LAS FUSIONES EMPRESARIALES

Redacte un artculo relacionado a la fusin de dos o ms empresas emblemticas, que

hayan sido beneficiosas para su desarrollo. Preferentemente empresas en el Per, lo
debes enviar a travz de este medio.
FUSION DE INKA COLA Y COCA COLA
La globalizacin es un hecho irreversible que ha dado
lugar a nuevas alternativas de crecimiento y
oportunidades de inversin, al mismo tiempo que ha
promovido el desarrollo del mercado de capitales y de
nuevos instrumentos de financiacin. En Amrica Latina
ha significado retos importantes para el sector
empresarial y ha planteado un escenario de negocios
muy distinto al pasado. En este sentido, este sector
empresarial debe desarrollar nuevas estrategias para
tratar de mejorar la competitividad y generar fuentes de
valor
importantes
para
sus
accionistas.
Lo cierto es con la llegada de la globalizacin el
mercado nacional se resiente. Pases de la regin, como
Per, han notado una cada de la demanda tanto por
efecto de la recesin interna como por la preferencia del
producto importado ( al que se considera de mejor
calidad ), de menor precio y que, sin duda, afect al
producto nativo. Las tasas de inters, el tipo de cambio, la liquidez o el valor del dinero
eran variables que parecan constantes ya que la economa peruana era cerrada.
Hoy da, la economa actual es intrnsecamente internacional, de manera que puede
deducirse que: por el proceso de internacionalizacin de la economa mundial, lo que
ocurre en un pas afecta seriamente a las empresas industriales o de servicios de los
dems pases; como es un proceso, influye prcticamente en todos los empresarios
sean
stos
grandes
o
pequeos.
En esta situacin, los empresarios peruanos deben establecer nuevas estrategias
para insertarse en la economa mundial. Una estrategia comn pasa por adaptarse al
nuevo modelo de desarrollo consistente en enfocar al pas hacia el mercado
internacional, es decir, hacia la exportacin. Se trata de detectar qu cosas se puede
ofrecer con una calidad y eficiencia de categora mundial y aplicar all el esfuerzo
mximo, dejando que los dems pases produzcan aquellos bienes por los que estn
mejor
dotados.
Segn estas directrices, una de las grandes esperanzas del pas, de cara al exterior,
ha pasado por las posibilidades de la Inca Kola, uno de los productos estrella de la
economa y del mercado peruano. La Inca Kola es una bebida gaseosa dulce, una
rara avis por su color ( la Inca Kola es fcil de reconocer por su brillante y luminoso
color amarillo ) y sabor ( nico y difcil de describir, incluso indefinible para algunos ),
que se ha convertido, con el tiempo, en un smbolo nacional para los peruanos y ha
hecho pensar que el xito de la bebida a escala nacional podra exportarse ms all
de las fronteras del pas tratando de igualar la aceptacin de otros productos dentro
del sector como las archiconocidas Coca-Cola o Pepsi. Aunque esto podra parecer
una idea un tanto exagerada, basta con comprobar algunas evidencias para

comprobar

que

las

posibilidades

no

son

tan

descabelladas.

En esencia, Inca Kola es una de las pocas, por no decir la nica, bebida gaseosa en el
mundo que ha logrado vender ms que Coca Cola en su propio terreno. Desde que
Inca Kola arrebatara el liderazgo a Coca Cola en 1994 ( Orozco, 1998 ), la bebida
peruana no se desprenda del primer lugar pese a las millonarias campaas de la
competencia. Basta comprobar, por ejemplo que, hasta finales de 1997, el producto
Inca kola dominaba el 34,3 % del mercado peruano, seguida por las gigantes Coca
Cola con 31,9% y Pepsi Cola con 10,9% ( La Tercera, 1998 ) . Un dominio que se
extendi hasta principios del ao 1999, momento en el que se poda seguir afirmando
que la peruana Inca Kola disputaba con xito el mercado peruano a la poderosa Coca
Cola. Es algo muy cierto el afirmar que el mercado peruano era el nico mercado en
Amrica latina que Coca-Cola no dominaba ( La Nacin Digital, 1999 ) mientras que,
en cuanto a cuota de mercado, el dominio de la compaa de Atlanta en mayora de la
regin latinoamericana era incontestable; una expansin que ha ido ha ido creciendo
con promociones y adquisiciones.
Para hacernos una idea de la situacin a la que hacemos referencia, podemos indicar
que el cambio fundamental de mercadeo desarrollado a finales de los ochenta fue el
origen de los grandes xitos de Inca Kola en los noventa. A corte anecdtico, puede
sealarse que el xito fue tal que incluso la avasalladora cadena de comida rpida
McDonalds se vio obligada a romper su pacto de exclusividad con Coca Cola y
ofreci Inca kola en sus locales de Per . En este sentido, la Inca Kola se converta
rpidamente en un dolor de cabeza para Coca-Cola.
Observando estas cifras y el peculiar dominio del producto peruano en el mercado de
las bebidas gaseosas, no era extrao confiar en las posibilidades de una mercanca
tan innovadora hacia el exterior. No obstante, desarrollar intentos de tal envergadura
en el panorama de la actual globalizacin supone hacer frente a diversas
complejidades y, fundamentalmente, al poder econmico que ejercen las grandes
firmas multinacionales en los diversos mercados de actividad.
1. Un poco de historia
A comienzos del pasado siglo XX, el matrimonio britnico formado por Jos R. Lindley
y Martha Stoppanie e hijos, lleg a Per y se estableci en el distrito de Rimac, en un
pequeo terreno de 200 metros cuadrados, fundando una empresa destinada a
elaborar y procesar bebidas gasificadas. A esta empresa se la conoci como Fbrica
de Aguas Gasificadas Santa Rosa de Jos R. Lindley e Hijos.
En esos 200 metros cuadrados fue donde la familia Lindley inici sus actividades en
forma manual y con una produccin promedio de una botella por minuto.
Posteriormente se fueron introduciendo innovaciones dentro de la empresa que
llevaron a engrandecer el rubro de bebidas a travs de cambios como el del antiguo
sistema de tapa e corcho o tapa de bola por la tapa corona.
Ya en 1918, la Familia Lindley adquiri la primera mquina semiautomtica, lo que
permiti aumentar el promedio de produccin de una unidad por minuto a un promedio
de quince botellas por minuto.
Ya en el ao 1928, la empresa familiar se transforma en Sociedad Annima
asumiendo las actividades que desarrollaba la Fbrica de Aguas gasificadas Santa
Rosa de Jos Lindley e Hijos, ampliando sus instalaciones a un rea aproximada de
1.400 metros cuadrados y renovando los equipos procesadores.

Con motivo del Cuarto Centenario de Fundacin de la Ciudad de Lima, en 1935, la

empresa Jos Lindley e Hijos S.A lanzaba al mercado de bebidas gasificadas el
producto Inca Kola, lo que, con el tiempo, ha constituido un acontecimiento en la
historia de las bebidas. La frase publicitaria que acompa al nuevo producto,
atendiendo a las particulares caractersticas de la bebida, fue: Inca kola solo hay una
y no se parece a ninguna. As, la empresa mostr por primera vez una campaa
publicitaria coordinada y de carcter masivo, empleando para ello las posibilidades de
comunicacin de los medios existentes en aquella poca.
En 1948, la empresa adquiri la primera mquina totalmente automtica, la misma que
permiti incrementar la produccin a un promedio de 36 botellas por minuto. Hasta
ese momento se empleaban botellas de vidrio lisas con etiquetas de papel, envases
que se cambiaran en el ao 1952 con el empleo de botellas de vidrio con el logotipo
de Inca Kola en alto relieve.
Para el ao 1960, ao del cincuentenario de Jos R. Lindley e Hijos S.A, la empresa
sigui agregando nuevas extensiones de terreno a las ya empleadas y moderniza los
equipos de procesamiento; las normas de control, higiene, calidad y embotellado que
se hacen ms rigurosas, teniendo en cuenta los adelantos tecnolgicos de la poca.
En 1961, el envase con el logotipo en alto relieve se cambia por el nuevo envase con
logotipo vitrificado. A partir del ao 1972, Inca Kola se encuentra ya en la totalidad del
territorio nacional imponiendo su sabor. La planta embotelladora ya emplea en esta
poca ms de 20.000 metros cuadrados para sus operaciones productivas y sus
mquinas embotellan a velocidades que oscilan entre 400 y 600 unidades por minuto
como promedio.
El avance de la empresa prosigue ya durante los ochenta y, concretamente, en 1984,
aparecen los envases de plstico para diferentes capacidades . En 1996, la empresa
adquiere la lnea de embotellado alemana Krones, totalmente automtica, que
embotella un promedio de 1.000 botellas por minuto. Este espectacular aumento de
capacidad es una clara muestra de la progresin de la marca y de la aceptacin del
producto en el pas. As mismo, con la adquisicin de las innovaciones tecnolgicas de
ltima generacin la empresa ha visto fortalecida su posicin de liderazgo en el pas
( por ejemplo cuenta con una planta de soplado de botellas de plstico que produce
15.000 botellas la hora ).
Si bien estas transformaciones han provocado que, a lo largo de ocho dcadas, el
envase de Inca Kola, haya sufrido una constante transformacin, no ha sucedido lo
mismo con la frmula de su sabor, que es la misma desde 1935, celosamente
guardada por los herederos de Jos R. Lindley y que tiene a una hierba, la verbena,
como su ingrediente principal .
Ya el 1 de abril de 1997, Inmobiliaria Lintab S.A, constituida el 22 de febrero de 1960,
absorbi por fusin a Jos R. Lindley S.A, Frutos del Pas S.A y Distral S.A y la parte
industrial, previamente escindida de Sabores Per S.A , empresas que se disolvieron
sin liquidarse. En la misma fecha, Inmobiliaria Lintab S.A cambi su denominacin por
Corporacin Jos R. Lindley S.A.
Desde su fundacin, la Corporacin J.R Lindley ha crecido hasta incluir a 20 centros
de distribucin y 180 representantes que se encargan de la distribucin en las tiendas
al poner y, actualmente, el 96% de la produccin de Lindley, que tiene una capacidad
instalada de 55.105 litros por hora, corresponde a la gaseosa Inca Kola. La marca
representa el 97% de las ventas totales de la Corporacin en Lima.

La direccin de la empresa se ha sucedido de padres a hijos y entre estos, de mayor a

menor rigurosamente. Es as que la Gerencia fue ejercida por Jos R. Lindley padre
de 1910 a 1918; Jos R. Lindley hijo, de 1918 a 1936; Nicols R. Lindley, desde 1936
a 1945; Isaac R. Lindley, desde 1945 a 17 de octubre de 1989 y desde esta fecha
hasta la actualidad por Johnny Lindley Taboada, quin es tambin Presidente del
Directorio de la Corporacin Jos R. Lindley S.A y de la Corporacin Inca Kola Per
S.A.
Hoy da, la Corporacin utiliza un sistema de distribucin mixto, es decir, combina los
canales horizontal (fuerza de ventas propia) y vertical (distribuidores exclusivos y
mayoristas). La fuerza de ventas propia, que se compone de ms de 200 prevendedores, atiende a alrededor de 50 mil clientes minoristas (bodegas, quioscos,
discotecas, restaurantes, etc.). Por su parte, la fuerza de ventas externa, que se
compone de 26 distribuidores exclusivos y cerca de 480 distribuidores mayoristas,
atiende a cerca de 60 mil clientes minoristas, lo que hace un total de 110 mil puntos de
venta atendidos en Lima y una cobertura del 98% del mercado de distribucin. Cabe
resaltar que el trabajo de los distribuidores exclusivos es semejante al de la misma
empresa, es decir, cuentan con una flota de camiones y vendedores propios.
La Corporacin tiene un sistema de distribucin que se divide en siete centros
operativos que corresponden a las siete zonas geogrficas en que ha dividido el
mercado de Lima Metropolitana. El sistema de pedidos y distribucin se inicia con el
trabajo de los pre-vendedores que visitan diariamente alrededor de 60 puntos de venta
dentro de las zonas que tienen asignadas. La frecuencia de visitas vara entre 2 y 3 a
la semana, segn sea invierno, o verano, respectivamente. Las rdenes de pedido,
posteriormente, se registran en el departamento de administracin y crditos del
correspondiente centro operativo que procede a la facturacin y emisin de la orden
de distribucin. El tiempo que transcurre desde el momento en que el cliente minorista
hace un pedido hasta que recibe la mercadera es de alrededor de 18 horas. Por lo
general, el stock de mercaderas permanece en los almacenes slo 7 das.
Uno de los objetivos de la Corporacin Lindley es el incrementar su actual volumen de
venta a travs de supermercados, el que alcanza una participacin cercana al 4% de
sus ventas totales. Para ello, ha establecido un equipo a nivel nacional destinado a
atender personalmente a dichos establecimientos. En cuanto a nuevas inversiones, se
invirtieron en el ltimo ao 10,5 millones de dlares en nuevos equipos de
embotellamiento. Entre los principales proyectos de dicha empresa se encuentra el de
la construccin de una megaplanta de embotellamiento de gaseosas y fabricacin de
envases plsticos.
El constante esfuerzo desarrollado por el clan Lindley ha logrado que sus productos, y
especialmente Inca Kola, se encuentre en casi la totalidad del pas, a travs de
embotelladores en la Costa, en la Sierra y en la Selva; inclusive en el exterior se
puede encontrar Inca Kola en dieciocho estados de los Estados Unidos de
Norteamrica, en otros pases de la regin latinoamericana como Chile, Bolivia,
Ecuador, Costa Rica, Panam, Repblica Dominicana, Puerto Rico as como en varios
pases de Europa ( como Espaa, Italia o Francia ) o algunos de Asia ( como por
ejemplo Japn o China ).
Esta progresiva y exitosa expansin puede adoptarse como un argumento ms que
avala el deseo por hacer llegar este refresco a todos los rincones del mundo.

2. Publicidad: una clave fundamental

Una de las grandes claves del xito de la Inca Kola en Per ha residido en las exitosas
campaas de publicidad que han sido desarrolladas desde el seno de la Corporacin
Lindley . Esta actividad ha sido realizada con tesn y gran astucia; prueba de ello es
que los anuncios de Inca Kola estn por todos sitios: cerca de las carreteras, en las
pequeas villas ms remotas ( en perdidas rancheras andinas e incluso en el desierto
o en el Amazonas) o en los restaurantes ms elegantes y exclusivos de Lima,
pasando por las cadenas estadounidenses de comida rpida; simplemente en
cualquier sitio. Es parte de la cultura peruana ( justo como la Coca Cola lo es de la
norteamericana ). Lo cierto es que por todos lados se promueve Inca Kola resultando
increble su presencia en el mercado; ah est: "Tome Inca Kola". Muy por atrs, los
refrescos trasnacionales.
En lo que se refiere a publicidad, desde el inicio de las actividades de la empresa, sta
ha sido netamente nacionalista y la posicin que progresivamente ha ido adquiriendo
la marca es el resultado de su historia local lo que se concret con su eslogan Es
nuestra.
Otra de sus frases publicitarias De sabor nacional, permite manifestar que Inca Kola
ya es parte de la identidad nacional peruana, fruto de la ubicacin de la empresa en
una zona de la Lima antigua y completamente criolla, que ha dedicado gran parte de
su esfuerzo, desde su nacimiento, a realzar los valores nacionales. Prueba de ello es
que tanto la primera etiqueta con la que se lanz al mercado Inca Kola, como el color
de las unidades de reparto con los que se distribua el producto, llevaban los colores
propios de la bandera peruana: el rojo y el blanco.
Actualmente, el lema publicitario empleado considera a Inca Kola la bebida del Per.
Al igual que sta, las campaas publicitarias de Inca Kola han sido creadas para
conectar los valores peruanos con este popular refresco, haciendo que, a travs de
estos lemas, los peruanos se sientan orgullosos de sus costumbres, tradiciones,
paisajes y comida.
En este sentido, no es extrao encontrarse con expresiones como Per - El pas de la
Inca Kola. Muchos peruanos identifican a esta bebida amarilla como algo de su propia
identidad, actitud no exagerada si tenemos en cuenta que en las celebraciones, en los
triunfos o eventos deportivos o en las comidas de las variadas regiones peruanas, se
encuentra la Inca Kola.
La trascendencia del producto ha sido tal que se han enviado diversos mensajes a los
lderes polticos y empresariales del pas: la vida sera mejor si la nacin se
comportara ms como el pas de la Inca Kola, tema utilizado en las campaa de
publicidad del propio refresco. As, se ha sealado que la publicidad de Inca Kola, da
sentido de pas y hace soar con un Per ms justo y solidario.
Por otra parte, desde diversos frentes, tambin se ha elogiado la serie de anuncios
comerciales de Inca Kola como el tipo de publicidad que Per necesita para promover
el amor, la solidaridad, la humanidad y la confianza entre los hombres; una necesidad
imperiosa en un pas aquejado por una profunda brecha entre ricos y pobres. Inca
Kola se ha convertido en uno de los pilares para promover este sueo sobretodo si
tenemos en cuenta que el refresco dorado es tanto disfrutado por un campesino que lo
toma en botella en el campo o un banquero que los toma en vaso de cristal en uno de
los refinados restaurantes limeos.

Los nuevos tiempos y circunstancias econmicas han producido algunas alteraciones

en lo que afecta al campo publicitario. As, en lo que se refiere al mercado externo, el
nuevo reto de la empresa, como ya es conocido por la opinin pblica, es el de Inca
kola en el mundo; cinco palabras que expresan la voluntad de dar a conocer al resto
del planeta uno de los grandes xitos del pas andino.
Un fenmeno muy particular
Cuando se habla de marcas y publicidad debe sealarse que, las marcas se registran
para defender legalmente lo construido, lo que constituye un paso racional que no
tiene conexin emocional con el consumidor. Esto sera el trademarketing
(Rodrguez, 2000 ).
Pero hay algunas marcas que, una vez han sido probadas por el pblico, han
evolucionado para dejar de ser marcas registradas y convertirse en marcas confiables.
Este segundo paso evolutivo podra designarse como trustmarketing. Incluso
algunas, estn dejando de ser slo marcas confiables para ingresar en el olimpo de la
mercadotecnia dnde slo algunas empresas pueden sobrevivir. En este sentido,
estaramos hablando de ascender del trustmarketing al lovemarking; en otras
palabras, dejar de ser una marca confiable para convertirse en una marca amada. Es
necesario aclarar que la transformacin de simples marcas en marcas amadas
requiere una nueva forma de buscar ideas que no slo se circunscriban a publicidad y
marketing, sino que se traduzcan en liderazgo, autenticidad y espritu humano.
Cuando una marca es amada llega el momento en que ya no pertenece a la compaa
ni a sus accionistas. Pertenece a la gente que la consume. Le pertenece a sus
seguidores que desean alardear de tenerla.
Esto es lo que ha podido suceder con la Inca Kola, que ha desarrollado una relacin
de amor tan grande con la gente que su aura es un misterio inexplicable (un
fenmeno muy similar que protagoniza Coca Cola en diferentes pases del planeta).
Hace aos el que una empresa afirmara que haca algo mejor poda ser suficiente
para conquistar al consumidor, bastando slo la presentacin de los beneficios
funcionales del producto de manera intensiva, consistente y clara. Pero cuando, con
los aos, ms marcas empiezan a emplear la misma estrategia, el mensaje empieza a
perder relevancia. As, el lovemarking surge de la necesidad de las marcas de
encontrar un nuevo espacio: si los cerebros se saturan de informacin, apelan al
corazn, generando una conexin emocional entre un producto y su usuario. Una
marca amada se conecta con el consumidor emocionalmente y, despus, ste recoge
la informacin que necesita. Sin duda, la marca peruana ms amada es la Inca-Kola,
que ha logrado mantener una relacin emocional con la gente
3. Adaptndose a las nuevas demandas
Las nuevas demandas
No obstante el eficiente desarrollo de las campaas de marketing y publicidad no son
el nico factor que explica el xito de la Inca Kola, sino que tambin deben tenerse
muy en cuenta otros factores que implican los procesos de adaptacin a las nuevas
necesidades y a las demandas de los consumidores.
En referencia a esto ltimo, durante finales del pasado siglo e inicios del actual, los
cnones estticos han logrado imponer una nueva cultura de preocupacin o cuidado

esttico que reviste en un control de aquellos productos que se desea consumir. En

este contexto, en todo el mundo, ha surgido la generacin de los productos light (o
bajos en caloras, segn se prefiera) que han abordado el mercado de las bebidas
gaseosas con nuevas frmulas dietticas.
El mercado light es an un sector de carcter incipiente puesto que apenas
representa el 1,2% del total de bebidas gaseosas. A pesar de ello, la incorporacin de
nuevas tendencias en los patrones de consumo parece indicar que su futuro es
promisorio. Y as se crea y se sigue creyendo en la familia Lindley.
Dentro del mercado total de bebidas gaseosas en Lima hacia 1995, el segmento
diettico representaba el 1,1%, con un volumen de ventas cifrado en 3.886 miles de
litros. En este contexto el producto lder era Diet Coca Cola, con un 50,9 % de
participacin.
A mediados de enero de 1996 Inca Kola ingresaba al segmento de las bebidas
dietticas naciendo Inca Kola Diet. Ya en 1997 este producto se converta en lder del
segmento diettico, llegando a ocupar el 70% de participacin de mercado dejando al
anterior lder, Diet Coca Cola, nicamente en un 10%.
Ya en 1999, el panorama de mercado de gaseosas dietticas se concentraba,
bsicamente en dos marcas principales: Inca Kola Diet con un 59% de participacin y
Diet Coca Cola ( o Coca Cola Light, segn se prefiera ) con un 33%, lo que daba una
clara ventaja al nuevo producto surgido de la Corporacin Lindley.
El lanzamiento de Inca Kola Diet responda a la demanda de los consumidores de Inca
Kola, quienes en diversos estudios de mercado solicitaron que la marca nacional
ofreciera una bebida diettica. En este sentido, la estrategia de marketing de Inca Kola
Diet obedeca a la de extensin de Inca kola normal, con el propsito de fortalecer la
imagen de la marca.
As se propici una revolucin en la imagen de la marca Inca Kola, la bebida de sabor
nacional, en la que los motivos tradicionales como la amistad y la familia haban sido
los dominantes. El concepto de la nueva Inca Kola Diet apunt ms bien hacia todo lo
contrario: se trataba de una imagen de la marca que proyectaba modernidad y
cambio. Lo cierto es que el xito de esta estrategia coloc a este producto en el primer
lugar dentro de las gaseosas dietticas a nivel nacional.
Pero al margen de la diversificacin de su oferta, el xito de Inca Kola responde a la
preocupacin y el trabajo en otros frentes.
A la bsqueda de la competitividad
La Corporacin Jos R. Lindley S.A necesitaba mejorar su competitividad y alcanzar
un desempeo de acuerdo a los estandares de las empresas de clase mundial si
deseaba mantener su liderazgo y continuar con el sueo de hacer llegar la Inca Kola
ms all de las fronteras de Per. En 1997, se percibi que la atencin al cliente
requera mejoras.
Para lograr los altos niveles de eficiencia que buscaba la Corporacin era necesaria
no slo la implementacin de un software, sino tambin la mejora de procesos tanto
internos como con proveedores y clientes, que apoyaran una mejor toma de
decisiones.

Toda implementacin implica cambios en la organizacin, en los procesos y en las

personas que soportan dichos procesos, por tanto para obtener el compromiso y el
xito en dichas implementaciones, estas se deben apoyar en un adecuado manejo del
cambio. En base a los requerimientos de la Corporacin, se consider:
Un plan de optimizacin contable, con objeto de mejorar las prcticas contables de J.R
Lindley S.A, adecundolas y agilizndolas para tener una adecuada base sobre la cual
partir.
Costeo basado en las actividades. Herramienta enfocada a la obtencin de costes
analizados, de manera que apoyen la adecuada toma de decisiones.
Proceso de implementacin para cubrir la gestin integral de los procesos clave de la
empresa.
La implementacin se inici en octubre de 1998. Apoyndose en el Change
Management se alcanz un alto grado de integracin, de desempeo e identificacin
de los equipos, reflejndose estos en el cumplimiento de las fechas planificadas,
manteniendo altos los niveles de calidad, ye en la sobresaliente calificacin obtenida
en los Quality Assurance realizados por auditores internacionales quienes calificaron
el proyecto como una de las mejores implementaciones de la regin de los ltimos
aos.
Al implementarse los mdulos ya se haban logrado importantes beneficios de negocio
como:
Proyeccin de la reduccin de los gastos administrativos de la Corporacin en un
25%.
Menores niveles de stocks, al existir un mejor manejo de los inventarios de los
almacenes.
Transferencia de conocimientos efectiva y permitiendo una gestin automatizada
inmediatamente despus de la puesta en productivo.
Todo ello acompaado por la reduccin de gastos en sistemas y soluciones
momentneas a los problemas que suelen surgir cuando los procesos se dilatan en el
tiempo.
El mundo est sometido a constantes cambios que obligan a que empresas y
empresarios replanteen sus conceptos y esquemas de trabajo. Se ha hecho
imperativo una revisin del modelo de gestin de empresa, a fin de que los procesos
garanticen un producto acorde con las exigencias del mercado. Algunas empresas
peruanas, como Inca Kola, ya se adecuaron, con pautas como las indicadas, a un
nuevo modelo con xito abandonando prcticas equivocadas y controlistas. En
consecuencia, un factor de suma importancia para explicar su impactante xito.
La incorporacin de la nueva tecnologa
Parte del xito de la Inca Kola tambin se debe a su amplia cuota de mercado. La
base media en las cuentas de cada vendedor es de 180 clientes (Lizardi, 2001).
Entre los tipos de clientes a los que se visita podemos hallar a pequeos hombres de
negocios con un pequeo capital y con un reducido espacio disponible para mantener

el stock. A ellos se les venden pequeas cantidades pero a un ritmo frecuente. Cada
ruta se cubre a pie y empleando el transporte pblico, lo que permite la llegada a
reas remotas donde ningn otro distribuidor ira.
En una jornada de ocho horas, los representantes de venta son capaces de visitar de
15 a 20 clientes y estar entre 15 y 20 minutos en cada lugar, empleando papel, tinta y
el activo ms irrecuperable: el tiempo. Debido al problema del tiempo, la informacin
de mercado, crtica para cualquier compaa, no acostumbra a ser recolectada. Ello,
pues, puede constituirse como otro de los factores que explica el xito de Inca Kola
frente a sus competidores.
No obstante, siguiendo preocupados por la competitividad y el servicio, desde Inca
Kola se dieron cuenta de que, para alcanzar sus objetivos de venta, la compaa
necesitara modernizar el sistema de ventas que haba mantenido hasta el momento.
As, se decidi implementar un plan piloto que permitira encontrar la diferencia entre
el uso papel y el de los ordenadores porttiles para llenar los formularios de venta.
Los resultados fueron evidentes, y despus de que los representantes de ventas
hicieran varias pruebas, ellos optaron por el uso de computadoras porttiles a las que
fue incorporado un software especfico para la gerencia y control de las ventas. Al
principio, los usuarios se mostraron reacios a cambiar por un sistema de computacin
mvil. Sin embargo, tras conocer sus ventajas, los vendedores de la regin sur, por
ejemplo, afirman ahora nunca volvera a rellenar los pedidos con papel y pluma
Ahora, estos representantes acuden con sus computadoras a las que ha sido
incorporada la necesaria informacin para sus rutas. As mismo, con estas nuevas
herramientas, los representantes pueden entrar en la base de datos sobre los pedidos
y entrar rdenes. Los frutos han sido inmediatos: ahora los representantes son
capaces de visitar diariamente cerca de 50 clientes.
El programa incorporado a la computadora incluye muchas funciones tiles: establece
las ventas esperadas para la semana, informacin sobre la ltima compra realizada
por el cliente, una lista de precios y de productos, solicitudes as como peticiones para
cambios en los pedidos. Los usuarios pueden guardar los registros de las peticiones
de las tiendas, las razones por las que no se produjo la venta, el porcentaje de cuota
diaria por producto, informacin del mercado, nuevos clientes, un stock diario para
cada producto y ms. El sistema puede buscar por nombre y cdigo e incluso sugerir
las rutas para el da.
El software tambin permite entrar en las cuentas de cada cliente y comprobar las
transacciones que se hayan llevado a cabo. Los totales y subtotales tambin son
ofrecidos a travs de un balance de los registros.
A partir de que la informacin se transfiere desde las computadoras porttiles a los
PC, los programas de comunicacin de los mismos reciben la informacin y la insertan
directamente en el sistema de gerencia de la empresa.
Gracias a la implementacin de este sistema, la productividad del equipo de ventas ha
aumentado drsticamente. La cantidad de tiempo empleado en tomar una orden y
capturar los datos ha sido reducido y los errores en la entrada de datos han sido ya
eliminados.
El sistema, a su vez, ha permitido recolectar valiosa informacin sobre el cliente, la
cual ser empleada de cara a la investigacin de mercado as como en aquellos

procesos de toma de decisin. De este modo, la compaa pudo as determinar qu

segmentos del mercado estn comprando qu tipos de bebida y pudo dirigir los
esfuerzos de marketing de acuerdo a estos criterios.
La aplicacin instalacin inicial que emple 200 unidades un ao antes haba sido tan
exitosa que los funcionarios de Inca kola estn planeando incluir 200 unidades
adicionales este ao. La compaa requiere que todos sus distribuidores adapten los
mismo sistemas e implementen la tecnologa en el corto plazo.
4. La alianza
A pesar de estos esfuerzos y del liderazgo obtenido frente a rivales tan poderosos
como Coca Cola, Inca kola se dio cuenta que no podra soportar por mucho tiempo
una lucha tan desigual. As, pese a su resistencia en el mercado, la batalla por
contener a Coca-Cola afect a los beneficios de Lindley que, pese a una mejora en
sus ventas, perdi en los primeros 11 meses de 1998 la suma de 9,6 millones de
dlares, segn la bolsa de Lima; una situacin que, lgicamente, dificultaba el
crecimiento de la firma .
La conciencia de esta situacin provoc que, a finales de 1997, comenzara la
bsqueda de un socio extranjero que capitalizara la empresa para multiplicar la
reducida presencia exterior de la bebida . El inters de Lindley por conseguir un socio
para Inca Kola representaba un giro en su poltica empresarial, ya que nunca antes se
haba pensado en esa posibilidad. Lo cierto es que la globalizacin y las condiciones
que sta impone hacen cambiar rpidamente las orientaciones de los propietarios con
vista al futuro; en este aspecto, la Corporacin Lindley no fue una excepcin. Adems,
teniendo en cuenta el dinamismo en el mercado de las gaseosas y teniendo en cuenta
el potencial que ofrecan los mercados extranjeros, se consider que no desarrollarlos
supona perder una buena oportunidad para el desarrollo de la marca.
As pues, los candidatos para llevar a cabo tal propsito fueron Cerveceras Unidas
S.A, la mayor cervecera de Chile y el Grupo polar, lder absoluto del mercado
cervecero en Venezuela.
Esto encendi las luces de alerta en los cuarteles generales de Coca Cola en Atlanta.
Un embotellador eficiente, como los candidatos a comprar a Inca Kola, podra comprar
en paralelo con los Lindley a la casi quebrada embotelladora de Pepsi en Per y
colocar en posicin muy ventajosa a su archienemigo en el mercado peruano.
Ya durante el mes de Agosto de 1998, Inca Kola contrat a J.P Morgan, de Estados
Unidos, para contar con su ayuda a buscar un socio estratgico para aumentar su
presencia en el exterior. En ese momento, tena plantas embotelladoras en los
Estados Unidos exportando a pases como Ecuador, Chile y Bolivia.
En ese ao, las compaas Brama de Brasil, Cerveceras Unidas de Chile y Bavaria
de Colombia eran las tres empresas con ms opcin para asociarse con la
Corporacin Jos R. Lindley para materializar el inters de sacar el producto Inca Kola
con mayor fuerza fuera del Per.
No obstante el afn de Coca Cola por adquirir Inca Kola, no slo por el liderazgo de
esta sino por las posibilidades de renacimiento de Pepsi, provocaban que, en febrero
de 1999, la mitad de la empresa fuese adquirida por la omnipresente multinacional
que se comprometa con casi 200 millones de dlares para unirse a su principal rival

en Per, poniendo fin a la lucha entre el gigante estadounidense y la orgullosa bebida

nacional del pas andino.
La Compaa Coca Cola compr el 50% de la compaa como parte de un trato que
ampliara la fuerza de la compaa americana en el mercado latinoamericano. Con
esta estrategia se expandir la distribucin de Inca Kola en aquellas escasas zonas
del Per donde todava no ha llegado as como en el panorama internacional. En este
sentido, Coca Cola y la Corporacin Inca Kola anunciaron un partenariado
estratgico que dio a Coca Cola plenos derechos sobre la marca Inca Kola fuera de
Per as como un 20% de la embotelladora inca Kola en Lima, adems de un 50% de
Inca Kola en Per.
La voluntad de la multinacional norteamericana por hacerse con el xito del producto
quedan patentes en expresiones como las que afirman que Inca Kola es un tesoro
peruano en palabras de M. Douglas Ivester, presidente y Jefe Ejecutivo de CocaCola. Por su parte, Johnny Lindley, presidente de la Corporacin Inca Kola, acab
afirmando que Coca Cola era la mejor aliada de cara a poder expandir mejor nuestra
bebida de sabor nacional alrededor del mundo. Esta creencia se reforzaba con otras
expresiones como juntos vamos a fortalecer a Inca Kola en Per y ampliarla al
mercado internacional, realizadas por Timothy J. Haas, jefe de la divisin
latinoamericana de Coca-Cola. En este sentido, desde la propia sede de Coca-Cola en
Atlanta, se prometa una inversin sustancial y se deca que se esperaba que Inca
kola pudiera triunfar en el extranjero y expandirse an ms en su pas de origen.
A pesar de los posibles beneficios que esta decisin haya podido suponer, lo cierto es
que las opiniones y reacciones fueron dispares. Coca Cola, por su parte, ha llamado
a la compra como una alianza estratgica y no como una toma de posesin como
muchos ciudadanos lo han calificado. A pesar de las palabras, no ha pasado
desapercibido para muchos analistas el hecho de que Coca Cola ha deseado comprar
durante mucho tiempo la bebida que incita el patriotismo de muchos peruanos, por lo
que ms all del negocio puede esconderse una cuestin de orgullo. Un orgullo
maltrecho si tenemos en cuenta el predominio que ha ostentado Inca Kola y que esta
alianza es la primera que The Coca Cola Company se ha visto obligada a realizar en
toda Latinoamrica.
No han faltan, pero, otras interpretaciones. As, se ha llegado a decir que la fusin de
Coca Cola con la reconocida bebida peruana ha sido un evento que ha puesto de
manifiesto la confianza del empresariado internacional en aspectos clave de la
economa de Per y su compromiso de inversin en el pas ( IT users, 1999 ),
mientras que, desde otros sectores, se sigue opinando que ste es un claro ejemplo
de la lucha desigual entre una empresa local, que aspiraba a mantenerse como lder
absoluto, frente a una empresa global de grandes recursos.
Al margen de estas interpretaciones, la industria de bebidas gaseosas en Per creci
un 7% durante el 2001, impulsado por una importante expansin en las ventas en el
segundo semestre. A fines del 2001 las colas amarillas alcanzaron el 39% del
mercado, seguidas de las colas negras que captaron un 36%.
Estas cifras son un buen indicativo para demostrar que actualmente los planes de
expansin de Inca kola a otros pases, marchan por buen camino y actualmente se
encuentran haciendo pruebas en varios pases.
5. La resistencia contina

Cuando Inca Kola pas a manos de Coca-Cola se supuso que la guerra de las
gaseosas haba concluido. Coca-Cola ya haba ganado prcticamente la batalla contra
su archirrival internacional Pepsi Cola, pues en Per, el resultado de ese
enfrentamiento se hizo palpable por la difcil situacin en la que qued Cepsa, que era
la embotelladora oficial de Pepsi en el pas y que en la actualidad ha perdido esa
opcin, dedicndose al embotellamiento de marcas menores. Con la propiedad de
Inca kola y la cada de Pepsi, el terreno pareca haber quedado libre para Coca-Cola,
pero no fue as. Los aos de crisis de la economa peruana han sido determinantes
para que la variable precio adquiera gran importancia, sobre todo entre las personas
con menores recursos econmicos. As aparecieron en el mercado nombres como el
grupo Concordia con Triple Kola y Kola Real del grupo Aanos. As, entre diciembre de
1998 y mayo de 1999 esta ltima bebida alcanz un crecimiento asombroso en su
participacin de mercado, pasando de 7 a 17% en slo cinco meses.
La clave de tal xito se puede atribuir al hecho de que, desde su lanzamiento en Lima,
Kola Real se present a s misma como la gaseosa del precio justo, lo cual
indirectamente haca alusin a que las dems colas eran caras. En referencia a Inca
Kola, Kola Real, efectivamente, pudo reducir sus costes y con esto enfrentar al gigante
de las colas. Su xito se debera al trabajo desarrollado en puntos bien delimitados: su
condicin de local y el aprovechamiento de las personas que posean movilidad
propia. As mismo, el xito tambin se ha producido gracias al concepto de calidad
que maneja la empresa: satisfacer una necesidad en un momento oportuno, en el
lugar oportuno y al precio que el cliente pueda pagar.
Por su parte, el grupo concordia con Triple Kola se ha convertido en una amenaza que
en un slo un ao en Lima se hizo con 24,7% del mercado. Ahora tarea de ambos
grupos es la de consolidar sus marcas para no perder la gran oportunidad del
consumo alcanzado en Lima en una poca de recesin y as avanzar con la misma
base: cantidad a bajo precio.
Lo cierto es que, debido a la situacin econmica del pas, el precio s hace la
diferencia, tal y cmo ha sucedido en el mercado de las gaseosas. As, a principios del
2001, las bebidas ms econmicas ya tenan cerca del 20% del mercado en Lima, lo
que defienden frente a las campaas de bebidas tradicionales, que se ven obligadas a
bajar sus precios y a gastar ms en publicidad para vender, pero en desmedro de
ingresos e inversiones ( Info Negocio, 2000 ).
En tanto las bebidas econmicas, que en otros pases de mayor poder adquisitivo slo
cubren el 7% de mercado, no se presionan y publicitan en horarios econmicos y no
comparten lo ganado con evidentes mejores resultados. Segn analistas del mercado
de la competencia sta, en pases como Per, ha llevado a los precios de las
gaseosas a disminuir en promedio 40%.
As pues, en mercados como el peruano, las grandes marcas tendrn que aprender a
convivir con las baratas ya que Per tiene muchos consumidores de bajo estrato
social.
6. Alguna reflexin
El Per que ingresa al siglo XXI tras once aos de fujimorismo, es un pas colocado al
borde del abismo. La Repblica est empeada al extranjero. Durante el mandato de
Fujimori, se pagaron 10.000 millones de dlares de deuda externa, pero el Estado
adeuda los mismos 20.000 millones de dlares que deba en 1990, momento en que
el mandatario asuma el control del pas. A ello hay que sumar la antes inexistente

deuda privada a largo plazo por otros 3.920 millones de dlares adicionales. Cada ao
se dedica un 20% del Presupuesto Nacional a este pago: bsicamente entre 1.800
millones y 1.900 millones anuales durante ms de una dcada. Adems, se ha
vendido casi el 90% del patrimonio estatal por unos 9.300 millones de dlares para
cubrir gastos presupuestales y deuda, y de esos ingresos quedan slo 530 millones
(Diez Canseco, 2000).
Las principales empresas productivas y de servicios del pas han pasado a manos
extranjeras: casi toda la banca privada, toda la gran minera y el petrleo, el transporte
martimo de combustibles, la distribucin de electricidad de la capital, el sistema de
telefona o las principales redes de supermercados. Incluso gran parte de Inca Kola ya
pertenece a Coca Cola ( suceso que ha tambin ha pasado con otras empresas
emblemticas de Per como los helados DOnofrio que ahora pertenecen a Nestl ).
Adems de ello, durante la ltima dcada, la globalizacin de la industria y grandes
negocios multinacionales han creado una nueva dimensin para los pases de Centro
y Sur Amrica, la competencia o, lo que es lo mismo, la entrada de productos
procedentes del exterior. Hasta la entrada de los productos extranjeros la produccin
nacional peruana no tena mayor competencia. Pero con la apertura del mercado
hicieron su aparicin nuevos productos con cualidades que han despertado la
satisfaccin. En este sentido, se ha dado una moderna lucha entre las marcas
peruanas y las extranjeras que raramente se ha saldado con una victoria local. El caso
de las gaseosas es una de las ms evidentes excepciones.
En muchos casos y cmo sucede tambin en otros pases, el peruano puede tender a
pensar que lo importado es mejor. Pero no es as ( Izaga, 2001 ). Casos como el de la
Inca Kola demuestran que en el mercado nacional existen productos peruanos de
primera calidad y que, al mismo tiempo, pueden seguir expandindose en el exterior.
Sin embargo, tal y cmo hemos podido comprobar esto no es tarea fcil.
La crtica situacin por la que atraviesa el pas lo hace difcil. Adems, el xito de
productos como los de la Inca Kola, en el plano exterior, acaba desvanecindose
como resultado de la lucha con rivales de mayores recursos econmicos. Esto, sin
duda, es una clara advertencia hacia las ansias de expansin de iniciativas de menor
capacidad.
En este sentido, las estrategias de internacionalizacin, si bien pueden aportar
beneficios ( en el caso de la Inca Kola el producto ha empezado a expandirse
internacionalmente ) tambin deben ser conscientes de los obstculos a los que se
enfrentan ( en este caso el gigantesco muro que supone la presencia de Coca
Cola ). As pues, podemos decir que la globalizacin supone un abanico de
oportunidades en el mercado internacional y, a la vez, un riesgo en los mercados
internos. Debe estarse preparado no slo para aprovechar las ventajas del exterior
sino tambin para defender las conquistas realizadas en el interior. El caso de la Inca
Kola es una buena prueba de ello.
Referencias bibliogrficas
DIEZ CANSECO, J. Herencia fujimorista y opciones polticas. La Repblica. Lima. 26
de Noviembre. 2000.
INFO NEGOCIO. El turno de las pequeas: el precio s hace la diferencia en el
mercado de bebidas gaseosas. 4 de diciembre. 2000.

IT Users. editorial. Ao II, n 5. 1999.

IZAGA, M. Comprando lo nuestro las fbricas darn ms trabajo. Info Negocio. 3 de
diciembre, 2001.
LA TERCERA. CCU interesada en Inca Kola de Per. 15 de enero de 1998.
LA NACIN DIGITAL. Coca Cola se une a Inca Kola. 1 de marzo, 1999.
LIZARDI, S. s `Golden Kolagoes out to war. Frontline Solutions. Febrero. 2001.
OROZCO. E. Inca Kola quiere expanderse. El universal.com. 6 de enero. 1998.
RODRGUEZ, G. No hagamos marcas, hagamos el amor. 2000.