Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad Nacional Experimental Martima del Caribe

Direccin de Escuela de Ciencias Sociales
Ctedra: Organizacin y Administracin de Empresas
Semestre III - Seccin A

Realizado por:
Arcuri R. Joselyn
Mayora S. Haidemar
Nez O. Nadiuska
Parra M. Luis
Vega J. Alba
23.923.094
20.780.664
20.562.456
22.314.079
83.666.153
Prof.: Milagros Jaramillo
Catia la Mar, 29 de Mayo de 2012
INDICE
Pg.
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01
1. Nociones de Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
2. Componentes de la Estrategia Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
3. Planeacin Estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 02
3.1. Articulacin Estratgica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3.2. Desdoblamiento de la Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
3.3. Tipos de Estrategias Empresariales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
4. Evaluacin de la Estrategia Empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5. Administracin de la Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
6. Eficiencia y Eficacia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
7. ProcesoAdministrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
Conclusin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
Bibliografa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00
Anexos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 00

INTRODUCCIN
0000000
1. Nociones de Estrategia:
Antes de entrar de lleno en las nociones estratgicas aplicadas en el mbito empresarial,
debemos tener en consideracin que la misma tuvo su origen en la actividad militar, la cual
defina a la misma como la aplicacin de fuerzas a gran escala contra cualquier enemigo. Ahora
bien, aplicando esto en el mbito empresarial, tenemos que la nocin estratgica persigue la
aplicacin de tcnicas que permitan administrar todos los recursos de la empresa con la
finalidad de alcanzar objetivos a largo plazo. Es importante tener en consideracin que las
estrategias estn integradas o compuestas por tcticas, las cuales son esquemas especficos
que permiten desarrollar dichas estrategias.
2. Componentes de la Estrategia Empresarial:
Las estrategias empresariales estn compuestas por tres componentes fundamentales, los
cuales son los siguientes:
Ambiente: Est constituido por restricciones, limitaciones, contingencias, coacciones,
amenazas, entre otros; que representan todas aquellas oportunidades presentes en ambiente
de tareas y ms especficamente en el mercado.
Empresa: Constituye los recursos de que dispone la empresa, como lo son suscapacidades y
habilidades, formalezas y debilidades, compromisos y objetivos
Adecuacin de ambos: Es la posicin que adopta la empresa para aprovechar las
oportunidades externas al mximo y exponerse al mnimo a las amenazas; a travs de la
conciliacin de sus objetivos, recursos, potencialidades y limitaciones con las condiciones
ambientales, entre otros.
Una vez desarrollados los componentes, se hace oportuno resaltar la manera en como dichos
elementos se relacionan entre s, (Ver anexo 01), donde se evidencia que la empresa debe
tener en consideracin sus variables tanto ambientales como las presentes dentro de ella
misma, y en base a ello se concilian las variables con la finalidad de aplicar posteriormente
estrategias que permitan alcanzar sus objetivos.
3. Planeacin Estratgica:
La planeacin estratgica representa la manera en como la empresa desea desarrollar las
estrategias, las cuales son la determinacin de su posicin futura. Es por ello que la planeacin
estratgica est elaborada a partir de tres actividades bsicas:
Anlisis Ambiental: Es la actividad mediante la cual la empresa analiza las condiciones y
variables ambientales, sus perspectivas actuales y futuras, coacciones, contingencias, desafos,

oportunidades, entre otras percibidas en el contexto ambiental.

Anlisis Organizacional: ste representa el anlisis de las condiciones de la empresa, recursos
disponibles y necesarios, potencialidades, fortalezas, debilidades, entre otras que constituyan
su capacidad y competencia.
Formulacin de Estrategias: Es la toma de decisiones globales que producirn efectos en el
futuro de la empresa, en un determinado horizonte estratgico.
3.1. ArticulacinEstratgica:
El nivel institucional de la empresa se encarga de definir los objetivos de la misma, con base en
el anlisis ambiental y organizacional, para posteriormente formular las alternativas
estratgicas ms indicadas para el contexto; es por ello que la estrategia empresarial acta
como punto de unin entre ellos, dirigiendo de la mejor manera posible los esfuerzos y
recursos empresariales hacia resultados capaces de asegurar la consecucin de los objetivos
empresariales.
Teniendo en consideracin lo dicho anteriormente, se hace oportuno resaltar que la estrategia
est inmersa en un sin fin de componentes y factores tanto internos como externos, muchos
de los cuales estn fuera del control de la empresa; para observar dicha interaccin de manera
clara (Ver anexo 02). En dicho esquema se observa como la empresa hace uso de sus
componentes (ambiente, empresa y adecuacin de ambos), para desarrollar las actividades de
anlisis correspondientes y formular alternativas que posteriormente se evaluarn, y sern
utilizadas para la toma de decisiones estratgicas, aprobadas por la cpula administrativa.
3.2. Desdoblamiento de la Estrategia:
Las estrategias se desdoblan en diversos planes especficos que deben ser desarrollados y
ejecutados por los diversos rganos situados en los otros niveles de la empresa (Ver anexo 03).
Desde este punto de vista es importante tener en consideracin la existencia de tres
problemas especficos ms comunes dentro de la empresa:
Problema Empresarial: Es aquel que est relacionado con la eleccin del dominio
producto/mercado de la empresa, (productos, servicios y mercados); el mismo es estudiado en
el nivel institucional de la empresa.Problema Administrativo: Se estudia en el nivel intermedio
de la empresa, el mismo persigue la reduccin de la incertidumbre en el sistema
organizacional o, en otras palabras en la racionalizacin y estabilizacin de las actividades
(actividades internas de la empresa, la creacin de normas, procedimientos, entre otros)
Problema de Adecuacin Tecnolgica: Se estudia en el nivel operacional de la empresa, y hace
referencia a la eleccin de las tecnologas ms adecuadas para la ejecucin de las operaciones
y actividades de la empresa; incluye la creacin de un sistema de tecnologa apropiado para el
buen funcionamiento del sistema.
Para complementar lo desarrollado anteriormente, (Ver anexo 04).
3.3. Tipos de Estrategias Empresariales:
Los ambientes de las empresas son bastante complejos, estn conformados por varios subambientes en que la empresa est involucrada, es por ello que para administrar su red de
interdependencias, cada empresa desarrolla diversos tipos de estrategias (Ver anexo 05), las
cuales pueden ser cooperativas (ajustes, cooptacin y coalicin) o competitivas (defensiva,
ofensivas, analticas y reactivas).
3.3.1. Estrategias Cooperativas:
Ajustes o negociacin: Es una contratacin o acuerdo basado en la buena fe y confianza de dos
o ms empresas que estn relacionadas de una u otra manera por un mismo ambiente de

tareas, con la finalidad de cumplir con un compromiso entre ellas; dicho compromiso busca
intercambiar bienes o servicios. El ajuste es casi siempre una negociacin que gira en torno a
decisiones que afectan el comportamiento futuro de las relaciones entre las empresas
involucradas, frente a determinados objetivos. Este tipo de estrategias es de muchaayuda
debido a que reduce la incertidumbre para las partes involucradas.
Ejemplo: Una empresa naviera que siempre contrata los servicios de un agente aduanal;
suponiendo que en una de tantas oportunidades el agente aduanal requiere la importacin de
un equipo especial, es donde se conforma un acuerdo donde se reduce el coste por futuros
servicios prestados por parte de la agencia aduanal, y en cambio la empresa naviera se encarga
de todos los trmites de importacin.
Cooptacin: Se puede definir como el proceso estratgico mediante el cual una empresa
incluye nuevos individuos en su proceso econmico con el nico fin de mantener el liderazgo y
evadir situaciones que amenacen la estabilidad o existencia de la empresa. Mediante la
cooptacin la empresa asimila grupos enemigos y logra que los mismos pasen a formar parte
de su proceso decisorio, para evitar su accin contraria.
Ejemplo: La marca Pantene, producida por la empresa Procter & Gamble; usualmente realiza
encuestas a los usuarios en general, con la finalidad de el pblico que no se sienta identificado
con la marca, le proporcione la informacin necesaria para presentar un producto que se
adecue tanto al mundo actual, como a los requerimientos de dichos usuarios; este modo
Pantene logra innovar para mantener su dominio y adems conquistar a dicho pblico que
prefiere otras marcas.
Coalicin: Hace referencia a la combinacin de dos o ms empresas que se asocian para
alcanzar un objetivo comn. Mediante la misma dos o ms empresas actan como una sola
frente a determinados objetivos, cuando existe la necesidad de ms apoyo o de recursos que
una empresa no podra garantizar por s sola; la mayor parte de dichasasociaciones buscan
establecer polticas conjuntas de precios.
Ejemplo: Las empresas Prosen y Mil Cermicas, que ya por varias oportunidades se han
asociado por tiempo limitado, ofreciendo al pblico promociones que le permiten liquidar sus
productos sin afectar directamente la estabilidad de ninguna de las dos.
3.3.2. Estrategias Competitivas:
Dentro de las estrategias competitivas se encuentran inmersamente incluidas cuatro tipos de
estrategias, donde las tres primeras son de carcter estable, y la cuarta o ultima es de carcter
inestable. Puntualmente se pueden enumerar dichas estrategias de la siguiente manera (ver
anexo 5)
1. Estrategias Defensivas. Estable
2. Estrategias Ofensivas. Estable
3. Estrategias Analticas. Estable
4. Estrategias Reactivas. Inestable
Cada uno de los niveles juega un papel fundamental, a su vez cada uno refleja problemticas
presentes dentro de cada una de las tres primeras estrategias. El nivel institucional se refleja la
problemtica empresarial, el nivel intermedio refleja el problema administrativo y el nivel
operacional refleja el problema de adecuacin tecnolgica. El desglosamiento de cada
estrategia se emplea de la siguiente manera:
Estrategia Defensiva: Es un modelo estratgico optado por empresas de dominio definido de
productos/mercados que pretenden permanecer por encima de los competidores. En estas

estrategias los dirigentes del nivel institucional estn capacitados y son eficientes slo en el
rea dedicada a las operaciones actuales de la empresa. Debido a que las operaciones no se
modifican, la experiencia que la adquiere respecto a este tipo de estrategias es bastante
profunda. Dentro de esta estrategia el papel deniveles operacionales es el siguiente:
a) Nivel Institucional: Partiendo del nivel institucional, el problema empresarial toma base en
el cmo defender y garantizar la participacin que se posee dentro del mercado, para crear un
conjunto estable de productos y Clientes, y preservarlos antes los competidores.
Las actividades que definen al nivel institucional, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
Defensa de su dominio actual
Se concentra en su propio mercado e ignora el restante
Se concentra en sus productos y servicios.
En su defecto, se puede decir que la empresa trata de asegurar su dominio para evitar que los
competidores la desalojen de su lugar en el mercado. Por tal motivo cualquier cambio amplio
en el mercado, puede amenazar la supervivencia de la empresa, esto por causa de su mayor
concentracin en defenderse de sus competidores.
b) Nivel Intermedio: En este nivel el problema administrativo se reduce a cmo mantenerse en
control completo de las operaciones de la empresa, con la finalidad de asegurar y elevar la
eficiencia.
Las actividades que definen al nivel intermedio, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
La planeacin es intensa y antecede toda accin administrativa.
Las reas de produccin y finanzas se convierten en las ms importantes de la empresa.
La estructura organizacional tiende a ser funcional, y presenta gran divisin del trabajo y
formalizacin acentuada.
La atencin, se orienta hacia el interior de la organizacin y se preocupa muy poco por el
medio ambiente.
Cabe destacar que, el nivel intermedio utiliza un sistema administrativo adecuado para
mantener estabilidad y eficiencia continua, pero que, a su vez, noest en capacidad para
localizar las nuevas oportunidades relacionadas con productos y mercados y responder a ellas.
c) Nivel Operacional: Por otra parte haca el papel se ve evidenciado por el problema de la
adecuacin tecnolgica, el cual consiste en cmo producir y distribuir bienes y servicios de la
manera ms eficiente posible.
Las actividades que definen al nivel operacional, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
Existe una tendencia de integracin vertical para aprovechar mejor los recursos de la empresa.
La empresa busca, mediante la experiencia acumulada, mejorar y racionalizar cada vez ms sus
actividades y operaciones.
la empresa persigue aumentar sustantivamente la eficiencia tecnolgica, fundamento del buen
desempeo empresarial.
Sin embargo, esto requiere elevadas inversiones a largo plazo que exigen conocimiento de los
problemas para proveerlos con bsica anticipacin y as lograr que el ambiente de tarea sea
estable.
Estrategia Ofensiva: Se define como una estrategia empleada por empresas que, de manera
constante, buscan nuevas oportunidades de mercado y experimentan con regularidad

respuestas potenciales a las tendencias que surgen en el ambiente. De esta manera estas
empresas a travs de estas estrategias se constituyen como elementos creadores de cambios e
incertidumbre en el ambiente. No obstante cabe destacar, que la preocupacin por los
cambios e innovaciones impide que estas empresas se esmeren en obtener el mximo
provecho de sus operaciones actuales. Dentro de esta estrategia el papel de niveles
operacionales es el siguiente:
a) Nivel Institucional: En esta estrategia, el problema consiste en localizar y explorar
nuevasoportunidades relacionadas con productos y mercados, focalizando su mirada en
nuevas perspectivas ambientales, lo que la conlleva a cambiar constantemente su dominio en
el mercado.
Las actividades que definen al nivel institucional, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
La empresa se abre a nuevas perspectivas ambientales.
La posicin es extravertida con nfasis en el ambiente.
La empresa cambia su producto o servicio, as como de actividad.
Cabe destacar que, en este caso se busca proteger a la empresa de los cambios que ocurren en
el medio ambiente. Sin embargo, la empresa corre riesgo de obtener baja rentabilidad y que
sus recursos se diluyan, debido a que no se aplica intensivamente una continuidad.
b) Nivel Intermedio: En este nivel, el problema administrativo consiste en facilitar y coordinar
las diversas operaciones de la empresa y sus constantes cambios e innovaciones. Cabe
destacar que en este nivel se utiliza un sistema abierto ideal para mantener la flexibilidad y
eficacia de la empresa
Las actividades que definen al nivel intermedio, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
La planeacin es amplia, pero no intensa, est orientada a resolver los problemas a medida
que van surgiendo.
Mantiene una estructura organizacional basa en productos, con poca divisin del trabajo.
Las reas de Marketing y de investigacin y desarrollo se convierten en las ms importantes.
Es importante sealar que atencin se extraviarte y se orienta hacia los mercados y hacia el
resultado de las operaciones y el control esta descentralizado. No obstante esto causara, que
quiz se subutilicen los recursos disponibles o se empleen mal.
c) Nivel Operacional: Haca elproblema de adecuacin tecnolgica consiste en evitar los
permisos excesivos y la dependencia d algn proceso tecnolgico determinado, para mantener
la flexibilidad necesaria y modificar continuamente las operaciones de la empresa.
Las actividades que definen al nivel operacional, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
Se adoptan tecnologas flexibles y tecnologas mltiples.
Se presenta bajo grado de mecanizacin, con la tecnologa incorporada.
Cabe destacar que, la flexibilidad del a tecnologa permite dar una respuesta rpida a el
dominio en constante cambio. No obstante, la empresa no puede desarrollar el mximo de su
eficiencia en su sistema de produccin y distribucin, debido a la multiplicidad de tecnologas y
constantes cambios.
Estrategia Analtica: Se define como una estrategia empleada por empresas que operan en dos
tipos de dominio producto-servicios/mercados: uno estable y otro inestable. En esta estrategia
mientras la empresa mantiene y defiende un dominio garantizado de producto/mercado, al

mismo tiempo procura aprovechar las oportunidades ambientales en nuevos dominios. Dentro
de esta estrategia el papel de niveles operacionales es el siguiente:
a) Nivel Institucional: El problema empresarial aqu presente consiste en localizar y explorar
oportunidades de nuevos productos y mercados, y de manera simultnea, mantener y
defender el domino ya establecido de productos y consumidores tradicionales
Las actividades que definen al nivel institucional, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
El dominio es hibrido y la empresa es conservadora en el dominio estable e innovadora en el
dominio inestable al mismo tiempo.
Pequea inversinen investigacin y desarrollo, combinada con la limitacin de productos
exitosos en el mercado.
Cabe destacar que, el mismo pretende minimizar el riesgo, de modo que el dominio de la
empresa este siempre equilibrado entre estabilidad y flexibilidad.
b) Nivel Intermedio: El problema administrativo consiste en diferenciar la estructura y los
procesos organizacionales, adoptar e integrar las reas de operacin estable con las reas
dinmicas e inestables.
Las actividades que definen al nivel intermedio, dentro del uso de esta Estrategia son las
siguientes:
La planeacin es intensa y amplia.
La empresa tiende a una estructura matricial que combina departamentos por funciones con
departamentos de productos o grupos de productos.
Las reas de marketing e investigacin y desarrollo seguidas de cerca por la produccin, son las
ms importantes de la empresa.
Es necesario mencionar que, en este caso el Control esta modernamente centralizado, con
aparatos de retroacciones verticales u horizontales. A su vez, cabe destacar, que el nivel
intermedio hace uso de un sistema administrativo para equilibrar estabilidad y flexibilidad. No
obstante, si el equilibrio se pierde, resultar muy difcil restablecerlo ms adelante.
c) Nivel Operacional: Haca el problemas de adecuacin tecnolgica radica en ser eficiente en
partes del dominio y, al mismo tiempo, flexible y eficaz en las partes variables. La caracterstica
que lo define es, la posesin una tecnologa dual, adecuada para servir a un dominio hibrido;
Sin embargo, tal dualidad impide que la empresa logre la eficiencia y la eficacia tecnolgicas.
Estrategia Reactiva: Mientras que las tres estrategias anteriores son proactivas, estaltima es
una estrategia de espera. Algunas caractersticas puntuales que definen este tipo de estrategia
son:
Es una estrategia de espera (reacciona con retraso frente a los acontecimientos del ambiente).
La estrategia es reactiva e inestable
La adaptacin de cualquiera de las tres estrategias estables, puede garantizar el xito
empresarial durante largos periodos.
Es inadecuada frene a las demandas ambientales.
Son incapaces de articular una respuesta empresarial rpida y eficaz.
Por otra parte, hay que tomar en cuenta, que la estrategia empresarial no debe ser fruto de la
inercia frente a fuerzas externas. A su vez, la empresa, debido a las presiones ambientales que
provienen de influencia modificaciones, no puede dejarse llevar al azar por los eventos
exteriores ni por los imprevistos, sino que debe construir su destino e imprimir su marca. Por
esta razn, la empresa no puede definirse as misma con claridad.

4. Evaluacin de la Estrategia Empresarial:

La evaluacin de la estrategia es aquel proceso mediante el cual los administradores comparan
los resultados de la estrategia con los medios empleados, es por ello que puede considerarse
como una parte fundamental del proceso de la administracin de la estrategia, debido a que
permite a cpula administrativa comprobar si la manera en como implementan su eleccin
estratgica, est alcanzando los objetivos de la empresa. Existen tres criterios para evaluar la
estrategia empresarial:
Coherencia Interna: Toda empresa posee estndares internos, los cuales estn representados
por sus polticas, directrices, cultura, entre otros; la estrategia empresarial debe identificarse
con dichos estndares, con la finalidad de que existacoherencia entre los estndares internos y
lo que la empresa pretende realizar.
Coherencia Externa: Tambin denominada coherencia con el ambiente, ya que involucra a las
condiciones ambientales existentes, tales como los proveedores, clientes, competidores, entre
otros; los mismos al igual que los estndares internos, deben de tener coherencia con lo que la
empresa desea desarrollar, de lo contrario podra acarrear grabes consecuencias que incluso
pueden costarle a la empresa un fracaso en sus operaciones.
Adecuacin de los Recursos Disponibles: Al igual que los criterios anteriores, la estrategia debe
tener coherencia con los recursos que la empresa tiene a su disposicin, estos son los recursos
fsicos, financieros, humanos, entre otros; los mismos son de vital importancia para poder
alcanzar los objetivos empresariales pretendidos.
5. Administracin de la Estrategia:
Es aquella funcin que est bajo la mano de la cpula administrativa, la cual analiza, desarrolla
y modifica los procesos internos y externos de la empresa, con la finalidad de alcanzar la
eficiencia y eficacia deseada.
En otro orden de ideas, se puede considerar que la administracin estratgica pretende
formular e interpretar la estrategia empresarial, como un conjunto unificado, amplio e
integrado, que crea un horizonte que gua a la empresa frente al futuro y para alcanzar los
objetivos.
6. Eficiencia y Eficacia: Cada empresa debe considerarse de manera simultnea desde el punto
de vista de la eficacia y la eficiencia, por ello a continuacin es oportuno tener en
consideracin los conceptos de dichos puntos.
Eficiencia: Consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para alcanzar
losobjetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y humanos, cumplir
con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la eficiencia. Los resultados ms
eficientes se alcanzan cuando se hace uso adecuado de estos factores, en el momento
oportuno, al menor costo posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas
Eficacia: Eficacia mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que se han
propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visin que se ha
definido. Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a
esos objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e
importancia.
Desde un punto de vista amplio, la eficiencia y la eficacia trabajan en conjunto, relacionando
todos lo componentes de una empresa con el fin de alcanzar los objetivos, dicha relacin se
puntualiza en el siguiente cuadro comparativo:

Relaciones entre Eficiencia y Eficacia

Eficiencia
(Empleo optimo de os recursos existentes)
Baja
Elevada

Bajo retorno de la inversin porque los recursos se utilizan mal (desperdicio de los materiales,
de equipos, de fuerza, laboral y de tiempo, lo cual produce elevados costos operacionales).
Dificultad para conseguir los objetivos empresariales (lo cual redunda en prdida de mercado,
bajo volumen de ventas, reclamo de los consumidores, perdidas elevadas).
Elevado retorno de la inversin, pues los recursos se utilizan intensiva y racionalmente, sin
desperdicios (gracias a mtodos y procedimientos bien planeados y organizados), lo cual
redunda en bajos costos operacionales.
Apesar de esto, existen dificultades para alcanzar los objetivos empresariales, pues se ejecutan
bien las tareas en la organizacin, pero el xito empresarial es precario.

La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan de manera precaria. Los

mtodos y procedimientos conducen a un desempeo inadecuado e insatisfactorio.
Se cumplen los objetivos empresariales, aunque el desempeo y los resultados podran
mejorar. La empresa obtiene ventajas en su ambiente (mediante el mantenimiento o
ampliacin del mercado, el volumen de ventas pretendido, la satisfaccin del consumidor, la
rentabilidad deseada]).
Las actividades se cumplen bien; el desempeo individual y departamental es bueno, puesto
que los mtodos y procedimientos son racionales. Las tareas se ejecutan bien, de la mejor
manera posible y a los menores costos y esfuerzos, en el menor tiempo.
La actividad produce resultados ventajosos para la empresa, pues esta es estratgica o tctica
para obtener los objetivos que se propone. Las tareas se ejecutan en aras de alcanzar
resultados buscados por la empresa, que le aseguran la supervivencia, la estabilidad y el
crecimiento.
A pesar de aparentar ser trminos semejantes, los mismos poseen diversas diferencias, a
continuacin se presenta un cuadro comparativo que evidencia dichas diferencias:
Diferencia entre Eficiencia y Eficacia
Eficiencia
Eficacia
nfasis en los medios
Hacer correctamente las cosas
Resolver problemas
Salvaguardar los recursos
Cumplir tareas y obligaciones
Entrenar a los subordinados
Mantener las maquinas
Presencia en los templos
Rezar
nfasis en los resultados
Hacer las cosas correctas
Alcanzar losobjetivos
Optimizar la utilizacin de los recursos
Obtener resultados
Proporcionar eficacia a subordinados
Maquinas disponibles
Practica de los valores religiosos
Ganar el cielo
7. Proceso Administrativo:
La estrategia es puesta en marcha a travs de la accin empresarial, la cual para ser eficaz,
requiere de la ejecucin del proceso administrativo que ya se conoce: planeacin, organizacin
direccin y control (Ver anexo 06); es importante tener en claro que dichos trminos, para
efectos de este punto, deben de tomarse en conjunto ya que de lo contrario haran referencia
a las funciones administrativas y no al proceso administrativo como tal.

Cabe destacar que el proceso administrativo no es solo un simple fenmeno integrado de

cierta continuidad y secuencia, sino un conjunto de relaciones dinmicas sin comienzo ni fin,
donde cada uno afecta a los dems, y que estn en evolucin y cambio constante; es por ello
que el proceso administrativo est lejos de ser una situacin inmvil, esttica o estancada (Ver
anexo 07).
CONCLUSIN
0000
BIBLIOGRAFA
LIBROS
CHIAVENATO, I. (2001). Administracin - Proceso Administrativo. (3ra. edicin). Editorial
McGraw - Hill.
ANEXOS
Anexo 01: Relacin entre los componentes bsicos de la estrategia empresarial
Anexo 02: Etapas de la planeacin estratgica

Anexo 03: Desdoblamientos estratgicos resultantes de los objetivos empresariales

Anexo 04: Tres tipos de problemas presentes en la estrategia empresarial
Anexo 05: Tipos de estrategias que puede desarrollar una empresa
Anexo 06: Proceso administrativo como medio de ejecucin estrategia empresarial
Anexo 07: Proceso administrativo como sistema abierto