .................................................................................................................................................... 7
PERFIL DEL LOGSTICO .......................................................................................................................................... 8

CADENA DE SUMINISTROS ...................................................................................................................... 9

OBJETIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS ..................................................................................................... 10

PRONSTICOS .............................................................................................................................................. 11
CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACIN DE UN PRONSTICO DE LA DEMANDA .......................................... 12
MTODOS CUALITATIVOS UTILIZADOS EN LOS PRONSTICOS ........................................................................... 12

PRODUCTIVIDAD ........................................................................................................................................... 14
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD SEGN TAYLOR....................................................................................... 14
MEDIDAS CONCRETAS SEGN TAYLOR PARA ALCANZAR LA PRODUCTIVIDAD ................................................... 14
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL TAYLORISMO .............................................................................................. 15

DISTRIBUCIN FSICA .............................................................................................................................. 16

ALMACENAMIENTO ........................................................................................................................................... 16
INVENTARIOS ..................................................................................................................................................... 17
MANEJO DE MATERIALES ................................................................................................................................... 17
DISTRIBUCIN .................................................................................................................................................... 18
CONTROL DE PEDIDOS ........................................................................................................................................ 19
CANALES DE DISTRIBUCIN ................................................................................................................................ 21

ADMINISTRACIN DEL TRANSPORTE ............................................................................................... 24

PRESUPUESTOS ........................................................................................................................................... 26
SISTEMAS DE MEDICIN ......................................................................................................................... 29

LOGSTICA

Ing. Sergio Alberto Garca Robles

Formacin Acadmica:
Ingeniera Industrial. Facultad de Ingeniera, UNAM (1973-1977)
Maestra en Administracin Pblica
Diplomados en:
Mercadotecnia Comercial
Calidad Total y Mejora Continua
Experiencia:
Produccin.
Industria Metalmecnica
Industria del papel
Industria Electrnica
Industria Textil
TEXTUM-Textil. Director de Operaciones
Industria del refresco:
Coca Cola. Director de Calidad Total
Comercial
Industria Cervecera
Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma. Director de Logstica
Medicina
Frmacos Nacionales. Director de Logstica y Distribucin
Cartn Corrugado
Comedores Industriales
Consultora
Consultor y capacitador en Logstica, Servicio y Calidad
Acadmico
Sistema CONALEP
Fundador
Heroico Colegio Militar
Fsica
Matemticas
UNITEC
UIC
Universidad Marista
Planeacin Estratgica
Facultad de Ciencias Polticas y Sociales, UNAM
Mercadotecnia Poltica
Facultad de Ingeniera, UNAM
Logstica
Temas Selectos de Logstica
Ingeniera Industrial y Productividad

LOGSTICA

Ing. Sergio Alberto Garca Robles

INTRODUCCIN
En la actualidad, los transportistas se aduean del
trmino logstica y lo toman como slogan. No slo
eso, el concepto de logstica lo relacionan con el
transporte de mercancas o productos, con la
organizacin de eventos y an con otras situaciones.
Todo esto se encuentra muy alejado de lo que es la
logstica.
En realidad, la logstica es una actividad previa al
inicio de la guerra militar en el campo de batalla. Es
una actividad mental de planeacin y organizacin.
La logstica es una actividad mental que tiene que
ver bsicamente con el suministro y abastecimiento
de insumos, materiales, provisiones, producto
terminado, recursos humanos, entre otros muchos
factores.
La logstica propiamente dicha es una estrategia que
a su vez est formada por un conjunto de tcticas
diseadas para hacer llegar en el momento
oportuno, la cantidad necesaria y al menor costo
todo lo que se requiere para el proceso en cuestin.
La logstica tiene su origen y fundamento en la
mente del especialista o encargado de realizar la
funcin, as como en la guerra militar, en la guerra
comercial la logstica garantiza el xito de las
operaciones y por consiguiente el ganar la guerra.

Dentro de la logstica, un grave

error que se comete es querer
administrar algo que nada tiene
que ver con la administracin.

Ms all del transporte, la logstica tiene que ver con

un conjunto de acciones coordinadas y bien dirigidas
que garanticen que los suministros lleguen a su
destino y no solo se dedica al movimiento o
transporte de los mismos.
Por la gran cantidad de factores y variables que
intervienen en un proceso logstico, la logstica se
convierte en un complejo accionar. Por eso el
encargado de la funcin debe contar con:
1. Mente estratgica
2. Experiencia en desarrollo e implementacin
de estrategias
3. Innovador y creativo
4. Analtico y observador
5. Lder
6. Conocimiento del enemigo o de la
competencia.
La mente estratgica se desarrolla con el tiempo,
con el conocimiento y el ejercicio diario de
pensamiento. La estrategia son acciones bien
diseadas que se generan en la mente y se
concretizan en la realidad a travs de las
operaciones.
La logstica ms all de un recetario es un conjunto
de operaciones flexibles y adaptables a las
situaciones y condiciones especficas del mercado y
del tipo de negocio.
La logstica en el mbito empresarial es en s un
conjunto de acciones y tcnicas que bien diseadas,
consultadas y coordinadas en un determinado
contexto garantizan el xito de la misin cuyo nico
propsito es el abastecimiento.

La carga y descarga de camiones es un problema

gravsimo en las empresas. Es necesario hacer
diagramas de proceso de la operacin para la
economa de movimientos y por tanto de tiempos.

LOGSTICA
presenten y llevar a la empresa a la conquista del
mercado.
Definicin de logstica: Es el conjunto de tcnicas
aplicadas al movimiento, desplazamiento y
suministro de materiales, maquinaria, personal e
insumos, as como de su transporte. En otras
palabras la logstica se ocupa del transporte y
abastecimiento.
Logstica

Y, qu tiene que ver la ingeniera industrial?

La productividad para hacer eficientes los sistemas,
analizando los procesos. Nuestros propsitos son los
tiempos, distancias y operaciones.

Tcnicas

Transporte

Movimiento y
suministro

MODELO DE LOGSTICA

La guerra (comercial) se gana con estrategias bien

planeadas y aunque los factores de xito son
diversos, la inteligencia y pericia del logstico
permiten sortear los inconvenientes que se

LOGSTICA

PROPSITOS
Los propsitos de la logstica, desde el punto de
vista comercial, son:
- Minimizar costos
- Optimizar operaciones
- Entrega oportuna en tiempo y cantidad.
Es importante sealar que la logstica se lleva
aproximadamente el 70% de los recursos de la
empresa y aproximadamente el 60% del personal de
dicha empresa.
El servicio y la calidad es una cultura que no
poseemos los mexicanos. Esta situacin dificulta
conseguir los propsitos de la logstica.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA

Hoy en da, los centros de distribucin

son ms importantes que la misma
planta de produccin en cuanto a su
localizacin, debido a que los centros
de distribucin son los intermediarios
entre la planta y los clientes.
El problema de la logstica es no llegar
regularmente a tiempo con los
clientes con la consecuente prdida de
ventas, clientes y confiabilidad.
Es necesario e importante eliminar las
mermas y desperdicios en el manejo
de materiales porque representan
gastos que no son deducibles de
impuestos.

LOGSTICA

1. Terreno: Es el espacio fsico donde se llevan

a cabo las disputas y se logran las
conquistas de los ejrcitos (campo de
batalla).
Es necesario conocer el lugar donde se va a
abastecer, analizar terrenos y sus
condiciones, es decir, si hay brechas,
carreteras, planicies, cerros, etc.
2. Territorio: Es la extensin de terreno o
demarcacin sujeta al dominio de un
gobernante. En un sentido ms amplio, nos
referimos a los territorios como reas
sujetas al dominio de alguna empresa,
gobierno, productos, etc. En el ambiente
comercial, es posible delimitar los territorios
mediante las rutas de reparto. Resulta
importante definir los territorios dentro de
las estrategias.
3. Prospeccin: Exploracin, estudio y anlisis
del terreno y el territorio que se realiza para
la colocacin de nuestros productos.

4. Estrategia: Planear y dirigir las operaciones

para conquistar territorios. sta est
referida a las cuestiones macro.
5. Tctica: Es el arte de disponer y emplear los
recursos y los medios que se emplean para
conseguir los objetivos comerciales.
6. Transporte: Medio a travs del cual se
hacen llegar los productos al consumidor.

COMPONENTES DE UN SISTEMA
LOGSTICO
Los componentes a considerar para minimizar el
aspecto econmico de la logstica son:
1. Inventarios de materia prima y producto
terminado. El logstico debe procurar tener
niveles de inventario bajo sin quedarse sin
producto o materias primas.
2. Adquisicin y control de materia prima
(compras, como funcin de la organizacin).
Hoy en da, el departamento de compras
juega un papel muy importante y se debe

LOGSTICA
controlar tanto
oportunidad.

en

calidad

como

en

3. Transporte: son los medios de entrega de

productos terminados y materia prima.
4. Capacidad instalada tanto en produccin
como de reparto y es necesario hacer un
anlisis de la capacidad instalada de
ambos.
5. Comunicacin y creacin de sistemas de
informacin.
No
nos
referimos
a
comunicacin electrnica, sino que se
refiere a comunicacin entre toda la cadena
de suministros. Las indicaciones deben ser
claras y precisas.

humanos y financieros, produccin y materia

prima).
-

Administracin y liderazgo: se refiere a mejorar

la interaccin entre reas y departamentos
para agilizar el sistema, reducir costos de
operacin y tiempos de entrega.

PRONSTICOS Y PRESUPUESTO

Elaboracin de pronsticos de ventas y

presupuestos de operacin para generar informacin
y controlar las reas claves de la empresa con un
enfoque evidentemente econmico y desarrollar un
sistema de indicadores de medicin. Debemos
recordar que lo que no se mide, no se controla.

6. Direccin y manejo de personal.

FORMULACIN DE POLTICAS
REAS DE OPORTUNIDAD PARA
MEJORAR LOS SISTEMAS
LOGSTICOS

1. Anlisis y mejora de los procesos.

Establecimiento de lineamientos de operacin y uso

de que recursos de todos los procesos que
intervienen en la logstica y en la cadena de
suministros.

2. Eliminacin de operaciones innecesarias.

3. Reduccin de distancias en movimiento y el
desplazamiento de mercancas y materiales.
4. Reduccin de tiempos de operacin.
5. Reducir costos y gastos de operacin.
6. Innovacin tecnolgica en comunicaciones,
transmisin de datos y el manejo y
movimiento de materiales.

FUNCIONES LOGSTICAS

Diseo y desarrollo: analizar constantemente si

los procesos y los recursos satisfacen las
necesidades del sistema (tecnologa, recursos

LOGSTICA

ORGANIZACIN

Equivalente a organizar ejrcito militar para la

guerra. Tambin es concepto que proviene de la
milicia.

La correcta integracin de todo lo presentado en el

organigrama se reduce a un funcionamiento
armnico de la empresa y sus distintas reas

LOGSTICA

PERFIL DEL LOGSTICO

Capacidad de anlisis: aplicando mtodo

analtico y mtodo cientfico. En la prctica
profesional da la posibilidad de tener xito o
fracasar y es preciso desarrollarlo con el
tiempo.
Ordenado,

fsica

mentalmente.

Esta

caracterstica es de suma importancia ya

que los procesos as lo exigen.
Disciplinado.

Es

comn

confundir

la

disciplina con la democracia o con ser

propositivos, pero no tiene nada que ver con
ello. Debe ser una manera propia de
pensamiento, ya que lo que no hagamos va
a afectar el trabajo de los dems. Respetar
polticas y lineamientos.
Proactivo. Adelantndose a los problemas.
Responsable, ms all de lo que es su
obligacin.

El mtodo analtico consiste en

descomponer y distinguir los
elementos de un todo y revisar
ordenadamente cada uno de ellos
por separado. Por ejemplo, al
estudiar una muestra mdica para
determinar su composicin o
naturaleza qumica se obtiene
como resultado el descubrir los
distintos
elementos
que
componen la naturaleza o esencia
del fenmeno, las causas y
efectos.
El mtodo sinttico tiende a
reconstruir un todo, a partir de los
elementos estudiados por el
anlisis. El resultado del mtodo
sinttico es poder integrar los
elementos en una unidad nueva,
en una comprensin total de la
esencia de lo que ya se conoce en
todos
sus
elementos
y
particularidades.

Resistente a la presin
Lder
Habilidad de comunicacin oral, escrita,
visual, numrica, corporal.
Carcter y personalidad
Multidisciplinario.

Implica

tener

conocimientos fundamentales o bsicos de

carreras

como

finanzas,

economa,

administracin, mercadotecnia, etc.

honestidad,

respeto

son

Experiencia

Cultura general
Vocacin de servicio
Valores personales slidos. Reflejo de las
reas donde estemos trabajando. Es una
planeacin

estratgica

es

de

valores

primordiales para poder manejar gente.

Preparacin acadmica

Alta capacidad de retencin

los

suma

importancia la filosofa como la misin,

visin y los valores. Orden, limpieza,

LOGSTICA
suministros. Ahora bien, cmo aplicar la ingeniera
industrial a cada uno de los procesos de la cadena
de suministros?

CADENA DE SUMINISTROS
Es una red de instalaciones y medios que tienen por
funcin la obtencin de materiales, transformacin
de productos y distribucin al consumidor
final.
Est compuesta por tres elementos que son:
- Suministro (compras)
- Fabricacin
- Distribucin
Otra definicin de la Cadena de Suministros,
tambin llamada Cadena de Abastecimiento es toda
la red relacionada con las actividades de una
compaa que enlaza proveedores, fbricas,
bodegas,
almacenes
y
clientes.
Requiere
administracin de artculos, dinero e informacin
entre todos los participantes relevantes.

LOGSTICA INVERSA
LOGSTICA

Materia Prima

Almacn

Produccin

Grandes volmenes

Almacn

Centro de Distribucin
(CEDIs)

Consumidor final
(Canales comerciales)

Reparto al detalle en pequeos volmenes

TRANSPORTE

Distribucin Primaria

Este trmino es relativamente nuevo y surge de las

experiencias de Procter & Gamble a finales de los
aos ochenta, cuando se rastre el flujo de Pampers
a travs del canal de distribucin.
Actualmente, la cadena de suministros adolece de
una significativa deficiencia de ingeniera industrial:
desde el levantamiento de pedidos, abasto de
materia prima a la planta, flujo de informacin, etc.
Todos estos elementos son susceptibles de anlisis
para incrementar la eficiencia en la cadena de

Distribucin Secundaria

Logstica Inversa: Todo aquello que est

relacionado con el retorno o devolucin de insumos
o mercancas o todo lo que tenga que ver con la
cadena de suministros. El logstico tambin es
responsable de regresar lo que sea necesario para
continuar con el proceso de abastecimiento del
producto. Por ejemplo, todos los productos con
envase retornable. Este costo que se paga por
regresar los productos est incluido en los costos
de operacin de las empresas. Cuando no est
considerado el costo de devolucin, este afecta

LOGSTICA
directamente a las utilidades. Ejemplo de esto
ltimo son las devoluciones de productos no
vendidos o daados.
La cadena de suministros incluye todas las
actividades relacionadas con el flujo de informacin
y transformacin de bienes y productos desde la
etapa de la materia prima hasta el consumo final
por el usuario, por lo que el abastecimiento se
vuelve un factor estratgico en la cadena que debe
ser econmica, rpida y eficiente.
La cadena de suministros y la logstica se
complementan. La cadena de suministros es
operativa, es administrativa, mientras que la
logstica es la parte creativa, es estratgica.
Una cadena de suministros que carece de
tecnologas de la informacin est fuera del
mercado, debido a que el tiempo es un aspecto muy
importante. Tecnologa de voz, datos, seguridad,
etc. son importantes para tener un sistema de
informacin efectivo que permita la toma de
decisiones.

OBJETIVOS DE LA CADENA DE
SUMINISTROS

1. Velocidad de respuesta en todos los procesos

de la cadena
2. Mejorar la eficiencia de los sistemas e
incrementar la productividad de los recursos
3. Optimizar costos de operacin y reducir gastos
innecesarios
4. Incrementar utilidades
5. Potenciar programas de calidad y de servicio
6. Administrar procesos y actividades en la
cadena de suministros.
Los objetivos de la cadena de suministros son
similares a los objetivos de la logstica. Sin embargo,
son procesos administrativos. En la prctica real, en
la logstica lo que menos preocupa es cuidar el
dinero, la misin es llegar puntuales, pase lo que
pase.

La cadena de abastecimiento como un arma

estratgica.
Dnde encaja la cadena de abastecimiento en la
estrategia global del negocio? Una parte importante
de la ventaja competitiva de las empresas radica en
su posicionamiento estratgico en el mercado.
Algunos ejemplos de ste son ser el proveedor de
ms bajo costo (como los automviles Hyundai) o
ser proveedor de alta calidad (como Mercedes-Benz)
o explotar la segmentacin de mercado para
obtener ganancias en ambos mercados (como
General Motors). El diseo de la cadena de
abastecimiento refleja tambin el posicionamiento
estratgico de la compaa.
En una cadena de abastecimiento, la principal
interrelacin se encuentra entre el costo y el tiempo
de respuesta. Es menos costoso transportar el
producto por barco o camin, pero el transporte
areo puede llevar el producto del punto A al punto
B con mucha mayor rapidez. Sern ms confiables
las entregas si el producto se mueve por medio del
sistema interno de la compaa, o ser mejor
subcontratar la operacin de logstica a un tercero?
Los 3PLs son cada vez ms comunes por la misma
razn de la gran expansin de la fabricacin de
terceros.
La funcin de fabricacin se ha vuelto muy eficiente
en los ltimos aos. Las compaas han optado por
establecerla como una competencia clave, o bien la
subcontratan. Por esa razn, la fabricacin por lo
comn no representa una oportunidad para reducir
los costos de manera importante. De este modo, las
reducciones importantes de costos deben provenir
de la cadena de abastecimiento.. Las compaas que
son capaces de mover el producto con rapidez y
eficiencia obtendrn una ventaja sobre sus
competidores. As, nuevas tecnologas como la
administracin de abastecimiento y la aplicacin
inteligente del modelado matemtico, son las
formas en que las compaas reducirn costos de la
cadena de abastecimiento sin comprometer el
servicio.

10

LOGSTICA
Uno de los puntos clave o fino en la guerra comercial
es determinar la ubicacin de las plantas y de dnde
se van a trasladar los productos que elabore la
compaa

anlisis de datos temporales, la demanda futura de

un bien o servicio.

Un ejemplo de guerra comercial es el representado

por Coca-Cola y Pepsi. Hace algunos aos Pepsi
ofreca los pepsilindros y se retiraban del mercado
uno a otro, recogiendo envases de la competencia y
cambindolos por los propios. Tambin ofrecen otros
beneficios como refrigeradores, hieleras y dems
artculos.

PRONSTICOS
Los pronsticos son el dolor de cabeza de cualquier
empresa, porque es el punto de partida de la
estrategia
logstica,
incluyendo
la
posible
construccin de nuevos centros de produccin para
satisfacer la demanda del mercado. A partir de los
pronsticos se toman las decisiones ms
importantes de la compaa en todos los sentidos.
No son estimaciones sentimentales, creencias
particulares o esotricas, porque se juega la
permanencia y supervivencia de los negocios. Son
las paradojas de nuestro sistema de transformacin
y pocas empresas lo llevan a la prctica,
sobreviviendo en el mercado.
De los pronsticos se determina si en necesario
nuevos centros de produccin o aumentar la
capacidad de produccin de ciertos productos, si se
requieren recursos humanos para distribucin o
produccin, etc. Por tanto, el pronstico nos ayuda
en la toma de decisiones para determinar la
capacidad instalada, apertura de centros de
produccin y distribucin. Tambin nos ayuda en la
planeacin
financiera,
requerimientos
de
maquinaria, equipo y personal.
As, el pronstico es el punto de arranque de toda la
estrategia, desde la adquisicin de materia prima y
hasta obtener el producto terminado.

El pronstico es una de las tareas logsticas ms

importantes, es el punto de partida de toda la
estrategia de abastecimiento en la cadena de
suministro (materia prima, personal, maquinaria y
equipo, dinero, etc.). Con l, se determinan metas,
objetivos y todos los recursos necesarios para el
xito de la operacin y la conquista de los mercados.
La desviacin de los pronsticos tiene costos
implcitos que estn en relacin hacia si el
pronstico es elevado o bajo con respecto a la
realidad. Estos costos son:
Pronstico alto:
-

Costo del inventario generado por el exceso

Costo de mantenimiento
Costo por obsolescencia
Reduccin de margen de utilidad por
descuentos

Pronstico bajo:
-

Costo por reaccionar a la demanda (mucho

ms alto que el costo de mantener en
inventario)
Costo por prdida de venta
Reduccin de la satisfaccin del cliente

El pronstico es un proceso de estimacin

sustentado en informacin estadstica y tcnicas
matemticas que ayuda a determinar, mediante un

11

LOGSTICA

CONSIDERACIONES PARA LA
ELABORACIN DE UN

PRONSTICO DE LA DEMANDA

1. Recopilar informacin mnimo de cinco aos

atrs
2. Clculo matemtico de la demanda
esperada para los prximos aos
3. Agrupar por lneas de producto. Primero el
pronstico global, despus por marca,
enseguida por presentacin
4. Clasificar la informacin en periodos de
tiempo, considerando estacionalidades y
eventos especiales sucedidos durante el
ao
5. Elaboracin de grficas para observar el
comportamiento de la informacin
6. Disear un sistema de informacin para
medir con indicadores
7. Utilizar
mtodos
cualitativos
como
complemento para la toma de decisiones.
8. Revisin peridica a los pronsticos para
darle seguimiento (diario).

Estos conceptos tienen que ver con la

eficiencia y la productividad, que son
conceptos relacionados, pero no son lo
mismo.

MTODOS CUALITATIVOS
UTILIZADOS EN LOS
PRONSTICOS

simple
-

Operadores:

Capacidad instalada
Produccin real

La unin de los cualitativo y lo cuantitativo nos da la

certeza del logro.

Para transformar el pronstico, por ejemplo:

Unidades de reparto: con un
promedio, de la siguiente manera:

Maquinaria y equipo
o
o

Se debe tener un sistema de informacin que est

generando:

En
de
de
los

Es necesario contar con sistemas de informacin

que nos ayuden en la toma de decisiones.

Ahora bien, cmo transformar el pronstico

obtenido en hombres, camionetas, productos,
presentaciones, etc.? Mediante sencillas relaciones.

- Estadsticas
- Promedios
- Productividad

Mano de obra (ayudantes generales):

este caso empleamos el concepto
productividad relacionado al nmero
pizas desplazadas en un periodo por
operadores. Es decir:

Mtodo Delphi. Son cuestionarios aplicados

a expertos en forma separada que se repite
varias veces para llegar a un consenso.
Juicio ejecutivo. Discusin de uno o varios
ejecutivos experimentados.
Pronsticos visionarios. Prcticamente son
profecas
basadas
en
perspectivas
personales.
Estimado de la fuerza de ventas. Los
vendedores estiman las ventas de sus
territorios.

12

LOGSTICA
-

Encuestas a clientes. Se investiga la

intencin de compra en el mercado.

Para el caso de productos nuevos, se pronostica

mediante juicio ejecutivo.
Adems de ayudarnos a determinar maquinaria y
equipo, mano de obra, etc., los pronsticos nos van
a permitir, en la operacin, a desarrollar programas
de abastecimiento.

Debemos dar seguimiento diario a los programas de

abastecimiento, de embarques, etc.
Los
programas
de
abastecimiento
ntimamente relacionados con:

estn

Pronsticos
Inventarios
Embarques
Produccin
Compras
Transporte
Programas de embarque:
Ventas
Inventarios
Pronsticos
Inventarios:
Mximos y mnimos
Puntos de reorden
Existencia en piso
Control

13

LOGSTICA
El Taylorismo consiste bsicamente en lo siguiente:

PRODUCTIVIDAD
Se puede entender como productividad al
incremento de la produccin y del rendimiento de los
recursos, debido a la mejora en los mtodos de
trabajo, la modernizacin de maquinaria y equipo, a
la calidad de los materiales y al recurso humano,
desde luego capacitado.

INCREMENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD SEGN TAYLOR

1. Crear una base cientfica para sustituir los

viejos mtodos de trabajo
2. Seleccionar a los trabajadores en base a
criterios
cientficos,
entrenamiento
y
aprendizaje
3. Colaboracin
estrecha
entre
la
administracin y los trabajadores (incluyendo al
sindicato en caso de ser necesario)
4. Distribucin equitativa
responsabilidades.

La productividad solo puede lograrse mediante la

estandarizacin forzosa de instrumentos, las
condiciones y mtodos de trabajo sustentado en una
base cientfica.
Como el trabajador no puede comprender la
compleja organizacin del trabajo y no est en
condiciones de organizar l mismo, esta
organizacin del trabajo debe caer en una lite
personificada por la administracin en el ingeniero
industrial.

Productividad
(mejora)

las

PRODUCTIVIDAD
1. Implementar un reglamento riguroso para el
empleo de materiales e instrumentos, tendiente
a evitar el dispendio y el desperdicio.

Maquinaria

Condiciones
(entorno)

Recurso
Humano

TAYLOR PARA ALCANZAR LA

Instrumentos

Estandarizacin
(base cientfica)

trabajo

MEDIDAS CONCRETAS SEGN

Procesos

Materiales

del

Mtodos de
trabajo

Ingeniero
Industrial

Resistencia al
cambio

Estudio del
trabajo

Obrero

Anlisis
La direccin debe responder a la aplicacin de un
sistema cientfico para incrementar la productividad,
reduciendo la resistencia del obrero cuando la
implementacin de nuevos mtodos de trabajo
vienen desde arriba.

2. Estandarizacin de los instrumentos de trabajo

y de las operaciones del mismo
3. Contabilidad exacta del tiempo de trabajo

14

LOGSTICA
4. Investigacin de los procesos mediante su
desintegracin y componentes elementales
primarios (anlisis de los procesos)
5. Control sobre cada operacin
6. Pago diferenciado del trabajo

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
DEL TAYLORISMO
1. Ciencia en lugar de hbitos
2. Colaboracin y no individualismo
3. Armona y no discordia
4. Mximo rendimiento en lugar de limitacin
5. Desarrollo y prosperidad para el trabajador

Es importante tambin cmo se

carga el triler, es decir, en qu
parte de la caja se cargarn los
productos, esto dependiendo de
los volmenes, tipos de tarima,
etc. de manera que facilite las
operaciones de los centros de
distribucin.
15

LOGSTICA
Los CEDIS tienen organizacin y administracin
propia, que reporta resultados a instancias
superiores. Tienen tambin su propio organigrama:

DISTRIBUCIN FSICA
Es posible identificar dos tipos de distribucin, a
saber:
-

Distribucin primaria: de la planta a los

CEDIS
Distribucin secundaria: desde los CEDIS y
hasta los consumidores finales o distintos
canales de comercializacin o distribucin.

La distribucin fsica es el medio por el cual el

fabricante hace llegar sus productos al consumidor
final sin importar el lugar ni la distancia que se tenga
que recorrer y est compuesta por cinco
subsistemas.
-

Almacenamiento
Inventarios
Manejo de materiales (mercancas)
Control de pedidos
Canales de distribucin

ALMACENAMIENTO

Finalmente, su objetivo es satisfacer la demanda del

mercado, con atencin pronta, en la zona que le
corresponde a travs de la logstica, que finalmente
se traduce en abastecimiento.
Qu tiene que ver la ingeniera industrial aqu?
Desde el punto de vista de la logstica, y
especficamente la distribucin y almacenamiento, lo
siguiente:

Su propsito es resguardar y proteger los productos

de la compaa y se lleva a cabo en un espacio fsico
denominado almacn. Anteriormente, en las
bodegas no exista organizacin, personal, estudios,
etc. que dificultaba la distribucin al consumidor.
Actualmente, en los CEDIS hay espacios fsicos
exclusivamente dedicados a almacn donde se
resguarda los productos de la compaa.
Centros de distribucin: espacio fsico donde se
llevan a cabo todas las operaciones para abastecer
el mercado.

Almacn

Taller
mecnico

Patio de maniobras

Oficinas

Zona de
estacionamiento

16

LOGSTICA
Cul es el problema ms grande para satisfacer las
demandas del mercado?
Los problemas AAA en las funciones de
distribucin son los tiempos de respuesta, o tiempos
de servicio. As, lo ms importante en la produccin
es identificar los tiempos de preparacin, tiempos
muertos, tiempos efectivos de produccin, etc. Es
comn encontrar relaciones de tiempos como las
siguientes:
Tiempo de
preparacin

Tiempo
muerto

Tiempo de
produccin

4 horas

2 horas

2 horas

Una vez que se han identificado los tiempos, es

preciso buscar las causas de estos tiempos para
proponer las soluciones.

INVENTARIOS

El modelo bsico de inventarios es el siguiente:

Recomendaciones para el control de inventarios

1.

Determinar das de inventario por producto

(sujeto a la demanda del mercado)

2.

Clasificar los productos

importancia ABC

3.

Aplicar la Ley de Pareto del 80-20

4.

Realizar
inventarios
rotativos
(diario)
(programas diarios para revisar el 80% de
inventarios que no se desplazan o venden)

5.

Realizar inventarios
trimestralmente

6.

Acceso restringido al almacn (polticas de

operacin)

7.

Rotacin de mercanca (control de entradas y

salidas, ya sean UEPS o PEPS, FIFO-LIFO)

8.

Layout del almacn

9.

Equipo adecuado para el manejo

desplazamiento de las mercancas

en

fsicos

orden

mensual

de

10. Establecer mximos, mnimos, puntos de

reorden, etc.

MANEJO DE MATERIALES

t
Ahora bien, quin determina los mximos y
mnimos de este modelo de inventario?
La demanda del bien o servicio es quien determina
las cantidades ptimas a mantener en inventarios, y
finalmente se traducen en das de inventario.
Recordamos que los modelos de inventario buscan
reducir los costos de preparar maquinarias e
instalaciones para la produccin del lote, as como
los costos de mantener producto o materia prima en
almacenes y los costos de desabasto, entre otros. Es
comn el uso de inventarios dentro de los sistemas
productivos de traccin o sistemas push.

Es el punto neurlgico de la operacin en los CEDIS.

Dentro de los CEDIS es comn encontrarse con
malas prcticas en esta actividad que merman los
recursos.
El manejo de materiales o mercancas cuesta dinero
y no agrega valor a los productos. Es decir, el manejo
de materiales por s mismo agrega costo, no valor.
De esta forma, el mejor manejo de materiales es
aqul que no se realiza.
As, los movimientos y operaciones de manejo de
materiales se combinan o se eliminan siempre que
sea posible.
Es preciso hacer notar que el flujo de materiales es
un flujo de efectivo, por lo que los materiales
detenidos o almacenados son inventario, es decir,
dinero.

17

LOGSTICA

Humano: Manipulacin de las mercancas. Cultura y

educacin de los trabajadores. Educar al personal en el
manejo y acomodo de las mercancas.
Manejo

Tecnolgico

Problema AAA

Bandas transportadoras
Montacargas
Patines elctricos o
manuales
Polipastos o gras
Diablos y tortugas

Manejar tiempos de
operacin
Disminuir la
manipulacin del
hombre

Mermas y desperdicios
por la operacin

DISTRIBUCIN

CANALES DE
DISTRIBUCIN

OPERACIONES
INGENIERA INDUSTRIAL

Almacenamiento
PRODUCTIVIDAD

Inventarios
ADMINISTRACIN
DIRECCIN-CONTROL

Centro de
distribucin

Manejo de
materiales

LOGSTICA
ESTRATEGIA

Control de pedidos
Transportacin

Base cientfica
SERVICIO
tiempo de respuesta

Procesos
Mtodos
Tiempos

Actitud de
las personas

18

LOGSTICA
lo que les venga en gana y manejar
inadecuadamente los materiales.

El centro de distribucin, dentro de la cadena de

suministro, es la cereza del pastel.
Canales
de
comercializacin)

distribucin

(canales

de

Los canales de distribucin son los medios a travs

de los cuales se mueven los productos desde el
fabricante hasta el consumidor final.
Un canal de distribucin es el circuito a travs del
cual los fabricantes (o productores) ponen a
disposicin de los consumidores (o usuarios finales)
los productos para que los adquieran. La separacin
geogrfica entre compradores y vendedores y la
imposibilidad de situar la fbrica frente al
consumidor hacen necesaria la distribucin
(transporte y comercializacin) de bienes y servicios
desde su lugar de produccin hasta su lugar de
utilizacin o consumo.
El punto de partida del canal de distribucin es el
productor. El punto final o de destino es el
consumidor. El conjunto de personas u
organizaciones que estn entre productor y usuario
final son los intermediarios. En este sentido, un
canal de distribucin est constituido por una serie
de empresas y/o personas que facilitan la
circulacin del producto elaborado hasta llegar a las
manos del comprador o usuario y que se denominan
genricamente intermediarios.
Los intermediarios son los que realizan las funciones
de distribucin, son empresas de distribucin
situadas entre el productor y el usuario final; en la
mayora de los casos son organizaciones
independientes del fabricante.
Manipulacin
La falta de los siguientes factores produce mermas,
consumo interno y robo hormiga en los CEDIS:
1. Recurso humano capacitado y con carencia
de perfil para el trabajo. *Anteriormente se
enviaba a cualquier persona al almacn,
incluso como castigo. Ahora se requiere de
una excelente seleccin de personal y
capacitacin para estas reas. Ejemplo:
personal de Bimbo: jvenes, delgados,
educados, buen trato, uniformados, limpios,
etc. Evidentemente por el tipo de producto y
su manejo. En los almacenes, no por ser las
partes pesadas o rudas de la operacin, no
se debe permitir que los trabajadores hagan

2. Capacitacin y entrenamiento
3. Educacin dentro del CEDIS, conocimiento,
experiencia y valores.
4. Inconformidad y resentimiento del personal.
5. Tecnolgico. Es el uso adecuado de los
equipos que intervienen en el manejo y
traslado de mercancas y materiales dentro
del CEDIS, por ejemplo:
o Montacargas
o Bandas transportadoras (estticas y
dinmicas)
o Patines
o Gras y polipastos
o Tortugas y carretillas (diablos)

CONTROL DE PEDIDOS

Es tambin un dolor de cabeza de todas las

compaas porque controla las entradas y salidas de
mercancas y productos al centro de distribucin.
Ejemplo: poltica del CEDIS de Wal-Mart que cuando
se sorprende a alguien abriendo, destapando un
producto, inmediatamente se despide al trabajador.
Otro ejemplo: rastreo de los nmeros de gua de
Estafeta, DHL, etc. Otro ejemplo: Servicio en
restaurantes como Vips, Sanborns, etc. La base
cientfica que soporta este servicio rpido en la
atencin del cliente: procesos, mtodos, tiempos.
Est relacionado con los procesos, las operaciones y
los tiempos de entrega, en el control y
procesamiento de pedidos es importante considerar
lo siguiente:
1. Contar con un proceso bien definido
2. Contar con diagramas de flujo para conocer
las reas que intervienen en la entrega final.
3. Disear
polticas
de
operacin
y
reglamentos para la salida de los productos.

19

LOGSTICA
4. Establecer polticas de devoluciones
(logstica inversa) determinando las causas
tales como pedidos incompletos, pedidos en
falso, llegadas tarde, producto caducado,
producto maltratado, etc.

como diablitos, motocicletas con caseta, triciclos,

carritos elctricos, bicicletas, etc.
Ejemplo:
las
vochonetas.
Volkswagen
acondicionados con caseta o concha para vender
cigarros. Creacin de las cigarreras.

5. Tecnologa de punta para el control de los

pedidos (de voz y de datos).

Transportacin
Es el medio que se utiliza para el traslado de las
mercancas de un lugar a otro y se puede dividir de
la siguiente manera:

Internacional

Negociar condiciones

Diseo de caja (seca, fra, hmeda)

segn unidad de reparto (al detalle)

Martimo
Areo
Terrestre
Ferroviario

Transporte

Local
Secundaria
Nacional

Areo
Terrestre
Ferroviario
Fluvial

Forneo
Distribucin
primaria

Diseo de caja:
Rutas de reparto
Ejemplo: abasto y distribucin en el Centro Histrico
de la Ciudad de Mxico. No pueden circular
camiones de 1 tonelada, ni circular entre 6:00 y
22:00 horas. Entonces habilitan departamentos,
estacionamientos o cualquier otro lugar como
pequeas bodegas, que son surtidas por el CEDIS.
De esta forma, pueden distribuir o surtir pedidos en
miscelneas,
tienda
de
abarrotes,
bares,
restaurantes, etc, mediante vehculos pequeos

Es el rea geogrfica o espacio fsico previamente

delimitado en el cual se contempla el tipo y nmero
de canales de distribucin existentes, para as poder
elaborar una estrategia de reparto (abastecimiento)
con el medio de transporte adecuado y as poder
llegar con nuestro producto al consumidor final.
Cmo se va a atacar el mercado?

20

LOGSTICA
El mercado debe atacarse de acuerdo con el
transporte disponible, tomando en consideracin
canales de distribucin, condiciones del terreno, etc.
Para atender en tiempo y forma los canales de
distribucin. El logstico elabora la estrategia de
reparto en funcin de territorios, clientes (canales),
terreno, tipo de mercado, restricciones oficiales de
vialidad y en base a la disponibilidad de recursos
(vehculos de reparto, dinero y personal capacitado).
D.F. es el territorio ms codiciado por las empresas,
sean estas de productos, servicios, etc. El territorio
del D.F. es el 1% del territorio del pas, y aqu se
concentra el 70% de la actividad econmica del pas.
Las empresas generalmente realizan censos de los
canales de distribucin a fin de determinar el
potencial de la zona en un determinado territorio.
Por ejemplo, en el D.F. existen, aproximadamente,
de 80,000 a 90,000 puntos de venta de consumo
masivo de productos (tienditas, miscelneas,
changarritos). En el caso de la logstica internacional,
los canales de comercializacin es uno de los
primero puntos que se estudian.
Caractersticas de los centros de distribucin:

Espacios fsicos con grandes extensiones de

terreno. Entre 10,000 y 20,000 m2

De fcil acceso (a la entrada o salida de

ciudades importantes, algunos dentro de la
ciudad)

Su imagen que resalta y llama la atencin

(marca y empresa)

Vas de comunicacin adecuadas

Servicios pblicos

En zonas con
demogrfica

una

alta

CANALES DE DISTRIBUCIN

Son los espacios fsicos que utiliza la logstica para

hacer llegar los productos del fabricante al
consumidor final:
1. Tiendas de autoservicio: el cliente se
atiende personalmente con la posibilidad de
encontrar varias marcas del mismo
producto,
regularmente
se
venden
abarrotes, artculos para el hogar, de
limpieza e higiene personal, entre muchos
otros. Por ejemplo Wal-Mart, Soriana,
Comercial Mexicana.
2. Tiendas departamentales: Cuentan con gran
variedad de mercancas tales como ropa,
artculos
electrnicos,
lnea
blanca,
mueblera, joyera, etc. El cliente es
atendido por un empleado de la compaa.
Por ejemplo: Liverpool, Palacio de Hierro,
Sears.
3. Tiendas especializadas: Se vende una lnea
limitada o restringida de productos
generalmente de un mismo giro. Son
lugares pequeos y se distinguen de los
dems. Por ejemplo: Mart, Steren, Vicky
Form, Gandhi, La Divina.
4. Tiendas de conveniencia: Manejan una
cantidad limitada de productos, se
caracterizan por su ubicacin, tamao y
servicio las 24 horas. Por ejemplo: Oxxo, 7
eleven, Extra, etc.
5. Detallistas (changarro): Se caracteriza por
tener una gran variedad de productos,
venden pequeos volmenes regularmente
unitarios. Por ejemplo: tiendas de la
esquina, papeleras, farmacias, etc.

densidad

En zonas con actividad comercial

Una vez que se tiene todo esto, se disean las rutas

de reparto. Por ejemplo, el D.F. se divide en 16
delegaciones y en cada uno se abre un CEDIS.

En la oficina de un buen logstico debe

haber una buena bibliografa de carcter
econmico, como diarios oficiales, la
emitida del INEGI, de escuela, planos del
D.F. dado quehacer rutas de reparto es
toda una estrategia

21

LOGSTICA

6. Centros de consumo: Lugares donde los

clientes consumen los productos no
importando el precio que paguen por ellos.
Por ejemplo: bares, fondas, restaurantes,
etc.
7. Mercados o tianguis: Formado por un grupo
de minoristas que venden en distintos
puntos de la ciudad y sus volmenes de
venta son pequeos.
8. Exposiciones y ferias: Lugares donde se
realizan transacciones comerciales de
maquinaria
y
equipo
de
reciente
lanzamiento con marcas de prestigio.
9. Outlet: Lugares donde se encuentran
productos de marcas reconocidas que no
son de lnea, que estn pasados de moda,
defectuosos, maltratados o excedentes de
produccin, sin detrimento del prestigio de
la marca.
10. Cruceros viales (ventas al paso): Se
caracteriza por un alto flujo de
consumidores ocasionales. Son lugares por
los que transita a pie y en vehculo gran
cantidad de personas. Empresas: tarjetas
telefnicas, peridicas, Bon-Ice, bebidas
refrescantes.

3. Puede
repartir
sus
costos
de
almacenamiento y ventas entre todos los
productos que comercializa.
4. Los crditos y los riesgos financieros son
absorbidos por el distribuidor.
5. El productor no arriesga su capital al tener
el producto detenido.
6. Generalmente
tienen
un
conocimiento del mercado.

profundo

Ejemplos: las distribuidoras, los intermediarios

en la industria farmacutica

Mayoristas
Incluye todas las actividades de las empresas que
venden a los minoristas pero no al consumidor final.
Minoristas
Implica todas las actividades involucradas en la
venta de bienes y servicios directamente a los
consumidores finales y le toca decidir lo siguiente:
1. Mercado objetivo
2. Administracin de la tienda (o del canal)
3. Ubicacin de la tienda
4. Imagen

Intermediarios
Son personas fsicas o morales que intervienen en la
cadena de suministros para que los productos
lleguen a los consumidores en lugares y plazas
determinadas, la justificacin para utilizarlos son las
siguientes:
1. Proporcionan una red de comercios y
contactos la cual le tomara al fabricante
bastantes aos en construirla y que adems
implicara altos gastos de operacin.

5. Contratacin y seleccin del personal de la

tienda
6. Diseo y decoracin de la tienda
7. Promociones a realizar
8. Establecer
condiciones
descuentos y cobranza

2. Proporciona el ambiente que necesita el

cliente y sus relaciones de negocio son ms
estrechas.

22

de

crdito,

LOGSTICA

23

LOGSTICA

ADMINISTRACIN DEL TRANSPORTE

Como logsticos, lo primero que se debe hacer es tener un control a detalle de cmo se compone el parque
vehicular de la empresa.
Control del parque vehicular (inventario fsico)
Crear un formato para el registro de las unidades:

No.
Progresivo
1
2
3

Capacidad
(ton)
3
16

Marca
Chevrolet
Chrysler

Modelo

No.
Econmico

2009
1998

Tipo de
combustible
Gas
Gasolina
Diesel

No. Serie
chasis

Tipo de
carrocera
Pallets
Camas

Esto me va a servir para hacer inventario fsico.

Con esta informacin disear otro formato para la gestin del mantenimiento.

Programa del mantenimiento preventivo.

No.
progresivo
1
2
3

No.
econmico

Marca

Modelo

Placas

Tipo combustible

Capacidad

Km
recorridos

Observaciones

El programa de mantenimiento preventivo debe ser a:

o
o
o
o
o

Sistema elctrico y/o electrnico (luces, batera)

Motor (afinaciones, cambio de aceite, ajustes)
Frenos, embrague (clutch), direccin
Lubricacin, llantas
Sistemas hidrulico y/o neumtico

Gestora y transporte
No.
progresivo
1
2
3

Marca

Modelo

No.
econmico

Multas

Verificacin

Tenencia
placas

Seguro

Tarjeta de
circulacin

24

Observaciones

LOGSTICA
-

Gastos de operacin

Gastos que no son deducibles en el rea de administracin de transportes:

o
o
o
o
o
o
o

Talachas: composturas fuera del taller mecnico

Gratificaciones a la autoridad (mordidas)
Robos simulados
Alimentacin
Peaje fraudulento
Hojalatera y pintura
Limpieza

Recurso Humano

Se debe definir las caractersticas (fsicas, mentales, experiencia) o perfil del personal de las reas de inters.

Almacn

Estatura

Peso

Complexin

Habilidades

Distribucin
Transporte
Experiencia
Edad promedio (25-45)
Caractersticas fsicas
Habilidades (visuales,
auditivas, numricas,
manuales, etc)
Conocimientos (nivel
acadmico)
Decentes
Condicin fsica (salud)

Taller Mecnico

Habilidades

Presupuestos

Saber hacer presupuestos nos obliga a tener un conocimiento profundo de las actividades y operaciones del
negocio

25

LOGSTICA

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un clculo enfocado a determinar los recursos econmicos y necesarios para la operacin de
un negocio en un tiempo determinado. Esta actividad est generalmente regulada por los financieros en la
empresa. Al igual que en los pronsticos, estos presupuestos no pueden tener variaciones mayores al 5%
Presupuesto de distribucin.
Ao: 2010
CTA
10
10
46
50
58
66

SCTA
01
05
02
04
01
01

70

01

88
90
90
34

01
05
03
01

Descripcin
Sueldos
Compensaciones
Gasolina y lubricantes
Custodios
Fletes y acarreos
Placas y tenencias
Reparacin y
mantenimiento
Gastos no deducibles
Uniformes
Artculos de limpieza
Papelera
Inversiones (vehculos)

Enero

Febrero

Marzo

Diciembre

Total

Otras cuentas pueden ser:

-

Seguro Social
Jubilaciones
Vacaciones
Prestaciones
2% sobre nmina

Para realizar el presupuesto, comenzando con la cuenta de sueldos requerimos en primera instancia el
organigrama del rea:

Cantidad
1
1
3
2
1
2
40
35
10
25
60

Puesto
Gerente
Secretaria
supervisores
Jefe de turno
Aux. Distribucin
Choferes de patio
Choferes de plaza
Choferes forneos
Suplentes
Ayudantes
Custodios
Total

Unitario
60,000
8,000
25,000
20,000
7,000
8,000
5,500
8,000
4,000
3,000
4,000

Total
60,000
8,000
75,000
40,000
7,000
16,000
220,000
280,000
40,000
75,000
240,000
751,000

26

LOGSTICA
Entonces tenemos $751,000 de presupuesto en sueldos para el mes de enero. Consideramos un aumento
salarial del 4.5% que arroja una cantidad de $781,000
CTA

SCTA

10

01

Descripcin
Sueldos

Enero

Febrero

$751,000

$781,000

Marzo

Diciembre

Total

Suponemos que el departamento de Ventas ha pronosticado un aumento de 200,000 piezas, por ejemplo. Esto
implica contratar 10 choferes de plaza, 4 choferes forneos y 5 suplentes, con un aumento aproximado de
$100,000 de sueldos.
CTA
10

SCTA
01

Descripcin
Sueldos

Enero
$751,000

Febrero
$781,000

Marzo
$881,000

Diciembre

Total

Esto parte del pronstico que se tenga para el siguiente ao. Este dato del pronstico lo necesito transformar a
hombres, camionetas, recursos, etc. Por ejemplo: suponemos que el ao pasado se vendieron 1,000 piezas y se
ha pronosticado 1,200 piezas para el ao siguiente.
Si para 1,000 piezas requer de 40 choferes, para 1,200 piezas se necesitan 48 choferes.
Ahora, por el aumento en la venta de unidades, necesito desplazarlas y por tanto es necesario adquirir nuevas
unidades. Despus de clculos se determina que se requieren 4 unidades ms y cada una cuesta, por ejemplo,
$350,000. Esto indica que se requieren de $1,400,000 de inversin. Es necesario indicar que las unidades se
requieren comprar con 3 meses de anticipacin para adaptarlas, hacerles la carrocera (caja), rotularlas, etc.
Entonces:
CTA
Xx

SCTA
yy

Descripcin
Inversiones

Enero

Febrero

Marzo
$1,400,000

Diciembre

Total

Para Gasolinas y Lubricantes:

Para comenzar con el presupuesto es preciso contar con un inventario del parque vehicular.
Enseguida los agrupo por tipo de combustible:
-

Gasolina
Diesel
Gas

Ahora requiero identificar cada unidad a travs de su nmero econmico, si es local o fornea, cuntos kilmetros
recorre por da y el rendimiento de la unidad, en kilmetros por litro de combustible.
Gasolina
Unidad
Chevrolet 3 1/2

Km al da
80

Rendimiento km/litro
5

Litros/da
16

27

LOGSTICA
Para obtener el consumo por mes, multiplicamos los litros/da por los das de trabajo, que regularmente son 25 o
26.
El precio del combustible ser el nmero de litros por el precio en el momento
Mes
Enero
Febrero

Litros/da
16
16

Das de trabajo
26
23

Litros/mes
416
368

Precio por litro

$8.20
$8.20

Total
$3,411.20
$3,017.60

Despus para las unidades a Diesel, etc.

Para el caso de los aceites y lubricantes:
Necesito conocer:
- inventario de unidades
- tipo de combustible
- el tipo de lubricante
- km recorridos segn manual
Puedo mandar a analizar el aceite para tratar de alargar el servicio del cambio de aceite.
Para el motor:

Operando 25 das por mes, aproximadamente, podemos concluir que cada 5 meses es necesario hacer cambio de
aceite a la unidad.
Es necesario conocer cuntos litros por motor para conocer la cantidad de dinero.
Para la transmisin, diferencial, frenos, realizamos el mismo procedimiento, mes con mes.
Gastos no deducibles no son deseables pero se tienen que programar. Se define con el contador de la empresa
los que sern gastos no deducibles (mordidas de jefes de trnsito, taxis, comidas extras)

28

LOGSTICA
Cuadro de indicadores crticos de operaciones

SISTEMAS DE MEDICIN

rea: distribucin.
Se requieren de sistemas de informacin y su
importancia radica en poder tener un sistema de
indicadores que me permita controlar las
operaciones del negocio.
Los indicadores de gestin son una herramienta de
informacin gerencial cuyo propsito es la bsqueda
de la calidad, la mejora continua y sirven para la
toma de decisiones oportuna. Un sistema de
indicadores es responsabilidad de la alta direccin,
ya que la planeacin, la definicin, la implantacin,
su gestin son responsabilidad de esta actividad.

1. Carga de rutas
2. Salida y llegada de rutas
3. Tiempo de traslado
4. Tiempo de atencin a clients
5. Devoluciones
6. Siniestralidad (accidentes o asaltos)
7. Ausentismo

Objetivos de un programa de indicadores

1. Evaluar el avance en el cumplimiento de
objetivos de la organizacin
2. Recopilacin de informacin para la
elaboracin de informes y presentacin de
resultados

8. Consumo de gasolina o combustible

Ejemplo: cmo establecer
indicadores para devoluciones?

Metodologa para establecer indicadores de gestin

1. Seleccionar
(problemas)

reas

de

oportunidad

2. Definir factores crticos del sistema o

proceso
3. Establecer los indicadores, sus objetivos y
sus metas
4. Establecer
reportes

condiciones

de

medicin

de

Nmero de devoluciones
Ruta
R-1
R-2
R-3
R-4
R-5

4. Retroalimentar sobre oportunidades de

mejora

6. Promover una cultura basada en la gestin

de datos y de hechos

sistema

Reporte (informacin):

3. Establecer reas de oportunidad en cada

proceso, actividad y operacin de la
organizacin

5. Analizar las tendencias de los indicadores

en los factores crtico

un

Devoluciones
30 pedidos
40 pedidos
10 pedidos
55 pedidos
5 pedidos

Para que el indicador tenga sentido y poder tomar

decisiones tengo que compararlo contra el nmero
de pedidos totales
Ruta

Devoluciones

R-1

30 pedidos

R-2

40 pedidos

R-3

10 pedidos

R-4

55 pedidos

R-5

5 pedidos

Pedidos
totales
200
pedidos
150
pedidos
200
pedidos
100
pedidos
50
pedidos

29

%
devoluciones
15
26.6
5
55
10

LOGSTICA
Tambin se pueden hacer los indicadores en valores
(dinero), mostrando lo que se gana o deja de ganar.
Finalmente, se establece una meta, por ejemplo: 5%
de devoluciones y se trabaja sobre ello.
Ahora bien, para alcanzar esta meta, qu me
interesa saber? Me interesa saber las CAUSAS de
estas devoluciones.
Adems de las causas, me interesa conocer sus
responsables, por ejemplo, pueden ser:
-

Pedido en falso (ventas)

Faltantes en pedido (compras)

Llegar tarde (produccin)

Producto maltratado (almacn)

30

LOGSTICA

LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE EFICAZ

Dr. Stephen R. Covey

El libro Los 7 hbitos de la gente eficaz es el

resultado de muchos aos de investigacin para
encontrar la causa de la ausencia de liderazgo en
diferentes organizaciones en el mundo. As, lo
que Stephen Covey presenta es un plan para
construir honestamente un xito perdurable.

Es decir, el ser proactivo implica reconocer

nuestra responsabilidad para que las cosas
sucedan, de obtener resultados positivos.
Las personas que son proactivas trabajan en el
rea de su crculo de influencia, en las situaciones
que s pueden controlar y evitan detenerse en el
rea del crculo de preocupaciones.

Es indiscutible que no se llega al xito por

acciones simples y espordicas, sino por nuestros
hbitos, por hbito de comportamiento. Dentro
de estos hbitos, el Dr. Covey identific siete que
son comunes a las personas efectivas y se ha
comprobado que son stos los que forman el
carcter del xito.
A propsito de carcter, tambin descubri que
todo lo que ha sido escrito sobre xito en los
ltimos 150 aos, identifica al carcter como
fundamento del xito.
As, el Dr. Covey distingue 7 hbitos que son: ser
proactivo, tener objetivos en la mente, poner
primero lo primero, pensar en ganar, comprender
para ser comprendido, sinergia y afilar la sierra.

Hbito 1: Sea proactivo

El ser proactivo no significa nicamente tomar la
iniciativa, sino que adems debemos ser
responsables de nuestra propia vida. Cuando no
lo hacemos de esta forma y dejamos que las
circunstancias que nos rodean nos angustien
porque controlan nuestra vida, entonces nos
convertimos en personas reactivas.

Figura 1
As, la persona proactiva reconoce sus errores,
trata de corregirlos y aprende de ellos. Una buena
forma de comenzar a ser proactivo es mediante
las siguientes recomendaciones:
1. Concentrarse en pequeo crculo de
influencia
2. Hacer pequeos compromisos y trabajar
en ellos
3. Ser claro, no juzgar y ser un solucionador,
no un problema.

31

LOGSTICA

4. Reflexionar sobre la naturaleza de los

problemas ya que probablemente
radique en la forma de pensar.
Hbito 2: Comenzar con un objetivo en
mente
Este segundo hbito significa saber dnde se
desea ir, conocer dnde se encuentra hoy y
tomar el camino en la direccin correcta.
Esto es equivalente a pensar en cmo nos
gustara que nos recordaran nuestros seres
queridos, compaeros de trabajo y de vida
cuando finalmente dejemos de vivir.
No basta trabajar intensamente y ascender
peldaos, sino es preciso saber ascender en
la direccin correcta. Esto ltimo se logra
cuando trabajamos con un objetivo final en
nuestra mente.
Para ello, debemos definir nuestra misin de
vida que describa quin queremos ser y qu
deseamos hacer (carcter y logros), basada
en nuestros principios y no en valores
superficiales. A este respecto, Vctor Frankl,
escritor y psiclogo, comenta que cada uno
tenemos una vocacin especfica en la vida.
As pues, requerimos de una misin personal
y familiar tanto como las organizaciones lo
requieren.

Misin personal
Hace algn tiempo, como parte de una fuerte
crisis emocional y econmica, realic algunos
ejercicios de introspeccin, relajacin y
reflexin que me condujeron a plantearme
distintos escenarios en los que, a mi parecer,
seran factibles y, desde luego, anhelados por
m. Estos escenarios requeran de la
consecucin de objetivos claros y bien
definidos, de hbitos, actitudes que deba
llevar a cabo. De esta manera, basndome en
mis valores y en las principales razones que
encontr como fundamentales para dar
sentido a mi vida, redact mi misin personal,
una declaracin de mi razn de existir:
Procurar el bienestar y la felicidad personal y
de mi familia, brindando las condiciones
sociales y econmicas para su desarrollo,
disfrutando con ella de los beneficios de la
cultura, la ciencia, las artes y el deporte.
Asimismo, contribuir al desarrollo de mi pas,
generando cambios en favor de la sociedad y
el medio ambiente a travs del ejercicio pleno
y responsable de mi profesin y la docencia.
Roberto Romero Pimentel

Hbito 3: Ponga primero lo primero

Qu cosa podra hacer, que no est
haciendo actualmente, pero que si lo hiciera
consistentemente, cambiara radicalmente su
vida personal y de negocio? Esta es una
pregunta que formula tambin Vctor Frankl
y que se refiere al liderazgo y la capacidad de
autoadministracin, de manera que el liderazgo

indica lo que es primero y la autoadministracin

lo organiza para ejecutarlo diariamente.

32

LOGSTICA

Debemos tener claro que las situaciones urgentes

requieren de inmediata atencin, pero las cosas
que calificamos como importantes son las que
realmente contribuyen al logro de la misin.

Importante

Urgente
I
Crisis

Prevencin

Problemas
apremiantes

Construir
relaciones

Proyectos
cuyas fechas vencen

Reconocer nuevas
oportunidades

III

No importante

No urgente
II

Planificacin
recreacin
IV

Interrupciones

Trivialidades

Correos, informes

Algunas cartas

Algunas reuniones

Llamadas
telefnicas

Cuestiones
inmediatas

Prdidas de tiempo

Actividades
populares

Actividades
agradables

Las actividades del cuadrante II son muy

poderosas y se relacionan mucho con los
resultados. Para permanecer en ese cuadrante se
recomienda: identificar los roles importante que
desempeamos en nuestra vida y hacer algo en
los siguientes das. Se deben tener en mente tres
resultados deseados en cada uno de los roles
para
la
siguiente
semana.
Pensar

anticipadamente en las metas y asignar tiempo. El

xito estar en funcin del compromiso y del
tiempo defendido para las actividades.
Hbito 4: Piense en ganar/ganar
Este hbito est referido a nuestra actitud: Yo
quiero ganar pero tambin quiero que tu ganes.
Para que este paradigma funciones se requiere de
integridad, manteniendo nuestras promesas;
madurez, teniendo la suficiente empata y
voluntad de trabajar en una relacin ganar/ganar;
mentalidad de abundancia, reconociendo la
posibilidad de crecer y tener xito sin que la otra
persona pierda.

Hbito 5: Comprenda, para ser comprendido

Lo ms importante en este hbito es el saber
escuchar a las personas para poder
comprenderlas, entender sus puntos de vista, sus
necesidades. Cuando se escucha, es posible
trabajar en un ambiente de confianza y
credibilidad.
Hbito 6: Sinergice
Es la capacidad para trabajar en equipo y es el
resultado de haber aplicado de manera adecuada
los hbitos anteriores. La sinergia es la virtud ms
importante de un lder.
En otras palabras, la sinergia es desarrollar la
habilidad de reconocer diferencias en los dems y
trabajar con ello.
Hbito 7: Afile la sierra
Este hbito hace referencia a que debemos
renovarnos personalmente en cuatro aspectos
muy importantes: el fsico, el mental, el socialemocional y el espiritual.
Debemos tambin ser proactivos en cada uno de
estos cuatro elementos, a fin de poder
desarrollarnos y construir nuestro destino.

33

LOGSTICA
CREATIVIDAD GERENCIAL
Ariel H. Guerrero

La creatividad ha sido concebida como innata,

como algo atribuible slo a pocos individuos
geniales, algo imposible de aprender.
Actualmente se argumenta que todo ser humano
nace con creatividad en nuestra gentica que se
desarrollar en cantidad y calidad durante su
vida.
Sin embargo, la creatividad debe ser entendida
como la capacidad humana para innovar, que
implica generar ideas y esquemas, hechos y
materiales,
que
resultan
novedosos
y
significativos. Por tanto, se debe concebir en
funcin del manejo coordinado de las ideas y los
materiales, con criterios racionalistas y empiristas
combinados, unificados mediante el mtodo
cientfico.
Podemos decir que con Galileo se establece el
mtodo cientfico, con sus nueve etapas o
procesos, formando un diagrama analtico de
bloques-flujo-ciberntico.
Las primeras etapas se realizan en laboratorio y
son las de Observar y medir. Enseguida viene la
etapa de Interpretar, tambin llamada discusin
de resultados. Despus viene la etapa de
Comunicar (les) donde se publica un informe, se
puede presentar de manera oral o de manera
escrita. Enseguida, la etapa Comunicar (se) puede
ser considerada la inicial en la investigacin
cientfica y es recomendable redactar un estudio
crtico de la bibliografa para reconocer posibles

Decir que el proceso de pensamiento creador no

se puede ensear es tan tonto como decir que no
se puede ensear la medicina o la ingeniera

errores de interpretacin.
Las siguientes etapas son formular hiptesis,
disear experimentos, experimentar, formular
modelos. Despus de estas etapas, donde se
requiere de procesos intelectuales y creativos, se
llega a la etapa final que es Decidir. Este ltimo
proceso es subjetivo e incluye evaluar, juzgar y
predecir.
De esta forma, el mtodo cientfico se utiliza
como unificador para el manejo innovadorcoordinador de ideas y materiales, como
plataforma de despegue para la creatividad.
La etapa de interpretacin, es la clave de la
creatividad y no contaba con mtodos ni tcnicas.
El da de hoy, se emplean varias tcnicas
analticas, formales y sintticas.
Dentro de las formales encontramos la tcnica de
los factores donde buscamos atributos y
componentes, preguntando por qu?, cmo? y
cundo?, jerarquizando los factores.
Otra tcnica es la categorizacin, que proviene
del control de calidad de Ishikawa y Juran.
Ishikawa propone un diagrama de causa-efecto
que ahora se conoce como diagrama de pescado.
Para construirlo se realiza una lista de factores
correspondientes al tema en cuestin, se marcan
los principales y se diferencian de los subfactores.
Enseguida se dibuja una lnea con el nombre del
tema. Se dibujan como espinas los factores
principales y los subfactores como espinas
menores.
Este diagrama puede combinarse con el principio
de Joseph Moses Juran que dice que en todo
sistema es posible diferenciar los pocos factores

R. Crawford

34

LOGSTICA

vitales de los muchos triviales. Mejorar, aclarar,

anular o resolver los pocos vitales requiere menor
esfuerzo y cubre ms de la mitad del sistema. Es
ms fcil concentrar el esfuerzo en los pocos
vitales, con rendimiento mximo.
Otra tcnica es la caja morfolgica, que es un
mtodo sencillo donde se construye un cuadro de
doble
entrada:
parmetros
(factores
determinantes) vs opciones para cada parmetro.
Es equivalente a una matriz de optimizacin.
Una tcnica ms son los diagramas que resultan
del anlisis de los factores del sistema en
cuestin. Comprenden bloques, cajas negras,
relaciones, contenidos y retroalimentaciones. De
esta forma llegamos a los diagramas completos
(bloques- flujo- programado-ciberntico) que son
un medio para la creatividad.

encuentran cuatro dimetros cruzados resultan

en ocho direcciones de pensamiento.
La ltima de las tcnicas formales es la de puntos
de entrada donde en prospectiva se aconseja
comenzar por el final porque el postulado Todo
comienza por el principio no siempre se cumple.
Finalmente se tienen las tcnicas sintticas y
stas son aplicadas despus de las analticas y las
formales.
La primera de estas tcnicas es la resolucin de
situaciones y problemas donde se clasifican las
situaciones y problemas como se aprecia en la
figura 2. Las caractersticas extremas de una y
otra clase son:
Escolares

En cuanto a las tcnicas formales tenemos

sacudimiento de cerebros, juego con ideas y
puntos de entrada.

Preparacin previa
sobre casos tipo

En el sacudimiento de cerebros un grupo de

personas dirigidos por un coordinador conversan
no ms de media hora sobre algn tema para
emitir ideas creativas, en promedio unas 40 ideas
creativas por cada media hora. Tambin es
conocido como tormenta de ideas.

Informacin completa
y directa: todos los
datos necesarios

Cerrados: solucin
nica

Monodisciplinarios

Habituales
No es comn dar
preparacin previa
sobre ellos
Abiertos: varias
soluciones posibles
Informacin
incompleta y
generalmente
confusa, faltan datos
Multidisciplinarios

El tema debe ser enunciado con claridad,

exactitud y precisin y se recomienda que una
persona redacte una minuta completa sobre la
reunin. Existen algunas variantes de esta tcnica
donde las ideas se expresan de forma escrita.
En el caso del juego con ideas, el procedimiento,
de manera general, es modificar la idea
internamente,
ya
sea
aumentando,
disminuyendo, sustituyendo o reordenando.
Despus se deben acoplar las ideas entre s, ya
sea adaptando y/o combinando. Un diagrama que
resulta til es el de Kaufmann, donde se

35

LOGSTICA

Algunos autores consideran sinnimos a la

creatividad y la capacidad para
resolver problemas de ingenio. En la
resolucin de problemas existen
etapas de anlisis, sin embargo, la
solucin resulta de su sntesis
acertada.
Finalmente, se tiene
la tcnica de
resumen
crtico donde
se evalan y es
realizada por expertos. El creativo
debe tambin recorrer esta etapa
en la que no existe una receta
general.
En 1961, W. Gordon, acua la
palabra sinctica para juntar
elementos
diferentes
y
aparentemente
desconectados. Defini una teora sobre
creatividad donde dice que el proceso creativo
puede ser escrito concretamente, el fenmeno
de invencin es anlogo en arte y ciencia, as
como en individuos y grupos, pues tienen los
mismos procesos psquicos. Se requiere
seleccionar un grupo de personas, de distintas
caractersticas emocionales e intelectuales. Un
experto los dirige mientras el periodo de
entrenamiento dura unas 12 semanas para tratar
alrededor de 10 problemas propuestos por la
empresa.

Figura 2

36

LOGSTICA
LA MENTE DEL ESTRATEGA
Kenichi Ohmae

El anlisis es el punto crucial de arranque para el

pensamiento estratgico. El pensador estratgico
divide al problema en sus partes, entiende el
significado de cada elemento y vuelve a
ensamblar.
El objetivo de la estrategia consiste en
aproximarse a las condiciones ms favorables a
nuestro bando, juzgando con precisin el
momento oportuno para atacar o retirarse.
La primera parte consiste en determinar el punto
crtico de la situacin. Es importante entender
claramente la naturaleza del problema para
encontrar las soluciones creativas. As, la calve es
la limitacin del asunto mediante el estudio
detallado de los fenmenos observados,
encontrando el enfoque correcto para encontrar
la solucin.
El verdadero estratega obtiene el xito
combinando el mtodo analtico con el
pensamiento estratgico, formulando las
preguntas precisas y orientndolas a la solucin.
La estrategia busca la ventaja competitiva,
porque la planeacin estratgica permitir a la
empresa la ventaja sobre sus competidores. Para
fortalecer la posicin de la compaa existen
cuatro caminos. El primer camino consiste en
inyectar recursos a aquellas reas de la empresa
donde se observa mayor oportunidad de obtener
ventaja sobre los competidores. La segunda
forma es aprovechar las posibles diferencias
entre la compaa y los competidores, tanto en
productos como en tecnologa. Una tercera
estrategia es desquiciar los factores claves en el
xito de los competidores. Finalmente, la cuarta

estrategia se refiere al desarrollo de productos y

apertura de mercados.
Es claro que resulta primordial identificar las
reas de la empresa que son claves y dedicarles
recursos y atencin a fin de obtener una
verdadera ventaja sobre los competidores.
El estratega, en su afn de descubrir los factores
que son clave en el xito de la empresa, debe
escudriar todo lo que involucra la operacin de
la empresa, desde las materias primas hasta el
servicio al producto cuando ya se ha vendido al
cliente.
Es igualmente importante comparar los
productos de la empresa con los de la
competencia a fin de encontrar las caractersticas
de ambos. Esto conduce a desarrollar productos
completamente nuevos para obtener ventajas
competitivas reales para explotarlas.
Con respecto al estratega, se debe mencionar que
sus armas son el pensamiento tctico, la
consistencia y la coherencia, las cuales deber
usar, con el apoyo de la gerencia, para resolver
las dificultades de la empresa.
As, una manera efectiva de pasar las dificultades
es listando los supuestos bsicos de la empresa
uno por uno, cuestionando si stos siguen
vigentes o si an resultan primordiales para la
organizacin
Un concepto importante en este campo, es el de
grados de libertad, que nos indica los ejes sobre
los cuales es posible desarrollar las estrategias.
De esta forma, resulta crucial definir una funcin

37

LOGSTICA

objetivo en la estrategia como puede ser las

utilidades, ciertos logros, entre otros.
Una vez que se tienen distintos puntos u
objetivos en cada uno de los distintos ejes
estratgicos de libertad, es posible estimar un
costo y el efecto que tendra llevar a cabo
mejoras en los distintos puntos establecidos.
Es necesario tener en cuenta que los
competidores
pueden
tambin
efectuar
movimientos que hemos definido antes en los
distintos puntos de los ejes estratgicos, de modo
que tenemos que pronosticar las acciones de los
competidores para lograr maximizar los
beneficios al usuario y minimizar los costos,
aprovechando los grados de libertad estratgica
disponibles. Adems, resulta conveniente
segmentar adecuadamente el mercado con el
objeto de desarrollar estrategias diferentes para
satisfacer a usuarios especiales.
El estratega eficaz pone en constante prctica el
pensamiento estratgico. Es decir, debe ser un
ejercicio diario y no slo un recurso que se
emplea en emergencias. Con ello, es estratega
intelectual responde con flexibilidad a los
cambios de la empresa, aumentando las
posibilidades de xito.
Sin embargo, se puede caer en obsesiones por los
detalles que pueden terminar en la indecisin de
saber qu se debe hacer, por lo que cabe
mencionar que slo una fraccin de los factores
presentes en las distintas situaciones sern los
que determinen el resultado. As, el control sobre
estos factores son lo que determinarn el xito de
la estrategia.
Al combinar de forma eficiente la planeacin con
la ejecucin, la empresa podr estar en
condiciones de obtener un desempeo
corporativo.

Es necesario considerar a la empresa, el cliente y

la competencia en la elaboracin de las
estrategias de negocios. Estos elementos
conforman el tringulo estratgico. En trminos
de estos elementos, la estrategia se define por la
forma en que la organizacin se distingue de sus
competidores, logrando la satisfaccin de sus
clientes.
El estratega tambin debe observar a la
competencia en su totalidad, como su capacidad
de investigacin y desarrollo, fuentes comunes de
abastecimiento, produccin, ventas, servicio, etc.
Las unidades de planeacin estratgica deben
establecerse en niveles en que libremente
puedan trabajar con todos los segmentos clave de
los grupos de clientes con necesidades y objetivos
similares, con todas las funciones de la empresa
que impliquen una diferencia positiva con
respecto a la competencia y, finalmente, con los
aspectos clave de la competencia.
Una vez definida la unidad de negocio, es vlido
formularse algunas preguntas con la intencin de
evaluar la validez de dicha unidad de negocio. De
esta forma resulta conveniente preguntarse si se
encuentran bien definidas las necesidades de los
clientes y si el mercado se encuentra segmentado
adecuadamente, si la unidad de negocios puede
responder en forma funcional a las necesidades
de los clientes y si los competidores pueden
ofrecer ventajas relativas sobre la unidad de
negocios.
Se debe mencionar que los mercados no
permanecen homogneos, por lo que la empresa
debe hacer distincin entre los clientes de ms
fcil acceso de aquellos que resultan ms difciles.
Los mercados pueden sufrir dos tipos de posibles
cambios estructurales: uno es causado por
cambios en los objetivos de los usuarios o clientes

38

LOGSTICA

y el otro por cambios en la distribucin de los

usuarios.
La estabilidad de la corporacin est relacionada
con la consecucin de su misin que es servir a
sus clientes. Por tanto, es importante servir a los
clientes con ms eficacia que los competidores.
Una vez que las empresas identifican las
preferencias y necesidades de los clientes, buscan
minimizar los costos. Sin embargo, la
competencia termina haciendo lo mismo, por lo
que la organizacin debe ser ms fuerte en varios
de sus puntos clave.
Pero el desarrollo de una funcin estratgica es
un costo fijo para la empresa, de manera que
para disminuir los costos fijos se deber tener una
mayor productividad y para lograr esto existen
tres caminos: reducir costos
analizando
detalladamente los gastos generales, ejercer
mayor selectividad en los pedidos que se acepten
y compartir cierta parte de las funciones claves
con otro negocio de la corporacin.
Es bien sabido que las empresas no cuentan
nicamente con un negocio, de manera que
existen tres tipos de corporaciones: de un
producto, diversificadas y conglomeradas.
La estrategia de una empresa de un solo producto
es la misma de una empresa nica, un
conglomerado busca maximizar las utilidades
para el accionista a travs de medios financieros y
la empresa diversificada busca maximizar sus
utilidades mediante la explotacin de puntos
fuertes de sus distintos negocios.
Las estrategias basadas en la competencia se
realizan estableciendo las diferencias en todas las
funciones de la empresa, desde compras hasta
ventas y servicio y cualquier diferencia se debe
relacionar con precio, volumen, o costo.

Tambin se pueden explotar las ventajas

tangibles de la empresa como la diferencia en la
relacin de costos fijos/costos variables, etc.
Es necesario, adems, tomar en cuenta el
ambiente econmico, en donde muchas veces de
las situaciones de estancamiento surgen grandes
ideas para nuevos productos, despertando la
demanda estancada.
Tambin la inflacin juega un papel importante y
es necesario aprender a vivir con ella aunque sea
un elemento que merma las utilidades y el
crecimiento de las empresas.
Los negocios de una compaa se pueden
clasificaren cuatro categoras. La primera de ellas
es la demanda de reemplazo compuesta por
industrias donde la demanda flucta en respuesta
a las condiciones econmicas del presente y la
demanda cae una vez que ha sido satisfecho el
producto en los hogares. Desplazamiento
internacional donde se encuentran las industrias
que han sufrido un fuerte aumento en el costo de
los energticos. Nuevo orden econmico donde
los negocios han visto disminuidas sus
probabilidades de desarrollo debido al aumento
de petrleo y otros combustibles. Ciclo de vida
acelerado incluye a los productos cuyo ciclo de
vida es cada vez ms corto.
La estructura de la industria mundial ha sufrido
cambios, de manera que se pueden identificar las
siguientes relaciones: alto grado de mano de
obra- alto grado de capital debido principalmente
a la automatizacin. De multinacionales a
multilocales concentrando las operaciones en
menos lugares. Costos fijos a costos variables a
causa del encarecimiento de las materias primas,
donde el desperdicio de material puede ser fatal
para los costos variables. Del acero a la
electrnica como resultado de la prosperidad
econmica. Cambios en la definicin de las

39

LOGSTICA

unidades de negocios gracias a los avances

tecnolgicos.
Administracin
Financiera
internacional a local debido a la inseguridad de
las finanzas internacionales. De los sistemas a los
seres humanos ofreciendo seguridad en el
trabajo, desarrollo de personal, promoviendo un
sistema de valores comn.
En el caso de las empresas japonesas, stas han
adoptado un sistema de empleo de por vida,
junto con un sentido de responsabilidad de los
directivos de trabajar por el bienestar de la gente
que ha brindado xito a las empresas.
Tambin consideran que la gente es la clave de la
organizacin, as como el fomento al desarrollo
de capacidades. Esto, junto con sus costumbres
como el ahorro y la educacin, logran la armona
del grupo.
Finalmente, se definen cinco pasos que estn
presentes en los hombres con visin:
1. Definir el dominio del negocio,
segmentando el mercado
2. Construir el escenario estratgico,
identificando las fuerzas dentro del
dominio.
3. Confrontar las opciones crticas y elegir la
ms adecuada.
4. Medir de manera realista el proceso.
5. Ceirse a lo elemental.
El xito estratgico, junto con la experiencia,
logran una mente estratega que lograr el xito
de un negocio.

40

LOGSTICA

PRONSTICOS
Ejercicio.

Las ventas anuales de una compaa cervecera durante los ltimos aos se comportaron segn la tabla que a
continuacin se muestra:

Mes

Ventas en hectolitros
2005

2006

2007

2008

2009

Enero

3 350

1 850

950

3 600

3 200

Febrero

2 100

1 450

1 348

2 250

2 200

Marzo

1 300

2 600

3 650

2 500

3 900

Abril

2 400

1 990

3 572

2 900

3 100

Mayo

1 300

3 100

3 050

2 750

2 880

Junio

2 250

2 675

5 098

2 600

3 598

Julio

3 385

4 280

1 725

5 675

4 900

Agosto

4 750

5 315

5 089

4 600

6 200

Septiembre

6 350

12 180

8 850

11 500

13 250

Octubre

9 150

5 340

5 400

7 800

8 500

Noviembre

4 738

5 620

2 800

3 500

3 600

Diciembre

5 487

4 075

4 000

5 500

4 800

2010

Calcular:
1) Las ventas totales por ao y por mes.
2) En base a la tabla calcule el pronstico de ventas para el ao 2010 (dos mtodos). Analice el resultado.
3) Calcule las ventas mensuales estimadas para el ao 2010-03-12 Grafique las ventas totales anuales y
mensuales incluyendo el pronstico e interprete las grficas.
4) Si la participacin en ventas de las principales marcas es: Sol 32%, TKT 22%, Indio 15%, Bohemia 10%, Lager
12%, otras 9%, calcule la cantidad de litros a vender por marca durante 2010. (Qu criterio utilizara para
asignar el abasto mensual por marca)

41

LOGSTICA

1.

Ventas totales por ao y por mes.

Para obtener los datos que corresponden a las ventas totales por mes y por ao, slo basta con sumar estas
cantidades, de modo que en la siguiente tabla podemos observar esta situacin:

Ventas en hectolitros
Mes

2005

2006

2007

2008

2009

Enero

3 350

1 850

950

3 600

3 200

Total
mensual
12 950

Febrero

2 100

1 450

1 348

2 250

2 200

9 348

Marzo

1 300

2 600

3 650

2 500

3 900

13 950

Abril

2 400

1 990

3 572

2 900

3 100

13 962

Mayo

1 300

3 100

3 050

2 750

2 880

13 080

Junio

2 250

2 675

5 098

2 600

3 598

16 221

Julio

3 385

4 280

1 725

5 675

4 900

19 965

Agosto
Septiembre

4 750
6 350

5 315
12 180

5 089
8 850

4 600
11 500

6 200
13 250

25 954
52 130

Octubre

9 150

5 340

5 400

7 800

8 500

36 190

Noviembre

4 738

5 620

2 800

3 500

3 600

20 258

Diciembre

5 487

4 075

4 000

5 500

4 800

23 862

Total anual

46 560

50 475

45 532

55 175

60 128

257 870

Es decir, los datos de las ventas totales por ao y por mes son los siguientes:

Ao
Ventas totales
en hectolitros

2005

2006

2007

2008

2009

46 560

50 475

45 532

55 175

60 128

Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre

Ventas totales en hectolitros

12 950
9 348
13 950
13962
13 080
16 221
19 965
25 954
52 130
36 190
20 258
23 862

42

LOGSTICA
2.

Pronstico de ventas para el ao 2010

Para el clculo del pronstico un paso adelante de las ventas anuales en hectolitros para el 2010, se grafican los datos
obtenidos de las ventas anuales de aos anteriores a fin de visualizar el comportamiento de dichas ventas. Esto tiene
como objeto el poder observar el comportamiento e identificar, de ser posible, componentes en la serie de tiempo tales
como tendencia, estacionalidad, aleatoriedad o ciclos. As, se presenta a continuacin una grfica de dicha serie de
tiempo:

En esta grfica podemos claramente observar que la serie de tiempo presenta una componente de tendencia de
pendiente positiva. Tambin se puede observar un comportamiento anmalo en el ao 2007. Esta situacin pudo
deberse a una infinidad de factores que, desde luego, desconocemos. Sin embargo, resulta interesante analizar el
comportamiento de esta serie de tiempo.
Para calcular el pronstico del ao 2010 se emplearn distintos mtodos basados en la tendencia como lo son la
regresin lineal simple y el suavizamiento exponencial doble mediante el mtodo de Holt. En este primer pronstico no
se emplean los mtodos de promedios mviles, ni el mtodo de suavizamiento exponencial simple debido a que estos
mtodos, aunque ms sencillos y populares, no toman en cuenta la componente de tendencia de una serie de tiempo.
Es decir, son mtodos que se basan en el supuesto de que las series de tiempo son estacionarias. Dicho de otro modo,
estos mtodos son efectivos cuando la serie de tiempo puede ser representada por una constante ms una fluctuacin
aleatoria con media igual a cero, de modo, al observar claramente tendencia en los datos, inmediatamente
reconocemos los mtodos de anlisis de regresin y el suavizamiento exponencial doble como los mtodos ms
convenientes para la elaboracin de pronsticos a partir de la serie de tiempo observada. En caso de ejecutar los
algoritmos propios de los mtodos de promedios mviles y/o suavizamiento exponencial simple, se incurrir en un
mayor error del pronstico debido a que los pronsticos obtenidos mediante estos mtodos se quedan detrs de la
tendencia de la serie a analizar.

43

LOGSTICA
Anlisis de regresin
A continuacin se presenta una grfica de la serie de tiempo con la lnea de tendencia elaborada en el software
Minitab

Enseguida se muestra otra grfica donde adems de mostrarse la serie de tiempo y la tendencia, se observa la ecuacin
de la recta de regresin, de modo que se puede pronosticar fcilmente las ventas para el ao 2010 mediante dicha
ecuacin.

De manera que la ecuacin de la recta de regresin es:

Donde

representa el tiempo (ao) de la observacin, comenzando con el tiempo 1 como el ao 2005, de modo que

nos interesa conocer las ventas para el tiempo 6 (ao 2010). Se tiene lo siguiente:

44

LOGSTICA
Ao
2005
2006
2007
2008
2009
2010

Ventas
46 560
50 475
45 532
55 175
60 128

Pronstico
45 207
48 390
51 574
54 758
57 941
61 125

A continuacin se presentan los errores absolutos, error cuadrado medio y error porcentual absoluto medio de los datos
pronosticados por el modelo de regresin lineal simple.

Ao

Ventas

Pronstico

Error absoluto

2005
2006
2007
2008
2009
2010
Total

46 560
50 475
45 532
55 175
60 128

45 207
48 390
51 574
54 758
57 941
61 125

1 353
2 085
6 042
417
2 187

Error
cuadrado
medio
1 830 609
4 347 225
36 505 764
173 889
4 782 969

2 416.8

9 528 091.2

Error porcentual
absoluto medio
2.906%
4.131%
13.270%
0.756%
3.637%
4.94%

Por lo que el pronstico calculado para el ao 2010 es de 61,125 hectolitros con un porcentaje de error del 4.94%.

Suavizamiento exponencial doble (Holt)

El mtodo de Holt es un tipo de suavizamiento exponencial doble diseado para dar seguimiento a series de tiempo con
tendencia lineal. El mtodo requiere de la especificacin de dos constantes de suavizamiento, y , y utiliza dos
ecuaciones de suavizamiento: una para el valor de la serie (interceptor u ordenada al origen) y una para la tendencia
(pendiente). Las ecuaciones son:

Con ayuda del software WinQSB se obtienen los siguientes resultados:

Pronstico
Ao

Ventas

2005
2006
2007
2008
2009
2010

46 560
50 475
45 532
55 175
60 128

46 560
49 926.9
47 830.74
53 940.45
62 213.41

45

LOGSTICA

Los valores de

fueron calculados con el mismo software, buscando entre las distintas combinaciones para estos

parmetros de manera que se produjera el menor error posible.

Es posible observar un comportamiento que parece no corresponder con la serie de tiempo original, ocasionado
precisamente por la situacin ocurrida en el ao 2007. Sin embargo, la bondad del modelo se ve refleja en la correccin
que hace de esta situacin para recuperar la tendencia de la serie.
A continuacin se presenta una tabla con los datos de las medidas de desempeo para este mtodo de pronstico:
Ao

Ventas

2005
2006
2007
2008
2009
2010
Total

46 560
50 475
45 532
55 175
60 128

Pronstico

Error absoluto

Error cuadrado
medio

Error porcentual
absoluto medio

46 560
49 926.9
47 830.74
53 940.45
62 213.41

3 915
4 394.9
7 344.26
6 187.55

15 327 225
19 315 146.01
53 938 154.9476
38 285 775.0025

7.76
8.70
10.24
10.25

5 460.43

31 716 575.24

9.24%

Por lo que el pronstico para el ao 2010 mediante el mtodo de Holt es de 62,128 hectolitros con un error porcentual
promedio de 9.24%

46

LOGSTICA
De manera que los pronsticos calculados son:
Mtodo

Pronstico

Regresin lineal
Holt

61 125
62 128

Error porcentual absoluto

medio
4.94%
9.24%

Sin embargo, al analizar la serie de tiempo original, y en particular los datos del ao 2007, se observa que si se traza
una lnea recta del ao 2005 al ao 2009, los datos de los aos 2006 y 2008 se ajustan muy bien a dicha recta. Para
visualizar de mejor manera esto, se presenta la siguiente grfica:

Se observa que la recta se ajusta muy bien a todos los datos, excepto el ao 2007, que como se ha mencionado con
anterioridad, tuvo un comportamiento anormal debido a factores que desconocemos.
Con esta informacin, es posible determinar la ecuacin de una recta entre los puntos del ao 2005 y el ao 2009, de
manera que nos permita obtener un pronstico para el ao 2010 y poder confrontarlo con los obtenidos con los
mtodos anteriores.

Para el ao 2010 se tiene lo siguiente:

47

LOGSTICA

Para el conjunto de aos se tiene lo siguiente:

0
523
7 812
1 561
0

Error cuadrado
medio
0
273 529
61 027 344
2 436 721
0

Error porcentual
absoluto medio
0%
1.04%
17.16%
2.83%
0%

1 979.2

12 747 518.8

4.21%

Ao

Ventas

Pronstico

Error absoluto

2005
2006
2007
2008
2009
2010
Total

46 560
50 475
45 532
55 175
60 128

46 560
49 952
53 344
56 736
60 128
63 520

Con los datos de esta ltima observacin podemos comparar los tres pronsticos obtenidos:
Mtodo

Pronstico

Regresin lineal
Holt
Ecuacin ajustada

61 125
62 128
63 520

Error porcentual absoluto

medio
4.94%
9.24%
4.21%

Al tener tres resultados distintos se puede hacer un promedio ponderado de ellos, un promedio simple, o sencillamente
elegir aqul que mejor represente, a nuestro juicio, el comportamiento de las ventas.
En este caso se decide hacer un promedio ponderado del resultado obtenido en los tres mtodos, de la siguiente forma:

Se concluye entonces que el pronstico de la venta anual para el ao 2010 es de 62,623 hectolitros de cerveza

3.

Ventas mensuales

Para calcular las ventas mensuales estimadas para el ao 2010, se hace uso de mtodos de pronsticos basados en la
estacionalidad, como el caso de los ndices estacionales, el mtodo de Winters o mtodos ms complejos como los de
Box-Jenkins.
Para comenzar, es necesario graficar los datos de las ventas mensuales a fin de observar el comportamiento de dichas
ventas a los largo del tiempo para lograr identificar alguna componente dentro de la serie de tiempo. A continuacin
se presenta una grfica con estos datos.

48

LOGSTICA

Es posible determinar con seguridad que se trata de una serie de tiempo con componente estacional, tendencia y
aleatoriedad. Enseguida se presenta una grfica con los datos de las ventas mensuales de cada ao superpuestas a fin
de tener un mejor panorama de la serie de tiempo.

49

LOGSTICA

En este caso, ya se ha determinado el pronstico de ventas anual, por lo que lo ms conveniente es determinar los
ndices estacionales, de manera que, siguiendo el principio de parsimonia, el clculo se simplifica.
El clculo de los ndices estacionales se realiz con ayuda del software Excel obtenindose lo siguiente:
Primero se calcula el promedio de ventas mensual de las 60 observaciones:

Ahora se dividen cada una de las observaciones entre esta media de ventas mensual

Mes

2005

2006

2007

2008

2009

Enero

0.77946252

0.43044945

0.22104161

0.83763136

0.74456121

Febrero

0.4886183

0.3373793

0.31364641

0.5235196

0.51188583

Marzo

0.30247799

0.60495599

0.84926513

0.58168845

0.90743398

Abril

0.55842091

0.463024

0.83111645

0.6747586

0.72129368

Mayo

0.30247799

0.72129368

0.70965991

0.63985729

0.67010509

Junio

0.5235196

0.62240664

1.18617908

0.60495599

0.83716601

Julio

0.78760616

0.99585062

0.40136503

1.32043278

1.14010936

Agosto

1.10520805

1.23666964

1.184085

1.07030674

1.44258735

Septiembre

1.47748866

2.83398612

2.0591771

2.67576686

3.08294877

Octubre

2.12897972

1.24248652

1.25644705

1.81486796

1.97774072

Noviembre

1.10241595

1.30763563

0.65149106

0.81436383

0.83763136

Diciembre

1.2766898

0.94815217

0.93070152

1.27971458

1.11684182

Finalmente, se promedian los factores correspondientes al mismo mes de cada ao. De esta manera obtenemos los
siguientes factores estacionales:

Mes

Factor estacional

Enero

0.60262923

Febrero

0.43500989

Marzo

0.64916431

50

LOGSTICA
Abril

0.64972273

Mayo

0.60867879

Junio

0.75484546

Julio

0.92907279

Agosto

1.20777136

Septiembre

2.4258735

Octubre

1.68410439

Noviembre

0.94270757

Diciembre

1.11041998

Para calcular el pronstico para cada mes, calculamos la media por mes a partir del pronstico realizado para la venta
anual en 2010, es decir:

Enseguida se multiplica esta media mensual por cada uno de los ndices estacionales, obtenindose lo siguiente:

Mes

Factor estacional

Pronstico

Enero

0.60262923

3144.87

Febrero

0.43500989

2270.14

Marzo

0.64916431

3387.72

Abril

0.64972273

3390.63

Mayo

0.60867879

3176.44

Junio

0.75484546

3939.22

Julio

0.92907279

4848.44

Agosto

1.20777136

6302.86

Septiembre

2.4258735

12659.62

Octubre

1.68410439

8788.64

Noviembre

0.94270757

4919.60

Diciembre

1.11041998

5794.82

TOTAL

12

62 623

Como puede observarse, en la tabla se muestra el pronstico para cada mes del ao 2010 en base al pronstico
calculado para las ventas anuales de dicho ao.

51

LOGSTICA
4.

Grficas

En la siguiente pgina se presentan las grficas respectivas a los datos de las ventas registradas en los aos anteriores
con el pronstico del ao 2010 agregado.

La siguiente grfica muestra el comportamiento de las ventas mensuales y se incluyen los datos para los meses del ao
2010.

52

LOGSTICA
La siguiente grfica muestra las ventas mensuales superpuestas.

Como puede observarse, los pronsticos calculados parecen ajustarse muy bien a las componentes de estacionalidad,
tendencia y aleatoriedad, de manera que se pueden esperar buenos resultados a partir de estos pronsticos. Si bien es
cierto que los pronsticos pretenden reducir la incertidumbre de los fenmenos futuros, tambin cabe recordar que
ningn mtodo de pronstico es infalible. Es decir, uno debe confiar ciegamente en los pronsticos, tratando de
ajustarse en la medida de lo posible a los patrones observados, reduciendo as dicha incertidumbre,

53

LOGSTICA
5.

Participacin en ventas por marcas

Se sabe que la participacin en ventas de las principales marcas es como se menciona a continuacin: Sol 32%, TKT
22%, Indio 15%, Bohemia 10%, Lager 12%, Otras 9%. As, la cantidad de litros a vender por marca durante 2010 es
como se muestra en la siguiente tabla:
Marca

Otras

Participacin

Litros

32%

2 003 936

22%

1 377 706

15%

939 345

10%

626 230

12%

751 476

9%

563 607

Para calcular estas cantidades, nicamente se tom el dato del pronstico de ventas anual para el 2010 y multiplic por
las respectivas participaciones de mercado de cada una de las distintas marcas.

54

LOGSTICA

DIAGRAMAS DE PROCESO

El diagrama de proceso de la operacin muestra

la secuencia cronolgica de todas las operaciones,
inspecciones, holguras y materiales que se usan
en un proceso de manufactura, negocios o
servicio, desde la llegada de la materia prima
hasta el empaque del producto terminado. El
grfico describe la entrada de todos los
componentes y subensambles al ensamble o
proceso principal. De la misma manera que un
plano muestra detalles de diseo como ajustes,
tolerancias y especificaciones, el diagrama de
proceso de la operacin proporciona detalles de
manufactura o de negocios a simple vista.
Al construir un diagrama de proceso de la
operacin se usan dos smbolos: un crculo
pequeo, con dimetro de 3/8 de pulgada, que
denota una operacin y un cuadrado pequeo, de
3/8 de pulgada por lado, que denota una
inspeccin. Una operacin tiene lugar cuando una
parte
bajo
estudio
se
transforma
intencionalmente o cuando se realiza su estudio o
planeacin antes de realizar el trabajo productivo.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se
examina para determinar su conformidad.
Antes de construir un diagrama de proceso de la
operacin, el analista debe identificar el diagrama
con el ttulo apropiado y dems informacin como
nmero de parte, nmero de dibujo, descripcin
del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y
nombre de la persona que realiza el diagrama.

horizontales que llegan a las lneas de flujo

verticales indican los materiales, ya sea
comprados o trabajados, que se usan en el
proceso. Los materiales que se desarman o
extraen se representan por una lnea de
materiales horizontal dibujada a la derecha de la
lnea de flujo vertical, mientras que los materiales
de ensamble se muestran con una lnea horizontal
dibujada a la izquierda de la lnea vertical de flujo.
En general, el diagrama de proceso de la
operacin se construye de manera que no se
crucen las lneas verticales y horizontales.
El diagrama de procesos de la operacin
terminado ayuda al analista a visualizar el
mtodo actual, con todos sus detalles, para que
pueda desarrollar procedimientos nuevos y
mejores.
A continuacin se presentan los diagramas de
proceso de la operacin para:
1.
2.
3.
4.

Carga de rutas
Descarga de triler
Mantenimiento mecnico de unidades
Carga de envase

Sin embargo, haciendo referencia a las tcnicas

de Logstica Inversa, se muestran los procesos de
descarga de triler y carga de envase en un solo
diagrama de proceso denominado Descarga de
triler y carga de envase. As, se muestran los tres
diagramas siguientes:
1. Carga de rutas
2. Descarga de triler y carga de envase
3. Mantenimiento mecnico de unidades

Las lneas verticales indican el flujo general del

proceso al realizar el trabajo, las lneas

55

LOGSTICA

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN

PROCESO: Carga de rutas en centro de distribucin

MTODO: Propuesto

ELABORADO POR: Roberto Romero Pimentel

FECHA: 03/04/2010

Operador y ayudante

Unidad

Registrar entrada

HOJA: 1/2

Orden o pedido

Revisin de la orden e
identificacin del
cliente

Cargar
combustible

Registro en el
sistema

Asignacin de ruta y
unidad

Notificacin al rea de
embarques

Inspeccin de la
unidad
Verificar que la zona
de carga est
despejada

Revisin de orden

Estacionar unidad en
zona de carga

Registro de la
orden
Revisin de nivel de
inventarios en
sistema
Asignacin de ruta y
unidad
Actualizacin en
sistema del nivel de
inventarios
Notificacin al
almacn
Seleccin y retiro de
mercanca de zona de
estantera
Acomodo de mercanca
en zona de picking
Revisin de mercanca
con lo especificado en la
orden
Impresin de
documentos para
operador de unidad
Llevar pedido de zona de
picking a zona de carga

56

LOGSTICA

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN

PROCESO: Carga de rutas en centro de distribucin

MTODO: Propuesto

ELABORADO POR: Roberto Romero Pimentel

FECHA: 03/04/2010

HOJA: 2/2

1
Entrega de documentos
a operador de unidad
Verificacin de la
mercanca por parte del
operario

Carga de la unidad

Validacin y
autorizacin de salida
de la ruta
Salida de la unidad de la
zona de carga

Resumen:
Evento

Nmero

Tiempo

Operaciones

17

---

Inspecciones/revisiones/verificaciones

---

57

LOGSTICA

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN

PROCESO: Descarga de triler y carga de envase

MTODO: Propuesto

ELABORADO POR: Roberto Romero Pimentel

FECHA: 03/04/2010

HOJA: 1/2

Triler

Mostrar documentos en
acceso a instalaciones

Verificacin de
documentacin
Autorizacin de acceso
y apertura de puertas

Conducir triler
hasta almacn
Verificar que la zona
de descarga est
despejada
Estacionar triler en
zona de descarga
Entregar
documentacin

Verificar
documentacin

Descarga de triler

Revisin de mercanca
con lo especificado en
la orden
Acomodar mercanca en
rea de recepcin
Acomodar cajas con envase
de la zona de envases a
zona de descarga de triler

Registro de mercanca
en el sistema
Edicin e impresin de
etiquetas para identificacin
de mercanca

Registrar cantidad de
cajas con envases
Carga de envase al
triler

Etiquetado de
mercanca

58

LOGSTICA

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN

PROCESO: Descarga de triler

MTODO: Propuesto

ELABORADO POR: Roberto Romero Pimentel

FECHA: 03/04/2010

HOJA: 2/2

Entrega de
documentacin a
operador de triler

Determinar
ubicacin de la
mercanca

Verificar que el rea se

encuentre despejada para
las maniobras del triler

Acomodar
mercanca en zona
de estanteras

Salida del triler de la

zona de descarga

Resumen:
Evento

Nmero

Tiempo

Operaciones

17

---

Inspecciones/revisiones/verificaciones

---

59

LOGSTICA

DIAGRAMA DE PROCESO DE LA OPERACIN

PROCESO: Mantenimiento mecnico a unidades

MTODO: Propuesto

ELABORADO POR: Roberto Romero Pimentel

FECHA: 03/04/2010

HOJA: 1/1

Unidad

Estacionar en rea de
taller mecnico

Reportar fallos y
anomalas

Revisin de tren
motriz
Revisin de
sistema de frenos y
suspensin
Revisin de sistema
elctrico

Realizar diagnstico

Solicitar piezas a
reemplazar

Realizar reparaciones y
cambio de piezas

Verificar niveles

Lavado de motor, purga de

radiador, cambio de aceite
y filtros
Realizar reporte de
actividades

Salida del taller mecnico

Resumen:
Evento

Nmero

Tiempo

Operaciones

---

Inspecciones/revisiones/verificaciones

---

60

LOGSTICA

Sam Moore Walton, presidente y fundador de WalMart hasta su muerte en 1992, naci en 1981 en
Kingfisher, Oklahoma. Fue hijo de Thomas Gibson
Walton y de Nan Walton quienes le inculcaron desde
muy pequeo a trabajar y ayudar al hogar y no slo
gastar las ganancias. Walton estudi Economa en la
Universidad de Missouri-Columbia y form parte de
la fraternidad de negocios ms grande de su pas
llamada Alfa Kappa Psi.
En 1940 comienza a laborar en la tienda de ropa J.C.
Penny Company como aprendiz de gerencia por 75
dlares mensuales. En 1942 renuncia para ser
reclutado al servicio militar para la Segunda Guerra
Mundial. Durante este periodo trabaj en la fbrica
de municiones de DuPont, donde conoci a su
esposa, Helen Robson. Sam Walton se une al cuerpo
de inteligencia norteamericano, donde era
responsable de la seguridad en las plantas as como
en campos de prisioneros de guerra.
En 1945 deja la carrera militar y decide abrir una
tienda con gran variedad de productos para
satisfacer gran variedad de gustos. Con 25,000
dlares firma un contrato junto con su hermano Bud
para abrir franquicias de la cadena Ben Franklin. En
cinco aos logr hacerla una de las tiendas ms
exitosas de su pas, gracias a su preocupacin por
mantener los anaqueles de las tiendas bien surtidos y
con variedad de productos. Adems, las tiendas

permanecan abiertas por ms tiempo que sus

competidores y en fechas festivas.
Asimismo, tuvo la visionaria idea de practicar
descuentos constantes. Compraba por mayoreo al
proveedor que tuviera los precios ms bajos, lo que
le permita tener los mejores precios en el mercado.
En 1949 buscan un local de mayores dimensiones y
encuentran uno en Arkansas. Instalan su tienda
Walton 5&10 y descubren el concepto de las tiendas
K-Mart, aun no fundadas: mercadera de bajo precio
con calidad y nfasis en el autoservicio. Con esto
llegan a considerar un nuevo concepto: Tiendas de
Descuento.
As, Walton tuvo un nuevo paradigma: autoservicio,
que permite a los clientes comparar productos en los
estantes. Aunque con un pequeo margen de
ganancia, el concepto se centra en la idea de vender
grandes volmenes.
En 1962, Sam Walton abre su primera tienda WalMart, con nico dueo. En un principio, su tienda se
llamaba Wal-Mart Discount City. Fue tal el xito, que
dos aos despus abre su segunda tienda.
Muy pronto lleg la competencia, con formatos
basados en el concepto de Wal-Mart, como K-Mart.
Pero la estrategia de Wal-Mart le garantizaba el

61

LOGSTICA

xito, aumentando sus ventas con un paso

implacable sobre la competencia.
En 1970 construye su primer centro de distribucin y
sede de sus oficinas generales. Plantea que la clave
para mantener bajos costos y ganancias altas es el
control de inventarios, ordenando los productos
necesarios en la cantidad necesaria. Es as como
Wal-Mart se convierte en el cono del control de
inventarios justo a tiempo, con una sofisticacin
logstica de la mercanca y mayor eficiencia. El da de
hoy, la base de datos de Wal-Mart es la segunda
ms grande, solo despus de la del pentgono. WalMart fue pionera en el uso de cdigos de barras en
las cajas registradoras, conectadas a una
computadora central.
Las ventas de la empresa pasaron de 44 millones de
dlares en 1970 a 1,248 millones de dlares en 1979.
En 1983, con ms de 1,400 tiendas en los Estados
Unidos, Sam Walton crea su nuevo imperio de clubes
de compra, Sams Club. Este nuevo formato se
distingue por ofrecer las mercancas al pblico al por
mayor, con precios de venta siempre por debajo de
los precios de las tiendas de autoservicio.
En 1985, la revista Forbes, revista especializada en
negocio, determin que, con el 39% de las acciones
de Grupo Wal-Mart, Sam Walton se converta en el
hombre ms rico de Amrica.
Los Supercenter nacen con el objeto de ahorrar a los
consumidores tiempo y dinero. Wal-Mart
Supercenter ofrece 36 tipos de mercancas generales,
distribuidas en un espacio de 30,480 m2 y 64,008 m2,
empleando entre 200 y 500 personas dedicadas y
comprometidas a ofrecer un excelente servicio. El
primer Supercenter se avi en 1988 y para el ao
2000, en Estados Unidos haba 888 Supercenter, con
un promedio de apertura de 7 nuevos
establecimientos al mes. En el ao 2005, ya existan
1,906 establecimientos de este tipo.

de lnea blanca. El otro formato es el Hypermart USA,

que procura combinar los comestibles y productos en
general, bajo un mismo techo y con el sello Wal-Mart
de productos de descuento. Este concepto de
Hypermart es tomado del competidor francs
Carrefour. Sin embargo, este concepto de Hypermart
no ha tenido el xito de los otros formatos.
Actualmente, Wal-Mart tiene alrededor de 1.6
millones de empleados o asociados en el mundo. La
suma de los trabajos directos e indirectos, slo en los
Estados Unidos, es mayor a los 3 millones.
Wal-Mart International inicia operaciones en la
Ciudad de Mxico en noviembre de 1991 en la zona
de Polanco.
Paralelamente, en Mxico, los hermanos Jernimo,
Plcido y Manuel Arango revolucionaron la forma de
vender y crearon el concepto de autoservicio con
artculos domsticos y ropa a precios ms baratos.
As naci Aurrer, que en vasco significa adelante.
Es as como en 1958 abre la primera tienda Aurrer
en Bolvar. En 1960 inicia operaciones la cadena de
tiendas Superama. Los restaurantes Vips nacen en
1964. Para el ao de 1970 inician operaciones las
tiendas Suburbia y Bodega. El primer centro de
distribucin se abre en 1976 y, finalmente, 1978 se
inauguran los restaurantes El Portn.
En Mxico, en el ao de 1993 inicia operaciones WalMart Supercenter y al siguiente ao se incorporan a
la asociacin las tiendas Suburbia, Vips y
Distribuidora Cifra Wal-Mart S.A. de C.V.
En 1997, Wal-Mart compra la mayora de las
acciones y adquiere el control de la empresa. Tres
aos ms tarde cambia el nombre de la empresa de
Cifra a Wal-Mart de Mxico. Es as como en el ao
2001, los almacenes Aurrer se convierten en WalMart Supercenter y Bodega Aurrer.

En Estados Unidos existen otros dos formatos de

tiendas. Uno de ellos es el Buds Warehouse Outlet
Stores, tienda especializada en venta de mercancas

62

LOGSTICA

En el ao 2005 Wal-Mart de Mxico se convierte en

el mayor empleador privado de Mxico, con 702
unidades en 64 ciudades de la Repblica Mexicana.
Al da de hoy, Wal-Mart de Mxico cuenta con seis
formatos de negocios en el pas:
- Walmart
- Bodega Aurrer
- Superama
- Sams Club
- Suburbia
- Vips
- Portn
- Banco Walmart
En el ao 2009, Walmart Mxico realizaron ventas
por un total de 269,397 millones de pesos,

Formato

Ventas
(millones
de pesos)

% de
participacin

Piso de
ventas (m2)

SKU

Asociados

Unidades

Ciudades

96,023

35.6

1,560,230

32,000

66,126

684

244

71,316

26.5

728,471

4,500

23,647

98

60

13,231

4.9

113,277

30,000

9,949

69

14

74,862

27.8

1,372,075

90,000

47,531

169

64

generando una utilidad de 16,806 millones de pesos.

Es decir, un margen de utilidad del 6.24%

63

LOGSTICA

Organizacin Soriana es una empresa de capital

100% mexicano fundada en 1968. Cuenta con varios
formatos de tiendas de autoservicio y comercializa
gran variedad de productos como alimentos, ropa,
mercancas generales, productos para la salud y
servicios bsicos para el hogar bajo esquemas de
menudeo, medio mayoreo y mayoreo.
La historia de Soriana se remonta al ao 1905
cuando Don Pascual Borque funda la tienda La
Soriana, en Torren, Coahuila. La Soriana comenz
vendiendo telas en mostrador y fue creciendo hasta
que en el ao de 1920 ya venda telas, ropa,
perfumera, etc. Aos ms tarde, Don Armando y
Don Francisco Martn Borque se integran al negocio
familiar y La Soriana comienza a comercializar
meranca al mayoreo, cubriendo la Comarca
Lagunera y parte de la sierra de Chihuahua y Sonora.
Alrededor de 1958, se introduce un nuevo sistema de
ventas de autoservicio, impulsando la venta al
menudeo. Diez aos ms tarde, se abre el primer
gran centro comercial de autoservicio Soriana
Centro, en Torren, Coahuila.
En 1971, se inicia un plan de crecimiento acelerado y
para mejorar la administracin y control del negocio,
se introduce el sistema detallista para contabilidad,
instalando las primeras oficinas corporativas en la
ciudad de Torren, Coahuila.

Entre los aos de 1972 y 1979 implementan un plan

de institucionalizacin, se definen los principios de
filosofa empresarial y se disea un plan de negocios
que junto a unas slidas bases cimentaron el futuro
crecimiento de la compaa. Como parte de este
plan, se abren tiendas en los estados de Durango y
Chihuahua y en 1974 abren el primer centro
comercial de la cadena en la ciudad de Monterrey,
Nuevo Len. Abren centros de distribucin en
Torren, Monterrey y la Ciudad de Mxico; adoptan
sistemas computarizados de informacin.
Para el ao de 1979 comienzan con la operacin de
restaurantes, fabricacin de ropa, lneas de
transporte y actividades agropecuarias.
Debido a los cambios que se dieron en la economa
del pas con motivo de la apertura comercial, Soriana
hace tambin cambios en su estrategia y plan de
negocios y entre otras medidas se deciden
concentrar los esfuerzos en la operacin de tiendas
de autoservicio, fortalecer el uso de tecnologa de
informacin, modernizar la cadena de suministro y
preparar a la empresa para enfrentar exitosamente
a un mercado detallista globalizado.
Ya con presencia de empresas detallistas globales en
el mercado mexicano, en 1994 y en la bsqueda de
sinergias y de fortalecimiento de la empresa para
enfrentar un mercado cada vez ms competitivo, la
segunda generacin de los fundadores decide unir

64

LOGSTICA

nuevamente sus esfuerzos para fortalecer a

Organizacin Soriana. En 1994 Soriana inicia el ao
con 26 tiendas, se agregan 15 que operaba Sorimex y
se abren 7 nuevas tiendas cerrando ese ao con un
total de 48 unidades en operacin.
En esas fechas se establece el objetivo de llegar a
futuro a tener presencia a nivel nacional, iniciando la
apertura de tiendas en el centro del pas y, se fija
como meta llegar a 100 tiendas en el 2000.
Con las aperturas de tiendas de los siguientes aos,
sin descuidar su posicionamiento en el norte, paso a
paso la empresa va fortaleciendo su posicin en el
centro, la regin del Pacfico y el sur del pas.
Con el fin de atender de manera enfocada a nichos
de mercado que no se estaban atendiendo
adecuadamente con el formato de hipermercado,
nico formato con el que se oper hasta 2001, se
decide iniciar una etapa de diversificacin de
formatos y en 2002 se comienzan a operar los clubes
de precio City Club, en 2003 las tiendas de 4,500 m 2
Soriana Mercado y en 2005 las tiendas de
conveniencia Super City.
En 2005 se abre la primera tienda de la cadena en el
Valle de Mxico y correspondi a la sucursal Cd.
Azteca, ser la primera unidad de Soriana en el
mercado ms importante de la repblica y dos aos
ms tarde, en 2007, se abre la sucursal Ermita,
primera unidad en el Distrito Federal.

adquiere los derechos de contratos de

arrendamiento y la transferencia de activos
operativos de Gigante relacionados con la operacin
de 206 unidades de autoservicio, 199 en Mxico y 7
en los EE.UU., en donde se encuentran ubicadas las
tiendas de autoservicio que opera.
A cuarenta aos de su fundacin, sin duda, los logros
alcanzados por la empresa rebasa con creces la
expectativas de sus fundadores y hoy se encuentra
de dentro de las ms importantes empresas de
Mxico, es una gran generadora de empleo y
contina trabajando sobre el legado que sus
fundadores cimentaron cuando iniciaron la
institucionalizacin de la empresa buscando
trascender las generaciones.
Los formatos que maneja Organizacin Soriana al
da de hoy son:
-

Soriana.
Tiendas bajo esquemas de hipermercados
en una superficie promedio de 8,500 m2.
Ofrecen alto nivel de servicio y atencin
personalizada al cliente. Amplio surtido en
ropa, mercancas generales, abarrotes y
alimentos perecederos. Cuentan con galera
comercial de pequeos locales

Soriana Sper
Tiene el objetivo de satisfacer las
necesidades de consumo frecuente de la
familia mexicana, a travs de una eficiente
distribucin y un tamao optimizado de
2,500 m2 de superficie promedio. Productos
perecederos, abarrotes y alimentos
preparados.

Soriana Mercado
Esquema de precios bajos y promociones
ms atractivas con un piso de ventas
2
promedio de 5,000 m , bajo un ambiente de
tienda austero pero agradable. Surtido
optimizado en ropa, mercancas generales,
abarrotes, perecederos y alimentos

En abril de 2006 se alcanza otro importante logro

establecido en el programa 2001-2005, duplicar el
nmero de tiendas que se tena en el ao 2000, y le
toc a la sucursal Frontera ser la apertura 200 de la
cadena.
Partiendo de este logro, la empresa lanza
nuevamente un plan de crecimiento orientado a
duplicar el nmero de tiendas en el perodo 20062010.
En diciembre de 2007, se firma un acuerdo con
Gigante a travs del cual Organizacin Soriana

65

LOGSTICA

preparados, con la garanta del mejor

precio.
-

Soriana Express
Nuevo formato que nace en 2010 para
ofrecer todo lo necesario para atender
necesidades bsicas a poblaciones menores
de 50,000 habitantes. Surtido moderado
pero completo en alimentos, abarrotes y
mercancas generales. Piso de venta
promedio de 1,500 m2

City Club Home & Business

Club de precios con 8,000 m2 de piso de
venta promedio. Productos diversos como
abarrotes, alimentos, automotriz, deportes,
entretenimiento, ferretera, hogar y jardn.

Super City
Programa de franquicias de tiendas de
conveniencia. Superficie entre 70 y 100 m 2,
con todo lo necesario para satisfacer al
cliente.

nuestros colaboradores, derivado de una constante

innovacin.
Organizacin Soriana vendi en el ao de 2009 un
total 88,637 millones de pesos, generando utilidades
por 2,868 millones de pesos. Es decir, un margen de
ganancia del 3.24%

Estos formatos representan 471 tiendas de

autoservicio en el pas, con ms de 2.8 millones de
m2 de pisos de venta, 77,000 colaboradores, 14
centros de distribucin y 532 millones de clientes
atendidos durante el 2009.
Organizacin Soriana tiene como misin:
Satisfacer las necesidades de productos y servicios de
las comunidades donde estamos presentes,
fomentando en cada uno de nosotros nuestra
filosofa y valores, para asegurar una relacin
permanente y valiosa con nuestros clientes,
colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad
y medio ambiente, obteniendo de esta manera una
adecuada rentabilidad y garantizando as nuestra
permanencia y crecimiento.
La visin de Organizacin Soriana es:
Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades
como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra
para el cliente y el mejor lugar para trabajar para

66

LOGSTICA

En 1930, en la calle de Venustiano Carranza no. 125,

se establece un comercio llamado Comercial
Mexicana con slo 10 empleados, vendiendo
jarcias, jergas y telas, comienza una gran tienda. El
dueo es Don Antonino Gonzlez Abascal y sus hijos
Antonino, Carlos, Jos, Jaime y Guillermo.

dimensiones de la tienda y la gran variedad de

productos.

El xito fue rotundo, la gran aceptacin del nuevo

concepto de ventas fue inesperado, convirtindose
as en un establecimiento de prestigio, por lo cual el
edificio de Venustiano Carranza fue ampliado y
modernizado; el rea de ventas se extendi a tres
pisos y la variedad de artculos se hizo ms extensa,
integrando jugueteras, enseres menores, blancos y
artculos de confeccin.

El crecimiento de nuestras tiendas sigue en todos sus

formatos, y no slo se queda ah, en el 2006,
Comercial Mexicana, lleg a nuevos clientes a travs
de nuevos conceptos CITY MARKET orientados a un
sector econmicamente ms alto, dnde se ofrecen
artculos de tipo gourmet y ALPRECIO una tienda con
los precios ms bajos del mercado.

Para el 2006 Grupo Comercial Mexicana cuenta con

ms de 170 tiendas entre Megas, Tiendas, Bodegas,
Sumesa y 3 centros de distribucin.

La misin de Comercial Mexicana es:

En 1962, la tienda se expande inaugurando
Comercial Mexicana Insurgentes, siguiendo, en 1964,
la sucursal de Asturias, Pilares y La Villa.
Es en 1968, cuando Comercial Mexicana da un gran
paso, extendiendo su concepto a varios puntos de la
ciudad de Mxico y del pas.

Ser la tienda de autoservicio preferida por el

consumidor, que entregue altos rendimientos a sus
inversionistas; ser un cliente honesto y respetuoso
para sus proveedores y represente una de las
mejores ofertas laborales del pas.
Comercial Mexicana tiene como visin:

1981 es el ao en que se hace la adquisicin de la

cadena de Supermercados S.A. (SUMESA), con lo que
se consolida el grupo. Un ao ms tarde se apuesta
por un nuevo concepto, esta vez era en el mbito
restaurantero a travs de Restaurantes California.
Para 1989 se crea el formato Bodega, un nuevo
concepto de autoservicio, en dnde se pueden hacer
compras al mayoreo, semimayoreo y menudeo.

En 1991, se forma la asociacin con COSTCO, una

empresa transnacional que vende productos a
mayoreo con precios muy bajos.
En 1993 se inaugura un nuevo concepto como
Megamercado o Mega llamado as por las

Ser la cadena de tiendas de autoservicio, con total

cobertura nacional, que ofrezca al mercado la mejor
opcin de compra por su relacin precio, surtido,
trato y calidad.
Actualmente, Comercial Mexicana
siguientes formatos de tiendas:
-

Comercial Mexicana
MEGA
Fresko
Bodega Comercial Mexicana
Alprecio
Sumesa
City Market
Restaurantes California

67

tiene

los

LOGSTICA

COSTCO
Beer Factory

Estos formatos suman un total de 231 tiendas de

autoservicio y 73 restaurantes en 42 ciudades de la
Repblica Mexicana.

Formato

Ventas
(millones
de pesos)

Piso de
ventas (m2)

SKU

Empleados

Unidades

21,163

712,723

60,000

12,868

81

11,617

319,873

55,000

6,959

53

6,799

223,133

30,000

4,002

43

868

10,911

8,000

792

13

424

7,195

4,400

235

359

3,300

10,000

289

12,735

356,284

3,500

9,550

32

Comercial Mexicana report en 2009 ventas por un

total de 54,893 millones de pesos, generando
utilidades por 344 millones de pesos. Es decir, un
margen de utilidad del 0.63%

68

LOGSTICA

Estado

Aguascalientes
Baja California
Baja California Sur
Campeche
Coahuila
Colima
Chiapas
Chihuahua
Distrito Federal
Durango
Guanajuato
Guerrero
Hidalgo
Jalisco
Mxico
Michoacn
Morelos
Nayarit
Nuevo Len
Oaxaca
Puebla
Quertaro
Quintana Roo
San Luis Potos
Sinaloa
Sonora
Tabasco
Tamaulipas
Tlaxcala
Veracruz
Yucatn
Zacatecas
TOTAL

7
8
2
4
17
3
15
12
89
3
23
12
14
53
129
20
5
4
27
8
36
11
9
13
9
13
13
8
4
26
13
7
617

7
33
3
4
22
2
3
21
25
8
11
6
2
36
29
4
2
2
53
4
4
7
8
5
9
8
5
26
3
12
10
3
377

3
17
0
1
0
1
0
0
40
0
10
9
4
1
42
6
11
1
43
0
6
3
6
3
3
1
0
1
0
6
2
0
220

69